UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA COORDINACIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN VICERRECTORÍA CAMPUS TIJUANA DEPARTAMENTO DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Protocolo de Investigación Para ser Admitido en el Doctorado en Ciencias Administración Programa 2017-2019
TEMA: VALOR AGREGADO MA Oscar Arturo Chacón Arnold Cel. (664) 154-6794
Correo:
[email protected]
21 de noviembre de 2016
Página 1 de 10
VALOR AGREGADO 1. RESUMEN El valor agregado en un término ampliamente empleado en los negocios, pero pocas veces comprendido en la dimensión en la cual fue conceptualizado. Veamos primero que significa la palabra “Valor”. La palabra proviene del latín “valere”, que significa “ser fuerte”, de ahí que se derivan muchas palabras como por ejemplo “valedero – que debe valer, o ser estimado generalmente”. Por otro lado la real academia española enlista alrededor de 13 diferentes significados según hacia donde se aplique, y desde el punto de vista filosófico se dice que es la “cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables”, así como también una serie de derivaciones del mismo como el valor agregado o añadido el cual es objeto de estudio en este documento. Además cabe señalar que este concepto se utiliza en filosofía para describir las características morales en los seres humanos, tales como la humildad, la piedad y el respeto entre otros. Este término aplica por igual a todo tipo de empresa, ya sea de transformación o de servicio, empresa pública o privada, o de beneficencia. El termino valor aplica en todas ellas simple y sencillamente porque para operar requieren de recursos económicos para poder procurar materiales directos e indirectos, maquinaria, equipo, herramientas, edificio instalaciones, mano de obra directa e indirecta, y metodología o patentes. El valor al que hago referencia tiene varias connotaciones o enfoques. Si hablamos de valor en la empresa orientado al cliente, y desde su punto de vistas es todo aquello que esté dispuesto a pagar; desde el punto de vista del proceso, todo aquello que genere velocidad, es decir evite o elimine el desperdicio; y desde el punto de vista de la cadena de suministro es todo aquello que requiero en tiempo, cantidad y configuración de los mismos para que los dos primeros enunciados se cumplan.
2. PLANTEAMIENTO y JUSTFICACION Este protocolo de investigación puede aplicarse a cualquiera de las dos líneas de generación y/o aplicación del conocimiento 1. Gestión de la empresa 2. Productividad y competitividad Todas las empresas buscan competitividad en el mercado que cada día se globaliza más, y para eso buscan modelos y herramientas que les permita permanecer y crecer en el nicho de mercado en el cual venden, así como mejorar su utilidad operativa. Por varias décadas las empresas han echado mano de todo tipo de modelo de negocios en especial aquellos que les permita mantener utilidades razonables de acuerdo al tipo de producto o servicio. Uno de las técnicas que plantaremos en este trabajo es la técnica del análisis de valor agregado.
Página 2 de 10
El “VALOR AGREGADO” es una herramienta poco utilizada y poco conocida en los negocios, sin embargo, es un indicador poderoso y ampliamente utilizado y estudiado en la Manufactura Esbelta. La misma ha derivado en que solo este término aplica a la manufactura y alejado completamente en la cadena de valor de los productos y servicios. El análisis de valor agregado nos dice o nos muestra, cuanto desperdicio esta incrustado en toda la cadena de valor en función del tiempo. Como cadena podemos definir desde-hasta según la etapa de la cadena que requerimos avaluar del producto o servicio tal y como se muestra en la tabla #1. Desde Idea Investigación y Desarrollo Orden del Cliente Orden del Cliente Orden de Manufactura
Hasta Desarrollo de la Marca / Mercado Lanzamiento del Producto Pago del Producto o Servicio Surtido de la Orden o Servicio otorgado Producto colocado en Inventario de Producto Terminado Tabla #1
Figura #1 En la figura #1 se muestra el contenido de valor agregado en cada una de las etapas de los productos o servicios en toda la cadena. A su vez muestra donde se encuentra el mayor contenido de valor de los productos y/o servicios. Aquí se requiere comprender qué tipo de mercado y/o producto requiero analizar, ya que estos determinan la velocidad de respuesta requerida.
