TESIS PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL DE CRM ALAN LEYTON OLAVARRIA

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL DE CRM EN LA EMPRESA EECOL ELECTRIC S.A.

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL PROFESOR GUÍA: Ph D. JORGE BRAVO CHACON PROFESORES CORRECTORES. Ph D. ASTRID ODDERSHEDE HERRERA MG. PEDRO VARGAS FIGUEROA

ALAN ALEJANDRO LEYTON OLAVARRÍA SANTIAGO - CHILE 2014

© Alan Alejandro Leyton Olavarría, 2014. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial autorización previa y por escrito.

RESUMEN Este trabajo se realiza en la empresa EECOL ELECTRIC, la cual se dedica a la comercialización de productos industriales, en las áreas de minería, celulosa y aplicaciones de uso industrial en general. La idea consta de que en función de los años, los productos pueden variar, la forma en que son entregados a los clientes cambia, el personal que atiende a estos mismo pude rotar, las políticas de atención pueden verse corregidas, pero la única constante, con poca variabilidad a través de los años son los clientes, los cuales son los encargados de dar el sustento para que la empresa pueda seguir adelante. Es por esto que se desea generar un marco conceptual de trabajo el cual permita a la empresa el poder manejar las relaciones con el cliente de manera efectiva y redituable, a través de estudios de los clientes, saber cómo tratarlos, que enfoque dar a cada uno y segmentarlos conforme intereses comunes con el fin de aplicar estrategias comerciales que permitan el poder tener acercamientos con ellos y ayudarlos a escalar en los niveles de experiencia con la compañía.

DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM EECOL

DEDICATORIA A mi Madre, mi padre, mi novia y mi hijo Níkola.

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1 1.1. Introducción .......................................................................................................................... 1 1.1.1. Tipos de CRM ....................................................................................................... 2 1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 6 1.2.1. Objetivos Generales ............................................................................................. 6 1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 6 1.3. Metodología .......................................................................................................................... 6 CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................ 7 2.1. Modelos de CRM .................................................................................................................. 7 2.1.1. El modelo IDIC ...................................................................................................... 7 2.1.2. El modelo QCI....................................................................................................... 9 2.1.3. La cadena de valor de CRM ............................................................................... 11 2.1.4. EL modelo de competencias de Gartner ............................................................ 13 2.1.5. El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos 16 2.2. Marco teórico ...................................................................................................................... 18 2.3. Investigación y patentes.................................................................................................... 19 CAPITULO III. DIAGNÓSTICO DE LA RELACIÓN ACTUAL DE LOS CLIENTES CON LA EMPRESA……………….. ............................................................................................................ 21 3.1. Metodología de trabajo actual .......................................................................................... 21 3.1.1. La venta de Mesón ............................................................................................. 22 3.1.2. Venta a través de vendedores ............................................................................ 22 3.1.3. Ventas a través del departamento de propuestas .............................................. 23 3.1.4. Software de gestión en EECOL .......................................................................... 23 3.1.5. Tareas adicionales desarrolladas por usuarios .................................................. 25 3.2. Diagnóstico general de la compañía EECOL .................................................................. 25 CAPITULO IV. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CRM EN EECOL ELECTRIC...... 27 4.1. Análisis de los modelos .................................................................................................... 27 4.1.1. Marco teórico a proponer .................................................................................... 28 4.2. Proceso de desarrollo de la estrategia de CRM .............................................................. 30 4.2.1. Estrategia de Negocios ....................................................................................... 30 4.2.2. Estrategia del cliente .......................................................................................... 33 4.2.3. Desarrollo de la estrategia CRM......................................................................... 36 4.3. El proceso de creación de valor ....................................................................................... 40 4.3.1. El valor que recibe el cliente ............................................................................... 40 4.3.2. El valor que la organización recibe ..................................................................... 45 4.4. El proceso de integración en multicanal ......................................................................... 47 4.4.1. Opciones de canales estratégicos ...................................................................... 50 4.4.2. Ciclo de vida de la relación con el cliente ........................................................... 50 4.4.3. Creación de una estrategia de multicanal .......................................................... 51 4.5. El proceso de manejo de información ............................................................................. 55 4.5.1. Recolección de datos ......................................................................................... 56 4.5.2. Herramientas analíticas ...................................................................................... 57 4.5.3. Sistemas de TI .................................................................................................... 57 4.5.4. Aplicaciones Front Office .................................................................................... 58 4.5.5. Aplicaciones Back office ..................................................................................... 59 4.6. El proceso de evaluación de desempeño ........................................................................ 59 4.6.1. Resultados de los accionistas ............................................................................ 60 4.6.2. Monitoreo del desempeño de la estrategia ........................................................ 63 CAPITULO V. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM SELECCIONADA ........................................................................................................................ 69

5.1. Implementación de una estrategia comercial de CRM ................................................... 69 5.2. Proceso de desarrollo de la estrategia CRM En EECOL ................................................ 70 5.2.1. Estrategia de Negocios ....................................................................................... 70 5.2.2. Estrategia del cliente .......................................................................................... 72 5.3. El proceso de creación de valor en EECOL .................................................................... 76 5.3.1. El valor que EECOL entrega .............................................................................. 76 5.3.2. El valor que recibe EECOL ................................................................................. 77 5.4. El proceso de integración en multicanal en EECOL ...................................................... 78 5.4.1. Ciclo de vida de la relación con el cliente en EECOL ........................................ 79 5.4.2. Elaboración de una estrategia de multicanal ...................................................... 80 5.5. El proceso de manejo de la información en EECOL ...................................................... 80 5.5.1. Recolección de datos en EECOL ....................................................................... 81 5.5.2. Herramientas analíticas en EECOL .................................................................... 81 5.5.3. Sistemas de TI en herramientas de back y front office en EECOL .................... 82 5.6. El proceso de evaluación de desempeño en EECOL ..................................................... 82 5.6.1. Métricas de clientes en EECOL .......................................................................... 83 5.6.2. Métricas de personas y procesos en EECOL ..................................................... 83 5.6.3. Métricas estratégicas en EECOL........................................................................ 84 5.6.4. Métricas de salida y comparativas en EECOL ................................................... 84 5.6.5. Desarrollo de Key Performance Indicators en EECOL ...................................... 84 CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 87 6.1. Discusión de los resultados ............................................................................................. 87 6.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 91 6.3. Trabajo futuro ..................................................................................................................... 92 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 94 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS .............................................................................................. 96

INDICE DE FIGURAS Figura 2.1: El modelo QCI.............................................................................................................. 9 Figura 2.2: La cadena de valor de CRM ...................................................................................... 12 Figura 2.3: El modelo de competencias de Gartner .................................................................... 14 Figura 2.4: El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos ...... 16 Figura 4.1: Programas compatibles con Microsoft Dynamics AX ................................................ 24 Figura 5.1: Marco teórico a proponer ........................................................................................... 29 Figura 5.2: Marco conceptual para análisis de la industria .......................................................... 31 Figura 5.3: Énfasis en los niveles de segmentación .................................................................... 35 Figura 5.4: Matriz de estrategia CRM .......................................................................................... 37 Figura 5.5: La oferta de valor total ............................................................................................... 41 Figura 5.6: La escalera de lealtad del cliente .............................................................................. 42 Figura 5.7: El sistema de entrega de valor .................................................................................. 44 Figura 5.8: Estructura de la industria en función de los participantes ......................................... 48 Figura 5.9: Comprensión de la naturaleza de los encuentros con el cliente ............................... 51 Figura 5.10: Cambio a nuevos canales ....................................................................................... 53 Figura 5.11: Costos de las transacciones por canal .................................................................... 54 Figura 5.12: Alternativas de canales en función de costo y complejidad de venta ..................... 54 Figura 5.13: Soluciones integradas de CRM ............................................................................... 56 Figura 5.14: Indicadores claves para los inversionistas .............................................................. 60 Figura 6.1: Proceso de implementación de estrategia ................................................................ 69 Figura 6.2: Proceso de implementación de estrategia ................................................................ 71 Figura 6.3: Segmentos Macros de clientes .................................................................................. 73 Figura 6.4: Matriz de segmentación actual en EECOL ................................................................ 74 Figura 6.5: Matriz de información versus individualización en EECOL ....................................... 75 Figura 6.6: Cadena de valor en EECOL ...................................................................................... 77 Figura 6.7: Ciclo de vida del cliente en EECOL ........................................................................... 79 Figura 6.8: BSC aplicado en EECOL ........................................................................................... 85 Figura 6.9: Oportunidades de negocios en el sistema AX de EECOL……...…………………….89

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CAPITULO I. 1.1.

INTRODUCCIÓN

Introducción

Los clientes se están empoderando de la decisión de compra de manera más agresiva cada vez, esto debido a que ellos exigen un trato más cercano, del uno a uno, con el fin de poder establecer relaciones redituables con las empresas. La innovación tecnológica, los ambientes competitivos y el internet son sólo algunos de los factores que hacen que una iniciativa uno a uno pueda ser una realidad (Injazz y Popovich, 2003). El conocer bien a los clientes permite el atenderlos mejor y mantener su lealtad por siempre. Este es el principal objetivo del COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, en adelante CRM (Rababah, et Al, 2011). La esencia de la revolución de la tecnología de la información y, en particular la WWW (World Wide Web) es la oportunidad aprovechada por las compañías para elegir como interactuar con sus consumidores. La Web permite a las compañías construir mejores relaciones con los clientes de las que fueron posibles en un mundo desconectado de internet. Combinando las habilidades de responder de manera directa a los requerimientos de los clientes, y proveyendo a los clientes una alta interactividad y experiencias personalizadas, las compañías tienen una gran habilidad hoy para establecer relaciones redituables y de largo aliento con ellos, como nunca antes. Estas capacidades online, son complementadas con interacciones personales, de la mano de del personal de ventas, Encargados de servicio al cliente y Call Center entre otros. No obstante las empresas son capaces de controlar el nivel de calidad del servicio prestado a sus clientes, en virtud de la flexibilidad de las herramientas que ofrece la web en estos días (Winer, 2001). Se sabe que CRM es el proceso cuidadosamente manejado el cual permite obtener información detallada acerca de clientes individuales y puntos sensibles para la gran masa de clientes, esto quiere decir, el momento en que el cliente encuentra la marca en un universo de posibilidades. El CRM permite a las compañías proveer servicio al cliente en tiempo real a través del uso efectivo de la información. Basado en lo que se sabe de cada cliente, las compañías pueden individualizar las ofertas del mercado, servicios, programas, mensajes y medios. Su importancia se basa dado que uno de los mayores puntos fuertes en el aumento de las ganancias de una firma se basa en la agregación de valor del producto. Se considera el CRM como una estrategia comprensiva, un proceso de adquirir, retener y acompañar a clientes seleccionados, con el fin de poder crear un valor para ellos y la compañía, de carácter superior, en 4 pasos claves, los cuales comienzan con la identificación de un cliente específico, la atracción de este, la adquisición este como cliente y por último la retención en el

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tiempo. Una vez adquirido el cliente, el próximo desafío para la compañía es el incitar a otros clientes a comprarle, con el fin de poder obtener de ellos un valor de por vida, y con esto convertir a los clientes en socios (Prerna, 2013). El incremento de la lealtad, en los clientes logrados o en su defecto de los ya existentes, atraerá a nuevos clientes a la firma. 1.1.1. Tipos de CRM En virtud de los tipos de CRM considerados, se pueden determinar 3 tipos de intervenciones que se pueden hacer en la empresa, y que dependerán del contexto o la parte de la firma que se encarga en la mejora, con el fin de poder establecer la relación con el cliente. Estos se pueden dividir en tres niveles, estratégico, operacional, y analítico. No obstante se puede definir un cuarto tipo, el cual se considera como el colaborativo, y a menudo está perdido, y no es mencionado normalmente en la literatura (Aurelie y Laïd, 2008). 1.1.1.1.

CRM Estratégico

Trata con la creación de una cultura de negocios centrada en el cliente, en la cual se desea poder obtener un valor agregado por sobre la competencia, para tomar decisiones en virtud de donde es mejor invertir los recursos de la organización (Rababah, et Al, 2011). El CRM estratégico es dedicado a ganar y mantener clientes generando y entregando un valor superior que sus competidores, preocupándose de reflejar esto en el liderazgo, diseño formal de sistemas de la compañía y de mitos e historias que acompañan a la firma. En una cultura en la cual el cliente es el centro, se espera que los recursos estén localizados en los canales donde el cliente pueda mejorar la experiencia con la firma, sean estos tales como recompensas a los empleados de una firma con el fin de promover la preocupación hacia el cliente con el fin de mejorar su satisfacción y retención, colección de los datos de este y luego compartirlos y aplicarlos a través del negocio. (Buttle, 2009) Muchos de los empleadores y muchas de las firmas se vanaglorian de estar siempre enfocados en el cliente, dicen que el cliente es el centro de atención, que este siempre tiene la razón, que es la preocupación fundamental, pero en la realidad, son muy pocas las empresas que hace esto a través de herramientas o de distintos canales, incluso existen algunas, de cualquier tamaño, las cuales incluso indican el no estar centradas básicamente en las necesidades del cliente. El cliente como centro del negocio, se relaciona con otras lógicas de negocio, tal como lo menciona Philip Kotler (2000) esta se divide en 3 grandes orientaciones, orientado al producto, a la producción y a las ventas

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Orientación al producto: La firma cree que el cliente elije los productos con la mejor calidad, desempeño, diseño y adicionales. Esto es común en empresas jóvenes y/o emprendedoras. Muchas empresas comienzan con sus productos orientados al cliente. La voz de este no es escuchada debido a que la firma ya ha tomado la decisión y cree saber qué es lo que quiere el cliente, lo cual lleva a un producto final sobre calificado, con exceso de ingeniería o con adicionales que el cliente no quiere o no necesita, y en algunos casos, ni siquiera sabe si los necesitará, lo cual se traduce en un aumento del costo del producto que el cliente no está dispuesto a pagar o simplemente no le alcanza, no obstante, existe una gama del mercado que está dispuesto a desembolsar estas grandes sumas de dinero, pero no son la mayoría. Orientación a la producción: La firma cree que el cliente elige productos solamente de bajo costo, con lo cual la firma se esfuerza en poder tener una cadena de producción al menor costo posible, tanto en materiales como en las rutas de ventas, no obstante algunos segmentos de clientes no les será llamativo el comprar sus productos con malas materia primas, sólo porque creen que ellos no estarán dispuestos a pagar por calidad. Orientación en las ventas: La firma está convencida en que si ellos invierten lo suficiente en propagandas, ventas, relaciones públicas, y promoción de ventas, los consumidores serán persuadido a comprar. Muy a menudo la orientación en ventas sigue a la orientación en producción, la firma produce grandes cantidades a bajo costo con el fin de poder generar movimientos de inventarios mayores. (Buttle, 2009) Un cliente o la orientación en el mercado, comparte una serie de creencias en lo que respecta en poner al cliente primero. Se genera la recolección de datos, con el fin de poder estudiarla y con la información resultante poder entregar al cliente una mejor propuesta del producto primitivo, una estrategia centrada en el cliente se adapta a las solicitudes y requerimientos de este. 1.1.1.2.

CRM Operacional

El CRM del tipo operacional pasa por la automatización de los procesos relacionados con los clientes, incluyendo la automatización del Marketing, automatización de la fuerza de ventas y servicios, entre otros. El CRM operacional interviene en la automatización y racionalización de los flujos de trabajo, conocido como Front office, el cual incluye la recolección de datos, procesamiento de transacciones, y el control de los flujos de trabajo de las ventas, marketing y servicios. (Rababah, et Al, 2011). El CRM operacional involucra directamente las áreas en las cuales ocurre el contacto directo con el cliente, o de mejor manera donde se producen los “Touch-points”. Un Touch-points es el proceso o la situación en la cual el personal de ventas genera contacto con el cliente en diferentes niveles, sea este en una llamada de teléfono, en un correo electrónico, en una conversación

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persona a persona etc. Esto es muy importante en considerar dado que es una de las principales falencias hoy en día en la implementación de modelos de CRM (Dyché, 2001) Entre las mayores aplicaciones que se pueden considerar del CRM operacional, se destacan la automatización del sistema de Marketing, automatización de la fuerza de ventas y la automatización del servicio, las cuales se describirán por separado Automatización del Marketing: Técnicamente es la aplicación de tecnología al proceso del Marketing, se trata de poder orientar una campaña de marketing en función de datos relacionados con los clientes con el fin de desarrollar, ejecutar y evaluar objetivos de comunicación y ofertas a ciertos segmentos de clientes e incluso permitiendo llegar algunos en particular, diseñando un canal único para eso.

Automatización de la fuerza de ventas: La automatización de la fuerza de ventas fue la motivación original del CRM, existen sistemas para poder generar la automatización de ventas conocidos como aplicaciones SFA (Sales-force automation), en los cuales su función principal es la de automatizar los procesos de ventas conforme sea la solicitud y amoldarlos en virtud de la tecnología del producto, su especificidad o de la disponibilidad de este, sea en terreno o en oficina etcétera. (Buttle, 2009) La automatización de las actividades de venta siempre van de la mano con la estandarización de los procesos de venta, las metodologías adoptadas en estos procesos permiten que se puedan manejar lenguajes comunes a la hora de poder ofertar un producto, sean estos el formato de la cotización, las listas de precios de los productos ofertados y la información del cliente, con lo cual facilita la comunicación tanto con clientes externos como internos y además con los mismos colegas de trabajo. Entre las principales herramientas que presenta un SFA se pueden encontrar herramientas de asignación de atención, herramientas de pronóstico o programaciones gerenciales de contacto de clientes, con sus bases de datos, entre otros. Automatización del Servicio: Principalmente permite a las empresas el poder manejar sus operaciones de servicio, sean a través de un centro de llamados, un centro de contacto, entre otros. El software de CRM permite el poder relacionar estos canales en todos los niveles de la organización. Generalmente estos canales de comunicación son el primer punto de contacto, y buscan el poder resolver de primera instancia el problema del cliente, antes de pasar a áreas mucho más específicas. (Buttle, 2009)

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1.1.1.3.

CRM Analítico

El de tipo analítico se relaciona con el incremento del valor del cliente y la organización, usando los datos de este último. El del tipo analítico se construye por sobre la base del operacional, analizando los datos del cliente, para crear información con respecto a la segmentación, preocupaciones y valor del cliente para con la organización, usando herramientas específicas de análisis estadístico para la minería de datos. (Rababah, et Al, 2011). Desde un punto de vista más específico, se trata de capturar, almacenar, extraer, integrar, procesar, interpretar, distribuir, usar y reportar la información relacionada con el cliente con el fin de poder mejorar tanto la situación del cliente como el valor de la compañía. (Buttle, 2009) El CRM analítico puede dar pistas a una empresa a decidir en cómo diferir de las aproximaciones comerciales entre grupos de clientes, los clientes de alto potencial podrán ser tratados de un punto de vista de ventas de Cara a Cara, y clientes de bajo valor podrán ser contactados por telefonistas. 1.1.1.4.

CRM Colaborativo

También se habla de un cuarto nivel de CRM, llamado colaborativo, el cual trabaja a nivel operativo, muchos consideran que es un subconjunto del CRM a nivel operacional. Este se basa en la integración del cliente usando un conjunto de canales de interacción, y trabajando íntimamente con clientes seleccionados, proveedores y compañeros de negocios. La tecnología colaborativa incluye diferentes medios de comunicación, sean estos correo electrónico, llamadas telefónicas, fax, y páginas WEB asociadas, tales como las conocidas como redes profesionales o recreativas, las cuales pueden otorgar espacios para el desempeño de una empresa en busca de poder aumentar los canales de contacto de la empresa con potenciales clientes o en su defecto el poder estrechar lazos y acercar realidades con la organización. (Rababah, et Al, 2011). Técnicamente trata de describir el alineamiento táctico y estratégico que normalmente separa a las grandes empresas en la cadena de suministros, con ordenamientos del tipo de clientes de mayor rentabilidad, atractivo, retención y desarrollo. El desafío es que la firma se comunique a través de la cadena de suministros tanto hacia adelante como hacía atrás, generando pactos, alianzas, compartiendo información, tecnologías y con esto otorgar un mejor trato tanto a clientes como a proveedores, mejorando el valor percibido de la compañía.

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1.2.

Objetivos

1.2.1. Objetivos Generales Proponer la implementación de un modelo CRM a aplicar en la empresa EECOL ELECTRIC, con el fin de establecer una estrategia comercial la cual permita mejorar las relaciones con los clientes 1.2.2. Objetivos específicos Los objetivos específicos que busca este trabajo de titulación, se pueden expresar en la siguiente lista

1.3.

•

Diagnosticar la situación o relación actual de los clientes con la empresa

•

Desarrollo de una estrategia de CRM en la empresa EECOL ELECTRIC.

•

Propuesta de implementación de la estrategia seleccionada. Metodología

Diagnosticar la situación o relación actual de los clientes con la empresa: Con el fin de poder establecer una estrategia adecuada, se debe conocer la situación actual de la compañía en lo que respecta a su relación con los clientes y los “touch points” que este tiene actualmente con la empresa, los medios de comunicación, y las relaciones existentes. Desarrollo de una estrategia de CRM en la empresa EECOL ELECTRIC: Se revisan algunos de los diferentes modelos de desarrollo de estrategias de CRM, se ven las cualidades de estos y se selecciona uno de ellos para ser usado de marco conceptual, en el cual se ven sus partes constitutivas y se complementan con información extraída de otros autores, con el fin de potenciar el modelo elegido, ya con esto se adaptan los enfoques del modelo general en virtud de la compañía elegida para esta implementación, considerando sus alcances y limitaciones. Propuesta de implementación de la estrategia seleccionada: Al momento de proponer la estrategia comercial por sobre la firma señalada, se considera el establecimiento de los diagramas de flujos necesarios para lograr una posible implementación, los métodos de comunicación, las tareas de cada departamento, las vías de comunicación etc., en virtud de la nueva filosofía de negocios que se quiere transmitir a la firma.

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CAPITULO II. 2.1.

ESTADO DEL ARTE

Modelos de CRM

Al momento de investigar el estado del arte en lo que respecta a los desarrollos que se han hecho de estrategias de CRM, se encuentra un gran número de estas, no obstante, el enfoque se hace en cinco de estas en particular, se analizan sus alcances y limitaciones para elegir las más adecuada a las necesidades de la firma elegida. 2.1.1. El modelo IDIC El modelo IDIC, desarrollado por Peppers y Rogers, una empresa de consultoría, sugiere que las compañías debiesen tomar cuatro acciones con el fin de poder establecer relaciones del tipo uno a uno con sus clientes (Buttle, 2009): •

Identificar quien es el cliente y construir un entendimiento profundo de él.

•

Diferenciar cuales clientes son los que tienen más valor y cuales podrían entregar valor a la firma en el futuro.

•

Interactuar con los clientes con el fin de poder entender las expectativas de este y sus relaciones con la competencia.

•

Individualizar la atención y comunicación con el cliente para asegurar que se estén logrando las expectativas de este.

