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Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo :: Marcos Pueyrredón

Maestría en Administración de Negocios con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales

En Convenio de Cooperación académica con University at Albany, State University of New York y con Georgetown University, Washington DC USA

Tesis Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo Modelo de Negocios Hibrido Mixto Integral B2C + B2B + B2B2C + B2B2B

Marcos Pueyrredon

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2014

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Director: Carlos Greco Tutor: Juan Carlos Aranda

Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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CONSIDERACIONES INICIALES ...................................................................................7 DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES .........................................................................9 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ...................................................................................9 INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................10 RESUMEN EJECUTIVO ...............................................................................................14 La Hipotesis ...............................................................................................................16 La Oportunidad ..........................................................................................................17 La Estrategia .............................................................................................................17 El Mercado ................................................................................................................18 Ventaja Competitiva ..................................................................................................18 SITUACIÓN DE LOS NEGOCIOS POR INTERNET EN EL MUNDO Y AMÉRICA LATINA ..........................................................................................................................20 Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital 20 Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina ..................33 Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. ...........................................................38 Madurez del Comercio Electrónico en América Latina..............................................43 Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ ...................................................................54 KPI Y EL ESTADO DE LA OFERTA ONLINE EN ARGENTINA ...................................58 TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 2015 ......................................................................75 CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS..................................76 Pilares de un Canal Online ........................................................................................77 Claves del Éxito del Canal Online .............................................................................78 Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI ...............................................................79 Tasa de Conversión>> ..........................................................................................80 ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>> .....................81 Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> .........82 Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>> .................................................................83 Condición de Margen o Markup >> .......................................................................87 Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad .....91 Beneficios de una Estrategia de Marletplace >> ...................................................97 Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo ...........................104 Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva ...........................................................108 ACTIVOS DEL ECOMMERCE ....................................................................................116 OneClickBuy ........................................................................................................116 Amazon Prime .....................................................................................................116 PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE ........118 BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE ..........................................................................................................122 Aumentar la Facturación >> ................................................................................123 Reducir Costos >> ...............................................................................................136 Mejorar la Marca >> ............................................................................................139 MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS ....................................................143 Store Management >> .........................................................................................145 Tecnologia I >> ....................................................................................................146

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INDICE DE CONTENIDOS

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Tecnologia II >> ...................................................................................................146 Customer Service >> ...........................................................................................147 Logistica >> .........................................................................................................147 Marketing >> .......................................................................................................147 MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO .................................................................................149 CONCLUSIONES ........................................................................................................154 BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS Y SITIOS WEB DE REFERENCIA ........................160 BÁSICA ...................................................................................................................160 COMPLEMENTARIA ...............................................................................................160 MATERIAL DE CONSULTA PARA LA ELABORACION DE CONTENIDOS ..........161 SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA .....................................................................162 ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD ...................165 ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE.165 ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA ...........................167 ANEXO IV >> HERRAMIENTAS Y RECURSOS PARA LA GESTION TECNOLOGIA, OPERACIÓN Y MARKETING DEL CANAL ONLINE ....................185

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Tabla 1 Parámetros de Conversión para Brasil ............................................................80 Tabla 2 Parámetros de ROI ..........................................................................................81 Tabla 3 Parametros de SLA de Entrega .......................................................................82 Tabla 4 Parámetros de SLA de Expedicion ..................................................................82 Tabla 5 Parámetros de Fullfilment ................................................................................83 Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing .................................................................84 Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido ..................................85 Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion ..........................................................87 Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales ..............................................................................................................................90 Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un Comercio Minorista Online ....................................................................................98 Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de un Comercio Minorista Online ...............................................................................99 Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un Comercio Minorista Online pequeño y grande ....................................................100 Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio Minorista Online pequeño....................................................................................101 Tabla 14 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en eCommerce .........................................................................................................105 Tabla 15 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico .........................106 Tabla 16 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico ...................................106 Tabla 17 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la Operación ............................................................................................................106 Tabla 18 Resumen RFP para la Selección Plataforma e Infraestructura para desarrollar una Tienda Online ...............................................................................................185 Tabla 19 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión Administrativa ......186

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INDICES DE TABLAS

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Tabla 20 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión de Marketing y Promociones .......................................................................................................187 Tabla 21 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Busqueda y Usabilidad ..188 Tabla 22 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Checkout, Medios de Pagos y Seguridad ..............................................................................................189 Tabla 23 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Customer Engagement y CRM ....................................................................................................................189 Tabla 24 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Atención y Logistica .....190 Tabla 25 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Inraestructura, Tecnologia y Escalabilidad ....................................................................................................190 Tabla 26 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Integraciones ................191

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Grafico 1 La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo ................24 Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial ............................................................26 Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU............................................26 Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo ..........................................................................27 Gráfico 5 Crecimiento del eCommerce por país en el 2014 .........................................27 Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo ........................................31 Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial ......................................31 Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina ..............................32 Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC .........................33 Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina ...........33 Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica ..............................35 Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio digital en Latinoamérica.........................................................................................36 Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica ...................................37 Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica ........................................37 Gráfico 15 Categorías del comercio electrónico en América Latina..............................38 Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina ..........................39 Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil .........................................39 Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes países de Latinoamérica .......................................................................................40 Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina ...................................41 Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo ....................................41 Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI ............................................43 Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina ..........................................44 Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo ....................................46 Gráfico 24 Que es la Tasa de Conversión ....................................................................47 Gráfico 25 Gestión del Embudo ....................................................................................52 Gráfico 26 Metodología del Embudo o Funnel ..............................................................53 Gráfico 27 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ .................56 Gráfico 28 Parámetros de SLA de Entrega I .................................................................62 Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega II ................................................................62 Gráfico 30 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión ....................................65 Gráfico 31 Tecnología de la Tienda Online ...................................................................66

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INDICES DE GRAFICOS

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Gráfico 32 Tasa de Conversión según Plataforma .......................................................66 Gráfico 33 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados .....................................67 Gráfico 34 Relación de los precios online respecto a los offline ...................................67 Gráfico 35 Costo de envío de los productos vendidos online .......................................68 Gráfico 36 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce ...........................................69 Gráfico 37 Estrategia Mobile en Argentina ....................................................................69 Gráfico 38 Tendencias eCommerce 2015 .....................................................................75 Gráfico 38 Qué busca la Oferta en el Canal Online ......................................................77 Gráfico 40 Disección del Proceso de Compra por el Consumidor Online .....................78 Gráfico 39 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI ..................................................79 Gráfico 40 Curva de Gauss ...........................................................................................86 Gráfico 41 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos .......................92 Gráfico 42 Marketplace & Capacidades Multicanales ...................................................94 Gráfico 43 Marketplace y los Modelos B2B2C ..............................................................95 Gráfico 44 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en Clientes .................................................................................................................97 Gráfico 45 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace ..........................101 Gráfico 46 Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización .........................104 Gráfico 47 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online ..................................105 Gráfico 48 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva ...108 Gráfico 49 Qué busca la Demanda Online II ...............................................................109 Gráfico 50 Que busca la Demanda Online III ..............................................................110 Gráfico 51 Mobile y los Beacons .................................................................................113 Gráfico 52 Los Activos del eCommerce & Amazon.com .............................................116 Gráfico 53 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I ......................................118 Gráfico 54 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II .....................................121 Gráfico 55 Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves ..........................................122 Gráfico 56 Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout ...................................124 Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Usabilidad .....................................................126 Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Diseño e Imágenes .......................................126 Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I ................................................128 Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II ...............................................129 Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Infraestructura ...............................................130 Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI ....................................134 Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo ................135 Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones .........................135 Gráfico 65 Aumento de Conversión >> CEM Triggers ................................................136 Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Tercerización.................................................137 Gráfico 67 Aumento de Conversión >> OMS ..............................................................138 Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de Direcciones ..........................................................................................................139 Gráfico 69 Onmichannel: Desafios ..............................................................................140 Gráfico 70 Onmichannel: Desafios II...........................................................................141 Gráfico 71 Store Management en eCommerce ...........................................................145 Gráfico 72 Tecnología en eCommerce I .....................................................................146 Gráfico 73 Tecnologia en eCommerce II .....................................................................146 Gráfico 74 Customer Service en eCommerce .............................................................147

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Gráfico 75 Logistica en eCommerce ...........................................................................147 Gráfico 76 Marketing en eCommerce .........................................................................148 Gráfico 77 Tercerización en eCommerce ....................................................................148 Gráfico 78 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online ................................154 Gráfico 79 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal Online ........155 Gráfico 80 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I ...................................................165 Gráfico 81 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II ..................................................165 Gráfico 82 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online 166 Gráfico 83 Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda Online ..................................................................................................................166

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CONSIDERACIONES INICIALES Los que se embarcan en vender por internet en general empiezan con las expectativas muy altas y en muchos casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.

Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo tienen muchos desafíos

e impedimentos a la hora de complementar sus canales de ventas

tradicionales con los nuevos modelos de negocios que ha generado internet y las nuevas tecnologías.

Estas, entre otras razones, hacen que el sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación aparezca cada vez más lejano y la frase “clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y se preguntan en qué se están equivocando y comienzan su odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI1.

La presente Tesis es un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad, rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y venta para incorporar exitosamente el canal online en forma sinérgica con sus actuales canales de negocios; aprovechando el nuevo ecosistema de los negocios por internet conocido como eCommerce+ o eCommercePlus2 que facilita a las empresas el acceso a los recursos y herramientas estratégicos necesarios para

vender online productos o servicios en forma exitosa. El

análisis está enfocado principalmente

en el segmento de empresas

mencionadas en el párrafo anterior ; con el objetivo de analizar los principales

1

Más info sobre la Leyenda El Dorado http://es.wikipedia.org/wiki/El_Dorado :: Consultado Marzo 2015 eCommerce+: Nuevo Ecosistema del Comercio Electrónico y los Negocios por Internet, más información en http://ecommerceplus.org/ :: Consultado Marzo 2015 2

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digitales” a desarrollar para incorporarlos al canal online. Agrupados como los

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aspectos que tienen que considerar , haciendo hincapié en los “activos

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pilares y claves del comercio electrónico ; y analizando cómo se

pueden

aprovechar los “músculos” de los negocios online que han desarrollado empresas exitosas en internet , que poseen una excelente tasa de conversión y generan una experiencia de compra positiva online.

Con esa finalidad, en la primera parte del trabajo, se hace una síntesis y análisis del actual ecosistema del mundo de los negocios por internet, en su contexto, las buenas prácticas y principalmente las oportunidades que ofrecen los modelos de negocios B2B2C/B2B2B para luego ampliar y complementar su desarrollo con un análisis del estado del arte de los negocios online y el comercio electrónico en Argentina y la región, poniendo foco en como la actual oferta online logra los siguientes objetivos: •

Optimizar la Conversión Online

•

Lograr una Experiencia de Compra Positiva

•

Aumentar la Facturación y la Rentabilidad

La hipótesis de mi Tesis consiste en demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” especialmente diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios online cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline puede incorporar con éxito el

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canal online y generar una experiencia de compra positiva.

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DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES • • •

RESUMEN EJECUTIVO HOJA DE RUTA Y ANEXOS PRESENTACIÓN POWER-POINT 15’ ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La presentación de la Tesis está organizada como se detalla a continuación con los siguientes entregables: 1. Resumen ejecutivo: informe resumido con la justificación del tema elegido y los aspectos más importantes y singulares del mismo. 2. Estado del Arte del Comercio Electronico y Negocios por Internet en Argentina y la Región 3. Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y Estado de la Oferta en Argentina 4. Detalles de las Buenas Practicas, Claves y Pilares del Comercio Electronico en las Empresas 5. Análisis de los Diferentes Modelos de Negocios para Implementar un Canal Online en un Empresa 6. Pasos para el Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online 7. Matriz de Marco Lógico 8. Conclusión, aportes y reflexiones finales 9. Presentación en power-point con un resumen de la Tesis 10. Citas aclaratorias y complementarias, y referencias de Internet.

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11. Glosario. Bibliografía y otras fuentes consultadas

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INTRODUCCIÓN Con la creciente globalización de los negocios todas las partes involucradas en un proyecto se encuentran con una gran cantidad de aspectos complejos a analizar cada vez que encaran una nueva propuesta. El emprendedor, MiPYME o PyME que posee un proyecto se enfrenta con la necesidad de una Hoja de Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y/o servicios logrando una experiencia de compra positiva por parte del cliente

El desarrollo de las nuevas tecnologías ha generado potentes canales para el marketing y la realización de transacciones online posibilitando la venta de productos y servicios por internet utilizando los recursos y plataformas (“músculos”) de empresas que ya son exitosas en el comercio electrónico. Las ventajas que ofrecen las nTICs3 e Internet junto a los nuevos modelos de negocios que surgen en internet y el aporte de una nueva generación de jóvenes empresarios, emprendedores y profesionales expertos en tecnología, marketing online y su aplicación en la venta de productos y servicios, permiten afrontar el desafío de llevar adelante este proyecto, cuyos beneficios y fundamentos están enunciados en las primeras páginas de este trabajo, y que se complementan con más profundidad en las estrategias ha incorporar en el Hoja de Ruta que se desarrollan en detalle en los capítulos y anexos de mis Tesis.

Vivimos en un mundo globalizado donde las tecnologías de la información y comunicaciones,

normalmente

llamadas

TIC

han

modificado

nuestras

costumbres, pautas de consumo, trabajo y actividades cotidianas.

En las últimas décadas se han producido avances muy importantes y

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Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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los campos y muy particularmente en el campo laboral y de negocios.

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revolucionarios en las tecnologías en general con grandes beneficios en todos

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Gordon Moore, ex Chairman de Intel dijo “Si la industria automotriz avanzara tan velozmente como las tecnologías, un Rolls Royce haría hoy 200 Km por litro y sería más barato tirarlo a la basura que estacionarlo”4.

La Ley de Moore expresa que aproximadamente cada 18 meses se duplica el número de transistores en un circuito integrado. Se trata de una ley empírica, formulada por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore el 19 de abril de 1965, cuyo cumplimiento se ha podido constatar hasta hoy.

La consecuencia directa de la Ley de Moore es que los precios bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben: la computadora que hoy vale 2000 dólares costará la mitad al año siguiente y estará obsoleta en dos años.

Esta situación, es lo que se llama “revolución digital” o “revolución de las TICs” que están produciendo grandes cambios en nuestra sociedad, dando a luz lo que se ha denominado Sociedad de la Información.

En la Sociedad de la Información hay nuevos actores, entre ellos la gran fábrica que es Internet provocando que los integrantes de la economía analicen sus actividades con esta nueva realidad: Funcionar o no, con y a través de Internet.

Este avance tecnológico hace que empresas y personas tengan que adaptarse a una forma distinta de trabajar a través de estas nuevas herramientas y recursos. El factor crítico no es la capacitación y aprendizaje de su utilización sino el cambio cultural, ya que debemos repensar la forma en la que realizamos nuestras actividades laborales y personales.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TICs tienen a Internet

4

Palabras de Gordon Moore para resumir la que luego fue llamada la Ley de Moore http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Moore :: Consultado Marzo 2015

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como su principal exponente y han revolucionado las formas de comercializar y

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la manera de encarar nuevos negocios: el comercio electrónico demanda nuevas modalidades, formas de ventas y cobros.

Los últimos años han sido excelentes para los Negocios por Internet en todos sus frentes con crecimientos constantes en la demanda y con una oferta cada vez más fuerte y competitiva.

