TIPOS DE PLANES PLANES ESTRATÉGICOS SON LOS QUE ESTABLECEN LOS GRANDES OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. EXTENSO Y A PLAZO NO INMEDIATO PLANES TÁCTICOS U OPERATIVOS

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LOS ACCIDENTES DE TRABAJO INDICAN UNA MALA ADMINISTRACIÓN

LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EXIGE UNA DETALLADA PLANIFICACIÓN

EL PLAN DE PREVENCIÓN ES DERECHO DE LOS EMPLEADOS Y OBLIGACIÓN DE LOS DIRECTIVOS

TIPOS DE ADMINISTRADORES DIFERENCIACIÓN VERTICAL • SUPERVISOR O CAPATAZ. DIRIGE AL PERSONAL NO DIRECTIVO. RESOLVER PROBLEMAS TÉCNICOS Y LOGRAR PRODUCCIÓN EFICIENTE. • DIRECTIVOS MEDIOS. JEFES Y DIRECTIVOS SON DIRECTIVOS. COORDINAR PERSONAS Y GRUPOS. COLABORACIÓN ENTRE DOS NIVELES. • ALTA DIRECCIÓN. ESTABLECE GRANDES LÍNEAS DE ACTUACIÓN.

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL •DIRECTIVOS GENERALES. RESPONSABLES DE PERSONAS QUE EJECUTAN CONJUNTAMENTE LAS TAREAS BÁSICAS. •DIRECTIVOS FUNCIONALES. RESPONSABLES DE PERSONAS QUE EJECUTAN TAREAS SIMILARES EN CONTENIDO.

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CONCEPTO DE ADMINISTRADOR LOS ADMINISDTRADORES SON PERSONAS QUE TRABAJAN EN LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIÓN : ORDENACIÓN SISTEMÁTICA DE PERSONAS CON ALGUNA FINALIDAD ESPECÍFICA

•TIENEN PROPÓSITO DEFINIDO •ESTÁN COMPUESTAS POR PERSONAS •EMPLEAN MÉTODOS PARA DELIMITAR EL COMPORTAMIENTO DE MIEMBROS

COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN: •OPERARIOS. NO SUPERVISAN TRABAJO DE OTROS •ADMINISTRADORES. DIRIGEN EL TRABAJO DE OTROS

LAS ORGANIZACIONES SON UNA PARTE INEVITABLE DE LA SOCIEDAD QUE ESTÁ ESTRUCTURADA DE FORMA COMPLEJA. EJEMPLOS DE ORGANIZACIÓN: HOSPITAL, EMPRESA, ...

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ES EL PROCESO DE LLEVAR A CABO EFICIENTEMENTE ACTIVIDADES, MEDIANTE EL USO DE PERSONAS, PARA CONSEGUIR UNA SERIE DE OBJETIVOS EL MEJOR DIRECTIVO NO ES AQUEL QUE MÁS TRABAJA, SINO AQUEL QUE CONSIGUE QUE SUS SUBORDINADOS TRABAJEN MEJOR SURGEN DOS CONCEPTOS: •EFICIENCIA: HACER COSAS CORRECTAMENTE. OUTPUTS / INPUTS •EFICACIA: HACER COSAS CORRECTAS. CONSEGUIR OBJETIVOS

EL ANÁLISIS DEL TRABAJO DIRECTIVO •PLANIFICACIÓN. FIJAR METAS Y MANERA DE ALCANZARLAS

•ORGANIZACIÓN. ESTABLECER ESTRUCTURA MATERIAL Y HUMANA: DISEÑAR PUESTOS, AGRUPAR TAREAS Y PERSONAS, MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

•DIRECCIÓN. LIDERAZGO, INFLUIR EN PERSONAS PARA QUE APORTEN SU MÁXIMO ESFUERZO.