La primera etapa se basa en capturar la información o conocimiento del cliente, en lo que respecta a sus necesidades, deseos, preferencias, valores, problemas y quejas. Conforme Ahmadi (2012), este proceso se logra con el procesamiento de la información hacia y desde el cliente, la cual una vez recopilada, sirve para asociar a cada uno con el fin de poder mejorar la experiencia de este con la compañía y en consecuencia que se desarrollen relaciones. La comprensión de la segmentación, es un punto indispensable e imperativo como parte de la estrategia de la organización, dado que esta se enfoca en los segmentos de interés con el fin de poder dirigir sus fuerzas, no obstante, se debe ir más allá que sólo el segmento, se debe atacar al cliente como tal. Cada cliente representa un nivel diferente de valor para la compañía, la prioridad es identificar las diferentes necesidades de ellos y así estimar el valor y la importancia de cada uno. Con esto se logra mejorar el proceso de atención de cada uno de ellos personalizando cada oferta a cada cliente. En el proceso de la comunicación con el cliente, se emplaza la interacción con este, se aprecia que es una parte que complementa el punto siguiente de la individualización. Uno de los objetivos de CRM es la individualización, un trato de uno a uno, dado que manejando conocimientos

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específicos de este, se pueden satisfacer necesidades particulares, con el fin de poder entregar valor a este.

Conforme lo mencionado en su Blog, Don Pepper (2013) indica que las primeras dos tareas, las cuales se componen de identificar y diferenciar al cliente, son pasos que la firma puede ejecutar en privado, en su propio departamento de TI, a través de la base de datos de los clientes, en virtud de sus compras y ventas, por lo cual el cliente en los dos pasos iniciales no participa en el desarrollo de la estrategia. Él, además, indica que las relaciones son solamente posibles con individuos, no con mercados, segmentos o poblaciones, por lo cual el tener una identificación correcta de la persona y la forma con la que se comunica con cada departamento de la firma es crucial al momento de comenzar con este paso; no hay que confundir la identificación con sólo determinar el código del producto vendido a este y los montos mensuales que recauda de cada uno, si no que la compañía debe tener la habilidad de poder reconocer al cliente en persona, por teléfono, en línea, o lo que sea, con el mayor grado de detalle posible, incluyendo los hábitos, preferencias y otras características que hagan al cliente único. En contraste, este indica que en el tercer paso, que es lo que respecta a la interacción, los requerimientos y demandas del cliente son y deben ser necesariamente escuchadas. Por último menciona que la individualización o particularización de la atención de un cliente, es una decisión que se debe tomar pensando en él, como un receptor de la preocupación desarrollada hacia este. Como se ha indicado, los dos primeros pasos corresponden a la percepción que se tiene del cliente, y se puede estudiar desde una perspectiva de CRM analítico, además en lo que respecta a la experiencia del cliente, en los pasos tres y cuatro, se desarrolla la estrategia a un nivel operacional. Peppers (2011), en su libro, establece doce pasos para lograr el éxito de la implementación de la estrategia IDIC, los cuales se citan a continuación: •

No pensar que CRM es una moda pasajera.

•

Una buena solución tecnológica de CRM probablemente existe para resolver su problema.

•

No hay necesidad de sobre-endeudarse.

•

Evitar automatizar el caos.

•

Establezca objetivos claros de éxito.

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•

Designar a una persona o departamento para que encabece y maneje el proyecto CRM.

•

Considerar trabajar con un revendedor del software con valor agregado.

•

Desarrollar un plan detallado del proyecto para la implementación.

•

Haga participar el personal que tiene relación directa con el cliente desde el inicio.

•

Lo simple es bueno.

•

Capacitar inicialmente y de manera continua.

•

Implementar por niveles.

El seguimiento secuencial de estos pasos proporciona a la compañía estar más enfocadas en los clientes, y con ello, establecer relaciones redituables con ellos. 2.1.2. El modelo QCI Al igual que el modelo IDIC, el modelo QCI también es uno desarrollado por una empresa consultora (QCI, 2014). Sus autores prefieren describirlo como un modelo de manejo de clientes, omitiendo la palabra Relaciones (Buttle, 2009). En el corazón del modelo, ellos representan una serie actividades que la compañía desarrolla con el fin de adquirir y retener clientes. Conforme lo expresado por Buttle (2009), el modelo acompaña al personal de la firma, asistiéndolos en el desarrollo de procesos y uso de la tecnología. Figura 2.1: El modelo QCI

Fuente: (Buttle, 2009)

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El modelo QCI es también conocido como un modelo que permite entregar índices de calidad y competitividad, en la figura se puede apreciar que las actividades de manejo de los clientes están relacionados con el personal de la compañía, personal de nivel gerencial como además de equipos del departamento de tecnología de la información. Este modelo provee un completo esquema para el proceso de desarrollo de una estrategia CRM, como por ejemplo, analizar y comprobar que tan buena es la firma en el manejo de las relaciones con sus clientes. Este modelo explica una serie de actividades requeridas por la organización para poder atraer a sus clientes, no obstante, sus cimientos son la tecnología, y esta es una de las desventajas de este modelo, dado que no preferencia el desarrollo de otros factores como las personas o la organización (UK Essays, 2013). Las partes constitutivas del modelo QCI se explican en nueve elementos principales, los cuales se describen a continuación: Análisis y planeación: el primer elemento del proceso del CRM, es el análisis y la planeación, una vez realizada esta tarea, con el fin de poder mejorar el estatus actual de la firma, es que es posible el poder continuar con las actividades que lo preceden (UK Essays, 2013). Una vez desarrollado el completo entendimiento de la situación, se genera la segmentación de los clientes, de la manera más efectiva posible. Propuesta al cliente: la propuesta al cliente hace que tanto la comunicación interna como externa permitan la continuidad del proceso, una vez identificados los clientes, para poder mejorar la experiencia de ellos con la firma y, además, poder atraer nuevos clientes, se hace necesario el que el cliente conozca la propuesta preparada por la organización hacia él. Información y tecnología: La tecnología ayuda a la empresa, a través del empleo y buen uso de la información relativa al manejo de los clientes. Su objetivo es el poder entregar, en tiempo real y preciso, la información relacionada con este, para el uso del manejo de las relaciones con él. Personas y organización: El reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, son un adicional a la hora de mejorar la calidad con la que los empleados son capaces de atender clientes específicos, con el fin de poder entregar la mejor relación con ellos. Esta consiste en una formación organizacional, tareas de identificación, entrenamiento, recursos, instauración de metas y monitoreo. Manejo del proceso: este se encarga de la implementación efectiva de la estrategia, la claridad y consistencia del proceso es vital para cada área de esta; entre sus partes constitutivas se

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aprecian las del tipo documentación, comunicación, monitoreo, trabajo colaborativo y mejoramiento de procesos. Manejo de la actividad del cliente: Este sirve principalmente para mejorar la experiencia del cliente con la firma, en él se encuentran inmersos siete subelementos los cuales son principalmente para mejorar la relación con el cliente. Estos subelementos son altamente recomendados para poder generar un impacto en la mente de los clientes y con esto hacerlos ascender en la escalera de lealtad de la firma. Experiencia del cliente: la experiencia del cliente se comienza a medir luego de la implementación de la estrategia, con el fin de poder establecer el efecto de esta nueva manera de ser tratado por la organización. Medición: lo que se busca es medir que tan buena es la entrega de la propuesta de la compañía y el desempeño de los canales de comunicación a todo nivel de la estrategia. Se busca medir el efecto de las campañas, canales de comunicación, entre otros, con el fin de evaluar el ocupar nuevos medios o en su defecto mantener los actuales. Medioambiente externo: técnicamente se refiera a la competencia directa a la organización, y lo que se busca es determinar tanto sus fortalezas como debilidades, se trata de recopilar la mayor información posible de estos con el fin de poder predecir, en el futuro, un posible comportamiento ante una situación dada. El modelo QCI ayuda a la compañía a comprender que tan bien ellos manejan las relaciones con los clientes. Los nueve elementos se coordinan e integran en mutua dependencia, con el fin de poder generar una exitosa implementación de la estrategia. La aplicación de este modelo debe ser cuidadosa, dado que esta busca el asociar el CRM con estadísticas de rentabilidad, y no debe ser considerada a la ligera su implementación y desempeño. 2.1.3. La cadena de valor de CRM El modelo desarrollado por Buttle (2009), conocido como la cadena de valor de CRM se basa, conforme se muestra en la figura, de cinco etapas primarias y cuatro de soporte, las cuales juntas buscan el poder mejorar la rentabilidad del cliente. La etapa primaria es el análisis de la cartera de clientes, proximidad con este, desarrollo de conexiones, desarrollo de la propuesta de valor y el manejo del ciclo de vida del cliente, los cuales permiten el asegurar a la compañía, con la ayuda de su red de proveedores, compañeros y empleados, el crear y entregar la propuesta de valor con el fin de poder adquirir y retener clientes rentables. En lo que respecta al soporte, la cultura y liderazgo, datos y TI, gente y procesos permiten el que la estrategia CRM funcione de manera eficiente.

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Figura 2.2: la cadena de valor de CRM

Fuente: (Buttle, 2009) Las partes constitutivas de la cadena de valor de CRM se indican a continuación Análisis de la cartera de clientes: esta se trata en un análisis de los actuales y potenciales clientes, con el fin de poder determinar a cuales se quiere atender en el futuro. En los primeros lugares de la lista se encuentran los clientes estratégicamente significativos, incluidos aquellos los cuales generarán ganancias en el futuro. Cercanía con el cliente: El objetivo de este punto es el conocer la identidad de cada cliente, su hoja de vida, su historial de compras, requerimientos, expectativas y preferencias de aquellos, que en virtud del primer paso, se ha escogido atender. Desarrollo de redes: Se debe identificar, resumir y manejar las relaciones con los miembros de la red de la compañía. Estas son personas y organizaciones que contribuyen a la entrega y creación de la propuesta de valor para los clientes escogidos. La red puede incluir tanto miembros externos, tales como proveedores, compañeros u otros, los cuales aporten a la entrega de valor, como también a personal interno propio de la organización. Desarrollo de la propuesta de valor: Esta trata de identificar fuentes de valor para el cliente y crear una propuesta que se adecue a los requerimientos, expectativas y requerimientos de este.

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Manejo del ciclo de vida del cliente: El ciclo de vida del cliente se basa en el camino recorrido en el escalamiento desde prospecto a defensor de la firma, para esto se debe tomar atención a dos partes fundamentales: Proceso: como la compañía pone particular atención al proceso de la adquisición, retención y desarrollo del cliente y cómo medir el desempeño de esta estrategia CRM. Estructura: como la compañía se organiza así misma para manejar las relaciones con el cliente. Conforme Buttle (2009), estas cinco etapas con iterativas y reflexivas, se dice que son iterativas debido a que estos pasos son repetitivos y continuos. No es un proceso de una sola vez, que dure para siempre, dado que la competencia cada vez más mejora sus procesos de entrega de valor, por lo cual se debe revisar estos procesos periódicamente, en virtud de lo cambiante del mercado y de las ofertas, reenfocar el segmento o clientes específicos a cuales atacar y la forma de hacerlo. De igual forma se menciona que es reflexivo, en el sentido dado que hay marchas atrás y hacia adelante entre las cinco etapas, por ejemplo en la etapa 1 se decide cual cliente atender, esta decisión afecta directamente al desarrollo de la propuesta de valor, si la compañía no tiene las competencias para poder entregar ese nivel de atención al cliente, la organización debe replantear sus clientes objetivos, con el fin de poder cambiar la estrategia y volver al paso uno. 2.1.4. EL modelo de competencias de Gartner Otro de los modelos comprensivos de CRM proviene de la compañía Gartner, la cual es líder en investigación de TI y consultora, la cual cuenta con 1200 analistas de investigación y consultores, en 75 países, y posee un lugar significante en lo que trata de la investigación de CRM.

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Figura 2.3: El modelo de competencias de Gartner

1. Visión del CRM: Liderazgo, Valor social, Propuesta de valor 2. Estrategia CRM: Objetivos, segmentos, interacción efectiva 3. Valorización de la experiencia del cliente • Entendimiento de los requerimientos • Monitorear expectativas • Satisfacción versus la competencia • Colaboración y retroalimentación

4. Colaboración Organizacional • Cultura y estructura • Entendimiento del cliente • Personas: Talentos, competencias, incentivos y compensación • Comunicación con los empleados, compañeros y proveedores

5. Procesos de CRM: Ciclo de vida del cliente, manejo del conocimiento 6. Información del CRM: Datos, análisis, unificar visión de canales 7. Tecnología CRM: Aplicaciones, arquitectura, infraestructura 8. Métricas de CRM: Costo del servicio, satisfacción, lealtad, costo social

Fuente: (Buttle, 2009)

El modelo de Gartner (2014), sugiere que las compañías necesitan desarrollar competencias en ocho áreas principales con el fin de que la estrategia CRM sea exitosa, estas ocho áreas son basadas en el perfil de ocho de las compañías Fortune 1000, en las cuales se han notado crecimientos en las ganancias año tras año, particularmente en el año 2000, año el cual fue desarrollado el estudio. Las ocho principales competencias son la visión de CRM, estrategia CRM, experiencia del cliente valorada consistentemente, colaboración organizacional, proceso CRM, Información CRM, tecnología y formas de medición. Visión CRM: organizaciones exitosas muestran líderes que inspiran, construyendo una posición en el mercado contra su competencia con definidas propuestas de valor, basadas en los requerimientos, personalizadas por la marca y comunicadas. Estrategia CRM: Una empresa exitosa debe entender en cómo transformar un cliente en un inversionista de la compañía, a través de la entrega de la propuesta de valor. Esta provee objetivos, segmentos y clientes, con el fin de definir como los recursos son usados en interacción.

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Consistencia en la valoración de la experiencia del cliente: esto se relaciona con el asegurar que las proposiciones poseen valor para el cliente y la firma, logrando la deseada posición en el mercado y que esta sea consistentemente entregada a través de los canales. Colaboración organizacional: se trata de la transformación de la cultura, estructura y preocupaciones para poder asegurar tanto al personal, compañeros y proveedores el poder trabajar juntos para entregar lo que se ha prometido. Es critico asegurar al usuario final que las nuevas formas de pensar y tecnología considerada, son para establecer un cambio sólido en la estrategia de CRM. Procesos CRM: Esta área involucra el manejo del ciclo de vida del cliente y los procesos relativos al análisis, planeación y manejo del conocimiento. Información CRM: Se basa en recolección de información de calidad y en el uso de esta en la toma de decisiones que ayuden al proceso de negocios. Tecnología CRM: Las grandes empresas poseen manejos de la información del cliente, aplicaciones para tratar con estos e infraestructura que permite el poder manejar una arquitectura del tipo CRM. Con procesos anticuados y/o manuales, el cumplimiento de las necesidades del cliente se hace imposible. Métricas de CRM: al momento de mencionar métricas, se habla de las mediciones que se hacen y que buscan el poder rastrear medidas internas y externas con el fin de poder establecer éxitos o fracasos de la estrategia CRM. Al momento de medir en la firma el desempeño de esta, se pueden establecer elementos claves en su propuesta de valor y entrega de servicios que permitan obtener la lealtad del cliente. Al mismo tiempo, la organización puede establecer áreas en las cuales se está sobre-entregando valor a los clientes y disminuirlas, con el fin de poder ahorrar costos. En la página web de Gartner (2014), ellos declaran:

“Gartner es la primera y mejor fuente para direccionar de manera virtual cualquier problema de tecnología de la información debido a su clase mundial, su perspicacia objetiva, el rápido acceso a esa perspicacia, y el bajo costo comparado con el impacto de otras alter(1) nativas”

(1): http://www.gartner.com/technology

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2.1.5. El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos Este modelo fue desarrollado por Payne y Frow (2005b), con el cual buscan identificar los procesos claves de una estrategia CRM. En su investigación interactiva, ellos han integrado una síntesis de literatura las cuales se han basado en sus propios estudios de campo, con el fin de mejorar y refinar esta estrategia CRM. Este modelo fue desarrollado con la ayuda de 34 expertos en la materia de CRM, a través de entrevistas con 20 ejecutivos de CRM y 6 ejecutivos encargados de ventas de programas de este mismo tipo. Los autores enfatizan la necesidad de un acercamiento interdisciplinario, orientado al proceso que posicione la estrategia CRM a un nivel ejecutivo. El marco conceptual está basado en cinco procesos multifuncionales, tales como el desarrollo de la estrategia, el proceso de creación de valor, el proceso de integración en multicanal, el proceso de manejo de la información y el proceso de medición de desempeño. Este marco explora el rol y la función de cada elemento en la organización, con el propósito de poder lograr el éxito en la implementación de la estrategia. Figura 2.4: El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos

Fuente: (Buttle, 2009)

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El proceso del desarrollo de la estrategia incluye la estrategia del negocio y la del cliente, esta busca determinar cómo la estrategia basada en este debe ser desarrollada y en cómo puede involucrarlo a él al mismo tiempo. La estrategia del cliente examina la existencia de una potencial clientela, e identifica cuales formas de segmentación son más apropiadas. (Payne, et Al, 2005b) El proceso de creación de valor transforma lo entregado por el desarrollo de la estrategia en el paso uno en un programa el cual extrae y entrega valor al cliente. Los tres elementos claves en la creación de valor son el determinar qué valor la compañía puede entregar al cliente, cuál será el valor que la firma recibirá de parte de este y maximizar el tiempo de vida del segmento de estos a través del exitoso manejo de este intercambio. (Payne, 2005a) El proceso de integración en multicanal es uno de los más importantes en la estrategia CRM. Toma los resultados de los pasos uno y dos, y los transforma en actividades que entregan valor agregado a los clientes. Este paso se basa en las decisiones acerca de cuáles son las combinaciones más apropiadas de canales de comunicación y cómo asegurar que la experiencia del cliente sea la más apropiada y altamente positiva. Si un cliente interactúa en más de un canal, este proceso crea y presenta un canal unificado desde el punto de vista del mismo. (Payne, 2005a) El proceso del manejo de la información es recolectar, filtrar y usar los datos del cliente e información de todos los puntos de contacto con este (touch points) para poder generar respuestas apropiadas de marketing. Los elementos claves de este paso son la recolección de datos, sistemas de TI, herramientas de análisis y aplicaciones del tipo de frente al cliente (en adelante Front Office) y las del tipo detrás del cliente (en adelante back office). (Payne, et Al, 2005b) Por último la medición del proceso asegura que los objetivos estratégicos de la organización en términos de CRM sean apropiadamente entregados y las bases para el mejoramiento futuro sean establecidas. Este proceso se compone de dos componentes principales: Los resultados de los inversionistas, los cuales proveen una mirada a nivel macro de todas las relaciones que se están sosteniendo y el monitoreo, el cual provee la observación a nivel de detalles y de las mediciones a través de indicadores claves de desarrollo (KPI). (Payne, 2005a) Luego de haber sido expuestos estos cinco modelos de estrategias del tipo CRM, es importante destacar las similitudes en los intercambios de valor a los que se refiere cada uno. La implementación de una u otra estrategia es una decisión que se debe tomar conforme los alcances o limitaciones de la firma a la cual se desea implementar esta estrategia, no obstante, los resultados esperados y prometidos en cada una se asemejan en lo que respecta al alcanzar un relación del tipo más redituable con segmentos de clientes específicos.

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2.2.

Marco teórico

La base del marco teórico se basa en la investigación realizada por diversos autores en lo que respecta a modelos de estrategias de CRM desarrollados para ser implementados en una compañía la cual atiende a diversos clientes, buscando e identificando los puntos de contacto con estos y estrechando y mejorando la experiencia de ellos con la firma. Se estudian desarrollos de autores y también de empresas consultoras que se dedican a la investigación de estas estrategias, los cuales exponen diferentes modelos, que se igualan o diferencian en ciertos tópicos, y se busca el poder complementar con fuentes actuales tales trabajos con el fin de poder establecer la adecuación a la propuesta de implementación de la estrategia de la mejor manera posible, logrando aterrizar el modelo a la realidad actual de la cultura organizacional de la compañía en la cual se está haciendo la propuesta, y de la tecnología y alcances de esta, con el fin de poder mejorar los resultados del actual actuar de la firma. El trabajo se basa en la revisión de la bibliografía existente del tema, en lo que respecta a desarrollo de libros, enfocados a estrategias del tipo CRM, como además se genera una revisión de publicaciones con una antigüedad no superior a 10 años idealmente, buscando el poder acercar el desarrollo del presente trabajo lo más cercano a la contemporaneidad actual. Se comienza con una revisión a la actual situación de la compañía, en lo que respecta a su relación comercial con sus clientes y prospectos de estos, sus puntos de contacto con cada uno y la forma en que estas acciones son alineadas, con el fin de poder identificar la comprensión que se tiene de él a lo largo de la organización, en lo que respecta a ventas directas o a través de departamentos especializados, su comunicación y relación y las intenciones de la organización a poder obtener nuevos clientes, cuáles son las acciones que la compañía ejecuta para esto y poder determinar cuál es el camino actual para fidelizar las relaciones con los clientes actuales, y sus formas que tienen para hacerlos escalar en la escalera de confianza con ellos. Luego del levantamiento de los procesos que se manejan de manera actual en lo que respecta tanto al carácter relacional como el de tipo tecnológico existente en la compañía para lograr el objetivo, se dispone a evaluar cuales estrategias existen, y cuáles pueden ser aplicadas en función de sus características particulares y alcance de aplicación. Al haber podido determinar, mediante la revisión del material disponible en lo que respecta al desarrollo de estrategias del tipo CRM, se busca el poder obtener información de un grupo de estos modelos y comprenderlos con el fin de poder determinar cuál de estos se acerca de mejor manera a los intereses que se busca en este trabajo, que implica la aplicación de una estrategia comercial, en la empresa ECOOL ELECTRIC; luego de escogido uno de ellos, se dispone a

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explicar sus partes constitutivas, y como el modelo funciona a nivel de sus particularidades y consideraciones. Se muestran sus principales partes constitutivas, las cuales, al momento de adecuarlas a la organización en cuestión, se acomodan a ella, con el fin de que la ideología pueda ser aplicada, y la esencia de esta no se pierda en la complejidad general del modelo. Ya con el modelo elegido ya explicado en lo que respecta a sus variables principales, se propone la implementación de la estrategia en la compañía, en virtud de la naturaleza particular de esta y en cómo poder alinear los factores críticos de éxito en cada departamento, buscando su implementación. Esta aplicación en la empresa permite establecer un estándar de aplicación en compañías relacionadas, las cuales permiten el poder establecer un modelo de aplicación más allá de sólo un marco teórico, que este sirva de matriz para aplicaciones futuras y revisiones del proceso en general. En beneficio del tiempo, la medición del desempeño de la estrategia no se medirá debido al horizonte de tiempo reducido de este trabajo, no obstante se deja abierto este punto para el desarrollo futuro de esta estrategia, de la mano del mismo autor u otros que quieran seguir con este desarrollo; más detalles y recomendaciones son entregados en las conclusiones. 2.3.