El Comercio Electrónico B2C en América Latina se ha duplicado en tan sólo dos años, llegando a U$100 mil millones en 2013 y superando los U$140.000 mil millones en el de 20145.

Al comparar esta cifra con respecto al Producto Interno Bruto (PIB) de la región, se observa que el B2C representa sólo el 2% del PIB, es decir, el grado de madurez aún se encuentra bajo con respecto a los que presentan economías más desarrolladas, como es el caso de EE.UU., donde el eCommerce (B2C) representó en 2013 más del 12% del PIB6.

Ante este crecimiento sostenido, no se puede dejar de lado el gran entusiasmo y el atractivo que genera para empresas de la región, principalmente a las pequeñas y medianas empresas que día a día se incorporan a la economía digital, pero tampoco podemos olvidar que este crecimiento implica también que hay que seguir trabajando para que el desarrollo sostenido sea en pos y a partir de las buenas prácticas en los negocios por internet.

Aquella oferta que quiera ser exitosa en el mundo de los negocios por internet debe comprender que este nuevo canal tiene que ser tratado en forma particular e integrada con los canales tradicionales cumpliendo con las buenas prácticas que se han forjado en estos últimos quince años en el mundo y

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Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/ Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/

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principalmente en la América Latina.

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Los negocios por Internet son una realidad probada que genera beneficios económicos tangibles en la mayoría de las industrias y sectores de la economía. La clave se encuentra en entender como están cambiando las pautas de consumo de la demanda y comprender que el impacto de Internet es y será cada vez más profundo, cambiando los modelos de negocios y los negocio en sí.

Está demostrado en la región que el uso adecuado de las nuevas tecnologías aplicadas al trabajo y los negocios son una herramienta estratégica para la mejora de la competitividad de los emprendedores, MiPyMEs y PyMEs y son una oportunidad real de negocios.

El presente trabajo de Tesis se basa en iniciativas que generen y faciliten las ventas online en empresas fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta generando una experiencia positiva de compra online, un mayor ROI de su inversión online, nuevos empleos e innovación en pos de un aumento de la competitividad.

El modelo a desarrollar en la presente Tesis apalanca los servicios y productos en el nuevo ecosistema de los negocios por internet con plena convicción de todos los integrantes de la empresa, basados en que el uso de internet y las nuevas tecnologías permiten reducir la brecha económica que separa a nuestros emprendedores, MiPyMEs y PyMEs de sus similares en países más desarrollados a través de los nuevos modelos que hoy ofrece internet a un clic

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de distancia.

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RESUMEN EJECUTIVO La Tesis: Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo - Modelo de Negocios Híbrido Mixto Integral - B2C + B2B + B2B2C + B2B2B

Consiste en un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad, rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta para incorporar exitosamente el canal online trabajando en forma sinérgica con sus canales de negocios tradicionales. Tiene como objetivo entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el mundo los negocios offline facilitando a nuestros “conquistadores” alcanzar “su Dorado” a través de la tienda virtual.

Ahora bien, cuando analizamos aquellas empresas o emprendesores que han alcanzado “su Dorado” con su tienda online encontramos que ellos dominan y hacen un arte de cuatro pilares: •

Tecnología e infraestructura,

•

Marketing Online

•

Operaciones y Logística

•

Atención al Cliente y servicios posventa

Claramente aplican la “Regla de Pareto” dedicando el 80% de su tiempo, recursos y esfuerzos, en cumplir las buenas prácticas para lograr estar por encima de los estándares de su sector o industria en los negocios online en esos cuatro pilares.

Pero donde realmente se destacan es en cultivar las claves que miden la

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Tasa Orgánica de Recompra, el Retorno de Inversión de las campañas de

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performance del canal online y básicamente son: la Tasa de Conversión, la

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marketing online, el SLA7 de expedición y el SLA de entrega, montándose en esa característica diferencial de medirlo todo lo qué me ofrece o puedo hacer a través o a partir del canal online.

Ésto, sumado a lograr -con un nivel de fanatismo- una experiencia de compra positiva con cada cliente, siendo esa “la brújula” necesaria para alcanzar el tan deseado “El Dorado” de la Tienda Online.

El presente trabajo de Tesis consiste en: §

Desarrollar un sistema flexible de implementación de canal de venta online de productos que se basen en los nuevos de modelos de B2B / B2C / B2B2C& B2B2B dirigido a facilitar el ingreso al mundo de los negocios por internet y el comercio electrónico de una empresa tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta.

§

Aprovechar los “eMúsculos8” de empresas que ya son exitosas vendiendo online y generan una experiencia de compra positiva online en sus compradores y utiliza las ventajas de los modelos B2B2C & B2B2B que son una versión más sofisticada de modelo de negocios en internet de lo que podría ser la simple superposición de los modelos de negocios B2B9 (Business to Business) y B2C10 (Business to Consumer) donde utilizando las plataformas y servicios de apoyo (tecnología, logística, medios de pago, marketing online, etc.) de empresas que dominan

el

negocio

online,

se

crea

una

nueva cadena

de

SLA: Service Level Agreement = Acuerdo de Nivel de Servicios :: Consultado marzo 2015 eMusculos: Pilares y elementos integrantes de un sistemas de Comercio Electrónico necesarios para generar un experiencias de compra positiva que se desarrollan en profundidad en el plan de negocios 9 http://es.wikipedia.org/wiki/B2B :: Consultado marzo 2015 10 http://es.wikipedia.org/wiki/B2C :: Consultado marzo 2015 11 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor :: Consultado marzo 2015 12 http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final :: Consultado marzo 2015 8

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valor11 completa del proveedor hasta el consumidor final12.

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Este nuevo ecosistema del comercio electrónico también es llamado eCommerce+13 o Mercados Diagonales14. Los casos más significativos a nivel mundial son Amazon.com o Alibaba.com.

Para una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta, este sistema flexible consiste en una “Hoja de Ruta” con soluciones, servicios, recursos y herramientas para poder vender online productos y servicios junto con la capacitación y couching de negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra positiva. La Hipotesis Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar

una experiencia de compra

positiva.

Metodología: Se llevo a cabo una profunda investigación a partir de recopilar información de diversas fuentes que son mencionadas durante todo el trabajo que fueron complementadas con 35 entrevistas personales a Directores o Gerentes responsables del canal online y encuestas online. También utilice como fuente de información las encuestas y trabajo realizado para el desarrollo del Estudio eCommerce Report Argentina 2014 que fue un trabajo trabajo de investigación que realizamos dentro MBA con orientación en Dirección de Proyectos Digitales de la USAL.

noviembre de 2013 con más de 2.000 empresarios participantes que hacen 13 14

www.ecommerceplus.org http://es.wikipedia.org/wiki/B2B2C :: Consultado marzo 2015

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de Comercio Electrónico eInstituto durante los meses de septiembre, octubre y

16  

Las encuestas se llevaron a cabo en los eventos del Instituto Latinoamericano

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eCommerce en Argentina bajo el modelo B2C retail; los datos se procesaron estadísticamente, para extraer conclusiones del grado de influencia de distintas variables, sobre la tasa de conversión; se tomó este indicador como uno de los más importantes para medir el éxito de un sitio de Comercio Electrónico. Buena parte de la investigación fue aplicada sobre la factibilidad, rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta para incorporar exitosamente el canal online.

El presente trabajo de Tesis define la metodología sistemática para abordar, implementar y medir en forma exitosa los nuevos canales de ventas online que potencien y trabajen en forma sinérgica con los canales tradicionales.

Se analiza en detalle los pilares y las claves de los negocios online a prestar especial atención por cualquier empresa que quiera implementar exitosamente un canal online.

A través de diferentes KPI (Key Performance Indicator) la empresa podrá monitorear la performance de estos nuevos canales que le facilitaran evaluar y medir el aporte del negocio a la rentabilidad de la compañía. La Oportunidad En el desarrollo del presente trabajo de Tesis identificamos claramente las oportunidades que brindan los canales online y las limitaciones que posee una empresa -principalmente PyME- para aprovechar estos nuevos canales generando una adecuada conversión junto con una experiencia de compra positiva. La Estrategia

tradicionales de distribución y de venta los recursos que le permitan alcanzar y

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tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales

17  

El propósito estratégico del presente trabajo es facilitar a una empresa

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mantener la posición de liderazgo en los canales online sin perder presencia y efectividad los canales tradicionales. El Mercado La demanda está compuesta por toda empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta que posea productos o servicios y que quiera aumentar sus ventas, mejorar su rentabilidad y aprovechar los nuevos modelos de negocios junto con las ventajas que ofrece el nuevo ecosistema de los negocios por internet o ecommerce+. Ventaja Competitiva El presente trabajo de Tesis plantea un modelo innovador que basa su propuesta de valor en aprovechar adecuadamente al nuevo ecosistema de los negocios por internet y las ventajas y facilidades que brinda a las empresas, principalmente PyMEs.

Con un concepto “blended” se desarrolla una Hoja de Ruta que aprovecha los servicios, recursos y herramientas actuales disponibles

para generar un

modelo de canales online diferenciador con cualquier otro modelo existente en el mercado ya que se basa en las siguientes puntos claves: §

Conocimiento de los obstáculos y problemáticas para vender online

§

Capacidades tecnológicas superiores

§

Modelo blended “sin distancias” basado en internet

La Hoja de Ruta que propone el presente trabajo de Tesis permite que las empresas no deban realizar grandes inversiones para desarrollar el canal online transformando el CAPEX15 en OPEX16 y utilizar la caja generada por las

15 16

Qué es CAPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Capex :: Consultado marzo 2015 Qué es OPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Opex :: Consultado marzo 2015

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mayores ventas del canal online como capital de trabajo.

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La Tesis plantea que a los 24 meses de operaciones podemos alcanzar el objetivo de que el canal online represente + del 15% de la facturación total de la compañía con una EBITDA 100% mayor que los canales tradicionales y las acciones de marketing sobre el canal tengan un ROI17 superior a 10.

17

Qué es ROI >>http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n :: Consultado marzo 2015

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Los sectores donde nos centraremos son: electrodomésticos y la línea blanca.

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Situación de los negocios por Internet en el Mundo y América Latina

Investigar sobre la situación del comercio electrónico y los negocios por internet en América Latina permitirá: §

Identificar orígenes y factores del crecimiento de los negocios por internet y el comercio electrónico en América Latina y el Mundo.

§

Entender cuáles son los indicadores mueven la Economía Digital en la región.

§

Reconocer cuáles son los motores y turbinas del comercio electrónico.

§

Comprender en qué situación está cada país respecto a sus vecinos en América Latina, España y EEUU y cuáles son las variables que tienen que mejorar para que siga creciendo el negocio por internet.

El impacto de Internet y las nuevas tecnologías es muy profundo y ha provocado grandes cambios en la sociedad y la economía global, regional y local por lo que es válido decir que la revolución que desencadenó el crecimiento exponencial e ilimitado de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), ha generado un paradigma totalmente nuevo y no lineal en la evolución de la humanidad. Este nuevo paradigma, trae aparejado la libre circulación de información, ideas y conocimiento, y ha penetrado en casi todas las esferas de la vida contemporánea, centrando especialmente la atención en el universo de la “Red de Redes”. Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital La empresa Royal Pingdom ha realizado un resumen de todo lo acontecido en Internet durante 2012, como por ejemplo:

Estas y otras preguntas están respondidas en los siguientes puntos: Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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de Internet existen hoy en día?

20  

¿Cuántos sitios se crearon? ¿Cuántos correos se enviaron? ¿Cuántos usuarios

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Correo Electrónico §

2200 millones son las cuentas de correo que hay en el mundo

§

144000 millones - Número de correos electrónicos enviados y recibidos por día en todo el mundo.

§

4300 millones - número de correos electrónicos de clientes en todo el mundo.

§

68,8% - Porcentaje de tráfico de correo electrónico en todo el mundo que era spam.

§

425 millones - El número total de usuarios de Gmail (el mayor servicio de correo electrónico en el mundo).

§

41 - Años desde el primer email fue enviado, en 1971.

§

0,22% - Porcentaje de correo electrónico que era malicioso.

Sitios web §

634 millones - Número de sitios web

§

51 millones - Se ha añadido sitios web en el ultimo año

Servidores Web §

-6,7% - La disminución en el número de sitios web Apache.

§

32,4% - El crecimiento en el número de sitios web de IIS

§

36,4% - El crecimiento en el número de sitios web Nginx

§

15,9% - El crecimiento en el número de sitios web de Google

Nombres de dominio §

246 millones - Número de nombres de dominios registrados.

§

14,1 millones - Número de dominios .net al final del 2012.

§

9,7 millones - Número de dominios .org nombres a finales de 2012

§

2,2 millones - Número de dominios .biz a finales de 2012.

§

220 millones - Número de nombres de dominio registrados a finales de

100 millones - Número de dominios .com a finales de 2012.

§

329 - Número de dominios de nivel superior.

§

104,9 millones - Número de código de país dominios de nivel superior a finales de 2012.

§

$ 2,45 millones - El precio de Investing.com, el nombre de dominio más caro vendido en 2012.

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§

21  

2012.

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§

32,44% - Market share de GoDaddy.com, la mayor empresa registradora de dominios.

Los usuarios de Internet §

2400 millones en todo el mundo - Internet los usuarios.

§

1100 millones - Usuarios de Internet en Asia.

§

519 millones - Usuarios de Internet en Europa.

§

274 millones - Usuarios de Internet en América del Norte.

§

255 millones - Usuarios de Internet en América Latina / Caribe.

§

167 millones - Usuarios de Internet en África.

§

90 millones - Usuarios de Internet en el Oriente Medio.

§

24,3 millones - Usuarios de Internet en Oceanía / Australia.

§

45% - Porcentaje de usuarios de Internet menores de 25 años.

§

565 millones - El número de usuarios de Internet en China, más que ningún otro país del mundo.

§

42,1% - La penetración de Internet en China

Medios de comunicación social §

85.962 – Número de posts mensuales en Facebook Brasil (el país más activo en Facebook)

§

1000 millones – Número de usuarios activos en Facebook (a Octubre 2012).

§

47% – porcentaje de usuarios de Facebook que son mujeres.

§

40.5 años – edad promedio del usuario de Facebook.

§

2700 millones – Número de “likes” diarios en Facebook.

§

200 millones – usuarios activos en Twitter (2012).

§

327.452 – Número de tweets por minuto cuando Obama fue reelegido (el mayor número nunca antes visto).

§

9.66 millones – Número de tweets durante la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos 2012.

2012. §

37.3 años – Edad promedio del usuario de Twitter.

§

307 – Número de tweets promedio del usuario de Twitter.

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22  

175 millones – Número promedio de tweets diarios enviados durante

Pagina

§

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§

51 – número promedio del seguidor de un usuario de Twitter.

§

163000 – número de tweets desde que Twitter comenzó (calculado a Julio 2012).

§

123 – número de “cabezas de estado” que poseen cuenta en Twitter.

§

187 millones – Número de miembros en LinkedIn (calculado a septiembre 2012).

§

44.2 años – Edad promedio del usuario de Linkedin.

§

135 millones – Número mensual de usuarios activos de Google+.

§

5000 millones – número de veces diarias que se usa el botón +1 en Google+.

§

1200000 millones – Número de búsquedas en Google en 2012.

§

67% – porcentaje de Google en su participación en el mercado respecto de búsquedas en USA (2012).

Móvil §

1100 millones - El número de suscripciones activas de banda ancha móvil en todo el mundo en 2012.

