TRABAJO FINALIZADO DE EMPOWERMENT

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Universidad Mariano
Gálvez de Guatemala
Administración de Empresas
Administracion III
Lic. Pedro Rene Hernandez Soto










Empowerment






GRUPO # 2 INTEGRANTES
Carlos Mijangos (Coordinador)
5122-14-5571
Jonahatan Perez
5122-14-55
Vivian Najera
5122-14-21912
Rocibel Secaida
5122-14-21911
Josue Quiñonez
5122-14-8003
Heidy Valencia
5122-14-8095
Oswaldo Natareno
5122-14-832

FECHA: 14/03/2015
INDICE
Hoja de Ponderación - - - - - - - - 1
Caratula - - - - - - - - - - 2
Índice - - - - - - - - - - 3
Introducción - - - - - - - - - - 4
Empowerment - - - - - - - - 5
El Reto - - - - - - - - - - 6
El Gerente que da facultades - - - - - - - 7
Tres Claves para facultar a los empleados - - - - - 8
La Primera Clave: Compartir Información con todos - - - - 8
La Segunda Clave: Crear autonomía por medio de fronteras - - 9
La Tercera Clave: Reemplazar la Jerarquía con equipos autodirigidos - 10
Tres Claves de Interacción Dinámica - - - - - - 11
Dar a todos información para actuar - - - - - - 11
Las fronteras son guías para la acción - - - - - - 12
Permitir a los equipos que sean auto dirigidos - - - - - 13
Persistir en su fe en las Facultades - - - - - - 14
Plan del Juego de Facultar - - - - - - - 14
Primer Conclusión - - - - - - - - 15
Segunda Conclusión - - - - - - - - 16
Tercera Conclusion - - - - - - - - 17
Primer Recomendación - - - - - - - - 18
Segunda Recomendación - - - - - - - 19
Bibliografía - - - - - - - - - - 20

INTRODUCCION

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.
Y para todos estos tipos de adaptaciones que ahora requieren las empresas fue creado el EMPOWERMENT que es una tendencia que nos ayuda a preparar a nuestra empresa al constante cambio que exige el mundo empresarial del momento.


EMPOWERMENT
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología y la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

EL RETO

"El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro."
La forma tradicional de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.
Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante la competencia, todos sus conceptos, estructura, procesos y acción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

Orientada hacia los clientes en el mercado actual, el éxito comienza por los clientes. Con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a desaparecer del escenario de los negocios.

Eficiente en costos las compañías se ven obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.


Rápida y flexible las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas capas burocráticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

En la actualidad, a los clientes les interesa poco quién esté en la cumbre de la organización. Para ellos, el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse. Quieren que las personas con quienes tienen contacto en la compañía (los empleados de primera línea) tomen las decisiones, resuelvan problemas y actúen sin demora.


Mejorar continuamente el aprendizaje durante toda la vida tiene que convertirse en norma de la compañía. Todo el mundo tiene que aceptar la visión de una empresa que hoy debe ser mejor que ayer y mañana, mejor que hoy.
Para eso es necesario ser más magros y ágiles, con menos niveles de administración. Hay que liberar toda la energía creadora inexplotada que hay en la compañía. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.