Investigación y patentes

Cuando se habla de CRM, se observa que este ha sido mencionado en la literatura de Marketing en más de una ocasión. Son muy variados los trabajos que han analizado los beneficios y ventajas para la compañía de la implementación de una estrategia CRM, entre uno de los principales beneficios señalados, destaca el que la puesta en marcha de una iniciativa CRM incrementa la competitividad, materializándose en mayores ingresos y disminución de costos operacionales. A pesar de que la estrategia CRM ha sido el núcleo de numerosos artículos, congresos y seminarios, hay una sorprendente carencia de investigación empírica sobre esta materia. (Llamas, et Al, 2006). No obstante se puede mencionar que el número de artículos y libros que aparecen sobre el tema de CRM han ido aumentando significativamente conforme pasa el tiempo, y se aprecia que una nueva sub disciplina del área de marketing, en lo que respecta a la investigación, ha aparecido. (Wahlberg, et Al, 2009). Con esto también se aprecia un aumento en los campos de investigación de la materia, por lo cual se hace necesario el poder establecer segmentos de temas de investigación para cada área del marco del CRM. Los intentos de investigaciones que se han hecho, han sido con el fin de poder hacer un mapa de las investigaciones existente de estrategias CRM por categorías. Romano and Fjermestad

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(2002) analizan 369 artículos de periódicos y reportes de conferencias sobre CRM. Los artículos fueron clasificados a cuatro áreas de investigación: Mercados e-CRM, modelos de negocios eCRM, factores humanos en e-CRM, y tecnología e-CRM. La última investigación de los autores fue la del manejo de conocimientos e-CRM. Ngai (2005) ordenó, enfocó y analizó 205 artículos de tecnología de la información enfocados al marketing relacional y al CRM propiamente tal. Estos artículos fueron ordenados en las siguientes categorías: CRM, Marketing, servicio y soporte y tecnología de la información. Los demás que no entraban en estas categorías fueron definidos como generales. Paulissen (2007) analizó 510 artículos de conferencia y de periódicos, en la cual él pudo determinar que las sectorizaciones del desarrollo del tema de CRM se enfocaban en adopción, implementación uso y mantenimiento, evolución y retiro de estrategias. El autor pudo destacar que la mayor parte de las categorías se basan en la parte inicial de la estrategia y muy pocas en las fases finales. Un problema fundamental en la investigación del CRM, es que a la fecha actual, no hay una visión común en lo que respecta a las estrategias desarrolladas en el tema, por lo cual aparecen diferentes visiones para diferentes tipos de autores Paulissen (2007). Esto ocurre debido principalmente en las perspectivas en las cuales el fenómeno es aplicado. Se puede ver que algunos se basan en la importancia de la integración de los procesos en la organización (c.f., (Payne, et Al, 2005b); (Winer, 2001); (Dyché, 2001); (Misdolea, 2010)). Otras perspectivas se basan en una estrategia dirigida principalmente al cliente (Injazz y Popovich, 2003). Y una tercera perspectiva es la que se centra en el tema del manejo del conocimiento de la estrategia (c.f., (Buttle, 2009) y Pepper (1999)). Muy relacionado a esta última perspectiva, se aprecia que el CRM es una tecnología que permite el manejo de la toma de información del cliente, incluyendo estrategias del tipo analítico, estratégico, operacional y colaborativo, tal como lo mencionado en el punto 1.1 de este trabajo. Es notable que esta última perspectiva es la que ha recibido mayor atención en lo que respecta a estudios académicos (Wahlberg, et Al, 2009). Actualmente en lo que respecta a fuentes de páginas de búsqueda de fuentes de investigación, en la página web de Forrester (Forrester Research, 2014) se pueden encontrar 2129 documentos de investigación en lo que respecta a estrategias del tipo CRM, y se pueden destacar que de estas 793 corresponden a investigaciones formales sobre el tema, y en lo que respecta a patentes, estas están basadas en desarrollos tecnológicos basados en gran parte en interfaces las cuales ayudan la estrategia CRM propiamente tal, soluciones las cuales se basan en aplicaciones para el computador, celulares y procesos de trabajo (Google Patentes, 2014).

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CAPITULO III.

DIAGNÓSTICO DE LA RELACIÓN ACTUAL DE LOS CLIENTES CON LA

EMPRESA 3.1.

Metodología de trabajo actual

Al momento de establecer la situación actual de la empresa, el enfoque debe estar basado en la naturaleza del negocio de la firma, en lo que respecta a su misión y visión, estas son: Misión “Su Misión es distribuir, proveer e integrar productos y soluciones en toda el área eléctrica con la máxima calidad y servicio que superen las expectativas de sus clientes. Desarrollar ventajas competitivas, que generen rentabilidad, a través de la innovación de procesos mediante el uso de tecnologías sustentables.” (EECOL INDUSTRIAL ELECTRIC (SUDAMERICA) LTDA, 2014: 2)

(1)

1

Visión

“La Visión de Eecol Electric Sudamérica es liderar en Chile, Perú, Bolivia y Ecuador el negocio de la distribución, representación e integración eléctrica generando valor e innovación a todos nuestros clientes y asociados.” (EECOL INDUSTRIAL ELECTRIC (SUDAMERICA) LTDA, 2014: 2)

(2)

Como se aprecia en las declaraciones de misión y visión, EECOL es una empresa la cual distribuye productos eléctricos, los cuales en virtud de la naturaleza de estos, algunos se encuentran en stock en las bodegas de este o en su defecto en las bodegas de sus proveedores, los que a la vez pueden ser del tipo local o encontrarse en otros países. Es además de estas declaraciones, que se puede destacar que la venta no sólo es de productos puntuales, sino que son comprados para ser integrados en productos mayores agregando valor al producto entregado al cliente final. Conforme lo expresado en la página web de la compañía www.eecol.cl (2014), entre las líneas de distribución de EECOL se destacan productos eléctricos; industriales y de comunicaciones de MRO y operaciones, ingeniería y mantenimiento, materiales para la construcción y servicios de gestión de la cadena de suministros y logística .En Sudamérica, tiene presencia en Chile, Perú, Bolivia y Ecuador. En Chile posee 7 sucursales localizadas en las principales ciudades, atendiendo principalmente a los mercados industrial, comercial, forestal y minero. Dentro de los productos que se distribuyen y se mantienen en stock se incluyen: conductores eléctricos, sistemas de Iluminación, productos de automatización y control industrial, motores y variedad de equipamiento en baja y media tensión, cables armados y accesorios para canalizaciones.

(1) y (2): http://www.eecol.cl/empresa.html

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EECOL también cuenta con productos de ingeniería como Salas y subestaciones eléctricas, tableros de instrumentación y control, tableros de accionamiento y distribución, entre otros orientados a desarrollar con proyectos en el área eléctrica. Los tipos de clientes que tiene la compañía son variados y estos pueden ser del tipo particular como persona natural hasta grandes compañías en los diferentes rubros del mercado. Entre los principales puntos de atención que se poseen para poder acercarse al cliente son la venta de mesón, la atención a través de vendedores y la atención a través de departamentos de productos especiales. 3.1.1. La venta de Mesón La venta de mesón se limita a atender a los clientes que llegan directamente a comprar a la compañía, estos tipo de clientes suelen ser de cualquier tipo de segmento, y son atendidos por un vendedor los cuales toman el pedido del cliente, si este maneja una referencia interna del o en su defecto ofrecen alguna opción disponible en la paleta de productos ofrecidos por la compañía o por último generan una consulta a los jefes de productos con el fin de poder establecer de manera correcta el equipo solicitado. Generalmente los productos se encuentran en stock, y al momento de generar la venta directa, el cliente debe esperar a que su pedido sea procesado, sacado de bodega y entregado para que este se lo pueda llevar a sus dependencias. Cada vendedor genera una cotización de los productos requeridos por el cliente y luego esto es transformado en una orden de venta, la cual se genera para poder cursar el rebaje de bodega y posterior factura. Los tipos de pago y montos de crédito son particulares por cada cliente, dependiendo de la naturaleza de este, la relación comercial que se tenga de él y su antigüedad en las relaciones con la firma. Es en la venta de mesón que se encuentra inmerso el Show room, en el cual se presentan los productos principales distribuidos por la compañía. Si un cliente recibe una oferta, y este quiere evaluarla, la puede pedir y llevársela con él, en un formato interno de la compañía. 3.1.2. Venta a través de vendedores La venta a través de vendedores se canaliza a través de una fuerza de ventas que se especializa en el trabajo en terreno, su forma de operar se basa en la atención directa de estos con el cliente final, en base a visitas, los cuales ante algún requerimiento de este, sea esta de una oferta formal, procesamiento de orden de compra, estatus de un pedido etc. Este lo canaliza directamente con un asistente en la oficina, el cual le entrega el soporte necesario para el desarrollo del trabajo de del vendedor. El soporte en oficina o directamente el vendedor, ante algún problema en la identificación del tipo de producto requerido, podrán consultar directamente a cada jefe de producto con el fin de poder determinar la naturaleza y existencia o disponibilidad

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de una alternativa a el producto requerido. Si este último genera la venta, se debe basar en la cotización generada directamente por el o por su asistente y convertirla en una OV, y proseguir con el proceso indicado anteriormente mencionado. El seguimiento de los negocios corre por parte de cada vendedor, ellos mantienen la persecución de sus ofertas en virtud de sus propias competencias profesionales y no en un proceso formal o comunicado al resto de la compañía, esto debido a que sus metas se basan en ventas, por lo cual su misión es vender, pero no bajo un lineamiento general. 3.1.3. Ventas a través del departamento de propuestas Las ventas generadas por este departamento se basan directamente en solicitudes hechas por una empresa, principalmente de ingeniería, las cuales presentan solicitudes basadas en especificaciones particulares enfocadas para cada proyecto, las cuales se canalizan a un departamento, el cual se encarga de distribuir las solicitudes con los jefes de productos, especialistas en cada línea de distribución, y los cuales se hacen responsables de poder entregar en el plazo requerido los precios, stock y disponibilidad futura de cada solicitud. Una vez reunidos estos datos, se genera la oferta al cliente, la cual puede o no ser contestada a tiempo en virtud de la coordinación de las entregas de cada parte de las ofertas. Cada solicitud es tratada como una solicitud de ingeniería que se registra en una planilla externa al software de gestión utilizado, incorporándole datos como tipos de productos, fecha de llegada y salida de la solicitud, responsables entre otros. 3.1.4. Software de gestión en EECOL El software de gestión en la empresa es el Microsoft Dynamics AX, el cual es un ERP desarrollado por Microsoft, la cual promueve la motivación de los empleados, a la adaptación de los cambios del negocio, entregando valor agregado al negocio y agilidad en un mercado cambiante, impulsando la innovación (Microsoft , 2012). Conforma la página web de esta empresa, ellos indican la siguiente descripción del producto: “Microsoft Dynamics AX es una solución empresarial para empresas globales que soportan procesos de negocio operacionales y específicos de la industria, junto con una funcionalidad integral y centralizada de ERP para la administración financiera y de recursos humanos. Le permite a su personal anticipar y aceptar los cambios para que su negocio pueda prosperar.” (Microsoft, 2014) Conforme lo expresado por la firma, se destaca que la plataforma permite la interconexión del ERP con otros productos de Microsoft, con el fin de combinar y mejorar la experiencia del usuario, entre estas se encuentran:

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Soluciones de Productividad: •

Microsoft Outlook®

•

Microsoft Excel®

•

Microsoft Word

•

Microsoft Lync

•

Microsoft SharePoint

Plataformas de Aplicaciones: •

Microsoft SQL Server

•

Microsoft BizTalk®

Infraestructura y TI: •

Windows®

•

Windows Server®

Herramientas para Desarrolladores: •

Microsoft Visual Studio®

•

Microsoft .NET

•

Windows Communication Foundation

•

Windows Workflow Foundation

Figura 3.1: Programas compatibles con Microsoft Dynamics AX

Fuente: (Microsoft , 2012)

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Actualmente en la empresa EECOL, se está trabajando con sistemas de productividad de la marca Microsoft, sean estos Microsoft Outlook, Microsoft Excel y Microsoft Word, pero como se ha podido apreciar en el diagnóstico de la situación actual, estos no están relacionados, y al tratar de ejercer esta relación el sistema arroja errores de no compatibilidad, por lo cual no se está aprovechando en su totalidad el programa, y se están considerando estas herramientas de trabajo como un desempeño por separado cada una. Además se puede notar que conforme consultas realizadas al departamento de informática indican que algunos de los módulos de desarrollo están muy completos en lo que respecta a su utilización, no obstante el módulo de CRM, tiene nulo desarrollo, por falta de interés o por desconocimiento. Es además destacable que en esa misma entrevista con los encargados del sistema AX, ellos establecieron que el sistema está abierto a modificaciones, que si se acotan bien los parámetros que se quieren medir, el programa puede entregar los resultados requeridos y funcionalidades particulares desarrolladas para cada situación sin problemas. Al momento de establecer conocimientos de usuarios en la empresa del programa AX, ellos mencionan que sólo lo utilizan para situaciones puntuales, sean estos la consulta de clientes y productos y desconocen el poder relacionarlo con otras plataformas, ellos saben que es una buena herramienta pero indican que no existe suficiente información acerca de su uso o capacitación en lo que respecta a su potencial alcance. 3.1.5. Tareas adicionales desarrolladas por usuarios Existen además tareas adicionales las cuales se basan en llenado de planillas de cálculo, los cuales se hacen en virtud de trabajos en Excel, sean estos otorgamientos de números de cotización, desarrollo de KPI´s, y control de ofertas entregadas por portales electrónicos, que no conversan con el ERP, y se hacen de manera aislada, se desconoce su funcionalidad total ni los controles que se hacen sobre estos, en palabras de los propios realizadores de esos sistemas. 3.2.

Diagnóstico general de la compañía EECOL

Al momento de establecer los factores que influyen en la compañía, se puede ver que tanto en casa central como en las sucursales a lo largo de Chile se tiene un hilo conductor a través de un sistema de ERP, no obstante es ocupado de manera superficial, y los motivos son falta de capacitación, rotación de personal o poco interés o motivación en el desarrollo o especialización del sistema. Las tareas manuales siguen siendo un tema a tratar, dado que a pesar de tener un sistema robusto en lo que respecta al programa de ERP, ellos simplemente manejan sistemas particula-

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res, no controlados y que no son capaces de hacerse públicos para otros interesados en la materia que se trate. Las posiciones de gerencia ante este tipo de desarrollos son muy favorables en lo que respecta a este tipo de iniciativas, no obstante no hay personas que se ofrezcan, que se atrevan a derribar paradigmas ya establecidos por años, que están obsoletos, y mudarse a nuevas formas de trabajo y control, esto llevado de la mano de la inercia del trabajo, o despreocupación de aumentar el valor agregado al producto final entregado. En la descripción de la empresa EECOL, se declara que esta es una distribuidora de productos eléctricos, por lo cual la paleta de soluciones de la compañía perfectamente la puede tener otra empresa competidora o puede ser vendida perfectamente por el proveedor del producto, saltándose a la organización, por lo cual la diferenciación debe estar en el servicio, dado que no se puede agregar valor al producto, las relaciones tanto con proveedores y clientes debe ser diferenciada, con el fin de que estos prefieran por sobre la competencia el producto ofrecido. Los lineamientos estratégicos de la compañía son el poder aumentar las ventas generales, pero no existe un estamento de compromiso sobre cuáles son los objetivos específicos al corto, mediano o largo plazo, y si es sabido, estos no se hacen transversales a toda la compañía, por lo cual, no se genera un compromiso compartido de las estrategias a seguir, ni de las actividades para lograrlo, si no que se trabaja conforme la obtención de resultados al corto plazo, y no se aprecia una integración en todos los niveles del proceso y de todos los involucrados en lo que se refiere a buscar una meta colectiva superior o a mediano o largo plazo.

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CAPITULO IV. 4.1.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CRM EN EECOL ELECTRIC.

Análisis de los modelos

En resumen, los cinco modelos descritos entregan un gran valor a la hora de la implementación de una estrategia CRM, se puede mencionar que la metodología IDIC, más que un modelo, es una revisión del cómo las relaciones con los clientes debiesen ser manejadas, la cual no se basa en estructuras de organizaciones complejas y no ofrece una conexión entre todas las unidades de negocio en términos de la construcción e implementación de una estrategia orientada al cliente. Este modelo entrega un buen acercamiento a la filosofía de la segmentación de clientes y la mejora en las ofertas acorde a estas segregaciones, pero no explica el trabajo en conjunto de toda la firma, faltando el aporte del estudio y preocupación de pequeños sectores de la compañía que se encargan de entregar valor al cliente, sea esta los departamentos de TI entre otros. La cadena de valor de CRM trata principalmente sobre el valor entregado al cliente y no de las redes interdisciplinarias de toda la organización y también fuera de esta. El modelo establece que el factor humano es una pequeña parte de las condiciones de soporte de la estrategia, restándole importancia a los recursos humanos, y en una empresa en la cual parte principal de su desempeño se basa en relaciones con clientes y proveedores, a nivel personal, hace que esta opción no sea útil conforme las necesidades de la compañía. Tanto el modelo de los ocho bloques de Gartner, el modelo de los cinco procesos de Payne y el modelo QCI tienen características en común, sean estas estrategias de cliente, segmentación de la base de datos de estos, propuesta de valor, procesos de manejo de información y recursos humanos y medición de los resultados del proceso. En cuanto a los desarrollos tecnológicos, el modelo de Gartner y Payne tienen un mayor enfoque a lo que de esto se trata. Para elegir un modelo de entre los tres indicados en el párrafo anterior, es importante revisar cualidades distintivas de la empresa ECOOL ELECTRIC, empresa en la cual se propone el desarrollo de la estrategia. La empresa cuenta con dos tipos de atención, sean estos la atención de público directo, en lo que respecta a la atención de mesón cara a cara con el comprador, como a la vez a la venta directa de los vendedores de terreno que van directamente al cliente a satisfacer las necesidades de este en virtud de los productos ofrecidos, a lo largo de todo chile. Cabe también destacar además la venta directa a propuestas del tipo ingeniería que se trabaja en un departamento de propuestas no atendiendo a público directamente cara a cara si no que vía medios electrónicos o por comunicación telefónica. En segundo lugar, al ser una empresa de carácter nacional, con 7 sucursales en regiones y centralizados en la casa matriz en Santiago, la cantidad de datos que maneja y que deben ser analizados son de gran envergadura y

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variados conforme zona y complejidad. En tercer lugar los productos en su mayoría son en base a códigos, por lo cual se basan en un standard, no obstante también existen productos los cuales son adecuados a las necesidades del cliente en particular, pero en menor grado. En virtud de un producto similar o igual a la oferta que podría ofrecer la competencia, la distinción en la atención se hace un elemento diferenciador a la hora de poner en marcha una estrategia comercial en la compañía. Por lo tanto, dado que la diferenciación se basa en los puntos de contacto que se tienen con el cliente, y del nivel de control y potencia de la herramienta de TI utilizada para ayudar a complementar la estrategia comercial, como además de la mejora en la relación y retención de los clientes y evitar que este se mude de proveedor, se hace necesario abordar a este a un nivel multidisciplinario, tanto desde el punto de vista del back y front office, basados en una estrategia a multinivel y apoyados por una herramienta tecnológica adecuada pero potente, por todo lo anterior, es que el modelo escogido será el de Adrian Payne, el que se basa en el Marco Conceptual de los Cinco Procesos. 4.1.1. Marco teórico a proponer Como se indica, la estrategia a ocupar se basa en el modelo desarrollado por Adrian Payne (2005), este modelo establece como núcleo 5 procesos: el desarrollo de la estrategia, el proceso de creación de valor, el proceso de integración en multicanal, el proceso de evaluación del desarrollo de la estrategia y el proceso del manejo de la información, en virtud de esto, y en relación a lo comentado en el capítulo uno, se destaca que tanto el desarrollo de la estrategia como el de creación de valor corresponden al CRM estratégico, el proceso de integración en multicanal representa el nivel operacional de CRM, y el manejo de información representa al CRM analítico. (Buttle, 2009)

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Figura 4.1: Marco teórico a proponer

Fuente: (Buttle, 2009) Es debido a que el CRM es una estrategia, la cual busca que una compañía completa potencie la relación que tiene con cientos de clientes de manera simultánea, que se tiene que desarrollar un marco referencial para poder actuar sobre esta, ya que sin él, se vuelve casi imposible. Es por eso que se hace referencia a este modelo, en función de la interacción de 5 funciones interconectadas entre sí en la compañía, con lo cual se busca tener una colectividad la cual se trabaje de manera individual y luego como un todo integrado, de cada actividad particular. Las columnas representan la interacción y retroalimentación entre los diferentes procesos, enfatizando en la naturaleza iterativa del CRM. (Buttle, 2009) Por ejemplo, un cambio en las relaciones con compañías del mismo segmento de la industria, la cual se considera como parte del desarrollo de la estrategia, tendrá un efecto en la columna de la integración en multicanal, de la misma forma una intervención en el área de integración de multicanal tendrá un directo impacto en el proceso de creación de valor de la compañía; desde otro punto de vista, decisiones en la elección de un segmento de clientes, lo cual es parte del desarrollo estratégico, tiene una afec-

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ción directa en la modelación económica del proceso, de la cual es parte del proceso de creación de valor. La principal atracción de este marco estratégico de CRM, es que permite a la organización identificar y direccionar los problemas en la implementación de una estrategia de CRM. 4.2.

Proceso de desarrollo de la estrategia de CRM

Al considerar el análisis del proceso de desarrollo de la estrategia de CRM, se deben tener en cuenta dos focos principales, que dan el eje al análisis inicial, sean estos la estrategia de Negocios y la estrategia del consumidor. 4.2.1. Estrategia de Negocios La estrategia de negocios es una de las partes fundamentales al momento de generar un proceso de desarrollo de una estrategia de CRM, no obstante el CRM no se trata simplemente de desarrollar una estrategia de este tipo, sino que es la base del análisis de la compañía en cuestión que brinda las bases para poder generar una estrategia enfocada al cliente y luego con eso el poder generar una estrategia enfocada al CRM propiamente tal. (Payne, 2005a) Para establecer de mejor manera la estrategia de una compañía en particular, Adrian Payne (2005) indica que se debe comenzar por establecer o reformular tanto la misión, la visión y los valores de esta, todo esto en virtud de poder determinar si estos están alineados con la estrategia a desarrollar o en su defecto corregirlos, con el fin de poder obtener el resultado esperado por sobre el cliente. Generalmente las preguntas que se deben responder al momento de establecer estas 3 declaraciones son Misión: ¿Para qué estamos aquí? Visión: ¿Cuál es nuestro destino en el largo plazo? Valores: ¿Cuáles creencias y preocupaciones nos guiarán en este viaje? Uno de los errores típicos al momento de hacer las declaraciones de misión y visión es el que la firma se deje llevar por frases como “el cliente es el Rey” o “Una compañía enfocada en el cliente”, cuando se debe preparar la declaración de Misión o Visión identificando en la compañía cuales son los factores claves de esta los cuales llevan al éxito en el mercado, y con esto ya definido, establecer los valores que llevan a lograr los objetivos de la organización. Para esto, se necesita una profunda síntesis de la visión estratégica, dado que la aplicación de una estrategia de CRM no es simplemente una solución de tecnología de la información. (Payne, et Al, 2005b)

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4.2.1.1.

Análisis de la industria y medioambiente competitivo

La dinámica de la industria es comúnmente analizada a través de las 5 fuerzas de Porter, el cual es capaz de entregar un mejor entendimiento de las características competitivas, identificando factores claves para el éxito y determinando el potencial beneficio en un ambiente competitivo. Este análisis se basa en considerar 5 dimensiones las cuales son la naturaleza y el grado de competición, las barrearas de entrada y salida, el poder competitivo de los productos sustitutos, el grado de poder de los compradores y el de los proveedores. Es en virtud de las nuevas tendencias que hay en el mercado, moviéndose en uno del tipo global, el avance de la tecnología y la masificación de internet, entre otros, han abierto una nueva manera de emprendimientos y una nueva forma de hacer negocios. Profesores de US Stanley Slater y Eric Olson (2002) sugieren el que se debe agregar al análisis de las 5 fuerzas de Porter 3 factores adicionales, tales como co-ompetencia y redes, análisis profundo del medio ambiente e impacto de tecnologías disruptivas, las cuales se muestran en la siguiente figura. (Slater, et Al, 2002) Figura 4.2: Marco conceptual para análisis de la industria

Amenazas de Sustitutos

Rivalidad en la industria y competencia

Poder de los proveedores

Análisis Ambiental

Poder de los compradores

Ingreso Potencial

Fuente: (Payne, 2005a)

Tecnologías disruptivas

Análisis de la Industria

Coompetencia y redes

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4.2.1.2.

