TESIS PARA IMPRESION 170412

S.E.P.

S.E.S.

D.G.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES

“LAS PRÁCTICAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS DE AGUASCALIENTES”

TESIS Para obtener el grado de: MAESTRA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN Presenta L.A.E. MAYRA NOHEMÍ DÍAZ TORRES

Directora de tesis M.D.H. YOLANDA GONZÁLEZ ADAME Codirectoras de tesis: DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS DRA. MA. DEL CARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ

Aguascalientes, Ags., Abril del 2012

RESUMEN

La presente investigación tuvo como finalidad el estudio de las prácticas de calidad en empresas certificadas y no certificadas del Estado de Aguascalientes. La referencia teórica fue una adaptación del modelo de administración de la calidad de Rao, Solís y Raghunathan (1999), el cual incluyó diez dimensiones: apoyo de la gerencia, planeación estratégica, disponibilidad y uso de la información, capacitación de empleados, involucramiento de empleados, diseño de procesos/productos, administración de procesos, administración de la calidad de los proveedores, orientación al cliente y benchmarking. El estudio fue de tipo cualitativo y se empleó una entrevista semiestructurada en una muestra de diez empresas. Los resultados indicaron que las empresas certificadas y las no certificadas realizan las diez prácticas de calidad establecidas en el modelo y se diferencian en los niveles de formalidad, planificación y estrategia que emplean, así como en la orientación al cliente y en el involucramiento de los empleados.

Palabras clave: Prácticas de Calidad, Empresas certificadas y Empresas no certificadas.

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ABSTRACT

The research was aimed at the study of quality practices in certified and non certified companies in the State of Aguascalientes. The theoretical framework was adapted from a model of quality management Rao, Solis, and Raghunathan (1999), which included ten dimensions: management support, strategic planning, availability and use of information, employee training, involvement employees, process design / product, process management, management of supplier quality, customer orientation and benchmarking. The study was qualitative and used a semistructured interview in a sample of ten companies. The results indicated that companies certified and uncertified made ten quality practices on the specimen and differ in levels of formality, planning and strategy they employ as well as customer orientation and employee involvement.

Keywords: Quality Practices, Business Enterprises certified and uncertified.

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DEDICATORIAS

A mis Padres: a quienes debo todo lo que soy... A mis Hermanos, por ser parte fundamental de mi vida... A la Madre Cuca †, que desde el cielo me sigue guiando… A Fermín por estar siempre a mi lado…

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AGRADECIMIENTOS

Mi más sincero reconocimiento y agradecimiento al Cuerpo Académico de la Maestría en Ciencia en Administración del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

A la M.D.H. Yolanda González Adame, gracias por su paciencia, dedicación y por sus conocimientos, gracias por llevar a un sentido muy personal el arte de enseñar…

A la Dra. Carmen Estela Carlos Ornelas, gracias por su apoyo incondicional, por ser ejemplo de trabajo y vocación y por saber inspirar el gusto por la investigación científica…

A la Dra. Ma. Del Carmen Liquidano Rodríguez, gracias por su compromiso y dedicación…

A la Madre Ma. del Carmen Fajardo Ortiz, gracias por todo su apoyo y comprensión para hacer de este sueño una realidad…

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ÍNDICE

Resumen……………………………………………………………………………………....i Abstract……………………………………………………………………………….….…....ii Introducción……………………………………………………………………………….…viii CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes..................................................................................... …….1 1.2. Pregunta de investigación ................................................................. …….2 1.3. Objetivos............................................................................................ …….2 1.4. Justificación ................................................................................... ………..3

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2.1. Evolución de los enfoques de la calidad............................................ …….4 2.2. La literatura de la administración de la calidad ................................ ……..6 2.3. Enfoques de la administración de la calidad .................................... ……..7 2.4. El estado de la teoría de la administración de la calidad................. …….10 2.5. Las prácticas de la calidad y la certificación ISO 9000.................... …….13 2.6. Los sistemas de gestión de la calidad y la certificación ISO 9000 . ……..15 2.6.1 Principios para la gestión de la calidad .................................. ……..17 2.6.2 La Certificación ISO 9000 en México ...............................................19 2.6.3 Administración de la calidad versus la certificación ISO 9000 ……..20 2.7. El modelo de administración de la calidad................................................25 2.7.1 Apoyo de la alta gerencia .................................................................29 2.7.2 Planeación estratégica de la calidad ................................................31 2.7.3 Disponibilidad y uso de la información de la calidad ........................32 2.7.4 Capacitación de empleados .............................................................34 2.7.5 Involucramiento de empleados.........................................................36 2.7.6 Diseño de procesos/productos y administración de procesos .........39 v

2.7.7Administración de la calidad de los proveedores...............................43 2.7.8 Orientación al cliente ........................................................................45 2.7.9 Benchmarking...................................................................................48

CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL

3.1 Las prácticas de la administración de la calidad en empresas de Aguascalientes ...................................................................................... ……..51 3.2 Las certificaciones de calidad .......................................................... …….52

CAPÍTULO IV DISEÑO METODOLÓGICO

4.1. Tipo de estudio ....................................................... ……………………….55 4.2. Caracterización de la muestra .......................................…………………..56 4.3. Análisis de la información.............................................................. ………56

CAPITULO V. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

5.1. Resultados ................................................................................. …….…122 5.2. Conclusiones .................................................................................……..132

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................137

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Evolución del concepto de calidad ...............................................................5

Tabla 2.2 Categorías de estudio de la administración de la calidad.............................7

Tabla 2.3 Organismos acreditados por la EMA .........................................................19

Tabla 2.4 Modelo de administración de la calidad versus certificación ISO 9000 ......51

Tabla 4.1. Diseño metodológico ................................. ...............................................54

Tabla 4.2 Caracterización de la muestra ....................................................................56

Tabla 4.3 Matriz de las prácticas de calidad ..............................................................58

Tabla 5.1 Comparativo de las prácticas de calidad de las empresas certificadas y no certificadas ..............................................................................................................122

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INTRODUCCIÓN

Las condiciones económicas, el desarrollo tecnológico, las innovadoras formas de comercio y la competencia misma, son factores que impactan de manera definitiva el desenvolvimiento de las empresas en el mundo y particularmente en México. Dichas condiciones obligan a las organizaciones a buscar nuevas alternativas que les permitan no sólo permanecer en los mercados, sino volverse más competitivas, es por esto que la administración de la calidad y los procesos de certificación de la calidad se convierten en un elemento fundamental para logro de objetivos empresariales, ya que, es a través de la calidad que los bienes y servicios que producen las organizaciones tienen la capacidad de competir en los mercados.

La calidad como factor básico de diferenciación en la producción de bienes y servicios debe ser un instrumento integral que incide no sólo en los productos y servicios, sino en toda la estructura de la organización, es decir, un proceso integral, que permita no sólo superar las expectativas de los clientes, sino también, mejorar condiciones con proveedores, atención postventa y establecer las bases de procesos de innovación.

En el siguiente estudio se analizó las diferencias que se presentan en empresas que aplican prácticas de la administración de la calidad en empresas certificadas y no certificadas. Se empleó uno metodología cualitativa y se utilizó la entrevista como medio de obtención de información.

Esta investigación pretende generar conocimiento que pueda ser de utilidad en las organizaciones y empresas que busquen un mejor desempeño competitivo, todo esto a través de los resultados obtenidos de la descripción de las prácticas de calidad en empresas certificadas y no certificadas del Estado de Aguascalientes.

En el capítulo I se presentan los antecedentes que servirán de preámbulo para el planteamiento del problema de investigación, también se determinan el objetivo viii

general y los específicos, las hipótesis, las preguntas de investigación y la justificación.

En el capítulo II se realiza una exposición de las diferentes teorías que dan sustento a la investigación, el marco teórico donde se definen los conceptos, variables a estudiar y se presenta un panorama general de los elementos que permitirán enmarcar la investigación en un contexto determinado.

En el capítulo III se aborda el marco contextual del trabajo de investigación y se hace referencia a la situación y panorama existentes respecto de las prácticas de la administración de la calidad y los procesos de certificación en el Estado de Aguascalientes.

En el capítulo IV se desarrolla el fundamento que dará coherencia metodológica al estudio, el tipo de estudio que se realizará, se identifican los niveles de medición y análisis, es decir, se establece el diseño metodológico.

En el capítulo V se lleva a cabo el análisis y los resultados.

Por último en el capítulo VI, se presentan las conclusiones de la investigación y se plantean también recomendaciones y sugerencias para futuras investigaciones.

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CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes

La administración de la calidad es un proceso relativamente nuevo, si bien algunas empresas de clase mundial han utilizado sistemas, métodos y procesos enfocados a la calidad hace mas de medio siglo, la mayoría no había aplicado dichas practicas hasta hace muy poco tiempo. La práctica común en las empresas era identificar ciertos estándares que debería cumplir el producto y eso era suficiente para considerar que cumplían con la calidad.

La mayor parte de la investigación relacionada con le tema, estaba enfocada principalmente a empresas de clase mundial, grandes y consideradas competitivas, algunos autores (Van der Wiele y Brown, 1998; Sun, 1999; Yusof y Aspinwall, 2000a; Rahman, 2001; Spencer y Loomba, 2001; Lee & Palmer, 1999) han efectuado estudios que se han dirigido o han incluido empresas pequeñas, éstos son escasos aun en el contexto de esos países. Sólo unos pocos trabajos como los de Rao, Raghunathan y Solís (1997a), Rao et al. (1999) y Pérez (2001), incluyen o se dirigen a empresas pequeñas ubicadas, además, en el contexto nacional.

Las empresas del tamaño pequeño han sido generalmente excluidas de los estudios sobre la administración de la calidad por la escasa sofisticación de sus prácticas de calidad y la alta variabilidad de las mismas de una empresa a otra (Saraph, Benson, y Schroeder, R., 1989).

En el contexto nacional no se localizaron estudios en los que se comparen las prácticas de administración de la calidad entre empresas que operan en ámbitos productivos diferentes, aunque se conocen algunos relacionados con la identificación de diferentes formas particulares de operación de las empresas pequeñas asociadas con las dinámicas y limitaciones estructurales que les son inherentes y comunes a las empresas que operan dentro de un mismo giro (Arechavala 1995, 1998 y 2001). 1

Esos estudios, que se enfocan a las áreas funcionales en general, dan indicios de que también las prácticas de administración de la calidad podrían adoptar particularidades asociadas con el subsector en el que operan.

1.2. Pregunta de investigación

La pregunta central es:

¿Cómo son las prácticas de calidad de las empresas certificadas y no certificadas de Aguascalientes?

La pregunta derivada:

¿Qué diferencias existen respecto de las prácticas de calidad, entre las empresas que cuentan con certificación de calidad y las que no cuentan con certificación de calidad?

1.3. Objetivos

General

Generar conocimiento sobre las prácticas de calidad mediante las percepciones de los directivos de las organizaciones de estudio y contrastar si la opinión de los miembros de las empresas con certificación es diferente de las que no lo tienen.

Específicos

Describir las prácticas de la administración de la calidad que tienen las organizaciones mediante las percepciones de sus miembros independientemente de si la empresa cuenta con una certificación

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Contrastar si la opinión de los miembros de las empresas certificadas es diferente en las empresas que cuentan con certificación de calidad, de las que no cuentan con ellos.

1.4. Justificación

Debido a las condiciones cambiantes de los mercados mundiales y la dinámica de desarrollo de las tecnologías de la comunicación, las empresas tienen que considerar nuevos esquemas que garanticen la inserción de las empresas en un nivel competitivo, la implementación de prácticas formales de calidad, es sin duda, una de las estrategias que generan mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento empresarial, ya que, la calidad es uno de los factores de mayor impacto en la competitividad internacional.

En un estudio Kaplan y Norton (1997), señalan que la administración de la calidad ha pasado de ser una ventaja competitiva a ser una condición indispensable para concurrir a los mercados en el contexto mundial. Aunque esa apreciación se refiere al contexto caracterizado por la presencia dominante de empresas grandes altamente competitivas, el vigor de su mensaje llama a tener en cuenta sus implicaciones para las empresas pequeñas que aun cuando no extienden sus operaciones a los mercados internacionales de otras latitudes, enfrentan a la competencia externa en sus propios límites geográficos.

Es por esto que se considera viable el estudio de las prácticas de la administración respecto de las empresas que cuentan con certificación de calidad y las que no la tienen, ya que, se puede incidir através de los resultados del estudio en las formas en que las organizaciones perciben los sistemas formales de calidad.

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CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En este capítulo se realiza una exposición de las diferentes teorías que dan sustento a la investigación, se definen los conceptos y variables a estudiar y se presenta un panorama general de los elementos que permitirán enmarcar la investigación en un contexto determinado.

2.1 Evolución de los enfoques de la calidad

La calidad es un concepto que implica una gran cantidad de elementos, por lo tanto, también son variadas y múltiples sus posibles definiciones o conceptualizaciones, si bien, se tiene una percepción generalizada más o menos clara de la calidad, la realidad señala que existen elementos tangibles e intangibles que la determinan. A lo largo de la historia y a través del desarrollo de las estructuras socioeconómicas la calidad ha tomado definitivamente una importancia fundamental, ya que, es dicha características un aspecto fundamental para el desarrollo de las actividades sociales básicas: producción y consumo de bienes materiales; sin dejar de lado que la calidad se aplica a cualquier ámbito de la vida humana.

Existen diferentes definiciones y acepciones del concepto “calidad”, y esto dependerá del ámbito de estudio del que se trate, sin embargo, se han establecido a través del tiempo parámetros que nos ayudan a establecer cuales son considerados los elementos esenciales de la calidad, por ejemplo: Deming [1986] define calidad como un "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado", Crosby [1994] señala que calidad es “entregar a los clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo”, Ishikawa [1988] manifiesta que "la calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores" e incluye el costo entre estos requisitos. También apunta este autor (1988) que “calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los 4

trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos etc. Su enfoque básico es controlar la calidad en todas las manifestaciones”; Así mismo, la calidad puede ser entendida como las cualidades percibidas y valorizadas de una cosa o en su defecto de una persona.

Los principales autores de los modernos conceptos de la calidad son: Philip B. Crosby, Edward W. Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran. Dentro de los autores japoneses las ideas de: Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Geinichi Taguchi.

La evolución que ha tenido el concepto de calidad se presenta en la tabla 2.1.

Tabla 2.1 Evolución del Concepto de Calidad

Evolución del Concepto de Calidad 1950

Adecuación al estándar

1960

Adecuación al uso

1970

Adecuación al costo

1980 1990 2000

Adecuación a los requerimientos (seguridad y confiabilidad, satisfacción del cliente) Adecuación a los requerimientos latentes (encantar al cliente) Adecuación a las necesidades de todos los interesados (amigable para el medio ambiente)

Fuente: Fukui (2003)

Con el constante desarrollo de las actividades humanas se ha ido generando un proceso cada vez más complejo de interrelaciones que determinan los estándares bajo los cuales se considera si algo posee calidad, dicha evolución, ha estado marcada por los diferentes enfoques desde los cuales se ha estudiado el fenómeno.

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Para Bounds, Yorks, Adams y Ranner (1994) la evolución se divide en cuatro etapas fundamentales: 1.-Inspección: aplicada durante el siglo XIX y que tenía como objetivo detectar y solucionar los problemas generados por la falta de uniformidad en el producto.

2.-Control estadístico del proceso: Se dio en la década de los años treinta y pone énfasis en el control de procesos y métodos estadísticos para reducir los niveles de inspección.

3.-Aseguramiento de la calidad: Se aplica en los años cincuenta, dad la necesidad de involucrar a toda la organización en el diseño, planeación y ejecución de las políticas de calidad.

4.-Administración estratégica de la calidad total: Surgió en la década de los noventas, pone el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor y reconoce el impacto estratégico de la calidad en la competitividad.

2.2 La literatura de la administración de la calidad

La literatura de la administración de la calidad se sustenta en tres categorías fundamentales (Curkovic et al., 2000), que a su vez, son el reflejo cronológico del desarrollo de los diferentes estudios relacionados con la administración de la calidad.

Las Categorías de estudio de la administración de la calidad se muestran en la tabla 2.2.

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Tabla 2.2 Categorías de estudio de la administración de la calidad

Basada en experiencias de los expertos como Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Shiguru Mizuno, que tomando algunos Anecdótica

conceptos ya existentes los integraron con otros creados por ellos para conformar sus prescripciones de la administración de la calidad que han sido seguidas por las organizaciones.

Investigación

Comenzó a surgir con los trabajos pioneros de Saraph et al. (1989) y

empíricamente

reporta estudios que tienden al desarrollo y validación de instrumentos

basada

para medir la administración de la calidad total. Se realiza la evaluación nacional e internacional de procesos como la de las normas del tipo de la ISO 9000 y las evaluaciones relacionadas con

Evaluación

los Premios de Calidad con los que los países intentan promover una

formal

buena práctica de la calidad, como por ejemplo el Premio Malcolm Baldrige.

Fuente: Elaboración propia, basada en Carlos, (2006)

2.3 Enfoques de la administración de la calidad

En todo el mundo la administración de las organizaciones esta sufriendo transformaciones, el proceso de globalización y la integración de las economías mundiales han provocado la necesidad de adaptar nuevas formas de enfrentar los retos de la competencia. La apertura comercial, el desarrollo exponencial y acelerado de los medios de comunicación y transporte, así como, el desarrollo tecnológico y la innovación,

son

el

escenario

ideal

para

implementar

nuevos

enfoques

administrativos.

Dean y Bowen (1994:394), consideran que el enfoque de la calidad se puede definir mediante tres principios básicos, sobre los cuales se basa explícita o implícitamente

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la gran mayoría de la literatura existente sobre el tema. Estos principios son la orientación al cliente, la mejora continua y el trabajo en equipo, los cuales están íntimamente relacionados entre sí.

Deming (1981) establece los catorce puntos de la alta administración:

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

5. Descubrir el origen de los problemas.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10. Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.

11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 8

12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los trece puntos anteriores se realicen.

Juran (1986) establece como norma fundamental para el desarrollo optimo de la actividad administrativa la sinergia entre los aspectos técnicos y administrativos de la calidad y señala tres procesos básicos: planeación, mejora y control de la calidad.

Feigenbaum (1983) señala que la calidad debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho “calidad dinámica”. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:




La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.




Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la organización.




Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad.




Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos. Integración de actividades.

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Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas.




La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.

Los diferentes enfoques de la administración de la calidad han permitido amalgamar un conjunto de conocimientos consolidados e integrales, dichos enfoques convergen en una visión donde la calidad es el elemento rector de la actividad organizacional, direccionada a un circulo de mejoramiento continuo que produce la optimización de los recursos y el cumplimento de los objetivos planteados.

2.4 El estado de la teoría de la administración de la calidad La teoría de la administración de la calidad está lejos de estar totalmente desarrollada. De acuerdo con Schendel, 1979 (citado por Ahire, et al., 1996) una estrategia general para desarrollar teoría robusta de administración de la calidad requiere que:

a) se desarrollen constructos teoréticos de la administración de la calidad, basados en literatura de administración de la calidad, comportamiento organizacional y teorías de administración general;

b) los constructos teoréticos sean empíricamente validados; y

c) sean probadas las teorías que se generen de los efectos interactivos de estos constructos validados, sobre los resultados de la administración de la calidad. Desde esta perspectiva, con fundamento en la literatura revisada, puede decirse que 10

la teoría de la administración de la calidad se encuentra madurando la fase de desarrollo y prueba empírica de constructos teoréticos, e incursionando en la evaluación de las interacciones entre ellos.

Los primeros conocimientos de las prácticas de la administración de la calidad, emergieron de reportes de casos de estudio, documentos conceptuales e investigación empírica, como benchmarking, control estadístico de procesos, capacitación de empleados, y programas de involucramiento, que están entre las estrategias de administración de la calidad más comúnmente implementadas (Modarres y Ansari, 1989, citado por Ahire et al., 1996; Schroeder, Sakakibara, Flynn & Flynn, 1992). Otros estudios empíricos como el de Roth y Miller (1992, citado por Ahire, 1996), han contribuido, mediante la discusión de los factores de éxito de las firmas manufactureras que han incorporado la administración de la calidad a sus operaciones, al desarrollo de una base conceptual para su investigación.

En esa misma dirección, otros autores han hecho más aportaciones. A partir de la revisión de literatura preceptiva, estudios de casos, entrevistas con practicantes, consultores y académicos especialistas en administración de la calidad, no sólo han desarrollado constructos teoréticos, sino que han diseñado escalas para medirlos y probarlos empíricamente. Entre ellos, destacan los ampliamente reconocidos estudios de Saraph et al. (1989), Flynn et al. (1994) y Ahire et al. (1996), cuyos constructos fueron probados en empresas de diversas regiones de E.U.A. Estos trabajos han servido de base para el desarrollo de trabajos posteriores. Tal es el caso de Rao et al. (1999) quienes basados en la estructura del Premio Malcolm Baldrige descrita por Steeples (1992, citado por Rao et al., 1999) y siguiendo fuertemente a Saraph et al. (1989) y a Ahire et al. (1996) en la metodología empleada, desarrollaron constructos de las prácticas de administración de la calidad para hacer una comparación internacional en la que incluyeron a E.U.A. y a tres países en desarrollo: México, la India y China.

Las incursiones que se han realizado sobre las interacciones de los constructos de la 11

administración de la calidad se refieren, en su mayoría, al impacto de las prácticas de calidad sobre diferentes dimensiones del desempeño organizacional (Ahire et al., 1996; Agus y Abdullah, 2000; Rahman, 2001; Curkovic et al., 2000). Algunas se han basado en los vínculos subyacentes en las representaciones gráficas del modelo de calidad del Premio Malcolm Baldrige, que en las flechas que marcan direcciones de un criterio a otro, sugieren secuencias de implementación y relaciones causales. Las investigaciones de Curkovic et al. (2000) y Wilson y Collier (2000) basadas en ese modelo no sólo han medido la extensión en que se realizan las prácticas, sino que han estudiado el sentido y la magnitud de las asociaciones entre sus variables.

Anderson at al. (1994), hicieron un intento de sintetizar una teoría de la administración de la calidad, evaluando el impacto del método de administración de Deming en el comportamiento organizacional y la práctica de la administración de la calidad. Examinando los 14 puntos de Deming descifraron siete principales conceptos mediante un estudio Delphi. Con la ayuda de la literatura de comportamiento organizacional y la teoría de la administración científica, propusieron varias relaciones entre los conceptos identificados. Aunque este acercamiento es valioso en la racionalización de las prescripciones del método Deming, no puede llevar a una teoría genérica de la administración de la calidad, dado que la diferencia en las percepciones del pequeño grupo de participantes (a pesar del nivel de su experiencia profesional) opinando sobre la estructura de una filosofía de calidad podría producir un cuerpo de constructos distorsionados y, por tanto, carecer de validez de contenido.

Otro intento ha sido el de Adam, Hershauer y Ruch (1981, citados por Saraph, 1989) que proponen un modelo comprensivo de desempeño de la calidad que adopta una perspectiva de teoría organizacional respecto a la calidad. Aunque tampoco este modelo ha sido validado empíricamente, el modelo conceptualiza la forma en que ciertos factores técnicos y comportamentales están relacionados con el desempeño de la calidad.

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2.5. Las prácticas de la calidad y la certificación ISO 9000

La serie de normas de calidad más difundida en el mundo, la ISO 9000, desarrollada por una agencia especializada en normalización internacional (International Organization for Standarization), provee un marco de referencia que las empresas están utilizando en forma creciente para implementar prácticas de calidad con la ventaja de la obtención de reconocimiento externo o certificación. Con esta carta de presentación, garantizan a sus clientes actuales y potenciales que sus productos o servicios son fabricados o prestados consistentemente, obteniendo con ello un acceso más fácil a mercados altamente competidos, particularmente en aquéllos donde el poder de negociación del cliente es grande con relación al del proveedor.

Las normas proporcionan un marco normativo que sirve de base para diseñar, implementar y desarrollar un sistema de calidad, entendiendo a este como la estructura organizacional, los procesos y recursos necesarios para implementar la administración de la calidad (Instituto Mexicano de Normalización, A.C., 1995). Las empresas que han adoptado este esquema se guían por los requisitos de la norma que les son aplicables, los cuales tienen el énfasis puesto en la documentación del sistema de calidad y en el aseguramiento de la calidad.