•CONTROL.DETACTAR Y CORREGIR DESVIACIONES

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LIMITANTES DE LOS ADMINISTRADORES EL MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE GENERAL CONJUNTO DE CONDICIONES QUE AFECTAN DE LA MISMA FORMA A TODAS LAS ORGANIZACIONES DE UN MISMO SECTOR •GOBIERNO: NORMAS, IMPUESTOS, EMPRESAS PÚBLICAS, TRANSFERENCIAS. •TECNOLOGÍA: ESTADO ACTUAL DEL CONOCIMIENTO. PROPIA O COMPRAR-COPIAR •SOCIEDAD: FORMA EN QUE CONTEMPLA LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL. PUEDE ESTIMULAR. VALOR A ECOLOGÍA. •ECONOMÍA: NIVEL DE DESARROLLO, INFLACIÓN, ... •SINDICATOS: ACUERDOS PATRONAL-TRABAJADORES MEDIO AMBIENTE ESPECÍFICO CONJUNTO DE INSTITUCIONES O FUERZAS QUE AFECTAN DE FORMA DIRECTA A LA ORGANIZACIÓN •CLIENTES: DETECTAR CLIENTES POTENCIALES Y GUSTOS. •PROVEEDORES: DEPENDENCIA. ACUERDOS DE COLABORACIÓN. •COMUNIDAD LOCAL: ORIGEN DE OPORTUNIDADES Y CONFLICTOS. •COMPETIDORES. OFRECEN PRODUCTOS QUE PUEDEN RIVALIZAR DE FORMA DIRECTA O POTENCIAL. AMENAZA DE INGRESO, INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD, AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS, PODER NEGOCIACIÓN CLIENTES, PODER NEGOCIACIÓN PROVEEDORES.

CULTURA, ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES CONJUNTO DE VALORES COMPARTDOS POR SUS MIEMBROS. •DEFINE LA PERSONALIDAD DE LA EMPRESA. •ES INTANGIBLE Y SE MANIFIESTA A TRAVÉS DE NORMAS O COMPORTAMIENTOS. •NO SE MODIFICA A CORTO PLAZO. •SIRVE PARA ADOCTRINAR O REAFIRMAR SOBRE VALORES. LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS INDICA EL GRADO DE MORALIDAD, BUENO O MALO, DE LAS ACCIONES EN RELACIÓN A UN PATRÓN DE COMPORTAMIENTO. • ADMINISTRACIÓN MORAL. RENTABILIDAD, LEGALIDAD Y MORALIDAD. • ADMINISTRACIÓN INMORAL. RENTABILIDAD. LAS LEYES SON OBSTÁCULOS. • ADMINISTRACIÓN AMORAL. RENTABILIDAD - LEGALIDAD ¿SERÍA INNECESARIA CON ADECUAD LEGISLACIÓN?

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL OBLIGACIÓN DE LA EMPRESA CON LOS ELEMENTOS DE SU MEDIO AMBIENTE: CLIENTES, TRABAJADORES, SOCIEDAD, PROVEEDORES, ETC.. LA EMPRESA INCIDE SOBRE SU ENTORNO. ¿POR QUÉ SON REACIAS ALGUNAS EMPRESAS?

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LA PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN: PROCESO DE DETERMINAR OBJETIVOS Y DEFINIR MEJOR MANERA DE ALCANZARLOS. SE DESARROLLAN LOS PLANES EN LOS QUE SE INDICA LA MANERA DE LOGRAR LOS FINES. LA PLANIFICACIÓN NO GARANTIZA EL ÉXITO, PERO AYUDA A CONSEGUIRLO. AYUDA A FRONTAR EL FUTURO.

RESISTENCIA A LA PLANIFICACIÓN •ESTÁN OCUPADOS EN ACTIVIDADES MÁS URGENTES Y EVIDENTES. •TRATA CON FUTURO MÁS O MENOS LEJANO. RESOLVER PROBLEMAS INMEDIATOS. •LOS DIRECTIVOS PREFIEREN MÁS “HACER” QUE “PENSAR”. •PUEDEN UTILIZARSE PARA MEDIR RESULTADOS. EXIGIRLES RESPONSABILIDADES. •LOS HECHOS FUTUROS SON IMPREVISIBLES.¿INUTILIDAD? •MUCHAS EMPRESAS SUBSISTEN SIN PLANIFICAR. SOBRE TODO PEQUEÑAS.

LA PLANIFICACIÓN DEBE SER UNA ACTITUD. NO ESPERAR QUE SUCEDAN LAS COSAS: ENFOQUE ACTIVO.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN • PERCEPCIÓN DE LA NECESIDAD DE PLANIFICAR. CONVENCIMIENTO DE QUE LA PLANIFICACIÓN MEJORARÁ UN DETERMINADO HECHO. • DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS. POR EJEMPLO, EN EL CASO DE PREVENCIÓN DE RIESGOS : “ELIMINACIÓN O REDUCCIÓN DEL ÍNDICE DE FRECUENCIA, GRAVEDAD E INCIDENCIA DE POSIBLES RIESGOS”. •ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO. CONOCER CONDICIONES ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO. •ESTABLECIMIENTO DE PREMISAS. SUPOSICIONES SOBRE EL PERIODO DE PLANIFICACIÓN CONSIDERADO. •FORMULACIÓN DE PLANES VIABLES. POSIBLES OPCIONES. •SELECCIÓN DE PLANES VIABLES. ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS, LA SITUACIÓN ACTUAL Y LAS PREMISAS. •IMPLANTACIÓN. APORTAR RECURSOS NECESARIOS PARA SU PUESTA EN PRÁCTICA. •CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA. REVISIÓN SOBRE RESULTADOS. TENER PREVISTO ALTERNATIVAS PARA CUANDO SE ALTEREN LAS CONDICIONES. ¿ES IMPORTANTE REALIZAR PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS, DEDICANDO RECURSOS A HECHOS QUE TAL VEZ NO SE PRODUZCAN?