EL GERENTE QUE DA FACULTADES
"A menos que facultar no empiece en la cumbre, no irá a ninguna parte".
Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y motivación) para desempeñar magníficamente sus oficios. Facultar es liberar ese poder.
No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.
Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz.
El país de las facultades:
Iniciar el proceso de facultar a los empleados es como emprender el viaje al "país de las facultades". Se puede tardar mucho tiempo en llegar y hay muchas pruebas que superar por el camino. Además es una tierra extranjera, no se conoce su idioma ni sus costumbres.
Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos debido a su manera tradicional de pensar.
Es lógico que ni los administradores ni los gerentes se encuentren en un principio, preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender toda una nueva manera de administrar: dirigir proyectos y equipos funcionales más bien que grupos de trabajo.
Independientemente de lo que pase, se tardará algún tiempo en llegar al "país de las facultades" y ese viaje pondrá a prueba a todos en la organización. Los gerentes se impacientarán por la falta de resultados rápidos. Lo único que los sostendrá en su marcha es una dosis enorme de fe y confianza en el viaje. Es decir, facultar no es una cosa que se haga súbitamente. Hay que perseverar.
A pesar de que es un proceso largo, existen formas de saber si se está progresando por el camino: en las primeras etapas, los avances serán pequeños pero es importante estar al acecho para detectarlos y celebrarlos. Aun cuando sea difícil saber si se está avanzando, no es imposible medir el progreso. Sólo que hay que encontrar nuevas maneras de buscar las señales.
Además, hay otros beneficios menos obvios pero significativos y duraderos. Uno de ellos es el sentimiento de ser propietarios del negocio que adquieren los que trabajan en una cultura de facultades.
Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor que sienten los gerentes a perder poder y a perder el empleo. La verdad es que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente; lo que pasa es que cambian de naturaleza. En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.
La nueva función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes y entrenar el personal. Todo lo que hace el gerente encamina a los empleados a ser más eficientes. Ahora es el gerente quien trabaja para los empleados en lugar de trabajar ellos para el gerente.
Así todos los empleados se convierten en colegas, en asociados, en socios sin importar el puesto que ocupan ya que si se les ofrece un ambiente que les permite hacer de la empresa una gran organización, ellos tienen el potencial de hacer que eso ocurra todos los días.
Al principio del proceso de empowerment todos tienen sus dudas. Esto es natural ya que se les pide que acepten algo que no conocen; no sólo no tienen la experiencia sino que en muchos casos no se le han concedido facultades. Tampoco saben al principio cómo va a operar el proceso. Además no tienen conciencia del provecho personal que les reporta: serán más eficaces y eficientes que antes, se sentirán mejor con ellos mismos, con sus líderes y con su compañía. Se sentirán dueños y facultados.

LAS TRES CLAVES PARA FACULTAR A LOS EMPLEADOS
La primera clave: Compartir información con todos
"Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable".
La primera clave consiste en compartir con todos información sobre cómo anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos, etc.
El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las posiciones de las personas que viene desde la época jerárquica: los gerentes piensan que esto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entre superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy el éxito depende del trabajo en equipo.
Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Cuando la información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los empleados sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que sí se les tiene confianza que compartiendo con ellos la información delicada. Esto les estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.
Quienes carecen de información no pueden dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas. Además, la necesitan para entender realmente el negocio y los resultados de su rendimiento. Ayuda a las personas a ser más responsables.
Compartir lo que antes ha sido información confidencial sobre rendimiento, utilidades y verdadera participación de mercado hace que los empleados comprendan que trabajan en un lugar seguro para pensar y ejercer sus verdaderas capacidades y conocimientos. Les permite entender la situación actual en términos claros.
En la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en la cumbre y se pasan a los de abajo. Los empleados no se sienten comprometidos porque no tuvieron parte en formularlas.
La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras
Facultar no significa que se necesita menos estructura sino que se necesita un tipo diferente de estructura. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos.
Sin normas que sirvan de guía, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados, porque tienden a retornar a lo que les es familiar.
La creación de autonomía mediante fronteras se basa en información compartida. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección. Existen 6 áreas de fronteras que crean autonomía:
Propósito ¿En qué negocio está usted?
Valores ¿Cuáles son sus guías operativas?
Imagen ¿Cuál es su visión del futuro?
Metas ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?
Papeles ¿Quién hace cada cosa?
Estructura organizacional y sistemas ¿Cómo apoya usted lo que quiere hacer?
La manera de crear una visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de su organización e ilumine los valores guías. Todas las personas traducirán la visión en papeles y metas que tienen significado para ellas personalmente.
El proceso de fijación de metas enfoca las energías. Sin metas claras las personas desperdician energía. A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen que deben de estar haciendo cada día y lo que su jefe cree que deberían hacer.
No debe dejar de hablárseles a los empleados de las cosas sino cambiar la manera como se les habla a fin de hacer que se sientan más como socios que como empleados a quienes se les ordena lo que deben de hacer.
La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo. A partir del proceso de los valores, a toma de decisiones se hace más rápida y más fácil. Se tienen un conjunto de valores compartidos para guiarse.
La estructura y sistemas encajan de la siguiente manera: la visión le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien.
La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos
Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros"
Cuando uno termina de aplanar una organización eliminando empleados, contratando servicios por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios no queda más que una burocracia más pequeña. La toma de decisiones todavía se hace arriba en la jerarquía.
Esto debe cambiar a una responsabilidad que sería de todos pero no es posible tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas unas de otras. Se debe depender de personas que trabajen juntas en equipos. En un equipo los miembros se pueden basar en las destrezas y conocimientos especializados de los demás.
La solución está en lograr que los equipos hagan gran parte del trabajo que antes correspondía a la gerencia: evaluar información de toda la compañía, analizarla, resolver qué se debe de hacer y traspasar las decisiones a otros. El personal debe aprender a trabajar en equipos autodirigido, tomar decisiones y ejecutarlas.
Hasta el más bajo nivel deberá asumir responsabilidades que tradicionalmente son gerenciales.
Un equipo autodirigido es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de un proceso o producto: planean, ejecutan y dirigen el trabajo. Si el equipo es de alto rendimiento, no se sabe quién es el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cómo.
En una operación jerárquica cada uno se limita a cumplir con su propio oficio pero nadie se toma el trabajo de ayudar a los demás.
Las guías y estructuras son indispensables al principio del viaje de facultar. Los gerentes deben enfocar su liderazgo directivo no en decir a sus empleados lo que deben de hacer sino en desarrollar las destrezas que los capacitarán para funcionar por su cuenta como equipo.
La insatisfacción es un paso natural del proceso por eso hay que entrenar al personal en destrezas de equipo.
El compromiso y el apoyo deben venir desde la cumbre para dar a los individuos la oportunidad de dar de sí todo lo que pueden y ayudar a la organización a llegar al máximo de lo que es capaz.