Esas características son compartidas por las otras normas que existen en el mundo, algunas de las cuales se derivan de la ISO 9000, como la QS 9000, desarrollada por las compañías Daimler-Chrysler, Ford y General Motors, cuyos requerimientos son específicos para el sector automotriz y considerados como más apegados a los principios de la administración integrada de la calidad (Yusof y Aspinwall, 2000b). Las certificaciones ISO 9000 ofrecen evidencia de que los procesos concuerdan con los establecidos con los clientes y, para ello, se están siguiendo prácticas que involucran a clientes, a proveedores, a la dirección y a los empleados en procesos tan diversos como los relacionados con el diseño; la producción; la capacitación; la generación de documentos y datos; el servicio; el mantenimiento; la prevención y la corrección; las adquisiciones y los contratos de los clientes, entre otros. 13

La actividad que genera un sistema de calidad basado en la ISO 9000, en su versión anterior a la del año 2000, no cubre todas las prácticas y resultados definidos en la administración de la calidad (Sun, 1999). De acuerdo con Juran y Gryna (1999) la norma falló en lograr que las empresas obtuvieran calidad de clase mundial, tuvieran metas de calidad en el plan de negocios, mejoraran la calidad a una tasa revolucionaria, promovieran la capacitación en la administración para la calidad y promovieran la participación de las fuerzas de trabajo. En la versión de la ISO 9000 publicada en el año 2000 aumenta la cobertura de las prácticas propias de los esquemas de administración integrada de la calidad. Después de su primera versión, publicada en 1987, las normas han evolucionado. Esa primera versión documentaba los procesos de las empresas, pero no garantizaba la calidad del producto, puesto que éste no era definido en función de las necesidades de los clientes. Su primera revisión, la de 1994, fue una revisión menor que eliminó algunas inconsistencias internas como ésa. La segunda revisión, publicada el año 2000, incorporó cambios más sustantivos, que la acercaron más a la base conceptual de la administración de la calidad total y de muchos de los premios de calidad (Secretaría de Economía, 2005). Los siguientes son algunos de los cambios más relevantes para este estudio:




Se corrige el énfasis en la certificación, para que no se anteponga a la mejora de la calidad diseñando la norma 9001, la única norma certificable, que establece los requisitos del sistema, para que sea usada en paralelo con la norma no certificable ISO 9004, que marca las directrices para la mejora del desempeño de la organización.




Se refuerza la orientación al cliente mediante la adición del requisito de medir su satisfacción.




Se amplía la responsabilidad de la alta dirección, incluyendo los requisitos de comunicación con el personal y los clientes. 14




Se convierte a la mejora continua en un requisito explícito, y al ciclo planear-hacer-verificar–actuar en parte integral de las normas.




Se estructura con base en un modelo de proceso de negocios más cercano a la forma en que las organizaciones operan.




La transición de la versión de la norma 1994 a la versión 2000 tuvo como fecha límite el año de 2003, por lo que todavía es temprano para la evaluación del impacto de esas modificaciones.

2.6. Los sistemas de gestión de la calidad y la certificación ISO 9000

¿Qué es ISO 9000? El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de Garantía de Calidad desarrollado por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO está compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y económica. Su misión es promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad, esto con el propósito de que la organización se distinga por tener las mejores prácticas de calidad total e impulsar la mejora continua. Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad. 15

Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. La decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan los clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000. Muchas empresas han descubierto que simplemente al trabajar para lograr cumplimiento con las normas ISO 9000 se han logrado importantes ventajas, incluso antes de lograr la certificación, sencillamente por mejorar sus procesos de calidad. De estas normas ISO 9000 se derivan ISO 9001 e ISO 9002, estas dos normas son prácticamente idénticas; sin embargo, ISO 9001 se aplica a las empresas que se dedican al diseño de productos o servicios y también a su producción o implementación. ISO 9002 simplemente excluye el elemento de diseño de un modelo similar para garantía de calidad. Otras designaciones de normas de garantía de calidad incluyen la serie QS 9000 para fábricas de piezas para la industria automotriz y las normas ISO 14000 para empresas dedicadas a la especificación de sistemas de gestión ambiental. El esfuerzo necesario para cumplir con las normas ISO 9000 depende de la existencia y madurez del sistema de calidad de cada organización. Existen diversos recursos de capacitación para ayudar a las empresas a obtener la certificación ISO 9000. Un certificado de registro ISO 9000 es válido por un periodo de tres años y el organismo de certificación puede realizar auditorías cada 6 meses para garantizar que la empresa continúe cumpliendo con la norma. Nava, (2004) en su investigación, señala que la norma ISO 9000 es una de las más aplicadas a nivel nacional y que ha permitido no sólo la satisfacción de las necesidades de los clientes sino que ha reflejado importantes resultados en la

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eficiencia de la organización y sus operaciones, lo que lleva a producir productos y servicios de calidad. Éstas pueden ser aplicadas en cualquier tipo de organización que busque no sólo el cumplimiento de los sistemas de calidad sino que quiera ser reconocida como una organización con productos y servicios de calidad y comprometida con la satisfacción de sus clientes y mejora de sus procesos, asegurando que los mismos cumplen con los requisitos de calidad antes de ser enviados al mercado. Los resultados de la aplicación de la norma ISO 9001-2000 en el desempeño de empresas mexicanas certificadas (Nava, 2004) en relación con los clientes, señalan que las empresas deben tener claro conocimiento sobre los gustos y necesidades de sus clientes a través del trato continuo, alcanzando una excelente relación con los mismos y así lograr detectar alguna inconformidad o queja sobre el producto o servicio que se le ofrece, ya que permite a la organización actuar rápidamente e impedir que se pierda la confianza y de eso modo alcanzar su satisfacción, reduciendo al mismo tiempo los costos e impactos que puedan generar dichas situaciones.

2.6.1 Principios para la gestión de la calidad

Para el desarrollo de dicha cultura, ISO 9000:2008 propone ocho principios que facilitan la consecución de los objetivos de la calidad de las organizaciones La calidad no resulta de la imposición de normativas, sino de que las organizaciones desarrollen y mantengan un ambiente en el que la gente se sienta motivada para hacer las cosas de forma correcta sin necesidad de recibir órdenes. El mero cumplimiento de los requisitos no genera productos que satisfagan a los clientes. Por más reglas que se den, si el personal de la organización no se desempeña de modo adecuado los procesos de la organización no podrán ser dignos de crédito. Santiago (2008) señala que “para aplicar la gestión de calidad se deben considerar ocho principios” de la ISO 9000: 2008 que a continuación se describen:

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Principio 1: Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras del cliente, satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del cliente.




Principio 2: Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.




Principio 3: Participación de las personas. Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.




Principio 4: Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.




Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.




Principio 6: Mejora continúa. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.




Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.




Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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2.6.2 La Certificación ISO 9000 en México

En el 2006 existían treinta organismos de certificación en el país, reconocidos por la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía (SE); y que fueron acreditados por la EMA, Entidad Mexicana de Acreditación:

Los Organismos acreditaos por la EMA se presentan a continuación en la tabla 2.3

Tabla 2.3 Organismos acreditados por la EMA

1. - ABS Quality Evaluations, Inc (ABS).

16.- LGAI México, S.A. de C.V.

2. - American Trust Registrer, S.C.

17. - Lloyd's Register Quality Assurance, Inc.

3.- Asociación de Normalización y Certificación, A.C.

18.- México Q.S.A.G., S.A. de C.V.

4.- Asociación Española de Normalización y certificación (AENOR)

19.- Normalización y Certificación Electrónica, A.C. (NYCE)

5.- BSI Americana, Inc.

20.- Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S.C. (ONNCCE)

6.- BVQI Mexicana, S.A. de C.V.

21. - Perry Johnson Registrars, Inc.

7.- Calidad Mexicana Certificada (CALMECAC)

22. - QSI America, Inc.

8.- Calidad y Competitividad Empresarial, S.C.

23.- Quality Management Institute (QMI)

9.- Certificación Mexicana, S.C.

24. - Quality Solution Register, S.A. de C.V.

10.- Det Norske Veritas México, S.A de C.V.

25. - Quality & Competitive College, S.C.

11. - Factual Services, S.C.

26.- SGS de México, S.A de C.V.

12. - Germanischer Lloyd Certification S. de R.L.

27.- Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación, S.C. (NORMEX)

13.- Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC)

28.- Tûv America, S.A. de C.V.

14. - International Certification of Quality Systems, S.C.

29.- Tüv Reheinland de México, S.A. de C.V.

15.- International Quality Certifications, S.A. de C.V. (IQC)

30.- Underwriter's Laboratories Inc. (UL de México, S.A de C.V.)

Fuente: Entidad Mexicana de Acreditación (2006)

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2.6.3 Administración de la calidad versus la certificación ISO 9000

Los resultados de una investigación sobre las orientaciones hacia la administración de la calidad de empresas pequeñas que contaban con sistemas de calidad certificados bajo la norma ISO 9000 (Van der Wiele y Brown, 1998), revelaron diferencias entre dos grupos de empresas: a) las que no pretendieron continuar su avance con relación a la calidad y b) las empresas que extendieron su sistema de calidad más allá del alcance de la certificación hacia la implementación de la administración de la calidad total. Las últimas, denominadas empresas con perspectiva de administración de la calidad, utilizan para autoevaluarse una matriz de calidad, derivada del modelo de un premio de calidad, para obtener evidencia de sus avances.

El estudio mostró una diferencia significativa entre ambos grupos. Las empresas con perspectiva de administración de la calidad: • Tenían más involucramiento y participación de los empleados relacionados con la calidad; • Conferían mayor importancia a aspectos de la calidad como la reducción de costos, la mejora de capacidad de procesos, el despliegue de políticas y la administración de procesos; • Tenían un gran enfoque hacia la evaluación de procesos clave y de apoyo; • Había más involucramiento de la alta dirección en el proceso de evaluación del sistema de administración de la calidad en la organización; • Se daba una gran orientación en las metas de autoevaluación y de vinculación entre las actividades de mejora y la planeación del negocio; • Se atendía más la creación de modelos de roles en la organización. 20

• La principal razón para practicar la autoevaluación, era el avance hacia la mejora continua.

De las 90 empresas certificadas de la muestra estudiada que tenían menos de 100 empleados, el 66% no hicieron nada más allá de lo indispensable para obtener la certificación, mientras que otras, después de un inicio escéptico, encontraron beneficios y están avanzando hacia la administración de la calidad; se comprometieron voluntariamente en la certificación ISO como una manera de mejorar su operación y continúan con actividades de administración de la calidad; avanzan hacia la ISO y la administración de la calidad simultáneamente, o bien, implementaron la administración de la calidad antes de buscar la certificación ISO 9000.

Los mismos autores investigadores efectuaron entrevistas en una muestra de 15 empresas certificadas. En los resultados de las mismas, fue muy claro que el rol del administrador de más alto rango – gerente o propietario -destaca como el factor más importante para promover el cambio organizacional con rumbo a la mejora continua.

También fue claro que los clientes pueden compeler a las organizaciones a desarrollar un sistema de administración de la calidad de acuerdo con la ISO 9000. Sin embargo, ello no necesariamente implica un cambio en la organización o un movimiento hacia la mejora continua en toda la organización, como lo revela otro estudio del mismo autor (Van der Wiele y Brown, 1998). El mismo, revela que algunas empresas pequeñas que cuentan con certificaciones ISO 9000, no la definen con relación a la administración del negocio, sino como un trabajo extra en muchos documentos. Además, su obtención, no las estimula a avanzar en el camino a la calidad.

Para otras empresas, con una visión más pragmática, toman las no conformidades que se encuentran en las auditorías de la ISO 9000 como punto de partida para promover actividades de mejora y llegan a desarrollar equipos capacitados en 21

técnicas de solución de problemas.

Otras compañías, en contraste, están realmente cambiando la organización, y es la alta administración la que fomenta el cambio, considerando un período definido y una muy específica idea de implantar conceptos administrativos modernos. En estos casos, los gerentes han implementado una estructura de células (equipos de trabajo con muchas responsabilidades dadas al líder) con ayuda de un consultor y de capacitación en asuntos relacionados con trabajo en equipo (administrar con respeto, escuchar a los demás, participación en lluvia de ideas y actividades de mejora), además de un énfasis fuerte en el desarrollo de recursos humanos dirigido a un staff estable y a empleados altamente motivados e involucrados. En estas empresas las mejoras están fuertemente ligadas a otros aspectos del trabajo, como el uso de nuevas máquinas (Van der Wiele y Brown, 1998).

En la investigación de Sun (1999) sobre el impacto de las prácticas de administración de la calidad en los resultados de negocios de pequeñas empresas noruegas, se encontró que las empresas certificadas, en comparación con las no certificadas en ISO 9000, efectuaban más prácticas de disponibilidad de la información de calidad, aseguramiento de la calidad del producto, calidad del proceso, cooperación con clientes, y se daban mejores resultados de los factores de calidad del producto en los resultados de negocios. Sin embargo, también se encontró que no se daban muchas prácticas de planeación estratégica de administración de la calidad, participación de empleados y desarrollo de recursos humanos, además de tener poca influencia en posición de mercado y competitividad y no tener relaciones significativas con la satisfacción de los empleados, a pesar de que la ISO la considera como uno de sus principios.

Yusof y Aspinwal (2000a) compararon las prácticas de calidad de alrededor de 43 empresas con menos de 250 empleados certificadas, unas bajo la norma QS 9000 y otras bajo la ISO 9000, encontrando que sólo diferían en el uso de herramientas y mejoras. 22

La ISO 9000 no ha cumplido con las expectativas que generó (Juran y Gryna, 1999). Como ya se mencionó, no consiguió que las empresas obtuvieran calidad de clase mundial, incluyeran sus metas de calidad en el plan de negocios, mejoraran sus procesos a una tasa revolucionaria, y capacitaran e involucraran a los empleados en la calidad. La implementación de los sistemas de calidad basados en la versión revisada de la norma publicada en el año 2000, podrían traer diferentes impactos en la actividad y los resultados de las empresas.

Rao, et al. (1997b), en su estudio internacional en empresas predominantemente manufactureras, comparan 93 empresas que cuentan con certificaciones ISO 9000, con 289 empresas que planean obtener esa certificación y con 139 que no están interesadas en ello. Las prácticas de calidad que se comparan son: liderazgo; información y análisis; planeación estratégica de la calidad; desarrollo de recursos humanos; aseguramiento de la calidad; relaciones con los proveedores y orientación al cliente.

Sus resultados muestran que todas las prácticas de calidad estudiadas son mejores en las empresas que tienen certificaciones que en el resto, y que no hay diferencias, en ninguna práctica estudiada, entre las empresas que están planeando obtener una certificación y las que no están interesadas en obtenerla. Las empresas se ubican en cuatro países: E.U.A., India, China y México. Las empresas participantes mexicanas, 113, se ubican en los estados de Nuevo León, Coahuila, San Luis Potosí, Querétaro, México y Guadalajara; atienden mercados domésticos, nacionales e internacionales y son pequeñas lo que, de acuerdo con el criterio de clasificación usado por los investigadores, indica que tienen ventas anuales de menos de 500 millones de pesos.

Los investigadores concluyeron que las meras intenciones de obtener una certificación de sus sistemas de calidad, no lleva a las empresas a tener mejores prácticas de calidad.

23

Pérez (2001) efectuó una investigación en México, sobre las diferencias en la percepción de la cultura de calidad que tienen las organizaciones que cuentan con algún certificado de calidad y las que no tienen ninguno. La cultura de calidad fue estudiada

considerando

siete

constructos:

liderazgo

de

la

administración;

involucramiento de los empleados, responsabilidad por la calidad; efectividad de los equipos de trabajo y la coordinación; enfoque al cliente; benchmarking y mejora continua.

En constructos de liderazgo, satisfacción de empleados, aprendizaje organizacional y enfoque al cliente no se encontraron diferencias entre las organizaciones certificadas y las no certificadas. Tampoco fueron encontradas diferencias entre los aspectos financiero, operacional, responsabilidad pública, satisfacción del cliente y satisfacción de los empleados.

Se encontraron diferencias significativas en una de las cuatro variables de mejoramiento continuo, en una variable del bloque de administración de procesos referente al control estadístico del proceso y, en el bloque de cooperación externa e interna, en las variables referentes a orientación a un solo proveedor y al nivel de involucramiento en la organización. En lo que se refiere a los aspectos de calidad productos/servicios, hubo diferencias significativas en las variables: certeza de que los productos/servicios tengan alguna falla, integridad de los productos servicios y la reunión de los requerimientos del cliente en los productos/servicios.

Aunque las certificaciones más antiguas databan de siete años atrás, fueron escasas las diferencias entre ambos grupos de organizaciones, a pesar de que la certificación requiere que un sistema de calidad esté implantado y, de acuerdo con la teoría sobre el tema, el proceso de implantación implica modificaciones en la cultura, lo cual es la base del éxito de las certificaciones (Pérez, 2001).

24

2.7. El modelo de administración de la calidad

La elección del modelo de administración de la calidad resultó de un meticuloso análisis conceptual de la literatura y de la caracterización de las empresas de la población estudiada. Se seleccionó el modelo de Rao et al. (1999) por su adaptación al tamaño de las empresas y contexto en que se realizó este estudio, así como por el amplio reporte, efectuado por sus autores, de las propiedades psicométricas del instrumento que diseñaron para medir sus constructos.

El modelo original incluye once factores de la administración de la calidad, de los cuales nueve son prácticas de administración de la calidad y dos son resultados de las mismas. En la adaptación del modelo que se utiliza en este estudio, los factores relacionados con los resultados, como lo conciben Rao et al. (1999), fueron excluidos por estar dirigidos a evaluaciones anteriores y posteriores a las implementaciones de programas de calidad, que no aplican en este estudio por no estar dirigido a empresas que necesariamente hayan aplicado formalmente esos programas y por la previsión de la imposibilidad de obtener datos sobre los mismos, dada la mencionada escasez de registros escritos de las empresas estudiadas. El factor de resultados denominado impacto social, fue excluido por la consideración de que el grado de extensión de las prácticas de administración de la calidad de las empresas de la población estudiada no era suficiente para arrojar resultados significativos en ese rubro.

Las prácticas de administración de la calidad del modelo de Rao et al. (1999) que fueron adoptadas para identificar la medida en la cual son realizadas por las pequeñas empresas de la población estudiada son: apoyo de la gerencia, planeación estratégica de la calidad, disponibilidad y uso de la información de la calidad, capacitación

de

empleados,

involucramiento

de

empleados,

diseño

de

procesos/productos, administración de la calidad de los proveedores, enfoque al cliente y benchmarking.

25

En la descripción de los constructos de las prácticas de administración de la calidad y una breve comparación en la que se resaltan sus semejanzas y diferencias con otros modelos, así como la descripción de algunas de las dimensiones de los mismos que han sido investigadas en estudios previos, se presentan en el siguiente apartado.

Los investigadores han denominado factores críticos, categorías, criterios, prácticas, o áreas a las dimensiones de la administración de la calidad que han identificado. De acuerdo con Saraph et al. (1989), son áreas críticas de planeación y acción gerencial que deben ser practicadas para lograr una administración de la calidad efectiva. En este documento se denominan prácticas de administración de la calidad y se conceptúan como mecanismos y procedimientos técnicos y administrativos para guiar y coordinar las acciones de la gente, las máquinas y la información para satisfacer, y aún exceder, las necesidades de los clientes mediante el mejoramiento de la calidad y el bajo costo de los productos. Dichas prácticas resultan de iniciativas fundadas en la experiencia, o en habilidades profesionales de directivos y empleados, o bien de programas o fragmentos de programas de administración de la calidad basados en modelos preceptivos.

Los constructos y las dimensiones de las prácticas de administración de la calidad descritas en esta sección, están sustentados en la revisión de literatura de autores que probaron empíricamente constructos de administración de la calidad. Entre los principales autores de la literatura seleccionada que se revisó, se encuentran Saraph et al. (1989), Ahire et al. (1996) y Rao et al. (1999), quienes desarrollaron constructos arraigados fuertemente en literatura preceptiva, literatura empírica de casos, análisis de practicantes y consultores, y desarrollos empíricos de investigadores de la administración de la calidad.

Los trabajos de Saraph et al. (1989) fueron pioneros en el intento de operacionalizar los constructos de la administración de la calidad. Esos autores identificaron preceptos

relevantes

para

la

administración

de

la

calidad,

extrayéndolos

primeramente de los enunciados de preceptos de administración de la calidad 26

propuestos

por

los

expertos

como

Deming,

Crosby,

Juran

e

Ishikawa.

Posteriormente, basados en los juicios de investigadores académicos y profesionales de la calidad, los preceptos fueron agrupados en ocho constructos críticos de administración de la calidad.

La validez de constructo, de criterio y de contenido de los constructos fue satisfactoriamente probada, usando una muestra combinada de unidades de negocios de los sectores manufactureros y de servicios tomando a gerentes como respondientes. Sus constructos son: el rol de la alta gerencia y la política divisional; el rol del departamento de calidad; diseño del producto/servicio; capacitación; administración

de

la

calidad

de

los

proveedores;

administración

de

procesos/procedimientos de operación; datos y reportes de calidad; y relaciones con los empleados.

Ahire et al. (1996), desarrollaron, validaron y probaron un cuerpo de 12 constructos que representan prácticas de una administración de la calidad e hicieron algunos intentos por analizar las relaciones entre ellos. Las áreas identificadas como relevantes para la administración de la calidad integrada fueron: compromiso de la alta gerencia, enfoque al cliente; administración de la calidad de los proveedores; administración de la calidad del diseño; benchmarking; uso de control estadístico de procesos (SPC); uso de información de la calidad interna; facultamiento de empleados; involucramiento de empleados; capacitación de empleados; calidad del producto; y desempeño de proveedores. Las once primeras áreas son prácticas de calidad y las dos últimas son resultados de las mismas.

Ahire et al. (1996), probaron sus constructos en una muestra de unidades de negocios que abarcó al sector manufacturero únicamente, con lo cual obtuvieron una fuerte validez interna. Su muestra incluyó firmas con un número de empleados comprendidos en un rango de 100 a 3,600, con un promedio de 364 empleados, mientras que Saraph et al. (1989) incluyeron en la muestra que tomaron solamente a firmas con más de 1,000 empleados para evitar la escasa sofisticación y gran 27

variabilidad de las firmas de tamaños más pequeños.

Las variaciones en el tamaño y, consecuentemente en la complejidad organizacional y la sofisticación de las operaciones, de las poblaciones objetivo de ambos autores, se reflejan en las dimensiones que consideraron para las prácticas de administración de la calidad, que no en todos los casos son pertinentes a las pequeñas organizaciones como las de este estudio, como el rol del departamento de calidad y el uso del control estadístico del proceso.

La prueba empírica de sus constructos se efectuó en muestras de alrededor de 100 empresas de cada país mencionado. La muestra de México incluyó a 100 empresas (Rao et al., 1999), de las cuales el 70% eran pequeñas y medianas, que de acuerdo al criterio definido por los autores, implica que tenían menos de 500 empleados. Las escalas con las que se midieron las prácticas de administración de la calidad en esta investigación, son una adaptación de las que los autores mencionados derivaron de sus constructos.

Aunque hay amplia coincidencia entre los constructos considerados por las cuatro fuentes, también hay variaciones entre ellos. El modelo de Saraph excluye los constructos de enfoque al cliente, benchmarking y resultados de la calidad. El control estadístico del proceso, que de acuerdo con algunos autores, ha probado ser instrumental y no amerita ser considerado una práctica o factor crítico por sí mismo, es solamente considerado por Ahire. El modelo de Saraph es el único en incluir como una práctica al rol del departamento de calidad.

Enseguida se revisan los constructos de las prácticas de administración de la calidad del modelo propuesto por Rao et al. (1999), y las dimensiones de los mismos reportadas en la literatura revisada.

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2.7.1 Apoyo de la alta gerencia

La falta de precisión conceptual que caracteriza al campo de conocimiento de la administración de la calidad se evidencia en las distintas denominaciones que recibe la práctica de administración de la calidad, que Rao et al. (1999) denominaron apoyo de la alta gerencia; Saraph et al. (1989) rol de la gerencia divisional y la política de calidad y Ahire et al. (1996), compromiso de la alta gerencia.

