VI INVESTIGACIÓN EN TEMÁTICAS DE GÉNERO. AULA DE DEBATE DE JÓVENES INVESTIGADOR@S 2015
Leyre Carcas Moreno Ana I. Calcerrada Torrente (Eds.)
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE ESTUDIOS DE LA MUJER
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID
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ÍNDICE Presentación. Leyre Carcas Moreno . ....................................................................................... 5 1. ¿Una apuesta por el talento de las mujeres? La responsabilidad moral del/la headhunter dentro de los sistemas de selección de las empresas. Maria Medina-Vicent . .............................................................................................................. 9
2. Reflexiones sobre una política del cuerpo a partir del feminicidio mexicano. Magdalena Lasheras Araújo, Andrea Vega Povedano...........................27 3. Análisis crítico de la película La isla mínima. Almudena Escribá Maroto ........45 4. Subjetividades riot grrrl en la era Youtube: Dirty Girls de Michael Lucid. Lucía Valls ...................................................................................................................................63 5. Las amazonas de Dios: Mujer, mística y espiritualidad en Oriente y Occidente (SS. XVI-XVIII). Borja W. González Fernández . .......................................79
6. La escritura femenina medieval y la diferencia sexual como categoría de análisis. Helena Casas Perpinyà ................................................................................ 101 7. Desde el vientre a la tumba: La feminidad grotesca en la poesía de Sylvia Plath. Vanesa Menéndez Cuesta ................................................................... 121 8. Acercamiento al transfeminismo desde la teoría queer. Diego Mendoza Albalat ....................................................................................................................................... 129 9. De la legislación a la identidad: Los debates en torno a la sexualidad en las Jornadas de Liberación de la Mujer: Madrid, Barcelona, Granada (1975-1979). Claudia Jareño Gila .................................................................................. 155 10. Las reglas de distribución de los secretos en la pareja heterosexual desde una perspectiva de género. Victoria Cubedo Pinazo .............................. 173
¿UNA APUESTA POR EL TALENTO DE LAS MUJERES? LA RESPONSABILIDAD MORAL DEL/LA HEADHUNTER DENTRO DE LOS SISTEMAS DE SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS1 A BET FOR WOMEN’S TALENT? THE HEADHUNTERS’ MORAL RESPONSIBILITY IN THE COMPANY’S SELECTION SYSTEMS MARIA MEDINA-VICENT Universitat Jaume I de Castelló
RESUMEN La escasa presencia de mujeres en puestos de dirección es una realidad generalizada que dificulta su acceso a los Consejos de Administración de las empresas, generando un círculo vicioso en el que el estereotipo de director, ejecutivo o líder permanece masculino. El sistema de selección de los cargos de alto nivel ejecutivo, donde la figura del/la headhunter juega un papel vital, es muy importante a la hora de perpetuar o transformar dicha situación. Cuando las grandes empresas precisan de un perfil profesional específico, esta figura es responsable de buscar a la persona que mejor se adapte a dicho perfil. Por tanto, los/as headhunters tienen en sus manos la posibilidad de no excluir las candidaturas de mujeres que respondan al perfil buscado, hecho que conlleva una gran responsabilidad moral. Por esta misma razón, nos preguntamos acerca de su papel a la hora de facilitar o dificultar el acceso de mujeres a puestos de alta dirección. Y es que los sistemas de selección están contaminados por los estereotipos de género que denigran las capacidades y currículums de las candidatas, hecho que torna patente la notable importancia de los/as headhunters como facilitadores de la presencia de mujeres en la empresa. Así, éste es un tema que se debe tratar desde la perspectiva de género, ya que condiciona la vida laboral de las profesionales en los cargos de alta responsabilidad empresarial. Palabras clave: Headhunter, Sistema de cooptación, Género, Prejuicio ideológico, Performatividad.
1. Este estudio se inserta en el Proyecto de Investigación de I+D+I “Polí�tica, Empresa y Educación desde la Neuroética Aplicada” FI2013-47136-C2-2-P, financiado por el Ministerio de Economí�a y Competitividad.
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ABSTRACT
¿Una apuesta por el talento de las mujeres? La responsabilidad moral del/la headhunter dentro de los sistemas de selección…
The lack of women in leadership positions is a widespread reality. This fact hinders their access to the Management Board, creating a vicious circle in which the leader stereotype remains in a male bias. The selection system of top management positions, where the headhunter plays a vital role, is important in order to perpetuate or transform this situation. When large companies require specific professional profiles, the headhunter is responsible of finding the person who best fits this profile. Therefore, headhunters have in their hands the possibility to not exclude women candidates who respond to the demanded profile. This fact gives them a great moral responsibility. For this reason, we wonder about their role in facilitating or hindering the women’s access to top management positions, since the selection systems are contaminated by gender stereotypes that denigrate women’s skills. It makes clear the crucial importance of headhunters as facilitators of women’s presence in companies. Thus, we consider the necessity of this issue being addressed from a gender perspective, because it affects the working lives of professional women in leadership positions. Keywords: Headhunter, Cooption system, Gender, Ideological Prejudice, Performativity.
