UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL INVESTG

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA


TEMA: Unidad #4 sistema de calidad total


ALUMNO: Johanna briones Alejandro


Curso : 5 B


MATERIA: CONTROL DE CALIDAD TOTAL 507



DOCENTE : ING. ROBERTO VALVERDE A.Ms.C









FILOSOFIA DE CALIDAD TOTAL Y PLANEACION ESTRATEGICA.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad delproducto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.







ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD. LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Organización de la calidad (estructura)
De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y sus empleados.
Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización, el enfoque proceso, la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación.
La estrategia determina la forma de la organización
Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés, es decir, una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente, la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994).
Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p.e. la producción del SMART en Hambach, Alsacia), por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales.
Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas, el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas, como podría ser internet, para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar.
Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio, los denominados productos Multi-line ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio, o sea, se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos Multi-line (Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio.

GESTIÓN INTEGRADA DE LOS PUNTOS DE ENLACE
Gestión integrada de los puntos de enlace
Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (interface management), es decir, una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (the next process is your customer) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).
Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania.
Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos.
Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998).


LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL

Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total
Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa, sus procesos, su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa.
James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997):
Planificación
Dirección
Organización
Personal
Control
Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos. Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear.
Planificación de la calidad (estrategia)
Organización de la calidad (estructura)
Calidad reside en el personal (rr.hh.)
Control continuo de calidad
Resumen de las Relaciones entre Calidad,
Productividad y Costos
Las relaciones entre calidad, productividad y costos pueden resumirse en las siguientes
posibilidades, que parecerían ser las más obvias:
a. A mayor calidad, mayor productividad y menores costos.
b. A mayor productividad, menores costos y menor calidad, si es que las estrategias para incrementar la productividad no consideran su impacto en la calidad.
c. A menor productividad, mayores costos y,muy probablemente, menor calidad.
d. Si, a pesar de existir baja productividad, se intenta elevar la calidad, es muy probable que los costos se incrementen notoriamente para compensar la baja productividad.
e. Aunque parezca redundante, es indispensable insistir en que los incrementos en la productividad conducirán, por definición, a la disminución de los costos, pero no siempre a los incrementos de la calidad.
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Los "Costos de la NO CALIDAD", se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.
El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos
adeudados oportunamente Los "Costos de la NO-CALIDAD" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesospara evitar los Costos de la No-Calidad ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad, porque en muchas empresas ha originado problemas. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos costos involucran, como deben ser tomados en cuenta, especialmente en aquellas empresas, pymes que no están muy acostumbrados a ellos.
Téngase presente, que los costos de calidad forman parte integral del costo de producción, estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de
Resultado de una organización, pero no se cuantifican por separado, lo que impide su adecuado control y análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales", no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. Referido a este tema, tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella, desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa.
La gerencia no debe descuidar lo que se señala, que hoy es conocido que para lograr calidad, no basta con cumplir con las normas establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción, distribución y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos, estos últimos seguirían existiendo. No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde, nos recuerda, que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.
El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente, aspectos que muchas empresas han descuidado.
Se indica, que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.
Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad
1. Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.
2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.
Base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:
Ingresos anuales de su organización
Cantidad de Clientes de su organización
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr; la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos, incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (Promociones y descuentos)
Definitivamente, el costo de la no calidad es la valoración errónea de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad.


MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD- CICLO PDCA
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
Identificación del problema y planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.
 Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.
 
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
 
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del plan.
 
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.



MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (MODELOS DE EXCELENCIA)
Definición:
Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa, Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad. Puede, por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un modelo de excelencia con un premio a la calidad.
 Hasta muy entrados los años noventa los Modelos de Excelencia se contemplaban como un referente utópico, orientado hacia los Premios de Excelencia, utilizables principalmente por grandes empresas y organizaciones con culturas empresariales avanzadas.
Las metodologías y herramientas de mejora de la gestión tenían su campo de aplicación pero había desconocimiento y desconexión entre su aplicación, utilización y posibles beneficios.
Como se mencionó anteriormente, en el mundo existen más de un centenar de organizaciones públicas y privadas encargadas de promover la Gestión de la Calidad, como también en los diferentes continentes existen Modelos de Gestión de la Calidad característicos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuación se realizará una descripción de los más importantes o más nombrados.