El apoyo de la gerencia ha sido ampliamente reconocido por la literatura teórica y empírica de la administración de la calidad, y hay un amplio consenso sobre el rol crítico que la alta gerencia juega en conducir los esfuerzos de administración de la calidad a lo ancho de la compañía para lograr altos niveles de desempeño de la calidad y de prácticas de administración de la calidad. Entre la literatura que da cuenta de ese rol crítico, se cuentan los estudios de Puffer y Mc Carthy (1996, citados por Rao et al., 1997b); los de Crosby (1979), Deming (1986), Flynn et al. (1994) y los de Waldman y Gopalakrishan (1996, citados por Rao et al., 1999).

Juran (1981a y 1981b, citados por Ahire, 1996) y Garvin (1983 y 1984, citado por Saraph et al., 1989) resaltaron la importancia de la política de calidad, ya que para que una administración de la calidad sea efectiva, es importante el compromiso de la gerencia y el establecimiento de metas (Crosby, 1979, citado por Ahire et al., 1996). La alta gerencia actúa como un conductor creando valores, metas, y sistemas para satisfacer las expectativas de los consumidores y mejorar el desempeño de la organización (Ahire et al., 1996). La claridad para las metas de calidad de una organización determina la efectividad de los esfuerzos de calidad (Senge, 1990 y Stalk, Evans y Schulman, 1992, citados por Ahire et al., 1996).

De acuerdo con Curkovic et al. (2000) el liderazgo debe traducirse en un cuerpo de políticas de calidad y de procedimientos bien definidos dentro de la empresa. Leonard y Sasser (1982, citado por Saraph et al., 1989) destacaron la necesidad de 29

un estilo gerencial con conciencia de la calidad que dé atención personal a la misma. La alta gerencia debe aceptar su responsabilidad en el liderazgo para la calidad y proporcionar apoyo activo y oportuno para construir una conciencia y lograr un alto desempeño de la calidad (Rao et al., 1999). Al hacerse cargo del papel estratégico de la calidad, se espera que la alta gerencia entienda que esa responsabilidad no puede ser delegada (Rao et al., 1999).

El compromiso de la alta gerencia con la calidad debe transmitir la filosofía de que la calidad recibirá una alta prioridad sobre los costos o programación, y que a la larga una calidad superior y consistente llevará a mejorar el costo y el desempeño de entregas (Ferdows y Demeyer, 1990; Garvin, 1984 y Krajewski y Ritzman, 1993, citados por Ahire et al., 1996). La alta gerencia debería no solamente dar alta prioridad a la calidad, sino que debería demostrar su compromiso con la calidad proveyendo de recursos adecuados para la implementación de los esfuerzos de la administración de la calidad, particularmente, una considerable inversión en recursos humanos y financieros (Chapman et al., 1991 y Ham, 1986, citados por Ahire et al., 1996).

La evaluación del desempeño de la planta y de los ejecutivos más altos de la corporación debería incluir un componente crítico: su desempeño en la dimensión de la calidad (Chase, 1992 citado por Ahire et al., 1996 y Saraph et al., 1989).

De acuerdo con la literatura revisada, el apoyo de la gerencia se representa en términos, de patrones de comportamiento que muestran: el involucramiento y visibilidad personal de la gerencia en el proceso de mejora de la calidad; la aceptación de la responsabilidad de la gerencia y las cabezas de los departamentos por el desempeño de la calidad; la importancia relativa dada por la alta gerencia a la calidad como un asunto estratégico; la planeación comprensiva de la calidad; definición de un cuerpo de políticas de calidad y de procedimientos comunicadas a todo el personal; la especificidad en las metas de calidad; importancia relativa dada por la alta gerencia a la calidad versus el costo y la programación de producción; la 30

asignación de recursos adecuados para los esfuerzos de mejora; la evaluación del desempeño de los gerentes basada en la calidad; y el desarrollo y mantenimiento de un ambiente de excelencia en la calidad.

A la luz de las descripciones del dominio de este constructo de la literatura revisada, se advierten varias dimensiones subyacentes de la escala desarrollada por Rao et al. (1999) para medirlo: • Aceptación de la gerencia de la responsabilidad por la calidad. • Aceptación de las cabezas departamentos de la responsabilidad por la calidad. • Participación de la gerencia en el proceso de mejora de la calidad. • Existencia de objetivos de la gerencia para el desempeño de la calidad. • Claridad de objetivos para el desempeño de la calidad. • Claridad de la definición de las metas de la calidad. • Prioridad dada por la gerencia a la calidad por encima del costo y los programas de producción. • Discusión de la gerencia sobre los asuntos de la calidad. 2.7.2 Planeación estratégica de la calidad

El estudio de la American Quality Foundation y Ernest & Young (1992, citado por Rao et al., 1997b), efectuado en los E.U.A., Alemania y Japón encontró que la planeación estratégica de la calidad tiene efectos significativos sobre el desempeño organizacional. Por ejemplo, cuando las decisiones sobre recursos dentro de las organizaciones no están dirigidas por planes estratégicos de la calidad, la satisfacción de los clientes y el éxito en el mercado puede verse afectado. Mejorar la calidad es una estrategia competitiva de largo plazo (Barclay, 1993; Deming, 1986; Juran, 1986; Lascelles y Dale, 1989; Peters, 1988 y Tillery y Rutledge, 31

1991, citados por Rao et al., 1999). La planeación estratégica de la calidad demanda la integración de las cuestiones de la calidad y la satisfacción del cliente en los planes estratégicos y operacionales. La integración permite a la organización establecer prioridades y objetivos claros de áreas para promover actividades de mejora y ubicar recursos en las cosas más importante por hacerse (Godfrey, 1993, citado por Rao et al., 1999). Las dimensiones del constructo son: •

Despliegue de los asuntos de la calidad en el plan estratégico de la

empresa. •

Inclusión de la satisfacción del cliente en el plan estratégico de la

empresa. •

Apoyo de la gerencia al proceso de mejora de la calidad a largo plazo.

•

Entendimiento de las metas y la política de calidad.

2.7.3 Disponibilidad y uso de la información de la calidad

Una parte de la infraestructura de la administración de la calidad es el sistema de información (Godfrey, 1993, citado por Rao et al., 1999), ya que el mantenimiento y mejora de la calidad requiere de un continuo flujo de información exacta sobre el proceso que genera los productos de la compañía, y la evaluación y la toma de decisiones en todos los niveles de la organización requiere estar soportada por los procesos de información clave para mejorar el desempeño de la calidad (Rao et al., 1999).

Mientras que el benchmarking y las encuestas al cliente permiten a una organización ver hacia afuera, las herramientas de control estadístico de la producción (SPC) permiten monitorear la calidad de los procesos internos. Sin embargo, esas estrategias son ineficaces si hay poca diseminación de la información generada (Ahire et al., 1996), ya que es el uso de la información de la calidad y no su disponibilidad, lo que ayuda a la compañía a lograr los niveles deseados de calidad (Rao et al., 1999). 32

Schlange (1991, citado por Rao et al., 1999), mientras dirigía una investigación en dos compañías suizas y cuatro de E.U.A. encontró que solamente en una compañía había gente en verdad usando la información de la calidad proporcionada por el sistema de información, mientras que las otras cinco compañías generaban datos e información, pero no había evidencia de que fuera usada. En compañías como Xerox, los datos de la calidad son transformados en información útil que es aplicada para dirigir acciones de mejoras de la calidad (Rao et al., 1999).

De acuerdo con Ahire et al. (1989), uno de los indicadores del uso que se da a la información de la calidad, es la frecuencia con la que los datos del desempeño de la calidad son retroalimentados a las estaciones de trabajo, células y departamentos relacionados (Kono, 1993, citado por Ahire et al., 1996). Juran (1981a y 1981b, citado por Ahire et al., 1996) aconseja la determinación de costos de calidad para todos los componentes del proceso y la amplia diseminación de esta información dentro de la organización. El Premio Malcolm Baldrige reconoce la importancia de tener disponibles en forma oportuna y adecuada datos relevantes sobre la calidad, relacionados con los departamentos y con los empleados (NIST, 1993, citado por Ahire et al., 1996).

Los datos de la calidad incluyen las tasas de desperdicio de materiales y de retrabajo, los resultados de las encuestas a clientes relacionados con las áreas funcionales, los datos del desempeño de la calidad contra las metas, la información de defectos con relación a estaciones de trabajo específicas. (Ahire et al., 1996), y los relacionados con los costos de la calidad (Juran, 1981a y 1981b, citados por Ahire et al., 1996 y Saraph et al., 1989). La información de varios elementos constitutivos como trabajadores, agentes, vendedores y clientes también es importante para mejorar y mantener la calidad de los productos (Crosby, 1979, Deming, 1986, Ishikawa, 1985, Juran, 1986, citados por Rao et al., 1997a).

Los datos de la calidad deben ser usados en la solución de problemas, como herramientas para manejar la calidad, para evaluar el desempeño de gerentes y 33

supervisores (Ahire et al., 1996) y, además, en la planeación, el control y la toma de decisiones (Rao et al., 1999)

Los datos recopilados por Rao et al. (1999) señalan a la disponibilidad de la información y al uso de la información como dos constructos separados. En este estudio se consideraron como uno solo por la escasez y poca sofisticación que se esperaba encontrar con relación a esta práctica de administración de la calidad en la población considerada. Aunque es claro que los beneficios de los datos de la calidad para mejorar el desempeño de la misma se obtienen de su uso y no de su generación, la disponibilidad de los datos de la calidad muestra un avance en la ruta para que sean usados.

Las dimensiones principales del constructo son: •

Disponibilidad de datos de la calidad.

•

Oportunidad de los datos de la calidad.

•

Disponibilidad de los datos para gerentes y supervisores.

•

Uso de los datos de la calidad para la toma de decisiones de la

gerencia. •

Uso de los datos de la calidad por los mandos medios para la toma de

decisiones. •

Uso de los datos de la calidad por los empleados en las operaciones.

2.7.4 Capacitación de empleados

Primero y ante todo, las compañías necesitan ver los costos de capacitación como una inversión en lugar de como un costo (Ahire et al., 1996). La capacitación intensiva y continua es un componente esencial de la administración de la calidad, ya que los recursos humanos son uno de los factores más importantes que contribuyen a su éxito a largo plazo (Rao, et al., 1999). El mantenimiento de altos niveles de calidad depende del mejor uso de los talentos y habilidades de la fuerza de trabajo de una compañía entera (Chopin, 1991; Gibson, 1990; Gilbert, 1990; Gryna, 1991; 34

Harber, Marriot y Idrus, 1991; Steeples, 1992; Stratton, 1991, citados por Rao et al., 1999). Numerosos estudios de caso han documentado los vínculos entre capacitación y productividad, calidad del producto, calidad de procesos y costos, además de que ha llegado a ser un requerimiento para lograr el status de manufactura de clase mundial (Rao et al., 1999).

En efecto, el éxito de la fenomenal producción japonesa es atribuido a la campaña nacional de capacitación de cada empleado en los conceptos básicos de mejora de la calidad (Ebrahimpour, 1985; Juran, 1978; Juran, 1981a; Lee y Ebrahimpour, 1985; Modarres y Ansari, 1989, citados por Ahire et al., 1996). El Premio Malcolm Baldrige también evalúa los efectos de la capacitación de la fuerza de trabajo (NIST, 1993, citado por Ahire et al., 1996).

El facultamiento de empleados y la estructura de involucramiento no son efectivos a menos que los empleados hayan recibido capacitación formal y sistemática en administración de la calidad (Ahire et al., 1996). Sólo cuando los empleados están capacitados en los conceptos y herramientas de la calidad, pueden entender los asuntos relacionados con ésta (Ahire et al., 1996).

Los cursos refrescantes en conceptos de calidad rejuvenecen la participación de los empleados, reforzando el conocimiento de la calidad a la luz de la práctica actual (Chapman, et al., 1991; Dawson y Patrickson 1991, citados por Ahire et al., 1996). Además, la capacitación es clave para realizar el potencial completo de los trabajadores (Rao et al., 1999).

La participación de varios niveles de empleados y gerentes en sesiones de capacitación no sólo vincula la calidad de la sesión inmediata, sino que debido al rompimiento de las barreras entre rangos, ayuda a la subsecuente participación de los empleados. Algunos de los ámbitos sobresalientes de la capacitación de empleados son: la disponibilidad de los recursos, la frecuencia de la capacitación y recapacitación con relación a las habilidades específicas requeridas por el trabajo y 35

en técnicas estadísticas; el número de niveles de la participación de empleados en la misma sesión de capacitación y la satisfacción de los empleados con la capacitación (Ahire et al., 1996).

Las principales dimensiones del constructo son: • Capacitación dada a los empleados con relación a la calidad. • Capacitación dada a los empleados en técnicas estadísticas básicas. • Disponibilidad de recursos para capacitación. • Capacitación dada a los empleados en habilidades específicas.

2.7.5 Involucramiento de empleados El involucramiento significa dar poder a los empleados, darles información, aumentar sus conocimientos y recompensar el desempeño de calidad (Oliver, 1988, citado por Rao et al., 1999). El involucramiento de los empleados abarca un rango de políticas que, mínimamente, permite a los empleados sugerir mejoras y, sustantivamente, da a los empleados la habilidad, motivación y autoridad para mejorar continuamente la forma en que la organización opera (Rao et al., 1999).

El involucramiento de los empleados es un componente esencial en un programa de administración de la calidad (Rao et al., 1999). Para aumentar el desempeño las compañías necesitan cambiar la forma en que están organizadas tanto como sus sistemas de administración para tener un mayor involucramiento de los empleados en la solución de problemas, en la toma de decisiones y en el éxito financiero de una firma (Rao et al., 1999). La idea básica detrás del involucramiento de los empleados es que los empleados controlan su trabajo y son capaces de participar en los negocios de la organización (Rao et al., 1999).

36

La atención de la calidad en el origen, requiere trabajadores de producción facultados para inspeccionar su propio trabajo y detener la producción si el proceso está fuera de control (Ebrahimpour, 1985 y 1992, citados por Ahire et al., 1996). El facultamiento de empleados es esencial para mejorar el control de la calidad del proceso (Ahire, et al., 1996). El facultamiento no significa solamente enfatizar responsabilidad de los trabajadores en la toma de decisiones sobre la calidad, también implica proveer una estructura de apoyo y los recursos y el soporte técnico necesarios para apoyar la toma de decisiones (Ahire et al., 1996). Debido al aumento de la conciencia de la responsabilidad y la equidad entre los subordinados, el facultamiento también lleva a incrementar la participación de los empleados (Everett & Sohal, 1991, citado por Ahire, 1996).

Sin embargo, el facultamiento de empleados por sí mismo no asegura su completa participación (Ahire et al., 1996). Se ha encontrado que cuatro factores contextuales afectan el compromiso del empleado con su participación: la explicitación de objetivos de desempeño, la revocabilidad de las acciones, la difusión consecuente y la voluntad de acción (Oliver, 1988, citado por Ahire et al., 1996). También se ha encontrado que los grupos de involucramiento de empleados impactan positivamente el compromiso de éstos con la calidad (Oliver, 1988, citado por Ahire et al., 1996). Así que las organizaciones deben desarrollar sistemas formales para alentar, rastrear y recompensar el involucramiento de los empleados (Ahire et al., 1996), de otra manera, la extensión y la calidad de la participación declina, llevando la insatisfacción a la fuerza de trabajo (Chevalier, 1991 y Griffin, 1988, citados por Ahire et al., 1999).

El uso de equipos de trabajo interfuncionales de mejora de la calidad (Kumar y Gusta, 1991; Mc Ge, 1992; Pert, 1989, citados por Ahire et al., 1999) y círculos de calidad (Juran, 1981a; Kourdopleski, Rust & Zahorik, 1993, citados por Ahire et al., 1996) junto con una estructura de evaluación apropiada y sistemas de recompensa por proyectos de mejora de la calidad, han mostrado que mejoran la calidad significativamente (Krantz, 1989, citado por Ahire et al., 1996). Recientemente, se ha notado que el nivel de participación de los empleados depende de las recompensas 37

individuales y de grupo (Bowen y Lawler, 1992; Walker, 1992, citados por Ahire et al., 1996). Muchas firmas practicantes de la administración de la calidad implementan tales sistemas de recompensas y también ofrecen programas de reparto de utilidades para aumentar la pertenencia de los empleados en su trabajo y las actividades de mejora de la calidad (Stalk, et al., 1992, citados por Ahire et al., 1996).

De acuerdo con Ahire et al. (1996) la autorización de los trabajadores para inspeccionar su propio trabajo; el fomento de la detección y la resolución de problemas; y la asignación de recursos, asistencia técnica e infraestructura de apoyo para resolver problemas son los aspectos esenciales del facultamiento de empleados. Mientras que, de acuerdo con el mismo autor, los aspectos esenciales del involucramiento de empleados, que en este estudio tomamos como sinónimo de participación de empleados, son: la extensión del uso de los círculos de calidad y de equipos interfuncionales, la estructura para evaluar la calidad de participación de los empleados, la extensión de la implementación de sugerencias de empleados, la exhortación a los empleados para que hagan sugerencias, el otorgamiento de incentivos financieros individuales y grupales, y la disponibilidad de programas de reparto de utilidades.

El involucramiento de empleados descrito arriba se conforma por las dimensiones siguientes: • Implementación de programas de involucramiento de empleados. • Participación de los empleados no supervisores en las decisiones sobre la calidad. • Responsabilidad de los empleados sobre los resultados de su proceso • Importancia de la calidad en la evaluación del desempeño de los empleados. • Medición de la moral de los empleados.

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2.7.6 Diseño de procesos/productos y administración de procesos.

El aseguramiento de la calidad es una estrategia sistemática usada por las organizaciones para mantener y mejorar la calidad de productos y servicios (Steeples, 1992, citado por Rao et al., 1997b). La prevención y el control son el centro de las actividades de aseguramiento de la calidad, el cual es un componente importante de la mejora continua (Rao et al., 1997b). Por ello, se da un fuerte énfasis a los procedimientos robustos para el diseño y la introducción de productos y servicios nuevos o mejorados, así como al diseño de procesos que satisfagan y excedan los requerimientos de calidad de los productos y servicios (Crosby, 1979; Deming, 1982, 1986; Garvin, 1983 y 1984; Gibson, 1990; Gilbert, 1990; Gryna, 1991; Leonard y Sasser, 1982, citados por Rao et al., 1997b).

De acuerdo con Rao et al. (1997), el aseguramiento de la calidad requiere de mediciones apropiadas desde el diseño del producto, hasta la manufactura y la entrega al cliente, por lo que la calidad ha de ser diseñada en el producto a través de las especificaciones correctas considerando la capacidad de manufactura, las revisiones del diseño, etc. Los departamentos, las divisiones y eventualmente los trabajadores individuales deben estar preparados para monitorear sus procesos y sistemas de una manera significativa para mantener la calidad diseñada y hacer continuas mejoras en la calidad. El uso de técnicas de monitoreo y medición científicas es una de las formas principales en las que los empleados son facultados para contribuir al proceso de mejora de la calidad (Crosby, 1979; Deming, 1982, 1986; Garvin, 1983 y 1984; Gibson, 1990; Gilbert, 1990; Gryna, 1991; Juran, 1986; Leonard y Sasser, 1982, citados por Raghunathan, Rao y Solís, 1997).

Según Rao et al. (1999), los resultados de los procesos de diseño de productos tienen un efecto en la capacidad de manufactura del producto, la complejidad del producto, la confiabilidad del producto, los aspectos del producto y el servicio al producto. Cuando los componentes del producto son diseñados de manera que son

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fáciles de manufacturar y ensamblar, la variación del proceso de manufactura es reducida.

La reducción de la variación será reflejada en diferentes medidas del desempeño de la calidad interna (desperdicio, retrabajo, etc.), además, los diseños que reducen la complejidad del producto final incrementan su confiabilidad, ya que a menores partes corresponde una menor tasa de fallas. Pocas partes también facilitan la coordinación durante el proceso de manufactura y reducen tanto el tiempo de manufactura como su costo. El diseño de productos que asegura la facilidad de uso, se vincula con el servicio del producto, lo cual impacta la percepción del valor del producto por parte de los consumidores (Hauser y Clausing, 1988).

El diseño del proceso de producción es también una de las prácticas más importantes que afectan el desempeño de la calidad interna y las capacidades competitivas. En el diseño del proceso de producción, métodos de prueba de errores como el “pokayoke” de Shingo ayudan a eliminar los errores de los empleados (Gibson 1990; Gilbert, 1990; Gryna, 1991, citados por Rao, 1999).

Para minimizar los problemas de calidad en producción, Juran (1978, citado por Ahire et al., 1996) y Taguchi y Clausing (1983, citados por Ahire et al., 1996) arguyeron a favor de una sólida planeación de la calidad del diseño. Sin embargo, cuando los productos están siendo fabricados, las variaciones en el proceso de las variables de la manufactura como calidad de la materia prima, condiciones de las máquinas, habilidad de los trabajadores, etc., contribuyen a la variación en la calidad del producto (Ahire et al., 1996). Por lo tanto, el papel del control de la calidad en la manufactura es tan crítico como la calidad del diseño de los productos y procesos. Las técnicas de control estadístico de procesos (Statistical Process Control, SPS) son utilizadas con frecuencia para detectar causas que contribuyan a la variación en la calidad de la manufactura, para proveer información útil para el diseño de productos, y para determinar la capacidad de procesos (Ahire et al., 1996). El S.P.C. ayuda a las firmas orientadas a la calidad, principiantes en particular, a monitorear 40

variaciones en la calidad y a investigar áreas críticas que requieran mejoras (Deming, 1986, citado por Ahire et al., 1996).

Aunque algunas limitaciones para el mejoramiento de la calidad han sido reconocidas (Benton, 1991 y Robinson y Schroeder, 1990, citados por Ahire et al., 1996), un amplio rango de herramientas de S.P.C. como diagramas de dispersión, cuadros de Pareto, diagramas de causa-efecto y cuadros de control, son usados para monitorear la calidad (Modarres y Ansari, 1989, citados por Ahire, et al., 1996). Una estrategia comprensiva para diseñar la calidad de los productos refleja la planeación estratégica de la calidad de las capacidades productivas (Hauser y Clausing, 1988). Juran recomienda fuertemente inversiones de tiempo y recursos en el diseño de la calidad en los productos (Juran, 1981a y 1981b, citados por Ahire et al., 1996). Estrategias como el despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment), ayuda a una organización a traducir las necesidades de los consumidores en acciones mediante varias funciones como diseño, manufactura y compras entre otras (Ahire et al., 1996).

El diseño de experimentos de Taguchi (Taguchi y Clausing, 1983, citados por Ahire et al., 1996) y las pruebas de errores de Shingo son herramientas de diseño de calidad muy útiles (Robinson y Schroeder, 1990 y Taguchi y Clausing, 1983, citados por Ahire et al., 1996). Los complejos productos de hoy no pueden ser diseñados por ingenieros solamente (Ahire et al., 1996). Una estrategia interdisciplinaria para diseñar, en la que otras funciones como producción, planeación e ingeniería de materiales se involucren en las primeras etapas del diseño, es esencial (Ziemke y Spann, 1991, citados por Ahire et al., 1996). Semejante estrategia de equipo produce una rápida respuesta a las necesidades de los clientes y logra un producto de calidad superior (Bognossian, 1988; Ebrahimpour, 1985; Juran, 1981a; Lauglaug y Shepetuk, 1991, citados por Ahire et al., 1996). Además, la experiencia en la manufactura y en la comercialización de los miembros del equipo de diseño intensifica su habilidad para diseñar productos de calidad (Juran, 1981a y 1981b, citados por Ahire et al., 1996). 41

El constructo de diseño de procesos/productos tiene como dimensiones principales: el énfasis en la experiencia en producción y en comercialización para el equipo de diseño, uso de las técnicas de diseño de Taguchi, el uso de las técnicas de pruebas de error de Shingo, el uso de las técnicas de despliegue de la función de calidad y la estrategia interdisciplinaria del diseño de producto, así como las relacionadas con la extensión del uso de SPC en la manufactura, el conocimiento que tienen los empleados de producción del SPC, la efectividad del SPC en el mejoramiento de la calidad del producto y el deseo de la organización de usar SPC en el futuro.