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TIPOS DE PLANES PLANES ESTRATÉGICOS SON LOS QUE ESTABLECEN LOS GRANDES OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. EXTENSO Y A PLAZO NO INMEDIATO PLANES TÁCTICOS U OPERATIVOS SON LOS ENCARGADOS DE INSTRUMENTALIZAR LOS PLANES ESTRATÉGICOS. PLANES DE UN SOLO USO: SE CREAN PARA UNA FINALIDAD Y TIEMPO ESPECÍFICO. •PROGRAMAS: ESPECIFICA TIEMPO, LUGARES Y RECURSOS PARA REALIZAR TAREAS CONCRETAS. •PRESUPUESTOS: EXPRESADO EN TÉRMINOS NUMÉRICOS. PLANES DE USO PERMANENTE: SE UTILIZAN PARA SITUACIONES REPETITIVAS. •POLÍTICAS: ENUNCIADO GENÉRICO QUE GUÍA LA TOMA DE DECISIONES. EJEMPLO. “NO ENDEUDARSE SALVO...” •PROCEDIMIENTOS: CONJUNTO DE PASOS SUCESIVOS A SEGUIR EN UNA ACTIVIDAD. EJEMPLO: TRAMITACIÓN DE UN PEDIDO. •REGLAS: ENUNCIADO ESPECÍFICO DE ALGO QUE DEBE O NO DEBE HACERSE EN UNA SITUACIÓN. NO PERMITE INTERPRETACIÓN. EJEMPLO: “PROHIBIDO EL PASO...”. DETRÁS HAY UNAS METAS QUE CONSEGUIR.

PARADOJAS DE LA PLANIFICACIÓN UNA PERSONA QUE PLANIFICA NO ESPERA QUE SUCEDAN LAS COSAS. EL PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES PRETENDE IDENTIFICAR LOS RIESGOS CON EL FIN DE SUPRIMIRLOS O SUSTITUIRLOS POR OTROS MENOS PELIGROSOS. •DEMASIADA PRECISIÓN CONDUCE A DECISIONES IRREALES. MENOS PRECISIÓN MÁS CONFIANZA. •ELEVADA INCERTIDUMBRE HACE MENOS FIABLE.

. EJEMPLO: TRAMITACIÓN DE UN PEDIDO. •REGLAS: ENUNCIADO ESPECÍFICO DE ALGO QUE DEBE O NO DEBE HACERSE EN UNA SITUACIÓN. NO PERMITE INTERPRETACIÓN. EJEMPLO: “PROHIBIDO EL PASO...”

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LOS OBJETIVOS: EL CIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN EL OBJETIVO ES UNA CONDICIÓN FUTURA DESEADA POR LA ORGANIZACIÓN. DESCRIBE UNA META HACIA CUYO LOGRO DIRIGIR LOS ESFUERZOS. •MEDIBLE. CUATIFICACIÓN. •CENTRADO EN RESULTADOS. NO EN ACTIVIDADES. •REALIZABLE. QUE SE PUEDA CONSEGUIR. •FLEXIBLE. MODIFICABLE SI ES ADECUADO. JERARQUÍA DE OBJETIVOS SEGÚN HORIZONTE TEMPORAL, PERSONAS QUE INVOLUCREN EN SU LOGRO O LOS RECURSOS A MOVILIZAR. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, DEPARTAMENTALES Y PERSONALES. MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS LA EMPRESA ESTABLECE OBJETIVOS EN CADA ÁREA VITAL PARA SU EXISTENCIA. •CUOTA DE MERCADO. ABSOLUTOS O RELATIVOS. •INNOVACIÓN. NUEVOS PRODUCTOS. •PRODUCTIVIDAD. •RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS. REDUCIR STOCKS. •BENEFICIO. •COMPORTAMIENTO DIRECTIVOS Y OPERARIOS. FORMACIÓN, ABSENTISMO. •RESPONSABILIDAD SOCIAL

