Transformar lo cotidiano

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TRANSFORMAR LO COTIDIANO Diseñar nuevas posibilidades y materializar espacios de desarrollo

Marcelo Manucci Consultor y autor de varias publicaciones, entre ellas, los libros La estrategia de los cuatro círculos y Contingencias, de Grupo Editorial Norma.

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asta las últimas décadas del siglo pasado, la velocidad y profundidad de las transformaciones del contexto histórico estaban contenidas, porque los hechos estaban acotados geográficamente; o bien, enmarcados por construcciones políticas (por ejemplo, ordenamiento del mundo a partir de la Guerra Fría). En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto generaba una imagen de estabilidad global que permitía cierta proyección y linealidad de la vida cotidiana. En la actualidad, la interrelación de los sistemas sociales aparece mucho más desordenada, producto de la interdependencia global que genera repercusiones inmediatas de los movimientos en diferentes latitudes. A ello se suman las redefiniciones productivas surgidas de las sucesivas crisis vividas en estos años, así como las redefiniciones geopolíticas resultantes de nuevos ejes productivos.Estos aspectos, entre otros movimientos de transformación en el contexto global, han redefinido un marco de referencia cotidiano que ha quedado sin mayores antecedentes. En el inicio de los años noventa apareció una serie de trabajos relacionados con el management que presentaban proyecciones sobre la complejidad del contexto y esbozaban alternativas de transformación de los modelos estratégicos en las organizaciones. Esta literatura venía de la mano de académicos que, en algunos casos, pertenecían a escuelas de negocios importantes de Europa y Estados Unidos y, en otros, eran pensadores externos al mundo de la empresa pero brindaban ideas innovadoras para los paradigmas clásicos (antropólogos, físicos, matemáticos, sociólogos). Estos trabajos integraban conceptos de disciplinas foráneas al campo del management en la búsqueda de un nuevo

marco teórico que tenía dos objetivos claves: por un lado, diseñar modelos para comprender la dinámica de un mundo que comenzaba a desordenarse luego de la caída del Muro de Berlín; por otro, redefinir la dinámica de las empresas frente a los desafíos de producción y competitividad venideros.

La transformación del contexto Esta “multiplicación del desorden”, anunciada hace poco más de veinte años, converge actualmente en un nuevo punto de inflexión histórico de apertura estructural del contexto, que amplía la fluctuación del sistema económico a las nuevas redefiniciones financieras, productivas, culturales, sociales y tecnológicas que estamos viviendo. Los contextos emergentes son sistemas sociales en transición hacia nuevas formas estructurales. Esto significa que se encuentran en un ciclo de transforma-

Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geográficas. ción interna con cambios en sus patrones de vida y en sus reglas de interacción. Cuando hablamos de contextos emergentes, no nos referimos exclusivamente a mercados o regiones geográficas. En realidad, nos referimos a sistemas sociales, de diferentes tamaños, que están en movimientos profundos de renovación. La particularidad principal es que esta estructura social no tiene formas claras

ni reglas definidas de integración. Por ello los denominamos contextos emergentes, porque están en una transición de la cual en el momento del abordaje no hay mayores precisiones de las formas y límites estructurales definitivos. En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, nos referimos a un conjunto de sistemas sociales que están “ensayando” formas de vida alternativas. Por ello, al momento de diseñar estrategias de intervención hay que tener en cuenta tres características importantes de la dinámica de estos sistemas: 1. Movimiento permanente: estos sistemas sociales están en una instancia de transformación, por lo tanto se suceden cambios profundos en períodos muy cortos. Esto genera una rotación permanente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas de integración. 2. Inestabilidad estructural: los parámetros de referencia que establecían habitualmente los patrones de integración han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenencia porque se debilitan los ejes de conservación. 3. Comportamientos imprevisibles: las formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en múltiples intentos de solución, que pueden preservar y establecer de manera definitiva algunas de ellas o eliminar otras. Esto genera una creatividad interna en el sistema que dificulta las proyecciones homogéneas de comportamientos. Estos tres factores que caracterizan a los sistemas en transformación son, al mismo tiempo, factores de apertura del sistema en el momento de diseñar intervenciones. Cuando se abordan contextos emergentes, nos encontramos con sistemas “abiertos” con capacidad