En cuanto al diseño de procesos y a la administración de procesos, en este estudio se adopta una visión angosta apropiada a las prácticas de las empresas pequeñas, más simples que las de las empresas grandes en las que surgió el enfoque de la administración de la calidad. En el constructo se excluyen los procesos diferentes a los productivos, como los relacionados con las ventas o la logística de las empresas.

También se excluye la interdisciplinariedad en el diseño del producto y los procesos formales de despliegue de la voz del cliente. En cambio, sí se incluye el uso de la información de los gustos y preferencias de los clientes en el diseño de los productos de la empresa, con independencia de las áreas funcionales en las que se ubican quienes obtienen esa información. Sin embargo, se ubica como una dimensión del constructo de orientación al cliente, considerando que su relación es más estrecha aún que con el de diseño de procesos y productos.

Las dimensiones del diseño de procesos/productos son:




Revisión de los productos nuevos antes de su producción.




Claridad en las especificaciones de los productos.




Claridad de los procedimientos para la producción.




Consideración de la facilidad de implementación/producibilidad en el diseño de productos.

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Minimización de las oportunidades de error de los empleados en el proceso de diseño.




Las dimensiones de la administración de procesos, práctica de administración de la calidad también descrita en esta sección, son:




Uso de cuadros de control estadístico de procesos.




Mantenimiento preventivo a los equipos.




Automatización de la inspección.




Inspección de materiales de ingreso.




Inspección de productos en proceso.




Inspección final de los productos.




Estabilidad del programa de producción/distribución del trabajo.




Automatización de los procesos productivos.

2.7.7 Administración de la calidad de los proveedores

La conciencia de la importancia de la calidad de los proveedores es quizá una de las principales contribuciones de la administración de la calidad (Rao et al., 1999). Leonard y Sasser (1982, citados por Rao et al., 1999) encontraron que una principal fuente de problemas de calidad de los procesos/productos tenían su origen en suministros entrantes defectuosos. El impacto de los suministros defectuosos en el desempeño de la calidad atrajo la atención de la administración a la importancia de la calidad de los materiales, partes y servicios entrantes y convirtieron a las relaciones con los proveedores en un componente principal para lograr la ventaja competitiva (Flynn et al., 1994, citados por Rao et al., 1999). Además, la experiencia y conocimiento de los proveedores han sido encontrados valiosos durante el diseño de nuevos productos y en lograr alta calidad y rápida respuesta a las necesidades del mercado (Crosby. 1979; Deming, 1986; Garvin, 1984; Ishikawa, 1985; Lascelles y Dale, 1989; Steeples, 1992, citados por Rao et al., 1999).

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Entonces, el papel de los proveedores es crítico por varias razones: primero porque la calidad de ingreso de las partes de los proveedores determina el nivel de esfuerzos de inspección de una organización compradora; segundo, porque la calidad del material provisto, por extensión, determina la calidad del producto final; y tercero, porque la capacidad de los proveedores de reaccionar a las necesidades de compra de una firma, a su vez, puede determinar la flexibilidad de los compradores en respuesta a las necesidades de los clientes (Ahire et al., 1996).

Las compañías orientadas a la calidad ya no tienen a los costos como el primer criterio para seleccionar proveedores y son más proactivas en desarrollar relaciones a largo plazo con sus proveedores, extendiéndoles su apoyo técnico y capacitación para que mejoren sus procesos, calidad y productividad (Rao et al., 1999).

La literatura sobre compras está repleta del papel de los proveedores en las iniciativas de administración de la calidad (Saraph et al., 1989). Por ejemplo, Newman (1988a y 1988b, citado por Ahire et al., 1996) provee guías para asegurar la calidad de los proveedores y desarrolla una estructura para una calificación de una sola fuente. Giunipero y Brewer (1993, citados por Ahire et al., 1996) presentan un procedimiento de evaluación basado en el desempeño. Juran (1978 y 1981a, citado por Ahire et al., 1996) recomiendan una sociedad extensiva y de largo plazo con los proveedores.

Con el objetivo de minimizar la inspección de entrada de material y de hacer una recepción confiable, firmas orientadas a la calidad como Xerox y Ford han desarrollado extensos sistemas de evaluación de proveedores (Ahire et al., 1996). Con frecuencia, tales organizaciones ofrecen asistencia técnica a los proveedores para asegurar una consistente calidad superior de sus productos (Dentón, 1991 citado por Ahire et al., 1996).

Ahire et al. (1996), Saraph et al. (1898) y Rao et al. (1999), en conjunto, proponen las siguientes dimensiones principales del perfil de una práctica efectiva de la 44

administración de la calidad de los proveedores: la importancia relativa dada por la organización a la calidad de las partes compradas contra el precio, consideración de la capacidad técnica de los proveedores, consideración de la capacidad financiera de los proveedores, la consideración del desempeño de entregas de los proveedores, la extensión de la asistencia técnica a proveedores, el énfasis en las relaciones de largo plazo con los proveedores, la dependencia de pocos proveedores, confianza en el control de procesos de los proveedores, fuerte interdependencia con lo proveedores, y la participación de los proveedores en el control de la calidad y el diseño del producto.




Las dimensiones de la administración de la calidad de los proveedores son:




Prioridad dada a la calidad sobre el precio en la selección de proveedores.




Reducción de proveedores confiables al número mínimo.




Asistencia técnica dada a los proveedores.




Involucramiento de los proveedores en el proceso de desarrollo de productos de la empresa.




Fomento de relaciones de largo plazo con los proveedores.




Claridad de las especificaciones dadas a los proveedores.

2.7.8 Orientación al cliente.

Puesto que el cliente debería ser el foco de todos los esfuerzos de mejora de la calidad, la satisfacción de sus requerimientos son elementos clave en la administración de la calidad. A pesar de ello, Saraph et al. (1989), no consideraron a la interfase con el cliente como un factor o práctica de calidad separado de los otros, sino como una influencia que está incluida en todos ellos, como en el diseño del producto y en la administración de procesos, por ejemplo.

Las actividades de una organización deben ser planeadas y organizadas para mejorar los procesos que llevan a manufacturar productos de calidad, con un claro enfoque al cliente (Ahire et al., 1996). A pesar del uso de las técnicas más recientes 45

de mejoras de procesos y una hábil administración, descuidar a los clientes de una firma puede llevarla al desastre (Kourdupleski et al., 1993, citado por Ahire et al., 1996). En efecto, la presión de las últimas décadas para revitalizar la manufactura ha estado enraizada en las demandas de los consumidores de una gran variedad de productos confiables en tiempos de respuesta cortos (Draaijer, 1992, citado por Ahire et al., 1996).

El más alto peso entre los criterios del Premio Malcolm Baldrige (NIST, 1993, citado por Ahire et al., 1996) lo tiene el enfoque al cliente, lo cual hace evidente su importancia. Las expectativas del cliente son de naturaleza dinámica (Schaffer y Thompson, 1992, citado por Ahire et al., 1996). Por lo tanto, una organización necesita evaluarla regularmente y ajustar sus operaciones en consecuencia (Benton, 1991, citado por Ahire, 1996). Voss (1992, citado por Ahire, 1996) sugiere que el éxito de una organización a largo plazo está ligada con los esfuerzos para retener los clientes.

De acuerdo con Ahire et al. (1996), las organizaciones deben mejorar su competencia siendo capaces de responder rápidamente a las demandas de los clientes con nuevas ideas y nuevas tecnologías; fabricar productos que satisfagan o excedan las expectativas de los clientes; anticipar y responder a la evolución de sus necesidades y deseos (Stalk, et al., 1992, citado por Ahire, et al., 1996), por lo tanto, el enfoque al cliente debe reflejarse en la planeación y ejecución global de los esfuerzos de calidad.

Aunque el enfoque al cliente de una organización es usualmente evaluada por la frecuencia y rigor de las encuestas de satisfacción del cliente, la mera ejecución de esas encuestas no es útil a menos que los resultados estén disponibles para las áreas funcionales como manufactura, diseño y planeación (Ahire et al., 1996) y, por otro lado, no es la única forma de monitorear las necesidades del cliente. Además, de acuerdo con Hauser y Clausing (1988) y Juran (1981a y 1981b, citados por Ahire et al., 1996), los resultados deberían ser usados en mejorar la calidad del producto. 46

Mientras que en una organización tradicional, el costo y la eficiencia son los motivadores básicos de la compañía, en las organizaciones orientadas al cliente la satisfacción de éste dirige todas las acciones de la compañía (Doll y Vomderemse, 1991, citado por Rao et al., 1999) y son ellos los que definen y son los jueces finales de la calidad (Rao et al., 1999). La premisa básica es que la orientación al cliente sostiene la ventaja competitiva. Por consiguiente, la organización debe ver a sus consumidores como los primeros que determinan qué necesita hacerse, usar la retroalimentación del cliente en el diseño de nuevos productos, monitorear su satisfacción, responder a las sus quejas y evaluar el éxito de hacer todo esto. (Deming, 1982; Garvin, 1988; Peters, 1988; Schonberger, 1994, Steeples, 1992, citados por Rao et al., 1999). En una organización orientada al cliente, todos deberían estar bien informados de sus requerimientos y responsabilizarse por su satisfacción (Rao et al., 1997a).

La orientación al cliente que ha sido medida, según se reporta en la literatura revisada, en términos de: la retroalimentación recibida por los gerentes por el monitoreo de la satisfacción del cliente; la atención de las quejas y la retroinformación recibida de los mismos; el uso de la retroalimentación de los clientes para mejorar la calidad del producto y el diseño de nuevos productos; y la orientación global al cliente de los empleados, la gerencia y la empresa como un todo; el compromiso y orientación de la gerencia, los empleados y la empresa como un todo, hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores. Las dimensiones del constructo de orientación al cliente son: • Compromiso con la satisfacción de los consumidores. • Intención de la empresa de exceder las expectativas del cliente. • Demostración de la gerencia de la importancia dada a la satisfacción del cliente. • Diseminación entre los empleados del conocimiento del cliente. • Uso de la información de los clientes para el diseño de los productos de la empresa. 47

• Interacción de la gerencia con los clientes. • Resolución de las quejas de los clientes. • Exhortación a los empleados para que consideren las necesidades de los clientes en la realización de su trabajo.

2.7.9 Benchmarking

El benchmarking consiste en analizar los mejores productos y procesos de los competidores que lideran la industria, u organizaciones líderes en otras industrias, que usan procesos similares (Ahire et al., 1996). Benchmarking puede ser definido como la búsqueda de las mejores prácticas que conducen a un desempeño superior (Rao et al., 1999).

El benchmarking habilita a las compañías para mejorar sus sistemas internos aprendiendo de fuentes externas (Rao et al., 1999). Las organizaciones deberían usar estos conocimientos para mejorar sus propios productos y procesos (Ahire et al., 1999).

Aun con los mejores dispositivos de comunicación y operación, dos aviones pueden y se han estrellado con otros en plena luz de día (Kordupleski et al., 1993, citados por Ahire et al., 1996). Para evitar un desastre similar, las organizaciones que implementan estrategias de calidad también deberían mirar por la ventana frecuentemente (Ahire et al., 1996). Una efectiva administración de la calidad de productos y procesos internos sin perder la perspectiva de los factores externos, como la competencia, requiere juicioso uso del benchmarking (Ahire et al., 1996).

Benchmarking es una de las herramientas para la administración de la calidad más importantes por el impacto significativo que puede tener sobre la mejora de los procesos clave de la compañía (Porter & Tañer, 1996, citados por Rao et al., 1999). Sin benchmarking, las compañías no saben cómo están con relación a sus competidores y a los ejecutantes de clase mundial, se perderán de nuevas formas de 48

pensamiento que son requeridas para lograr brechas de mejora y no tendrán forma de evaluar la efectividad de sus procesos (Rao et al., 1999).

El propósito y la guía para un benchmarking efectivo han sido extensamente discutidos en la literatura de administración de la calidad (Ahire at al., 1996). El benchmarking se refiere tanto a productos como a procesos (Ahire et al., 1996). El benchmarking debe hacerse con un claro enfoque en las metas de mejorar la calidad del producto y reducir el costo (Ahire at al., 1996). Una planeación y ejecución apropiada del benchmarking lleva a un largo camino en la mejora de procesos (Ahire at al., 1996).

El uso del benchmarking en las organizaciones se ha medido mediante el énfasis en benchmarking de productos y procesos de empresas competidoras y no competidoras; su efectividad en el mejoramiento de la calidad del producto y en la reducción del costo del producto; y el deseo de la organización de usar benchmarking en el futuro.

Las dimensiones de este constructo son: • Estudio de las mejores prácticas de otras empresas para obtener ideas. • Comparación de la calidad de los procesos de la empresa con los de sus competidores. • Comparación de la calidad del producto de la empresa con el de sus competidores.

• Comparación de la calidad de los procesos de la empresa con los de los líderes mundiales.

49

Los diferentes modelos de la administración de la calidad y las normas de certificación de calidad son herramientas de fundamental importancia para el logro de los objetivos empresariales, es decir establecen de manera específica los lineamientos, políticas y programas que las organizaciones deberán de implantar para alcanzar los niveles de calidad esperados.

El modelo de administración de la calidad es comparado con el modelo que establece la certificación ISO 9000, en la tabla 2.4 se muestra algunas de estas similitudes o diferencias de apreciación de cada uno de ellos.

50

Tabla 2.4 Modelo de administración de la calidad versus certificación ISO 9000

Modelo de administración de

Certificación ISO 9000

la calidad


Prácticas que involucran a clientes, a proveedores, a la dirección y a los empleados en procesos tan




Compromiso de la

diversos como los relacionados con el diseño; la

alta gerencia

producción;

la

capacitación;

la

generación

de

documentos y datos; el servicio; el mantenimiento; la prevención y la corrección.


Uso de información




de la calidad interna


Facultamiento

Se documentan todos los procesos del sistema de calidad

de

empleados


Involucramiento

de




empleados


La participación del personal es fundamental para el logro de los objetivos

Capacitación

de

empleados


Administración de la calidad

de




los

optimas, ya que favorece las redes de comunicación

proveedores.

intercomercial





El sistema permite condiciones de negociación

Enfoque al cliente

El

cliente

es

determinante

para

establecer

lineamientos de diseño, características y atributos de los bienes y servicios




Benchmarking




La interacción de todos los agentes permite identificar las practicas exógenas de calidad

Fuente: Elaboración propia con base en literatura revisada

51

CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL

En este capitulo se abordara la información que sitúe contextualmente el estudio, se expondrá un panorama de la situación de las prácticas de calidad en empresas de Aguascalientes y las empresas con alguna certificación de calidad, así como, las características generales y de identificación de las empresas objeto de estudio.

3.1 Las prácticas de la administración de la calidad en empresas de Aguascalientes

Las condiciones del mercado son las normas que rigen el desenvolvimiento empresarial en el mundo, y por lo tanto en México y Aguascalientes particularmente, se presentan desafíos competitivos para las organizaciones y empresas.

La calidad es un elemento esencial para el desarrollo de los objetivos empresariales, ya que, en un ambiente cada vez más competitivo, solo aquellas organizaciones que generen la satisfacción total de los clientes tendrán acceso a los mercados potenciales.

Arechavala (2001), señala en un estudio realizado en empresas pequeñas y medianas del occidente de México, cinco fases de su evolución en la práctica de administración de la calidad que van desde la ausencia del control de la calidad hasta la implementación de programas de calidad total.

En Aguascalientes un estudio de Gutiérrez, Hernández, y Alemán(1999), identifican que las estrategias de las empresas aguascalentenses (analizadas en sus dimensiones de flexibilidad en el trabajo, el control y la participación o no participación del sindicato en las estrategias productivas) estuvieron condicionadas por la estructura productiva, la historia y la fuerza de trabajo de las empresas, además del empresario, entre otras variables que explican la inexistencia de una estrategia única para enfrentar condiciones de mercado semejantes. 52

Las empresas que fueron analizadas redujeron costos, mejoraron su calidad y aumentaron su rentabilidad mediante estrategias organizacionales adaptadas o creadas las cuales, aunque diferentes y distintas también en sus alcances y formas de implementación, reestructuraron la organización del trabajo configurando esquemas productivos novedosos (Gutiérrez et al., 1999).

3.2 Las certificaciones de calidad

De acuerdo a la dirección general de normas en México para marzo de 2011existen 2797 empresas con algún certificado de calidad, en Aguascalientes se tienen 72 empresas que se han certificado. Cabe mencionar que si bien la norma más conocida es la ISO 9000, existen otros tipos de certificación aceptados por la Secretaría de Economía, (NOM, QS 9000).

Actualmente existen varias instancias encargadas de elaborar y aplicar normas sobre sistemas de calidad apegadas a las leyes mexicanas, así como a los lineamientos internacionales de normalización en este campo, las más representativas de ellas y que cuentan con una validez oficial, son:

1. la Secretaría Economía, a través de la Dirección General de Normas y de la Dirección General de los Premios Nacionales de Calidad y Exportación. 2. El instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. (IMNC). 3. La Asociación Mexicana para la Calidad, A.C. (AMC). 4. El Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL), que funciona en el seno del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. 5. El Instituto Avanzado para la Calidad Total, México (IACT). 6. Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.

53

CAPÍTULO IV DISEÑO METODOLÓGICO

Diseño metodológico

En este capítulo se desarrolla el fundamento que dará coherencia metodológica al estudio, se establece que tipo de estudio se realizó, se identifican las variables, los niveles de medición, el universo y el nivel de análisis.

La presente investigación se caracterizó por un diseño metodológico que se presenta en la tabla 4.1.

Tabla 4.1. Diseño metodológico

Por el nivel de medición

Cualitativo

Por el periodo de tiempo de la

estudiar Por el nivel de análisis Por la época de estudio Por la fuente de información Por el objeto de estudio

investigación cualitativa

se

caracteriza

por

basarse en descripciones narrativas Se realizara en un solo momento, no será

Transversal

observación Por el universo a

la

comparativo con las mismas unidades analizadas en diferentes momentos

Muestra

Se estudiaran empresas elegidas por conveniencia El estudio trata de identificar y describir las practicas

Descriptivo

de calidad de las empresas con y sin certificación de calidad

Actual

Viva

Se analizaran las variables en el tiempo presente Se analizara la información recopilada en una serie de entrevistas

Aplicada,

Se determinara la situación imperante de la

investigación

unidades estudiadas respecto de las características

diagnóstica

presentadas

Fuente: Elaboración propia

54

4.1 Tipo de Estudio

Estudio no experimental

La investigación es no experimental ya que no pretende influir en el comportamiento de las variables, lo que se pretende es observar el fenómeno tal y como se desarrolla siempre en su contexto natural, para después analizarlo y describirlo.

La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan por que ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa, y dichas relaciones se observan tal y como se dan de forma natural no inducida, (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, L. 2002:116).

Estudio transversal o transeccional

Se define esta investigación como transversal o transeccional, ya que la recolección de datos o información se hará o realizará en una sola visita, es decir en un solo momento, en un tiempo único. Y esto será en una única entrevista con el gerente o encargado de la administración de la empresa, (Hernández, et, al. 2002:117).

Estudio descriptivo

La presente investigación es descriptiva por que uno de los objetivos es especificar propiedades importantes del objeto de estudio, desde el punto de vista científico, describir es medir. (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, L. 2002).

Universo de estudio

Para este estudio se seleccionó una muestra por conveniencia de 10 empresas de Aguascalientes. 55

4.2 Caracterización de la muestra

En el tabla 4.2 se presenta la caracterización de la muestra que fue parte de este estudio y como se observa se contó con 10 empresas de las cuales cuatro eran no certificadas y seis certificadas y para todos los casos el nivel del entrevistado fue gerencial.

Tabla 4.2 Caracterización de la muestra

EMPRESA

CUENTA CON

NIVEL DEL

CERTIFICACIONES

ENTREVISTADO

1.BLOCKBUSTER (Santa Anita)

NO

GERENCIAL

2.CIATEQ

SI

GERENCIAL

3.CINEPOLIS (Altaria)

NO

GERENCIAL

4.FLEXTRONICS

SI

GERENCIAL

5.INTERPEC

SI

GERENCIAL

6.NEXUS (CAFA)

SI

GERENCIAL

7.NISSAN (Fundición Aluminio)

SI

GERENCIAL

8.SENSATA

SI

GERENCIAL

9.TECNOPURA

NO

GERENCIAL

10.-VINCITORE

NO

GERENCIAL

Fuente: Elaboración propia

4.3 Análisis de la información

El análisis cualitativo de los datos tuvo como propósito organizar sus unidades, categorías, temas y patrones (Patton, 1990; Grinnel, 1997, citados por Hernández et al., 2003). Se efectuó siguiendo el proceso sugerido por Hernández et al. (2003), aunque sin analizar la frecuencia de la presencia de las categorías.

Se efectuó la codificación definiendo como universo a los datos recopilados mediante las entrevistas a los directivos de las empresas de la muestra. El “tema” fue definido 56

como las unidades de análisis de contenido, segmentos del contenido de los mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las categorías, pudiendo éstas incluir o no más de una oración simple.

Las categorías son unidades de significado (Hernández et al., 2003), o niveles donde se clasificaron las unidades de análisis de contenido. Pueden surgir de los datos o ser impuestas por el investigador, como en este caso, en que fueron definidas como las dimensiones de las prácticas de la calidad establecidas. Es decir, se definió un sistema de categorías de múltiples dimensiones en donde cada categoría era una práctica de calidad y cada dimensión de la categoría, o subcategoría, era una dimensión del constructo de una práctica de calidad. Las dimensiones de las categorías, o subcategorías, fueron del tipo que Krippendorf (1980, citado por Hernández et al., 2003) denomina de asunto o tópico.

La codificación para organizar los datos se efectuó, primero, codificando las unidades en categorías en una matriz, se incluyeron definiciones, dimensiones, indicadores, reactivos y respuestas a diez entrevistados.

Aunque la mayoría de las dimensiones que se anticiparon, se presentaron en los datos recopilados, permanecieron vacías numerosas celdas de la matriz, indicando que no se habían recopilado datos suficientes en las empresas y subcategorías correspondientes, o las empresas no desarrollaban actividades al respecto. No siempre fue posible discernir si se trataba de uno u otro caso.

En el segundo plano se refinó y se fue involucrando la interpretación del significado de las subcategorías del primer plano, como sugiere Grinnel (1997, citado por Hernández, et al., 2003). Se trató de localizar un patrón que aparecía repetidamente entre las subcategorías y que era esperado: pero no necesariamente compartían niveles similares de las prácticas de calidad.

57

En la tablas 4.3. se presentan las 10 de las prácticas de calidad que se estudiaron, las definición conceptuales y operacionales y las dimensiones e indicadores de las variables que integran a cada una de ellas; se incluyen los reactivos que sirvieron de base (en una investigación previa) para la obtención de la información denominados “Reactivos del cuestionario”, así como los “Reactivos de la entrevista” que fueron generados a partir de los anteriores y conformaron las entrevistas semi- estructuradas de esta investigación, y se concluye con las respuestas de los entrevistados. Tabla 4.3 Matriz de las prácticas de calidad Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

Dimensiones

las variables

las variables

Indicadores

la alta gerencia del responsabilidad grado

en

empresa enfoque

de promueven

mejoramiento

del enfoque

desempeño de la planeación calidad.

operación

de

un

La

gerencia

responsabilidad calidad.

de

asume por

la 1. ¿En orden de mayor a menor, 1.-

Gerente

la quienes tienen más responsabilidad Regional,

General,

Gerente

de

Gerente Tienda,

la sobre la calidad de los procesos y Coordinador y Vendedor. productos de la empresa y en la

el

mandos medios o la alta gerencia?

sus procesos, pero los encargados

de

de hacer la calibración son los

y

ingenieros de diferentes áreas y/o

la

departamentos.

mejor

desempeño de la calidad.

la 1.

y

empresa orientado a

RESPUESTAS DE LOS

satisfacción de los clientes: los 2.- En si toda la empresa porque es operarios, los supervisores, los un equipo que llevan el control de

inspiran,

al soportan

de

responsabilidad por empresa

que de la gerencia la gerencia.