Página 3 de 10
La velocidad de respuesta está en función del producto, este puede ser un producto que debe de estar disponible todo el tiempo en punto de venta tales los dulces, lácteos y comestibles entre otros, medicamentos o suministros de hospitales, hasta productos configurables o a la medida que normalmente el tiempo de entrega estará en función de lo que en ese momento ofrezca el mercado. Ejemplo, un traje conjunto pantalón y saco. Si quiero uno a la medida exacta tengo que ir con un sastre y esperar algunos días o semanas a que me lo fabrique a hechura. Pero si no deseo esperar, pues voy a la tienda donde ya están disponibles y busco uno que más se me acomode a mis dimensiones corporales. El planteamiento está en el análisis del valor agregado, en donde podemos determinar a grandes rasgos dos elementos importantes en los negocios: 1. Velocidad de respuesta 2. Actividades que agregan y que no agregan valor La primera nos permite competir de manera diferenciada con las necesidades y deseos de los clientes y mercados. Entre más rápido sea mi proceso, más rápido llego al mercado, más rápido me adapto a las condiciones cambiantes, menos inventario y menor ciclo de caja entre otros. La segunda, me permite identificar y eliminar aquellos procesos que no necesito en mi operación, información para toma de decisiones, burocracia, esperas, demoras, actividades repetitivas, etc. Actividades que a la par determinan la pobre calidad de nuestro proceso de negocio. El enfoque está basado en análisis el contenido de valor agregado del negocio, con el cual podremos determinar básicamente 2 grandes áreas de oportunidad en los negocios. 1. Tiempo de respuesta 2. Oportunidades de mejora La primera me permite desarrollar un proceso de mayor velocidad para competir con un producto y/o servicio diferenciado La segunda me permite desarrollar un proceso de menor desperdicio, para competir con costo en el mercado. En mi experiencia práctica en la industria de Manufactura y de Servicios, entre mayor contenido de Valor Agregado se genera (sumatoria de todas las actividades), más rentable es la empresa y mayor competitividad tiene, el objeto del estudio pretende demostrar que hay una relación y el impacto que tendría en conforme se acerca más hacia las compañías líderes en este rubro. El presente estudio estaría enfocado a empresas de manufactura principalmente, aplicadas al tipo de “Traje a la Medida” o “Sketch to Scale” o algunas veces llamado “Turnkey” de productos emulando los modelos de negocios de Flex, Foxconn y Totoya hasta la manufactura de bien puesto a la salida de este, incluyendo toda la cadena de suministro.
Página 4 de 10
3. MARCO TEORICO Según Edward W. Deming, un famoso gurú de la calidad y de la administración de empresas, todo lo que hacemos en nuestra vida diaria, en los negocios, en la escuela etc., puede ser descrito como un proceso, y como tal podemos medirlo y mejorarlo. El Proceso se describe en la figura #2 en donde el mismo en su modo más simple podemos reducirlo como se muestra y describir los elementos que lo componen. Cientos o Miles o millones de estos microprocesos constituyen o forman un producto según la complejidad del mismo y encadenados nos dan como resultado un bien o servicio.
Figura #2 Por otro lado tiempo y espacio son infinitos, pero para el hombre y para sus negocios esta extremadamente limitado. Según los estudios de varios famosos autores antiguos y modernos, como Taiichi Ohno, Joseph Juran, Edward Deming, Phil Crosby, Benjamín Niebel, Henry Ford Eiji Toyoda, por mencionar solo algunos, ya que la lista es bastante larga y algunos de los más modernos como James Womack, Daniel T. Jones, Mike Rother, Yasuhiro Monden, se han enfocado en estudiar el proceso para hacer más rentable los negocios, simple y sencillamente analizando la cadena de valor en función del tiempo. A este tiempo que estamos mencionando lo llamaremos por su nombre, TIEMPO DE CICLO, el cual nos indica la velocidad de ejecución de cada uno de los elementos espacios mencionados en la tabla #1. Según todos los autores y gurús mencionados anteriormente e tiempo de ciclo este en función de entender varios elementos claves en la administración de los procesos y sus elementos los cuales a continuación enlisto: 1. Entendimiento puntual del mercado. Es decir donde está en la actualidad y hacia dónde va relación a las tendencias, cambios en el mercado, y nuevos descubrimientos y tecnologías.
Página 5 de 10
2. Estandarización de los procesos, de tal forma que los mismos sin importar quien lo haga el resultado sea el mismo con la misma calidad de conformancia. Mínimo de operaciones e información puntual en tiempo real. 3. Desarrollo del recurso humano, es decir prepararlo y adaptarlo a que los dos primeros sean una realidad.
4. OBJETIVOS Estudiar y determinar en detalle en las condiciones actuales el contenido de valor agregado de las empresas, en sus productos y/o servicios desmenuzando cada uno de sus procesos. Como comparar una empresa con otra. Según Toyota el porcentaje de valor agregado de su empresa desde el diseño hasta la entrega del producto es un 2% medido en relación a las actividades que agregan valor entre la suma de todas las actividades que conforman su producto. Sin embargo el porcentaje de valor agregado solo en la fabricación de los vehículos anda alrededor del 40%. Tradicionalmente la empresas solo analizan las operaciones de valor agregado y raras veces tocan o analizan las que no agregan valor. En la figura #3 de manera gráfica y general se explica el contendido de valor agregado de las empresas, sin embargo las metodologías de análisis administrativas y de procesos actualmente solo se enfocan en la parte que agrega valor y poco se enfocan en estudiar la parte que no agrega valor. Como consecuencia las mejoras obtenidas en los negocios son muy pobres y el objetivo general de la reducción del tiempo de ciclo total y de eliminar desperdicios es prácticamente pobre. Si solo nos dedicáramos a estudiar el contenido de valor no agregado en los negocios, tres fenómenos ocurrirían, menos desperdicio, mejor calidad y mayor velocidad. Como consecuencia el negocio sería más rentable y competitiva con elementos más sólidos en la diferenciación y con menores costos
Figura #3 Página 6 de 10
Figura #4 Algunas de las ventajas que han observado las empresas que han de alguna manera utilizado la metodología que evalúa los beneficios del análisis y las prácticas de mejora al menos a nivel proceso han experimentado las siguientes como se muestran en la figura #4. En términos generales se busca analizar el proceso completo desde el punto de vista de valor mostrado en la figura #1, y que replique en toda la cadena de valor como se muestra en la figura #5 en la que la reducción del tiempo de ciclo total se vea reflejada como se muestra, dando inicio por la célula más pequeña, proceso y procesos (SIPOC), y luego negocio para extenderse a toda la cadena de valor.