1. LA ALTA DIRECCIÓN EMPRESARIAL: UN ESPACIO PANTANOSO PARA LAS PROFESIONALES
El marco general que otorga sentido a nuestra comunicación es la cuestión del liderazgo de las mujeres en el ámbito empresarial, o dicho de otra manera, su acceso y presencia a los cargos de alta dirección de las empresas. En el presente artículo de investigación nos centraremos sobre todo en los cargos referidos al top management, ya que son los puestos de mayor responsabilidad en la toma de decisiones corporativas. Al mismo tiempo, se trata de los cargos profesionales para los que los/as headhunters suelen buscar candidatos/as. Partimos pues del reconocimiento de la actual subrepresentación de las mujeres en los cargos de dirección y los consejos de administración de las empresas europeas y españolas (Informa D&B, 2014); (Add-Talentia, 2010). Así, las trabas que encuentran las mujeres para ascender en las organizaciones empresariales han sido objeto de estudio de amplias investigaciones, llegando a la conclusión general de que los obstáculos tanto simbólicos como materiales son mucho más pesados y evidentes para las mujeres que para los hombres (Ryan y Haslam, 2005). Esta realidad se debe en gran medida a que el estereotipo femenino asociado a las profesionales les presupone ciertas capacidades asocia-
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das a las tareas del hogar (cuidado, debilidad, docilidad, intuición, empatía, etc.), rasgos minusvalorados en el ámbito público. Sobre todo en el empresarial, donde priman otros valores de mercado como la agresividad, la eficacia o la proactividad, normalmente asociados al estereotipo de género masculino. No es de extrañar, pues, que en estos espacios de poder empresarial los hombres sean mayor número, ya que representan “mejor” aquello que se asocia a la dirección de grupos humanos, así como la posición de toma de decisiones, aunque esto sea solamente un prejuicio difícil de modificar y no una realidad dada por el hecho de pertenecer a un género u otro.
El afamado concepto glass ceiling o techo de cristal (Segerman-Peck, 1991) intenta visibilizar esta situación a través de una alusión metafórica a las barreras invisibles y simbólicas que impiden el ascenso de las mujeres profesionales a cargos de dirección. Pero hoy en día no basta con señalar solamente la existencia de dichos obstáculos, se vuelve necesario subrayar la gran complejidad que los caracteriza. Es decir, las barreras no existen solamente en lo que a la alta dirección se refiere, sino que las mujeres profesionales encuentran obstáculos a lo largo de toda su carrera profesional, en cada espacio de actividad. Con el objeto de identificar esta realidad tan compleja, nace la denominación labyrinth o laberinto (Eagly y Carli, 2007b), que pone en la palestra de lo público el carácter enrevesado de la vida laboral de las mujeres. Las autoras Alice Eagly y Linda Carli señalan los componentes que intervienen en el desarrollo de una posición de liderazgo para las mujeres, identificándola con un complejo laberinto: “the route to leadership wends through a labyrinth, where they find themselves diverted, sometimes by doubts about their competence, sometimes by doubts about their warmth, and sometimes by resentment of their very presence” (Eagly y Carli 2007a, 117). Lo que se desprende del trabajo de Eagly y Carli es que cuando hablamos de mujeres en posiciones de poder y responsabilidad empresarial, las barreras no solamente existen en la fase final del proceso (la alta dirección), cuando estamos cerca de conseguir la posición de poder, sino que los obstáculos existen en todo el proceso y son muy diversos: estereotipos de género, familia, formación, etc. Así pues, la desigualdad de género se halla presente en el mundo empresarial como parte de su estructura. Ya sea en las altas esferas como en trabajos de menor rango, se trata de problemas de corte estructural y multidimensional, fundamentados en el sistema de exclusión sexo-género. Teniendo en cuenta que existen muy diversos factores que intervienen en estos procesos de exclusión y que no podemos abordarlos en toda su plenitud, destacaremos aquí uno de gran importancia: los sistemas de selección de personal, más concretamente, el papel del/la headhunter en dicho proceso. En esta línea, la filósofa Amelia Valcárcel destaca la existencia de dos subsistemas dentro del sistema de poder organizativo a la hora de elegir a las personas que van a ocupar posiciones de poder: la libre concurrencia y la cooptación. En primer lugar, la
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libre concurrencia consiste en probar la existencia de ciertas capacidades de forma objetiva. Esto significa, por ejemplo, que cada título o certificado acreditativo de una capacidad que tenga el/la candidato/a, corresponde a una puntuación concreta. Por tanto, la acumulación de puntos se realizaría de una forma objetiva, y no intervendrían opiniones ni valoraciones de ningún particular. Esta autora sostiene que la experiencia de las mujeres en los últimos diez años garantiza que su acceso a posiciones de poder es mayor en este tipo de proceso, cuando sus méritos y capacidades son valorados sin tener en cuenta el género de las candidatas.
En segundo lugar, existe el sistema de cooptación, que revela que el principal obstáculo para el liderazgo de las mujeres es el sistema de selección. Según la autora, estos sistemas se producen “cuando al lado de la red formal existe una red informal poderosa y se juzga no sólo la habilidad en todo caso requerida, sino un elemento no experto de adecuación que sólo quienes proveen el puesto pueden distinguir del/la candidato/a” (Valcárcel 1997, 98). Aunque dicha autora utiliza este término para referirse al ámbito político, en el ámbito empresarial también existen los sistemas de cooptación, y los/as headhunters son actores clave en su perpetuación. Así, Valcárcel considera que el selector forma parte de un marco ideológico que menosprecia los méritos de la mujer haciendo caso omiso a su currículum. En este caso, ciertos prejuicios ideológicos basados en los estereotipos de género se convierten en la base central de la elección, cuando no conforman un criterio experto, sino un elemento ideológico contaminado, que presupone la superior capacidad del género masculino para desarrollar posiciones de alta relevancia social en el ámbito económico (Sarriés y Del Olmo, 2006). Esto explica que aún sean pocas las mujeres que ocupen asientos en los consejos de administración de las empresas o simplemente, en los puestos directivos. En el ámbito empresarial, la contratación de los altos cargos directivos se suele producir a través del sistema de cooptación. Esto significa que las recomendaciones de otras personas acerca de las candidaturas son una importante variable para conseguir el puesto. Por esta razón entre otras, en los sistemas de cooptación, donde se echa mano de redes de contactos y similares, las mujeres son constantemente desestimadas. Al fin y al cabo, desde la perspectiva de género que aquí defendemos, resulta importante desvelar dichos sistemas de cooptación, ya que la escasa presencia de mujeres en la gerencia empresarial crea una dinámica que impide su acceso a los consejos de administración, generando “un círculo vicioso en el que como hay pocas mujeres, el estereotipo del director se mantiene en forma masculina, lo que desalienta a potenciales candidatas a seguir esta forma de liderazgo, y porque en muchos casos, además, se encuentran solas en estos grupos” (Gabaldón 2013, 33). Como se puede observar, los/as headhunters como dinamizadores del mercado laboral del top management, pueden perpetuar o rechazar el modelo ideal de directivo de corte masculino y dar acceso a mujeres profesionales que
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puedan ampliar la diversidad en la empresas, cambiando sustancialmente la cultura corporativa. En nuestro trabajo, señalaremos algunos de los riesgos clave de la tarea que llevan a cabo dichas figuras a la hora de promover la igualdad de género o perpetuar la desigualdad en la alta dirección empresarial.