Sostenimiento de realiza actividades por la calidad. los directivos de la que

Reactivos de la Entrevista

ENTREVISTADOS

Apoyo de la alta Auto percepción de Asunción de la Asunción gerencia.

Reactivos del Cuestionario

3.- Juan Luis Franco es el gerente y como apoyo esta Nelson Fernando Sánchez Herrera, dan la cara por la compañía y también toma el gerente las decisiones de técnicas de nivel corporativo, Nelson lo apoya en los eventos sociales

58

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

4.- Los mandos medios si algo sale mal lo documentan para saber como resolver calidad,

un

los

los

problemas

de

supervisores

se

encargan de que los procesos se realicen

correctamente

directamente

de

los

y

operarios

quienes agregan valor al producto. 5.-Administración,

Gerencia

Administrativa, Fiscal, Contabilidad, Auditoría,

Recursos

Humanos,

Operaciones, Producción y Rastro. 6.- La dirección crea programas de calidad así como estrategias

y

nuevas formas de organizar los procesos

productivos

para

la

satisfacción del cliente. 7.- La estandarización de todos los procesos y Adopción de normas internacionales como el ISO 14001 y 9001. 9.- Brindarle a los trabajadores cursos

de

capacitación

para

disminuir tiempos pero a la vez brindar un mejor servicio. Cambio de material para mejorar el producto

59

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

en base al lavado del envase. Siendo más amigable en su trato con respecto a

la calidad

del

producto. 10.-Gerente de operaciones.

2. ¿Cuáles esfuerzos relacionados con el mejoramiento de la calidad de los procesos y productos tienen ahora

recursos

financieros

humanos

asignados

por

y la

gerencia? Asunción

de

la 2. Las principales cabezas

1.- Claro que si.

responsabilidad por de los departamentos dentro las cabezas

2.- Si.

principales de la empresa aceptan la de

los responsabilidad

departamentos.

por

la

5.-Si.

calidad.

Participación en Participación de la 3. La gerencia participa en 3. ¿Cómo participa la gerencia en 1.- Nuestro servicio, que refiere un el

proceso

mejora.

de gerencia

en

el el proceso de mejora de la asuntos relacionados con la calidad producto en sí , el cual es la renta,

proceso de mejora

calidad.

de los productos y procesos y la venta e intercambio de películas y satisfacción de los clientes (por videojuegos,

nosotros

como

ejemplo: asistiendo a reuniones, gerentes tenemos la visión continua iniciando

personalmente

los de mejorar la calidad del servicio a

proyectos de mejoras de procesos, nuestros clientes, como se logra apoyando y supervisando iniciativas esto?,

mediante

la

constante

de otros, permitiendo que otros participación de la gerencia en

60

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

desarrollen

iniciativas,

objetivos, etc.)?

fijando asuntos desde

meramente recibir

primarios,

el

producto,

proveniente de distribución, del cual, tanto gerencia como Coordinadores de cada tienda son encargados de verificar,

comprobar,

cuantificar,

clasificar y autorizar su llegada a la sucursal, con esto aseguramos con un 100% la calidad de nuestro producto y servicio, he de ahí que nuestro lema en cuanto producto y procesos se refiere es: el producto en el lugar correcto, el tiempo y en el lugar adecuado. 2.-Revisando

los

procesos

de

diferentes áreas además cuentan con

reuniones

cada

mes

para

identificar los procesos, problemas, comentarios y mejoras que tengan para mejorar las áreas de trabajo y así asignar al cliente una excelente servicio. 4.- Apoyando y supervisando los proyectos

de

mejora

continua,

apoyando económicamente para la elaboración

de

celdas

manufacturas, bancos de trabajo.

61

de

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

5.-Ellos son los que toman todas las decisiones de la empresa desde los proyectos

iniciales

hasta

los

procesos de la calidad. 6.- La dirección crea programas de calidad así como estrategias

y

nuevas formas de organizar los procesos

productivos

para

la

satisfacción del cliente. Claridad

de Existencia

objetivos para la objetivos calidad.

gerencia

de 4. de para

La

gerencia

tienen 4. ¿Cuáles son los objetivos de la 1.- Hasta legar a comercializar el ya

la objetivos para el desempeño empresa respecto a la calidad de los conocido Blue-Ray!, de este modo el de la calidad.

productos, del proceso productivo y reducimos costos por desperdicios o

desempeño de la

de la satisfacción de los clientes defectos

calidad.

(como aumentar la satisfacción de sobre los

clientes

características

del

Hablando

nuestros

mejorando satisfacción producto

de

precisamente

objetivos los

en

la

clientes,

la

o empresa siempre le ha resaltado

tiempo de respuesta; reducir quejas una fuerte importancia, ya que de y

devoluciones,

mejorar

el esto se vale nuestra permanencia

cumplimiento con especificaciones; en el mercado, y en el favoritismo y reducir

costos

reprocesos

por

desperdicios, lealtad de nuestros clientes, nuestro

y defectos; u

otros objetivo siempre ha sido reconocer y

ahorros como energía, etc.)?

recompensar la lealtad que nuestros clientes

le

ofrendan

a

nuestra

empresa, hemos mejorado nuestro catalogo de películas y videojuegos de 400 títulos desde aquel comienzo en los años 80’s, hasta la gran

62

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

cantidad de más de 15000 títulos entre películas y videojuegos, de este modo, nuestros clientes gran variedad de elección , así mismo se cumple con la entera satisfacción de nuestro cliente, ya que otro lema manejado por nosotros es: si no encontraste buscabas,

la

película

pregunta

nosotros

te

hablando

sobre

la

en

que cajas,

conseguimos!, la

mejora

del

producto nos hemos innovado de los diferentes formatos utilizados para

la

comercialización

de

productos de este tipo (películas) hemos

evolucionado

de

VHS,

pasando por DVD de producto, ya que con la mejora tecnológica el producto crece en calidad cada vez mas.

2.- Mas que nada CIATEQ se encarga de estarse actualizando día con día para darle a sus clientes servicio innovador y/o eficaz para que sea reconocida. 4.-

Reducir

costos

integrando

partes, le ayuda al cliente a elegir un

63

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

producto de la mejor calidad. Se agregan

herramientas

componentes

para

si

faltan

evitar

el

desperdicio, re procesos, se le llama fail safe. Con esto se reducen errores de calidad y re procesos.

5.-Ser

la

empresa

líder

en

el

mercado dándole valor agregado.

6.- Las exigencias del cliente que el material se le entregue completo y con anticipación y revisándolo que no

este

defectuoso

(maltratado,

dañado o cambiado) así como el proceso de identificación del materia para que sea entendible para el cliente. 7.-

La

máxima

satisfacción

al

cliente, cero defectos. 8.- El costo debe de ser competitivo en el mercado, los productos son innovadores y complejos que hacen una diferencia real, son críticos en su función, ya que son para el área automotriz por eso trabajamos de acuerdo a las normas de ISO 9000 y

64

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

la ISO TS 16649 y es una empresa comprometida al ISO 14000. 9.- Brindar capacitación hacia los recursos humanos para brindar una mejora en tiempos tratando de elevar la calidad del producto para mayor satisfacción del cliente y la empresa. 10.- El principal es hallar el menor índice de devoluciones, ya sea por defecto

de

fábrica

(principalmente

que

o

diseño

sea

para

satisfacción del cliente). Claridad

de

la 5. Las metas respecto a la

definición de metas calidad de la calidad. Importancia dada calidad.

a

están

1.-Si

claramente 5.-Si

definidas en la empresa.

Importancia para la 6. La gerencia considera a 5. ¿Cuál es el orden de prioridad 1.-Al la gerencia

de

la la

calidad

como

costo

y

calidad

de

los

más que se les da en su empresa al productos.

calidad en relación importante que el costo y los costo de los productos, la calidad de al

costo

programas producción.

y

los programas de producción.

los productos y el cumplimiento con 2.- Calidad de productos.

de

las fechas de entrega?

5-.La entregas su principal prioridad ya que son producto congelados y la entrega se hace de acuerdo a la demanda del cliente

65

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

7.-

Calidad,

Costo,

Entrega,

Seguridad Ambiental 9.- Con respecto a las fechas de entrega se puede plantear que la misma es inmediata, tomando como prioridad la calidad del producto para

satisfacer

necesidades

del

cliente que a su vez genera la ganancia

neta

para

así

poder

costear los productos necesarios para

la

buena

elaboración

del

producto final.

Discusión asuntos calidad.

de 7. Los asuntos de la calidad 6. de

¿Cuáles

son

los

asuntos 1.- Los mandatos y obligaciones que

la son tratados en reuniones relacionados con la calidad del los empleados responsables de la de la gerencia.

producto, la calidad del proceso calidad deben de cumplir, manejo productivo o de la satisfacción de de materiales y atención al cliente. los clientes que más son tratados en las reuniones y conversaciones en 2.- Todos los puntos se identifican que participa la gerencia?

en las reuniones que tenemos para la mejora de nuestra firma.

4.- Cada trimestre se organizan eventos

KAIZEN

los

cuales

involucran la participación de todo el staff directivo con el objetivo de ser mas

productivos

sin

afectar

66

la

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

calidad

del

producto

incluso

mejorándolas. 5.-Busca la mejora continua de sus productos dándole valor agregado.

Planeación

Autopercepción de Despliegue

de Inclusión

de

estratégica de la la alta gerencia del los asuntos de la administración calidad.

grado

Despliegue

en

del despliega

que calidad en

enfoque hacia la formulación calidad

en

la entendimiento

en

el la calidad en

la plan estratégico. y de

plan estratégico.

la 8. La administración de la de calidad es considerada en el el plan estratégico de la empresa.

7. ¿Cuáles planes se tienen en la

1.-Prevenir

empresa para mejorar la calidad de

proceso de manejo del producto de

los productos y los procesos

cada

productivos y aumentar la

gerencia regional, se encarga de

satisfacción de los clientes?

verificar que las distribuciones, las metas,

alguna

tienda,

los

falla

mientras

en

que

cumplimientos

el

la

en

planeación de la la estrategia de la

deberes, sea abarcados en un

estrategia

los

100%, por cada tienda incluida en

la

cada región respectivamente, he de

empresa

de

la empresa, asuntos calidad.

de

ahí que el corporativo ha creado desde hace 6 años, La gerencia en “ Loss Prevention”, los cuales se encargan de auditar, seleccionar, erradicar y prevenir, algún defecto e inconformidad en la operación del proceso tanto del producto (materia prima) como del servicio. 2.- CIATEQ es escuchar al cliente y brindarle un mejor servicio. 3.- Es una empresa que se actualiza tecnológicamente y también en

67

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

cuanto a servicios, cumpliendo con la visión y la misión que estable la empresa. 4.-

Cada

semana

se

tienen

reuniones con el cliente, el target es de un 98% de rendimiento. Todos los defectos que se encuentran en la línea son compartidos con el cliente y se toman acciones para prevenir o evitar los defectos. 5.-Mejora continúa. 6.- Se toma el tiempo a la hora de recolección del material revisando que no venga en mal estado y al traslado al área de despacho así como la separación mediante las direcciones

de

los

respectivos

clientes embarcándolos a su destino

8. ¿En qué documento están

1.- En este paso, la gerencia, así

escritos (proyectos de

como los mandos medios, y un poco

mejoramiento/ plan operativo/ plan

los

estratégico, manual de calidad u

medidas

otro)?

decisiones que los gerentes deben

altos

mandos importantes

han

tomado

sobre

las

de tomar acerca de los datos generados por la buena aceptación

68

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

de algún producto, esto nos ha dado una

noción

mas

completa

y

entendible de qué tipo de producto busca el cliente, que precio y que durabilidad necesita el mismo para gozar de sus beneficios.

2.- Como su nombre lo dice este se maneja en las actividades del manual de calidad, además de las bitácoras de las áreas.

5.-T.I.F Se apega a normas nacionales e internacionales de sanidad e higiene. ISO 22000 Certificación para un sistema de gestión de seguridad alimentaria.

10.- Cuenta cada empleado con un manual de procedimientos 9. Si han hecho algún intento de 1.- En este caso BlockBuster, así implantar un sistema de calidad como

cualquier

otra

empresa

(que registre por escrito, en un certificada, mantiene un certificado manual, procedimientos y procesos de calidad propio (interno), el cual relacionados con la calidad del solo

corporativo

tiene

manejo

69

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

producto

como

adquisiciones, verificación,

diseño, estricto

de

ello,

nosotros

en

producción, particular nos regimos bajo ese almacenamiento, mismo certificado, pero desglosado

ventas y distribución, etc.) en la en una serie de pasos, condiciones empresa, ¿están

¿qué

avance

interesados

tienen?, y obligaciones que tanto empleados, en

una como gerencia deben de cumplir,

certificación del tipo de la ISO 9000)

tanto en el manejo de productos como

en

la

clasificación,

uso

apropiado del mismo, y exposición al cliente en el momento adecuado, la

empresa

ha

manejado

la

posibilidad de certificarse bajo la ISO 9000, ya que sin duda es una certificación

de

calidad

más

importante para cualquier empresa con alto renombre y más aun con la presencia como

que

tienen

BlockBuster,

restricción

del

empresas la

única

proceso

de

certificarse ha sido el alto costo que esta misma demanda.

2.- CIATEQ cuenta con el registro de ISO 9001-2008, ( SGC) adoptado por este CIATEQ cuenta con el registro de ISO 9001-2008 , ( SGC) adoptado por este tiene como propósito que los proyectos y

70

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

servicios tecnológicos se realicen de manera planeada y ordenada en todo el desarrollo del proceso, tiene como propósito que los proyectos y servicios tecnológicos se realicen de manera planeada y ordenada en todo el desarrollo del proceso. 4.- Se tienen bases de datos donde se guarda todos los errores, problemas de calidad, existe un reporte FPY que significa “first passt yield” significa que registra todos los errores que se encuentran en la primera función de el de producto si hay un error se documenta si se tiene “x” numero de defectos afecta a la calidad de producto. Y esto es registrado. 5.-Si, existen manuales de control de procesos pero la empresa es muy celosa; esa información solo se maneja en su departamento, pocos tienen acceso a ella. 6.- Se cuenta con un procedimiento para la calidad del producto en cual consiste en la revisión del material a la hora de la recepción revisando

71

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

tarima por tarima en dado caso de que venga en mal estado o dañado se toma fotografía como evidencia de su mal estado en la recepción y se reporta al proveedor para su respectiva devolución y se continua con el proceso de la captura para darle entrada al inventario y darle su ubicación así como su respectivo acomodo en el almacén. 10.- No, ya esta implementado.

Inclusión satisfacción

de

la 9. La satisfacción del cliente del es considerada en el plan

10. Si se ha realizado alguna 1.-Si claro, en BlockBuster tomamos auditoría de calidad en la empresa, una importancia de alto rango a las

cliente en el plan estratégico de la empresa.

¿cuándo, por parte de quiénes y auditorias, ya sean internas como

estratégico.

para qué?

empresa, y las externas, creadas y aplicadas

por

organizaciones

certificadas en este rubro, gracias a este tipo de auditorías podemos darnos cuenta, de que es lo que falla, que es lo que se necesita, cual será la medida de prevención, y que métodos de mejora en la calidad y distribución de nuestros productos necesita. Para cualquier empresa es pieza

fundamental

contar

72

con

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

auditorías internas y externas. 2.-Las auditorias se realizan cada fin de año por parte de los auditores de ( EMA) esto con el fin de saber si se esta

llevando

correctamente

la

calibración de los instrumentos de los

clientes

y

prolongar

la

satisfacción de los clientes. 4.- Hay auditorias de calidad, se verifica que toda la documentación se encuentre en la base de datos de la empresa, auditorias ambientales donde se encuentren los objetivos y metas ambientales, auditorías en el área de IT que no se exista información no relacionada con el trabajo. 5.-Si continuamente. 6.- Las auditorias se llevan acabo cada ocho días y cada mes así como anualmente por parte de nuestros clientes para su chequeo que no este dañado y que sea el mismo material que esta marcado en el inventario tanto como su ubicación como su cantidad.

73

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

7.- Se hace una re certificación cada 2 años por parte de una empresa extranjera

para

asegurar

y

garantizar los procesos de calidad.

9.- Si, por parte de la secretaria de salud del estado de Aguascalientes para comprobar que el estado del producto se encuentra en buenas condiciones para su consumo y que su elaboración sea la indicada.

Apoyo

de

gerencia

al gerencia al proceso proceso de mejora de la lleven a término cada uno de los

proceso mejora

la Apoyo dado por la 10. La gerencia apoya el 11. ¿En qué plazo se espera que se 1.-A corto plazo. de de mejora de la calidad a largo plazo

de

la calidad

calidad a largo plazo. plazo.

a

largo

planes actuales con respecto a la 2.- Sus planes son a corto plazo ya mejora de la calidad de los que CIATEQ se actualiza en sus productos, mejora de la calidad de tecnologías para brindarle los procesos y aumento de la satisfacción de los clientes. satisfacción de los clientes?

una

5.-A corto plazo; con la mejora continua.

12. ¿Cómo se verifica el avance y 1.-De esto, el corporativo de la cumplimiento

de

los

relacionados con la calidad?

planes empresa

ha

hecho

mención

continua a las gerencias de las distintas sucursales del país, se

74

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

verifica, se controla, se establecen metas especificas relacionadas con la calidad del servicio y producto dependiendo de cada tienda que nosotros

tenemos,

se

instauran

estudios de la calidad y en los procesos que se manejan a raíz de esta misma, ya que es de suma importancia siempre ser constantes en este tipo de rubro, ya que es indispensable para la lealtad del cliente, así mismo se han creado documentación certificada para su clara y eficaz evaluación en cuanto calidad remite.

2.- Se verifica mediante las metas alcanzadas que se proponen en la planeación de la calidad y además de

nuestras

bitácoras

donde

verificamos las actividades. 4.- Se tienen juntas mensuales involucrando procesos,

ingenieros de

calidad,

de de

manufactura donde analizan los problemas del mes, se toman notas de los errores o problemas, los planes

de

contención

75

y

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

responsables. 5.-Con bitácoras diarias, donde hay puntos de calidad. 8.- Existe un manual de la calidad que especifica el sistema de gestión de

la

calidad,

instrucción

de

procedimientos, trabajo,

ayudas

visuales, registro, recolección de datos por medio de la hoja viajera, carta P, llenado de AM. Esto nos ayuda a proporcionar evidencia de datos de desempeño. 10.-

Revisando

el

número

de

devoluciones del producto al mes, y las evaluaciones del personal de calidad.

Entendimiento

Entendimiento

de metas y

metas y política de la calidad son entendidas conocen

política de la

la calidad.

calidad.

de 11. Las metas y política de 13.

dentro de la empresa.

¿Quiénes

en

claramente

respecto a la calidad?

la las

empresa 1.- Todo el personal. metas 2.- Todo el personal. 4.- Todos los empleados de la empresa deben de conocer las metas respecto a la calidad en cuanto

a

calidad

incluyendo

76

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

operarios. 5.-Todos los trabajadores. 7.- Todo el personal, desde obreros hasta personas de confianza. 9.-

La

gerencia

y

el personal

encargado de dichas áreas. 10.- El gerente de operaciones, el encargado

de

producción,

encargado de control de calidad.

14. ¿Qué tanto conocen y entienden 1.- Todos sobre la política (metas u objetivos) de

la

calidad

supervisores,

los

mandos

operarios, 2.-Entienden e 100% de las metas y medios y objetivos ya que para eso se realizan las auditorias

gerentes de la empresa?

5.-Continuamente

se

les

da

capacitación. Disponibilidad

y Percepción de la Disponibilidad

Generación

uso

la alta gerencia del de los datos de

datos de la calidad.

de

de 12. Los datos de la calidad 15. ¿Cuáles datos relacionados con 1.-Diariamente

se

difunde

la

están, disponibles (tasas de la calidad se registran por escrito información de metas obtenidas,

información de la grado en que se la calidad.

error, tasas de costos de periódica

calidad.

genera y usa, en la

defectos

empresa,

porcentaje de desperdicio, reproceso, tasas de desperdicio, peticiones de los clientes, gracias a

información de los

porcentajes de re trabajo, devoluciones,

Generación y uso de

información

de

calidad, tasas

y

de

regularmente, defectos,

como metas por alcanzar, productos a

tasas

de exhibir,

sugerencias,

quejas

y

quejas, la red interna que maneja este tipo

77

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

sobre la calidad clientes, relevante para la productos toma decisiones.

y

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

los

porcentaje de devoluciones, reclamaciones y costos de cada uno de empresa, en todo momento

los

etc.).

de procesos,

de esos casos?

mediante correo electrónico de esta misma Red, el Gerente de distrito,

relacionada con la

da a conocer todos estos puntos a

calidad.

cada tienda asignada por distrito, de este modo nosotros como gerentes, tenemos la tarea de implementar un plan

de

acción

semanal

para

prevenir, corregir y estimular a nuestros empleados a mejorar día con día.

4.-En las líneas de procesos se registran

tanto

las

tasas

de

defectos, tasas de reproceso y tasas de

desperdicio.

Las

tasas

de

desperdicios se registran después de haberse dado de baja el material del sistema. 5.-Todo ya que se debe llevar un control escrito meticuloso. 6.- Cumplir con el requerimiento del cliente sobre un tiempo determinado como

la

estándares

aplicación

de

en

para

tiempo

entrega del material

78

los la

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

16. ¿Cuáles han sido alguno de los 2.- El cliente se hace responsable problemas en los últimos tres años de sus productos ya que ellos ponen con respecto a las entregas de la fecha de su entrega. productos a los clientes (como el tiempo de respuesta, cumplimiento 5.-Casos de accidentes de choferes, asaltos y fallas técnicas. con las especificaciones, etc.)? 6.- Material incompleto material sin especificaciones cantidad

así

solicitada

como (faltantes

la y

sobrantes) principalmente en los retrasos. 7.- Corrección de defectos ya sea dimensional productos

por NG

generación (poros,

de

fracturas,

rechupes, rellenados) y el tiempo de respuesta máximo es de 24 hrs. 9.- Falta de calidad que respecta a las

especificaciones

establecidas

para su consumo.

17. ¿Se registran por escrito las 5.-Si por los estándares que se desviaciones en los productos y manejan. procesos

respecto

a

las

79

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

especificaciones

y

estándares

establecidos? Oportunidad de los 13. Los datos de la calidad

1.- Como te mencionaba antes,

datos de la calidad.

contamos

necesarios

están

con

las

peticiones,

sugerencias y quejas de nuestros

disponibles oportunamente.

clientes, todo esto con la finalidad de mejorar para obtener siempre su lealtad a la empresa, el recabado de información

de

las

quejas,

sugerencias, peticiones, se hace día con día, se archiva en la bitácora de peticiones después

y

sugerencias

que

mandada

vía

será

electrónica al gerente de distrito, quien

después

resultados

proporcionará

estadísticos

para

implementar así un plan de acción correspondiente. 5.-Si todos los días. Por ser una empresa de alimentos. Disponibilidad los

datos

gerentes supervisores. Uso de datos de

de 14. Los datos de la calidad 18. ¿A quienes (gerentes, mandos para están

disponibles

para medios, supervisores o empleados)

y gerentes y supervisores.

se les dan a conocer los datos de la calidad que registran?

Uso de los datos 15. Los datos de la calidad 19. ¿Cuáles son algunas de las 1.-“Loss

Prevention”,

ya

80

que

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

la calidad.

de la calidad para son usados por la gerencia decisiones que la gerencia, los mediante la aplicación de estas la la

toma

decisiones

de para la toma de decisiones. de

la

gerencia.

mandos medios o los operarios han empresa mantiene un estándar de tomado con base en esos datos?

desperdicios, errores y mejoras en el proceso operacional en su mayor parte y el productivo, ya que para poder implementar un buen proceso y manejo de la calidad del producto primero habrá que hacerse valer de los estándares de prevención y mejora del mismo. 5.-Alta gerencia: constante mejora Mandos

medios:

seguir

procedimientos. Operarios: seguir al pie de la letra, prácticas de higiene. 6.-Volver a verificar las cantidades y las especificaciones, cantidad como la calidad del material con apoyo de otra persona como filtro para su revisión

Uso de los datos 16. Los datos de la calidad

1.-Si

de la calidad por son usados por los mandos los mandos medios medios (supervisores, etc.)