EL MODELO DEMING PRIZE
Definición del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.
Criterios de evaluación
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total.
En el año 2004, el modelo[1]contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de los alcances de este:
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno.
Desarrollo de los recursos humanos

Proceso de evaluación
El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos más importantes.
La presente evaluación pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (GCT).
Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras.
La existe una herramienta[2]para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos:
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
Consistencia: consistente a través de la organización.
Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.
Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuación:

Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT.
Beneficios de la aplicación del modelo.
La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:
Estabilización y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización han sido cuidadosamente planificadas e implementadas.
Mejora de la productividad /reducción de los costos.
Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.
Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas.
Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su personal.
Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio
Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad.
Realización de los sueños del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización.
GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo.
Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la empresa.
Unión del poder total de la organización y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.
Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.
EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.
Criterios de evaluación.
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.

Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestión
Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia.
La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:
Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.
Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.
La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.
Política y estrategia
Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen.
La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes subcriterios:
Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
Cómo se comunica la política y la estrategia.
Desarrollo de las personas
Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificación y mejora.
Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.
Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.
Atención y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:
Gestión de los recursos financieros.
Gestión de los recursos de información y conocimientos.
Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.
Clientes
Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.
Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.
Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes externos.
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.
Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones.
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.
Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la sociedad.
Resultados globales
Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma.
Proceso de evaluación
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirán los siguientes pasos o fases del periodo de evaluación:
Evaluación del Relatorio
En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarán los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de la FUNDIBEQ.
Visita de Evaluación
En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3 días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa.
Reunión del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta decisión inapelable.
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.
Beneficios de la aplicación del modelo.
Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.
Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica.
Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo siguiente:
Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío que los involucra a todos.
La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus fortalezas y debilidades.
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organización.
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
Definición del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda la organización.
Criterios de evaluación
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:
Liderazgo
En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.
Planeamiento Estratégico
Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso.
Orientación hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño organizacional.
Orientación hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
Gestión de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.
Resultados
Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios[3]

Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoración de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientación hacia el futuro
Gestión para la innovación
Gestión basada en hechos
Responsabilidad social
Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.
Proceso de evaluación
Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes[4]

Beneficios de la aplicación del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización.
Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora.
EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.
Definición del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el año 1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se podrían obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los procesos, recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían en la incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas modificaciones en alguno de sus criterios[5]
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
Autoevaluación de la organización.
Autoevaluación realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
Criterios de evaluación
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos.
A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios:

Liderazgo
Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.
Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad.
Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización.
Política y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y estrategias de la empresa y como estás se convierten en planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.
Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave.
Personas
Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención de optimizar los beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.
Alianzas y recursos
En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.
Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepción.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados.
Subcriterio 7a: Medidas de percepción.
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y además como la sociedad la evalúa.
Subcriterio 8a: Medidas de percepción.
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
Resultados clave
En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.
Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.
Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.
Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al siguiente detalle:
Orientación hacia los resultados.
Orientación al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestión pro procesos y hechos.
Desarrollo e implicación de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social corporativa.
Proceso de evaluación
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluación deben utilizar la herramienta básica REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los evaluadores buscarán evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la organización.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y revisión.
Beneficios de la aplicación del modelo.
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la adopción del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo también pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así como una medición periódica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización.
Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus responsabilidades.
La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización.
Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación en la que se muestran todas sus buenas prácticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a través de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.



CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE LA CALIDAD
La Gestión de la Calidad Total puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios específicos por parte de la dirección. Los restantes principios tienen un carácter más genérico, ya que no pertenecen específicamente a la gestión de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la coherencia en la aplicación de un sistema de Gestión de la Calidad Total.
 Algunas de las tendencias que caracterizarán la Gestión de la Calidad del siglo XXI, son las siguientes:1) Expansión a todas las industrias y funciones empresariales; 2) Mejora de la calidad a un ritmo revolucionario; 3) Formación para todos los miembros de la empresa; 4) Equipos de trabajo autodirigidos; 5) Sistemas de información; 6) Gestión y reingeniería de procesos; 7) Enfoque en el cliente, y 8) Benchmarking y Autoevaluación 
Son conceptos también importantes para la dirección estratégica de cualquier empresa y para su diseño organizativo, y por tanto su tratamiento, análisis y aplicación, excede el ámbito específico de la Gestión de la Calidad Total.
PRINCIPIOS ESPECÍFICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1. Atención a la satisfacción del cliente. El énfasis principal se pone en la performance o resultados que el producto o servicio obtiene en el mercado, o, dicho de otro modo, el énfasis se pone en la satisfacción del cliente o la adaptación a sus deseos y necesidades.
En efecto, los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y beneficios, dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente. Por ello, el primer objetivo de la Gestión de la Calidad Total es la satisfacción del cliente, y la estimación del grado de satisfacción que éste obtiene es una medida de la calidad alcanzada por la empresa. La consecución de la satisfacción del cliente se debe, sin duda, al propósito deliberado de conseguir este objetivo por parte de la dirección. Es decir, se debe a que conseguir satisfacer al cliente es algo prioritario, cuya importancia tratará de mostrar la dirección a través de su liderazgo, poniendo los medios organizativos y materiales necesarios para que el objetivo pueda ser alcanzado. La prioridad estratégica orientada a la satisfacción del cliente centra, por ejemplo, el planteamiento de Petrick y Furr (1997), quienes han caracterizado las visiones empresariales en cuanto a su alcance, distinguiendo los siguientes cinco grupos:
Cuadro 8. Visión y alcance de la calidad.