2. EL PODER DE LOS/AS HEADHUNTERS EN LA DINAMIZACIÓN DEL MERCADO LABORAL DEL TOP MANAGEMENT
A tenor de los muchos obstáculos que las directivas encuentran en su ascenso a la alta dirección, resulta interesante preguntarse si los/as headhunters se configuran como una de estas barreras o si por el contrario, pueden suponer una oportunidad para evaluar el currículum de los/as candidatos/as de forma igualitaria. Antes de empezar nuestro recorrido, deberemos concretar qué entendemos exactamente cuando hablamos de headhunter y en qué consiste su trabajo. De este modo, headhunters, traducido literalmente como cazadores de cabezas, es la expresión en inglés para referirse a las consultoras de búsqueda y reclutamiento de ejecutivos/as de alto nivel. También se les conoce como cazadores de talentos, ya que su ámbito de trabajo (cargos de alta responsabilidad empresarial) requiere la búsqueda y selección de trabajadores/as con una alta cualificación, formación, preparación y capacidades muy concretas para atender a las responsabilidades que comportan los cargos de este tipo. Esto se podría traducir fácilmente en una idea: buscan personas con capacidad de dirección de equipos, con talento valorado en el ámbito empresarial, dentro de diferentes sectores de actividad. Normalmente los/as headhunters solamente cobran por su trabajo de búsqueda de candidatos/as si la persona candidata es contratada por la empresa. Esto supone que el mundo del reclutamiento de talento ejecutivo es muy competitivo entre los/as headhunters, ya que se trata de un mercado de trabajo sin regulaciones específicas (Finlay y Coverdill, 2000), donde no existen reglas que garanticen la preeminencia de lo moral o lo justo como aspectos clave de la selección. En este sentido, cabe destacar que normalmente las empresas acuden a las consultoras de reclutamiento o directamente a los/as headhunters para ahorrar tiempo y recursos, porque estos agentes disponen del conocimiento especializado, las redes de contactos socioprofesionales y la reputación necesarios para encontrar al/la candidato/a más afín al perfil demandado por la empresa, sin perder tiempo y dinero. Además, se trata de una tarea delicada que requiere discreción, ya que normalmente se tienta a directivos/as de otras firmas, y por tanto, estas consultoras se comprometen a llevar a cabo su operación de forma discreta, de cualquier otro modo, podría ser contraproducente para la compañía contratante de los servicios. Consecuentemente, como señala la socióloga Florencia Luci,
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dicha figura tiene un gran poder a la hora de dinamizar el mercado laboral (Luci, 2012b). Es decir, la tarea de buscar y escoger personalmente candidaturas para ocupar cargos de relevancia empresarial, implica que estos agentes configuran las dinámicas que subyacen al mercado de trabajo de forma directa. Pues bien, una vez reconocido su poder, nos interesa conocer en qué medida la variable de género influye en estos procesos de selección de personal, si se incorpora como un factor concluyente o no. O lo que es lo mismo, nos interesa conocer si dichos agentes dinamizan el mercado laboral con un sesgo androcéntrico, favoreciendo en mayor medida las candidaturas de hombres en perjuicio de las profesionales.
2.1. El proceso de selección de candidatos/as o “la caza”
La tarea que lleva a cabo el/la headhunter da comienzo cuando una empresa, normalmente una multinacional o una firma con gran prestigio internacional, precisa de personas para cubrir cargos de gran responsabilidad, es decir, cargos de alta gerencia. Normalmente dichas firmas tienen muy bien definido qué tipo de persona necesitan, su perfil, sus capacidades, nivel de estudios, su experiencia laboral, número de años trabajados, ámbito de trabajo, etc. De este modo, la firma acude a una consultora y “los responsables de recursos humanos de la firma le detallan al consultor el tipo de puesto que se debe cubrir y el perfil del mánager indicado” (Luci 2012b, 393). Cabe destacar que de la capacidad que tenga recursos humanos a la hora de definir bien el perfil del puesto a cubrir, dependerá el que el/la headhunter pueda dar con la persona indicada. Es decir, es importante resaltar que “un perfil de posición bien definida, mejorará el resultado en el proceso de búsqueda de ejecutivos usando cazatalentos” (Baldo 2014, 13), y es que la gestión de la información resulta importantísima en todo el proceso de búsqueda. En esta primera fase, el/la headhunter traduce las necesidades del cliente, a fin de comprender qué tipo de manager requiere.