LAS TRES CLAVES DE INTERACCIÓN DINÁMICA
Los empleados facultados llegan al trabajo lleno de entusiasmo y proponen nuevas maneras de hacer el trabajo más rápidamente, a menor costo y con mejor calidad.
Las tres claves para facultar son fáciles de entender pero difíciles de llevar a la práctica de todos los días. Las tres claves hay que verlas como operando en interacción dinámica unas con otras.
Dar a todos información para actuar
Los empleados facultados tienen toda la información para tomar cualquier decisión importante que haya que tomar para servir al cliente, asegurar la calidad y realizar una utilidad para la compañía.
Cuando se cometen errores se tiene una oportunidad para aumentar el rendimiento. Echar la culpa mata el espíritu de innovación. Las personas no pueden innovar mientras están ocupadas tratando de protegerse. El permiso para correr riesgos, cometer errores y cuestionar la manera como se han venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y para utilizar su talento.
Cambiar la definición de un error a una oportunidad de aprender estimula a las personas para pensar y controlar su propio desempeño. Para seguir mejorando tienen que cometerse errores.
Además, muchas veces, el empleado encubre sus errores cuando sabe que se le va a culpar. Esto limita la información que proviene del error, información de la cual todos podrían aprender.
La organización no puede aprovechar la totalidad de las capacidades de los empleados si éstos no se sienten seguros, libres para experimentar y armados de toda la información de que dispone la gerencia.
En una organización facultada, el poder que da la posición significa muy poco. Se confía en la experiencia, en las relaciones y en que las personas asuman la responsabilidad de sus actos.
Las fronteras son guías para la acción
Cuando los empleados disponen de la información para entender su situación corriente, las fronteras ya no parecen limitaciones sino guías para la acción. Cuando la visión está clara, todos saben dónde encajan en la perspectiva grande su oficio y su trabajo en tareas individuales.
En el pasado los empleados han estado acostumbrados a trabajar dentro de una estructura, pero la estructura era inhibir la acción, para limitar la libertad de pensar y asumir riesgos y para corregir los errores castigando a los responsables.
Las nuevas reglas y fronteras que estimulan el sentido de responsabilidad, propiedad y facultad.
Los empleados no pueden pasar de la noche a la mañana de un ambiente controlado a libertad y autonomía completas.
Los gerentes deben empezar con un liderazgo fuerte y claro y pasar poco a poco a un estilo más de apoyo y delegación de funciones.
En el proceso de facultar no hay nada estático. Las fronteras continuarán evolucionando. La evolución vendrá de toda la organización. Los empleados establecerán metas para sí mismos y para sus compañeros. Utilizarán los equipos más eficazmente y sugerirán nuevos papeles y mejoras.