§

6700 millones - El número estimado de suscripciones móviles en todo el mundo en 2012.

§

5000 millones – usuarios de teléfonos móviles en 2012.

§

1300 millones – usuarios de Smart phones en 2012.

§

465 million – Android smartphones vendidos en 2012 (66% market share).

§

13% - teléfonos móviles en el tráfico global de Internet.

Videos •

14 millones – Número de usuarios de Vimeo.

•

150.648.303 – Número de visitantes a sitios de Google para ver videos solamente (a septiembre 2012).

•

2500 millones – Número de horas de nuevos videos relacionados que

4000 millones – Número de horas de video vistas en YouTube por mes.

•

60 millones – Número de audiencia mensual http://www.ustream.tv/blog/2012/12/20/ustreams-top-12-moments-of2012/ en Ustream.

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•

23  

fueron subidos a YouTube.

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•

16.8 millones – Número de audiencia en un período de 24 horas para ver un video en Ustream (el mayor número nunca antes visto)

Imágenes §

58 - número medio de fotos subidas por segundo a Instagram.

§

300 millones - Número de fotos agregadas cada día en Facebook (2012).

§

5000 millones - Número de fotos subidas a Instagram desde su inicio hasta septiembre 2012.

§

Apple iPhone 4S es la cámara más popular en Flickr.

Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de Internet in 2012 – Royal Pingdom

http://royal.pingdom.com/2013/01/16/internet-2012-in-numbers/

::

Grafico 1La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Consultado marzo 2015

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En lo que se refiere al comercio electrónico mundial, éste seguirá creciendo significativamente y existe un enorme potencial de crecimiento para aquellas personas o empresas que quieran vender online a clientes situados en mercados como EEUU, China, India, Europa, Asia o América Latina.

Este rápido crecimiento en el comercio electrónico es impulsado en parte por un aumento similar en la población mundial conectada a Internet. Sobre la base de un estudio de Forrester18, el total de la población online mundial aumentará de 2,2 mil millones de usuarios de Internet en 2011 hasta 3,5 mil millones en 2015. IMPORTANTE

Latinoamérica es uno de los continentes que lidera en las tasas de crecimiento de Internet como canal de negocios y se ha transformado en una herramienta estratégica para el crecimiento económico y el aumento de la competitividad de las empresas, principalmente PyMEs y emprendedores. El

Comercio

Electrónico B2C

en

todo

el

mundo

superara

los $

1,500,000,000,000 en 2014 (sin incluir modelos C2C) –según las nuevas cifras de eMarketer-significa un aumento de casi el 20% respecto a 2013. Según eMarketer se espera que Asia-Pacífico se convierta en la primera región del mundo en ventas de comercio electrónico en el año 2015, lo que representa el 33,4% del total, frente al 31,7% en América del Norte y el 24,6% de Europa Occidental. Estas tres regiones combinadas continuarán tomando alrededor de 90% del mercado de comercio electrónico mundial. El escenario para América Latina también es muy favorable, siendo, con la

18 Fuente: “Global online population forecasts, 2008-2013” report issued by Forrester (July 21, 2009) Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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región de Asia-Pacifico, la segunda de mayor crecimiento porcentual.

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Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial

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Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU

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La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I

EUROPA US$380MM 12% AGR

NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR

CEMEA US$55MM 22% AGR ASIA US$520MM 34% AGR LATINOAMÉRICA

US$70MM 50% AGR

+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014

Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012

5

Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

5

Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo

Solamente el comercio electrónico B2C en América Latina crecerá a más de 40% al año representando más de US$ 70,000 millones de dólares. Para algunas grandes empresas y PyMEs, el canal de ventas online ya es una parte significativa de su facturación y sigue creciendo. Muchas otras preparan activamente su ingreso y se proyecta un verdadero boom para los próximos

Gráfico 5Crecimiento del eCommerce por país en el 2014

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años.

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Como podemos apreciar en los gráficos, los números del eCommerce crecen año tras año, tomando cada vez más espacio en las arenas de los negocios tradicionales logrando que todo plan comercial o de negocios deba contemplar dentro de sus estrategias el canal online.

Analizando los estudios recientes publicados en internet por Baynote (+info: World

According

oe

Commerce

http://www.baynote.com/infographic/infographics-world-according-toecommerce/) y Accenture (+info: Three Imperatives for the Retail Digital Marketplace

http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-seamless-retail-

analytics.aspx), podemos apreciar un interesante análisis que muestra el crecimiento de las ventas por internet en las distintas ciudades del mundo. Dentro de los datos que se destacan en dicho estudio podemos apreciar: ü Como en Estados Unidos el comercio electrónico está creciendo a cuatro veces la tasa del comercio minorista físico, ü Que en China creciera un 51 por ciento en 2013, ü o que las cifras de negocio de otros gigantes como India, pasen de los 13 mil millones de 2013 y alcancen 70.000 mil millones de dólares en 2020. El estudio también destaca las ciudades que acogen a los principales actores en el mundo del comercio electrónico: Seattle, hogar de Amazon, por ejemplo, representa 61 mil millones en ventas en línea. Una cifra eclipsada por Hangzhou en China donde se encuentra el sitio de Alibaba, que maneja más transacciones que Amazon y eBay sumados.

Otra tendencia interesante es que el 60 por ciento de los compradores online utilizan los sitios de redes sociales y herramientas con el fin de interactuar con

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las marcas.

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Si bien el crecimiento del comercio electrónico es imparable, últimos estudios estiman que los clientes siguen reclamando la venta física y hay ejemplos de éxito de venta física y on-line combinada.

Aunque parece que con el eCommerce, los smartphones y las nuevas tendencias del retail, la venta física ha perdido importancia, la realidad dista mucho de esta afirmación.

Mientras los consumidores recurren cada vez más a Internet, todavía quieren mantener viva la experiencia en la tienda más tradicional.

De acuerdo con un estudio de Accenture, el 21% de los usuarios estadounidenses consultados –un 9% más que en el anterior informe- prevé incrementar sus compras en las tiendas físicas. De hecho, el 40% quiere mejorar su experiencia en el comercio de toda la vida mientras que solo el 19% desea acudir a Internet.

La primera conclusión al ver estos resultados es que la apuesta por parte del consumidor pasa por la venta física. Más allá del auge del comercio electrónico, todavía tiene mucho peso el poder tocar, comparar y tener asesoramiento personalizado. Además, el suspenso en la venta on-line es otro argumento más a favor de lo clásico.

Sin embargo, no hay que obviar que hay muchas experiencias de compras que se trasladan a Internet. El 19% -el 12% en el anterior estudio- afirma que utiliza la Red para reservar un producto o pedir que se lo lleven a casa. De hecho, el 89% reclama a los vendedores un catálogo en tiempo real para saber la disponibilidad real de los artículos en tienda. Aunque el showrooming es la tendencia más sonada, el informe de Accenture ve mayor fuerza al webrooming

utiliza esta táctica, en vez del 72% de la anterior oleada.

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buscar, informarse o comparar vía Internet para después ir a la tienda. El 78%

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o, como lo hemos llamado en otras ocasiones ROPO, esto es, el hábito de

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Otra de las conclusiones que podemos extraer de este estudio es que los consumidores apuestan decididamente por la multicanalidad. Los clientes quieren que la tienda on-line sea un reflejo de la física y viceversa. Tener las mismas ventajas, precios y servicios en una que en otra. El 51% espera esta experiencia de compra. Sin embargo, en muchos casos estos deseos distan mucho de la realidad. Solo el 31% de los consumidores asegura haber tenido una experiencia similar en ambos canales. El 32% asegura haber utilizado diferentes sistemas de bonificación por ambas vías. De hecho, el 31% de los usuarios cree que encontrará productos más económicos en Internet que en su comercio habitual.

Una prueba más de que los sueños todavía están lejos de ser reales. Tantas son las ganas de querer la misma realidad en la venta física y on-line que el 57% de los encuestados esperan que los gastos de envío sean los mismos. Eso sí, el 23% está dispuesto a pagar la tarifa de logística por un precio razonable. ¿Cuál es esa tarifa? 10 dólares. Así, la estrategia multicanal es un reclamo constante de los consumidores. No solo quieren poder estar en la tienda física tocando, probando o sintiendo los artículos sino también tener la posibilidad de comprar vía Internet. Todo ello con las mismas prestaciones.

En la siguiente infografía de Baynote de puede apreciar el estado de situación

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del eCommerce en el mundo:

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Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo

Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial

banda ancha como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

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América Latina es el espectacular crecimiento de los usuarios de Internet

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Una de las turbinas del comercio electrónico a nivel mundial y en especial

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Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina

Sin embargo, muchas empresas y personas se enfrentan al reto de resolver los desafíos de la “última milla” para ingresar al mundo de los negocios por Internet, que se traducen en capacitación, recursos, servicios, soluciones de negocios entre otros.

Una mención especial merece la penetración de uso de móviles y su futuro impacto en los negocios por Internet y el comercio electrónico, existen hoy más de 5300 millones de personas en el mundo con subscripciones a un plan de telefónica móvil de los cuales 940 millones tienen acceso a servicios de 3G o sean posibilidad de navegar por Internet y se espera que a finales del 2014 ya existan en el mundo 2300 millones de teléfonos inteligentes o Smartphone19.

Los usuarios está migrando rápidamente a nuevos dispositivos o “interfaces” de acceso que están utilizando para acceder a Internet como lo muestra el gráfico

Internet,

19

en sus siglas en ingles

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superaron a las PC como “pantalla” con el cual los usuarios de conectaran a

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a continuación donde podemos apreciar como ya en el año 2013 los móviles

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Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC

Según Informa Telecoms & Media, América Latina hay a más teléfonos móviles que personas al final del 2013 donde los abonos prepago representan más del 80% como podemos a preciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina

La región de Latinoamérica y el Caribe, presenta un balance relativamente

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positivo, siendo que la región cuenta con casi el 10% de los usuarios de

33  

Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina

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Internet del mundo, siendo que de su población el 36,2% accede a Internet, como decíamos, por arriba de la media mundial.

Mejor balance aún presenta el cono sur, pues analizando el caso de Sudamérica (según la misma fuente),20 en dicha zona encontramos el 5,8% de los habitantes del mundo, quienes conforman a su vez un 7,8% de los usuarios de Internet del mundo y donde la penetración de Internet alcanza al 40% de sus habitantes.

Se destacan entre los países que la integran, que el 50% de los usuarios de Sudamérica pertenecen a Brasil, mientras que el 16% a la Argentina. El caso Argentino es paradigmático pues cuenta con una penetración mayor al 60% en términos de acceso a Internet dentro de su población.

En este sentido, la situación actual es el resultado de las políticas que vienen implementándose desde la década del 90 en adelante en la región.

En efecto, los gobiernos vienen desarrollando e implementando acciones dirigidas a brindar los beneficios de las TIC a la población. Se pueden destacar diversos programas que han sido implementados en los países de la región, tales como la inclusión de las TIC en las escuelas a través de la entrega de equipos personales a los participantes y la implementación de programas didácticos interactivos, la promoción de las nuevas tecnologías a través de campañas mediáticas, la atención y beneficios ofrecidos para las industrias del hardware y el software, así como la digitalización de los procesos de gobierno, y la inclusión de prácticas de lo que denominamos Gobierno Electrónico.

Estas políticas se han visto profundizadas y se han intensificado a lo largo de los años, y quizás lo más relevante es que han ido incorporando al sector

20

Internet World Stats (http://www.Internetwoldstats.com)

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y adoptar las TIC.

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privado de forma progresiva, como socio fundamental a la hora de implementar

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Según ComScore, el uso de páginas Web está creciendo más rápido en Latinoamérica que en ninguna otra región del mundo. Su público creció un 23% durante el último año, y actualmente supone hasta un 8% de la población virtual global. Cifra que supera al conjunto del público virtual de Oriente Medio y de África, y que casi supone la mitad de la población virtual norteamericana.

En 2009 hubo 150 millones de usuarios de PC y 40 millones de personas tuvieron acceso a la banda ancha en su hogar, lo que obviamente supuso toda una masa de consumidores con acceso a páginas Web. Se prevé para 2015 que la región alcanzará porcentajes del +40% y del +30% respectivamente en la penetración de PCs y de banda ancha. Tal expansión en el acceso a Internet en combinación con un crecimiento económico positivo ha disparado recientemente el comercio online en muchos países latinoamericanos. Parte de ello puede explicarse por el nivel de e-readiness o aptitud digital, de muchos países Latinoamericanos que ha mejorado en los últimos años (grafico 11).

Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica

Entre otras muchas referencias, el nivel de e-readiness o aptitud digital recoge

servicios de telecomunicaciones a disposición de la población, el contexto general de las compraventas online, y muchas otras variables, vistas en

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prosperar en un país (grafico 11). Las infraestructuras tecnológicas, los

35  

de manera concisa las condiciones en las cuales el comercio digital puede

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conjunto ayudan a evaluar la propensión tecnológica de un país. Si tenemos todo ello en cuenta, resulta que el nivel de e-readiness o aptitud digital de la región Latinoamericana describe un escenario muy positivo para comercio online del futuro. El ratio de e-readiness o aptitud digital lleva creciendo de forma estable en Latinoamérica desde el 0.35 (2003) hasta el 0.62 (2009), llegando al 0,80 (2011), duplicando su capacidad en sólo 5 años.

Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio digital en Latinoamérica.

En el estudio de mercado encargado por Visa a América Economía Intelligence ha sacado a la luz que el comercio online tipo Negocio a Consumidor (B2C) se ha convertido en un nuevo hábito para la población latinoamericana que cada vez realiza más compras online (Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica). Los consumidores latinoamericanos están teniendo acceso a una variedad de productos y servicios online que antes quedaban fuera de su alcance en la cesta de la compra local. Factores como transacciones y formas de pago más seguras en la Web han contribuido decisivamente a estimular la

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búsqueda y compra online en los latinoamericanos.

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Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica

Otro hallazgo importante fue que el comercio B2C superó la barrera de los 70.000 millones de dólares en 2013 y que se prevé un incremento superior al 30% en para 3 años (Grafico 14). Un contexto semejante genera nuevas oportunidades de mercado para aquellas empresas que sean capaces de explorar y de interpretar los hábitos de compra y los intereses de la población, y

Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica

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que puedan así ofrecer nuevos productos y servicios online.

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Ahora bien, cuando analizamos las principales categorias que mueven este volumen transaccionado online podemos apreciar que el turismo y las ventas minoristas son los que se llevan mas del 80% de las operaciones como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 15Categorías del comercio electrónico en América Latina

Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. Para poder entender cómo funciona el comercio B2C en los países latinoamericanos, debemos primero observar a Brasil. Es el país más grande y el que más dispara las ratios de comercio electrónico en la región. En una masa de 84 millones de usuarios de Internet (2014), Brasil supone casi el 35% de la población digital Latinoamericana y contribuye con un 59% al conjunto del

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comercio B2C de la región.