Una vez definido qué tipo de perfil se ha de buscar, los/as headhunters acuden a su amplia base de datos, forjada a través de años de búsquedas de directivos/as, y que cuenta con numerosas redes de contactos, cuyos perfiles son constantemente actualizados. Empiezan su labor de búsqueda contactando con los/ as ejecutivos/as que se pueden ajustar a dicho perfil, o aquellos/as que puedan estar en contacto con alguien que lo haga. Normalmente se trata de personas que en el momento están desarrollando su trabajo en otras empresas. Mediante encuentros personales cara a cara, se plantea a las personas candidatas diferentes test y entrevistas, con los que se va obteniendo la información necesaria para discernir si se encaja o no en el perfil demandado. Cabe destacar que el proceso de búsqueda de talento ejecutivo implica un alto grado de confidencialidad (Baldo 2014, 15), donde la figura del/la headhunter ejerce el control estricto de la información, de lo que sabe o no sabe la persona entrevistada. Y es que en ningún mo-
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mento las personas entrevistadas son conscientes de que están formando parte del mismo proceso. Aunque más tarde puede que lleguen a esa conclusión por sí mismos/as, ya que suele tratarse de personas que se conocen entre sí, incluso de profesionales que comparten empresa en ese mismo momento. Así, todo el proceso está bañado por un halo de secretismo, o más bien una excesiva discreción, que permite a los/as headhunters llevar a cabo su tarea del modo que consideren más efectivo. Se trata pues de dos rasgos clave: discreción y secretismo, que revelan el carácter intrínseco de la práctica, y es que es un proceso que escapa a las regulaciones legales del mercado laboral. En este sentido, resulta enormemente interesante preguntarnos acerca del papel que juega el género en la selección de estos agentes. En consecuencia, es nuestra obligación moral remarcar aquí que el silencio y las dificultades para conocer los verdaderos motivos e intereses imperantes en este tipo de procesos de selección pueden esconder prácticas impregnadas por elementos ideológicos que excluyen a las candidatas y a otros perfiles por razón de raza, condición sexual, etc. Al ser tan discretos y no encontrarse en el ámbito de la opinión pública, dichos procesos tan importantes para determinar quienes detentan el poder empresarial, escapan a la crítica social y las posibles malas prácticas quedan ocultas debido a la ignorancia que se tiene sobre los entresijos del proceso mismo. Como vamos viendo a través de nuestra explicación, el hunting es un proceso totalmente subjetivo llevado a cabo por un agente que mantiene en todo momento el control de la situación y ocupa una posición de poder: el/la headhunter. Podemos entonces parar y preguntarnos ¿cómo conforma este agente su base de datos? ¿Cómo obtiene información tan personal sobre las personas candidatas? La respuesta está en las cadenas de relación y recomendación que vertebran el mundo empresarial, en especial el espacio de la alta dirección de las empresas. Las redes de estima y reputación son muy importantes en el mundo de los negocios, esto se ve claramente reflejado en la caza de talentos, ya que se busca a managers de excelencia y para esto, se pide la opinión de otros/as managers. Es decir, al final lo que mueve a la decisión del agente es el cúmulo de opiniones que diferentes personas puedan tener sobre otras candidaturas. En este aspecto, los/ as headhunters suelen realizar bastantes entrevistas pidiendo opinión sobre una misma persona, porque así van superponiendo referencias cruzadas, es decir, verificando la imagen creada por los demás en referencia a esta persona concreta. En definitiva, en este mundo de la caza de talentos para la alta dirección empresarial, que te tengan en cuenta es muy importante, porque a raíz de la opinión de un excompañero/a te puede surgir una oportunidad de trabajo que te otorgue gran prestigio. Esto implica que cuantas más recomendaciones reciba el/la headhunter sobre el trabajo de alguien, procedentes de distintas fuentes, más confiará en su
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capacidad para desarrollar el cargo y más énfasis pondrá en su propuesta de cara a la firma contratante de sus servicios. Sin embargo, debemos tener en cuenta que la escasa presencia de mujeres en la alta dirección empresarial supone de por sí un obstáculo para que las profesionales sean recomendadas por compañeros/as. La razón es bien sencilla, y es que cuantas menos mujeres hayan, menos posibilidad de que sean recomendadas, simplemente porque hay menos donde escoger. Además, si reconocemos el hecho de que cuando nos piden opinión sobre alguien resulta más fácil recomendar a aquellas personas que consideramos iguales a nosotros/as, al haber más hombres directivos, será más probable que las recomendaciones vayan encaminadas a otros varones, es decir, que los directivos recomienden a un afín, entendiendo a esto como la figura masculina. En muchas ocasiones, esto puede suponer una gran desventaja para las candidatas, que quedarían fuera de las relaciones de recomendación sin tan siquiera ser conscientes de ello. Por otro lado, encontramos una de las muestras del poder de dicha figura: nadie puede contactar directamente con un/a headhunter, tienen que ser estos agentes los que busquen a la persona candidata, sobre todo a través de la recomendación de otra persona, pero también acudiendo directamente a su propia base de datos y redes de contactos. Para remarcar la importancia del prestigio en este proceso, señalamos que la acción de acudir como ejecutivo/a a un/a headhunter se puede interpretar como un signo de debilidad, de que la persona concreta no está a gusto en el puesto actual y se quiere marchar rápidamente a otro. Esto no crea una buena imagen del posible candidato/a, ya que puede dar la impresión de ser una persona poco fiable para puestos futuros. En esta misma línea, que un/a headhunter acuda a ti y te busque para ofrecerte un puesto de trabajo se percibe como todo un honor, con lo que, de nuevo se refuerza el poder de decisión del mismo, su capacidad para decidir quién vale y quién no. Al mismo tiempo, las búsquedas de gerentes de alto nivel no suelen realizarse de forma masiva, es decir, nunca veremos un anuncio en la prensa en el que se busque a un alto ejecutivo. Esto podría parecer ridículo y con poco estatus, desprestigiando a la firma y provocando también una mala imagen entre las personas que podrían presentarse para el cargo. Las cuestiones del estatus y el prestigio resultan centrales en el mundo de la alta dirección empresarial, y los/as headhunters son expertos/as en gestionar estos recursos, incluso en crearlos. Por esta razón, la oferta que se le lanza a la persona candidata tiene que sobrepasar no solamente su salario actual, además tiene que suponer un aumento en el prestigio social del candidato/a, así como un aumento de las posibilidades de ascenso que vengan asociadas al nuevo puesto. Por tanto, el sopesar los pros y los contras del cambio es algo que también debe gestionar el/la headhunter con la persona candidata (Berger, 1987), y su influencia como agente de prestigio es vital para que se tome la decisión de aceptar o
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rechazar la oferta. En muchas ocasiones, los/as directivos/as prefieren quedarse en su firma actual antes que volver a empezar de cero en otra empresa, porque las diferencias que les plantea el cambio, más allá del dinero, no resultan tan rentables, pueden perder el prestigio y la confianza que tanto les ha costado conseguir en su puesto actual. En resumen, después de todo lo visto, se puede afirmar sin tapujos que “la estrategia de los/as headhunters incluye un complejo mundo de relaciones en el cual la reputación, la discreción y las redes sociales son centrales” (Luci 2012b, 387), un mundo de relaciones en el que las características personales y laborales de cada cuál entran en juego, también el género.