81

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

para la toma de para la toma de decisiones.

5.-Si

decisiones.

Uso de los datos 17. Los datos de la calidad

1.-Al

de la calidad por son

los

empresa, o al menos se supone que

las

toda empresa debería manejar esto,

usados

los empleados en empleados las operaciones.

operaciones.

por en

igual

Blockbuster

que

cualquier

siempre

otra

ha

sido

participe de las necesidades de sus empleados,

la

empresa

se

ha

caracterizado por realizar exámenes de cómo los empleados se sienten, piensan, opinan y sugieren para mejorar la misma, de este modo los hacemos participes de todo aspecto en el control de la calidad de los productos que ellos mismo utilizan y que son la pieza primaria de su distribución hacia los clientes, he de ahí que la empresa sea acreedora de una forma incluyente en la toma de decisiones importantes.

5.-Si,

como

trabajadores

ejemplo: deben

de

los entrar

completamente limpios cada vez que entran al área de granja, esto quiere decir se tienen que bañar hasta 7 veces ya que si alguna

82

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

persona entra contaminada lo más seguro es que se contaminen los pollos.

Percepción de la Capacitación en Capacitación dada 18.

los empleados.

alta gerencia del calidad

en relación con la relacionada con la calidad a frecuencia de las actividades o empleados en los diferentes estados

Adquisición por

grado

calidad, dada a los los

parte del personal

promoción que se

de habilidades

hace

específicas

empresa

relacionadas con

actividades

la calidad y

que

necesarias para el

desarrolle

desempeño de los

habilidades

puestos de

específicas

trabajo.

relacionadas con la

de

en

el

la de para

personal las

empleados.

Se

da

capacitación 20. ¿Cuál ha sido la duración y 2.- Se hacen capacitaciones a los

Capacitación de

empleados

empresa.

de

la programas

desarrollados

en

los donde

se

encuentran

nuestras

últimos tres años para capacitar a compañías y su duración es de 3-6 cada

uno

de

miembros

los

de

grupos

la

de meses por ingreso de empleados

empresa pero también capacitamos a los ya

(empleados, supervisores, mandos existentes. medios y gerentes) en áreas como de 4.- Durante el transcurso del año se calidad, administración de la calidad llevan a acabo eventos KAIZEN que total, técnicas estadísticas básicas involucran a todo el personal del certificaciones

de

sistemas

calidad, necesarias

(como histogramas, diagramas de staff directivo para implementar causa-efecto, cuadros de control, mejoras en todas las áreas de la

para

desempeñar

gráficas de Pareto, diagramas de planta.

su

puesto

dispersión y hojas de verificación),

trabajo.

de

estadística avanzada y diseños de experimentos?

Se trabaja en estos proyectos con la metodología

LEAN

MANUFACTIRING

(manufactura

esbelta) que involucra diferentes metodologías como 5 S y el uso de diversos

estándares

y

procedimientos para el registro de

83

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

cambios de configuración mejoras aplicadas paros de línea. 5.-A los empleados se les da constante capacitación, para ser exactos son cursos de 12 hrs. Al mes

divididas

en

4

semanas,

teniendo la capacitación 2 veces por semana. Capacitación dada 19. en

Disponibilidad

la

empresa

se

5.-Si

técnicas proporciona capacitación en

estadísticas

técnicas

básicas.

básicas.

Disponibilidad

de recursos para recursos capacitación

En

capacitación.

de 20.

estadísticas

Hay

para disponibles

recursos 21. ¿Cómo es la disponibilidad 1.- La necesaria para (escasa-suficiente-abundante, de 2.-La oportunidad siempre la recursos para la capacitación como tenemos y el dinero también pero tiempo, dinero, instructores internos tenemos que buscar alternativas

capacitación de empleados oportuna-tardía, de la empresa.

y

externos,

lenta-rápida)

con

relación

necesidades de la empresa?

nos mejoren nuestros las que conocimientos y la disponibilidad es depende de la empresa donde nos capacitamos. 4.- La disponibilidad es oportuna en cuanto a los recursos para la capacitación de los empleados en la empresa. 5.-Muy buena.

84

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

8.- después de que el operador entra a línea, entra en un proceso de certificación de 14 días y en cada operación existen especificaciones del proceso y como debe realizarse, los primeros 7 días se les explica por

medio

de

teoría

las

especificaciones del cliente y como debe realizarse su trabajo en esa operación, debe conocer el producto que realiza, en donde va aplicado y las consecuencias.

85

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Capacitación en Capacitación habilidades específicas.

en 21.

Se

proporciona 22. ¿Cómo se

capacita a

los 1.- Capacitación presencial.

habilidades

capacitación en habilidades empleados en las habilidades específicas dada a específicas para desarrollar específicas que se requieren en los 3.- Se les capacita en cuanto a la su trabajo a todos los diferentes puestos de la empresa misión y la visión de la empresa, los empleados. empleados de la empresa.

(actividades, instructores, frecuencia para que desempeñen su trabajo como debe de ser, como la anual, duración, etc.)? compañía y la demanda de los clientes. Se

invierten

materiales

didácticos pero el presupuesto lo varia la empresa. La capacitación de los empleados se realiza cada tres meses. 4.- Con instructores tanto internos como

externos

requiera),

(cuando

concursos

en

se línea

propios de la empresa. 5.-Capacitaciones con actividades. 6.-

Conforme

sea

la

habilidad

requerida en el área al empleado se le

requiere

cierto

tiempo

de

experiencia para cumplir con las expectativas de la empresa así como su capacitación constante mediante

platicas

y

practicas

cuando se abren nuevos procesos productivos.

86

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Involucramiento de

Dimensiones

Percepción de la Faculta

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

miento Implementación de 22.

empleados. alta gerencia del de empleados.

programas

Se

de programas

grado en que se

involucramiento de involucramiento

inteligente,

fomentan

empleados.

informada y eficaz empresa

de

de los empleados actividades en los procesos de favorecen mejora calidad.

de

la

que la

la participación

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Participación

en

Reactivos de la Entrevista

implementan 23.

En

los

de ¿cuáles

han

de actividades

empleados en la empresa.

últimos sido

o

tres

las

años, 2.-Nuestras

políticas

no

han

políticas, cambiado de todo ya que siguen

programas

de

la siendo las mismas pero modifican

empresa seguidos para que los dependiendo de nuevo director que trabajadores

aumenten

su ingrese.

motivación y autoridad para hacer cambios que mejoren su trabajo, o 3.-Se

realizan

campañas

por

al menos sugerencias, que mejoren ejemplo: Del amor nace a la vista.

inteligente y eficaz

su trabajo?

de los empleados

5.-Conferencias

en los procesos de

reuniones, convivencia fuera de la

mejora

empresa y prestaciones.

de

la

familiares,

calidad.

24. ¿En los últimos tres años se ha 1.- Si recompensado

los

esfuerzos

sobresalientes en la calidad del 2.- Se reconoce a ya que hemos trabajo

de

recompensas

los o

empleados,

con ganado

el

premio

nacional

de

reconocimientos tecnología desarrollando un modelo

individuales o grupales?

de gestión tecnológica único en México. 4.-

Reconocimientos individuales,

bono de productividad trimestral, reconocimientos grupales, diplomas.

5.-Si

por

mencionar

uno

seria

mandar capacitar gente a diferentes

87

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

partes de la republica. 6.- Se ha reconocido el trabajo grupal

por

la

eficacia

de

las

entregas y por la precisión de las entregas del material al cliente.

25. Si hay actualmente operando 1.- Contamos con las peticiones, proyectos

de

escritos?,

¿qué

mejora se

¿están sugerencias y quejas de nuestros proponen clientes.

mejorar (los procesos la calidad de los insumos, el comportamiento del 2.- Los proyectos de mejora se personal respecto a la calidad, el actualizan día con día, y también el proceso de manufactura etc.)? Y comportamiento del personal y los ¿quiénes propusieron las mejoras?

proyectos de mejora los proponen todos los trabajadores y el director decide cuales son las más efectivas y eficaces.

5.-Actualmente se espera llegar al mercado de Monterrey, llevando allá los productos y servicios. 26.

¿Ha

habido

alguna 2.- En algunas áreas no se ha

reorganización de grupos de trabajo reorganizado los grupos de trabajo como

formación

de

equipos

o ya que cada ingeniero tiene su

células de manufactura para mejorar puesto definido pero en las otras los procesos y productos o resolver áreas como en la de administración problemas, durante los últimos tres si ya que ingreso nuevo personal

88

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

años o antes?

4.- Si, lo que se hace actualmente cada

tres

meses

se

efectúan

eventos KAIZEN a todos los niveles de la planta que involucra generar mejoras

en

dos

semanas,

el

KAIZEN consta de una semana de preparación

y

una

semana

de

acción y con revisiones semanales durante

un

mes

para

ver

los

avances y mejoras del proyecto.

5.-Si, con los proveedores.

27. ¿Qué tan alta es la rotación de 1.-Alta personal

(porcentaje

aproximado 2.-En este año solo ha habido dos

que se retiran de la empresa sin personas que han dejado nuestra tomar

en

cuenta

despidos

ni empresa y no ha afecta el proceso

recortes de personal) y cómo afecta de calidad ya que contamos con a la calidad de los procesos y de los personal productos de la empresa?

capacitado

para

cubrir

esas aéreas. 4.- RECURSOS HUMANOS. En los operarios es baja, cuando existen cambios de esta índole si afecta a los proceso de producción.

6.- Del 100% es el 5% aproximado casi no hay rotación de personal.

89

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Participación de los

23. Los empleados que no 28. ¿Cómo y en cuáles decisiones 1.- Al igual que cualquier otra

empleados no

son supervisores participan relacionadas con la calidad de los empresa, o al menos se supone que

supervisores en las

en las decisiones sobre la productos o los procesos participan toda empresa debería manejar esto,

decisiones sobre la

calidad.

calidad.

los

empleados

detectan

(aportan

problemas,

problemas, etc.)?

datos, Blockbuster

siempre

ha

sido

resuelven participe de las necesidades de sus empleados,

la

empresa

se

ha

caracterizado por realizar exámenes de cómo los empleados se sienten, piensan, opinan y sugieren para mejorar la misma, de este modo los hacemos participes de todo aspecto en el control de la calidad de los productos que ellos mismo utilizan y que son la pieza primaria de su distribución hacia los clientes, he de ahí que la empresa sea acreedora de una forma incluyente en la toma de decisiones importantes.

4.-En la detección de problemas, en la implementación de metodologías para prevenir los defectos.

5.-Los altos mandos son los únicos que deciden los procesos ya que la empresa es muy celosa y no permiten

que

otras

personas

intervengan en las decisiones.

90

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

10.- Por iniciativa del gerente de operaciones existe un buzón de sugerencias donde cada empleado aporta

un

idea

para

mejor

producción o ya sea algún diseño nuevo para mejorar la satisfacción del cliente y las propuestas son revisadas por

el encargado

de

producción y el gerente. 29. ¿Cuáles tareas de la empresa 2.se

han

hecho

en

Los

departamentos

están

equipos enlazadas y su personal trabaja en

(temporales o permanentes de un equipo porque todo es un proceso departamento o de varios) para resolver problemas o hacer mejoras a los procesos o productos?

5.-Constante evaluación

comunicación con

supervisores

y y

gerentes. Responsabilidad de 24.

Los

empleados

son 30. ¿Cuál es la responsabilidad de 1.- Los gerentes tenemos la visión

los empleados de

responsables

los resultados de

resultados de su proceso.

su proceso

de

los los empleados y cuál la de los continua de mejorar la calidad del supervisores respecto a la calidad servicio a nuestros clientes, del cual, de los resultados del proceso en el tanto gerencia como Coordinadores que participan los empleados?

de cada tienda son encargados de verificar,

comprobar,

cuantificar,

clasificar y autorizar su llegada a la sucursal, con esto aseguramos con un 100% la calidad de nuestro producto y servicio.

4.-

La

responsabilidad

de

91

los

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

empleados (ing. de manufactura) es la de proporcionar el proceso y métodos

a

producción

seguir de

´para

los

la

ensambles

mientras de que l supervisor se encargue de que esto se siga al pie de la letra.

5.-Supervisores: revisión Operarios: seguir al pie de la letra con procedimientos. Importancia

de Importancia de la 25. Cada vez se toma más 31. Si se hace evaluación formal y 3.-Llevan un mistery- shoper(es una

la calidad en la calidad

en

la en cuenta a la calidad en la periódica del desempeño de los persona que se presenta como un

evaluación

del evaluación de los evaluación

desempeño

de empleados.

empleados.

empleados.

de

los empleados,

¿cuáles

aspectos cliente cualquiera y evalúan en

relacionados con la calidad de su cuanto a servicio y calidad del trabajo se evalúa?

producto. 5.-Si; prácticas de higiene, personal y transporte.

32.

¿Está

aumentando, 2.-Esta

aumenta

porque

nos

disminuyendo o sin cambios la innovamos continuamente importancia que se le da a la calidad en la evaluación de los empleados? 5.-No hay cambios sin importancia ya que se siguen bitácoras diarias. Conocimiento de Medición la moral de los moral

de de

la 26. La empresa mide la 33. ¿Cuáles acciones y actividades 2.los

Los

mandamos

a

nuestras

se han realizado los últimos tres diferentes compañías ubicadas en

92

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

empleados.

empleados.

moral de los empleados.

años para mejorar el bienestar del diferentes estados ya que también personal en la empresa, hacer más los apoyamos o motivamos con interesantes sus puestos de trabajo bonificaciones. o aumentar su identificación con la empresa?

5.-Por medio de la capacitación continua ya que para la empresa es muy importante que los trabajadores estén en constante capacitación.

34. ¿Cuáles son los medios y la 2.-Nos frecuencia

con

los

cuales

enfocamos

más

en

se encuestas que les realizamos a los

recogen datos sobre las actitudes, trabajadores

y

les

damos

la

satisfacción y motivación de los confianza para que nos hagan saber empleados

(como

encuestas, cualquier anomalía.

entrevistas de ingreso o de salida otros)?

5.-Se

realizan

constantes

capacitaciones

llamadas

bienestar

familiar en donde no solo van los trabajadores, si no que también incluyen a las esposas y se esa promoviendo unos cursos nuevos para los hijos mayores de 16 años. 8.- El supervisor se encarga de valorar y motivar a sus trabajadores cuando estos realizan su trabajo bien

hecho

por

medio

de

un

instintivo ya sea una taza, una pluma, una playera y le toman una foto para reconocerle y se publica

93

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

en la revista.

Diseño

de

35. ¿Cuál es el proceso que se 1.- En esta empresa en especifico

y alta gerencia del procesos/produc

sigue para el diseño de nuevos nos preocupa la demanda que tiene

de Percepción de la Diseño

productos procesos. Proceso sistemático, asegurar calidad

para la

de

los

productos, en el diseño y control de

de tos

productos,

permanencia

del

necesidades

mejoramiento

del

clientes, el diseño del proceso, los mediante

diseño

los

procedimientos para su producción investigación de corporativo sobre

de

productos procesos empresa.

de

y

y

la

productos?

las

desde y

conocer

deseos

especificaciones

de

de

las el mercado, en lo que a producto y los mas aun servicio a cliente se refiere, el

conocimiento

e

los los estándares de la demanda en el mercado,

BlockBuster

eficazmente

en

los

actúa procesos

productivos y de servicio que ofrece,

procesos integrados con la mejora

grado

continua

de la calidad.

todos sabemos que hoy en día la tecnología aumenta cada vez mas, es

por

eso

que

nuestros

competidores también implementa nuevas estrategias de desarrollo e innovación,

por

BlockBuster

nunca

este ha

motivo quedado

atrás, ya que sin duda cuenta con los mejores proveedores, en este caso tiene los mejores convenios con las mejores casa editoras del mundo, de este modo aseguramos la permanencia y la competitividad en el mercado.

2.-Los clientes nos hacen saber sus necesidades y las satisfacciones de

94

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

nuestro servicio.

4.-Aquí no se diseña, en la parte de procesos en el primer punto se cotiza el producto, el cliente manda muestra ensamble

física a

y

planos

fabricar,

del

ingeniería

realiza el proceso de ensamble del producto, también cotiza cada parte con proveedores, cotiza el tiempo de ensamble que se le cobrara al cliente (tiempo estándar) el tiempo del ensamble de una unidad. Para la realización de la cotización del tiempo

estándar

metodología

se

MTM

y

usa

la

estándar

WORK.

5.-Primero la demanda del mercado.

8.- Hay un área especifica que es el área de proyectos que es la que se encarga

en

base

a

las

especificaciones del cliente mejorar o crear nuevos productos, hacen una serie de pruebas y análisis para determinar si este producto cumple con los requerimientos de calidad y especificaciones

del

cliente

95

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

entrando a líneas de producción como en un muestreo de pocas piezas en donde ellos evalúan del total de la cantidad de piezas cuantas se dañaron, cuantas no funcionaron y de ahí mejorar su proceso, ellos también contemplan requerimiento

de

equipo

y

herramientas, herramentales para el nuevo producto y recurso humano.

Proceso

de 27. El diseño de un producto 36.

reducción

de nuevo es revisado antes de desempeño, ambientales, esfuerzo, control ambiental.

desperdicios.

ser producido.

¿Con

qué

pruebas

(como 2.-Nuestras áreas cuentan con un

confiabilidad, vida y corrida piloto) se revisa el diseño de los productos 3.- Los aspectos de calidad en nuevos (para evaluar su capacidad cuanto al producto: normas de de cumplir con sus requerimientos o higiene, temperatura adecuada, etc., identificar problemas y proponer en soluciones)? ¿Están escritas?

cuanto

a

servicio:

tiempo

técnicas de venta la maximación de la compra, etc.

4.- Se corren pruebas a fin de vida de los productos como cartuchos. Se realizan mensualmente. Están registradas y es un requerimiento del cliente, en ciertos casos estos módulos se le mandan al cliente

96

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

para que realice un post mortem, significa que lo desensamblan para ver si encuentran errores de diseño o de proceso.

5.-Si existen manuales de procesos. Claridad de

28. Las especificaciones de 37.

¿Cuáles

son

algunas 2.-CIATEQ atiende a la industria en

especificaciones de los productos son claras.

especificaciones para los productos lo relativo a servicios de calibración

los productos.

(como

peso,

terminado,

pulido, medición,

pruebas

a

nivel

pintura, puntadas por pulgada, etc.) secundarios. y estándares de proceso vigentes en la empresa?

5.-Por medio del valor agregado,

7.- Si se cumple con los requisitos especificados el producto pasa y si no el producto inmediatamente es rechazado y se utilizan dispositivos llamados

pocayokes

(estos

son

dispositivos a prueba de errores o tontos).

9.- Que el envase se encuentre en condiciones para su llenado, sin afectar el producto sin que el mismo pueda brindar dicha calidad que ahora queda establecida.

97

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Claridad

de

los 29. Los procedimientos para 38. ¿Cuáles documentos tiene la 1.- Los que genera la certificación

procedimientos de la la producción.

producción

de

los empresa sobre su operación y interna.

productos son claros.

procesos (como el diseño y la revisión de nuevos productos; las 4.- Dibujos técnicos proporcionados especificaciones de los productos; por los

métodos

y

estándares

el

cliente,

de especificaciones

proceso; el manejo de materiales; el Métodos

cuenta del

y

sistema de calidad; el control del proporciona

con

producto.

estándares

los

ingeniería

de

proceso productivo y los procesos manufactura junto con el cliente administrativos de apoyo para la producción)? Énfasis

en

la 30.

La

facilidad

de 39.

implementación/pro implementación/producibilid ducibilidad.

¿Cuáles

5.-ISO 22000 y T.I.F técnicas

o 4.-Diseño

de

herramientas

que

procedimientos o software se usa se ayudan al operario a hacer más fácil

ad es considerada en el usa para simplificar los diseños la operación así como lo ayudan a proceso

de

diseño

productos.

de (para

hacerlos

producibles, prevenir

defectos

durante

el

reduciendo el número de partes, ensamble. Cada una de las partes número de partes diferentes y el consta de un número de parte. número total de operaciones de manufactura)?

5.-Existen

software

para

cosas

administrativas y contables. Minimización de las 31. El proceso es a “prueba 40. ¿Cuáles son algunas de las oportunidades

de de tontos” y minimiza a prevenciones de errores

error

los facilidad de implementación (aditamentos o procedimientos) que

de

empleados.

es considerada en el diseño se utilizan en los procesos de los productos.

productivos?

1.- Las auditorias.

4.- Ayudas visuales en la estación de trabajo así como herramientas fail safe (la herramienta no libera el producto hasta que este no cuenta con todos los elementos a ensamblar en esta estación o

98

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

estaciones anteriores. 5.-Estando en constante capacitación Administración de

Aseguramiento

Uso

Procesos.

de la calidad.

estadístico

de

proceso.

control 32. Se usan cuadros de 41. ¿Cuáles técnicas o herramientas 2.- La empresa cuenta con un del control

estadístico

controlar procesos.

para de calidad se usan para mejorar los diagrama

de

calidad

donde

procesos (reducir su variabilidad) desglosa los diferentes puestos y como

histogramas,

gráficas

de áreas de esta.

Pareto, diagramas de causa-efecto, diagramas

de

verificación,

dispersión,

hojas 5.-Hojas de calidad. Manuales de

diagramas

de comida segura.

dispersión y gráficas de control)?

42. ¿Cuándo y por quienes fueron 2.-Siempre se han usado a las usadas

las

herramientas

para herramientas y para que para ser

mejorar los procesos?

más eficientes día con día.

5.-Los trabajadores son los que aplican la mejora continua, y desde siempre

ha

sido

así.

Con

la

supervisión de los gerentes. 43.

¿Cómo

está

integrado

el 2.- Nuestra calidad esta integrado

departamento de calidad (cuántas por la calibración de productos en el personas lo integran, cómo están laboratorio y en este contamos con distribuidas las tareas entre ellas)?

15 personas y las tareas son desde secretaria hasta ingenieros

4.- Gerente de calidad, al cual le reportan, ing. de calidad los cuales

99

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

tienen a su cargo auditores de calidad

que

están

relacionados

con

directamente el

producto

terminado.

44. Si han hecho algunos estudios de

procesos

(también

llamados

estudios de capacidad de procesos, los cuales sirven para medir la capacidad

–variabilidad-

de

los

procesos), en los últimos tres años o antes, ¿cuáles han sido? Mantenimiento

33. Se da mantenimiento 45. ¿Con que frecuencia se da 4.-

preventivo.

preventivo a los equipos.

Algunos

equipos

mantenimiento a la maquinaria y herramientas

y/o

requieren

equipos productivos? ¿Hay un plan mantenimiento preventivo diario y de mantenimiento preventivo?

para otros equipos el mantenimiento se efectúa mensualmente.

5.-Constantemente

para

evitar

contratiempos con la entrega de productos.

7.- Esto depende del manual del fabricante

de

cada

máquina

o

equipo y esto puede ser diario, por turnos,

semanales,

mensuales

dependiendo de la disponibilidad de

100

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

los equipos y nivel de producción. 9.- Cada 6 meses se elabora una revisión

preventiva

para

evitar

desperfectos que puedan ocasionar un descontento con dichas normas de

elaboración

y

afectar

directamente a la empresa.

Automatización de 34. La inspección, revisión o 46. la inspección.

chequeo

del

automatizado.

trabajo

¿Qué

porcentaje

es productos se revisan?

de

los 2.-El 100% de los productos ya que la calibración consiste en revisar los productos. 4.- El 10% del producto terminado. 6.- El 50% se inspecciona para descartar mala fabricación daños en el camino y defectos de calidad. 7.- La mayoría de las piezas se revisan al 100%. 9.- El 100% del producto, se revisa al entrar desde que el proveedor brinda todo el material para dicho producto para que a la hora de salida del mismo pueda ofrecer calidad del mismo.

101

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Inspección

de 35. Se hace

materiales

de revisión o verificación de de los materiales provenientes de entra un material se detienen en

ingreso.

inspección, 47. ¿Cómo inspeccionan la calidad 4.-Cuando es la primera vez que

ingreso de materiales.

los

proveedores

(tamaños

de inspección de recibo y son enviados

muestras

inspeccionadas, al

laboratorio

características

inspeccionadas, cumplen

con

especificaciones.

etc.)?

para

revisar

todas Tamaño

si

esas de

muestra de 30 piezas. 5.-Ya llegan con el debido control de calidad. 7.- Se cuenta con un laboratorio encargado de revisar el material para las necesidades con ciertas especificaciones.