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Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina

De todos los usuarios de Internet brasileños, 23 millones realizaron compras online generando en 2010 unos ingresos en comercio B2C por valor de R$14,8 billones de reales, ambas cifras casi fuero duplicadas para el 2013

Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil

2011 a España en varios indicadores, 
sin embargo, es sencillamente la vastedad de su población y 
crecimiento económico lo que
 más incide en su alta puntuación
 general, sin que destaque al interior de la dimensión de volumen 
de Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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logrando el más alto índice de e-readiness de la región, superando a partir del

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Brasil, como responde a su condición de ser el “gigante sudamericano”,

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mercado, por la proporción de
internautas del total de la población (43%) manteniéndose por
 de bajo de España (67,3%) y de 
varios otros países latinoamericanos como Argentina (67,4%),
Uruguay (55,1%), Colombia
(47,3%) y Puerto Rico (47%).
En cuanto a infraestructura, pese a tener un precio de 
banda ancha (us$ 16 mensuales) por debajo del promedio latinoamericano (us$ 26), y con un costo de vida más alto, la penetración de ésta es muy baja: 84,6 conexiones por cada 1.000 habitantes y por debajo del promedio regional (87,5). Sin embargo, el ingreso de las variables logísticas en esta dimensión lo favoreció, ya que el país tiene una buena red de actores logísticos con servicios que se caracterizan por entregas en buen estado, aun cuando todavía tiene tareas pendientes en logística inversa: canjes y devoluciones21.

Si introducimos al bloque de MERCOSUR en este contexto, otro actor importante resulta ser Argentina, que en 2009 tuvo un mercado de comercio B2C de aproximadamente 2695 millones de dólares USD y ya para el 2014 al igual que Braisl duplico esta cifra y cuyas expectativas de crecimiento para los próximos 5 años son de una media de 36%.

21

Estadisticas del Estudio Visa America Economía 2012 (ver estudio completo en la lectura complementaria)

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Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes países de Latinoamérica

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Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina

Para el año 2014, el comercio electrónico global prevé un aumento del gasto en más del 90 por ciento pero en América Latina ese crecimiento será superior al 200% como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo

Por otra parte, debe tenerse en mira que entre los países de América Latina existen realidades diversas en materia de infraestructura tecnológica de cada país así como de las empresas que operan dentro de su territorio. Independientemente de las asimetrías y de la crisis internacional que afecta a la economía global, puede observarse que la Economía Digital en los países de

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transacciones de los mercados internos como en términos transfronterizos.

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la región ha crecido en los últimos años generando mayores volúmenes en las

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El ejemplo más contundente, es el de Brasil, país que no solo lidera la región en cuanto a la generación de productos y servicios, sino que ocupa el 59% de las operaciones de comercio electrónico de toda América Latina - en operaciones B2C.

SABER +

Para saber más sobre este tema acceda al siguiente enlace: Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Primera Parte

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42  

Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Segunda Parte

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Madurez del Comercio Electrónico en América Latina La madurez del mercado no es medido solo por su tamaño sino que hay variables que nos ayudan a entender mejor como por ejemplo la participación del comercio electrónico en el PBI del país es uno de los principales datos que nos muestra la madurez. Mientras Brasil, el más desarrollado de América Latina tiene 1%, Reino Unido tiene más de 8% en el siguiente gráfico vemos la importancia de la economía online en las principales países del mundo.

Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI

Pero también existen otros indicadores que nos permiten evaluar la madurez y potencialidad de un mercado como es la Tasa de Conversión. La Tasa de Conversión es un KPI (Key performance indicator) muy importante para medir la performace de un canal online y permite a su vez evaluar el grado de maduración que tiene el ecosistema de un mercado respecto a otros. Para lograr el éxito de un canal de ventas por Internet, una de las claves principales se centra en lograr una adecuada TASA DE CONVERSIÓN

grandes inversiones pero no lo hacen en forma profesional por lo que todos estos esfuerzos no logran los objetivos buscados. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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electrónico empiezan con gran entusiasmo y en algunos casos realizando

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La mayoría de las empresas en América Latina que comienzan hacer comercio

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Es fundamental para toda Tienda Online en la región que quiera ser exitosa saber dónde están, dónde quieren llegar y cómo medir en todo momento la performance de cada acción o iniciativa que realicen online. El ecosistema para llevar adelante una tienda online en cualquier parte del mundo y en especial en América Latina es complejo ya que existen numerosas variables a tener en cuenta, como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina

Es aquí cuando se deben definir los indicadores o en el lenguaje del mundo de los negocios por internet: Los Key Performance Indicators (KPI) de su tienda online y realizar una medición sistemática y planificada de estos indicadores (KPIs) es decir, controlar que sucede en la tienda online va a permitir saber se va por el buen camino para alcanzar los objetivos fijados para el canal online. un

adecuado

seguimiento

del

canal

online

se

debe

primero identificar o seleccionar los indicadores a medir para luego definir un plan de monitorización y tablero de gestión que incluye la periodicidad de las mediciones y el método con que se van a realizar las mismas. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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lograr

Pagina

Para

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Antes de medir, hay que definir los objetivos de la tienda online, que definirán por ejemplo la campaña de marketing online, la plataforma a utilizar, entre otros, y que derivarán en los llamados Indicadores Claves de Rendimiento (KPI). Una vez definidos se podrán medir los resultados de la Tienda Online a partir de los KPIs elegidos. En el Informe eCommerce Report22 , se ha desarrollado un profundo análisis de los KPI más relevantes que tienen que ser tomados en cuenta en una Tienda Online en los principales países de América Latina. El objetivo de la investigación es analizar el grado de influencia de distintos factores de performance en el nivel de facturación de una tienda online en Argentina y distintos países de América Latina. Como método de relevamiento se realizó entre otras acciones una encuesta a directivos y responsables de empresas que realizan ecommerce en América Latina. Se estudiaron indicadores como: •

Tasa de Conversión

•

ROI de campañas en medios online

•

SLA (Service Level Agreement)

•

Condición de margen (Markup)

•

TOR (Tasa Orgánica de Recompra) Este importante estudio permite conocer el estado general de los indicadores críticos (Key performance indicators KPI) del comercio electrónico en América Latina y la ubicación de su empresa dentro de su sector o industria. Se toman en cuenta factores como: el nivel de capacitación, las tecnologías utilizadas,

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publicación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto elaborado con el apoyo de VTEX Cloud eCommerce Software, una de las principales empresas de tecnología Software as a Service SaaS para eCommerce en América Latina de origen brasilero con más de 1000 clientes que representan el 15% del comercio electrónico B2C retail en la región.

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métodos de envío, precios y otros.

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A continuación nos centraremos en la Tasa de Conversión ya que como mencionamos nos permite evaluar el grado de maduración que tiene el ecosistema de un mercado respecto a otros y el potencial de crecimiento. Como podemos apreciar en el siguiente gráfico Brasil es el mercado con mayor maduración de la región seguido por Argentina.

Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo

¿Qué es la Conversión en Sitios Web? Las empresas necesitan conseguir tasas de conversión en su sitio Web satisfactorias y elaborar estrategias de medición de ROI (retorno de la inversión) para ver su evolución.

La conversión en un sitio Web es atraer visitantes y animarlos a realizar una acción, por ej. hacer una compra por Internet o registrarse para recibir su

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convierten en posibles clientes al establecer una relación online con el sitio.

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boletín de noticias electrónico. Al realizar dicha acción, los visitantes se

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Para calcular su tasa de conversión tan solo ha de dividir el número de “conversos” entre el número total de visitantes. Para calcular su ROI, ha de restar del total de los ingresos provenientes de sus “conversos” al costo total de su campaña de emarketing. Cuando hablamos de Tasa de Conversión en un canal de ventas online tenemos que agregar una variable más que es son las Transacciones que se realizaron en esas visitas a su sitio web, entonces: La TASA DE CONVERSION de un canal de ventas online es el coeficiente que da como resultado la combinación de: 1. el TRAFICO de visitantes que acceden a nuestro canal online, 2. las REGISTRACIONES que se producen en ese canal y 3. las TRANSACCIONES que se realizan a través de este canal.

Que es la Tasa de Conversión

La tasa de conversión es un ratio de conversiones por visitas representado en porcentaje. Ejemplo: Si nuestro sitio tiene en un mes 5000 visitas y de estas 5000,125 han comprado un producto, la tasa conversión de nuestro sitio ese mes es de 2,5%.

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Electrónico? Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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¿Por qué es tan importante la Tasa de Conversión en el Comercio

47  

Gráfico 24 Que es la Tasa de Conversión

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La TASA DE CONVERSIÓN es la piedra angular de todo proyecto de canal online

exitoso

y

debe

considerarse

desde

los

inicios

de

cualquier

emprendimiento de e-commerce, pero también sirve para comprobar, en una web en funcionamiento, por qué no está dando el resultado que se esperaba.

Nos permite conocer con más profundidad otros datos importantes como la TASA DE RETORNO: porcentaje de conversos que vuelven a comprar y la TASA DE FIDELIZACION: porcentaje de los compradores que han retornado y que siempre compran en mi sitio.

La observación es una herramienta fundamental del emprendedor, tanto más importante cuanto más limitados son sus recursos. El análisis aumentará las posibilidades: fijarse en los grandes, es un buen ejercicio ver aquellos elementos y técnicas que facilitan la navegación y la interacción en las grandes compañías y/o en su competencia o sector, para adaptarlos a su canal online.

Las webs de comercio electrónico rentables son eminentemente prácticas, ofrecen al usuario aquello que necesita y le permiten encontrar lo que está buscando de la forma más sencilla posible.

Crean canales para conducir al usuario a la información que le interesa, manteniéndolo constantemente informado. En una buena PLATAFORMA DE COMERCIO ELECTRONICO auto administrable, incorporar algunas de estas mejoras será relativamente fácil. El sistema de comercio electrónico debe permitir gestionar fácilmente los productos y las operaciones, pero sobre todo debe proporcionar información que le ayude a decidir. A veces pequeñas mejoras en la apariencia, incrementan notablemente el ratio de conversión.

Establecer Metas y Objetivos Medibles: Antes de que tenga lugar cualquier

futuro del negocio.

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metas del sitio Web. Estos servirán de gran ayuda para medir el éxito o fracaso

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seguimiento de la conversión, se necesita establecer objetivos medibles y las

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Definamos META: “Fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien. La meta de un proyecto es el punto final alcanzado, puede ser mayor, menor o igual al objetivo”

Su META define su éxito o fracaso.

Definamos OBJETIVO: “Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos o metas”,

OBJETIVO es lo que se quiere que los visitantes hagan en términos de una acción para conseguir la META.

Internet ha hecho posible que medir sus resultados de marketing por Internet sea extraordinariamente fácil, en comparación con las tácticas de marketing tradicionales sin Internet. Los OBJETIVOS planteados para el sitio Web probablemente se ajusten a una de las siguientes cuatro categorías:

1. Generación de una base de datos de posibles clientes – el objetivo es captar a través del sitio Web la información para contactar con clientes potenciales. Dicha información consiste en nombres, direcciones de correo electrónico y cualquier otra información pertinente de gente que está interesada en los productos o servicios, y que sirva para poder cultivar una relación con ellos. 2. Ventas – el objetivo es generar ventas a través del sitio Web (por ejemplo, comercio electrónico). Entonces, aquí lo que busca son clientes que pagan mediante tarjeta de crédito (u otro método de pago por Internet) por sus productos o servicios en Internet. 3. Reducción de Costos – el objetivo aquí es reducir costos, normalmente

Internet – “e-learning” o la automatización de las copias de seguridad de los archivos de datos. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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puede automatizar con Internet como es el caso del aprendizaje por

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en lo referente a actividades que se realizan sin Internet las cuales

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4. Atención al Cliente – su objetivo aquí es reducir costos y hacer más fácil la atención al cliente – esto podría implicar cosas como la inclusión de formularios por Internet, opciones de autoservicio o la optimización de información mediante FAQs (Preguntas Más Frecuentes).

Una vez establecidos los objetivos medibles, se necesita definir la meta. Una meta es un número. Es una cifra que define una meta alcanzable.

Por ejemplo, una meta en generación de liderazgos es generar 240 clientes potenciales al año. Por lo tanto el objetivo medible sería lograr que 20 personas llenen los formularios de inscripción por mes en el sitio WEB. Mientras que una meta en ventas podría ser, vender por Internet 50 productos al mes.

Es bastante común tener metas múltiples para un sitio Web. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el mensaje principal que se pretende comunicar por Internet puede ser distinto a los mensajes secundarios.

El mensaje principal de un sitio Web de comercio electrónico podría ser que los clientes hagan más compras por Internet, pero el mensaje secundario podría hacer referencia a la marca (al comunicarse a través de su logotipo, su contenido y su diseño creativo).

En este caso, las dos metas serían conseguir más ventas e incrementar la fidelidad a la marca.

Es importante notar que hay mucho más que fijar una meta realista. Es necesario examinar tendencias y datos procesados a lo largo del tiempo que sirvan de información para la toma de decisiones:

Tasa de Conversión = Número Total de Conversiones / (dividido) Número Total de Visitantes (como porcentaje)

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•

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Por Ejemplo:

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•

Costo Por Visitante = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número total de Visitantes (en moneda)

•

Costo Por Conversión = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número Total de Conversiones (en moneda)

•

Objetivo = Gasto Total del Sitio Web/(dividido) Costo por conversión (representa el número de Conversiones que se necesitan para alcanzar el punto de equilibrio y comenzar a generar beneficios.

•

ROI = Ingresos totales provenientes de “conversos” – (menos) Costo de la campaña

Consideremos que tan sólo se quiere reducir los costos por visitante y por conversión incrementando sus tasas de conversión y su ROI.

¿Qué es lo que realmente quiere que haga su visitante cuando accede a su sitio Web?

Estudiemos el siguiente escenario:

Vamos a suponer que se venden jacuzzis por Internet y que se gasta $1000 en publicidad por Internet al mes (por ejemplo en PPC – Pago Por Clic, costos de desarrollo, etc.), esto atrae a 2000 visitantes al mes y se consiguen 10 ventas al mes. Los índices serían más o menos estos:

: $1000 el primer mes

Valor Promedio de Pedido

: $500

Margen bruto por pedido

: 30% ($150)

Tasa de Conversión

: 10/2000 = 0.5%

Costo por Visitante

: $1000/2000 = $0.50

Costo por Conversión

: $1000/10 = $100

Punto de Equilibrio

: 6,66 ventas

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Costo de la Campaña

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Una vez identificadas sus cifras de conversión será más fácil concentrarse en los objetivos de la empresa – tomando acciones para establecer metas y objetivos medibles.

El Funnel management; en español sería “gestión del embudo”, es la práctica más generalizada en selección. Esto debido a que hay una pérdida normal en el proceso a medida que las oportunidades de negocio pasan de una etapa del proceso a la siguiente. Hay una pérdida de oportunidades y en la medida que la calidad de las oportunidades que ingresan en el embudo no es muy buena, mayor es el nivel de pérdida y por consiguiente mayor es el desperdicio de recursos.

Una forma muy de ver el proceso es como se ilustra en el siguiente gráfico:

Ej. KPI Ampliando la Boca del Embudo

Desde que veo la publicidad hasta que me convierto en cliente recurrente e influenciador de otras compras WWW.PUEYRREDONLINE.COM -­‐ PROF.  MARCOS  PUEYRREDON Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Gráfico 25 Gestión del Embudo

Existen diversas variaciones de acuerdo a como se visualiza en la próxima

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gráfica que nos pueden dar datos de dónde deberíamos optimizar la campaña.

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Análisis de Casos – Metodología “Funnel” Publicidad con mala segmentación Atrae el público equivocado

Publicidad bien segmentada Pero la persuasión falla

Adquisición Persuasión Conversión Buena persuasión Falla en la conversión misma

Buena persuasión Buena conversión

Adquisición Persuasión Conversión WWW.PUEYRREDONLINE.COM -­‐ PROF.  MARCOS  PUEYRREDON Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Gráfico 26 Metodología del Embudo o Funnel

Ej. Si tiene la forma de una Copa de Martini, el mensaje es relevante pero engañoso o que la segmentación es deficiente.