2.2. Una cuestión de poder: el género como variable de la elección
Hasta el momento ha quedado claro que los/as headhunters son agentes de poder dentro del mercado laboral y empresarial, agentes altamente implicados en la construcción de redes socioprofesionales, de cuya pertenencia dependen las posibilidades de ascenso de los/as profesionales dentro de las organizaciones empresariales. Como se ha comentado, una de las limitaciones de las mujeres a la hora de ser consideradas para este tipo de puestos es su nula o escasa relación con redes de contactos que pudieran si es el caso, aconsejarlas para el puesto en cuestión o respaldarlas frente a una figura tan poderosa como la que estamos tratando. Por tanto, se debe partir del reconocimiento de que “la exigua presencia femenina en los cargos directivos pone de manifiesto que el acceso al top management encuentra en la cuestión de género un factor explicativo. La carrera directiva es, por cierto, una profesión sexualmente reglada” (Luci 2010, 30). Es decir, el género es un factor determinante en la explicación de la escasa presencia de mujeres en la alta dirección de las empresas.
Para empezar, hay que tener en cuenta que al haber menos mujeres en la alta dirección, siempre existirán menos posibilidades de que una mujer sea recomendada por un/a compañero/a en una entrevista. En segundo lugar, cuando alguno de los entrevistados piense en su imagen ideal de una persona para desarrollar un cargo de dirección de equipos humanos, será más probable que le acuda a la cabeza la imagen de un hombre, ya que tareas como la dirección o los cargos de responsabilidad en el ámbito público aún hoy en día son asociados a la masculinidad, es decir, el trabajo de las directivas se encuentra plagado de estereotipos y prejuicios (Sarriés y Del Olmo, 2006), (Brenner, Tomkiewicz y Schein, 1989). Hace tres décadas “Virginia Schein popularizó la expresión: «si piensas en un líder estás pensando en un hombre»” (Citada en Barberá, Ramos y Candela 2011, 177), y en gran medida, aún sigue siendo así. Esta afirmación no debe sorprendernos ya que la incorporación de mujeres a estas posiciones ha sido escasa, y además, los estereotipos de género permanecen inamovibles. Por este motivo, consideramos que el proceso de selección llevado a cabo por headhunters tiene
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un gran riesgo a la hora de promover una imagen masculina de los líderes y altos cargos, y no fomentar la diversidad en los entornos empresariales, incluyendo a mujeres y otros grupos que cuenten con las capacidades para desarrollarlos de buen grado. Así, las expectativas que socialmente tenemos configuradas alrededor de la figura del ejecutivo, manager, director, etc. pueden influir en gran medida en la selección de mujeres para dichos cargos, y es en este sentido en el que:
En la práctica de contratación (hunting), existen filtros que limitan la demanda y generan un sesgo para la contratación de altas ejecutivas. En esto intervienen las expectativas de gerentes y empresarios y de los headhunters en su calidad de mediadores impera un discurso que refuerza diferencias de género respecto del liderazgo: habilidades diferenciales entre los sexos. Esto genera segmentación en inclusión de mujeres a puestos gerenciales. (PNUDChile 2010, 243).