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS EL ENFOQUE TRADICIONAL CONSISTE EN QUE LAS PERSONAS DE MÁS ALTO RANGO FIJE LOS OBJETIVOS DE QUIENES SE ENCUENTRAN EN NIVELES INFERIORES. ACTITUD AUTORITARIA. EL ENFOQUE PARTICIPATIVO CONSIDERA QUE EL SUBORDINADO DEBE PARTICIPAR EN LA FIJACIÓN DE LAS METAS. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. ART .12 LEY 31/95 DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: PARTICIPACIÓN DE EMPRESARIOS Y TRABAJADORES EN LA “PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN RELACIONADA CON LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LA PROTECCIÓN DE LA SALUD Y SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES EN EL TRABAJO” •REUNIÓN INICIAL SUPERIOR Y SUBORDINADO. DIRECTRICES Y CONDICIONES DE TRABAJO. •LISTA INICIAL DE OBJETIVOS. POR SUBORDINADO. • COMPROMISO. ACUERDO MUTUO. •REVISIONES PERIÓDICAS. EXAMEN PROGRESO HACIA OBJETIVO. •EVALUACIÓN DE RESULTADOS. SUPERIOR Y SUBORDINADO.

BENEFICIOS: COMUNICACIÓN (DOBLE SENTIDO), MOTIVACIÓN (AL PARTICIPAR) Y EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS (DATOS OBJETIVOS). PROBLEMAS: FALTA DE IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN, PÉRDIDA DE TIEMPO (POR REUNIONES), PERSONAS INADAPTADAS AL SISTEMA

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LAS DECISIONES SELECCIÓN DE UNA ACCIÓN PARA HACER FRENTE A UN PROBLEMA. AL MENOS DOS ALTERNATIVAS. DESBORDA LA PLANIFICACIÓN, ABARCA TODO EL PROCESO. •PERCEPCIÓN DEL PROBLEMA. EXISTENCIA REAL DE UN PROBLEMA, CONOCIMIENTO DEL MISMO, MOTIVACIÓN PARA REDUCIRLO Y CAPACIDAD PARA COMPROMETER RECURSOS. •DEFINICIÓN DEL PRBLEMA. IDENTIFICARLO. DEFECTOS: DEFINIR EN TÉRMINOS DE SOLUCIÓN, METAS ESTRECHAS, SEGÚN SÍNTOMAS. •DEFINICIÓN CRITERIOS DE DECISIÓN. SINTETIZAR DIVERSO PUNTOS DE VISTA EN UNO O VARIOS CRITERIOS. •GENERACIÓN ACCIONES VIABLES. CUBRIR SEPARACIÓN ENTRE REALIDAD Y SITUACIÓN DESEADA. •EVALUACIÓN ACCIONES VIABLES. VALORAR OPCIONES EN BASE INTUICIÓN, EXPERIENCIA O INFORMACIONES MÁS OBJETIVAS. •SELECCIÓN DE ACCIONES VIABLES. DIVERSAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN. •IMPLANTACIÓN Y CONTROL. EXIGE ADECUAR ESTRUCTURAS Y ASIGNAR MEDIOS. NO HAY REPERCUSIÓN SI NO SE IMPLANTA. COMPARAR EFECTOS DEL DESRROLLO PRÁCTICO CON LOS PREVISTOS. ERROR: SALTARSE FASES DEL PROCESO. LA MALA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA IMPIDE SU RESOLUCIÓN. FALTA DE TIEMPO O YA CONOCIDO. ¿DECISIÓN ACERTADA CONDUCE A BUEN RESULTADO?

TÉCNICAS DE AYUDA A LA DECISIÓN •DEFINIR EL PROBLEMA. •ENUMERAR ALTERNATIVAS. •IDENTIFICAR POSIBLES ESCENARIOS O ESTADOS DE LA NATURALEZA. •CUATIFICAR RESULTADOS •ASIGNAR PROBABILIDADES A LOS ESCENARIOS. UNIVERSO CIERTO, ALEATORIO E INDETERMINADO. •ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA. DECISIONES EN ENTORNO DE CERTEZA: SE CONOCE CON EXACTITUD EL RESULTADO DE CADA ACCIÓN. CADA ACCIÓN TENDRÁ UNA SOLA CONSECUENCIA.

ALTERNATIVAS

ESCENARIO E1 (PROB.=1)

A1

R11

A2

R21

...

...