Si tiene la forma de una Copa de Vino, podemos concluir que es un problema técnico o existe una barrera de participación que impide la acción, tales como un registro muy largo o solicitud de datos complicados de tener a la mano.

Si el funnel tuviera una forma de Copa de Tequila, significa el modelo optimizado!, Segmentación adecuada y conversión maximizada.

Si bien la Copa de Tequila es la óptima es muy difícil de alcanzar para lo cual hay que optimizar una campaña tratando de conseguir el máximo número de conversiones como objetivo.

internet.

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envergadura de su importancia en el éxito de una estrategia de ventas por

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Apenas hemos empezado a tocar el tema de la Conversión y vemos la

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Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ En los últimos años hemos visto como los grandes jugadores van estrechando filas todos tras un mismo objetivo: una solución integral de Comercio Electrónico para que cualquier empresa o persona pueda vender por Internet.

Con distintos enfoques y caminos todos quieren lograr una experiencia positiva de venta online que genere una experiencia positiva de compra online, suena raro pero esa es la fórmula del éxito de Internet como canal de un “e-algo”: sencilla y eficaz.

El ecosistema y los grandes jugadores están alineados, como planetas, tras el mismo objetivo: “Lograr una experiencia positiva de venta online” logrando así ser dueños de la llave del éxito del mundo de los Negocios por Internet. Pero, en dónde están los que realmente harán explosivo y exponencial este crecimiento? … Veamos:

Desde distintos enfoques y caminos cada uno está llegando al modelo o solución integral que hoy ofrece, según mi análisis, el gran líder y nave insignia que es Amazon23 y que lo está masificando para que cualquier empresa o persona tenga ese “poder” al alcance de sus manos a un costo muy bajo o solamente un costo variable.

A saber o como lo están haciendo o como lo hacen: •

Ebay24 con la compra de Magento25 y fortaleciendo su capilaridad para potenciar el mercado transaccional.

•

Groupon26 con la incorporación de nuevas categorías, nuevos segmentos de empresas y servicios integrales para las dos puntas

24 25 26

https://es.wikipedia.org/wiki/Amazon.com https://es.wikipedia.org/wiki/EBay https://es.wikipedia.org/wiki/Magento https://es.wikipedia.org/wiki/Groupon

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(logística, reservas de mesas, etc).

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•

Mercadolibre27 consustentáculos: mercadoclicks, mercadoshop, merca dopago y ahora mercadoenvio.

•

Buscape con su modelo integrado buscando ser parte y mejorar la experiencia en todo el proceso de compra online.

•

VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad multicanal, con lo que este cocktail se vuelve cada vez más explosivo. Los dos jugadores que traen el “condimento” del éxito para que realmente se complete el circuito y se disparen todas las proyecciones hasta las más optimistas son: Facebook y Google.

Ellos, con ellos o a través de ellos se creara un nuevo escenario que vamos a bautizarlo como: ecommerce+ o ecommerce plus.

El eCommerce+ o eCommerce plus es el ecosistema que permite generar un efecto eCommerce Network Externalities (ver este articulo para profundizar el tema en http://ecommerce.hostip.info/pages/785/Network-Externalities.html ) que va a producir en la oferta el mismo efecto que las redes sociales produjeron en los consumidores.

eCommerce+ se basa en una premisa básica y una de las claves de éxito del mundo de los negocios por internet: “Resolver lo complejo en forma sencilla”. En este caso al permitir en forma ágil, simple y a bajo costo que cualquier oferta de productos y/ o servicios logren experiencias positivas de compras o ventas online.

La siguiente imagen busca en un gráfico simplificar la versión beta sobre el

27

https://es.wikipedia.org/wiki/MercadoLibre

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concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus:

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Gráfico 27 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+

Este nuevo escenario permite que las empresas o personas puedan vender y/o comprar productos y/o servicios generando una experiencia positiva en el consumidor y usuario al “montarse” en el ecosistema que le ofrece el eCommerce+. Muchas empresas se “montaron” sobre Internet y su ecosistema; y generaron las telcos y los ISP (Internet service provider) creando nuevos modelos de negocios, servicios o productos que provocaron cambios disruptivos en la forma de vivir, trabajar y hacer negocios. El eCommerce+ potenciará estos cambios y desarrollará sus propios modelos de negocios, servicios o productos que seguramente serán más disruptivos que los primeros.

Si le sumamos: •

la interoperabilidad transaccional,

•

la inteligencia colectiva,

•

la ubicuidad y geolocalización +

•

las nuevas interfaces móvil, TV, etc.

Para ampliar estos conceptos veamos los siguientes extractos de artículos

la telefonía o los portátiles ahora le toca el turno al comercio minorista para competir con la oferta de Amazon y otros. Google trabaja en un servicio que Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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“…Google quiere estar presente en todos los negocios de Internet. Después de

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recientes del diario El País y New York Times:

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permitirá al internauta dar órdenes a una tienda desde el buscador de la compañía y será Google la encargada de entregar el producto en un día. Una de las claves del servicio será su rapidez para hacer frente al éxito de Amazon Premium que, por una suscripción de 79 dólares anuales, garantiza una entrega en dos días. Amazon también opera en Seattle AmazonFresh, un servicio local de comestibles.

En la estrategia de Google jugaría un papel su Google Wallet, un sistema de pago a través del teléfono móvil por lo que lanzaría una aplicación que ofrecería publicidad y búsquedas de comercios locales. La empresa no abriría sus propios almacenes ni tendría su propia tienda. Se dedicaría a la distribución de los productos de comercios de terceros, según The Wall Street. El nuevo servicio también se integraría en la red social Google +. En caso de abrirse finalmente, Google lo haría inicialmente en pocas ciudades de Estados Unidos, como San Francisco y Nueva York. En estas ciudades, la compañía tiene Google Offers, un servicio de descuentos y cupones que no parece tener éxito.

Se desconoce el modelo de negocio de este nuevo servicio. Si cobraría una comisión o se basaría en los anuncios de los comerciantes del servicio. En cualquier caso, la principal idea que hay detrás de este proyecto es potenciar la publicidad local que, se calcula, en 2015 supondrá el 25% de los anuncios en la Red. Google también tiene en pruebas un servicio que ofrecería una lista de comercios fiables en la calidad del producto y los plazos de entrega…” http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-googleventure-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw

SABER +

Para saber más sobre este tema acceda a los siguientes enlaces:

http://www.ecommerceplus.org

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venture-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw

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http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-google-

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KPI28 Y EL ESTADO DE LA OFERTA ONLINE EN ARGENTINA29

Como pudimos apreciar, la tasa de conversión es un indicador que se puede utilizar para medir el grado de madurez de la oferta. A continuación analizaremos los resultados del estudio Ecommerce Report Argentina30 que desarrollamos como trabajo de investigación junto con un equipo de compañeros de la Maestría en Administración de Negocios con Orientación en Dirección

de

Proyectos

Digitales,

en

colaboración

con

el

Instituto

Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto31 con el apoyo de la Universidad del Salvador USAL32 y patrocinado por la empresa VTEX Cloud eCommerce Software33.

El eCommerce REPORT Argentina tuvo como objetivo evidenciar el grado de influencia de una serie de indicadores y factores de performance en la rentabilidadi de los sitios de Comercio Electrónico; analizando los indicadores clave de performance (KPI por sus siglas en inglés) de una Tienda Online: Tasa de Conversiónii, SLAiii, Markupiv, Mano de Obra Calificadav, ROI de una Campaña de Marketing34 y Tasa Orgánica de Recompra35. En donde se analiza la influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico principalmente desde su rentabilidad con respecto a los canales tradicionales.

Plantea que ciertos factores como la tecnología de la plataforma de un sitio, el mix de productos ofrecidos, las promociones (precios, cuotas, envío gratis, etc.), las estrategias para dispositivos móviles, el nivel de calificación de la mano de obra, entre otros, afectan el nivel de facturación, la rentabilidad de los

Pagina

58  

28

Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado 29 Extractos del estudio eCommerce Report Argentina 2013 30 Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015 31 Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto http://www.einstituto.org/ 32 Universidad del Salvador http://admi.usal.edu.ar/ 33 Vtex Cloud eCommerce Software http://www.vtex.com/ :: Consultado marzo 2015

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sitios de Comercio Electrónico y además establecen el grado de influencia y relación de los indicadores seleccionados. Se pretende acercar a los Gerentes de eCommerce y responsables de los canales online

el

punto de vista científico del

Para aquellas empresas que venden en ambos canales; el canal online representa un promedio del 25%;sin embargo, la mitad de las empresas solo venden el 10% o menos a través del canal online.

estudio de los indicadores más utilizados en el Comercio Electrónico en América Latina.

Una de las más importante conclusiones del eCommerce REPORT Argentina es que una mejor comprensión y conocimiento de estos KPI facilitará la toma de decisiones sobre los negocios por Internet y la economía digital en el marco de un ecosistema dinámico y creciente. ¿Qué porcentaje de ventas son online en las empresas Argentinas? En Argentina, el mercado del eCommerce está muy concentrado, en pocas empresas muy especializadas que venden grandes cantidades, generalmente son los referentes de cada rubro – por ejemplo: electrónicos- indumentaria alimentos- servicios, a su vez, estas empresas son las que obtienen los mejores indicadores.

Existen también rubros más desarrollados, como Viajes/Turismo, Retail y la Banca online. Las características de estos servicios ofrecidos hacen que sea más conveniente para las empresas ofrecerlos por Internet porque reducen costos variables comisiones de las agencias de viajes) y costos fijos (personal y alquileres de locales comerciales) en el caso de que no tercericen la

Internet, también resultan ser las que tienen recursos humanos más capacitados en eCommerce.

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La especialización y la capacitación:Las empresas que se dedican a vender por

59  

comercialización de sus servicios.

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Tasa de conversión La “tasa de conversión” es esencial en este estudio de indicadores de Comercio Electrónico, porque es utilizada para medir el grado de éxito alcanzado por cada uno de los sitios y para conocer qué variables la afectan más. 𝑇𝑎𝑠𝑎  𝑑𝑒  𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 =  

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠  𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠

La investigación realizada por el eCommerce REPORT Argentina 2013 arrojó que la tasa de conversión media para Argentina alcanza un 1,14% y se encuentra entre el 0,925% y el 1,356% con un 95% de confianza. La mitad de los sitios tienen una tasa de conversión igual o menor al 1% y tan sólo el 25% tienen una tasa de conversión mayor al 1,7%.

La tasa de conversión representa el porcentaje de visitantes del sitio que realizaron la compra,

La tasa de conversión media para Argentina alcanza un 1,14%  

actualmente en Brasil es el 1,5%, mientras que en Estados Unidos es el 3,3%. La importancia de la tasa de conversión radica en el costo que tiene obtener visitas al sitio, el cual se encuentra en

aumento

constantemente

debido

al

crecimiento del sector.36

Tasa orgánica de recompra La “tasa orgánica de recompra” (TOR) es un buen indicador de la fidelidad de los clientes, ya que nos indica el valor de las ventas realizadas sin invertir en marketing. La misma surge del siguiente cálculo: $  𝑑𝑒  𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎  𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎  𝑒𝑛  𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎  𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑐𝑎  𝑎𝑙  𝑎ñ𝑜 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛  𝑝𝑎𝑟𝑎  𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑟  𝑙𝑎  𝑏𝑎𝑠𝑒  𝑑𝑒  𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

36

eCommerce Report Brasil powered by Vtex para Brasil – Mayo de 2013

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60  

𝑇𝑂𝑅 =  

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La misma indica cuantos pesos se obtienen de forma orgánica (por usuarios que ya compraron con anterioridad y no significan un costo en publicidad) por cada peso que se gastó en captar a esos clientes.

La TOR produce un apalancamiento sobre la rentabilidad de la inversión en publicidad, ya que una vez que se invirtió en captar un cliente, este puede seguir generando ingresos sin necesidad de nuevas inversiones.

SLA de entrega En el SLA (Service Level Agreement por sus siglas en inglés) se estipulan las condiciones

y

parámetros

que

comprometen

al

prestador del servicio (habitualmente el proveedor) a cumplir con unos niveles de calidad de servicio frente al contratante de los mismos (habitualmente el cliente).37

El  SLA  de  entrega   medio  por   empresa  es  del   87%  

En el caso del SLA de entrega se toman en cuenta los productos entregados en el tiempo pactado con el cliente y su cálculo se obtiene de dividir los pedidos entregados en plazo por los pedidos enviados.

𝑆𝐿𝐴  𝑑𝑒  𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 =

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠  𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠  𝑒𝑛  𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠  𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠

De acuerdo a lo observado durante la investigación, la cantidad de pedidos por empresa analizados en la muestra varia significativamente de una empresa a otra, por lo tanto la media de cumplimiento de entrega del 87,19% se entiende como un promedio de la capacidad de las distintas empresas de entregar en tiempo sus pedidos y no como el promedio de entrega de la totalidad de los

37

https://www.acens.com/file_download/176/acens_que_es_el_sla_baja.pdf :: Consultado marzo 2015

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las mismas para procesar envíos u otros factores.

61  

pedidos; ya que podría variar según el tamaño de las empresas, la eficacia de

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El eCommerce REPORT Brasil 2013 nos muestra los siguientes parámetros para ese país.

Gráfico 28Parámetros de SLA de Entrega I

En el relevamiento realizado se obtuvo la siguiente distribución en cuanto a los SLA de entrega: SLA de entrega 35 30

Porcentaje

25 20 15 10 5 0

0,50

0,65

0,75 SLA

0,85

0,95

1,00

Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega II

Este gráfico indica el porcentaje de empresas que entran dentro de cada rango. El 3,84% de las empresas entrarían dentro de la categoría Insatisfactoria, el 5,77% en mala, el 26,92% en la categoría razonable, 28,85% en buena y

Argentina se puede decir que se encuentran, agrupando el 25% en cada categoría: Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Si ensayamos una categorización de acuerdo a un ranking de 4 categorías para

62  

34,61% en óptima. Comparando con el mercado brasilero.

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SLA de entrega

Ranking

Entre 50% y 80%

Cuarta categoría

Entre 80 y 90%

Tercera categoría

Entre 90% y 96,75%

Segunda categoría

Entre 96,75% y 100%

Primera categoría

El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir que los clientes sigan comprando en el sitio, se encontró que existe una relación significativa entre un mayor SLA de entrega y una mayor tasa orgánica de recompra. Esto demuestra que un buen servicio construye relaciones más duraderas y permite que las inversiones en publicidad sean más rentables.

Retorno de la inversión en publicidad Para conseguir crecimiento en eCommerce, la inversión que más dinero necesita es la publicidad, por lo tanto, un indicador importante es el “Retorno de la inversión” en publicidad (ROI en publicidad).

El análisis de las encuestas determinó, que en promedio, se obtiene una rentabilidad de 5,17 veces lo invertido en publicidad, este valor coincide con la mediana que es igual a una rentabilidad de 5 veces lo invertido. Al analizar este indicador, es útil complementar su estudio con la TOR que tiene la empresa.

El  retorno  de  la   inversión  en   publicidad  promedio   es  5,17  veces.  