A partir de la información que se desprende del informe realizado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en el año 2010, vemos que tanto las expectativas como las percepciones de los/as headhunters, así como las de la propia empresa, influyen en la posibilidad de contratar perfiles de mujeres. Dicha idea la respalda Eva Levy, experta en la captación de mujeres para los consejos de administración y alta dirección en España. Levy señala que resulta habitual en los procesos de selección de los headhunters que las candidaturas de mujeres no lleguen a traspasar el filtro de los propios agentes, lo que implica que la empresa que precisa cubrir el puesto, nunca llega a saber de la existencia de esos perfiles. Consecuentemente, se pasan por alto posibles candidatas que cumplen con las necesidades de la firma y que si fueran escogidas sabrían desarrollar las responsabilidades asociadas al cargo de forma óptima. Como señala la propia Levy atendiendo a su experiencia en el campo de la alta dirección empresarial: “no se profundiza en los currículos femeninos, en su idoneidad, en sus diferencias (como valor) y se siguen viendo excluidos, de forma casi mecánica (y por lo tanto injusta)” (Levy, 2014). En este aspecto, el profiling, que se refiere a la fase de evaluación de los perfiles y las candidaturas en los procesos de selección, es una práctica central de los/as headhunters en la que existen sendas posibilidades de que se desarrolle la desigualdad de género. El papel que juega el género en esta fase es crucial, aunque muchos headhunters señalan que este factor no debería ser una variable importante ni lo es (“it should not and it does not”), hay que subrayar que esta afirmación que muchos creen férreamente “is based on the asssumption that the client is not interested in the gender of the candidates but their competence” (Tienari, Meriläinen, Holgersson y Bendl 2013, 50), más que en el hecho de que realmente el género no condicione la elección. Es decir, normalmente en la fase en que la empresa contratante se encuentra con la consultora para definir el per-
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fil que está buscando, el género no es un tema del que se hable abiertamente. Desde mi punto de vista, al no hacer explícita esta cuestión, pueden ocurrir dos cosas, y ninguna de ellas promueve un proceso igualitario en términos de género. Primero, puede ocurrir que se considere que el proceso de selección es neutral y por eso no se está diferenciando entre mujeres y hombres, porque no es “importante”, sino que el criterio de elección radicará en su experiencia y capacidad, en sus méritos. Sin embargo, cualquier proceso en el que intervengan redes de relaciones y estima, dista mucho de ser neutral u objetivo. En segundo lugar, puede darse la situación de que no se hable de ello porque el/la headhunter da por supuesto que la empresa contratante desea un hombre para el cargo y por tanto, se excluye a las posibles candidatas desde el inicio. De esta manera, consideramos que tratar la cuestión de género en los procesos de elección llevados a cabo por headhunters es un paso para visibilizar el problema y hablar claro sobre la necesidad de una ética empresarial que atienda a la cuestión de género.
Pero ya no es solamente que el/la headhunter excluya consciente o inconscientemente las candidaturas femeninas, sino la importancia que tiene el hecho de que la empresa misma sea quién especifique el género como criterio de selección. En este sentido, existe la posibilidad de que algunas firmas declaren desde el principio su negación a contratar una mujer de forma implícita. Como se señala en el informe del PNUD, “sólo uno de cada diez clientes manifiesta interesarse expresamente por una mujer. Sí es más habitual que el cliente advierta que una mujer en edad reproductiva puede contravenir los «requerimientos técnicos» del cargo” (PNUD-Chile 2010, 237). Aunque se pretenda neutralizar el proceso, el género es una variable que interviene de forma transcendental en el mismo. Así pues, a pesar de no hacerse de forma explícita porque quizás sería políticamente incorrecto, este tipo de ideas o presunciones estereotípicas, como asumir que la mujer haya de ser madre, implica que las búsquedas no sean solamente subjetivas, sino que se desarrollen con un sesgo androcéntrico de gran magnitud. Y es que las ideas preconcebidas sobre lo que es ser mujer y lo que es ser hombre van a formar parte del proceso, sesgando la elección. A no ser que la empresa haga expresa su intención de contratar a una mujer sí o sí. En este sentido, en la práctica de reclutamiento de talento ejecutivo, la definición del perfil es un proceso comunicativo entre cliente y headhunter, donde la “franqueza” es el principio rector. Franqueza sobre las preferencias y expectativas del cliente; si éstas no se confiesan en esa primera sesión, todo lo que sigue será una pérdida de tiempo para el reclutador y para las candidaturas, lo que implicaría que si un headhunter propone a una mujer por considerar que su perfil es el más adecuado, si la cultura corporativa de la empresa es desigualitaria, puede ocurrir que se muestren reticentes a la propuesta. Consecuentemente, entendemos que el género interviene en el proceso como una cuestión de poder, los prejuicios sobre las capacidades de las mujeres a la hora de dirigir equipos
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humanos, influyen en la selección del personal para cargos de dirección. El estereotipo femenino basado en principios como la maternidad, el cuidado, la intuición, etc. juega aquí un papel determinante, otorgando a las mujeres una posición de inferioridad en el reparto del poder empresarial.
3. EL “EJECUTIVO IDEAL”: CUERPOS E IMÁGENES MASCULINAS SOBRE EL LIDERAZGO
Una línea de investigación muy interesante surge al plantearse cómo influye el trabajo de los/as headhunters en la construcción del “ejecutivo ideal” como un ser masculino. Este ámbito de interés lo estudian autoras como Susan Meriläinen, Janne Tienari y Anu Valtonen, quienes consideran que “executive search consultants or headhunters, as they are commonly known – play a prominent role in determining what constitutes an “ideal” executive body” (Meriläinen, Tienari y Valtonen 2013, 4). Dichas autoras entienden que las prácticas de búsqueda de personas para altos cargos ejecutivos pueden reproducir la preeminencia del cuerpo masculino, blanco y occidental, en los cargos de dirección. Porque dicha imagen es la que socialmente suele corresponderse con la persona que mejor puede desarrollar las responsabilidades de la dirección empresarial, ya que el ámbito empresarial ha sido históricamente construido por y para los hombres. En esta línea, el trabajo de Judith Butler (Butler, 2002) resulta vital para comprender la importancia del cuerpo en el proceso de reclutamiento de cargos directivos que venimos exponiendo. Su teoría nos revela a través del concepto de performatividad, que: La orientación sexual, la identidad sexual y la expresión de género, son el resultado de una construcción-producción social, histórica y cultural, y por lo tanto no existen papeles sexuales o roles de género, esencial o biológicamente inscritos en la naturaleza humana (Duque 2010, 87).