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de ensayar y desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes parámetros: • Absorber tendencias: basado en el movimiento permanente. Los sistemas en transición están más abiertos a explorar, considerar y desarrollar movimientos que habitualmente, cuando el sistema está establecido, suelen subestimarse o negarse. • Transformar paradigmas: basado en la inestabilidad estructural. Estos sistemas están en la búsqueda de nuevos modelos que sustenten una nueva dinámica de integración y, por lo tanto, son más sensibles a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos parámetros de vida. • Adoptar cambios: basado en la creatividad de comportamientos. Estos sistemas son más permeables a nuevas formas de conducta o nuevos patrones de comportamiento que por lo general quedan sometidos por reglas internas de conservación.

El final de los ciclos hegemónicos Los sistemas sociales de mayor envergadura (países y regiones productivas) se mueven a través de procesos económicos, políticos, culturales, etc., sumamente entrelazados. Esta diversidad de procesos muchas veces muestra diferencias y contradicciones porque en un mismo momento histórico conviven numerosas estructuras contrapuestas o paradojales. En la resolución de estas contradicciones internas, el sistema productivo va alcanzando niveles de organización y desarrollo cada vez más complejos. Un sistema económico es un cuerpo con vida propia que se mueve en forma permanente, creando nuevas condiciones de vida. Aun cuando la gestión de determinada estructura social intente controlar la permanencia de condiciones hegemónicas específicas, el sistema siempre desarrolla pro-

cesos alternativos de renovación. Por ello, la perdurabilidad del sistema sin modificaciones es una ilusión, porque en un mismo período distintas estructuras productivas (con modalidades, intereses y escalas diferentes) conviven buscando expresión y desarrollo. En este sentido, hacia el interior de los sistemas sociales emergentes, se dan

La precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado.

muchos ciclos paralelos (distintos modos de producción, nuevas generaciones, liderazgos emergentes, nuevas problemáticas sociales, reordenamientos políticos, entre otros tantos movimientos de renovación) que conviven con la estructura imperante que define la hegemonía de un momento histórico. Estos movimientos son procesos normales que forman parte de la dinámica compleja de un sistema social; es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, el problema no es la convivencia de las paradojas o contradicciones; lo importante es cómo se resuelven estos movimientos internos de transformación estructural.

La ilusión de la precisión La dificultad de los procesos estratégicos clásicos es que están basados en una premisa de estabilidad y precisión. La ilusión de la precisión está basada en la fantasía de un orden social estructurado

y estable que responde a un conjunto de instrucciones objetivas y precisas. Bajo el paradigma de la precisión, la estrategia se asemeja a moverse en un tablero de conexiones predecibles y estereotipadas. En el caso de las organizaciones, el diseño y la planificación de sus movimientos y decisiones tienen legados históricos de referencia basados en la precisión, el orden, la objetividad y el control. Estos principios de raíces posmedievales permitieron una apertura en la ciencia y la tecnología que transformó los territorios feudales en nuevos centros de desarrollo social y productivo. La fortaleza de estos principios ha permanecido por más de cinco siglos y aún nos encontramos analizando un nuevo mundo (el siglo XXI) con ojos posmedievales (del siglo XVII). Por ello, esta herencia cultural se torna vulnerable frente a un contexto diferente, con nuevas exigencias respecto de la dinámica social que le dio origen. La precisión del trabajo y la rigidez de los procesos han generado gran parte del progreso productivo del siglo pasado. Pero frente al contexto actual de volatilidad y cambio emergente, el riesgo de la precisión es la inercia, porque a mayor nivel de eficiencia más rigidez del sistema. En el ámbito de las organizaciones esto significa que a mayor nivel de eficiencia más ineficacia en el desempeño. El modelo clásico de gestión se mantiene eficaz dentro de las características sociales estables y predecibles. La transformación de la dinámica social crea nuevos desafíos que no responden a la precisión absoluta. Esto genera paranoia en las organizaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, lejos del desarrollo.

