Introducción a la teoría del Apoyo Organizacional Percibido1 Departamento de Psicología Universidad de Delaware
La investigación sobre el apoyo organizacional percibido comienza con la siguiente observación: Si los gerentes se interesan por el compromiso de sus empleados hacia la organización, estos últimos están interesados en el compromiso que la organización puede tener hacia ellos. Para los empleados, la organización es una fuente importante de recursos socioemocionales, como el respeto y el cuidado, además de ser también una fuente de beneficios tangibles, como los salarios y seguros médicos. Que la organización considere a sus empleados ayuda a que estos satisfagan sus necesidades de aprobación, estima y afiliación. Adicionalmente, una valoración positiva de la organización hacia sus empleados otorga una indicación de que el esfuerzo extra va a ser notado por esta y que así mismo, será recompensado adecuadamente. Por lo tanto, lo empleados toman un interés activo en la manera en que su empleador los considera y se compromete con ellos. La teoría del apoyo organizacional, u Organizacional Support Theory (OST: Eisenberger, Huntington, Hutchinson y Sowa, 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002; Shore & Shore, 1995) sostiene que para satisfacer las mencionadas necesidades socioemocionales y para evaluar los beneficios del aumento del esfuerzo laboral por parte de los trabajadores, los empleados se forman una percepción general acerca del grado al cual la organización valora sus contribuciones al quehacer organizacional y como se preocupa de su bienestar. Este Apoyo Organizacional Percibido (Perceived Organizational Support, POS), puede aumentar el sentimiento de obligación de los trabajadores hacia el cumplimiento de su rol en el logro de las metas organizacionales, su compromiso afectivo hacia la organización y su expectativa de que el mejor desempeño será recompensado. Los resultados conductuales del apoyo organizacional percibido pueden incluir mejoras en el desempeño del rol y en el desempeño extra-rol, disminución del stress laboral y conductas contra productivas como el ausentismo y la rotación. Aunque existen relativamente pocos estudios relativos al apoyo organizacional percibido hasta mediados de la década de los noventa, la investigación sobre este concepto ha aumentado en los últimos años. Un meta análisis realizado por Rhoads y Eisenberger (2012) abarcó alrededor de 70 estudios relativos al concepto, realizados hasta 1999. Adicionalmente, más de 250 estudios relacionados se han realizado
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Título original: Introduction to Organizational Support Theory. Texto disponible online en http://www.psychology.uh.edu/pos/theory.asp. Traducción con fines académicos por Tomás Leal Elgueda (
[email protected]) para su uso en el curso de Investigación Acción del Diplomado en Dinámica Organizacional de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
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desde entonces. Este meta análisis encontró relaciones claras y consistentes entre el apoyo organizacional percibido con sus antecedentes y consecuencias predichas.
Procesos subyacentes al apoyo organizacional percibido. El meta análisis sobre las investigaciones acerca del apoyo organizacional percibido realizado por Rhoades y Eisenberger (2002) indica que tres categorías generales de trato favorable recibido por los trabajadores (trato justo, apoyo de la supervisión y recompensas y condiciones de trabajo) se relacionan positivamente con el apoyo organizacional percibido, lo que a su vez, se asocia con resultados esperados y buscados por los empleados, como la satisfacción laboral, menor stress y estados anímicos). Adicionalmente, también se relaciona positivamente con resultados buscados por la organización, como aumento en el compromiso afectivo, mejoras en el desempeño y reducción de la rotación de personal. El concepto de apoyo organizacional percibido especifica mecanismos responsables de estas asociaciones, permitiendo que su teoría subyacente fuera puesta a prueba de manera exitosa.