Es decir, se es mujer en tanto en cuanto se actúa como tal, no de forma aislada (se trataría pues de una performance), sino de un modo continuo y estable en el tiempo. Los enunciados de género funcionarían como actos performativos que reproducen una convención social, que a su vez construye las identidades de género. Así, el género no sería algo sustancial, sino el efecto performativo de convenciones culturales de feminidad y masculinidad. En este aspecto y en la medida en que la performatividad alude “al poder del discurso para realizar (producir) aquello que enuncia, y por lo tanto permite reflexionar acerca de cómo el poder hegemónico heterocentrado actúa como discurso creador de realidades socioculturales” (Duque 2010, 87), entendemos que en el ámbito de la alta dirección, aquello normativo ha sido construido de forma masculina. Con esto queremos decir que el discurso sobre la dirección empresarial ha sido construida en base a
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los hombres, del mismo modo que los enunciados y los discursos lanzados desde el mundo empresarial y la propia práctica de los/as headhunters, reproducen esta noción masculina de la dirección como la norma general. Por tanto, las decisiones de dichos agentes pueden contribuir a perpetuar el modelo de “ejecutivo ideal” masculino, identificándolo con lo normativo, mientras primen los perfiles de hombres y no consideren los de las profesionales. Aunque las capacidades generales que buscan los/as headhunters en sus candidatos/as puedan parecer neutrales (“actualización constante; muy buen nivel de inglés; experiencia en management; ser una persona con alto potencial; muy enfocada en resultados; visión de negocio; estabilidad; no cambiar de empleo con frecuencia” (López García, 2015)), son interpretadas de forma desigual si la persona que las encarna es hombre o mujer. Es decir, que un candidato tenga familia no se interpreta de igual modo que si es la candidata la que tiene familia. Mientras que “if he has a family, this is interpreted as being settled, and if he does not, this is interpreted as dedication for work” (Tienari et al. 2013, 52), a la directiva-madre se la percibe como una carga para la empresa por ser madre, y a la que no lo es, por el riesgo a que lo sea algún día. Así, se da una misma situación: ambos candidatos tienen familia de la que encargarse; pero según el cuerpo portante de esta realidad (masculino o femenino), se valora de un modo distinto, casi siempre en detrimento de las candidaturas de mujeres.
Por otro lado, los trabajos de Merilänen, Tienari y Valtonen señalan dos aspectos importantes en referencia al cuerpo. En primer lugar, las marcas físicas como la talla o la forma son interpretados como signos de capacidad o no capacidad para cargos de dirección, y en segundo lugar, que incluso el tono de la voz juega un rol central para la construcción del cuerpo ideal del ejecutivo (Meriläinen et al. 2013, 11). Por ejemplo, una persona demasiado pequeña o con una voz muy débil puede ser percibida por el/la headhunter como alguien que no tiene autoridad para ocupar un cargo de dirección. Y es que en sí mismo, el proceso de búsqueda de candidatos/as para los puestos de alta dirección, determinan los valores, significados e imágenes que conforman el ejecutivo ideal. Por esta misma razón, no es una locura pensar que el cuerpo es un factor decisivo a la hora de conseguir un cargo de dirección empresarial, sino existiría mayor equilibrio entre mujeres y hombres en estos rangos. En este orden de cosas, autores como George F. Dreher, William Finlay y James Coverdill, señalan que los/as headhunters son los guardianes de los mercados laborales de élite, donde refuerzan la posición dominante de los hombres blancos (Dreher, Lee y Clerkin, 2011), mediante la perpetuación de estereotipos de edad y apariencia física de los ejecutivos (Finlay y Coverdill, 2002). En sus investigaciones han encontrado evidencias de que temas como la raza, el género y las minorías, son formas no reconocidas de sesgo: “white males are more likely than their female and minority male counterparts to be contacted by representatives of executive search firms” (Dreher et al. 2011, 666).
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En resumen, nuestro objetivo principal en este punto era señalar que el cuerpo, las apariencias, los gestos, la forma de vestir, etc. todos estos componentes entran en juego en la selección de personal, en la medida en que configuran la identidad de género como actos performativos. Y es que los/as headhunters, al evaluar las capacidades de las personas candidatas, también lo harán fijándose en su cuerpo, y el género/sexo al que pertenezca será una condición clave del proceso. Porque ningún cuerpo es neutral, los cuerpos están impregnados de significados, creencias y expectativas depositadas en ellos a través de procesos sociales. Al mismo tiempo, ningún proceso de elección que se base en el criterio subjetivo de un agente como el/la headhunter puede ser neutral, ya que se basa en una preferencia que puede acabar rechazando ciertos cuerpos que no encajen en la idea preconcebida del cargo de dirección, en esta caso, las mujeres se encuentran en una situación de mayor desventaja.