Análisis de la industria

Ingreso Potencial: 2 factores determinan lo fuerte que esta barrera puede ser, las barreras de entrada existente y la probabilidad de una fuerte reacción de la competencia en virtud de la entrada de nuevos competidores. La rentabilidad de la entrada en la industria podría considerarse inversamente proporcional a la reacción de las firmas o de las barreara de entrada existente. (Payne, 2005a) Poder de los compradores: El poder de negociación de los compradores afecta en diferentes factores a las firmas presentes en la industria, sean estas en virtud de los costos, de la baja rentabilidad de la industria, de la baja diferenciación de los productos con lo cual permita a los compradores a poder cambiarse de proveedor con facilidad a un bajo costo, la potencialidad de los compradores a integrarse hacia atrás, entre otras, con lo cual resulta en una baja de la rentabilidad del mercado.(Ibid) Poder de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores puede ser alto si existen muy pocos proveedores, si este tiene la posibilidad de integrarse hacia adelante, si hay pocos o ningún sustituto del producto, que el producto sea tan diferenciado que la firma sea incapaz o de manera muy difícil el poder cambiarse de proveedor, entre otras. Todas estas situaciones son capaces de bajar la rentabilidad de la industria, conforme aumente el poder del proveedor. (Ibid) Amenazas de Sustitutos: En virtud de la alta amenaza de sustitutos que existan en la industria, menor será la rentabilidad de esta, la amenaza de sustitutos generalmente hace que exista una limitación en el precio que puede cobrarse por los productos, a esto se antepone el costo de cambio de proveedor del producto sustituto. (Ibid) Rivalidad en la industria y competencia: El grado de competencia de la industria va de la mano con la rivalidad de las firmas existentes. La rivalidad varía considerablemente y no tiene que ver generalmente con que el mercado sea rentable propiamente tal, sino que estas se basan a altas barreras de salida del mercado, por lo cual algunas firmas deciden quedarse en el mercado aun así no sea rentable, esto genera generalmente una guerra de precios. Una alta rivalidad de las firmas conlleva a una baja en la rentabilidad del mercado. (Ibid) Análisis Ambiental: Este análisis es conocido como PESTAL, en la cual se evalúan factores tanto del tipo político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. Se debe generar una revisión amplia de las influencias del medioambiente de la compañía, con el fin de entender la dinámica de la competitividad de la industria y el cómo poder identificar las amenazas y oportunidades que se presentan al negocio. (Ibid)

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Tecnologías disruptivas: El análisis ambiental debe considerar el cómo la evolución tecnológica puede afectar en diferentes proporciones a la organización. Una compañía será exitosa conforme pueda reaccionar a los cambios relacionados con el desarrollo o adelantos de la tecnología o en su defecto desarrollando nuevas por sí misma. Las tecnologías disruptivas son las capaces de generar un mercado completamente nuevo. (Payne, 2005a). Co-ompetencia y redes: Las compañías, en virtud del crecimiento de las redes, han ido combinando de manera simultánea cooperación y competición, a lo cual se nombra como coompetencia. Este término desarrollado por los profesores Adam Brandenburger and Barry Nalebuff, muestra el cómo las empresas compiten y cooperan con el fin de poder aumentar la creación de valor tanto del cliente como de la firma dentro de sus mercados. (Ibid) El objetivo de este análisis, es que la firma se pueda dar cuenta de su posición en la industria y pueda determinar la mejor forma de defenderse de las amenazas, como además sacar ventaja de cada una de estas fuerzas. 4.2.2. Estrategia del cliente La segunda parte del análisis conforma el ver cuáles son los clientes que se quiere potenciar en la firma y cuales se está dispuesto a no trabajar más; en un mercado el cual está cada vez más competitivo, el centrar una estrategia de clientes y dirigir todos los esfuerzos en un segmento o grupo de segmentos de clientes específicos, podrán hacer que un negocio sobreviva y prospere. 4.2.2.1.

Identificar al cliente

La primera etapa se basa en poder reconocer cuál es el cliente, si es un cliente final, o un distribuidor o un integrador, etc. El definir cuál es la naturaleza del cliente se vuelve crucial al momento de poder determinar la segmentación de este. Si por ejemplo una compañía considera que todos son sus clientes, esta necesitará saber entonces la proporción tanto de dinero, tiempo y esfuerzo a aportar a cada grupo para poder mantener una relación redituable mejorada con ellos. No todos los clientes tienen igual importancia, algunos clientes no vale la pena retenerlos en absoluto, por ejemplo los de alto costo en servicio, deudores, malos pagadores o los promiscuos en el sentido del cambio frecuente entre proveedores. (Buttle, 2009) 4.2.2.2.

Segmentación de mercado

La segmentación de mercado se considera como el acto de tomar a todo el mercado y comenzar a dividirlo en segmentos con el fin de poder enfocar los esfuerzos de una mejor manera en un segmento de interés, en virtud de la estrategia escogida, y con esto lograr mayores y mejores acercamientos con cada uno de ellos. (Buttle, 2009).

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El proceso para lleva a cabo la segmentación se puede considerar en los siguientes pasos: 4.2.2.3.

Definir el Mercado relevante al cual dirigirse

El mercado relevante trata del direccionamiento hacia un grupo de clientes específicos al cual se quiere vender los productos y/o servicios de la compañía, para esto, la firma debe conocer sus fortalezas y debilidades con el fin de poder atacar de mejor manera al segmento o a los segmentos de clientes elegidos; una segmentación exitosa significa satisfacer las necesidades de un cliente existente y potencial en un mercado claramente definido (Payne, 2005a). 4.2.2.4.

Determinar el criterio para la viabilidad del segmento de mercado

La viabilidad del segmento de mercado depende de muchas variables, no obstante se distinguen el tamaño del segmento, sus necesidades especiales, entre otras, lo importante es que debe ser un segmento el cual permita generar una rentabilidad tal que haga viable el que se concentre la atención en este en particular, y que además sea durable a través del tiempo. 4.2.2.5.

Consideración de bases alternativas para la segmentación

En virtud del tipo de enfoque que se quiera tener en la realización de la estrategia CRM, se debe considerar la segmentación en virtud de dos categorías, B2B (Business to business) o B2C (Business to consumer), se pueden considerar: (Ibid). Segmentación B2B (Business to business) •

Segmentación por tipo de industria

•

Segmentación por servicio

•

Segmentación por valor buscado

Segmentación B2C (Busines to consumer) •

Segmentación geográfica

•

Segmentación demográfica y socioeconómica

•

Segmentación psycografica

•

Segmentación por beneficios

•

Segmentación por uso

•

Segmentación por lealtad

•

Segmentación por ocasión

4.2.2.6.

Elección de segmentos específicos

Se basa en tomar de manera más específica los segmentos de clientes, basándose en factores más particulares con el fin de poder segregar a sus clientes de una mejor manera, esto basado

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en una revisión exhaustiva del prospecto de ellos y como este podría agregar valor a la compañía. Varios puntos son revisados hasta que se pueda considerar como un cliente en virtud de la segmentación. 4.2.2.7.

Granularidad del segmento

La granularidad del segmento trata el enfoque que la empresa debe dar a su segmento de clientes, pasando desde una Marketing desarrollado en masas o en su defecto a un marketing de uno a uno, técnicamente se habla de la calidad de la comunicación de la firma con el segmento de clientes elegido. Es por eso que el enfoque debe hacerse en el nivel de comunicación que tiene la compañía con su segmento o sus segmentos en particular. La decisión de la granularidad del segmento se toma en virtud de lo rentable del acercamiento en distintos niveles, la información disponible, la factibilidad técnica y operacional del acercamiento, y lo más importante, el costo de este. Figura 4.3: Énfasis en los niveles de segmentación

Fuente: (Buttle, 2009)

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Internet provee herramientas poderosas que permiten poder relacionarse con los clientes de una manera más cercana, permitiendo diálogos con la firma más allá que en una sola dirección. La granularidad del segmento se debe considerar en virtud del tipo de negocio el cual se está tratando, no obstante los alcances del acercamiento deben estar basados en términos de la importancia económica de este y ajustar los acercamientos dependiendo del tipo de cliente o grupos de clientes considerando la rentabilidad que este acercamiento pudiese tener. Es a través de redes sociales o en su defecto páginas de internet, que el cliente puede interactuar de manera de uno a uno con las empresas o en su defecto, estas permiten poder tener una retroalimentación del cliente hacia la firma, con la cual esta puede mejorar tanto el producto, servicio o forma de comunicarse con sus clientes objetivos. 4.2.3. Desarrollo de la estrategia CRM Al momento de establecer el desarrollo de la estrategia de CRM, el enfoque debe basarse en la posición actual en la cual se presenta el cliente y donde se quiere posicionar, para esto se debe tomar decisiones en lo que respecta a las preferencias del cliente, las características de este y la granularidad de su segmento. Esto basado en si el acercamiento será en función de un uno a uno o de un acercamiento en masa, conforme lo expresado anteriormente, en función de la estrategia de negocios y la estrategia del cliente. Para poder determinar el estado de la firma en el presente y poder proyectarlo en el futuro, este proceso se puede presentar en una matriz para la estrategia de CRM, en una combinación de cuanta información del cliente posee la firma y de la calidad de la herramienta de análisis de la información de este. (Payne, 2005b) El eje horizontal muestra el grado de individualización del cliente, en lo que concierne a la relación con él.

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Figura 4.4: Matriz de estrategia CRM

Fuente: (Payne, 2005a) 4.2.3.1.

Ventas basadas en el producto

En este punto se encuentra la información del cliente acerca de sus transacciones con la compañía y de sus deseos; aquí el análisis que se genera son el de las ventas de productos a través del tiempo y los canales o líneas de producto que este consume. Existe además una lista de clientes, con su información de contacto, que quizás no está actualizada, es muy corta o no tiene información detallada acerca del cliente o de su organización. Para este tipo de base de datos de clientes, se generan análisis básicos, como creación de listas de correos de los clientes, segmentaciones elementales basados en las líneas de productos consumidos, los canales de comunicación que el cliente tiene con la firma o un pequeño sistema de consulta de los rendimientos de las ofertas versus compras que tiene el segmento de clientes con la firma. Algunas firmas, en virtud de lo estandarizado de su producto, no les interesa el tener este tipo de información, ya que sólo se preocupan de poder hacer estimaciones de ventas de sus productos a futuro y no de fidelizar con sus actuales clientes, en relación a ofertas o futuras compras.

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4.2.3.2.

Gestión de servicio y soporte

Conforme lo mencionado por Adrian Payne (2005a), muchas de las compañías tienen la tendencia de moverse de ventas basadas en el producto a la parte de la matriz que se refiere a la gestión o servicio, en sus primeros pasos de la implementación de una estrategia de CRM, introduciendo una línea de atención al cliente tanto por teléfono o de manera física. El manejo de relaciones con el cliente por vías de teléfono, no necesitan mayores informaciones del cliente, no obstante, permite el poder obtener una comunicación persona a persona con el cliente o de manera individualizada. Las herramientas utilizadas en esta parte de la matriz pueden o no ser muy sofisticadas, y estas se basan básicamente en centros de llamados, Telemercadeo, manejo de contactos y automatización de la fuerza de ventas, entre otras. Entre los ejemplos de automatización de la fuerza de ventas se aprecian sistemas que permiten tener en línea en páginas web de la compañía precios de productos y permiten generar una oferta automática para los clientes y el stock disponible para así poder obtener información automática y no depender de manera directa de una persona o departamento exclusivo para ese tipo de situaciones, este tipo de atención para el cliente es un factor crítico a la hora de evaluar y medir el nivel de relaciones con el cliente. 4.2.3.3.

Marketing basado en el cliente

En esta posición en la matriz, las empresas luego de enfocarse en el servicio y en el soporte ya comienzan a cambiar el énfasis en la venta de productos más particularizados enfocado netamente en los requerimientos particulares del cliente. La firma requiere el poder tener o desarrollar una base de datos más detallada para poder entender de mejor manera a sus clientes. Entre las informaciones importantes que se requieren para poder determinar la tarea de mejorar la información que se tiene del cliente, se debe saber la rentabilidad de este, su respuesta ante la competencia, lealtad, su capacidad de crédito, investigación de su tendencia a fraude y el riesgo de tenerlo como un potencial cliente. Normalmente no todo es imprescindible para cada firma, dado que dependerá netamente del sector de la industria donde se emplace la compañía y de otros factores. Gemelamente, para poder obtener este nivel de servicios, en función del estudio de la previa información de cada cliente, su rentabilidad, y su nivel de retención se requiere, entre otras cosas, hacer ofertas personalizadas a diferentes clientes, monitorear el progreso de la relación comercial desde el acercamiento hasta concretar la venta e identificar oportunidades de venta

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tanto de nuevos productos como productos de otras canales de distribución los cuales pueden acompañar a los productos ya vendidos a cada uno. 4.2.3.4.

CRM individualizado

Para este tipo de relación ya es necesario el poder implementar mayores tecnologías a favor de la relación con el cliente, entre las cuales se pueden nombrar marketing avanzado uno a uno (B2C y B2B), integración avanzada de telefonía, la cual permite el poder interactuar por vía teléfono mientras se trabaja directamente en una computadora, integración en multicanal, y avanzados sistemas de servicio e internet, sean estas como intranet o páginas las cuales entreguen información al cliente en cualquier parte. Una de las bases de un CRM individualizado está en la comunicación en múltiples canales con el cliente y se define como una rápida o automática respuesta al cliente frente a sus solicitudes, retroalimentación de solicitudes y solución de problemas de una manera fluida y con la mayor información; se trata técnicamente de convertir un modelo estático de CRM en uno más dinámico. Las vías de comunicación con el cliente pueden ser vía teléfono, correo, cara a cara o a través de comercio electrónico. No se debe confundir que este tipo de CRM sea personalizado desde el punto de vista de ventas de persona a persona, sino que individualizado, esto quiere decir el poder tener una herramienta TI la cual permita al sistema “conocer” al cliente. 4.2.3.5.

Movimientos en la matriz de CRM

Luego de la revisión de la matriz de CRM, las acciones que tiene que tomar la compañía para poder moverse de una cuadro a otro son claras, el movimiento entre cada parte depende directamente de del tipo de compañía en la cual se esté trabajando, pero se basa en la creación de bases de datos de clientes las cuales puedan ser usadas en función de la experiencia de este con la firma. Algunas empresas no quieren o no necesitan este tipo de movimientos, sean estas las del tipo que vende a través de distribuidores o intermediarios del producto o en su defecto no están preparados en su cultura de relación con el cliente de esa manera. Debido a la baja comunicación que se tiene con gerentes de producto de su misma compañía o en su defecto la individualización del trabajo de la organización. Pequeñas empresas no tienen problemas en desarrollar este tipo de soluciones debido a lo bajo de la inversión al comienzo de las operaciones, en otra mirada, empresas grandes deben tener

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un gasto mayor tanto en las tecnologías requeridas como en los cambios culturales los cuales se deben generar para lograr con éxito esta implementación. 4.3.

El proceso de creación de valor

La creación de valor cada vez más es vista como la fuente de ventaja competitiva en estos tiempos, a veces es difusa la forma en como los integrantes de una compañía definen el valor agregado que entregan hacia el cliente final. CRM es el núcleo de la estrategia de negocios que integra procesos y funciones internas, como redes externas para crear y entregar valor a clientes objetivos buscando una ganancia. (Buttle, 2009). Es por eso que se necesita saber tres factores claves a la hora de determinar el proceso de creación de valor, que son el determinar cuál es el valor que la compañía puede entregar a sus clientes (Valor que recibe el cliente), determinar el valor que la compañía recibe del cliente (Valor que recibe la compañía) y por último el poder conocer y maximizar el valor del tiempo de vida de este. (Payne, et Al, 2005b) 4.3.1. El valor que recibe el cliente Uno de los factores que el cliente percibe al momento de generar la compra de un producto es, más allá del producto propiamente tal, lo que buscan es el valor agregado que ellos obtienen de este en lo que respecta al empaque, servicio de atención, ayuda, modo de financiamiento, entrega del equipo, entre otras, las cuales hacen que el producto tenga la capacidad de diferenciarse de la competencia. Los clientes no compran productos o servicios, lo que ellos buscan son los beneficios y el valor de la oferta total que la compañía entrega, la oferta del producto se visualiza como el núcleo central del bien o servicio ofrecido, no obstante esa oferta se aumenta por una serie de atributos adicionales, tanto intangibles como tangibles, acompañamiento o beneficios asociados al producto inicial, los cuales permiten agregar valor al cliente; entre estos se pueden apreciar el envoltorio, información, financiamiento, entrega, propaganda, calidad del sitio web, garantía, estilo, entre otros. El valor se puede apreciar en distintos niveles, entre ellos se puede apreciar Núcleo o Genérico: Responde al producto tal, el cual sirve para generar la transacción, es el producto básico. Expectativa: Este consiste en los acompañamientos genéricos que se esperan que tenga el producto básico, y que se consideran como un requisito mínimo de acompañamiento en la compra de este.

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Aumentado: Esta área es la que diferencia un producto de otro, la cual se puede definir como servicio post venta, garantía extendida, o valor agregado por la firma que vende el producto. Potencial: Este consiste en de todos los adicionales potenciales o beneficios que se pueden agregar a un producto lo cual puede ser de gran utilidad para algunos compradores, esto permite el encantar a nuevos consumidores o en su defecto mejorar las relaciones con los clientes ya existentes. El cliente, al momento de comprar un producto, lo que busca es poder satisfacer una necesidad, por lo cual, este va a asociar el valor agregado en virtud de su percepción del producto de poder resolver con éxito esta necesidad, por lo cual, es un desafío para la compañía que ofrece un producto, el poder escalar en los distintos niveles de este y ofrecer los acompañamientos necesarios los cuales permitirán el poder entregar una ventaja desde el punto de vista de la agregación de valor, no obstante, en el momento que la compañía comienza a mejorar el producto desde el núcleo hacia afuera, se puede apreciar que en virtud del punto de vista del cliente objetivo o mercado meta que se quiere atacar, se tienen diferentes aspectos, adicionales o acompañamientos esperados o deseados por cada uno de ellos, así como se presenta en la siguiente figura. Figura 4.5: La oferta de valor total

Potencial

Aumentado

Expectativa

Nucleo

Fuente: (Payne, 2005a)

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4.3.1.1.

Agregación de valor en la mejora de las relaciones con el cliente

Muchos planes de marketing están asociados a la obtención de nuevos clientes, la explicación de la nueva gama de productos que se ofrecen, o propaganda de todas la líneas de fabricación de una compañía, pero si ya esta tiene clientes, por qué no preparar material enfocados en ellos, en los clientes ya existentes, con el fin de poder mejorar las relaciones con ellos. Enfocarse y depurar la relación con los clientes que ya se tienen, es una de las formas para agregar valor de parte de la compañía a sus consumidores, con el fin de que este sienta el compañerismo y cercanía con la firma. Con esto, lo que se busca es que el cliente como tal se sumerja en la evaluación de su estado en la escalera de lealtad que mantiene con la compañía, con el fin de poder mejorar el desarrollo de su ascenso en la misma, es por eso que lo que se busca es la mejora de las relaciones con ellos, esto no se logra sin involucrar un potencial sacrificio, dado que es necesario requerir un considerable esfuerzo de la compañía, con el fin de que esta permita a sus clientes escalar cada vez más. (Prerna, 2013) En la escalera de lealtad del cliente se pueden destacar los siguientes niveles Figura 4.6: La escalera de lealtad del cliente

Fuente: (Payne, 2005a)

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Cabe destacar que a veces no todos los clientes son buenos clientes o se desea que este haga un escalamiento en la escalera de lealtad, dado que a veces no justifica la inversión que esta cuesta, como por ejemplo el escalar a un nivel de aliado o un soporte. Algunos de los clientes se consideran en un nivel de mercenarios, los cuales muestran una pequeña lealtad, son caros de poder obtener y de rápido cambio ante una oferta externa de la competencia, algunos clientes también están tan ligados a algunos proveedores, que aunque sean clientes de la compañía, no pueden dejar a su proveedor principal, en una suerte de rehén; es por eso que se debe generar un estudio de los clientes en lo que se refiere a su valor de tiempo de vida potencial, que se verá más adelante en este capítulo. Otro de los factores a considerar al momento de entregar valor al cliente es como la marca posibilita al cliente a identificarse con el producto y lleva a este a no sólo comprar el producto si no que la marca propiamente tal, los productos pueden ser imitados por la competencia, pero la marca es única, en lo que respecta a crear valor para el cliente. Agregar diferenciación a través de la marca es uno de los objetivos de la compañía, la cual busca despertar en el cliente recuerdos y memorias, que finalmente, lo llevan al consumo del producto, como un valor agregado a este. (Payne, 2005a) Los medios de comunicación de la firma para sus clientes en lo que respecta la creación de valor, se basan en conversaciones, actividades formativas, reuniones con el cliente o en ferias, compartir experiencias por vías como redes sociales, internet entre otras, todo con el fin que el cliente perciba, en actividades paralelas o relacionadas, la influencia de la marca, y como esta conversa tanto con los valores de la firma como con el desempeño entregado en el producto, cuando estos se encuentran, se dice que se logra acercar el producto a lo que se conoce como la propuesta de valor de la empresa. 4.3.1.2.

Formulación de la propuesta de valor de la empresa

En lo que respecta a la creación de valor, la formulación de esta está basada en factores claves, entre los objetivos que se deben considerar en la propuesta de valor se destacan el identificar cuáles son los clientes objetivos, los beneficios entregados a esos clientes, los niveles de precios ofrecidos por sobre la competencia y una propuesta formal de valor. Lo que se requiere es que la compañía deba adoptar una secuencia de tres pasos para poder lograrla •

Analizar y segmentar los mercados por los valores que los clientes desean

•

Evaluar rigurosamente las oportunidades en cada mercado para poder entregar un valor superior

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•

Elegir de manera explícita la propuesta de valor que optimiza estas oportunidades.