Figura #5
Página 7 de 10
5. METODOLOGIA El análisis del valor a utilizar es la metodología “Lean-Sigma”. Esta, metodología contiene o echa mano de una serie de herramientas relacionadas con el análisis de los procesos y sus elementos. Las herramientas están divididas básicamente en 6 áreas: 1. Herramientas de Análisis de Valor 2. Herramientas de Análisis de Demanda del Producto (Heijunka) 3. Herramientas de Estandarización 4. Herramientas de Autonomatización (Jidoka) 5. Herramientas de Reducción de la Variación 6. Herramientas de Mejora Continua A su vez y de manera sintetizada, mencionamos los 5 principios de “Lean” propuestos por James Womack orientados a la mejora de los negocios y son: 1. Identificar Valor 2. Describir el Flujo de Valor 3. Crear Valor 4. Trabajar a Demanda (sistema de Jalón) 5. Buscar la Perfección Esta metodología según James Womack y Yasuhiro Monden para mencionar los principales tiene como objetivo hacer que las empresas reduzcan costos y la velocidad desde la concepción de la idea hasta el desarrollo de la marca, incrementar la razón Ventas/Capital y mejorar la productividad en toda la cadena de valor. Edward Deming, quien fue uno de los primeros en aplicar estos conceptos, tuvo que enfocarlos a la manufactura, ya que ahí fue donde más fácil era aplicarlo y entender el beneficio, sin embargo cuando pretendió elevarlo a nivel negocio se enfrentó con la ignorancia de la clase que maneja el dinero, menospreciando una valiosa herramienta que sigue siendo considerada como aplicación exclusiva para manufactura y objeto de estudio para ingenieros y fuera del alcance de los administradores.
6. RESULTADOS ESPERADOS Por último, el análisis de valor nos obliga a revisar los negocios desde un punto de vista más científico que administrativo. El común denominador de todos los negocios es el recurso monetario o dinero. El dinero se mide en función del tiempo o su valor a través del tiempo. El análisis de valor nos permite evaluar este recurso en función del tiempo. Hay poca información acerca de estudios de empresas desde el punto de vista del valor agregado. Este estudio pretende encontrar una metodología más adhoc, simplificada y menos científica para que sea de fácil uso y aplicación en los negocios, ya sea con fines lucrativos y no lucrativos o de beneficencia. Y a la vez hacer un “benchmarking” entre empresas similares y entender el valor agregado.
Página 8 de 10
Figura #6 Desde el punto de vista de desarrollo económico, la riqueza se generar a partir de las capacidades de las entidades para promover y mantener la prosperidad y bienestar económico y social de sus elementos. El bienestar debe de tocar a todos los elementos de la cadena de valor tal y como lo muestra la figura #6 En pocas palabras el estudio busca entender si hay una relación directa y que impacto existe en la empresa para cumplir sus objetivos simple y sencillamente incrementando el porcentaje o contenido de valor agregado. Por ultimo este protocolo de investigación puede ser aplicado a cualquiera de las dos áreas que en el punto #2 (planteamiento y ejecución) de este documento se mencionan: 1. Gestión de la Empresa 2. Productividad y Competitividad El primero porque se requiere un sistema de medición y monitoreo estandarizado, así como un proceso de “benchmarking con otros negocios para entender los niveles de competitividad. El segundo porque las herramientas y la metodología mencionadas aquí en este documento están orientadas precisamente a la mejora de ambas. Por lo tanto es aplicable a cualquiera de las dos del conocimiento.
Página 9 de 10
7. Bibliografía (los autores más relevantes) Título
Autor
Editorial
Año
1
Toyota Production System
Yasuhiro Monden
CRC Press IEE Fourth Edition
2015
2
Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together The New Economics: For Industry, Government, Education Quality, productivity, and competitive position Juran on Leadership For Quality
James P. Womack, Daniel T. Jones
Simon & Schuster
2003
James P. Womack, Daniel T. Jones
Simon & Schuster Ltd
2007
W.E. Deming
MIT Press
2000
W.E. Deming
MIT, Press
1982
Joseph M. Juran
Free Press
Philip B. Crosby
McGraw-Hill
1989 (2003) 1979
Taiichi Ohno
McGraw-Hill
2012
3
4 5 6 7 8
Quality is Free: The Art of Making Quality Certain Taiichi Ohnos Workplace Management
Página 10 de 10