48. ¿En cuál documento están 5.-Todo esto se hace de acuerdo al escritos los procedimientos para ISO 22000. recepción, muestreo e inspección de los materiales provenientes de los 9.- Hojas de inspección” hojas de operación estándar “. proveedores?

Inspección

de 36. Se hace

productos

en revisión o verificación a los al

proceso.

inspección, 49. ¿Cómo se hacen las revisiones

productos en proceso.

proceso

productivo,

en

sus

aspectos relevantes para lograr las características

importantes

del

102

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

producto o para detectar lo que no está operando como debería para mejorarlo?,

¿en

qué

parte

del

proceso lo hacen?, ¿quiénes lo hacen?, ¿cuáles especificaciones o estándares revisan?, ¿se hacen o no pruebas? y ¿son automatizadas? 50. ¿Cuáles son las medidas más 2.-Primeramente hacérselo saber a frecuentemente

tomadas

cuando nuestros superiores y resolver los

hay (fallas) desviaciones en los problemas oportunamente. productos y procesos respecto a las especificaciones establecidos?

y

estándares 8.- Cuando entra el material a línea entra con una hoja viajera, en ella se registran el scrap (defectos) que tuvo en esa operación en la cual ya está establecido cuantas

piezas

mínimas tenemos permitidas tirar, si se excede de ese límite hay que parar la operación y notificar al ingeniero de procesos, a calidad y a tu supervisor (este es el grupo de MRB). El ingeniero debe dar la disposición de este material para continuar su proceso.

103

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

51. ¿Se cuenta con un sistema de 2.- Mediante códigos y el registro rastreo

del

producto

para

el del almacén.

seguimiento del producto durante todo el proceso productivo?

4.- Si, se sigue un FIFO, (primeras entradas, primeras salidas) 5.-Si

37. Se hace

Inspección final.

inspección, 52. ¿Cuánta inspección final se 5.-Tiene que estar limpio y con valor

revisión o verificación final.

hace?

agregado.

53. ¿Están determinados por escrito os tamaños de las muestras para aceptar o rechazar los lotes de producción? productividad de los 54. ¿Cómo se mide la productividad 1.-La empleados se mide mediante una de los empleados? ¿Cuál ha sido su tendencia en los tres años más meta que deben alcanzar. recientes? 6.-En el desempeño establecido por cada uno de ellos cumpliendo con los estándares de tiempo así como sus iniciativas y propuestas para mejorar en la empresa. programa

de

programa

Estabilidad

del 38.

producción/distribución

El

de

producción/distribu

trabajo es estable.

5.-Si

ción.

104

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Percepción de la Selección

la calidad de los

alta gerencia del proveedores con calidad

proveedores.

grado

de base

realización

de calidad.

las actividades relacionadas con los la adquisición de productos y servicios de los proveedores.

empresa

para

procesos

son

5.-Si

de Prioridad dada a la 40. Los proveedores son 55. ¿Cuáles son, en orden de 4.- Un sistema de control de calidad,

Administración de

en

Los

automatizados.

procesos.

actividades en la

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Automatización de 39.

Coordinación de

Reactivos de la Entrevista

la precio

sobre en

selección proveedores.

a

el seleccionados con base en importancia los tres factores más precio, tiempo de entrega. la la calidad más que en el importantes para la selección de de precio.

proveedores (cumplimiento con los 5.-Solo cuentan con un proveedor y tiempos de entrega, capacidad de es el rastro, ya que todos sus producción,

calidad,

uso

de productos son de pollo, y este ya

especificar, evaluar

sistemas de control de calidad, cuenta con el control de calidad y

y

servicio previo y posterior a la venta, sanidad.

asegurar

calidad materiales compra.

de

la los que

precio, etc.)? 7.Calidad, Costo y tiempo de entrega 8.- En primer lugar el uso de sistema de control de la calidad. En segundo lugar la capacidad de producción. En tercer lugar el cumplimiento del tiempos de entrega. El cuarto la competitividad en el mercado de acuerdo al costo.

9.- Costos bajos de los productos, que presenten buena calidad y cumplimiento de tiempos.

105

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

10.- Calidad que ofrezcan en los productos, mejor precio (el mas bajo) y tiempo de entrega,

56.¿Cómo

han

resuelto

los 5.-Constante chequeo de vehículos

problemas que han tenido durante que de encargan de transportar y los últimos tres años con respecto a mantener

el

la oportunidad de las entregas de refrigeración

producto ya

que

en son

los proveedores y la calidad de las congelados. materias primas u otros insumos que la empresa les compra?

6.- Se escoge al proveedor más eficiente cuya calidad sea más buena que los demás y que sus entregas sean más eficientes

Reducción

al 41. Los proveedores de la 57.

¿Qué

número mínimo de empresa no son muchos empresa

políticas sobre

la

hay

en

cantidad

la 3.-

Tienen

un

proveedor

de intermediario que es el que le surte

proveedores

sino pocos y, además, son proveedores que conviene tener todo y se llama: pacific, ellos se

confiables.

confiables.

disponibles para un mismo material encargan de checar las cuestiones (cuántos tienen para los materiales de calidad en cuanto a: temperatura, más importantes)?

tiempo de caducidad, ellos surten a nivel corporativo. Las quejas se recibidas se resuelven por medio de la página o correos personales, o en contacto personal.

4.- COMPRAS, se selecciona al

106

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

mejor proveedor que cumpla con los requerimientos del cliente en cuanto a calidad y que cumpla con los requerimientos de la planta, tiempo de entrega, precio, etc.

5.-Solo es uno y es el principal ya que es el rastro de la ciudad. Relaciones proveedores.

con Asistencia dada

técnica 42. La empresa proporciona 58. Si se da asistencia técnica a los 4.a

los asistencia

proveedores.

técnica

a

los proveedores,

¿cómo

y

en

áreas?

proveedores.

Se

proporciona

qué información

que

toda

la

requiere

el

proveedor para el desarrollo del producto/parte.

Especificaciones

técnicas.

5.-En el área de calidad. Involucramiento de 43. Los proveedores están 59.

Si

los

proveedores

han 5.-No ellos solo se dedican a

los proveedores en involucrados en el desarrollo participado en los últimos tres años, sacrificar a los pollos. el

proceso

desarrollo

de del producto de ustedes.

los proveedores, para hacer mejoras

de

en la entrega y calidad de los materiales para mejorar la calidad

productos.

de

los

productos

nuevos

o

existentes de la empresa, ¿cómo (sugieren, hacen prototipos, etc.) y en cuáles mejoras? Fomento

de 44.

Ustedes

fomentan 60.

¿Cuál

es

el

promedio 2.-Nosotros tenemos muchos años

relaciones de largo relaciones de largo plazo aproximado de años que tienen interactuando con nuestros cliente plazo

con

proveedores.

los con los proveedores.

negociando con sus proveedores uno de ellos son PEMEX, NISSAN, más importantes?

HONDA. ETC

107

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

4.-

Aproximadamente

10

años.

(Xerox) 5.-33 años 6.- De tres a cuatro años, conforme al

materia

que

se

les

este

solicitando. 61.

¿Cuáles

compromisos

de 5.-Si hay cambios de algún producto

compras, apoyo técnico o algún otro se pide que se informe antes. a plazos mayores de un año tienen la empresa con sus proveedores? Claridad

de

especificaciones dadas

a

las 45.

Las

especificaciones 62.

proporcionadas

a

los proveedores son claras.

proveedores.

Percepción de la Compromiso con Compromiso de la 46.

cliente.

alta gerencia del la

Conocimiento y compromiso con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes externos.

con

satisfacción de los para

realizan

consumidores.

la

empresa actividades conocer satisfacer necesidades

Su

la totalmente

grado en que se del cliente. en

son

las 5.-Si

existen

proveedores;

pero

sus especificaciones de los materiales también hay varios que salen de si que son más difícilmente entendidas mismo. por sus proveedores?

Orientación al

satisfacción empresa

¿Cuáles

crear

satisfechos.

empresa

está 63. ¿Cuáles actividades y acciones 1.- Buzón de sugerencias.

comprometida se realizan en la empresa para consumidores conocer las necesidades, deseos y 2.-Mediante encuestas y en nuestra satisfacción

de

los

clientes pagina de internet agregamos un

relacionados con los productos de la link donde los clientes tienen toda la para y las y

empresa y con qué frecuencia se expresión realizan?

de

la

palabra

para

hacernos saber sus necesidades así también el buzón de quejas y/o sugerencias

expectativas de los

108

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

4.- Cada cuarto fiscal se manda una

clientes externos.

encuesta de satisfacción al cliente.

5.-Encuestas,

evaluaciones

y

siempre estar actualizándose en posibles cambios de la empresa.

7.- Se realizan encuestas para la satisfacción del cliente y esto se hace con frecuencia. 9.- En la política de la empresa queda establecido tener un buen trato con el cliente para que este a su vez pueda tenernos como su prioridad al momento que decida adquirir

un

producto,

usado

la

publicidad necesaria para que el cliente conozca parte de nosotros, quiénes somos y qué es lo que les ofrecemos

sin

duda

alguna

la

calidad de nuestro producto.

64

¿Cuáles

áreas,

puestos

y 1.- Todos

departamentos de la empresa están dedicadas en su organización y 2.- Todas las áreas van enlazadas operación

a

satisfacer

las

4- Gerencia de área, gerencia de

109

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

necesidades de los clientes?

ingeniería, gerencia de planeación gerencia de calidad gerencia de materiales

y

gerencia

de

manufactura. 5.-Todas ya que cada una de las áreas

y

puestos

trabajan

en

conjunto para la satisfacción total de cada uno de sus clientes. 10.-Por departamento. Depto. de Ventas.- vendedores por Tel., distribuidores del producto, servicio al cliente. Depto. de Cobranza.- auxiliares de crédito y cobranza (directo con el cliente) Depto. Logística.- encargado de paquetería que revisa que llegue a tiempo y en buen estado. Depto. de Almacén.- encargado y almacenista. Depto. de Producción.- gerente de operaciones y encargado de los departamentos ya mencionados.

110

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Metas

de

empresa

la 47.

Las

para empresa

metas

de

exceden

su 65. ¿En los últimos tres años, 6.-La eficacia a la hora de embarcar las cuáles características del producto, el material para su distribución de

exceder

las expectativas del cliente.

del tiempo de respuesta o de la los clientes tanto el etiquetado como

expectativas

del

entrega

cliente.

han

excedido

las el empaquetado del material.

expectativas del cliente?

66. ¿Se presta algún servicio a los 4.- En este caso no, solo en caso de clientes después de la venta como que se requiera (problemas de resurtida,

instalación,

asistencia calidad).

técnica, etc.? 5.-Si lo que el cliente pida ya que esta pagando muy caro por un servicio.

7.- Si, se cambian las partes sin costo alguno. 9.-

Apoyo

por

medio

de

la

transportación del producto, para facilitar el traslado y cuidado del mismo. Para que la satisfacción del cliente pueda crezca en base al chequeo del producto desde la obtención

del

mismo

hasta

implementación.

111

su

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Demostración de la 48. La gerencia demuestra 67. ¿Cuáles son las actividades de 1.- Mejorara continua de la calidad gerencia

de

la con sus acciones que la la gerencia que muestran su interés del servicio a nuestros clientes.

importancia dada a satisfacción del cliente es por la satisfacción del cliente? la satisfacción del importante. cliente.

2.- Encuestas 5.-Desde entrega

que tenga

la

persona

una

muy

que

buena

presentación y también la camioneta que entrega el pedido. Nuestro entrevistado

dijo

que

hay

que

empezar de cosas básicas. 6.- Es el interactuar con el cliente a acudir

a

reuniones

para

el

desempeño de las ventas y para elaborar puntos de mejoramiento. 9.- En el proceso de producción trata de tener un servicio ágil de manera que el cliente no vea que tenga una perdida de tiempo al momento

de

entregar

nuestro

producto, el diseño del producto se hace de la forma mas clara para la vista de nuestro cliente, atendiendo las quejas y sugerencias de los mismos

para

la

mejora

de

la

empresa y ofrecer los productos con mejor calidad.

112

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

10.-Primero se creó el departamento de control de calidad el cual se rige por un manual de procedimientos, también han adquirido equipos de medición para evaluaciones internas entre los departamentos implicados con el producto. Su eje es el área de control

de

calidad,

ventas

y

producción para evaluarse entre ellos.

Diseminación uso

y Conocimiento

del los empleados de las características de los difunde entre los empleados sobre

conocimiento del las cliente.

de 49. Los empleados conocen 68. ¿Cómo y cuál información se 1.- Toda la información.

características productos o servicios que las características de los productos 2.-Se difunde en toda la empresa,

de los productos o los clientes valoran.

que

servicios que los

expectativas sus quejas?

los

clientes

valoran,

sus ya que todos somos un equipo de trabajo

clientes valoran. 5.-Productos:

continuar

con

los

estándares Expectativas: cosas nuevas que quiera el cliente Sus

quejas:

resolverlas

de

inmediato sin buscar culpables para no perder al cliente.

113

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Uso

de

la 50. La información de los 69. ¿Cuáles tareas se realizan en su 6.-Mejora continúa de los productos.

información de los clientes es usada para el planta, en relación con el proceso clientes

para

diseño

de

productos empresa.

de

el diseño de los productos y de conocer los deseos de los 7.- Retroalimentación de procesos, los servicios de la empresa. clientes, diseño del producto y defectos, facilitación de procesos, la

diseño

de

los

procesos

de etc.

producción? 70.

¿Cuáles

datos

conoce

la 2.- Los datos son:A que se dedica

empresa acerca de sus clientes, ya Y/o que giro tiene nuestros clientes sea

que

sean

consumidores actuales,

empresas

o así

como

sus

necesidades

y

(necesidades satisfacción que desean tener de

necesidades

futuras, nuestro servicio.

importancia de cada una de las características de los productos, 4.- Necesidades de demanda del producto, calidad del producto y el etc.)? tratar

de

bajar

los

costos

del

producto ya sea como la generación de proveedores locales en vez de internacionales,

manteniendo

la

misma calidad del producto. 5.-Necesidades

actuales

e

innovación de productos. 71. ¿Cuál información sobre los 1.- Los deseos y necesidades. clientes ha sido usada para diseñar nuevos productos o para modificar 5.-La exigencia de los clientes nos los existentes, en los últimos años? hacen diseñar nuevos productos, precios, competencia, etc.

114

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Interacción el cliente.

con Interacción gerencia

de

con

clientes.

la 51.

La

gerencia 72. ¿Cómo es la interacción de la 1.-Trato directo

los frecuentemente contacta a gerencia con los clientes (por que medios, con qué frecuencia, sobre 5.-Personalmente lo hacemos cada

los clientes.

cuáles asuntos específicos?

semana,

ya

se

una

llamada

telefónica para saber que le parecen lo productos. Resolución de las 52. quejas clientes.

de

Las

quejas

de

los clientes son resueltas.

los 73.

¿Cuáles,

y

cuántas

(en 5.-Las quejas se reciben mediante

porcentaje respecto a las ventas) y correos

electrónicos

cómo se reciben las quejas y se directamente resuelven satisfactoriamente para el directamente cliente?

ya

del del

sea

cliente

o

encargado

de

calidad del cliente.

7.- Todas las quejas son atendidas y se les da respuesta para una mejor satisfacción por muy mínima que sea. 9.- El porcentaje no es conocido por el

personal

ya

que

se

hace

directamente con la gerencia, pero la gerencia hace manifiestas las quejas en reuniones con el personal para

expresar

los

puntos

más

vulnerables y en los cuales se necesita aplicar mayor control par alcanzar

así

las

metas

preestablecidas.

115

Definiciones

Definiciones

Dimensiones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

74 ¿Cuáles registros escritos hacen de las quejas y el seguimiento que se les da? Alentamiento a

Alentamiento

empleados de

empleados

de alentados

a

considerar las

considerar

las trabajo

tomando

necesidades de

necesidades de los consideración

los clientes en la

clientes

en

a 53.

Los

empleados realizar

la necesidades

son 75. ¿Cómo (en qué momento, quién 5.-Todos

los

días

en

cada

su lo hace y con que frecuencia se comunicación que hay dentro de la en alienta a los empleados a considerar empresa. las las necesidades de los clientes en la

de

los realización de su trabajo?

realización de su realización de su consumidores. trabajo. Benchmarking. Comparación con otras

empresas

para obtener ideas para procesos productos.

mejorar y

trabajo.

Percepción de la Comparación de Estudio

de

alta gerencia del procesos

mejores

prácticas mejores prácticas de otras

grado en que se

de otras empresas empresas

hacen

para obtener ideas ideas

comparaciones de

para mejorar.

la

empresa

respecto

las 54. La empresa estudia las

para

obtener

sobre como hacer

5.-Como

todas

las

empresas

cuentan con competencia, no busca copiar sino permanecer como la empresa numero uno y líder.

mejor las cosas.

con

a

las

competidoras

y

empresas

líderes

mundiales

para obtener ideas para mejorar procesos

los y

productos.

116

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

Comparación

de 55. Su empresa compara los 76 ¿Cuáles son algunos de sus 5.-Esta empresa busca que sus

los

de niveles de calidad actuales procesos productivos y procesos de procesos

niveles

productivos

sean

calidad actuales de de sus procesos con los de apoyo como ventas y administración eficientes con el involucramiento de sus procesos con sus competidores.

de personal en los que la empresa familia si el operario esta pleno y

los

es mejor que sus competidores feliz todos serán productivos. Es su

de

sus

locales y cuáles son algunos en los lema.

competidores.

que son menos buenos? 6.- En la buena calidad del producto y en su materia prima que es mas fina y lo menos bueno es su costo que es mas elevado por el tipo de calidad del cual es elaborado.

Comparación de Comparación productos.

los

niveles

calidad

de

características

de 56. Su empresa compara los 77. ¿En cuáles aspectos el producto 1.- La empresa se ha caracterizado de niveles de calidad actuales de la empresa es mejor, y en cuáles por tener la mejor calidad en cuanto las de las características de su es menos bueno que el de sus al tipo de producto que se ofrece se de producto con los de sus competidores locales?

refiere, además

de los

su producto con los competidores.

accesibles

de

contamos con días especiales, con

competidores.

sus

que

precios

manejamos,

grandes descuentos y promociones para

obtener

así

la

mayor

satisfacción posible del cliente con la empresa, es de este modo agradecemos

y

valoramos

su

preferencia al hacer uso de nuestros productos y servicios, otro punto clave

son

nuestras

las

ubicaciones

sucursales,

las

117

de

cuales

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

están

ubicadas

estratégicos

para

en

puntos su

fácil

conocimiento.

4.- No existen competidores locales, en cuanto segmento Xerox

5.-Siempre

fresco,

con

valor

agregado.

7.- Cuidado al cliente, calidad del producto, bajo costo. La marca aun no es muy reconocida contra otras.

9.- En el costo, atención personal al cliente, mayor enfoque hacia el servicio de nuestra empresa al cliente. La ubicación de nuestra planta es la que nos hace menos que los competidores locales

118

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

78. ¿Cómo se mantienen informada 1.-En esta empresa en especifico la empresa sobre los procesos y la nos preocupa la demanda que tiene calidad de los productos de sus el mercado, en lo que a producto y competidores?

mas aun servicio a cliente se refiere, mediante

el

conocimiento

e

investigación de corporativo sobre los estándares de la demanda en el mercado,

BlockBuster

eficazmente

en

los

actúa procesos

productivos y de servicio que ofrece, todos sabemos que hoy en día la tecnología aumenta cada vez mas, es

por

eso

que

nuestros

competidores también implementa nuevas estrategias de desarrollo e innovación,

por

BlockBuster

nunca

este ha

motivo quedado

atrás, ya que sin duda cuenta con los mejores proveedores, en este caso tiene los mejores convenios con las mejores casa editoras del mundo, de este modo aseguramos la permanencia y la competitividad en el mercado.

2.-No tenemos o contamos con conocimientos

de

nuestra

competencia.

119

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

3.-Con

una

participación

del

mercado, cada mes nos manda una participación y van viendo si la competencia

va

mejorando

la

competidor y vamos empeorando nosotros en cuanto a servicio y todo lo que se ofrece, así se le llama market shemps

Comparación de

57. Su empresa compara los 79. ¿Con cuáles empresas líderes 1.- BlockBuster sin duda ha llegado

los niveles de

niveles de calidad actuales nacionales y mundiales compara su a convertirse en una empresa de

calidad actuales de

de las características de su empresa la calidad de sus productos presencia multinacional, gracias a

las características

producto con los de los y procesos?

su constancia como empresa que

de su producto con

líderes mundiales.

busca obtener la satisfacción plena

los de los líderes

de sus clientes, esta empresa puede

mundiales.

compararse con otras tantas ya renombradas y certificadas en el mercado, como lo son Cinepolis, Coca-Cola, etc. BlockBuster sigue aun en crecimiento e innovándose para

mejorar

sus

procesos

de

manejo y control de la calidad de sus productos y servicios. 3.- Cinemex 5.-Tayson, Bachoco, etc.…

120

Definiciones

Definiciones

conceptuales de

operacionales de

las variables

las variables

Dimensiones

Indicadores

Reactivos del Cuestionario

Reactivos de la Entrevista

RESPUESTAS DE LOS ENTREVISTADOS

7.- Toyota y Honda. 9.- Nuestra calidad la podemos comparar con la calidad de otras empresas nacionales ya que hemos tenido una demanda favorable a comparación

de

meramente

nacionales,

algunas

otras siendo

nuestra empresa netamente local. 10.- Empresa- Textil Se pretende con Vianey (nacional) y mundial aun no.

80 ¿Cómo es la calidad de sus 1.- Igual o mejor productos en comparación con los productos de las empresas que son 5.-Porque sus productos cuentan líderes mundiales (en cuanto a sus con certificación de congelación de características

particulares

confiabilidad,

duración,

operación,

cumplimiento

como alta calidad que los competidores.

estética, de

estándares y precio?

Fuente: Elaboración basada en Carlos, (2006)

121

CAPÍTULO V RESULTADOS Y CONCLUSIONES 5.1 Resultados De acuerdo al análisis de la información, que se efectuó utilizando una matriz en la cual se agruparon las respuestas de los entrevistados de acuerdo a las categorías y dimensiones que correspondían a cada práctica, se generó un instrumento, que puede servir como base para futuros trabajos de investigación, ya que refleja las diferencias y similitudes en la evolución de las practicas de calidad en las empresas certificadas y en las no certificadas. (Ver tabla 5.1)

Los resultados de esta investigación se generaron a partir de una profundización en análisis de la información, a través de su relectura, donde se identificaron y compactaron respuestas similares, que surgieron de los indicadores y que reflejan las diferencias y similitudes en la las practicas de calidad en las empresas certificadas y en las no certificadas, los cuales se presentan en la Tabla 5.1.

Tabla 5.1 Comparativo de las prácticas de calidad de las empresas certificadas y no certificadas.

APOYO DE LA ALTA GERENCIA EMPRESAS NO CERTIFICADAS La responsabilidad sobre la calidad de los procesos, productos y la satisfacción del cliente: Se comparte entre todo el personal, pero se Se comparte entre todo el personal, pero se centra en la alta centra en la alta gerencia y la gerencia de calidad gerencia y la gerencia de calidad EMPRESAS CERTIFICADAS

Es compartida por todos, pero en grado descendiente

Es compartida descendiente

por

todos,

pero

en

grado

Es de los mandos medios, supervisores y operarios

Es de los mandos medios, supervisores y operarios Es de la gerencia de operaciones solamente

La alta gerencia participa en el proceso de mejora: Con una visión continúa de calidad del servicio a Revisando los procesos de diferentes áreas, además con los clientes, mediante la constante participación reuniones periódicas para identificar los procesos, problemas, comentarios y mejoras que tengan para mejorar las áreas de en asuntos primarios, verificando la calidad de los trabajo y así asignar al cliente una excelente servicio productos y servicios La dirección crea programas de calidad así como estrategias y

122

nuevas formas de organizar los procesos productivos para la satisfacción del cliente Apoyando económicamente en proyectos de mejora de la calidad En la toman todas las decisiones de la empresa desde los proyectos iníciales hasta los procesos de la calidad

Los objetivos para el desempeño de la calidad de la gerencia son: *Reducir costos *Reducir costos por desperdicios o defectos *Evitar el desperdicio *La satisfacción de los clientes *Reducir errores de calidad *Mejora tecnológica *Evitar el re procesos La Implementación de kaizen en los procesos. Brindar capacitación hacia los recursos humanos para brindar una mejora en tiempos tratando de elevar la calidad del producto para mayor satisfacción del cliente y la empresa Ser la empresa líder en el mercado

Cumplir con las exigencias del cliente, cero defectos.