En lo que respecta al análisis del mercado, en función del valor, se debe tener una comprensión de las oportunidades basadas en el precio beneficio que existe, sean estos si los clientes están dispuestos a pagar un mayor valor por un producto de alta calidad o son más sensibles al precio, por lo cual estarían dispuestos a sacrificar calidad en función de un producto más económico. Evaluar los segmentos de mercado y la granularidad de este, permite apreciar los distintos niveles de segmentos que la firma puede considerar, con esto se busca identificar los clientes más rentables y viendo cuales son las propuestas adecuadas para otros segmentos, en lo que respecta al producto o servicio, específico para cada uno. Ya luego de la identificación del segmento a atacar, viene la creación de la propuesta de valor, esta no debe ser marcada para un segmento en particular, sino que debe poseer una transversalidad tal de poder englobar a la mayor parte de segmentos de clientes; una vez formulada, se considera si esta cumple con lo esperado entregar por la compañía. Un sistema para poder elaborar la propuesta de valor se puede considerar al dividir en tres partes la entrega de valor al cliente, en lo que respecta a elegir el valor a entregar, proveer el valor y comunicar el valor. La primera etapa engloba el conocer el valor a entregar el cliente y posicionarlo en el producto a entregar, dado que en la segunda etapa, en lo que respecta a proveer el valor, se deben tener en cuenta las variables del desarrollo del producto o servicio, los precios, abastecimiento y distribución de este, para luego en una tercera etapa, al momento de comunicar el valor de la compañía, las vías por las cuales se logre, sea a través de mensajes de la fuerza de venta, promoción de ventas o propagandas en medios de comunicación. Figura 4.7: El sistema de entrega de valor

Fuente: (Payne, 2005a)

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4.3.2. El valor que la organización recibe Al momento de considerar el valor que la empresa recibe, se debe considerar dos elementos claves, el primero es determinar la existencia y potencialidad de la variación de la rentabilidad entre clientes o segmentos de estos y segundo entender la economía del poder adquisitivo de los clientes, sea esta la retención, oportunidades de crossseling, upselling y la construcción de alianzas con este. 4.3.2.1.

Rentabilidad del cliente

Uno de los objetivos principales en lo que respecta al proceso de creación de valor, es la segmentación y el cómo maximizar la obtención de beneficios de los clientes meta, como también determinar el valor del tiempo de vida de este para la firma. Algunas compañías se centran más en identificar la rentabilidad de los productos más que de sus clientes, cuando son los clientes los que generan las ganancias y no los productos, los productos generan costos, en cambio los clientes generan ganancias. Si consideramos la ley de Pareto, del 80/20, se distingue que el 80% de las ganancias son generadas por el 20% de los clientes y el otro 80% de clientes son los que incurren en las ganancias del otro 20%. Luego de tener una visión de los clientes más valiosos para la compañía, en virtud de los segmentos escogidos, se necesita el considerar cuál es su futura rentabilidad, para esto se considera la tipología establecida por Don Peppers y Martha Rogers (1999), la cual ayuda a entender y categorizar a los clientes en 3 grupos que permiten obtener el potencial tiempo de vida de cada uno, estos son: MVCs (Most valuable customers) Clientes más valiosos: son los clientes que tienen los más altos valores de tiempo de vida, ellos representan el centro de atención de la compañía en lo que respecta a su retención. STCs (Second tier customer) Clientes de segundo nivel: son clientes de alto potencial pero no realizado, son los cuales tienen una gran posibilidad de ser rentables para la firma, pero se deben hacer crecer para que esto se logre BZs (Below Zero customers) Clientes bajo cero: Son clientes los cuales probablemente nunca podrán generar la rentabilidad necesaria para justificar los gastos, el objetivo es el dejar de invertir en ellos. Por lo cual enfocarse en clientes del tipo MVCs o STCs es uno de los objetivos del CRM, se busca el poder retenerlos de la mejor manera y en función de la rentabilidad de cada uno, esto debido a que la adquisición de nuevos clientes involucra costos que pueden ser significantes, y

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podría tomar muchos años el transformar a un cliente en uno rentable, por lo cual para clientes ya existentes, al estar más satisfecho con su proveedor y volverse más confidente, este podría otorgarle una proporción mayor de negocios o de participación en estos, con lo cual, la experiencia mejorada con el proveedor permite al mediano plazo la reducción de los costos en las relaciones, fruto de la comprensión mutua y de la colaboración, incluso, algunas empresas pueden buscar el fusionar sus sistemas de TI, con el fin de facilitar sus procesos internos. Un cliente satisfecho, es más abierto a recomendar a otros, con lo cual la adquisición de un nuevo cliente resulta en una baja inversión inicial, y con esto, posibilitar la entrada de nuevos clientes de manera más económica. Clientes leales, son menos sensitivos a los cambios en los precios, y con baja probabilidad de cambiar de proveedor debido a este tema, dado que para él, el tener un nuevo proveedor también se traduce en costos asociados en lo que respecta al nuevo acoplamiento a un posible nuevo proveedor. 4.3.2.2.

Tiempo de vida de un segmento de clientes

El medir el tiempo de vida de un cliente se puede hacer de varias maneras, sean estas los ingresos por ventas, la contribución de estos, rentabilidad o ganancias netas, otros se basan en lo que el cliente podrá aportar económicamente en el futuro a la compañía, en lo que el cliente ha aportado en el pasado, o en ambos factores. Se define el tiempo de vida de un cliente con las siglas CLV (customer lifetime value) como el valor presente neto de los futuros flujos de ganancias en la vida de un cliente, en virtud de una tasa de riesgo apropiada, y de su granularidad de su segmento y considerando variables futuras asociadas, sean estos la venta de otros productos asociados a la compañía (Cross-selling), el aumento del volumen de ventas (up-selling), la defensoría de la firma, entre otros. Se aprecian diferentes métodos para poder medir el tiempo de vida de un cliente, pero se debe tener en cuenta que este se basa netamente en la calidad de la información que se tiene del cliente, con el fin de poder tener un correcto pronóstico del desempeño del este en el futuro. Una metodología ocupada es la precisada por Sunil Gupta (Modeling Customer Lifetime Value, 2006), en la cual se debe considerar el cálculo del CLV en virtud de diferentes variables que este describe en la siguiente fórmula 𝑇

𝐶𝐿𝑉 = � Donde

𝑡=0

(𝑝𝑡 − 𝑐𝑡 )𝑟𝑡 − 𝐴𝐶 (1 + 𝑖)𝑡

Pt=Precio pagado por el cliente en el instante t.

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Ct=Costo directo de servir al cliente en el instante t i=Tasa de interés de la firma rt=probabilidad que el cliente repita la compra o siga vivo en el tiempo t AC=costo de adquisición T=horizonte de tiempo para estimar el tiempo de vida del cliente Las formas de calcular el tiempo de vida son variadas, desde cálculos del valor presente neto, en virtud de regresiones lineales o a través de métodos heurísticos de complicadas programas que permiten el cálculo del CLV, algunos modelos son usados con el fin de generar estrategias de retención en segmentos de mercados específicos, no obstante los modelos pueden predecir en algunos casos el que el cliente pueda ser persuadido por la competencia entre otros, pero se basa relativamente en la comprensión del mercado y en cómo el modelo usado para el cálculo del CLV se ajusta a la realidad de la firma y su relación con el medio tanto de ella como de sus clientes. 4.4.

El proceso de integración en multicanal

Cuando se habla de integración en multicanal, los que se busca es involucrar todas las formas de contacto con el cliente y la compañía, existen variadas formas en que los clientes y la empresa se pueden comunicar y viceversa, por lo cual integrar estos medios de comunicación es la clave para poder tener éxito en la integración de una estrategia CRM. (Payne, 2005a) Para poder establecer una estrategia adecuada, se debe determinar qué tipo de comunicación se mantiene con el cliente y de qué tipo es esta, entre algunas formas se pueden determinar comunicaciones directas con el cliente final, a través de un intermediario, que este puede ser un integrador o fabricante, el cual luego atiende directamente a un cliente final, puede también ser uno mayorista, el cual compra los productos y los vende en el mercado a un intermediario o en su defecto este mismo mayorista puede vender a un intermediario, en la figura de un distribuidor, y luego este vender a un revendedor para luego llegar al cliente final, tal como se muestra en la figura

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Figura 4.8: Estructura de la industria en función de los participantes

Fuente: (Payne, 2005a) Se aprecia que en este tipo de interacciones se tienen ambas situaciones, tanto de B2B y B2C, una de las misiones de una estrategia comercial es transformar a este intermediario en un compañero de negocios, esto se logra trabajando de la mejor manera con él, mejorando y manejando las comunicaciones y atención que a este se le pueda entregar en representación de la firma, para la cual se deben evaluar los distintos medios de comunicación. Cabe destacar que en algunos casos se puede favorecer la atención a los clientes finales a través de un intermediario, sea este un revendedor o un mayorista y en otros casos, en virtud de la naturaleza del producto, su sofisticación, volumen de precios, complejidad o en virtud de una estrategia de aproximación, el no atender a través de un intermediario es una opción que debe considerarse y poder entregar la atención requerida por el cliente de manera directa. Se puede también considerar, que en virtud del mercado, el cual es cada vez más competitivo, un acercamiento de la marca es necesario al momento de generar un negocio, por lo cual se debe generar un bypass hacia el intermediario, no obstante es también a veces necesario la intervención de él, dado que las relaciones en el tiempo con un intermediario pueden ser una de las más fuertes influencias por sobre la decisión de un cliente final a la hora de adquirir un producto, por lo cual se debe generar la venta a través de este y con esto, el poder entregar a este la información, orientación y capacitación necesaria de los productos de la firma, con el fin de

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que este pueda defender y promover los beneficios y cualidades del producto de la firma, entregar respuesta rápida a dudas del cliente y poder cerrar el trato con él; por lo cual, seminarios de capacitación, entrega de material técnico alusivo al producto o servicio, informativos de mejoras, actualización de noticias, etc. son necesarias al momento de poder tratar con un intermediario, y que este sea capaz de agregar el valor necesario con el fin de poder atender al cliente final de la mejor manera. Entre las vías de comunicación, las cuales por separado, son las encargadas de generar la interacción con el cliente, se pueden destacar 6 tipos diferentes, que son capaces por si mismas de englobar diferentes secciones o medios de la compañía en una sola, estas son: •

Fuerza de ventas: Incluyendo a los gerentes de terreno, personal de servicios, vendedores y personal de representación

•

Distribuidores: incluyendo a distribuidores mayoristas multi-marcas, distribuidores exclusivos, revendedores e integradores (OEM)

•

Marketing directo: Incluyendo el correo convencional, radio, televisión tradicional etc. (excluyendo el comercio electrónico)

•

Comercio electrónico (E-commerce): incluyendo correos electrónicos, internet y televisión digital.

•

Comercio móvil (M-commerce): incluyendo telefonía móvil, mensajería instantánea, WAP y servicio móviles 3G

Se puede apreciar en esta división, que el M-commerce se ha considerado fuera del Ecommerce, conforme lo indicado por Payne (2005a), esto debido a 2 motivos, uno por la independencia del tiempo y lugar que la comunicación se puede dar y segundo, debido a la posibilidad de los teléfonos móviles de poder contar con geo localización, abre a las compañías a poder generar estrategias de comunicación más certeras y particulares, frente a los clientes y sus necesidades, sean estas como informaciones de los productos, sus puntos de venta y como influir por sobre los clientes, en virtud de las líneas de producto y su ubicación geográfica. Sin duda los avances en la tecnología de telefonía móvil cada vez avanza de manera más acelerada y sin duda, en un futuro cercano, estas dos categorías se acercarán cada vez más, lo cual hará que se eviten el que se hagan estas distinciones en los años venideros. Muchas empresas se esmeran en mejorar cada uno de estos canales por separado, considerando cada uno como una unidad independiente unas con otras, no obstante al momento de generar una integración en multicanal, lo que se busca es el poder integrar una o varias, si no todas las vías en una metodología de trabajo que permita a la compañía poder establecer relaciones más redituables con sus clientes. El decidir que canal integrar o el tiempo para hacerlo

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depende del tipo de empresa, lo que busca y sus clases de clientes a los cuales debe satisfacer esa necesidad, es por esto que al momento de proyectar esta integración, se debe tener un buen entendimiento de la naturaleza del negocio, los clientes que la firma tiene y cuáles son sus clientes objetivos a los cuales desea el mejorar la relación. 4.4.1. Opciones de canales estratégicos Estrategia de canal único: En este caso se basa en proveedores los cuales sólo manejan un canal principal de atención a sus clientes, estas pueden ser ventas en líneas telefónicas o de ventas por internet Estrategia de atención a un segmento de clientes: en virtud de un segmento específico o un grupo de estos, las compañías pueden generar estrategias de comunicación sólo a este segmento, en diferentes vías, tanto presencial, online, etc. Estrategia de gerente de cuenta: Un gerente de cuenta o Account Manager es una estrategia comercial usada para representar a un cliente o grupo de clientes de manera personalizada, las vías de comunicación con este pueden ser tanto por correo, presencial, online, entre otras. Estrategia de migración: La estrategia de migración es cambiar a un cliente de un canal a otro, en función de la importancia o de los objetivos específicos de la compañía en ese momento, en virtud de la potencialidad del cliente, el costo del canal de atención y lo redituable que el cliente es para la firma. Estrategia de canal basado en actividad: Depende directamente del cliente la estrategia usada, cuando este además de conocer y poder efectuar la compra en un recurso online, el también prefiere conocer el producto antes de comprarlo, usa herramientas online para conocer las especificaciones y termina la compra de manera física. Estrategia de integración en multicanal: busca el poder utilizar en el amplio rango las estrategias de comunicación con el cliente usando todas las herramientas ya mencionadas anteriormente, su idea es poder rescatar toda la información posible a través de todos los canales, integrarla y con esto poder obtener información útil al momento de generar una venta, como historial de compras, comunicaciones, problemas, niveles de pago, etc. 4.4.2. Ciclo de vida de la relación con el cliente Cuando se busca el poder tener una amplia comunicación con el cliente, esta se debe generar en todos los medios posibles, no obstante esta debe tener un ciclo definido, con el fin de que sea en el momento apropiado y en virtud de los intereses de la firma para el cliente o segmento de clientes. Los intentos de la firma, en diferentes canales, de poder mantener una comunicación con el cliente y con esto aumentar el tiempo de vida de este con la compañía, hacen que él

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tome todas estas variables en consideración al momento de hacer negocios con la empresa. (Kotler, 2000) Los ciclos de comunicación, en función de las actividades realizadas con el cliente se pueden ver en la siguiente figura Figura 4.9: Comprensión de la naturaleza de los encuentros con el cliente

Fuente: (Payne, 2005a) Se distingue que en las etapas de adquisición es donde se pueden ver mayores interacciones con el cliente, no obstante el identificar las etapas de preventa, venta y postventa en el diagrama son de vital importancia a la hora de establecer una relación con el cliente, por lo cual a la hora de evaluar una firma en particular, en virtud de su producto o tipos de clientes, pudiesen tener menos o más factores a la hora de intercambiar comunicaciones con sus clientes a lo expresado en la figura. (Payne, 2005a) 4.4.3. Creación de una estrategia de multicanal Para poder entregar el mejor valor agregado a cada cliente en una estrategia de multicanal, se debe atacar al cliente final en varias estructuras y canales, entendiendo la economía presente en cada canal, y con esto poder obtener la estrategia para añadir valor y con esto entregar ganancias a la firma. Las actividades claves para el desarrollo de una integración en multicanal son: •

Desarrollar los objetivos de una estrategia multicanal

•

Determinar las necesidades e intereses de los segmentos de clientes claves

•

Encargarse de una revisión de las estructura de la industria y de las opciones de canales

•

Entender cambios en los usos de los patrones de los canales

•

Revisar las economías de los canales

•

Desarrollar una estrategia de manejo del canal integrada

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Lo primero al construir una estrategia multicanal es trazar y determinar cuáles son los objetivos estratégicos de esta, esto debido a que una buena formulación trae consigo la mejora de la experiencia del cliente, una alta satisfacción de este, lo cual lleva a un incremento en las ventas, rentabilidad y tamaño de mercado. (Payne, 2005a) Esto además fomentado por una disminución en los costos de atención, debido a que una mejora en las relaciones y en la comprensión de la compañía genera el desarrollo de medios tecnológicos, los cuales permiten el cambiar personal de atención del cliente y dan la oportunidad de que el cliente pueda este trabajar directamente con herramientas de auto atención. Por otro lado, al momento de entender las necesidades del cliente, se debe tener claro la propuesta de valor tanto de los segmentos de clientes a los cuales se quieren atender como también investigar las necesidades de cada uno, con el fin de poder determinar los canales de atención propicios para cada uno de ellos. Es en este punto donde es vital la comprensión de la preventa, la venta y la postventa, donde la primera indica el conocimiento por parte del cliente del producto ofertado, su evaluación de desempeño y la comparación con otros productos existentes, luego el cliente toma la decisión de que línea de producto considerar o le conviene más en virtud de sus necesidades y decide generar la compra, y a través de esto se entra a la parte de ventas, donde el cliente adquiere el producto y finalizando en la parte de la postventa, en la cual se engloban, por ejemplo, solicitudes de ayuda en el uso del producto, asistencia técnica ante una falla, devoluciones por mal funcionamiento para reparación o en su defecto cambio del producto en sí. Algunos segmentos de clientes requieren mayor atención en la parte de postventa y otros en la preventa, por lo cual es imperativo el saber cuál segmento es cual y poder determinar los costos asociados a la atención de cada uno en particular. Al momento de hacerse cargo de la revisión de la estrategia y de la estructura de las opciones de canales de comunicación, se hace primordial el detectar las herramientas que se tienen disponibles y como estas afectan a cada segmento, se debe comparar las formas de atención que la firma tienen con cada segmento y cotejarlas con las de los competidores, las formas de respuesta, sus tiempos, la calidad de la información y el medio propicio; algunos clientes valoran por sobre otras alternativas la información adjunta en cada presentación de una oferta, el nivel técnico y la minuciosidad al momento de ofertar un producto, otros segmentos, que ya son clientes conocedores de la marca no valoran esos adicionales más que saber la existencia del producto y su precio, de esta misma forma, en virtud de los medios de comunicación, un contacto por teléfono puede ser suficiente para cerrar un negocio, otros no obstante necesitan de un respaldo a través de un correo electrónico y en algunos casos se precisan respaldo de manera física, con ofertas de productos en formato de papel, entregado en un contacto cara a cara.

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Es también un tema a tener en consideración el cambio en los patrones de los canales de comunicación como se mencionaba anteriormente, se pueden apreciar que los patrones de utilización se están enfocando cada vez más a patrones del tipo electrónico, más que del tipo físico, esto empujado por normas de trabajo que cada vez son más comunes donde se incita el poder tener respaldos de cada oferta o producto comprado, en virtud de tener un orden interno y administrativo. Figura 4.10: Cambio a nuevos canales

Fuente: (Payne, 2005a) La revisión de las economías de cada canal se basa en el costo asociado a cada medio de comunicación de la compañía con el cliente, en algunas industrias, según Payne (2005a) el costo de marketing puede llegar al 40% del precio pagado por el cliente, por lo cual a la hora de reducir costos, es tentador el atacar este punto. El tipo de comunicación con cada segmento es crucial al momento de definir los costos y los beneficios que se obtienen de cada acercamiento, se puede ver en la siguiente tabla una comparación de cada canal en la siguiente figura:

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Figura 4.11: Costos de las transacciones por canal

Fuente: (Payne, 2005a) Son con todos estos factores a considerar, donde se puede desarrollar el manejo de la integración de los canales de comunicación en la compañía para con el cliente, este paso involucra el tomar decisiones en cómo los canales disponibles son capaces de atender los segmentos de clientes escogidos. Con el fin de poder mejorar la experiencia del cliente, se debe costear el nivel de atención versus los costos asociados en cada intervención y el canal que se le va a atender a cada segmento, esto se muestra en la siguiente figura Figura 4.12: Alternativas de canales en función de costo y complejidad de venta

Fuente: (Payne, 2005a)

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En la figura se aprecia que cada segmento de cliente debe ser previamente analizado, con el fin de poder determinar que canal será el apropiado para cada cliente, y que intervención tendrá cada canal en cada uno de estos. Muchas empresas hoy en día están innovando en esta área con el fin de minimizar en los costos asociados en la atención a los distintos segmentos de clientes, en lo que respecta a identificar los canales adecuados para cada tipo de estos, esta tarea trae consigo el que los clientes puedan obtener el mejor beneficios de cada transacción, a la mejor manera que a ellos les conviene, y con esto para la firma, una oportunidad de cross-selling y up-selling, con el fin de incrementar las ventas y su participación de mercado. 4.5.

El proceso de manejo de información

Al momento de considerar el manejo de la información que recibe una empresa, lo que se debe considera son dos factores importantes, primero es la recolección de datos y luego el filtro que se le hace a esta, con el fin de que la compañía pueda utilizar esta información y poder crear un escalamiento en la experiencia del cliente para con la firma. Cuando una compañía no tiene integradas las funciones de comunicación, y estas están dispersas entre los distintos departamentos, se generan dos problemas en la empresa, uno es el trato impersonal de manera intra-departamental de un cliente y segundo es el no tener una visión unificada de él en la perspectiva de la firma. (Payne, 2005a) Al momento de establecer un proceso de integración en multicanal, se debe considerar que este es altamente dependiente de la captura, almacenamiento y diseminación de la información del cliente en la empresa, con el fin de que la implementación de la estrategia de CRM sea exitosa. La función del manejo de la información en el contexto del CRM es transformar la información en conocimiento útil y aplicar este de manera efectiva y ética en la creación de valor para el cliente, para lograr esto, lo que se debe hacer es considerar dos factores importantes, uno es la estrategia CRM y segundo las opciones tecnológicas disponibles. Las nuevas tecnologías de información, hacen posible lograr sistemas de información particularmente poderosos e innovadores. (Misdolea, 2010) Tal como se vio en el capítulo 4, la organización depende de una estrategia de CRM definida en función de que es lo más apropiado para la firma en el futuro, ahora lo que se requiere determinar es el tipo de información que se extrae de cada cliente, si acaso esta es centralizada y compartida con el resto de la compañía y si esta es capaz de ser útil para los propósitos de la estrategia elegida. Es con esto que se debe considerar además si en realidad las plataformas son las adecuadas para almacenar esta información y si presentan economías de escala en

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función del crecimiento tanto del mercado como de la empresa propiamente tal; lo que se busca son dos factores importantes al momento de poder establecer la relación con el cliente, lo completo de la información y la individualización del cliente. Al momento de tratar de replicar la mente de un cliente en función de la información disponible, debemos elegir una herramienta de tecnología de la información, en adelante TI, con el fin de poder agregar competitividad a la compañía, se comienza analizando el cómo se hacen la Recolección de datos, para luego pasar por herramientas analíticas, sistemas TI, front y back office 4.5.1. Recolección de datos La recolección propiamente tal no es suficiente para poder entender al cliente, debido a que se debe considerar que algunos tipos de datos recolectados sólo entregan una mirada parcial de este, y no la información completa; la misión de un recolector de datos para la compañía es almacenar e integrar la información y así dejarla disponible para toda la compañía con el fin de poder desarrollar un manejo de las relaciones con el cliente efectiva. AL momento de referirse a un recolector de datos, a lo que se refiere es a las bases de datos de las empresas, los almacenes de servidores y la combinación de estas herramientas, entre otros. Las bases de datos son programas de computador capaces de manejar la recolección de datos, las cuales son alimentadas desde fuentes como centros de llamados, fuerza de ventas, encuestas de mercado y clientes, puntos de venta entre otros, y son capaces de almacenar sólo la información más importante o relevante a la hora de seguir la estrategia inicial escogida. Figura 4.13: Soluciones integradas de CRM

Fuente: (Payne, 2005a)