Si analizamos la relación entre la TOR y la publicidad, se llega a la conclusión que ambas tienen una correlación muy fuerte. Esto indica que con una mayor TOR se logrará una mayor rentabilidad

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Valores de ticket promedio

63  

de la inversión en publicidad.

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Para brindar una imagen del mercado argentino se estudió el valor del “ticket promedio”, los valores que se han encontrado están un tanto dispersos con extremos importantes debido a las actividades muy distintas que realizan los sitios encuestados.

En el eCommerce REPORT Argentina 2013 se obtuvo que el ticket promedio es de $1344 con una mediana de $500, esto se debe a algunos valores extremos que sesgan los estimadores. Revisando estos valores extremos se observa que en su mayoría se trata de servicios; excluyendo los servicios el valor del ticket promedio es de $1101 y la mediana de $590 (el estimador más representativo en este caso), lo cual significa que el 50% de las empresas tienen un ticket igual o menor a $590.

Nivel de calificación de los recursos humanos y directivos Nivel de calificación en eCommerce

El nivel de calificación en eCommerce de los directivos y empleados, resulto ser el factor clave por el cual se diferencian los sitios que obtienen

2,1  

Gerente  de   eCommerce  

1,7   Gerente   general  

1,9  

Gerente  de   marke3ng  

1,7  

Empleados  

1,6  

Gerente   comercial  

1,6   Gerente  

opera3vo  

Estos niveles de calificación obtenidos a través de las encuestas realizadas, van de 1 a 3; siendo: 1- Baja 2- Intermedia 3- Alta

altas

tasas

conversión

de de

aquellos que no lo

logran

posición de los primeros en empresas que no cuentan con gerentes de ecommerce. Los demás gerentes y empleados, presentan un nivel de Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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ecommerce y gerentes de marketing, muchas veces estos últimos ocupan la

64  

Puede observarse niveles de calificación más altos en los gerentes de

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calificación similar. Como ejemplo se indican valores de tasa de conversión obtenidos con distintos niveles de capacitación, de acuerdo a una fórmula de regresión que muestra la relación entre ambos38: Relación entre capacitación y tasa de conversión

Nivel  de  capacitación Baja Intermedia Alta

Tasa  de  conversión 0,51% 1,13% 1,74%

Gráfico 30 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión

Tecnología de plataforma La tecnología de la plataforma se refiere al desarrollo de software que sostiene las funcionalidades de un sitio Web. Actualmente en el mercado existen distintas opciones, las cuales se dividieron en cuatro categorías39: -­‐

Desarrollo a medida: es la programación presentada desde el inicio por el programador y otros técnicos de acuerdo a los deseos y necesidades requeridos del empresario.

-­‐

Software as a service (saas): plataformas que cuentan con una estructura

definida

y

no

requieren

programación,

que

pueden

personalizarse en la medida de lo posible. -­‐

Open source: tecnología de código abierto, generalmente cuentan con todo lo necesario para poner en marcha la tienda.

-­‐

Otros: por lo general se trata de negocios ubicados en marketplaces que reúnen a compradores y vendedores.

En el siguiente gráfico se aprecian los porcentajes de utilización de cada tipo

Esta es una simplificación sin considerar otras variables, téngase en cuenta que la relación no es directamente proporcional y que existen otros factores que influyen en la obtención de la tasa de conversión, esta es explicada en el 21,6% por el nivel de capacitación. 39 El “Libro Blanco del comercio electrónico” de la Asociación Española de la Economía Digital (adigital) divide las plataformas en estas cuatro categorías – hemos remplazado marketplaces por otros-

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38

65  

de plataforma que se obtuvo en la investigación Argentina:

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Gráfico 31 Tecnología de la Tienda Online

De un total de 69 empresas que contestaron a la pregunta: ¿Qué plataforma utilizan en su sitio?, la mayor proporción se encuentra representada por el desarrollo a medida, con un 45%, le siguen el Open Source y el sistema saas, y por último el menor porcentaje son otras plataformas. Tasa de conversión por plataforma

Open  source Saas  (software  as  a  service) Desarrollo  a  medida Otros

1,250% 1,410% 1,112% 0,650%

Gráfico 32Tasa de Conversión según Plataforma

Como se observa la mayor tasa de conversión en promedio se obtuvo en plataformas saas (1,41%), seguidas por las Open source (1,25%), en tercer lugar, se ubican las plataformas con desarrollo a medida (1,11%) y por último otras plataformas con 0,65%.

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66  

Medios de pago

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Medios  de  pago   TARJETA  DE  CRÉDITO  

69,4%  

TRANSFERENCIA/DEPÓSITO  

57,6%  

PAGO  FÁCIL/RAPIPAGO  

36,5%  

PAGO  EN  EFECTIVO  EN  LOCAL  FÍSICO  

34,1%  

SISTEMAS  INTEGRADOS  DE  PAGO  

32,9%  

PAGO  CONTRA  REMBOLSO   OTROS  

18,8%   10,6%  

0,0%   10,0%   20,0%   30,0%   40,0%   50,0%   60,0%   70,0%   80,0%   Proporción  de  8endas  que  lo  u8lizan  

Gráfico 33 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados

El único caso en que se ha observado que como muy significativa la relación entre la tasa de conversión y alguno de los medios de pago es en las tarjetas de crédito; esto significa que los sitios que cuentan con tarjeta de crédito tienen mejores tasas de conversión. Cantidad de productos ofrecidos, cantidad por tipo de industria La cantidad de productos ofrecidos en la muestra obtenida nos indica que hay una gran proporción de sitios, más del 65%, que están ofreciendo una variedad superior a los 50 productos en su sitio. Precio de los productos respecto al mercado offline

Precio  de  los  productos  respecto  al  mercado   offline   6%   Igual   Inferior   Superior  

Gráfico 34 Relación de los precios online respecto a los offline Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

67  

62%  

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32%  

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Se observa que en el 62% de los casos los precios de los productos son iguales al precio del mercado offline; sigue con un menor valor un 31,6% y por último, con un valor superior, se da solo en el 6,3% de los casos.

No se descubrió en la investigación que exista una relación significativa entre los precios de los productos respecto al mercado offline con la tasa de conversión. Costo de envío de los productos

Costo  de  envío  de  los   productos   NO  APLICA  POR  SER  SERVICIO   SE  RETIRA  POR  EL  LOCAL   GRATUITO   PAGO  

23%   23%   34%   48%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%  

Gráfico 35 Costo de envío de los productos vendidos online

En su mayoría las empresas ofrecen envíos pagos (48%), en menos casos ofrecen envíos gratuitos (34%) y con menor % los casos en que se puede retirar por un local físico (23%). Descuento con tarjetas de crédito + Cuotas con tarjeta de crédito

Ofrece  descuentos  por  pagos   con  tarjeta  de  crédito   3%  

Ofrece  pagos  en  cuotas  con   tarjeta  de  crédito  

No  ofrece   descuentos    

19%  

Si,  cuotas  sin   interés  

23%  

78%  

Ofrece   descuentos   menores  al  20%  

No  ofrece   Si,  cuotas  con   interés  

36%  

Pagina

68  

Ofrece   descuentos  entre   20%  y  30%  

41%  

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Gráfico 36 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce

Estrategia Mobile

Estrategia  Mobile   8%  

8%  

Ninguna  estrategia   Friendly  

25%  

Apps  

59%  

Ambas  

Gráfico 37 Estrategia Mobile en Argentina

En la descripción sobre como estructuran sus medios de pago los sitios de Comercio Electrónico en Argentina, se ha observado que la mayor parte (un 80%) no dan descuentos por pagos con tarjeta de crédito; que en su mayoría ofrecen pagos en cuotas y en gran parte de los casos (41%) se brindan cuotas sin intereses.

Las “estrategias Mobile” o la adaptación de las Webs a los dispositivos móviles. Se enfoca en dos tipos de estrategias en cuanto a la interactividad con los sitios, una Friendly, donde los sitios cuentan con un diseño adaptado a la navegación móvil y otra mediante Apps, que son aplicaciones de software desarrolladas para correr en móviles. Puesto de las personas entrevistadas

Cargo  de  los  encuestados  

20%  

30%  

40%  

69  

10%  

Gerente   ecommerc e,  37%  

Pagina

0%  

Gerente   Gerente   comercial,   opera3vo,   4%   2%  

Gerente   Gerente   de  general,   23%   marke3ng,   Otros,   16%   18%  

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Cargo

Cantidad

Porcentaje

Gerente operativo

2

2%

Gerente comercial

3

4%

Otros

13

16%

Gerente de

15

18%

Gerente general

19

23%

Gerente ecommerce

31

37%

Total

83

marketing

De un total de 83 encuestados, la mayor proporción está representada por Gerentes de eCommerce, seguido por Gerentes Generales y de marketing, esto da la seguridad que los encuestados tienen conocimiento de los datos proporcionados. Industrias a las que pertenecen las empresas encuestadas El idea

siguiente gráfico da una de

empresas

la

proporción

encuestadas

de para

facilitar la interpretación de los

Industrias  par3cipantes  de  la   encuesta   28%   6%   6%   7%   8%   8%   10%   1%   2%   4%   4%  

16%  

datos, lo cual no significa que representen la proporción de empresas de cada rubro dentro de la población total.

Ubicación: En esta primera edición se analizaron solo empresas argentinas; es posible y deseable que con posterioridad se extienda la investigación a datos de

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empresas de distintos países de Latinoamérica.

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En cuanto a los porcentajes de ventas que representa el sector eCommerce para las empresas se diferencian en aquellas que venden en su totalidad por Internet, de aquellas que venden en ambos canales.

Suele decirse en el sector de eCommerce que un sitio debe representar las ventas del mejor local físico que tenga una empresa; en esta investigación el promedio del canal online representa el 25% de la facturación de las empresas que participan en ambos canales, pero este valor se distorsiona por empresas con mucha participación del canal online por lo tanto es más representativo decir que la mitad de las empresas venden un 10% o menos por Internet. Esta diferencia en un gran grupo de empresas que participa con una baja proporción del canal online y otro grupo más pequeño que hace una apuesta fuerte por el eCommerce y tiene una proporción de ventas online relativamente superior, se descubrió al analizar la venta doble canal que un 25% de las empresas vende un 37% o más por Internet.

Al analizar el número de ventas, se observó que la mitad de las empresas encuestadas tienen 120 pedidos o menos por mes, sin embargo en promedio las empresas tienen 1633 pedidos por mes, esto corrobora el análisis, que los grupos que tienen cantidades de ventas mayores afectan al promedio.

El ticket promedio de venta es de $1100, sin embargo, debido a la gran variedad de industrias existe un rango muy amplio entre empresas y el valor de la mediana más representativo es de $590 si se quiere conocer cuánto es el valor del ticket de la empresa media.

La gran diferencia a la que se alude entre empresas que se dedican al eCommerce permite a su vez una mayor o menor profesionalización del personal y los gerentes, esta relación se vio al estudiar la correlación entre

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capacitación y porcentaje de venta por Internet.

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Al estudiar la “capacitación promedio” de los gerentes y empleados de las empresas que hacen eCommerce es sin dudas la variable más significativa que afecta la tasa de conversión.

A su vez se describió que la capacitación de los gerentes de eCommerce tiene un nivel que alcanza al grado intermedio, siendo los más capacitados de las empresas y seguidos muy de cerca por los gerentes de marketing.

El resto de los gerentes y personal alcanzan un grado de capacitación que va entre bajo e intermedio. Esta puede ser una de las razones por las cuales la tasa de conversión promedio en Argentina se encuentra por debajo de la de Brasil y muy lejos ambos de la de Estados Unidos.

Un punto determinante de acordar en el eCommerce REPORT Argentina fue la tasa de conversión, en promedio para Argentina, se obtuvo una tasa de del 1,14%40, en Brasil alcanzó el valor de 1,5% y en Estados Unidos fue del 3,3%. A su vez el 50 % de las empresas tuvieron una tasa de conversión igual o menor al 1%.

La importancia de la tasa de conversión radica en que es clave para aprovechar la inversión en publicidad, porque por cada 100 visitas al sitio, apenas un poco más de 1 hace una compra. Con el fin de conseguir visitas; las empresas encuestadas destinan en promedio un 12% de la facturación del sitio al marketing y publicidad que impacta en el canal online.

Para analizar si están invirtiendo bien en publicidad se utiliza “la rentabilidad ordinaria de la inversión en publicidad -ROI en publicidad-“, con un promedio para este KPI en Argentina de 5,17; es decir que por cada peso que se invirtió

representativa de la satisfacción de los clientes que muestra cuantas ventas se 40

Con un 95% de confianza se encuentra entre 0,925% y 1,35%

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Al estudiar la ROI de publicidad es clave la tasa orgánica de recompra

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en publicidad se obtuvieron $5,17.

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obtienen de forma orgánica sin necesidad de seguir invirtiendo en publicidad; la TOR apalanca la rentabilidad de la inversión.

Entre otros factores que afectan a la tasa de conversión se estudió el nivel de servicio de entrega -SLA de entrega-, en Argentina en promedio el 87% de los pedidos enviados se entregan a tiempo, cifra razonable si se compara con los niveles establecidos para el reporte de Brasil, no llega a ser un porcentaje óptimo. El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir que los clientes sigan comprando en el sitio y afecta por lo tanto a la TOR, se encontró una relación significativa entre estas variables cuando se las analizó para su lectura e interpretación.

Se consideraron también los medios de pago utilizados y, si bien no se llegó aconcluir en la mayoría de ellos que tengan un efecto significativo, en el caso de las tarjetas de crédito, se vio que se trata de un factor clave para lograr buenas tasas de conversión.

Relacionado con las tarjetas de crédito, las cuotas sin interés son atractivas para los clientes, y se logran más ventas con respecto a las visitas.

La cantidad de productos ofrecidos también son significativos para lograr mejores tasas de conversión. No se encontró, relación entre los precios respecto al mercado offline, los cuales en casi dos de cada tres casos resultan ser iguales o son inferiores en el 30% de los casos y tan sólo en el 6% llegan a ser superiores.

Se señala que los sitios que cuentan con una estrategia Mobile, logran mejores tasas de conversión. Resulta clave contar con la tecnología de plataforma adecuada que permita ofrecer las mejores herramientas, e incluya la estrategia

clientes o usuarios.

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logística, medios de búsqueda adecuados, entre otras ventajas para los

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Mobile, los medios de pago, una buena analítica, la integración con servicios de

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En promedio en el 45% de los casos los sitios tienen plataformas con desarrollo a medida, seguidas por sistemas Open Source con un 29%, y en tercer lugar los sistemas de Software as a Service -saas- y por último otras tecnologías con sólo un 6% de los casos. A su vez las tasas de conversión por cada plataforma muestran que en promedio los sistemas de software as a service lograron la mayor tasa de conversión (1,41%), seguidas por los sistemas open source (1,25%), los desarrollos a medida obtuvieron un 1,11% y otros sistemas

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un 0,65%.