Menor índice de devoluciones, ya sea por defecto de fábrica o diseño. (principalmente que sea para satisfacción del cliente)

Trabajar bajo las normas de ISO 9000, ISO TS 16649 e ISO 14000

Las metas respecto a la calidad están claramente definidas: Si Si No No La prioridad en el costo de los productos, la calidad de los productos y el cumplimiento con las fechas de entrega es: Calidad de productos La entrega 1.-Calidad 2.-Costo 3.-Entrega

Al costo y calidad de los productos En reuniones de la gerencia son tratados asuntos de la calidad como un punto de relevancia: Si Si No No PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Los planes que tienen la empresa para mejorar la calidad de los productos y los procesos productivos y aumentar la satisfacción de los clientes son: Mejora continua Siempre mejorar Revisión del material Auditar, seleccionar, erradicar y prevenir defecto e inconformidad en la operación del proceso tanto del producto como del servicio. Escuchar al cliente y brindarle un mejor servicio

Actualización Tecnológica Los planes de calidad se encuentran documentados en: El manual de calidad y las bitácoras de las áreas En los formatos establecidos por las normas de certificación Reportes FPY que significa “first passt yield” Manuales de control de procesos

123

Manual de procedimiento y evidencia

Manual de procedimientos

Las auditorías de calidad en la empresa tiene la finalidad de: Ser evaluados, esto con el fin de saber si se esta llevando Realizar una evaluación ya sea interna como correctamente el servicio y prolongar la satisfacción de los empresa, o externas, creadas y aplicadas por clientes organizaciones certificadas en este rubro para detectar las fallas, cual será la medida de prevención, y que métodos de mejora en la calidad y distribución de nuestros productos necesita Verifica que toda la documentación se encuentre en la base Comprobar que el estado del producto se de datos de la empresa, se encuentren los objetivos y metas y encuentra en buenas condiciones para su desechar información no relacionada con el trabajo consumo y que su elaboración sea la indicada Conocer la opinión de los clientes Certificación y/o re certificación

El cumplimiento de los planes relacionados con la calidad se verifica mediante: Las metas alcanzadas que se proponen en la planeación de la El control de las metas especificas relacionadas calidad y además de bitácoras donde se verifican las con la calidad del servicio y producto mediante actividades estudios de la calidad Juntas mensuales involucrando ingenieros de procesos, de calidad, de manufactura donde analizan los problemas del mes, se toman notas de los errores o problemas, los planes de contención y responsables Con bitácoras diarias, donde hay puntos de calidad

Revisando el número de devoluciones del producto al mes, y las evaluaciones del personal de calidad

El manual de la calidad que especifica el sistema de gestión de la calidad, procedimientos, instrucción de trabajo, ayudas visuales, registro, recolección de datos por medio de la hoja viajera, carta P, llenado de AM. Esto nos ayuda a proporcionar evidencia de datos de desempeño

Las metas y política de la calidad son conocidas y entendidas por: Todo el personal Todo el personal La gerencia y el personal encargado de dichas áreas El gerente de operaciones, el encargado de producción , encargado de control de calidad DISPONIBILIDAD Y USO DE LA INFORMACION Los datos relacionados con la calidad se registran por escrito periódica y regularmente : En las líneas de procesos, tanto las tasas de defectos, tasas Mediante correo electrónico diariamente de dan a de reproceso y tasas de desperdicio. Las tasas de conocer metas obtenidas, metas por alcanzar, desperdicios se registran después de haberse dado de baja el productos a exhibir, sugerencias, quejas y material del sistema peticiones de los clientes Un control escrito meticuloso. Con la aplicación de los estándares

Los datos de la calidad están disponibles para gerentes, supervisores y operarios, con la finalidad de: Evaluar el cumplimiento de las metas propuestas por el Director general Conocer y mantener el cuidado de los productos

Mantener un estándar de desperdicios, errores y mejoras en el proceso operacional en su mayor parte y el productivo, ya que para poder implementar un buen proceso y manejo de la calidad del producto primero habrá que hacerse

124

Mejora continua

Auxiliar en la toma de decisiones y por los empleados en las operaciones

valer de los estándares de prevención y mejora del mismo Ser participe y crear un ambiente de cordialidad con el cliente, es así que ante cualquier sugerencia, percance o petición del cliente, la gerencia responderá y solucionará cualquier situación que se presente derivado de esto Auxiliar en la toma de decisiones y por los empleados en las operaciones

CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS La duración y frecuencia de las actividades o programas para capacitar a cada uno de los miembros de la empresa en áreas como la administración de la calidad total, técnicas estadísticas básicas (como histogramas, diagramas de causa-efecto, cuadros de control, gráficas de Pareto, diagramas de dispersión y hojas de verificación), estadística avanzada y diseños de experimentos son: Durante todo del año se llevan a acabo eventos KAIZEN que involucran a todo el personal del staff directivo para implementar mejoras en todas las áreas de la planta. Se trabaja en estos proyectos con la metodología LEAN MANUFACTIRING (manufactura esbelta) que involucra diferentes metodologías como 5 S y el uso de diversos estándares y procedimientos para el registro de cambios de configuración mejoras aplicadas paros de línea Cursos de 12 hrs. al mes divididas en 4 semanas, teniendo la capacitación 2 veces por semana. De 3 a 6 meses por ingreso de empleados pero también capacitamos a los ya existentes

Inicial y cada 3 meses

La disponibilidad de recursos para la capacitación como tiempo, dinero, instructores internos y externos, con relación las necesidades de la empresa es: Muy buena y rápida Continua y abundante

Escasa Sólo la necesaria La capacitación proporciona en habilidades específicas para desarrollar el trabajo a todos los empleados es a través de : Instructores tanto internos como externos (cuando se requiera), concursos en línea propios de la empresa Instrucción constante mediante platicas y practicas

125

Capacitación presencial.

Capacitaciones con actividades

De materiales didácticos INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Las políticas, actividades o programas de la empresa para que los trabajadores aumenten su motivación y autoridad para hacer cambios que mejoren su trabajo o al menos sugerencias son: El reconocimiento y remuneración a todo premio obtenido Reconocimientos individuales, bono de productividad trimestral, reconocimientos grupales y diplomas Valoración y motivación a sus trabajadores cuando estos realizan su trabajo bien hecho por medio de un instintivo ya sea una taza, una pluma, una playera y le toman una foto para reconocerle y se publica Conferencias familiares, reuniones, convivencia fuera de la empresa y prestaciones

Campañas para desarrollar la mejora

Otorgar capacitaciones

Los proyectos de mejora en los cuales están involucrados los trabajadores son: Todos los aspecto del control de la calidad y de los productos

Todos los que se plantean

La detección de problemas, la implementación metodologías para prevenir los defectos

de

La aportación de ideas para mejorar la producción o ya sea algún diseño nuevo para mejorar la satisfacción del cliente

Llegar a otros mercados nacionales , llevando allá los productos y servicios Ninguno, ya que los altos mandos son los únicos que deciden los procesos ya que la empresa es muy celosa y no permiten que otras personas intervengan en las decisiones

No existen

La rotación de personal es : Muy Baja Baja

Baja Alta

En el trabajo en equipo, la responsabilidad de los empleados y de los supervisores respecto a la calidad de los resultados del proceso es: De los empleados es la de proporcionar el proceso y métodos a seguir para la producción, mientras de que los supervisor se

126

encarga de que esto se verificar y controlar los procesos

Compartida, ya que gerencia como coordinadores son encargados de verificar, comprobar, cuantificar, clasificar al 100% la calidad de producto y servicio DISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS El proceso que se sigue para el diseño de nuevos productos, desde conocer las necesidades y deseos de los clientes, el diseño del proceso, los procedimientos para su producción y las especificaciones de los productos es: Los clientes nos hacen saber sus necesidades y las satisfacciones de nuestro servicio

La demanda del mercado

Mediante el conocimiento e investigación del corporativo sobre los estándares de la demanda en el mercado

En el área especifica que es el área de proyectos que es la que se encarga en base a las especificaciones del cliente mejorar o crear nuevos productos, hacen una serie de pruebas y análisis para determinar si este producto cumple con los requerimientos de calidad y especificaciones del cliente entrando a líneas de producción como en un muestreo de pocas piezas en donde ellos evalúan del total de la cantidad de piezas cuantas se dañaron, cuantas no funcionaron y de ahí mejorar su proceso, ellos también contemplan requerimiento de equipo y herramientas, herramentales para el nuevo producto y recurso humano

La empresa cuenta con especificaciones para los productos y estándares de proceso : Si

Si

No

No

La empresa tiene documentos sobre su operación y procesos como el diseño y la revisión de nuevos productos; las especificaciones de los productos; los métodos y estándares de proceso; el manejo de materiales; el sistema de calidad; el control del proceso productivo y los procesos administrativos de apoyo para la producción: Si

Si

No

No

Las técnicas, procedimientos o software que usan para simplificar los diseños (para hacerlos producibles, reduciendo el número de partes, número de partes diferentes y el número total de operaciones de manufactura son: Software especializados

Diseño de herramientas que ayudan al operario a

127

hacer mas fácil la operación así como lo ayudan a prevenir defectos durante el ensamble ADMINISTRACION DE PROCESOS Los cuadros de control estadístico que se usan para controlar procesos son: El diagrama de calidad donde desglosa los diferentes puestos y áreas Hojas de calidad y manuales

El departamento de calidad esta integrado por: Gerente de calidad, Ing. de calidad los cuales tienen a su cargo auditores de calidad que están directamente relacionados con el producto terminado

La frecuencia con la que se da mantenimiento a la maquinaria y equipos productivos es: Diario y mensualmente Constantemente Diario, por turnos, semanales, mensuales dependiendo de la disponibilidad de los equipos y nivel de producción

Cada 6 meses se elabora una revisión preventiva.

Se hace inspección, revisión o verificación de ingreso de materiales mediante: Inspección de recibo y son enviados al laboratorio para revisar si cumplen con todas esas especificaciones Control de calidad

El porcentaje de los productos que se revisan es: El 100%

El 100%

La mayoría de las piezas se revisan al 100%. El 50% El 10%

Los documentos en los que están escritos los procedimientos para recepción, muestreo e inspección de los materiales provenientes de los proveedores son: Los señalados por las normas de certificación

Hojas de inspección y hojas de operación

128

estándar El sistema de rastreo para el seguimiento del producto durante todo el proceso productivo es: Mediante códigos y el registro del almacén Si, se sigue un FIFO, (primeras entradas, primeras salidas)

La productividad de los empleados es medida por: El desempeño establecido por cada uno de ellos cumpliendo con los estándares de tiempo así como sus iniciativas y propuestas para mejorar en la empresa

Las meta alcanzadas

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES La selección de proveedores es en base a: En primer lugar el uso de sistema de control de la calidad. En segundo lugar la capacidad de producción. En tercer lugar el cumplimiento del tiempos de entrega. El cuarto la competitividad en el mercado de acuerdo al costo Calidad Costo Tiempo de entrega

Calidad que ofrezcan en los productos, mejor precio (el mas bajo) y tiempo de entrega Costos bajos de los productos, que presenten buena calidad y cumplimiento de tiempos

Las políticas sobre la cantidad de proveedores que conviene tener disponibles para un mismo material es: El departamento de compras selecciona al mejor proveedor que cumpla con los requerimientos del cliente en cuanto a calidad y que cumpla con los requerimientos de la planta, tiempo de entrega, precio, etc.

Solo un proveedor ORIENTACION AL CLIENTE Las actividades y acciones que se realizan en la empresa para conocer las necesidades, deseos y satisfacción de los clientes relacionados con los productos de la empresa son: Mediante encuestas de satisfacción al cliente En la pagina de internet los clientes tienen toda la expresión de la palabra para hacernos saber sus necesidades así también el buzón de quejas y/o sugerencias

Buzón de sugerencias

Las áreas, puestos y departamentos de la empresa que están dedicadas en la organización y operación a satisfacer las necesidades de los clientes son: Todas ya que cada una de las áreas y puestos trabajan en conjunto para la satisfacción total de cada uno de sus clientes

Todas las áreas

129

Gerencia de área, gerencia de ingeniería, gerencia de planeación gerencia de calidad gerencia de materiales y gerencia de manufactura.

Por departamento

Los servicios post venta son: Lo que el cliente pida Servicios, revisiones, etc. Sólo en caso de que se requiera (problemas de calidad).

Transportación Las actividades de la gerencia que muestran su interés por la satisfacción del cliente son:

En todas, desde la más básica como que la persona que entrega tenga una muy buena presentación y también la camioneta que entrega el pedido.

En el proceso de producción trata de tener un servicio ágil, el diseño del producto se hace de la forma mas clara para la vista del cliente, atendiendo las quejas y sugerencias de los mismos para la mejora de la empresa y ofrecer los productos con mejor calidad

Es el interactuar con el cliente a acudir a reuniones para el desempeño de las ventas y para elaborar puntos de mejoramiento

Mejorara continua de la calidad del servicio a clientes Contar con un departamento de control de calidad el cual se rige por un manual de procedimientos, también han adquirido equipos de medición para evaluaciones internas entre los departamentos implicados con el producto. Su eje es el área de control de calidad, ventas y producción para evaluarse

Las características de los productos o servicios que los clientes valoran y los empleados las conoces son: Se difunde en toda la empresa, ya que todos somos un equipo de trabajo

Toda la información

Productos: continuar con los estándares Expectativas: cosas nuevas que quiera el cliente Sus quejas: resolverlas de inmediato sin buscar culpables para no perder al cliente Retroalimentación de procesos, defectos, facilitación de procesos, etc.

La información sobre los clientes ha sido usada para diseñar nuevos productos o para modificar los existentes, en los últimos tres años La exigencia de los clientes nos hacen diseñar nuevos

Los deseos y necesidades

130

productos, precios, competencia, etc.

La interacción de la gerencia con los clientes es: Personalmente se hace cada semana, se una llamada telefónica para saber que le parecen los productos

Trato directo

El porcentaje en que las quejas de los clientes son resueltas es: Todas las quejas son atendidas y se les da respuesta para una mejor satisfacción por muy mínima que sea

El porcentaje no es conocido por el personal ya que se hace directamente con la gerencia, pero la gerencia hace manifiestas las quejas en reuniones con el personal para expresar los puntos mas vulnerables y en los cuales se necesita aplicar mayor control par alcanzar así las metas preestablecidas BENCHMARKING La empresa se mantiene informada sobre los procesos y la calidad de los productos de sus competidores mediante : La participación del mercado, cada mes nos manda una participación y van viendo si la competencia va mejorando la competidor y vamos empeorando nosotros en cuanto a servicio y todo lo que se ofrece, así se le llama market shemps

Investigación sobre los demanda en el mercado

estándares

de

la

La comparación de los niveles de calidad actuales de las características de su producto con los de los líderes mundiales se realizan y actualizan: Si

Si

La calidad de sus productos en comparación con los productos de las empresas que son líderes mundiales (en cuanto a sus características particulares como confiabilidad, duración, estética, operación, cumplimiento de estándares y precio son: Mejores porque cuentan con certificación de alta calidad

Igual o Mejor

Fuente: Elaboración propia

131

5.2 Conclusiones

La investigación realizada para este trabajo arrojó información sobre las diez prácticas de calidad en las empresas certificadas y no certificadas que particiapron, y de donde se conluyó lo que abajo se menciona.

En la practica de calidad de apoyo de la alta gerencia se tiene una alta responsabilidad sobre la calidad de los procesos, productos y la satisfacción del cliente, es compartida entre todo el personal, pero se centra en el nivel jerárquico más alto, este fue un dato significativo en la mayoría de las empresas, tanto certificadas como no.

En las empresas certificadas la alta gerencia también participa en el proceso de mejora revisando los procesos de diferentes áreas, además con reuniones periódicas para identificar los procesos, problemas, comentarios y mejoras y sugerencias en las áreas de trabajo y así otorgar al cliente un excelente servicio, crear programas de calidad así como estrategias y nuevas formas de organizar los procesos productivos para la satisfacción del cliente apoyando económicamente en dichos proyectos.

En las compañías que cuentan con certificación su prioridad es la calidad, después el costo, la entrega y satisfacción del cliente, sin embargo, al contrario de esto en las no certificadas el factor determinante es el costo.

Los planes que tienen las empresas para mejorar la calidad de los productos y los procesos productivos y aumentar la satisfacción de los clientes son la mejora continua, mencionan con diferentes términos pero en las dos tipos de empresas estudiadas es el objetivo, pero con la diferencia que en las empresas certificadas sus mismas normas los llevan a mantener todo por escrito, así como evidenciando cada actividad y de esta forma promoviendo las auditorias.

132

Los datos relacionados con la calidad se registran por escrito periódica y regularmente de manera formal en las empresas certificadas, mientras que en las que no cuentan con ninguna norma de certificación se manejan de manera informal y sin reglas establecidas.

Para las certificadas los datos de la calidad están disponibles para gerentes, supervisores y operarios, con la finalidad de evaluar el cumplimiento de las metas propuestas por el director general, auxiliar en la toma de decisiones y por los empleados para mejorar en las operaciones dia con dia; por su parte las no certificadas pretenden mantener un estándar de desperdicios, errores y mejoras en el proceso operacional y el productivo, ya que para poder implementar un buen proceso y manejo de la calidad del producto primero habrá que hacerse valer de los estándares de prevención y mejora del mismo.

En las organizaciones regidas bajo normas de certificación la duración y frecuencia de las actividades o programas para capacitar a cada uno de sus miembros en áreas como la administración de la calidad total es constante y se lleva con programas establecidos en tiempos y de forma profesional, mientras que en las que carecen de normas de certificación solamente es esporádica e incipiente y en ocasiones solo de inducción.

El involucramiento de los empleados dentro de las empresas certificadas es notorio, ya que se realizan diferentes actividades de valoración, cuando estos realizan su trabajo bien hecho se otorgan insentivos, se generan diferentes eventos familiares y de convivencia social con los compañeros entre otras, sin embargo, en las no certificadas dejan a un lado este tipo de practicas.

El proceso que se sigue para el diseño de nuevos productos en las firmas certificadas, inicia por conocer las necesidades y deseos de los clientes, el diseño del proceso, los procedimientos para su producción y las especificaciones de los productos, aspectos que son formales, ya que hay un área especifica que es el 133

departamento de proyectos que se encarga con base en las especificaciones del cliente a mejorar o crear nuevos productos, hacer una serie de pruebas y análisis para determinar si este producto cumple con los requerimientos de calidad y especificaciones del cliente entrando a líneas de producción, en un muestreo de pocas piezas en donde ellos evalúan del total de la cantidad de piezas cuantas se dañaron, cuantas no funcionaron y de ahí mejorar su proceso, ellos también contemplan requerimiento de equipo y herramientas para el nuevo producto y recurso humano, en caso contrario en las que carecen de certificación se maneja mediante el conocimiento e investigación del corporativo sobre los estándares de la demanda en el mercado.

La administración de procesos en las empresas no certificadas es sumamente incipiente, no se lleva ningún tipo de control especifico y en las certificadas se elaboran diagramas de calidad donde se desglosan los diferentes puestos y áreas, esto es responsabilidad del gerente de calidad o ingeniero de calidad, los cuales tienen a su cargo auditores de calidad que están directamente relacionados con el producto terminado.

Una diferencia notable es la administración de la calidad de los proveedores, mientras que en las organizaciones certificadas se lleva con detenimiento y cautela, en las no certificadas se trata de buscar la mejor opción pero no se solicitan planes de mejora de calidad o controles de la misma.

En relación a la orientación al cliente, en las empresas no certificadas no se da la debida importancia a las ideas, sugerencias, reclamos o quejas que sus consumidores tengan, dejando a un lado la oportunidad de mejora continua y por otra parte en las firmas certificadas dan gran realce y motivan a sus clientes a expresar todas sus inquietudes.

El benchmarking es una nueva tendencia que sin lugar a duda han adoptado las compañías que se rigen bajo certificaciones de calidad, esto lo hacen mediante la 134

comparación de la participación del mercado, de igual forma buscan estrategias de espionaje industrial especializado, en las empresas no certificadas se trata de mantener al día en cuanto a la competencia pero es en un nivel menos estratégico.

Los datos anteriores sobre las prácticas de calidad se relacionan con el objetivo general de la investigación, que fue el de generar conocimiento sobre las prácticas de calidad en las empresas de Aguascalientes mediante las percepciones de los directivos de las organizaciones que participaron en el estudio y contrastar si las empresas con certificación presentan diferencias con las que no lo tienen.

Se puede concluir a partir del análisis de la información que en ambos tipos de empresas se llevan a cabo las diez prácticas de calidad, y la diferencia que se ha identificado es que en las certificadas se realizan con una planificación estratégica en un proceso formal, con objetivos y metas estructuradas, además son conocidas por todos los miembros de la organización, identifican las ventajas competitivas que trae consigo la aplicación de dichas prácticas, asumen su responsabilidad en la calidad en cada una de sus labores diarias, por lo tanto son asumidas por convicción gracias al plan de involucramiento y motivación que generan los directivos con la finalidad de hacer más eficientes y eficaces sus labores, así mismo se genera un ambiente de cordialidad

y confianza que propicie que los clientes expresen las quejas,

sugerencias o ideas para la elaboración de nuevos proyectos y a su vez buscan mantener siempre la satisfacción de los clientes, también la innovación y para lograrla se mantiene un constante estudio del comportamiento de la demanda y la competencia.

En las empresas no certificadas las practicas de calidad los informantes no mencionaron los nombres de las prácticas, por lo que a partir de la lectura de la información se identificaron éstas basándose en la fundamentación teórica; los datos reflejaron que en éstas organizaciones no identifican las prácticas como tal, lo que hace que no se lleven de manera planificada; y si se llevan a cabo a partri de la naturaleza misma del trabajo;

por lo anterior no están establecidos objetivos y 135

metas, los empleados realizan las actividades como parte de su labor diaria, pero en pocas ocasiones identifican las ventajas competitivas que trae consigo la aplicación de dichas prácticas, asumen su responsabilidad porque lo sienten como parte de su obligación y no por convicción, no son motivados en este plano y sólo en ocasiones buscan la satisfacción de los clientes, tratan de estar informados al respecto de los movimientos de sus competidores y no es un tema de relevancia para los directivos.

Con lo anterior se dio respuesta a las preguntas de investigación planteadas acerca de cómo son las prácticas de la calidad de las empresas certificadas y no certificadas.

La naturaleza exploratoria del estudio, el tamaño de la muestra y el tipo de muestreo, permite su generalización exclusivamente a la muestra estudiada, el estudio puede ser replicado en otros contextos para conocer y comprender la forma como se dan las prácticas y poder hacer una comparación en diferentes ámbitos.

En conclusión general se encontró que las empresas certificadas y las no certificadas realizan las diez practicas de calidad establecidas en el modelo, sólo que se diferencian en los niveles de formalidad, es decir, los procesos realizados por las empresas no certificadas no cuentan con un departamento formal encargado de los procesos de calidad, tampoco proceden a generar registros formales de dichas actividades.

Las empresas requieren elevar sus niveles de competititvidad, para lograrlo, una alternativa viable es la cetificación y este estudio ha demostrado que las empresas certificadas tienen mayores ventajas para lograrlo que las no certificadas, por lo que los resultados pueden aportar información a los empresarios que le sirvan de base para la toma de decisiones en la búsqueda de empresas que incursionen en nuevos productos, procesos, servicios y mercados que favorezcan tanto el desarrollo de las organizaciones como del talento humano en México.

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BIBLIOGRAFÍA

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