Las consecuencias emocionales del desconcierto El diseño organizacional y la gestión de los sistemas humanos han tenido un principio mecanicista basado en la

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eficiencia de los procesos. Este diseño autorreferencial, que llevó al gran desarrollo de la industrialización, termina aislando a las organizaciones frente a un contexto social con características de cambio tan profundas. La obsesión autorreferencial produce tres niveles de vulnerabilidad en la gestión de los sistemas productivos actuales: 1) debilidad estructural que provoca conflictos en la dinámica interna de las organizaciones, 2) debilidad competitiva con profundas dificultades en la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto, y 3) debilidad estratégica que restringe las decisiones corporativas a reacciones de supervivencia. En el primer caso, la rigidez del diseño mecanicista resulta

conflictiva para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos, y esta rigidez estructural está generando profundos conflictos en el desempeño al lidiar con la complejidad de las demandas actuales. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la obsesión introspectiva de las organizaciones las deja sin capacidad de respuesta frente a la velocidad de los cambios del entorno. La precisión autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Y por último: los modelos estratégicos están pensados

para la guerra: para “ganar o ganar cada batalla”. En las condiciones actuales del contexto, este principio multiplica los enemigos y transforma la gestión en una desenfrenada carrera de supervivencia. Estos tres niveles de vulnerabilidad tienen consecuencias tanto en la dinámica organizacional como en el desempeño individual de las personas. La desarticulación (generada por la vulnerabilidad estructural), la lentitud (generada por la dificultad competitiva) y la paranoia (generada por la dificultad estratégica) son las consecuencias visibles de un desempeño paradojal en las organizaciones, donde todo lo que hacen para mejorar la situación termina profundizando estas vulnerabilidades.

ADAPTACIÓN EMOCIONAL La debilidad emocional de los sistemas productivos está relacionada con las estrategias de respuestas adaptativas frente a las exigencias de un nuevo contexto histórico. La vulnerabilidad emocional es un factor adaptativo que ha estado presente en toda la evolución del ser humano como alarma de supervivencia. A lo largo del tiempo, nos ha permitido protegernos de los dinosaurios, de los jefes déspotas y hasta de las consecuencias sociales de determinadas medidas políticas. La vulnerabilidad emocional tiene un sustento neurobiológico que le permite al cuerpo responder a las características del contexto. Cuando la percepción de amenaza del entorno es muy alta, se activan las alarmas para protegerse (luchar, huir o refugiarse). La percepción de amenaza puede ser real (con un peligro efectivo inminente), o puede estar condicionada por la

experiencia (una interpretación subjetiva). En ambos casos la respuesta biológica es la misma. Ahora bien, ¿por qué esta adaptación emocional se ha tornado un factor crítico de debilidad? ¿Por qué este proceso que evolutivamente nos ha protegido se puede convertir en un factor autodestructivo? El entorno de vida ha cambiado drásticamente en términos generales, y para muchas personas ha cambiado dramáticamente. La fragilidad de la precisión (o la multiplicación del desorden) en este nuevo siglo ha generado la permanencia de una inestabilidad estructural en las condiciones de vida. Esto es lo que ha producido una experiencia personal de vulnerabilidad e incertidumbre que amplía la sensación de amenaza frente a la sucesión de acontecimientos inéditos que vivimos. Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva respecto de nues-

tro entorno de vida. A pesar de la calidad técnica de nuestras condiciones de vida, estamos tan vulnerables emocionalmente como en otras eras históricas. Esta vulnerabilidad tiene un impacto emocional que marca nuestros pasos cotidianos. Las emociones definen el contexto subjetivo de las decisiones porque sostienen las condiciones de adaptación al contexto. En este sentido, más allá del rol o de la responsabilidad que cada uno de nosotros tenga en su espacio de trabajo, no es lo mismo moverse bajo la percepción de amenaza que en la percepción de un entorno de posibilidades. El estado emocional de supervivencia está relacionado con un marco de referencia de las decisiones, lo que lleva a las organizaciones a vivir ancladas a lo cotidiano corriendo detrás de las contingencias sin perspectivas de superación y transformación.