Procesos de atribución que contribuyen al apoyo organizacional percibido. Se asume que el apoyo organizacional percibido es una creencia generalizada que los
empleados construyen y que se relaciona con la manera en que la organización los valora. Basados en la experimentación de políticas y procedimientos organizacionales que les son personalmente relevantes, en recursos recibidos y en interacciones con otros agentes organizacionales, los empleados puede obtener una apreciación acerca de la orientación general que la organización tiene hacia ellos. De acuerdo a la teoría del apoyo organizacional, el desarrollo del apoyo organizacional percibido es alentado por la tendencia de los empleados a asignar características humanas a la organización (Eisenberger et al., 1986). Levinson (1965) sugiere que los empleados tienden a atribuir las acciones de los representantes organizacionales a las intenciones de la organización más que a los propios motivos personales de los ya mencionados representantes. Esta personificación de la organización, indica Levinson, es instigada por la responsabilidad moral, legal y financiera de las acciones de sus agentes; por normas, reglas y políticas que proveen continuidad y que prescriben las conductas de rol; y finalmente, por el poder que la organización ejerce sobre sus empleados. Por lo tanto, hasta cierto punto, los empleados conceptualizan su relación con la organización en términos similares a los de una relación entre ellos y un individuo más poderoso. La teoría del apoyo organizacional sostiene que los empleados utilizan procesos de atribución similares a los utilizados en relaciones interpersonales para inferir el valor que la organización les asigna. Gouldner (1960) postula que un tratamiento favorable puede producir una consideración positiva al punto de que los empleados receptores de dicho tratamiento favorable consideran que la acción fue discrecional. Desde esta perspectiva, un empleado puede inferir una mayor consideración a partir de un tratamiento favorable si el tratamiento parece discrecional, más que si este tratamiento proviene de regulaciones externas, como las leyes laborales, contratos sindicales o 2
salarios competitivos pagados por otros empleadores (Eisenberger et al., 1986; Shore y Shore, 1995). De manera acorde, se descubrió que la relación positiva entre el apoyo organizacional percibido y condiciones laborales favorables es hasta seis veces mayor cuando la presencia de estas condiciones era atribuida a la voluntad de la organización más que a regulaciones externas (Eisenberger, Cummings, Armeli y Lynch, 1997). Por lo tanto, la voluntad de la organización es importante para determinar el alcance hasta el cual los distintos tratos impactan el apoyo organizacional percibido. Por ejemplo, un grupo de trabajadores sindicados puede recibir excelentes salarios y beneficios. Sin embargo, si estos beneficios surgieron a partir de difíciles negociaciones, los empleados pueden considerar que estos beneficios han sido entregados de manera involuntaria por la organización. Por tanto, dichos beneficios tendrán una muy baja influencia sobre el apoyo organizacional percibido. Esto sugiere que las organizaciones no debiesen llegar automáticamente a la conclusión de que trabajadores que reciben un buen trato vayan a tener una alta percepción de apoyo organizacional. Este trato favorable que las organizaciones otorgan a sus empleados debe ser percibido como voluntario por estos, si es que la organización desea influir un sentimiento de apoyo hacia sus miembros. Mientras la organización sea capaz de entregar un trato favorable percibido como discrecional hacia sus trabajadores, la percepción de apoyo organizacional se verá fortalecida. Correspondientemente, el tratamiento desfavorable percibido como involuntario o fuera del control de la organización, tendrá un efecto menos negativo en la percepción de apoyo organizacional. Por ejemplo, la gerencia de una organización puede atribuir un bajo reajuste anual de salarios a baja rentabilidad producida por condiciones económicas desfavorables. Dirigiendo la responsabilidad de los bajos reajustes a una situación que está fuera del control de la organización, los efectos negativos sobre la percepción de apoyo organizacional pueden ser reducidos.
La importancia de la atribución de discrecionalidad de las acciones organizacionales sobre las actitudes de los empleados hacia la organización, tiene implicancias prácticas. En un extenso proceso de consultoría en una gran organización dedicada al retail, se encontró que la mayoría del personal de ventas reportaba un alto nivel de stress laboral. Cuando se investigó más de cerca esta situación, se descubrió que dichos empleados generalmente atribuían su stress a la propia naturaleza del trabajo de ventas, llevándolos a creer que la organización poco podía hacer para aliviar su stress. Dado que los empleados consideraban que el stress era un aspecto de su trabajo sobre el cual la organización tenía poco o ningún control, la percepción de apoyo organizacional del personal de ventas no se veía negativamente afectado por esta condición laboral desfavorable. De acuerdo a los propios empleados de ventas, las mejoras en otros aspectos laborales que la organización si podía controlar, como más fines de semanas libres y mayores salarios, eran más importantes para ellos. Por lo tanto, algunos aspectos desagradables de un determinado cargo o trabajo, pueden ser dados por hechos por los empleados y no serán considerados como responsabilidad de la organización. Los empleados son prácticos; habitualmente se preocupan por mejorar las condiciones laborales y beneficios sobre los que la organización controla y puede manejar rápidamente.