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En la figura se puede apreciar cómo los sistemas externos alimentan a la base de datos, en función de aplicaciones especializadas de análisis de los datos extraídos y de análisis generados a lo largo de la compañía, se puede entregar una atención mejorada al cliente, en virtud de los diferentes canales que este tiene para entrar en contacto con los clientes. 4.5.2. Herramientas analíticas Al momento de elegir una herramienta de bases de datos para la compañía, en los paquetes de compra de uno de estos siempre están presentes herramientas de análisis de datos. La Minería de Datos es uno de los métodos ocupados en herramientas analíticas al momento de evaluar cualquier tipo de paquete comercial, las cuales trabajan clasificando y agrupando datos, de diferentes fuentes de entrada de información a la compañía, las cuales a veces son incompatibles, pero busca los nexos para poder explicar tendencias o relaciones de los clientes. Entre las herramientas que se pueden considerar, se puede hablar de herramientas de segmentación, predicción, detección de desviaciones y análisis de conexiones, también se destacan herramientas como las redes neuronales y árboles de decisión. Al momento de establecer este tipo de conexiones, algunos programas específicos combinan los tipos de análisis mencionados anteriormente, con lo cual se pueden desprender análisis del tipo de grupos de afinidad, análisis de segmentación de mercado, Manejo de defección de clientes, rentabilidad de estos, entre otras. 4.5.3. Sistemas de TI Los sistemas de TI se refieren al hardware y al software intermediario usado por la organización con el fin de poder llevar a cabo la estrategia de CRM elegida. Generalmente los desarrollos de herramientas de TI en las empresas son desarrolladas en un periodo de tiempo particular y en virtud de un requerimiento particular de cada departamento. Así, sistemas de computación antiguos, tanto desde el punto de vista del software y el hardware, son usados en diferentes partes de la organización, el problema que al momento de instalar uno nuevo, ocurre el que los programas son incompatibles, o no se comunican con el nuevo software o en su defecto, no engloban los sistemas de comunicación de toda la empresa, por lo cual siempre será recomendable el que se manejen sistemas los cuales cambien por completo el sistema de TI, considerando no obstante, el costo aumentado que esta acción tendrá. Al momento de elegir el hardware apropiado para cada situación, se sabe que un computador personal estándar es suficiente para poder controlar un programa de CRM, los centros de llamados, pueden considerar el uso de sistemas de control de llamados controlados a través del computador en sistemas de telefonía IP, para la fuerza de ventas, el auge de los computadores

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personales, tablets y celulares inteligentes facilitan la tarea de implementación de componentes físicos a la hora poder cerrar una integración de manejo de datos, computadores sólo con la disponibilidad de poder tener la opción de conectarse a navegadores de internet, permiten el poder implementar desarrollos o soluciones del tipo Cloud, o aplicaciones en línea en internet, para los equipos que analizan los datos, conforme la imagen presentada anteriormente, los computadores deben ser de una mayor tecnología que permita el correcto análisis de altos afluentes de información, con el fin de poder procesar tareas de minería de datos de mayor complejidad. 4.5.4. Aplicaciones Front Office Cuando se hace referencia a aplicaciones front office, se está hablando de todas las tecnologías usadas para apoyar las actividades que involucran directamente una relación con el cliente, estas se utilizan con el fin de obtener una mejor satisfacción de este, en virtud de mejorar la retención y la relación con la firma. (Injazz y Popovich, 2003) Para lograr los objetivos de una estrategia de CRM concreta, uno de los pasos a considerar es la automatización de las fuerzas de ventas, la cual generalmente se encuentran en terreno, por lo cual se requiere que estas tengan la posibilidad de poder optar por tener la información del cliente en todo momento con el fin de que estos puedan actualizar las bases de datos y puedan contar con tal información que permita crear pronósticos de ventas, ofertas y estatus de pedidos, condiciones de stock de productos, llegadas de estos a bodega, entre otros. Aplicaciones de Call Center que tienen directa relación con el cliente deben ser consideradas al momento de querer mejorar la experiencia de este con la firma, esta se puede generar a través de grabaciones en las cual el cliente es capaz de teclear su opción o en su defecto de una persona al otro lado de la línea que responda las consultas realizadas, no obstante en los tiempos que estamos, cada vez tienen mayor incidencia los canales de internet, a través de redes sociales y comunity managers los cuales son los encargados a través de este medio de poder tener una directa relación con el cliente. Las configuraciones de producto, a través de internet, permiten al cliente tener un manejo total de los adicionales o especialidades que requieren en la potencial compra de un producto de la empresa, estas herramientas permiten que los proyectos de compra de cada uno se puedan basar en las herramientas desarrolladas para ellos, en virtud de que estos se basan en los estándares de línea, y generan un proyecto en virtud de especificaciones de equipos de la firma, con lo cual, potencia y mejora la experiencia del cliente y permite un aumento en el up selling y cros selling a la vez.

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Por último, se puede considerar a la automatización del Marketing como una herramienta valiosa que permite a la compañía, en virtud de estrategias manuales utilizadas anteriormente, el que esta pueda generar campañas automatizadas, personalizadas y de manera más rápida y eficiente por medios electrónicos para los distintos segmentos de clientes. Con esta información disponible y de manera virtual, puede apoyar a la compañía a calcular y predecir los costos asociados a cada campaña y determinar los retornos comerciales de cada situación 4.5.5. Aplicaciones Back office Cuando se hace referencia a aplicaciones del tipo Back office, se habla de las actividades internas administrativas y las relaciones con proveedores, involucrando a recursos humanos, manejos de bodega, software de logística y algunos procesos financieros entre otros. (Injazz y Popovich, 2003) En algunas empresas es ocupado el sistema ERP (Entrepise resources planing), la cual entrega herramientas para poder generar el back office, sean estos manejos de inventarios, pagos de trabajadores, stock disponible en bodegas, estatus de importaciones y algunas herramientas de control, pero que algunas veces no tiene conexión con el front office y por lo cual o se destina el esfuerzo a cambiar el sistema a uno del tipo CRM o en su defecto el desarrollar herramientas que permitan tal comunicación y que conversen con el sistema actual. Cabe destacar que a veces algunas actividades de marketing no pueden ser bien definidas del todo y es cuestionable donde localizarlas, dado que si bien estas tienen directa relación con el cliente, no se tiene relación directa o interacción con el mismo. 4.6.

El proceso de evaluación de desempeño

El último proceso en el marco conceptual de la estrategia comercial de CRM se basa en la evaluación del desempeño de la misma, el objetivo es determinar si los objetivos planteados en los puntos anteriores se han alcanzado, y si el camino tomado es el indicado para seguir con el desarrollo de la estrategia establecida. Los dos objetivos a alcanzar se basan en la medición de los resultados del valor recibido por los accionistas, basándose en el valor entregado a los empleados, el valor entregado al cliente y la correspondiente reducción de costos asociada como primera parte, y segundo el monitoreo del rendimiento, en virtud de la creación de estándares, desarrollar índices de desempeño y medir los resultado, con el fin de establecer metas y mejorarlos. (Payne, 2005a) Cuando se plantea una estrategia de cualquier tipo, y se quiere hacer seguimiento o medición del desempeño de esta, casi siempre se pretende a medir en función de departamentos, en virtud de la actividad que realiza cada parte de la firma, con lo cual los indicadores son parcela-

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dos. No obstante al momento de establecer una estrategia de CRM, lo que se busca es establecer una estrategia como compañía general, por lo cual los factores de medida deben ser interdepartamentales, esto indica que se debe evaluar a la compañía por completo, en función de indicadores apropiados, que entreguen estos valores a los accionistas. 4.6.1. Resultados de los accionistas Conforme el modelo desarrollado por Payne (2005a), entre los factores claves que se necesitan ser medidos para poder obtener una visión amplia del desarrollo de la estrategia, se pueden determinar cuatro factores claves, sean estos la construcción de valor del empleado, del cliente, de los accionistas y la reducción de costos. La relación entre estos cuatro factores se puede apreciar cómo en virtud de una mejora en el liderazgo y preocupación de los empleados, tiene un impacto positivo en la actitud y satisfacción de estos, un empleado más motivado y satisfecho, podrá mantenerse por más tiempo en la empresa y hacer su trabajo de una mejor manera, y esto se refleja directamente en la satisfacción del cliente, con lo cual estos se mantienen más tiempo en la empresa, aumentando las compras de estos, y con ello, trayendo utilidades a la compañía cada vez mayores, lo cual influye directamente en la rentabilidad de los accionistas, como se muestra en la siguiente figura Figura 4.14: Indicadores claves para los inversionistas

Fuente: (Payne, 2005a)

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4.6.1.1.

El valor de los empleados

Al momento de considerar el valor de los empleados el enfoque se debe dar en dos aristas, una es el valor que la empresa entrega a los empleados y la otra es el valor que los empleados entregan a la compañía. Para medir el valor que el empleado entrega, generalmente se basa la medida del cumplimiento de tareas específicas, por lo cual los empleados son más accesibles a optar por tareas a corto plazo, en virtud del conocimiento de sus labores. El valor entregado por la compañía al empleado se puede ver reflejado en beneficios económicos, días de descanso o en su defecto capacitaciones para estos o recompensas por tareas específicas, también se pueden considerar oportunidades de escalamiento en la compañía u otras opciones, con el fin del empoderamiento del trabajador con la empresa. Al enfocarse en objetivos específicos en la estrategia de CRM, en lo que respecta a retribuciones económicas a cada empleado en virtud de la retención de clientes, apoyo, satisfacción u objetivos particulares de este, se está entregando de manera directa valor al empleado. Entre las formas de medición que se pueden encontrar, se puede destacar medidas de calidad de respuestas de productos entregados a los clientes, volumen de negocios generados por el empleado, costos de reclutamiento y satisfacción del cliente. 4.6.1.2.

El Valor del cliente

El valor del cliente se basa en dos factores, tanto en el valor que el cliente recibe de la firma, como el valor que la empresa le entrega al cliente. El valor que recibe la compañía debido al cliente se puede medir en función de las utilidades que obtiene de este en su tiempo de vida con la organización, como también en virtud de las economías necesarias para la adquisición de un cliente y el costo de su retención en el tiempo. El valor que el cliente recibe de la compañía se basa más allá del producto central entregado, si no que en función de otros factores intangibles, sean estos el servicio al cliente, la calidad de la firma, el servicio post venta y la asistencia técnica entre otros. Las medidas que se pueden hacer para determinar estos aspectos claves se pueden reflejar en virtud del costo de retención del cliente, costos de adquisición, satisfacción y rentabilidad de este, entre otras. 4.6.1.3.

Valor de los accionistas

Algunos autores se basan en la creación de valor para los accionistas como el más importante punto a considerar al momento de estimar sistemas de medición. Es una medida importante, pero en virtud de los 4 factores a evaluar en el modelo, sólo representa el 25% de importancia.

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El valor que los accionistas pueden recibir se mide en virtud del retorno en ganancias de las inversiones hechas en la empresa, esto se puede cuantificar conforme la relación del retorno de inversión del capital invertido, el crecimiento del valor del capital, el tiempo del retorno de la inversión, entre otras. El valor que los accionistas pueden entregar a la compañía, se basa en virtud de las relaciones que estos pueden tener con los CEO de cada firma, y se centra netamente en la retención de estos como accionistas de la firma, de manera durable y redituable, sin que este se cambie de cartera de inversión y se mantenga con la firma de manera estable, y que su relación y satisfacción aumente a lo largo del tiempo. 4.6.1.4.

Reducción de costos

La reducción de costos permite mejorar la retribución de las ganancias de los accionistas y mejora las utilidades de la compañía, entre estos se pueden apreciar la explotación de las economías de escala, prácticas de Benchmarking con otras empresas de la industria, subcontratar actividades que no corresponden al giro del negocio, aprovechamiento de las actividades realizadas a través de la compañía y mejorando la efectividad y eficiencia de la estrategia CRM en general. Estrategias cómo manejar de mejor manera la información del mercado, contratación de sistemas automatizados de telefonía, como Call-Center o en su defecto grabaciones permiten el liberar tanto a la gente del trabajo de atender llamadas como a su vez reducir en costos asociados a labores de rutina atendidas por personas de menor costo económico en la compañía. No obstante la instalación de Call-Center puede ser contraproducente si es que el cliente requiere una asesoría y es atendido por una persona que no maneja el nivel técnico necesario como para poder derivarlo con la persona adecuada en el menor tiempo posible. (Payne, 2005a) Otra posible unidad de reducción se basa en las herramientas online disponibles para los clientes en lo que respecta a la auto-atención de los mismos, sea esta la posibilidad de cotización en la web, adquisición de información técnica y compra de productos y servicios, pagos online y despachos a domicilio, esto reduce los costos tanto de personal de atención como de logística involucrada en el proceso de cotización a venta. Un buen manejo del proceso de valor, conduce a una mejora en la calidad de la fuerza de trabajo, en lo que respecta a la retención y la alta motivación de estos, con lo cual la atención al cliente aumenta en la calidad debido a la utilización de personal con experiencia, los cuales al generar un mayor volumen de ventas, agregan valor a los accionistas.

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Bajar los costos en función de una afección en la entrega de la calidad del valor entregada al cliente o en su defecto, aumentar simplemente los márgenes de contribución por producto, en virtud de la mejora de la relación con los accionistas o tal vez bajar los sueldos de los futuros empleados, con el mismo fin, son estrategias que no se deben considerar aisladas, sino que deben ser estudiadas con el fin de mezclarlas en la justa medida y mantener un equilibrio que entregue y reciba el valor adecuado a cada transacción. 4.6.2. Monitoreo del desempeño de la estrategia La creación de indicadores de medida, en lo que respecta a métricas, estándares y KPI´s son necesariamente con el fin de establecer una retroalimentación del desempeño de la compañía y con esto el poder mejorar y verificar los procedimientos con el objetivo de poder replantear estrategias y modos de operación. (Misdolea, 2010) Estos valores permiten establecer la salud de la organización, no obstante se puede ver, que a veces esta retroalimentación no se logra debido a la baja calidad de los indicadores o en virtud de que estos no son los adecuados o no están correctamente calculados para la tarea o departamento. (Payne, 2005a) 4.6.2.1.

Normas

Al hablar de normas, a lo que se refiere, es a las certificaciones que se le entregan a las compañías que comienzan con desarrollos de CRM, dado que en virtud de que cada vez más las empresas se están uniendo a establecer estrategias de este tipo, las firmas cada vez más comienzan a adquirir normas, las cuales permiten poder estandarizar los medios y formas de uso y aplicación de una estrategia en particular. Para entender este tema del manejo de las relaciones con el cliente, se desarrollan diferentes tipos de tecnología, entre las cuales se pueden apreciar estándares como el CMAT (Customer Management Assesment Tool), que trata de estudios en base a encuestas los cuales permiten hacer comparaciones del estándar de otras empresas, en virtud de la aplicación de Benchmarking, se pueden mejorar los valores obtenidos en cada segmento de interés de evaluación. Además se tiene el COPC (Customer Operation Performance Centre) que trata de la medición de variables asociadas al contacto directo con el cliente, en la cual se evalúan áreas claves como la satisfacción del cliente, la experiencia de este, la calidad del servicio entre otras. Se puede ver que los estándares son representativos de metodologías de estrategias, tal como las certificaciones ISO, las cuales permiten estandarizar, medir y comparar los desempeños y procesos de cada tarea con el fin de poder lograr con esto una mejora en la experiencia entregada por la firma al cliente.

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4.6.2.2.

Métricas

El poder determinar las métricas apropiadas para cada compañía es un desafío no menor a la hora de poder evaluar y mejorar una estrategia CRM. La clave es determinar cuáles son las medidas que se deben efectuar para el manejo de estas de manera efectiva y aplicable, con el propósito que entreguen información para la mejora del desempeño de la firma. Conforme Adrian Payne (2005a) indica en su libro, debemos establecer y distinguir diferencias entre métricas y KPI´s; las métricas envuelven todas las Actividades de CRM relacionadas que deberían ser medidas. Key Performance Indicator´s (KPI´s) son medidas de alto nivel que son críticas para el éxito de la compañía las cuales deben ser monitoreadas de cerca por la alta dirección. Tal como se indica en el capítulo 2, tenemos cuatro niveles de exploración de una estrategia de CRM, estas son el nivel estratégico, operacional, el analítico y el colaborativo, por lo cual al momento de establecer las métricas de medida de cada uno, podemos determinar Métricas estratégicas, Métricas operacionales, Métricas de clientes o analíticas, y Métricas de salida y comparativas, que representa al sector colaborativo de la estrategia, pudiendo considerarlas como Métricas colaborativas. 4.6.2.3.

Métricas de clientes

Al momento de determinar la medición del cliente, en virtud de métricas, se debe considerar la medición del valor entregado tanto al cliente como el recibido de este hacia la firma, entre estas podemos mencionar: •

Precios de adquisición y retención de clientes.

•

Medidas de satisfacción del cliente.

•

Medición del tiempo de vida del cliente.

•

Experiencia del cliente dentro del canal y en multicanal de ventas de líneas de producto.

•

Quejas y reclamos de los clientes.

•

Rentabilidad del segmento.

•

Densidad de productos.

•

Recomendación y defensa del cliente con el mercado.

•

Incremento del valor del cliente en virtud de aumento del volumen de ventas y variedad de este.

4.6.2.4.

Métricas de personas y procesos

Las personas y los procesos pueden ser medidos con el fin de determinar el rendimiento de la aplicación de la estrategia a nivel operacional, al medir personas se basan directamente en

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monitorear las habilidades y la motivación de los empleados en la entrega de valor al cliente. Al momento de medir la eficiencia de los procesos, se basa en la reducción de costos y aumento de viabilidad de los procesos operacionales descritos en la estrategia CRM. Algunas de las métricas consideradas son: Métricas de personas •

Respuesta del empleado a requerimientos del cliente

•

Satisfacción del empleado

•

Actitud y motivación del empleado

•

Productividad de los empleados

•

Ausentismo del personal

•

Mantención y retención del personal

•

Costos de reclutamiento

Métricas de procesos •

Niveles de servicio al cliente

•

Cumplimiento de órdenes

•

Objetivos de rendimientos de los proveedores

•

Variación dentro de los procesos claves de los clientes

•

Objetivos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios

•

Tiempo de comercialización

•

Objetivos de mejoramientos de procesos

4.6.2.5.

Métricas estratégicas

Al momento de adoptar la estrategia de CRM, se busca alcanzar los logros de la organización en función de los logros de los objetivos de negocios y la adaptación de con la estrategia CRM indicada. Los logros en esta medición permiten entregar valor a los accionistas y con esto aumentar la fortaleza y posición de la firma en el mercado. Las métricas estratégicas suelen medir: •

Valor agregado a los accionistas y al mercado

•

Rentabilidad y flujo de caja

•

Retornos de inversión, ventas, acciones etc.

•

Crecimiento

•

Razones de gastos

•

Posicionamiento del mercado

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•

Innovación

•

Valor de la marca

•

Objetivos específicos para otros accionistas

4.6.2.6.

Métricas de salida y comparativas

Una de las más importantes medidas a considerar puede ser esta, donde la compañía se compara en relación a la competencia, en lo que respecta a su desempeño y manera de atender a los clientes, entre las variables que se destacan son •

Rentabilidad relativa

•

Repartición del mercado relativa

•

Satisfacción del cliente relativa

•

Retención de empleados y satisfacción

•

Calidad de servicio y/o productos relativos

•

Reducción de costos

•

Aumentos en el valor de los empleados

•

Incrementos de la diferenciación competitiva

4.6.2.7.

Métricas especiales

En virtud del tipo de comercio que ejerza la compañía, algunas están en mayor o menor medida involucradas con aplicaciones de internet, por lo cual se deben, además de establecer las medidas anteriormente analizadas, incorporar medidas del tipo tecnológico o conocidas por eMétricas, las cuales se enlistan a continuación: (Misdolea, 2010) •

“Stickiness”: Capacidad de un sitio web para mantener a los visitantes usando la página

•

“Focus”: Capacidad de enfoque en las preocupaciones del cliente al visitar la página.

•

Índice de personalización: Como la empresa puede obtener y almacenar información del comportamiento de sus visitantes.

•

Valores de lealtad: incluye frecuencias de visita, duración de visitas, número de páginas vistas por visita, tiempo de duración entre última visita y la primera, etc.

•

Factor de refresco: Indica cuan seguido es visitada la página web y revisada, conforme que tan frecuente los usuarios visitan el sitio.

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4.6.2.8.

Key Performance Indicators (KPIs)

Como se indica anteriormente, los KPIs son críticos para el análisis del negocio y se manejan a niveles gerenciales. Conforme Ruxandra Misdolea (2010), los KPIs están basados en el análisis histórico de los datos almacenados en los servidores de la firma, los cuales se relacionan con los programas de CRM y procesan la información para presentarla a la empresa de manera transversal, con lo cual al generar estos indicadores, en función de la minería de datos de esta, otorgan indicadores de control que la alta gerencia requiere. Según Francis Buttle (2009), el ideal de una medición de indicadores claves sería un programa de bajo costo, que entregue un alto valor de antecedentes de los clientes. Las formas de medición de estos indicadores se pueden basar en múltiples herramientas, entre ellas se puede destacar el Balanced Scorecard, que se presenta a continuación. 4.6.2.9.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard, es uno de los más populares sistemas de medición transversal desarrollada para las compañías, este fue desarrollado en 1996 y adaptado para ser usado en un sistema de manejo estratégico, por Robert Kaplan y David Norton (2005), en la cual lo que se busca es el desarrollo de la combinación de cuatro desarrollos diferentes de perspectivas. •

La perspectiva del cliente, la cual se basa en la perspectiva del cliente que tiene con la organización.

•

La perspectiva interna, en la cual ayuda identificar lo que la organización debe mejorar.

•

La perspectiva de innovación y aprendizaje, la cual ayuda a la firma a mejorar y agregar valor en sus procesos.

•

La perspectiva financiera, la cual considera como la firma es presentada a los accionistas

Entre las medidas que se pueden obtener al momento de poder evaluar los KPis necesarios para poder establecer la salud de la organización, se consideran los siguientes: •

Mejoras en servicio al cliente

•

Retorno de inversión

•

Cambios en el desempeño total de la compañía

•

Aumentos en la rentabilidad de clientes y segmentos de estos

Son con estos indicadores, donde en virtud de una minería de datos adecuada, se puede determinar y medir el desempeño de la organización, tanto en el aspecto interno como externo,

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permitiendo el poder manejar y mejorar distintos aspectos en virtud de un aumento del valor obtenido del cliente Es con esta última parte de del marco conceptual, que ya se puede generar una implementación de esta nueva estrategia de CRM, se han explicado los principales factores que influyen en este modelo desarrollado por Payne (2005a), y con el podremos generar la aplicación en la empresa en cuestión.

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CAPITULO V.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM SELEC-

CIONADA 5.1.

Implementación de una estrategia comercial de CRM

Las bases para poder emprender la implementación de una estrategia comercial de CRM dependerán directamente del objetivo a lograr en la organización, se mencionan 5 fases en particular, no obstante estas están relacionadas directamente al objetivo que se quiera lograr, y se puede disponer o no de ellas, las fases son •

Desarrollo de una estrategia CRM

•

Crear las bases del proyecto CRM

•

Especificar necesidades y seleccionar compañeros

•

Implementar el proyecto

•

Evaluar los resultados

Figura 5.1: Proceso de implementación de estrategia

Fuente: (Buttle, 2009)

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5.2.