Tipos de visiones empresariales
Alcance de la visión empresarial
1. Inversor
La corporación debe maximizar el interés de los gestores
2. Prerrogativa administrativa
La corporación debe maximizar el interés de los gestores
 
3. Tomador de riesgos restringidos
La corporación debe maximizar el interés de una estrecha franja de tomadores de riesgos tales como los empleados, proveedores o inversores
4. Tomador de riesgos no restringido
La corporación debe maximizar el interés de todos los tomadores de riesgos
 
5. Tomador de riesgos priorizado no restringido
La corporación debe maximizar el interés de todos los tomadores de riesgos, pero debe priorizar el interés de alguno de ellos, como clientes, empleados, proveedores, inversores, comunidades, sociedad y entorno natural
Fuente: Petrick y Furr (1997).
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad. Es indispensable, en este enfoque, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la implementación del sistema de calidad50. Ello es una condición necesaria para que la dirección pueda liderar la implementación del sistema de Gestión de la Calidad Total y el proceso de cambio organizativo que implica. No es suficiente que los directivos reciban entrenamiento específico en el área de calidad, es necesario que se transformen en verdaderos impulsores y líderes de 360°51. Si el compromiso y el liderazgo del director general y sus colaboradores es insuficiente, los cambios organizativos que debe producir la implementación del sistema de calidad no tendrán el impacto suficiente52, y las prioridades que deben orientar a la organización no serán suficientemente difundidas ni percibidas por sus miembros.
El líder preocupado por la calidad posee características propias y que definen una especial sensibilidad hacia dos aspectos claves de la gestión de la calidad. Uno es el compromiso con la satisfacción de los trabajadores como elemento fundamental de todos los procesos que se desarrollan en la organización, y otro es la preocupación por la satisfacción de los clientes como fuente fundamental de la información para perfeccionar los procesos. Las características concretas que definen un liderazgo de la calidad total son las siguientes: 
1) posee autoridad de prestigio y funciona siempre integrado en un equipo de trabajo; 
2) comparte y delega sus responsabilidades de gestión estratégica con todos sus colaboradores (líder de 360°); 
3) interviene con absoluta competencia en todos los aspectos que afectan a la calidad a lo largo de los procesos de producción; 
4) es especialmente sensible a los procesos de comunicación dentro de la organización en sus tres direcciones: ascendente, de los colaboradores a líder con absoluta libertad; descendente, del líder a los colaboradores, y lateral de los colaboradores entre sí, y 
5) facilita recursos de tiempo y medios humanos para que los trabajadores intervengan en los procesos de calidad.
PRINCIPIOS GENÉRICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa. La Gestión de la Calidad Total es un enfoque global de dirección, no sólo en el sentido de integrar a todas las áreas de la empresa en la aplicación de los requerimientos técnicos, y en las formas de dirección de personal que favorecen la obtención de la calidad total, sino que también es un enfoque global en la medida en que implica una filosofía de dirección que cambia actitudes y formas de realizar actividades en los miembros de la organización, estableciendo un marco de cultura común, al mismo tiempo que integra a todos los programas de la empresa, y a éstos con los objetivos de la dirección, dentro del marco de la dirección estratégica de la empresa63. En el enfoque de la Gestión de la Calidad Total es necesaria la formulación clara de una estrategia global y a largo plazo, en la que, como se mencionó, se planteen objetivos que permitan satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés que se relacionan con la empresa. Esta estrategia, además, será fruto de la interpretación del entorno y de la visión que la empresa tiene de sí misma, y permitirá establecer el conjunto de objetivos a corto y largo plazo, así como el propósito estratégico de la empresa.
2. Objetivos y propósito estratégico de la empresa. Los principios específicos de la
Gestión de la Calidad Total anteriormente expuestos, tienen una importante relación con los objetivos y el propósito estratégico de la empresa. No es posible el liderazgo y compromiso de la dirección si ésta no ha decidido qué es lo esencial para la empresa, qué debe conseguirse de forma prioritaria, o en qué debe concentrar la organización sus recursos y las energías de las personas. Por otro lado sin propósito, objetivos y metas que orienten su actividad, no hay compromiso posible de los miembros de la organización. Del mismo modo, la existencia de un claro propósito estratégico ayuda a concretar formas de cooperación, formación de equipos y el modo en que se llevará a cabo la administración basada en hechos.