Am

Rm1

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TÉCNICAS DE AYUDA A LA DECISIÓN DECISIONES EN ENTORNO DE RIESGO: CADA ACCIÓN PUEDE TENER VARIOS RESULTADOS. SE CONOCE EN TÉRMINOS DEPROBABILIDADES EL RESULTADO DE CADA ACCIÓN. ESCENARIOS E1

E2

....

En

P1

P2

....

Pn

A1

A11

A12

...

A1n

A2

A21

A22

...

A2n

....

...

...

...

Am

Am1

ALTERNATIVAS

Am2

...

... Amn

EL CRITERIO DE LA ESPERANZA MATEMÁTICA O VALOR ESPERADO: PARA CADA ALTERNATIVA SE OBTIENE COMO LA SUMA DE LOS PRODUCTOS DEL RESULTADO EN CADA ESCENARIO POR LA PROBABILIDAD DE PRESENTARSE. PRECISIONES AL VEM: •APLICARSE A FENÓMENOS REPETITIVOS. Ejemplo moneda gana 5000 ó pierde 2000. •NO TIENE EN CUENTA EL RIESGO ASOCIADO A CADA ALTERNATIVA. Capacidad soportar el riesgo máximo. •EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. DIFÍCIL PRECISAR PROBABILIDADES DE OCURRENCIA DE LOS ESCENARIOS.

TÉCNICAS DE AYUDA A LA DECISIÓN DECISIONES EN ENTORNO DE RIESGO: CADA ACCIÓN PUEDE TENER VARIOS RESULTADOS PERO SE DESCONOCEN LAS PROBABILIDADES DE OCURRENCIA DE LOS DIFERENTES ESCENARIOS. ESCENARIOS ALTERNATIVAS

E1

E2

....

En

A1

A11

A12

...

A1n

A2

A21

A22

...

A2n

....

...

...

...

Am

Am1

Am2

...

... Amn

•CRITERIO DE LAPLACE: Considera que los estados poseen igual probabilidad. Elige el valor esperado mayor. •CRITERIO OPTIMISTA:Considera que siempre tendrá lugar el escenrio más favorable. Criterio maximax. •CRITERIO PESIMISTA O DE WALD. Supone que se presentará siempre el escenario más desfavorable. Criterio maximin. •CRITERIO DEL OPTIMISMO PARCIAL O DE HURWICZ. Se definen dos coeficientes: optimismo (co) y pesimismo (1-co). Suma valores extremos ponderados. Análisis de sensibilidad. •CRITERIO DE COSTES DE OPORTUNIDAD O DE SAVAGE. LO. Se obtienen los costes de oportunidad para cada estado (máximo perjuicio). Elige el menor coste máximo de oportunidad.

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LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN TIENE DOBLE ACEPCIÓN: LUGAR DE TRABAJO Y FUNCIÓN DIRECTIVA. ARTICULA LOS RECURSOS DISPONIBLES DE MANERA QUE SE FACILITE EL LOGRO DE LAS METAS. •ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO. ¿CÓMO DEFINIR EL TRABAJO DE UNA ORGANIZACIÓN Y DEFINIR LAS TAREAS? VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN: MAYOR DOMINIO DEL TRABAJO, MENOR TIEMPO POR CAMBIAR DE CTIVIDAD, DEPENDENCIA MÍNIMA DE HABILIDADES DE PERSONAS CONCRETAS, SE APRENDE EN MENOS TIEMPO, CONTRATAR MENOS CAPACITADAS. DESVENTAJAS: MENOR MOTIVACIÓN, MENOR SATISFACIÓN, ALTA ROTACIÓN Y ABSENTISMO. •AMPLITUD DE DIRECCIÓN. ¿QUÉ NÚMERO DE PERSONAS DEBE SUPERVISAR CADA DIRECTIVO? DETERMINA EL NÚMERO DE DIRECTIVOS: + AMP. - GEST. DETERMINA ESTRUCTURA PLANA O ALTA.+ AMP. + PLANA FACTORES QUE INFLUYEN: - SIMILUTUD DE LOS TRABAJOS. + + AMPLITUD - INTERACCIONES HABITUALES. + - AMPLITUD - DISPERSIÓN GEOGRÁFICA. + - AMPLITUD - GRADO DE NOVEDAD DE PROBLEMAS. + - AMPLITUD - CAPACIDAD JEFE Y SUBORDINADOS. + + AMPLITUD