Proceso de desarrollo de la estrategia CRM En EECOL

Al momento de establecer la estrategia, conforme el modelo establecido, este se debe basar en dos factores fundamentales, que son la estrategia de negocios y la del consumidor. 5.2.1. Estrategia de Negocios Para referirse a la estrategia de negocios, se debe citar lo expresado en el punto 4.1; en el cual se expresan las declaraciones de misión y visión, la intención se basa en entregar una solución, basada en proveer e integrar productos, esto se puede distinguir en la venta puntual de productos en base a requerimientos particulares o en su defecto en integraciones de soluciones que interconecten estos productos, por lo cual el enfoque se divide en dos aristas, la venta por segmentos y la venta del paquete completo, pasando por servicios e integraciones en cadena, que juntas puedan entregar una respuesta a la necesidad del cliente. La visión se basa en poder liderar en los países que se encuentra localizado EECOL, en lo que respecta a la integración, distribución y representación de sus marcas. Por lo cual, la estrategia de negocios debe estar enfocada en dos aristas, que es la venta de soluciones puntuales y la venta de soluciones integradas, y es en este esquema que para analizar la estrategia de negocios, se debe basar en el marco conceptual para la estrategia indicada en el punto 5.3.1.1, el cual permite establecer la dinámica de la industria actual, con el fin de poder establecer factores claves de éxito y determinar el potencial beneficio de la industria. Ingreso Potencial: El ingreso potencial es posible, no obstante la inversión inicial es alta, debido a que con el fin de poder lograr precios competitivos se deben generar compras de gran volumen, con lo cual, si este paso ya es resuelto, se debe considerar el nivel de relación y la tendencia de protección de proveedores claves a la hora de generar negocios con competidores. En base a esto el ingreso es posible, pero está limitado a la inversión y la relación comercial que se tenga con estos. Poder de los compradores: Los productos de la competencia, en algunas líneas de negocio, sean estas las de productos puntuales, tienen poca diferenciación, por lo cual el cambio de proveedor es una amenaza real, no obstante en los productos integrados, sean estas las soluciones de ingeniería, en lo que se refiere a salas eléctricas y tableros, se aprecia un liderazgo del mercado, que otorga más poder por sobre los compradores. Poder de los proveedores: Este se considera conforme los requerimientos del cliente final, al entregar una solución, algunos clientes solicitan una marca en particular, lo cual lleva a generar una negociación con un proveedor específico, no obstante EECOL maneja marcas representadas las cuales pueden ser entregadas en función de la necesidad.

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Amenaza de sustitutos: La amenaza de los sustitutos es alta, debido a que existen en el mercado otras empresas las cuales ofrecen productos de los mismos proveedores o incluso diferentes que pueden cumplir la misma función, sobretodo en clientes los cuales preponderen precio versus la calidad. Rivalidad de la industria y competencia: Existen compañías las cuales tienen presencia en regiones, a través de sucursales, al igual que la empresa estudiada, a la vez existen compañías las cuales trabajan en una sola región, y generan competencias con sucursales de EECOL; por lo cual esto hace que exista una alta rivalidad en lo que respecta a la competencia. Análisis ambiental: Para el análisis PESTAL, se consideran los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, económicos y legales. Figura 5.2: Análisis PESTAL en EECOL

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

AMBIENTAL

LEGAL

•Republica de Chile actualmente en democracia •Estabilidad gubernamental y parlamentaria

•Alta inflación •Economía emergente en latinoamercia

•Sociedad estable, la cual demanda un mayor compromiso social al sector privado •Institucionalidad estable últimos 24 años de democracia

•Fomento del gobierno al desarrollo tecnológico •No se preveen trastornos en sentido del desarrollo de tecnología

•La compañía demuestra responsabilidad en materia del cuidado del medio ambiente •Productos eficientes y generadores de energía ecológica se destacan en la paleta de productos

•La empresa cumple con las legislaciones legales correspondientes para operar •Las leyes de salud y seguridad son cumplidas y llevadas por un prevencionista certificado

Fuente: Elaboración propia

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Tecnologías disruptivas: La tendencia del desarrollo tecnológico en la economía actual tiende a la utilización de productos más eficientes cada vez, por lo cual, las gama de productos están enfocados a los del tipo que cumplan con las certificaciones de la Superintendencia de electricidad y combustibles, como además de líneas de distribución de productos más eficientes, conforme a normas internacionales de niveles de eficiencia requeridos. Co-ompetencia y redes: Se puede apreciar, que en la compañía se presenta el marco de la co-ompetencia, en virtud de los proveedores con los cuales trabaja EECOL, dado que la metodología de trabajo se basa en la protección conforme a sus distribuidores en los negocios a los cuales participan en conjunto, privilegiándolos, y entregando precios con el fin de poder ser competitivos en cada ocasión. 5.2.2. Estrategia del cliente Luego de analizar la estrategia de negocios, se debe considerar el análisis de la estrategia del cliente, en virtud de la identificación del cliente, la segmentación y la granularidad del universo de consumidores. La definición del mercado relevante se basa en el horizonte que la compañía quiere basarse al momento de generar la estrategia del cliente, la segmentación del mercado se basa en las siguientes partes. • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Empresas de ingeniería Constructora obras civiles Instalaciones Industria Pesada Industria mediana Establecimientos terciarios Distribución Servicio de mantención Servicios Contratista Ingeniero de proyectos Maestro Eléctrico Instalador Eléctrico Adquisiciones Mantención Gerente General y Comercial Minería Forestal Sin Clasificación

Las cuales se pueden englobar en cinco grandes segmentos

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Figura 5.3: Segmentos Macros de clientes

Integradores

Empresas de servicios

Distribuidores

Clientes finales

Empresas de ingeniería

Fuente: Elaboración propia Se puede apreciar, que al momento de establecer la segmentación, se deben hacer consideraciones particulares para cada uno, en lo que respecta a las relaciones B2B. Dado que una de las estrategias apreciadas se basa en tener relaciones redituables con los clientes, debe ser considerado que en el segmento de integradores, clientes los cuales compran productos a la compañía para ser usados para integraciones de productos mayores, para posteriormente ser comercializados, existen varios tipos de estos, algunos que compran en grandes cantidades o de mayor valor y el integrador de menor tamaño, que se basa en compras puntuales. Del mismo modo, los clientes finales se pueden clasificar en ese segmento, no obstante un cliente final puede ser un cliente que compra para uso particular, una compra de bajo valor monetario, como también existen grandes clientes los cuales compran para sus operaciones, pero con mayor frecuencia y de montos más elevados. Las empresas de ingeniería son clientes los cuales compran productos especiales, normalmente que no se encuentran en bodega y que deben cumplir una serie de especificaciones para ser adquiridos. Las compras que genera un integrador son en grandes cantidades, pero en una especificación más cercana al estándar de producto, para la comercialización de este en sus locales comerciales.

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Por último las empresas de servicio se basan en la compra de los servicios que tiene disponible la compañía y que se venden para ser presentados de manera puntual o en parte de un paquete completo, algunas líneas de producción vienen con estos servicios de manera gratuita al ser vendidos, no obstante se pueden vender aparte. Es en virtud de esta granularidad del segmento, es que se debe ejercer un enfoque en los niveles de segmentación, en la cual la compañía se basa. Figura 5.4: Matriz de segmentación actual en EECOL

Fuente: (Buttle, 2009) Segmento de mercado: Trabaja sobre una segmentación tradicional, basada en la división del mercado sobre las bases de la naturaleza de los clientes. Oferta de productos y servicios: Se aprecia una segmentación tradicional, la cual trabaja con una oferta conforme la segmentación, una oferta de un producto varía entre un cliente final de compra puntual a una de ingeniería o servicios, pero en su propia granularidad son la misma.

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Marketing Masivo: Se puede ver que la compañía se encuentra en una segmentación tradicional, la cual entrega mensajes de líneas de productos particulares a sus clientes, y no hay un alto nivel de diálogo de marketing entre la empresa y el cliente. Medida del éxito: al momento de la medida del éxito, esta se basa en virtud del marketing masivo, donde se hace relevante la parte de mercado obtenido al momento de evaluar, conforme el crecimiento de la compañía, y no de una especificidad mayor, como sería un reparto de mercado de cliente. El enfoque estratégico se basa en el centrarse en los grandes clientes finales y en empresas de ingeniería, con el fin de potenciar estos segmentos, sin dejar de atender ventas puntuales de los distribuidores y de compras particulares. Actualmente, si se considera la matriz de la estrategia de CRM, la empresa está trabajando en el tercer cuadrante de esta, en lo que respecta a ventas basadas en el producto, lo que se busca es el que esta se pueda mover al cuarto cuadrante como primera meta y luego pasar al primero, conforme el éxito del primer paso. Figura 5.5: Matriz de información versus individualización en EECOL

Fuente: (Buttle, 2009)

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Para esto se hace imprescindible el hecho de que la compañía, deba manejar la rentabilidad de sus clientes estratégicos, en virtud de ofertas particulares a cada uno de ellos, de manera personalizada, todo esto soportado en virtud del manejo de la mayor información posible del cliente, lo cual se debe llevar a cabo alimentando la base de datos del sistema computacional Microsoft Dinamics, el cual permite el poder ingresar esta información, que actualmente no se considera en el registro de un nuevo prospecto de cliente. 5.3.

El proceso de creación de valor en EECOL

5.3.1. El valor que EECOL entrega Al momento de entregar valor al cliente, en una empresa de la naturaleza de EECOL, que distribuye productos eléctricos, se debe generar una mejora en lo que respecta tanto al servicio de atención, tiempos de procesamiento de solicitudes y entregas, como además del cumplimiento de fechas de entrega y otros compromisos al momento de generar las ventas. De la base del valor del producto, se observa que el producto genérico es el de distribución propiamente tal, el cual tienen una presentación de embalaje que permite su transporte y segura entrega, considerado como la expectativa del producto. No obstante no se está generando un valor agregado en la entrega de los productos, sean estos la entrega de productos con fichas técnicas, servicios de post venta, extensiones de garantía u otros, los cuales pueden permitir una diferencia comparativa. En lo que respecta al producto potencial, lo que se puede ofrecer se puede considerar como descuentos por pronto pago, aumentos de cupo en crédito, cambios de condiciones de venta luego de un cierto monto de compra o descuentos por tramos en las cantidades de compra. Son con estas consideraciones que lo que se busca es el poder avanzar en la escalera de lealtad del cliente, actualmente la gran mayoría de estos se encuentran entre la categoría de comprador y cliente, el objetivo es que este sea capaz de defender, recomendar y con el tiempo se pueda transformar en un compañero de negocios para la empresa. Para poder generar la formulación de la propuesta de valor, en el análisis de los segmentos de clientes a atacar, se ve que el enfoque se basa en grandes cuentas de clientes finales y empresas de ingeniería, los cuales conforme la estrategia de la firma, generan relaciones redituables con la empresa, y con esto, ingresos importantes a la compañía. Las oportunidades con las que la compañía cuenta para poder atender estos 2 segmentos de manera exitosa es, en primer lugar, para las empresas de ingeniería, se cuenta con un departamento especializado, los cuales permiten el poder entregar a la firma respuestas sólidas y consistentes a requerimientos, además de permitirles a ellas la posibilidad de entregar servicios

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asociados a lo que se refiere a la gestión de proyectos, los cuales permiten entregar un valor agregado a la entrega de materiales. Para los clientes finales, se destaca la capacidad de manejo de ofertas de materiales a lo largo de Chile, con lo cual los requerimientos de productos de manera urgente pueden ser cubiertos, como además la de productos de alta especificidad, los cuales se manejan directamente con fabricantes a altos niveles de detalle para poder cumplir con los requerimientos particulares de cada gran cliente. Es por lo anterior, que para que se genere la propuesta que entrega la compañía, esta debe basarse en el sistema de entrega de valor, en virtud de cada segmento de clientes elegido. Figura 5.6: Cadena de valor en EECOL

ELEGIR EL VALOR •Necsidades de valor del cliente •Posicionamiento del Valor

PROVEER EL VALOR •Desarrollo del producto •Desarrollo del servicio •Precios •Provisionamiento •Distribución

COMUNICAR EL VALOR •Mensaje de la fuerza de ventas •Promoción de ventas •Mensajes de difusión

(Fuente: Elaboración propia) Al momento de elegir el valor, enfocándose tanto a grandes cuentas como a empresas de ingeniería, estas lo que buscan son alta especificidad y respaldo en lo que respecta a los materiales ofrecidos, por lo cual lo que la firma busca es posicionarse como un distribuidor el cual es capaz de entregar productos con un gran respaldo técnico, soportados por un departamento de ingeniería sólido y confiable. 5.3.2. El valor que recibe EECOL Conforme lo expresado en el valor que recibe la compañía, el enfoque debe estar en la rentabilidad que poseen los clientes, con el fin de poder establecer la discriminación de los segmentos y poder aumentar las ventas de cada firma de manera transversal o puntual por línea de producto. Las rentabilidades de cada cliente se deben establecer conforme las ventas generadas a cada segmento asociado, con el fin de poder clasificarlos y poder enfocar fuerzas en los más rentables, y con esto hacerlos subir en la escala de lealtad.

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Luego de considerar a los clientes más valiosos viene la parte en la cual se debe considerar el tiempo de vida de este, por cada segmento, con el fin de poder apreciar lo rentable en el tiempo de este para la compañía. 5.4.

El proceso de integración en multicanal en EECOL

Dado que la comunicación se genera por varios medios, de manera directa o a través de intermediarios, lo que se debe hacer en este caso es atacar el segmento de clientes finales y el de revendedores, generando un afianzamiento de las relaciones en ese nivel. La estrategia que se debe ocupar debe ser enfocada en 2 aristas, tanto en la atención por segmento de clientes como de la de un gerente de cuenta; con el fin de poder aspirar a una estrategia final de integración en multicanal. La manera de lograrlo es en virtud de que, debido a la cantidad de marcas que posee la empresa, la manera de empoderar a los clientes finales en la confianza de la marca, en comparación en todas las existentes en el mercado, es ofrecer visitas grupales multidisciplinarias a las plantas de fabricación, guiadas por un representante de la marca, esto conlleva a que este se dé cuenta de las virtudes de los productos, y pueda admitir en las solicitudes las marcas representadas por EECOL, debido al conocimiento previo de esta. En lo que concierne a los representantes, las visitas periódicas de los Key Account Manager a las empresas de ingeniería permiten estar al tanto de las oportunidades que se creen, y poder ser invitados a licitar. Para los integradores, la manera de poder vender equipos de alta ingeniería se debe lograr especializando a empresas las cuales tengan un dominio del producto si no en la marca especificada en otra similar, entregarles capacitaciones en fábrica, y con esto hacerlos asistentes técnicos de esta en el país, además de entregarle un valor agregado a su compañía, les permite el poder tener en primera línea los productos, como además el poder asistir en problemas futuros que se generen con ventas relacionadas o no a través de ellos. La presencia en revistas de ingeniería, mostrando los productos los cuales son traídos por EECOL es un acercamiento importante para poder generar ventas de equipos tanto de manera directa como a través de distribuidores, esto debido a que dada la amplia gama de productos que se manejan, algunos clientes pueden pensar que sólo la línea de especificación de la compañía se enfoca en algunos productos y no en amplio abanico que se maneja. La fuerza de venta debe estar al tanto de las soluciones existentes en la empresa, esto debido a que se cuenta en la compañía de la solución integral, desde el equipo final, pasando por el cableado, control y protección, por lo cual es vital que el vendedor sepa y deba ofrecer la línea completa de producto, y para esto debe estar capacitado en entregar soluciones completas y versátiles a cada situación.

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5.4.1. Ciclo de vida de la relación con el cliente en EECOL En virtud de la generación de la comunicación con el cliente, que se deben considerar todos los canales disponibles a la hora de encantar con la firma a este, para lo cual, en la empresa EECOL se establece la siguiente naturaleza aplicada de los encuentros del cliente conforme sus alcances propios, limitantes y segmentos a atacar.

Figura 5.7: Ciclo de vida del cliente en EECOL

Fuente: (Payne, 2005a) Se aprecia que a la hora de la adquisición, EECOL, tiene medios tales como la página web de la compañía, su sala de ventas disponible en casa matriz, el acercamiento a través de KAM, su participación en ferias y la búsqueda de la misma fuerza de ventas en la apertura de nuevos negocios. En la etapa de consolidación, se puede apreciar la presencia en revistas de ingeniería en temas técnicos particulares, las visitas a terreno a clientes, la entrega de catálogos y el envío digital y físico de apuntes técnicos de cada línea de producto en virtud de su consumo particular y potenciales intereses. El problema se sienta en el programa de lealtad inexistente, dado que actualmente la empresa EECOL no posee un sistema que permita al personal de la compañía de manera transversal el saber la temperatura de las relaciones contractuales con el cliente, de las nuevas visitas o de la creación de nuevas oportunidades que puedan atraer prospectos de clientes que puedan convertirse en buenos clientes en el futuro. Para cubrir el encantamiento del cliente, se debe dar marcha a una de las herramientas que se encuentran disponibles en el sistema AX, el cual permite ingresar oportunidades de negocio, estas se pueden basar tanto en oportunidades desde el punto de solicitudes de cotización o visitas, las cuales, una vez ingresadas, dado la transversalidad del software en la firma, estas pueden ser registradas y seguidas con el fin de poder

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establecer una relación comercial, además de poder ingresar los contactos de cada cliente en el sistema y actualizar así las bases de datos. Cada oportunidad creada da paso a la generación de una cotización la cual puede transformarse en una OV y posteriormente en una factura, aun así este paso no puede ser necesario, y dejar ingresada la oportunidad, lo cual permitirá el que se puedan dar seguimiento a los diferentes niveles de contacto con el cliente, permitiendo el que se ejecuten acciones por otros departamentos de la compañía, en función de estas oportunidades. 5.4.2. Elaboración de una estrategia de multicanal Al momento de establecer la estrategia del tipo multicanal, se debe considerar primero los objetivos de la estrategia, la cual se basa en el poder dejar un registro transversal de las acciones de los diferentes actores en la firma con el fin de tomar una decisión inmediata, sobre formas de actuar y agendas de cada uno. Es con esto que se busca el generar un mayor acercamiento con el cliente, desde el punto de vista del ingreso de sus datos básicos hasta otros más particulares, sean estos fechas de cumpleaños, posición laboral actual entre otros. Con los ingresos de información, además de aumentar el acervo de contactos, se puede establecer las necesidades de cada uno, sus medios de comunicación preferidos, las líneas de venta que ellos consumen, entre otros, y con esto el poder generar un marketing más particular para cada uno de ellos, además esta herramienta permite determinar si algún gerente de producto de otra línea ha tenido contacto con el cliente y le interesa esa línea de ventas, con el fin de poder establecer paquetes de promoción particular para cada uno. 5.5.

El proceso de manejo de la información en EECOL

Como ya se ha mencionado, uno de los objetivos de una estrategia CRM aplicada es la transformación de los datos obtenidos por el cliente y transformarlos en un conocimiento útil. En la actualidad en la empresa EECOL, los contactos de cada cliente están desactualizados, y solamente se tiene la persona a la cual se generó la primera venta en el sistema, por lo cual al momento de querer tener un contacto nuevo con un cliente, no se sabe a cuál acudir, cual es el que tienen mayores puntos de contacto con la firma, o que empleado de EECOL está en contacto directo con la compañía, por lo cual, no se manejan las actividades de otros departamentos de ventas, y con esto, tampoco el trabajo que se está haciendo con ellos. SI un vendedor ha visitado al cliente en particular, esta información la puede saber su jefe directo en un resumen que él le puede entregar, pero ese jefe no sabe o no considera necesario entregar información a otros departamentos. En una situación hipotética, si un vendedor detecta la oportunidad de negocio ofreciendo una línea de productos de un proveedor en particular, el

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departamento de finanzas debiese saber que se están ofreciendo esos productos y poder preguntarse si las relaciones con ese proveedor están bien en lo que respecta a pagos de facturas pendientes o deudas, dado que al momento de generar una venta amarrada a un plazo de entrega reducido, estos se pueden ver atrasados al momento de querer realizar la compra al proveedor, con lo cual desencadena en un retraso en la entrega y con esto, el malestar del cliente al no haber cumplido con la los plazos negociados, y los cuales pudieron haber sido claves a la hora de entregar la orden de compra a la compañía. Se puede establecer que en una futura venta la credibilidad de la empresa se verá afectada. 5.5.1. Recolección de datos en EECOL Los puntos de contacto de la compañía con el segmento de clientes elegido, deben ser capaces de poder rescatar información del cliente la cual pueda otorgar un enriquecimiento de las bases de datos, estas además de entregar datos particulares de cada cliente, permiten el registrar actividades con estos, conversaciones tanto en reuniones como por teléfonos, el indicar la participación de un proyecto de un cliente específico, permite el poder ver cuantos más están en el mismo proyecto y entregar un mejor precio a clientes objetivos que se quieran potenciar con el fin de protegerlos de otros competidores. Al momento de generarse una visita, se debe el poder determinar qué tan fructífera fue esta, si acaso generó uno o más negocios, si otro departamento tiene contacto con este o en su defecto cuando fue la última vez que se generó una conexión con este. La manera de poder entrelazar estas acciones particulares se logra a través de herramientas de front office disponibles en la compañía EECOL. 5.5.2. Herramientas analíticas en EECOL Se observa que en la compañía no existen herramientas analíticas que permitan el poder establecer nexos entre cada relación o contacto que se genera con el cliente, los filtros que se manejan en la actualidad se enfocan sólo a volúmenes de venta y no en la situación actual de las relaciones con el cliente. La manera de poder atender a esta falencia se debe subsanar teniendo reportes de las actividades realizadas por la fuerza de venta y departamentos en contacto con el cliente, los cuales se deben entregar a los involucrados en una especie de boletín semanal, a la vez, debido a que EECOL presenta 7 sucursales a lo largo de todo Chile, generar una reunión de manera virtual con los gerentes de cada una donde se actualice la situación actual de cada acción, y cuál será la estrategia al corto plazo en virtud de esa oportunidad abierta, corregir oportunidades las cuales no generarán ingresos potenciales a la compañía y fortalecer aquellas que entreguen una oportunidad clara a futuro. Un encargado de ventas orquesta las reuniones en casa central y se discuten a través de medios de comunicación de audio y video

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digital las acciones realizadas, generando compromisos y una minuta de reunión la cual se revisa a la siguiente semana. 5.5.3. Sistemas de TI en herramientas de back y front office en EECOL En la compañía, toda la fuerza de ventas cuenta con herramientas tecnologías tanto en software y hardware apropiados para el desarrollo de una estrategia que dependa de esta arista, no obstante se aprecia la subutilización del ERP, el cual no es usado en su totalidad, no debido en su totalidad a falta de interés, si no que a que se pudo detectar con el departamento de informática que muchas de las herramientas estaban bloqueadas para los diferentes perfiles de la compañía, debido que al no ocuparse o no darles un uso práctico, no era necesario el tener ingreso a estos, por lo cual se puede ver que las herramientas de front office no están siendo aprovechadas al máximo, por todas las ganas que se tenga. Para afrontar esto, se debe generar un perfil genérico el cual le sea otorgado a los miembros de la compañía y que tenga la posibilidad de poder tener acceso a estas aplicaciones. Para poder generar un uso óptimo de estas herramientas, se debe generar un itinerario detallado el cual permita ser citado para dudas de operación, como además de capacitaciones en cada sucursal, con las cuales se debe garantizar el manejo de esta herramienta y en especial el objetivo del desarrollo de esta estrategia, que es lo que busca y cuáles son los cimientos y frutos que estas actividades tienen para la firma. 5.6.