3. Visión compartida de los miembros de la organización. La visión que tiene la organización sobre sí misma, en las etapas iniciales de la empresa, es algo fundamental y básico, relacionado con las propias señas de identidad e indispensable para interpretar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa.
4. Clima organizacional. Los aspectos que tienen más influencia sobre el clima organizativo son el liderazgo de la dirección, la visión compartida, y el propósito estratégico, ya que establecen intenciones y propósitos visibles para toda la organización, que facilitan el compromiso y la cooperación de los miembros de la organización. También influye sobre el clima organizativo la administración basada en hechos, que implica ordenar incentivos desde las formas de evaluación y control, y la asignación de los medios necesarios, sin la cual no puede darse la implicación y el compromiso. Si agregamos a esto la compensación adecuada a los miembros de la organización, según contribución a la misma, reunimos todas las condiciones necesarias para formar el clima organizativo requerido por la Gestión de la Calidad Total.
5.Aprendizaje org
La aplicación en el marco de la Gestión de la Calidad Total del principio de mejora continua lleva implícita la exigencia de formar a empleados y directivos en las herramientas y técnicas de mejora y también facilitar, a través de la formación, la información y las capacidades necesarias para aplicar los nuevos valores y principios de la calidad que se pretenden difundir.
6. Adecuadas compensaciones a los stakeholders. Como se mencionó anteriormente, la estrategia de cualquier empresa debe contemplar entre sus objetivos el de satisfacer a sus accionistas, directivos, trabajadores, y a otras organizaciones cooperadoras o partes de la sociedad relacionadas con la empresa. En lo que se refiere a los miembros de la organización, la necesidad de una compensación justa a sus contribuciones fue subrayada por los autores clásicos (principios X y XI de Fayol) y por Simón (1977) en su concepto de equilibrio organizativo. Esta cuestión es especialmente importante para la Gestión de la Calidad Total si debe alcanzarse el compromiso y la participación de los miembros de la organización, y el clima que permita la cooperación y la mejora continua.
7. Asignación de los medios necesarios. La asignación de los medios necesarios para alcanzar los objetivos definidos en cualquier unidad o área de la organización, es un principio de racionalidad general en el diseño y en la dirección de cualquier organización, que cobra particular importancia en el caso de un sistema de Gestión de la
Calidad Total. Dicha gestión, además de generar la forma de dirección, las ideas y el clima organizativo, que faciliten el compromiso de los empleados y la mejora continua, debe también concretar en la práctica formas eficientes y eficaces de realizar las diferentes actividades, para lo cual la asignación de los medios necesarios es una cuestión indispensable. A mayores recursos, sin la asignación o con una asignación deficiente, quedará anulado o muy perjudicado todo el sistema de Gestión de la Calidad Total, al no cumplirse condiciones indispensables para la implicación y el compromiso de los diferentes miembros de la organización.
8. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa. Éste es un principio que tiene carácter genérico, ya que el diseño de la organización que conduce a niveles aceptables de eficiencia y eficacia, es necesario para cualquier empresa, sea cual sea su enfoque de dirección. La eficacia del diseño señala el grado en el que éste ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos; la eficiencia está relacionada con la racionalidad en la utilización de recursos y con el ahorro de costos. En la Gestión de la Calidad Total son importantes tanto la eficacia como la eficiencia del diseño. En lo que se refiere a la eficacia, es fundamental el cumplimiento de los objetivos adaptados a la satisfacción del cliente.
BIBLIOGRAFIA

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#ixzz3LFjWgXiS
Gestiopolis.com
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/costos-de-la-no-calidad.htm
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos98/modelos-excelencia-premios-calidad/modelos-excelencia-premios-calidad.shtml#modelosdea#ixzz3LGaC9NJa
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos98/modelos-excelencia-premios-calidad/modelos-excelencia-premios-calidad.shtml#modelosdea#ixzz3LGVa3Qyg