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TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 2015 Aquellos que quieren “surfear el gran sunami de eCommerce” deben tener en cuenta las siguientes tendencias que resumo de un estudio realizado por BRAINsins a partir de las opiniones de 90 profesionales del eCommerce41, tanto retailers omni-canal, pure-players, como expertos en distintos ámbitos del eCommerce como logística, pagos, marketplaces, etc. en España pero que bien puede transpolarse a nuestra región. Las 5 principales tendencias del 2015 son: 1. Usuario en el centro: La principal preocupación de los profesionales del eCommerce en2015 es poner a sus usuarios en el centro de todos sus procesos. 2. Mobile First: El mobile commerce ha pasado a ser una realidad, y no basta con estar preparados para móviles, sino que hay que ser “mobile first”. 3. Omni-Channel: Los retailers tradicionales abren canal online y los pure players tiendas físicas, creando un futuro totalmente “Omni-Channel”. 4. Personalización: Experiencias de usuario únicas y ser capaces de ofrecer de adaptarla oferta a cada demanda individual. La personalización importa. 5. Mayor competitividad: Y todo esto sin olvidarnos que el mercado es cada vez

41

+info del estudio en http://www.brainsins.com/es/blog/tendencias-ecommerce-2015/111509

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Gráfico 38 Tendencias eCommerce 2015

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máscomplejo, más competitivo y más profesionalizado.

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CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS A continuación analizaremos las claves y pilares que debe tener en cuenta una empresa que realiza comercio electrónico

Al inicio de este trabajo mencionaba que los que se embarcan en vender por internet en general empiezan con las expectativas muy altas y en muchos casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.

El sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación aparece cada vez más lejano y la frase “clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y muchos se preguntan qué están haciendo mal y comienzan su odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI.

A continuación nos centraremos en entender la lógica de este mundo de los negocios online que facilitan a las empresas alcanzar “su Dorado” a través de la tienda virtual.

No entraremos en cuestiones de fondo, casi filosóficas pero cruciales, que son por ejemplo: si tenemos un producto o servicio con un precio adecuado o un plan de negocios que contemple una estrategia online, ya que quiero centrarme más en los orígenes y las verdaderas claves del éxito de los negocios online: Resolver lo complejo en forma sencilla.

Todos sabemos que vender es difícil y requiere de mucho trabajo, e internet lo que ha hecho es facilitar esa tarea brindando más herramientas, recursos y

ecommerce y hacer lo que decía muy sabiamente Philip Kotler: “copiar

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Por ese motivo hay que volver a los orígenes, entender la lógica del

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caminos para lograrlo.

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inteligentemente” haciendo benchmarking42 de lo que hacen los jugadores exitosos de las ventas online. Pilares de un Canal Online Ahora bien, cuando analizamos quienes han alcanzado “su Dorado” con su tienda online encontramos que dominan y hacen un arte de cuatro pilares: 1. Tecnología e infraestructura, 2. Marketing Online 3. Operaciones y Logística 4. Atención al Cliente y servicios posventa

Una vez que dominamos los pilares y tenemos en claro cuáles son los KPI que miden la performance del canal online, debemos centrar nuestro esfuerzo de toda la “escudería” que lleva adelante la iniciativa del canal online dentro de la empresa y en dominar las claves que no solo hacen posible

ganar una

“carrera” sino el “campeonato”.

Como muestra el siguiente gráfico, la oferta online (empresas y emprendedores que venden sus productos y/o servicios por internet) tiene por objetivo generar clientes y principalmente facturación y rentabilidad. Que busca la Oferta en Online?

Clients = Sales = Conversion Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015

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Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación

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Gráfico 39 Qué busca la Oferta en el Canal Online

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Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

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A su vez la demanda (sus potenciales clientes) lo que busca es una “experiencia de compra positiva”. Cuando buscamos una definición de lo que significa esto vemos que la oferta que vende online tiene que lograr en pocas palabras que todo el proceso de compra online (end to end –es decir, desde la búsqueda online hasta la entrega offline u online-) sea una experiencia tan buena que el comprador la comente a sus amigos o la comparta en las redes sociales. No hay que olvidar en ningún momento satisfacer esa necesidad que el comprador buscó a través del canal online.

Pero como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los consumidores online aprovechan todos los canales de contacto que como oferta son ofrecidos y diseccionan el proceso de compra utilizando todos esos habilitadores de consumo, esperando tener los mismos “resultados” e información sin importar el canal con el cual se relacionen con la oferta.

Gráfico 40 Disección del Proceso de Compra por el Consumidor Online

Claves del Éxito del Canal Online Las principales claves del éxito de una tienda online son:

C. Canales Alternativos D. Experiencia de Compra Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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B. Profesionalismo del equipo

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A. KPI (Key Performance Indicator)

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A continuación analizaremos cada uno de ellos, teniendo en cuenta su importancia e impacto en la facturación y rentabilidad del canal online. Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI43 Cuando hablamos de KPI que miden la performance de un canal online, tenemos que comprender que el ecommerce y los negocios retail son números y una vez que dominamos los mismos tenemos buena parte del camino a transitar más claro.

Foco Tienda Online >> KPI !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencia!de! Compra!

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Gráfico 41 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI

Hoy podemos hablar de buenas prácticas y KPI que miden la performance de una tienda online. Estos KPI reflejan la cadena de valor del ecosistema de un ecommerce y su real capacidad de crecimiento y los principales son: ü Tasa de conversión

ü Margen (Markup)

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KPI = Key Performance Indicators

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ü SLA (Service Level Agreement)

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ü ROI (Return on Investment de mídia online)

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ü Mano de obra calificada ü TRO o TOR (Tasa de Recompra Orgánica)

A continuación abordaremos cada uno de estos KPI y para comprender cada uno de estos ellos vamos a analizar algunos conceptos a través de extractos de estudio Ecommerce Report44 que he colaborado en su realización junto con el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto. Tasa de Conversión>> Porcentaje de clientes que efectivamente realizan la compra en el site sobre los usuarios que visitan el site. Parámetro utilizado con mayor frecuencia en E-commerce. Principales factores que afectan la conversión: • • •

Usabilidad del site Mix de productos Perfil de visitantes

Conversión = Ventas captadas / Visitas

Tabla 1 Parámetros de Conversión para Brasil Tasa de Conversión Evaluación Abajo de 1,0 % Insatisfactoria Entre 1,0% - 1,3% Mala Entre 1,3% - 1,6% Razonable Entre 1,6% - 2,0% Buena Arriba de 2,0% Óptima Fuente: VTEX, BR Partners.

Rating 0 1 3 5 7

Ajustes simples de interface pueden generar aumentos sustanciales de la conversión.

44

Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas info >>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015

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Principales puntos a ser evaluados:

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Ejemplo: simplificación del proceso de checkout del negocio online de Nokia en una única página permitió que el usuario terminara su compra más rápido y de forma más simple, resultando en un aumento superior al 200% del índice de conversión. (www.lojaonlinenokia.com.br)

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• ¿El proceso de compra es simple? • ¿Cuantos pasos tiene el checkout? • ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor grado de abandono? • ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B) ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>>

ROI = R$ venta captada / R$ inversión en medios de comunicación Tabla 2Parámetros de ROI ROI Evaluación Abajo de 2 Insatisfactoria Entre 2 y 4 Mala Entre 4 y 6 Razonable Entre 6 y 10 Buena Arriba de 10 Óptima Fuente: VTEX, BR Partners.

Rating 0 1 2 5 7

Ejemplo: Contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no aceptan contratos con base en ROI fijo. El medio que más ha generado ROI es Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no muestra ninguna tendencia de cambio

¿Cómo mantener un ROI alto? Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y plataforma de engagementpara mejorar la conversión. O sea, si el precio de los medios aumenta un 20%, la conversión

permite un análisis estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los gastos en medios de comunicación. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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al por menor online pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto

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debe aumentar un 20% para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas

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Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia de Google e garantizar una recompra y conversión mayor. Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> Índices operacionales que miden la eficiencia y tiempo de entrega del producto. Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del E-commerce es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la capacidad instalada entrega

de y

sus

SLA de entrega = Pedidos enviados / Pedidos entregados en el plazo

índices operacionales para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia de ventas).

SLA de expedición = Pedidos enviados el día esperado / Pedidos aprobados

Tabla 3 Parametros de SLA de Entrega Rating 0 1 2 5 7

Tabla 4 Parámetros de SLA de Expedicion SLA Expedición Abajo de 70% Entre 70% y 80%

Evaluación Insatisfactoria Mala

Rating 0 1

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Evaluación Insatisfactoria Mala Razonable Muy Buena Óptima

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SLA Entrega Abajo de 65% Entre 65% y 75% Entre 75% y 85% Entre 90% y 95% Arriba de 95%

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Entre 80% y 90% Entre 90% y 95% Arrima de 95%

Razonable Muy Buena Óptima

2 5 7

Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 5 Parámetros de Fullfilment Costo Fulfillment Evaluación Arriba de 5% Insatisfactoria Entre 4% y 5% Mala Entre 3% y 4% Razonable Entre 2% y 3% Buena Abajo de 2% Óptima Fuente: VTEX, BR Partners.

Rating 0 1 2 5 7

Ejemplo: el SLA de entrega de la tienda online Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los pedidos son entregados de acuerdo con el plazo prometido. Los costos de operación de fulfillment, incluyendo personal, software, locación de CD, entre los otros costos de storage, picking, packing, expedición y recepción en un E-commerce con buenos índices operacionales alcanzan un promedio de 3,0% de la facturación. Muchas empresas no poseen los instrumentos de automatización de proceso que garantizan una operación bien hecha. Además de disminuir el margen, este costo es muchas veces ignorado por los gestores y clasificado como gasto. El valor gastado con fulfillmentdebe ser clasificado como costo para garantizar la escalabilidad del negocio. La cuenta flete no debe entrar en los cálculos del fulfillment. Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento en el negocio de E-commerce, lo mejor es firmar contratos con empresas tercerizadas para poseer la capacidad operacional de multi CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total Express y Tegma son una alternativa para la tercerización completa del fulfillment.

ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing.

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Uno de los principales indicadores del minorista online es mostrar las

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Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>>

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La Tasa de Recompra Orgánica indica las ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que depende principalmente de la calidad del proceso de venta.

TRO = R$ venta captada de forma orgánica al año / Inversión para captación de la base de cliente La TRO impacta directamente en el retorno de la inversión (ROI), trayendo recurrencia para el aumento de flujo generado por los gastos en marketing. En este contexto, otro indicador relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el apalancamiento de la inversión en marketing por la TRO.

“ROI Corregido” = (ROI * TRO) + ROI

Ejemplo:Una campaña de ROI = 10x significa que al invertir R$10.000, el valor de pedidos captados será de R$ 100.000. El índice “ROI” es el más utilizado actualmente por el área de marketing de empresas de comercio electrónico, sin embargo este índice no debe ser analizado de forma aislada. Imaginemos dos campañas en las cuales se aplican el mismo valor de publicidad:

Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing

En el escenario arriba, el departamento de marketing invertiría en la Empresa B. Sin embargo, al sumar la variable de TRO, el escenario cambiaría. Para fines de análisis, es utilizado como premisa que los clientes captados, por Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Empresa B R$ 10.000 R$ 100.000 10,0

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Campaña Empresa A Inversión R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 ROI 5,0 Fuente: VTEX, BR Partners.

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ejemplo, por la Empresa A recompran de forma orgánica 6 veces por año y los clientes de la B recompran 2 veces al año.

Este valor de TRO altera el ROI, transformando el retorno de inversión corregido de la Empresa A para 35x y de la B para 30x. O sea, el “ROI corregido” es la métrica que debe guiar la inversión en marketing.

Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido Campaña Empresa A Inversión R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 ROI 5,0 TRO 6,0 ROI Corregido 35,0 Fuente: VTEX, BR Partners.

Empresa B R$ 10.000 R$ 100.000 10,0 2,0 30,0

Existen modelos más complejos para cálculo del TRO en los cuales se calcula el ROI de cada cliente. En un cálculo más complejo se deben considerar parámetros como:Valor de “Venta Aprobada” (al revés de “Venta Captada” como en el modelo empírico arriba). Adicción del costo de adquisición inicial al costo de adquisición recurrente. Es común un cliente captado “clickear” en el link pago de Google para recomprar. En este caso se debe sumar al denominador el valor de cada captación recurrente del cliente, obteniendo así el “Costo del Cliente”. A través de la base de datos, se puede trazar una curva de cantidad de clientes con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al año a través del parámetro de TRO. Una curva de este género podría ser obtenida de acuerdo con el ejemplo a seguir: Eje X = ROI Corregido por el TRO

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Eje Y= Cantidad de clientes

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Fuente: VTEX, BR Partners. Gráfico 42 Curva de Gauss

Acompañar la evolución de esta curva en el tiempo a través de parámetros como mediana y/opromedio puede ser muy eficiente para acompañar la sustentabilidad del minorista electrónico.

¿Los clientes considerados “Platinum” deberían ser los 20% de la base de cliente con mayor ROI corregido?

Una tabla de referencia, como se muestra en los otros índices más arriba, en el caso de este parámetro, no puede ser señalada de manera simplista. Junto con el TRO se debe considerar el markup de la tienda para apuntar si el minorista es competitivo.Una medida simplista para juzgar la sustentabilidad orgánica de un minorista electrónico puede ser obtenida a través del Índice de Sustentabilidad Económica (ISE):

ISE = %Markup * ROI Corregido

Donde: ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI Markup = Precio de venta / CMV

falta de acompañamiento de este índice.

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Existen pocos valores históricos para calcular una tabla de referencia dado la

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Un ISE > 10 debe considerarse como un buen índice.

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Condición de Margen o Markup >> Aplicación del markup sobre el precio de compra

Markup = Precio de venta / CMV Markdown = 1 / (1+Markup)

Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion Markup Medio Abajo de 34% Entre 34% y 54% Entre 54% y 81% Entre 81% y 122% Arriba de 122%

Evaluación Insatisfactoria Mala Razonable Buena Óptima

Rating 0 1 2 5 7

Fuente: VTEX, BR Partners.

Una vez que el precio de venta es definido por el mercado, el minorista decide el nivel de liquidez deseado, variando el precio hacia arriba o hacia abajo. El precio de compra es definido por el proveedor, en la mayoría de las categorías, de acuerdo con el tamaño del pedido del minorista. De esta forma, el margen de contribución se convierte en un parámetro de poca flexibilidad para el minorista, siendo influenciado por el tamaño del negocio y categoría del producto.

Un minorista electrónico es ante todo un minorista. Las técnicas de gestión de minorista físico deben ser observadas principalmente en la cuestión de margen de contribución. Un equipo bien estructurado tiene como gestor una persona con formación en E-commerce y en la vicepresidencia una persona con experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden influenciar en el

con el objetivo de aumentar las ventas y también con el objetivo de aumentar el Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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a) Elección de mix: los minoristas pueden aumentar la cantidad de sourcing

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margen de contribución de un minorista electrónico, entre ellos son:

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margen promedio. El mayor activo de E-commerce es la lealtad del cliente. Una vez que el cliente desarrolla esta confianza, la empresa consigue vender diversos tipos de producto – conforme Amazon.com. Minoristas que poseen capacidad de aumento de SKU’s en mercados con márgenes mayores deben ser valorizados.

b) Localización del CD: existen lugares en Brasil como Palmas (TO) y Estrema (MG) que poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si el costo de setup de desarrollar un centro de distribución en lugares con incentivos fiscales fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso, el inversor debe evaluar el impacto en tiempo de entrega (analizar la competencia) y el valor del impacto en la contra entrega. Además de eso, potenciales obstáculos deben ser factores determinantes como infraestructura y capacidad de carga de las operadoras logísticas en la región.

c) Capital de Giro: el pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta directamente el CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de Ecommerce no tiene el capital de giro necesario para el pago en efectivo y no goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento en los productos comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que representa en promedio 10% de la facturación).