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Reciprocidad del apoyo organizacional percibido. Investigadores que han reportado correlaciones positivas entre el apoyo organizacional percibido y el compromiso afectivo y desempeño habitualmente han asumido que la percepción de obligación de los empleados hacia la organización como un proceso subyacente. Sin embargo, sólo recientemente esta percepción de obligación ha sido evaluada como un mediador de relaciones resultantes del apoyo organizacional percibido. Eisenberger et al. (2001) reportaron que esta percepción de obligación sirve de mediador en las relaciones de apoyo organizacional percibido, junto al compromiso afectivo, y el desempeño de rol y extra rol, lo cual es consistente con lo propuesto por la teoría del apoyo organizacional. Mientras más se deba a una norma de reciprocidad esta percepción de obligación relacionada al apoyo organizacional percibido, de mayor manera esta relación será influida por la aceptación de dicha reciprocidad por parte de los empleados como un elemento básico de la relación empleado-empleador. La ideología del intercambio de los empleados se refiere a la creencia que estos tienen acerca de que es apropiado y útil basar su preocupación sobre el bienestar de la organización y sus esfuerzos laborales sobre la manera en que han sido tratados por la organización (Eisenberger et al., 1986). Los empleados con una fuerte ideología del intercambio han mostrado relaciones de apoyo organizacional percibido con percepción de obligación más fuertes (Eisenberger et al., 2001), mayores tasas de asistencia al trabajo (Eisenberger et al., 1990) y mejor desempeño extra-rol (Ladd, 1997; Witt, 1991). La mediación de resultados relacionados al apoyo organizacional percibido a través de la percepción de obligación, junto a la moderación de estas asociaciones mediante la teoría del intercambio, indican que la reciprocidad es un mecanismo básico que contribuye a crear asociaciones de apoyo organizacional percibido con varios resultados conductuales positivos.
Satisfacción de necesidades socioemocionales. De manera similar al rol que el apoyo percibido de parte de amigos y familia cumple en la satisfacción de las necesidades de la vida cotidiana (Cobb, 1976; Cohen y Wills, 1985), la teoría del apoyo organizacional supone que el apoyo organizacional percibido satisface necesidades de apoyo emocional, filiación, estima y aprobación. De acuerdo a Gouldner (1960), la obligación de reciprocar los tratos favorables aumenta junto al valor de los beneficios, incluyendo la relevancia de dichos beneficios en las necesidades específicas de su receptor. Por lo tanto, la obligación de reciprocar el apoyo organizacional percibido con un desempeño mejorado debiese ser mayor entre empleados con muchas necesidades socioemocionales. Evidencia adicional de la función socioemocional del apoyo organizacional percibido proviene de hallazgos que indican, por ejemplo, que el concepto se correlaciona negativamente con las tensiones experimentadas en el lugar de trabajo (Cropanzano et al., 1997; Robblee, 1998; Venkatachalam, 1995), o que la relación entre el contacto con enfermos de SIDA y los estados de ánimo negativos en enfermeras se reducían gracias al apoyo organizacional percibido (George et al., 1993). Por lo tanto, el apoyo organizacional percibido puede ser especialmente útil para lidiar con las consecuencias traumáticas de los elementos que producen stress en el trabajo. 4
Contribución del apoyo organizacional percibido sobre las expectativas de recompensa sobre el desempeño. De acuerdo a la teoría del apoyo organizacional, la relación entre expectativas de recompensa sobre el desempeño y el apoyo organizacional percibido debiese ser recíproca (Eisenberger et al., 1986; Shore y Shore, 1995). Oportunidades favorables para obtener recompensas pueden producir una valoración positiva de las contribuciones de los empleados en la organización, lo que a cambio aumentará la percepción de apoyo organizacional (cf. Gaertner y Nollen, 1989). El apoyo organizacional percibido, a cambio, aumentará las expectativas de los empleados sobre la idea de que un buen desempeño será recompensado por la organización. El meta análisis realizado por Rhoades y Eisenberger (2002) es consistente con esta perspectiva, ya que indica que la existencia de mayores oportunidades de obtener reconocimiento, pagos y promociones, esta correlacionada positivamente con el apoyo organizacional percibido. Se requiere investigación adicional relacionada al rol mediador de las expectativas de recompensa en la relación entre el apoyo organizacional percibido y el desempeño.
Referencias.
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