LA ORGANIZACIÓN •DISEÑO DEL TRABAJO. ES COMBINAR TAREAS Y ACTIVIDADES PARA INTEGRAR PUESTOS DE TRABAJO COMPLETOS. REDISEÑAR ES INTRODUCIR MODIFICACIONES CON OBJETO DE INCREMENTAR CANTIDAD Y CALIDAD DE RESULTADOS. - AMPLITUD DEL TRABAJO:. ALUDE AL NÚMERO DE ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS DIFERENTES QUE EL TRABAJADOR DEBE REALIZAR Y EMPLEAR. PARA AGRANDAR PUESTO SE EMPLEA LA ROTACIÓN DE PUESTOS (TRASLADOS) Y LA DIVERSIFICACIÓN (MÁS ACTIVIDADES). FINALIDAD ES REDUCIR ABURRIMIENTO, AUMENTAR RENDIMIENTO, DISMINUIR CANSANCIO FÍSICO Y FLEXIBILIZAR LA PLANTILLA. TAMBIÉN CRÍTICAS. - PROFUNDIDAD DEL TRABAJO. REFLEJA EL GRADO EN QUE CADA INDIVIDUO ASUME EL CONTROL Y LA RESPONSABILIDAD DE SUS TAREAS. ENRIQUECER EL TRABAJO. TENER MAYOR RESPONSABILIDAD PERMITE AL TRABAJADOR FIJAR RITMO Y DECIDIR CÓMO HACER TAREA. MEJORA LA MOTIVACIÓN (MENOR ABSENTISMO, ROTACIÓN MÁS BAJA Y MEJOR CALIDAD DEL TRABAJO).

LOS BENEFICIOS COMENTADOS DEL AGRANDAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO A VECES NO SE PRODUCEN ¿POR QUÉ?

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LA ORGANIZACIÓN •HORARIOS ALTERNATIVOS. SE BASAN EN VARIACIONES DE LA FRECUENCIA HABITUAL DE TRABAJO EN VEZ DE CAMBIOS EN EL CONTENIDO. - HORARIO FLEXIBLE. PRESENCIA OBLIGATORIA UN NÚMERO DE HORAS EL RESTO DE LIBRE DISPOSICIÓN. - SEMANA COMPRIMIDA. MENOS DÍAS. MÁS CANSANCIO. - TRABAJO COMPARTIDO. REPARTIR TRABAJO. •DEPARTAMENTALIZACIÓN. ASOCIAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE UN CRITERIO RELEVANTE PARA SU ACTUACIÓN. - DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL. EN BASE A LA ACTIVIDAD DESARROLLADA POR CADA PERSONA. VENTAJAS: PERSONAL ESPECIALIZADO, FACILITA EL CONTROL (CENTRALIZADA). INCONVENIENTES: PERSONAS CENTRADAS MÁS EN OBJETIVOS PARTICULARES, DIFÍCIL EVALUACIÓN. - DEPARTAMENTALIZACIÓN DIVISIONAL. EN BASE A LÍNEAS DIFERENCIADAS DE PRODUCTOS. VENTAJAS: FACIL ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDAD (CENTROS DE BENEFICIOS), CAPACIDAD DE RESPUESTA (CRECIMIENTO INDEFINIDO). INCONVENIENTES. INEFICIENCIA (AUTONOMÍA PERTURBA LA COORDINACIÓN)

- DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA. SE ESTABLECEN ZONAS DE ACTUACIÓN. VENTAJAS E INCONVENIENTES IGUALES A LA DEPARTAM. FUNCIONAL. - DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL. EMPLEA SIMULTÁNEAMENTE DOS O MÁS CRITERIOS. VENTAJAS: EVITA ACTIVIDADES REPETIDAS, NO MODIFICAR ESTRUCTURA PARA ACCIONES DE DURACIÓN LIMITADA. INCONVENIENTES: CONFUSIÓN (NO UNIDAD DE MANDO), CONFLICTOS ENTRE LÍNEAS DE AUTORIDAD Y PRIORIDADES DE ACTUACIÓN - DEPARTAMENTALIZACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. SE ASIGNAN PERMANENTEMENTE GRUPOS DE EMPLEADOS QUE INCLUYEN VARIAS FUNCIONES PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE FORMA AUTÓNOMA. VENTAJAS: COMPROMISO (PARTICIPACIÓN) Y MAYOR RAPIDEZ EN LAS DECISIONES (MENOR COSTE). - DEPARTAMENTALIZACIÓN EN RED. DESAGREGAR FUNCIONES ASIGNÁNDOLAS A OTRAS EMPRESAS. OUTSOURCING. VENTAJAS: RESPUESTA A CAMBIOS Y CONCENTRACIÓN EN ACTIVIDAD NÚCLEO. INCONVENIENTES: PÉRDIDA DE CONTROL (DEPENDENCIA) Y MAYOR RIESGO DE FRACASO (MENOS ACTIVIDADES)