Permitir a los equipos que sean autodirigidos
Se tienen cuatro reglas básicas:
Poner a los clientes primero y ante todo en las acciones
Ver por los intereses financieros de la compañía.
Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
Mantener a los demás de la compañía informados
Cuando los empleados están facultados no miran hacia arriba en la jerarquía en busca de soluciones; asumen la responsabilidad de resolver ellos mismos los problemas a medida que ocurren.
En las diferentes etapas de facultar a los empleados se necesitan distintas clases de liderazgo:
Etapa de orientación: liderazgo fuerte y claro
Etapa de insatisfacción: continuo liderazgo fuerte, claro y apoyo
Resolución: apoyo al equipo y facilitar su funcionamiento
Los beneficios de los equipos autodirigidos son:
Aumento de satisfacción en el empleo.
Cambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer"".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Costos de operación reducidos.
Organización más rentable.







PERSISTIR EN SU FE EN LAS FACULTADES

Para poder facultar a los empleados es necesario despojarse del poder y sin embargo seguir siendo responsable.
Es importante entender que el viaje de facultar empieza con dirección durante la etapa de orientación y requiere que uno agregue apoyo a sus esfuerzos a medida que se inicia la insatisfacción natural. Toda vacilación en cuanto a este momento puede ser desastrosa.

PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR



PRIMERA CONCLUSION

Como resultado de la presente investigación es posible concluir que el Empowerment es una herramienta utilizada para fortalecer los procesos que llevan las empresas a un adecuado desarrollo por medio de equipos autodirigidos y gerentes que dan facultades a través de un ambiente laboral agradable para ser más eficaces y eficientes.

Los empleados facultados mediante empowerment benefician a la organización y se benefician a sí mismos. Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, su participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo.

En una organización en el cual los empleados han sido facultados, éstos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Además actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización primero que todo. Desafortunadamente muchos gerentes no entienden que facultar implica liberar poderes que las personas ya tienen, ni tampoco entienden cómo recorrer el camino que lleva a empowerment.

Esta es una estrategia que permite la integración de los colaboradores, su participación activa en la toma de decisiones; actuando con responsabilidad y creatividad para solucionar problemas, delegando poder con autoridad obteniendo resultados óptimos en la organización, basados en la confianza y la comunicación.


SEGUNDA CONCLUSION

El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas Guatemaltecas ya que la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe dónde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas o que hacer para mejorarlas.
Cada individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para cada uno de nosotros un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus responsabilidades, los colaboradores participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación reducidos y una organización más rentable.

Todo en la organización mejora, creando así eficiencia en los colaboradores y por ende eficacia en la todos los departamentos principalmente en la producción como en venta de artículos y/o servicios según sea la actividad comercial de la empresa.


TERCERA CONCLUSION

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.
Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión
"No se trata de delegar poder sino de darlo". Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la


PRIMERA RECOMENDACION

En nuestra investigación, logramos entender la eficiencia que existe en el Empoderamiento, por tal razón recomendamos a las organizaciones la utilización de esta Estrategia por la competitividad global y poder rápidamente a la demanda y expectativa de los clientes y las exigencias de mayor autónoma de parte de una forma de trabajo mayor preparada.
Se recomienda que las organizaciones al utilizar esta estrategia no solo deleguen poder si no que lo den, por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la misma.
Se lograra con esta estrategia un mejor ambiente para toda la organización eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos.
Se recomienda trabajar con los equipos para para desarrollar relaciones, y siempre mantenerlos al tanto de los resultados obtenidos que de esta forma se genera compromiso de parte de los equipos con la organización.


SEGUNDA RECOMENDACION

Como gerentes o directores de alguna área de nuestra empresa, debemos de darle la oportunidad a nuestros trabajadores o empleados de que se sientan importantes dentro de la organización.

Debemos también confiarles información confidencial para que los empleados se sientan como dueños de la empresa y de esa manera realicen con eficiencia y eficacia su trabajo.

Dejar que todos los niveles bajos tomen sus propias decisiones y tengan la autoridad para hacerlo, para beneficiar a la organización.

Formar equipos de trabajo con el fin de que puedan opinar y de esa forma encontrarle una solución más fácil a las dificultades que se presenten en lo laboral, dejando también que cada uno exponga su punto de vista.



BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/empo.htm
http://www.rrhh-web.com/downloads/Empowerment.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Empoderamiento