El proceso de evaluación de desempeño en EECOL

Al momento de generar la evaluación de todo el proceso descrito anteriormente, es necesario el poder distinguir entre los distintos alcances conforme segmento de negocios y clientes específicos a atacar. Los cuatro niveles de valores que se describen en el capítulo cinco para la evaluación de los resultados de los inversionistas, deben ser satisfechos, con el fin de poder establecer una estrategia de CRM saludable para la organización. Para poder generar el monitoreo de la estrategia en la empresa EECOL, se debe hacer la revisión en los que respecta a Normas, Métricas y KPI´s. Las normas en la firma son en base a la estandarización ISO 9001, la cual ayuda a la estandarización de los procesos con el fin de que se puedan generar procesos de trabajo amigables y que tengan fluencia en su desarrollo, no obstante, estos pueden ser modificados con el fin de poder lograr resultados diferentes y mejorados, todo con el fin de poder mejorar la experiencia del cliente. Al momento de establecer las métricas disponibles conforme los segmentos de clientes elegidos, se debe considerar variables que se relacionen directamente con ellos, con la compañía, estratégicas y comparativas.

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5.6.1. Métricas de clientes en EECOL Tomando como base los segmentos de clientes más importantes que son las empresas de ingeniería y los grandes clientes finales, se deben generar indicadores que den el pie a la mejora de las labores de la firma y que a la vez den luces de cómo mejorar en esos factores críticos. Las métricas de cliente se pueden expresar como: Cumplimientos de entrega: El cumplimiento de entrega mide el porcentaje de entrega a tiempo de los pedidos de la empresa conforme fechas pactadas en el proceso de oferta, el índice mínimo permitido para este valor asciende al 85% mensual. Rentabilidad del segmento: la comparación de la rentabilidad del segmento como variación de los años anteriores permite evaluar el desempeño del trabajo de acercamiento del cliente y se necesita que estos indiquen valores mayores a uno para su cumplimiento. Aumento de volumen de ventas: Es importante que se tome en cuenta el aumento en los valores de las ventas generada a los segmentos de clientes finales particularmente, dado el alto nivel de compra y la tendencia que generan sus decisiones en el mercado. Densidad de productos: conforme línea de productos, se genera una medida de crosselling, el objetivo es determinar si el cliente ha abierto su preferencia a otras líneas de distribución que presenta la empresa. 5.6.2. Métricas de personas y procesos en EECOL Para poder aumentar la satisfacción del cliente, son los empleados de la compañía los cuales deben aportar en sus acciones, tanto en contacto con el cliente como en los procesos internos, los cuales marcan la diferencia en el resultado final de la estrategia propuesta, con el fin de lograr el objetivo propuesto, las métricas a medir son Respuesta del empleado al cliente: Los tiempos de procesamiento de tareas requeridas por el cliente, sean estas solicitudes de cotización u otras, deben estar medidos conforme a complejidad, y deben tener un plazo mínimo de respuesta conforme densidad de esta. Satisfacción del empleado: es a través de encuestas de clima que se generan estas métricas, las cuales permiten el establecer la salud de la compañía y de sus trabajadores. Motivación de los empleados: Se generan premios tanto por metas de ventas como por acciones específicas en la atención, sean estos premios o reconocimientos públicos del desempeño del colaborador. Objetivos de rendimientos de los proveedores: Es clave para EECOL el poder medir el desempeño de los proveedores, dado que su respuesta afecta directamente a los procesos de

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la firma, desencadenando retrasos en la respuesta al cliente y disminuyendo su nivel de satisfacción. Mejoramiento de procesos: Al momento de generar revisiones a los procedimientos y ser ingresados a las Normas ISO, conforme una mejora en el proceso, esos aportes se deben medir y premiar una vez al año a los dueños de esos aportes. 5.6.3. Métricas estratégicas en EECOL Con el propósito de establecer una medida del valor que recibe la compañía, se deben generar métricas que permitan el poder determinar la fortaleza y posición de la firma, las cuales se puede indicar son: Rentabilidad y flujo de caja: medias de los estados financieros de la empresa permiten el poder conocer el desempeño de la compañía conforme la inversión en la fuerza de ventas y de empleados en general. Crecimiento: razones de crecimiento en la compañía permiten el poder establecer los resultados de la empresa y como esta alcanza objetivos estratégicos de expansión y densidad, abarcando un mayor número de negocios Posicionamiento del mercado: Conforme a los niveles de venta generados, permite la comparación de los volúmenes de otras compañías en líneas de negocio similares, con el fin de establecer los crecimientos de la organización. 5.6.4. Métricas de salida y comparativas en EECOL La comparación a través de los resultados de la competencia permite el establecer la mejora del desempeño de la compañía, y oportunidades donde mejorar o mantener la metodología de trabajo. Repartición del Mercado: Determinar la posición relativa y la repartición del mercado, en líneas de producto estratégicos, permite el poder enfocar esfuerzos en áreas débiles, fortaleciendo y aumentando inversión y atención. Reducción de costos: La reducción de costos, haciendo procesos más eficientes permiten a la empresa el poder entregar un producto diferenciado y más redituable, el compararlo con acciones anteriores permite obtener los mismos resultados a un costo menor. 5.6.5. Desarrollo de Key Performance Indicators en EECOL En virtud de lo expresado en el capítulo cinco, una de las formas de establecer indicadores claves de los resultados históricos de la firma, se basa en la utilización de la herramienta llamada Balanced Scorecard, en adelante BSC.

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Se debe trabajar conforme el desarrollo de cuatro perspectivas necesarias para poder establecer la herramienta de medición, sean esta la perspectiva de crecimiento y aprendizaje de la organización, de procesos internos del negocio, de los clientes y financiera. Las cuatro perspectivas se deben basar conforme la visión y estrategia de CRM propuesta, el modelo se aprecia a continuación. Figura 5.8: BSC aplicado en EECOL

Finanzas

Clientes

Visión y Estrategia

Procesos internos

Formación y crecimiento

Fuente: Elaboración propia

El proceso para poder generar la construcción del BSC se detalla a continuación, con el fin de ser implementado en la compañía EECOL: Preparación: Se determina la unidad de negocios a intervenir, en el caso particular de esta propuesta, la fuerza de ventas y las áreas de ingeniería que atienden directamente al cliente Primera ronda de entrevistas: Para las unidades de negocios escogidas, se dan a conocer la visión, la misión y la estrategia, con lo cual a las partes constituyentes se les consulta sobre como ellos aportan a la propuesta y se involucran en la estrategia. El objetivo es plantear objetivos estratégicos y medidas iniciales.

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Primera ronda de Taller ejecutivo: A nivel gerencial, se traspasan las acciones de las estrategias, lo que se debe ser capaz de identificar es en el cómo la visión y la estrategia pueden ser logrados, luego de las entrevista, se debe apreciar cómo estas acciones pueden afectar a los accionistas, clientes, procesos de negocios internos, capacidad de innovación, crecimientos y mejoras. Presentación de BSC preliminar: Se revisan y consolidan los resultados de las entrevistas, generando el primer BSC el cual se presenta a nivel gerencial para retroalimentación. Segunda ronda de taller ejecutivo: se genera una reunión transversal en lo que respecta a los niveles jerárquicos de las unidades de negocios, en el cual se debaten los puntos logrados, se solicita el establecer objetivos precisos y metas para cada medida. Tercera ronda de taller ejecutivo: la gerencia se reúne para consolidar la misión, objetivos y medidas finales, establecer planes de acción y tareas específicas para la implementación. Implementación: Luego de la obtención del BSC, se comienza la implementación, generando revisiones periódicas de las metas planteadas en la segunda ronda de taller ejecutivo. La implementación del BSC permite a la compañía el poder generar indicadores certeros, que se evalúan conforme las propias necesidades nacidas de las unidades de negocio, particularizando los índices con el propósito de hacer partícipe al personal tanto del problema como de la solución, que se trabaje en esta y que en conjunto como unidad de negocio se llegue a una respuesta al problema inicial.

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CAPITULO VI. 6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Discusión de los resultados

Tal como se ha visto a lo largo del desarrollo de este trabajo de titulación, CRM no es un programa el cual se instala en los computadores de una empresa, sino que es toda una estrategia completa, la cual posee un aspecto importante de tecnología, pero que no representa la totalidad de la solución, dado que esta debe estar acompañado tanto de una estrategia sólida, como además de sistemas de medición que permitan el poder hacer seguimientos a las decisiones tomadas por la compañía, con el fin de poder establecer mejorar o en su defecto corregir en el que hacer de la compañía, para cumplir las metas establecidas al inicio de la implementación. Es importante destacar la importancia del coordinador de la estrategia, el cual debe ser capaz de poder influenciar y promover el desarrollo del trabajo, como además la importancia del compromiso de los empleados, para poder desarrollar los objetivos impuestos, tanto por la alta dirección como por ellos mismos, al momento de hacer intervenciones grupales, con el fin de direccionar las actitudes referentes al CRM. Al momento de revisar los cinco modelos para implementación de estrategias del tipo CRM, se aprecia que estos contienen de manera implícita las cuatro intervenciones indicada anteriormente, las que son las bases para una estrategia de este tipo, y que son las del tipo estratégico, colaborativo, operacional y analítico, como cimientos de cada una. Se puede identificar que cada una es importante, no obstante representan un cuarto de cada estrategia, y si uno de ellos no es tratado de manera correcta, los otros niveles se estancan, dado que, en cualquiera de las estrategias elegidas, están van interconectadas y deben ser desarrolladas de la manera más completa con el fin de poder llegar al éxito. Los modelos analizados en este trabajo no son los únicos existentes para la implementación de una estrategia comercial del tipo CRM, no obstante son modelos formales, los cuales se basan en un marco teórico probado e implementado en la realidad, y por lo cual se han revisado y validado por sus creadores para poder hacer la propuesta de este libro. Es conforme la naturaleza de la compañía, que se pueden destacar unos modelos de otros, todo en busca de poder adecuar de la manera más fiel, la utilización de uno de ellos, con el fin de desarrollar una estrategia CRM en la firma correcta. Es conforme el problema particular que pueda tener la firma, necesidad, problemas o su volumen, que siempre se puede contar con una solución en lo que respecta al trabajo corporativo con un fin común, el poder entregar valor al cliente, más allá de un simple producto, si no que entregando una solución transversal, y resultado de esto, poder ser retribuida con un beneficio para ella. El modelo elegido para la propuesta, basado en el trabajo de Adrián Payne (2005a) permite el poder trabajar con una compañía de gran volumen,

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interconectado con un software de gestión transversal, que atiende a público en diferentes niveles y que por lo tanto permite a los clientes el poder tener diferentes puntos de contacto con la firma y a la vez a la compañía detectar estos y mejorarlos conforme las necesidades cambiante de estos. Los estudios formales en lo que respecta a estrategias del tipo CRM son muy pocos, lo que se encuentra disponible son investigaciones puntuales y recopilaciones de varias aplicaciones, lo cual es la génesis para la generación de modelos alimentados de diversas experiencias, vivencias, aplicaciones y errores, los que modifican los modelos existentes y los adaptan a cada situación, por lo cual, se debe considerar que un modelo entrega por si, solamente una pauta, la cual debe seguirse de la manera más completa posible, pero no es necesario el que se deba seguir a cabalidad, dada la naturaleza de cada firma. Así se aprecia en esta propuesta, el hecho de que esta empresa no cuenta con un call center, por lo cual no es necesario el considerarlo como un punto de contacto o se puede considerar como una implementación potencial, luego de verificar la necesidad de este. Es la implementación de estos modelos que permiten el poder abrir posibilidades de poder considerar nuevas aristas en el desarrollo de la firma, nuevas formas de poder atender y recibir las necesidades del cliente, de la mejor manera. El levantamiento de la situación actual de la compañía entrega la independencia y falta de comunicación de los departamentos, tanto casa central como las sucursales en regiones, hacen que no se pueda manejar de manera transversal el calor de los negocios, impidiendo tener una razón por la cual generar una visita a un cliente, invertir en publicidad objetiva o llevar un control. Al igual que la compañía, algunos clientes también tienen sucursales a lo largo de chile, y algunos manejan negocios de la misma manera, por lo cual, acciones realizadas por un cliente en el norte del país, no son captadas por la sucursal del sur, ni centralizadas de la misma forma por la caza matriz. Es en virtud de la transversalidad, que una de los postulados de la implementación se basan en la ocupación del sistema AX, el cual se usa actualmente en la firma, y agregar las oportunidades de negocio detectadas, sean estas ofertas, visitas, contactos de llamadas, e ingresar esos detalles en un portal el cual pueda estar al alcance de todos los que tengan implementado el sistema y con esto, poder tomar decisiones de visita o contacto a otras áreas de la compañía, en otros departamentos. El detectar oportunidades generadas en casa central o en una sucursal en regiones, permite el poder saber en qué se están enfocando los esfuerzos de negocios y entrega los lineamientos actuales de las tendencias del mercado. Una visión de interconexión de tareas entre departamentos se puede apreciar en la figura siguiente.

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Figura 6.9: Oportunidades de negocios en el sistema AX de EECOL

(Fuente: Sistema computacional EECOL) En esta propuesta, basados en cinco pasos para su implementación, una de las bases del trabajo y que son claves para cumplir los objetivos, se basan en el desarrollo de la estrategia, conforme la figura 6.1, este trabajo se posiciona en el paso cero, en la preparación para la evaluación de la implementación de la estrategia CRM, pero proyecta los 5 procesos venideros para poder establecer el éxito en la implementación, pasando por las segmentaciones, y los movimientos necesarios en las matrices de atención al cliente, con el fin de que este pueda mejorar la experiencia con la firma. Las personas, al momento de establecer una estrategia de CRM son claves, es por esto, que es necesario involucrarlas desde el comienzo de la estrategia, con el fin de que se empoderen del compromiso de la implementación, dado que al momento de querer impulsar cualquier cambio colectivo, son los empleados los primeros en poner una traba al desarrollo de esta y los motivos se basan tanto en comodidad, complejidad o en su defecto incompetencia con los nuevos desafíos que la empresa quiere proponer. Es para este tipo de puestas en escena que se hace necesario el contar con la contratación de psicólogos laborales, los cuales permiten el poder hacer el ambiente colectivo adecuado, en lo que respecta al clima laboral y con esto el poder obtener resultados y no trabas a la hora de la implementación de esta u otras estrategias.

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Claro es que cualquier cambio en las metodologías de trabajo trae consigo costos asociados, sean estos los psicólogos laborales para poder atender no sólo en casa central si no que a través de las 7 sucursales, como además las capacitaciones al personal y las reuniones de trabajo, las cuales traen consigo inversiones de tiempo de los empleados, sin contar el trabajo de campo, el cual se genera en regiones, con costos asociados tanto desde el punto de vista del transporte, alojamiento, alimentación entre otros. Las bases de las estrategias de negocio de la firma a la cual se está generando la propuesta de implementación son en base a entrevistas realizadas de manera interna con los propios Gerentes de área, los cuales se encargan de transmitir la visión a la compañía, y sientan las bases de los análisis internos y externos a los cuales se quiere llevar esta implementación. Es en virtud del acelerado crecimiento durante los últimos años de la firma, que el enfoque que se ha dado en este desarrollo se basa en los segmentos de empresas de ingeniería y clientes finales, los cuales además de ser los tipos de clientes más redituables, presentan oportunidades de generar redes de contacto sólidas y de gran valor. No obstante, se deben mencionar los contrastes que surgen entre estos dos segmentos de clientes en particular, que trata de la durabilidad de los años de trabajo de los clientes en estas compañías, siendo de gran duración en empresas de grandes clientes finales, comparados con lo volátil de empresas de ingeniería, los cuales trabajan dependiendo de los proyectos disponibles en el mercado. Todo lo generado o promovido en la estrategia tiene como objetivo el agregar valor, y que este sea entregado al cliente, en forma de atención, a un nivel mejorado, que pueda otorgar a él la experiencia de la marca de un sentido único, con el fin de que prefiera la firma por sobre a la competencia, que ofrece los mismos productos, pero no el valor diferenciado, que busca esta propuesta de implementación que la compañía sea capaz de entregar. Es a través de un trabajo colectivo, de la mano de la integración en multicanal que se puede lograr esta situación, la información debe ser la que marque la diferencia, en virtud de un método adecuado, que permita el establecer conforme controles o reuniones virtuales de manera periódica, las oportunidades que aparecen en el mercado, con el objetivo de sacarles el mejor provecho, con las herramientas actualmente disponibles en la firma. Todo lo logrado, debe ser medido, y es gracias a la herramienta del BSC, que se puede lograr, tanto el trabajo en equipo para buscar la solución al problema, como la implementación y la forma de medir el avance. Actualmente en la empresa no se tienen tareas del tipo colectivas con un propósito en común para departamentos de la compañía, no obstante esta propuesta presenta y entrega las bases de su ejecución, con el objetivo de poder hacer parte a los traba-

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jadores de un problema que puede estar ocurriendo en su sucursal, en su departamento o particularmente con él mismo. Las estrategias del tipo CRM no son una moda pasajera, están acá, han evolucionado y han llegado para quedarse, si la firma no se da por enterado de estas nuevas tendencias, su futuro es el quedar fuera de una colectividad que permite a las empresas el poder diferenciarse y aferrarse a los clientes, la no concientización sobre este tema, lo que genera es siempre estar como una segunda o tercera opción cuando los verdaderos compañeros de los clientes meta no dispongan de los productos, lo que se busca es ser la primera opción, y permitir depositar la confianza de este en la compañía, detrás de una estrategia sólida respecto a lo que a relacionarse con el cliente se refiere. 6.2.

Conclusiones

Conforme el desarrollo de este trabajo, el CRM no es una herramienta específica, la cual se base netamente en un software propiamente tal, sino que esta puede ser parte o no, sea como una herramienta de apoyo, o como eje central de la implementación, todo esto dependiendo del método que se quiera aplicar en una potencial implementación, dado que en algunos casos no es necesario el uso de una tecnología específica, o avanzada, sino más bien de una filosofía colectiva la cual permita empoderar a las partes constituyentes de una compañía en pro al desarrollo de las relaciones con los clientes, con el objetivo de poder entregar y recibir un beneficio de ellos. Se aprecia que el diagnóstico de la compañía no debe ser realizado por sólo una parte de la empresa, sino que por la organización completa de manera transversal, dado que esto permite involucrar desde un inicio a los empleados, con el fin de que estos se enteren de la situación actual de sus labores y en cómo estas afectan a sus pares y a sus clientes, y en como poder mejorarlas en el futuro, con trabajo en equipo y colaboración, buscando metas personales y colectivas, todas con la misión de mejorar la experiencia del cliente. Se ha determinado en cada fase de la estrategia, cuando es necesario la vinculación de la alta dirección, de los empleados y de toda la compañía en general, en lo que respecta a la toma de decisiones, planteamientos de metas, objetivos y lineamientos generales, además se muestra que este proceso no es algo que dure un día, una semana o un semestre, sino que debe ser algo continuo y constante para lograr los objetivos esperados. Al momento de establecer una estrategia, se debe considerar cuál de las expuestas en este trabajo o en su defecto de otra del tipo CRM, que no se haya mencionado, está más de acuerdo con el perfil de la empresa a la cual se quiere establecer la propuesta de implementación, dado que, como se indica en capítulos anteriores, al momento de sentar las bases de la implementa-

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ción de una idea, se debe reconocer el terreno de qué tipo de empresa es la cual se quiere establecer la filosofía, si cuenta con personal necesario para esto, con la tecnología, con la motivación, entre otros, y si esta está dispuesta a conseguir las variables que le hacen falta, en pos de una implementación exitosa en a lo que CRM se refiere. El desarrollo de la estrategia escogida se hace de la manera más completa, no obstante, se desprende de este trabajo que no todas las variables de una estrategia CRM deben ser desarrolladas al pie de la letra para poder tener una implementación exitosa, dado que algunas compañías pueden ocupar un mismo modelo y adecuarse a sus alcances o limitaciones particulares, utilizando o no algunas fases o sub fases del desarrollo, todo con el fin de poder lograr de la mejor manera las metas establecidas por este. La mayoría de las propuestas de estrategias se conforman de pasos o procesos los cuales se asemejan unos de otros, por lo cual la implementación de una estrategia diferente, con las bases de una regente, es una posibilidad plausible a la hora de promover más que un desarrollo en particular, un cambio de filosofía en la organización. Escuchar, conversar, discutir y acordar son factores claves a la hora de la implementación, la información obtenida de cada parte constituyente de la firma es vital a la hora de involucrar a cada empleado en el proceso de desarrollo de la estrategia, contar con los aportes, modificaciones o sugerencias de cada uno, de cada departamento o unidades de negocio, permiten el que se mejore la estrategia, se adapte a la compañía en particular y entregue cada vez mejores resultados en su desarrollo; dado que el CRM es un proceso iterativo, de naturaleza variable, su evolución en el tiempo crea una herramienta útil para cada integrante de la organización, la cual repercutirá más allá de esta, al objetivo principal que son los clientes. Establecer una estrategia CRM no es una moda pasajera, es una tarea pendiente que tiene la firma con sus clientes, en un mercado el cual está cada vez más competitivo. La implementación de una estrategia de este tipo, permite a EECOL el poder diferenciarse del resto de la industria, no obstante la reacción de su competencia puede ser mejor, por lo cual, el ya poseer la experiencia con antelación, entrega una ventaja competitiva a la hora de iterar en mejoras a la propuesta inicial planteada, dado que los cimientos están instaurados para poder entregar el mejor resultado posible. 6.3.

Trabajo futuro

Las recomendaciones que se dejan para el futuro en este trabajo de titulación se basan en la puesta en marcha y medición de los resultados de la implementación de la estrategia. Es de vital importancia el poder establecer la fotografía del antes y el después de la situación de la empresa, ver cuáles han sido los factores de cambio y establecer en cómo estos se relacionan

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con la intervención inicial. Si los resultados no son los esperados, revisar cuales son los puntos débiles, que no se pudieron lograr por la firma, reforzarlos y volver a aplicar en un proceso iterativo hasta lograr la mejora en la medición final, dado que la mejora continua en el desarrollo de una estrategia del tipo CRM solamente tiene fecha de inicio. Desarrollo de herramientas tecnológicas, basadas en la estrategia, son un desafío a implementar en la empresa EECOL, sean estas soluciones del tipo Cloud, o páginas web con una intranet para cada cliente, con el fin de que este pueda contar con un pase para revisar los stock disponibles, estados de sus pedido, solicitar visitas, revisar su crédito disponible, deudas, entre otras. Otra de las bases a considerar en futuros desarrollos que nazcan de este trabajo se basan en el poder medir la salud de la empresa, a través de los avances de las encuestas de clima a lo largo de la organización, dado que en virtud del compromiso que presenta el empleado para con la firma, es que los resultados serán positivos, se trata en poder identificar cuáles son los puntos en los cuales los departamentos o los empleados en particular no están en acuerdo con la firma y mejorarlos, si no con una solución directa, con consideraciones que permitan el poder liberar de la carga negativa de una de las partes más importantes de una empresa, que son su fuerza de trabajo. Es el objetivo de este trabajo por completo, el poder hacer de alguna manera, que el trabajo propiamente tal, tanto de los empleados de la firma como de los empleados de los clientes de la organización, puedan disfrutar de un buen pasar por la empresa, que sus relaciones se estrechen y que puedan apuntar a objetivos comunes, redituables y de un amplio tiempo de vida, dado que si los objetivos de una parte son claros, al momento de juntar más partes en la ecuación, el objetivo para la colectividad permite el obtener resultados mayores y mejores.

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