LA CORPORACIÓN MODULAR

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LA AUTORIDAD Y EL PODER AUTORIDAD: ES EL DERECHO A DAR ÓRDENES, ESPERANDO, RAZONABLEMENTE, QUE SEAN OBEDECIDAS. •PROCEDE DEL PUESTO O RANGO OCUPADO. •SEGÚN SE DESCIENDE EN EL ORGANIGRAMA, LA AUTORIDAD SE REDUCE. •PARA QUE LAS ÓRDENES SEAN OBEDECIDAS DEBEN ENTRAR EN LA ZONA DE INDIFERENCIA (MARGEN DE TOLERANCIA): ENTENDER LA ORDEN, ESTAR DE ACUERDO CON FINES DE LA ORGANIZACIÓN, COMPATIBLE CON VALORES PERSONALES Y SENTIRSE CAPACITADO PARA EJECUTARLA. •AUTORIDAD EN LÍNEA •AUTORIDAD DE APOYO (STAFF) •AUTORIDAD FUNCIONAL PODER: ES LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE OTROS. CONCEPTO MÁS AMPLIO QUE EL DE AUTORIDAD.

LEGÍTIMO RECOMPENSA CASTIGO CARISMÁTICO EXPERTO

CREAR RECURSOS RECURSOS CRÍTICOS IRREEMPLAZABLE AFECTAR DECISIÓN ALIANZA-COALICIÓN HABILIDAD POLÍTICA

DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN: ES EL PROCESO DE ASIGNAR A UNA PERSONA SUBORDINADA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD PARA LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS •ASIGNACIÓN DE COMETIDOS •ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD •ASIGNACIÓN DE MEDIOS •ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD FACTORES •TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN(+) •INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE (+) •CAPACIDADES DE LAS PERSONAS (+) (- superior) •COMPLEJIDAD DE LA PRODUCCIÓN (+) DESCENTRALIZACIÓN: SE REFIERE A LA DELEGACIÓN A NIVEL DE ORGANIZACIÓN. NO SE ASOCIA A PERSONAS CONCRETAS.

•ACELERA RESPUESTA •LIBERA DE TRABAJO •AUMENTA COMPROMISO •DISEMINA RESPONSABIL

•LA A.D. NO CONCENTRA INFORMACIÓN •MAYOR Nº CAPACITADAS •COORDINACIÓN MÁS DIFÍCIL •MENOR UNIFORMIDAD DECISIONES

CASO DEL DIRECTIVO ATAREADO

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ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ORGANIGRAMA: REPRESENTA GRÁFICAMENTE TODAS LAS ACTIVIDADES Y RELACIONES INFLUYENTES EN EL RENDIMIENTO DE PERSONAS Y DEPARTAMENTOS. FORMAL. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y RELACIONES NO EXIGIDAS POR LA DIRECCIÓN, PERO IGUALMENTE SON INFLUYENTES. •LA O. FORMAL SE CONSTITUYE A PARTIR DE RELACIONES JERÁRQUICAS FUNDAMENTADAS EN EFICIENCIA Y RENTABILIDAD. •LA O. INFORMAL SE INSTAURA POR NECESIDADES PERSONALES O DE TRABAJO DE FORMA NO PROGRAMADA. •LA O. FORMAL PUEDE MODIFICARSE LIBREMENTE POR LA DIRECCIÓN. •LA INFORMAL NO PUEDE ALTERARSE DE FORMA PREVISIBLE.

•LA O. INFORMAL ES EMPLEADA PARA SATISFACER NECESIDADES QUE LA O. FORMAL NO ATIENDE SUFICIENTEMENTE: PERTENENCIA A GRUPOS, PROTECCIÓN, CONTACTOS PERSONALES, ...

•LA O. INFORMAL AFECTA AL COMPORTAMIENTO LABORAL DE CADA UNO DE SUS INTEGRANTES.

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES GRUPO: DOS O MÁS INDIVIDUOS QUE INTERACTÚAN Y SON MUTUAMENTE DEPENDIENTES, CUYA ASOCIACIÓN OBEDECE AL DESEO DE ALCANZAR OBJETIVOS DE FORMA CONJUNTA..