4. MIRANDO AL FUTURO: UNA APUESTA POR LA IGUALDAD DE GÉNERO EN LA EMPRESA
Llegados a este punto, se puede afirmar que el papel de los/as headhunters a la hora de impedir o promocionar el ascenso de mujeres a cargos de dirección es vital. Como agentes dinamizadores del mercado laboral de la alta dirección, tienen en sus manos un poder clave para promocionar unos perfiles u otros. Así, se ha de tener en cuenta que una actitud proactiva en materia de diversidad por parte de dichos agentes, puede suponer que muchas profesionales tengan la oportunidad de optar a posiciones relevantes en igualdad a sus compañeros. Y es que el papel clave de los/as headhunters “radica tanto en asesorar y sensibilizar a sus clientes sobre la necesidad de contar con equipos directivos diversos, como en buscar y presentar candidatas de valía en los procesos de selección” (Isotès (Mujer y talento), 2014). O lo que es lo mismo, si reconocemos el poder que tienen dichos agentes, también reconocemos que tienen la capacidad de influir en sus clientes mediante sus opiniones y recomendaciones. Al mismo tiempo, tienen la responsabilidad moral de ofrecer un trato en igualdad de condiciones a candidatos y candidatas que se ajusten al perfil demandado. En el informe “Inspirando. Casos de éxito en diversidad de género” realizado en España por parte de la consultoría y auditoría PwC (PricewaterhouseCoopers), se mencionan diferentes ejemplos de consultoras de búsqueda de talento ejecutivo que priman la cuestión de género en el proceso de selección. Algunas de las medidas que han tomado dichas consultoras en vistas a promover la diversidad y la igualdad de género en sus prácticas se refieren a las siguientes cuestiones. En primer lugar, por lo que se refiere a los procesos de búsqueda, partiendo siempre de las necesidades específicas de cada cliente, se enriquece el
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proceso con propuestas de candidaturas de mujeres. La razón queda clara y es que a menudo éstas no tienen una visibilidad tan clara como la de los hombres. En segundo lugar, con el objetivo de impulsar el talento de las mujeres se puede introducir como criterio de trabajo que una de cada tres entrevistas se realice a mujeres. Esta acción implica una búsqueda proactiva de candidatas en aquellos casos donde no es evidente encontrar directivas debido a la naturaleza del sector. Así, vemos que existe un gran potencial de promover la contratación de mujeres para cargos de relevancia empresarial si los/as headhunters establecen el “compromiso de destacar proactivamente una lista de las profesionales con mayor talento, apoyándolas así para que tengan más visibilidad en sus compañías” (Isotès (Mujer y talento) 2014, 67). En tercer lugar, algunas consultoras de búsqueda de talento ejecutivo han empezado a elaborar una base de datos de candidatas con potencial en diversas áreas de actividad. Consecuentemente, este tipo de prácticas pueden conseguir un gran avance en lo que se refiere a la igualdad de género en las altas esferas de la dirección empresarial. Y es que a través de las consultoras y sus headhunters se podría configurar y dar visibilidad a toda una cartera de directivas, empresarias y profesionales que hoy en día ven sus méritos y experiencia laboral menospreciados dentro de estos procesos de selección de personal. Incorporar a las mujeres profesionales en las bases de datos de estos agentes “consigue aportar el valor diferencial que representan las mujeres en los procesos de selección, ámbitos en los que a menudo se tenían que tomar decisiones erróneas al tener que elegir entre grupos fundamental o exclusivamente masculinos” (Isotès (Mujer y talento) 2014, 66). Por tanto, vemos que puede haber oportunidades de aprovechar el trabajo que realizan estos agentes de búsqueda de talentos, para promover la justicia en la evaluación de los currículos de candidatos y candidatas del top management.
5. CONCLUSIONES
Prácticas sociales que pueden parecer o ser presentadas como neutrales, tal y como ocurre con la búsqueda de talento ejecutivo de los/as headhunters, se muestran completamente subjetivas e incluso con sesgos de género y raza cuando se profundiza en ellas. Porque más allá del discurso de que el género no es una variable importante en dichos procesos, la realidad es otra, y la decisión de primar una candidatura sobre las demás escapa a la lógica imparcial que predomina desde lo discursivo (Luci, 2010). Además, la casi nula presencia de mujeres en la alta dirección empresarial revela por sí misma la falsedad del discurso “neutral” predominante en el mundo del management. Por otro lado, la imagen social creada a través de los medios en torno a la idea del “ejecutivo ideal”, tanto de forma simbólica como explicitada en un cuer-
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po físico, provoca que las capacidades ejecutivas sean consideradas masculinas, así como el cuerpo que es capaz de encarnarlas de forma efectiva. Esta idea supone que el cuerpo de la persona candidata que no encaje con la idea generalmente extendida en el mundo empresarial sobre quién es capaz de liderar a un grupo humano, quedará fuera del proceso. Hecho que en el caso de las mujeres imposibilita en gran medida su consideración para ocupar dichos cargos. Al fin y al cabo, la selección de las personas que van a ocupar los altos rangos de la empresa reproduce la lógica del discurso económico tradicional, un discurso que difícilmente escapa al androcentrismo reinante en nuestra sociedad. Por tanto, remarcamos de nuevo que estos procesos no son objetivos, sino que se encuentran atravesados por la lógica patriarcal:
La selección del grupo de personas que va a dirigir la organización no va de suyo, sino que es atentamente vigilada y producida de acuerdo con parámetros particulares. Estos parámetros encuentran en el management moderno la trama –normativa y moral– que ordena los procesos de clasificación y jerarquización que derivan en la constitución de la élite managerial. (Luci, 2012a).
Una lógica que provoca que el cargo ejecutivo esté ocupado por perfiles homogéneos (Kanter 1977), identificados con el género masculino. Esto supone la perpetuación de dificultades de desarrollo en igualdad de condiciones para mujeres y hombres en la empresa. En definitiva, lo que queda claro es que la práctica de búsqueda de talento ejecutivo que se lleva cabo a través de la figura de los/as headhunters no es una práctica neutral, sino que intervienen de forma vital las creencias estereotípicas de género, condicionando el acceso y la presencia de mujeres en cargos de alta dirección empresarial. La conformación de una sociedad igualitaria pasa por la consecución de una empresa que también lo sea, por esta razón, todos los agentes que intervienen en dichos procesos tienen la responsabilidad moral de otorgar igualdad de oportunidades a candidatos y candidatas. Así, cuando hablamos de headhunters, estamos hablando de agentes cuya práctica entraña grandes riesgos para la igualdad de género en la empresa, pero también, de una figura con gran potencial de transformación social si asume su responsabilidad moral.
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