•GRUPO FORMAL. SE CREAN DELIBERADAMENTE. GRUPOS DE MANDO (RUTINARIAS)Y GRUPOS DE TAREAS (NO RUTINARIAS). •GRUPO INFORMAL. SURGEN DE FORMA ESPONTÁNEA. GRUPOS DE INTERÉS (OBJETIVOS) Y GRUPOS DE AMISTAD (AFINIDAD).

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA

•TAMAÑO DEL GRUPO •NORMAS: REGLAS DE CONDUCTA ADOPTADAS POR EL GRUPO •PAPEL SOCIAL: PATRONES DE CONDUCTA ESPERADOS, COMPORTAMIENTOS APROPIADOS PARA POSICIONES PARTICULARES. TRES PERCEPCIONES DE ROL. •ESTATUS: IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS INDIVIDUOS EN UNA ORGANIZACIÓN O GRUPO. INCONGRUENCIA (NO ACUERDO) Y DISCREPANCIA (NO SE CORRESPONDE). •COHESIÓN: MOTIVACIÓN POR PERTENECE AL GRUPO. LOGRAR OBJETIVOS, MENOR ABSENTISMO Y ROTACIÓN, MAYOR SATISFACCIÓN Y MENOS CONFLICTO. DIFICULTAD DE INTEGRARSE, AMENAZAS EXTERNAS Y ÉXITOS ANTERIORES FAVORECE LA COHESIÓN.

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LA DIRECCIÓN EL DIRECTIVO INFLUYE EN LA EJECUCIÓN DE SUS SUBORDINADOS A TRAVÉS DE TRES CANALES PRINCIPALES: LA MOTIVACIÓN, EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACIÓN. LA MOTIVACIÓN ES LA FUERZA QUE ORIGINA Y MANTIENE UN COMPROTAMIENTO •BÚSQUEDA DE SATISFACCIÓN DE NECESIDADES. •LA NECESIDADES CAMBIAN CON EL TIEMPO. •AUMENTAR DISEÑANDO MEJOR LOS TRABAJOS. •ACTUACIÓN ESPERADA ALCANZABLE. •VALOR DE LAS RECOMPENSAS. •COMPARACIÓN CON REFERENTES. •COMPORTAMIENTO RECOMPENSADO ES REPETIDO. •RECOMPENSAS Y CASTIGOS BASADOS EN ACTUACIÓN. EL LIDERAZGO ES LA ACTIVIDAD DIRECTIVA CONSISTENTE EN AFECTAR EL COMPORTAMIENTO DE SUS SUBORDINADOS, LOGRANDO DE ELLOS UNA ADHESIÓN INCONDICIONAL. PRETENDE QUE LAS PERSONAS SE CONVIERTAN EN MEDIOS DE DESEMPEÑO EFICAZ Y EFICIENTE COMPONENTES: PODER, MOTIVACIÓN, PERSONALIDAD , DESARROLLAR MEDIO AMBIENTE INTEGRADO. CUATRO ESTILOS: AUTORITARIO, PATERNALISTA, DEMOCRÁTICO Y EL QUE DEJA HACER LA COMUNICACIÓN SUMINISTRA INFORMACIÓN A TODAS LAS UNIDADES DE LA EMPRESA VERTICAL (MISMA LÍNEA DE MANDO) Y HORIZONTAL. ORAL, ESCRITA Y SIMBÓLICA (ADEMANES, PROXIMIDAD)

EL CONTROL EL CONTROL ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES ENCAMINADAS A LOGRAR QUE SE PRODUZCAN UNA SERIE DE HECHOS DESEADOS

PROCESO DE CONTROL: •DETERMINAR ZONAS DE CONTROL. PUNTOS CRÍTICOS. •ESTABLECER NORMAS Y ESTÁNDAR COMPORTAMIENTO. •MEDIR Y ANALIZAR LAS REALIZACIONES. •CORRECCIÓN DE DESVIACIONES. NO SÓLO SÍNTOMAS. REQUISITOS DEL CONTROL •DIFERENTES SEGÚN NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD. •SEÑALAR RÁPIDAMENTE DESVIACIONES (O ANTES). •SER OBJETIVOS (NO MANIPULADOS). •FLEXIBLES AL IGUAL QUE OBJETIVOS. •REFLEJAR ESTRUCTURA (PUNTOS CRÍTICOS ,+ RESPONS.) •ECONÓMICOS. Bº > COSTE •COMPRENSIBLES PARA DIRECTIVOS Y OPERARIOS. •RELACIONADOS CON LAS METAS. •CONDUCIR A CORRECCIÓN. •ACEPTADOS POR LOS EMPLEADOS. NO HOSTILIDAD.

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