Ahora bien, de-la observación de los diferente KPI que miden la performance del un canal online que se realiza en el estudio Ecommerce Report45 vamos a destacar los siguientes análisis y conclusiones: ü La facturación “comprada” por marketing no es necesariamente recurrente (“growth on steroids”). En este sector todavía en desarrollo,

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Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electroónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015

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hecho puede llevar a tomar decisiones por debajo del nivel óptimoen la

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generalmente el foco es en el crecimiento de la facturación y EBITDA. Este

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gestión, y de inversión, sin necesariamente reflejar la sustentabilidad del flujo de caja. ü La clave: monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor).

La

Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tienen tasas de conversión de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente ü Corrigiendo la óptica de la rentabilidad y valuation. Otro punto relevante, es que generalmente el fondo para inversiones en infraestructura (CDs, marca, etc.) incluye principalmente inversiones en marketing para “comprar” facturación. La clasificación de la cuenta marketing, software yhosting como Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas impresiones de que estas inversiones son puntuales, cuando en verdad son recurrentes. El resultado es la distorsión del costo y una falsa impresión de margen de ganancia y consecuentemente de aumento de valor.

En un sector todavía en desarrollo como es la industria del eCommerce y su impacto en la Economía Tradicional, muchos de los análisis de valor de las empresas de E-commerce se enfocan en el crecimiento con la premisa de que la dilución de costos y gastos traerá mayores beneficios para el negocio. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia de los gastos en marketing para sostener el crecimiento de las ventas. El principal punto es como monetizar mejor las inversiones en marketing para convertir el máximo de

márgenes, de esa forma, una gestión óptima del Opex es fundamental.

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tabla de abajo muestra que un E-commerce bien administrado tiene bajos

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visitas en compra, pero también crear una recurrencia orgánica de ventas. La

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Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales Venta Marketing Impuestos CMV Adquirente + Gateway Adelanto Financiero Plataforma Flete Antifraude Fraude apurado Fulfillment (expedición) Margen Contribución Otros Gastos (Personal, Adm.) Ganancia

Apertura del Margen 100% 10,0% 10,0% 60,0% 3,0% 3,0% 2,5% 2,5% 1,0% 0,5% 3,0% 4,5% (depende de la escala del negocio) ??

Mismo minoristas electrónicos bien administrados presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja sostenible en ecommerce es necesario controlar con precisión los costos operacionales, principalmente los costos de marketing.

Fuente: VTEX, BR Partners.

Según el estudio Ecommerce Report46 algunos de los principales puntos en el análisis de un canal de comercio electrónico son: •

Facturación por retorno orgánico del cliente: Retorno del cliente para la tienda virtual sin ningún instrumento adicional de publicidad. El KPI (Key Performance Indicator) que demuestra con mayor claridad, el poder económico del minorista electrónico es la TRO (Tasa de Recompra Orgánica).

•

Margen bruta y definición de markup:Existe poco margen de maniobra en el markup del E-commerce. El costo de la mercadería está relacionado al volumen comprado y el precio de venta es muchas veces definido por el mercado. O sea, nicho de actuación y escala de negociación son factores que influyen en el éxito del negocio.

•

Análisis detallado de los costos/gastos operacionales: El análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios fiscales para

falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de flete o hasta 46

Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015

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ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente con la

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centros de distribución es altamente relevante. Muchas veces la

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inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos involucrados en una operación de E-commerce como plataforma, sistema antifraude y medios de pago, demandan una actualización continua (factor para garantizar competitividad) no pudiendo ser encarados como inversiones puntuales. Un plan sustentable debe traducir la necesidad de inversión en una curva de costo. •

Inversión: “Capex” centrado en el marketing en lugar de infraestructura:La necesidad de inversión inicial de un E-commerce es baja, ya que todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja generada por la cuenta marketing.

Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad En los últimos 10 años de la historia del ecommerce, has existido muchos movimientos y modelos con el fin de aumentar la eficiencia del comercio electrónico centrado en mayores ventas y menores costos de operación.

Haremos aquí una breve historia de este período para ilustrar los desafíos y el desarrollo del sector. Para el año 2006, los principales problemas que enfrentan los minoristas en línea eran "hosting", la velocidad y la disponibilidad de la red, lo que llevó a la rápida evolución de los centros de datos y el nacimiento de nuevos servicios como “la nube”. Entre 2008 y 2009, se identificó la necesidad de mejorar la usabilidad y desarrollar nuevas características para mejorar la experiencia del usuario con el fin de aumentar la conversión. En dos años, el cuello de botella de la logística de los grandes minoristas condujo a

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una inversión rápida y masiva a mejoras operativas.

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Foco Tienda Online >> Canales Alternativos !

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Profesionalización!

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Gráfico 43 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos

En el año 2012, la alta tasa de deserción en el proceso de compra ilustra un reto importante para los minoristas en línea - que alcanzó niveles de 75% - lo que provocó las empresas a buscar herramientas que disminuyen la evasión las embudo de ventas, y para mejorar el proceso de compra.

En 2014, con el constante aumento de la oferta, el desarrollo del marketing en buscadores y el aumento de los valores de enlaces patrocinados expresados en CPC47 trajeron un nuevo reto para las tiendas online que es la generación de tráfico a través de fuentes alternativas. Es aquí donde los marketplace y desarrollar capacidades multicanales centradas en los clientes son la solución y principal opción.

En los EE.UU. el concepto de marketplace se basa en la venta de productos de

que tiene ventas de productos de otros minoristas en su tienda online. 47

CPC: Costo por Click

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en el año 2002, a través del modelo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN),

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múltiples proveedores en un solo ambiente. La primer versión en línea la creo

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En América Latina, la principal referencia es el MercadoLibre48, que ha estado operando desde 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero de 2014, los grandes minoristas como WalMart, Extra.com, Submarino y Saraiva comenzaron sus proyectos para convertir la tienda virtual también en un marketplace. Poco después, ya en agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las tiendas online medianas ya estaban integrados con la mayoría de estos grandes marketplace.

Como podemos apreciar en el gráfico 42, el principal motivo de utilizar los marketplace por parte de las tiendas online radica en que potencian sus capacidades multicanales centradas en clientes, aprovechando los “musculos” de estos modelos B2B2B o B2B2C para lograr ventas y clientes.

Según un reciente estudio realizado para el eCommerce REPORT del eInstituto junto con BR Partners, los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden aumentar hasta un 10% su margen de contribución. El principal beneficio del mercado es proporcionar una asignación más eficiente

48

http://www.mercadolibre.com/

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de los recursos de marketing y gastos de operación.

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Aumento Conversion >> Marketplace y Capacidades Multicanales Los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden aumentar hasta un 10% su margen de contribución*. *Marketplace - BR Partners

Su marca La herramienta ideal para la gestión de su tienda en los principales Marketplace del mercado

Los Marketplace concentran grandes catálogos de productos y potencian el tráfico

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Gráfico 44 Marketplace & Capacidades Multicanales

Para el comercio minorista pequeño, el costo de la generación de tráfico, las comisiones cobradas por los operadores de tarjetas, el mantenimiento de sistemas para el análisis de fraude online, entre otros costos directos relacionados con una tienda online son más grandes en porcentaje que los observados en los principales empresas de retail ecommerce, principalmente porque logran trabajar con un gran escala, tienen mejores precios y costos diluidos en la estructura de negocios. El markeplace permite una mayor rentabilidad para los principales retail ecommerce y al mismo tiempo puede reducir la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas que desean “usar sus

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94  

musculos” para llegar al consumidor final o sus clientes empresas.

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Aumento de Conversión >> Marketplace

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Gráfico 45 Marketplace y los Modelos B2B2C

A continuación presentaremos los tres modelos con los cuales se están desarrollando los Marketplace: A. Markeplace para la Generación de Leads: En este modelo el marketplace se utiliza como un “escaparate” de productos para generar leads (tráfico), es decir “intenciones de compra”. Tratar la venta como una intención de compra hace que la mayoría de los procesos de la venta propiamente dicha permanecen bajo la responsabilidad del vendedor y no el almacén de marketplace. Estos procesos son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y (3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor tendrá a su cargo estos costos, mientras que el marketplace es responsable de la generación de tráfico (visitantes). Ejemplos: Shopfacil49 es una empresa del grupo Bradesco y adoptó la estrategia de generación de leads y asume la responsabilidad de la generación de

responsables de la facturación, gestión de fraude y cumplimiento.

49

http://ww2.shopfacil.com.br/

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mientras que los vendedores como WalMart, Extra, RiHappy son

95  

tráfico después de que el pedido es realizado en el marketplace,

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B. Marketplace con Servicios de Valor Agregados: En este modelo, el marketplace ofrece, además de la generación de leads (intención de compra), servicio de cumplimiento. Las empresas que están iniciando sus operaciones o los que no tienen dinero o se centran en la inversión en el propio almacén (centro de distribución) pueden externalizar este servicio a través del marketplace. El servicio se basa en la prestación de toda la estructura de cumplimiento para el vendedor, por el pago adicional por los servicios prestados. En el lado del vendedor, tienen su cumplimiento operación realizada por el marketplace que tiene un gran escala significa asignar más eficientemente los recursos. Para el marketplace, el aumento de volumen puede significar la dilución de los costos

fijos

y

de

operación,

aumentando

el

margen

de

contribución.Ejemplo: Amazon FBA+: una de las empresas del grupo Amazon, Amazon FBA50 (fullfilment por Amazon), opera en este modelo. Como minorista de gran escala, Amazon tiene la estructura de costos muy eficiente, sobre todo en el aspecto operativo. Así que también ofrecen servicios de cumplimiento para reducir los costos, que pueden representar una economía principalmente para pequeñas y medianas minoristas. C. Marketplace Generador de Pedidos:

Aquí el Marketplace es

responsable de (1) la generación de tráfico, (2) la facturación y (3) la gestión del fraude. El marketplace lleva las operaciones financieras del vendedor, cuya responsabilidad es recibir única pedido ya generado y aprobado para llevar a cabo el cumplimiento, facturación y enviar al cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil hasta el momento con tiendas como Walmart51, Extra.com52, Submarino53 y Saraiva54 utilizando esta estrategia. Debido a una mayor responsabilidad por el marketplace (más servicios), hay un aumento en el margen de contribución en este

51 52 53 54

http://www.amazon.com/gp/help/customer/display.html?nodeId=200229160 https://marketplace.walmart.com.br/ http://www.extra.com.br/marketplace/venda-no-extra.aspx http://www.submarino.com.br/marketplace http://www.saraiva.com.br/marketplace

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50

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modelo, dada la mejor asignación de los recursos.

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Aumento de Conversión >> Capacidades Multicanales

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Gráfico 46 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en Clientes

Beneficios de una Estrategia de Marletplace >> Para el Seller: El mayor costo que tiene un comercio minorista online (lo que hace un promedio de 1.000 transacciones por mes) es el costo de adquisición de clientes, o CPA55 (coste por adquisición). Este costo se ha incrementado significativamente en los últimos 5 años, disminuyendo el margen de contribución, especialmente en el nivel de facturación. Sólo entre los años 2012 y 2013 en Brasil se registró un aumento del 52% 12 de la CPA para algunas empresas.

El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impactado por un aumento de 40% anual en el costo de la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremento acumulado en el costo del marleting online (la generación de tráfico) alcanzó

55

Que es CPA y diferencias entre CPC y CPM http://www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa/ :: Consultado marzo 2015

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aproximadamente 750% en este periodo.

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Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un ecommerce pequeños zapatos de las mujeres en Brasil, entre los años 2012 y 2014

Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un Comercio Minorista Online

Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los medios para la generación de tráfico aumentó en un 96% entre 2012 y 2014, se puede comprobar la reducción correspondiente en el margen de contribución, desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo impactada directamente por la línea Marketing, que a su vez pasa el 5% al 9,8%.

El principal factor que influye en el aumento de los costes de marketing online es la entrada de nueva oferta online o sea empresas dispuestas a competir por ese CPA, debido a que el precio de los enlaces patrocinados son las palabras claves basados en la subasta. Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil,

competidores más pequeños que no tenían capacidad financiera para competir quedaron fuera del mercado. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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de la generación de tráfico en las tiendas online han llegado a 300%. Los

98  

después de la entrada de Dafiti el mercado de ropa de mujer, el precio medio

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Además del aumento de los costos de comercialización, otros costos impactan considerablemente en el P&L de un comercio minorista online pequeño, como el costo FULLFILMENT. Esto puede hacer que la operación imposible, y la externalización de servicios se presenta como la mejor opción en ciertas situaciones, porque el costo es compartido con otras empresas.

Algunos gastos, incluso cuando subcontrata el volumen no suficiente para alcanzar economía de escala y en consecuencia el costo porcentual es mayor para los pequeños comercio minoristas online. Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway, solo a nivel de costos de tarjetas puede significar para los comercio minoristas online pequeños un 5%, mientras que para un comercio minorista online grande, menos del 2%. La misma dinámica se observa por el costo de prevencion de fraude como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de un Comercio Minorista Online

El tamaño del comercio minorista online impacta directamente el margen de

margen de contribución de un comercio minorista pequeño es del 2% mientras que el de un comercio minorista online grande, en el mismo segmento, llega a Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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efectuando un aislamiento de los demás, incluyendo la variable de marketing, el

99  

contribución. Cuando realizamos la evaluación otros indicadores citados,

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11%. En este contexto, surgen los Marketplace en donde los comercio minoristas online pequeños pueden convertirse en SELLER de un comercio minoristas online grande. Teniendo en cuenta el modelo tradicional se observa en Brasil, el Markeplace para la Generación de Leads será responsable de las siguientes funciones: a) Marketing: generación de tráfico b) Aquirencia + pasarela de pagos: contratos con adquirentes c) Prevención de Fraude Online: sistemas y procedimientos para comprobar el fraude riesgo d) Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre posibles fraudes En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas las variables antes mencionadas y su impacto den el P&L de un comercio minorista online pequeño y grande que venden zapatos al por menor por internet.

Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un Comercio Minorista Online pequeño y grande

Tenga en cuenta que mientras que los comercio minoristas online pequeños pasaban 23,0% de su margen para llevar a cabo este tipo de servicios +

pasarela,

prevencion

de

fraude

y

seguro

contrafraude), un comercio minortistas online grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia entre los valores se llama Faja de Comisionamiento o Faixa de Comissionamiento Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

100  

aquirentes

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(marketing,

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La Faja de Comisionamiento establece el mínimo que el MARKETPLACE está dispuesto a recibir los servicios (13,5%) y el máximo que el SELLER está dispuesto a pagar (23,0%). El valor acordado dentro Faja de Comisionamiento permite un aumento en el margen de contribución del SELLER y el margen operativo de ganancias para el MARKETPLACE.

Gráfico 47 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace

La siguiente tabla ilustra la situación de un SELLER que participa en un MARKETPLACE con una comisión del 18%. Este importe de las comisiones y la transferencia de responsabilidades al MARKETPLACE, el SELLER se

Minorista Online pequeño

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Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio

101  

incrementa en un 5,0% el margen de contribución.

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Conclusión sobre la óptica del SELLER En un estudio reciente realizado en Brasil56 concluyó que cada SELLER participar en promedio en 2,5 MARKETPLACE, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un comecio minoristas online pequeño.

También observamos las siguientes tasas de crecimiento de las transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones: a) Comercio minoristas online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de 48% de transacciones b) Comercio minoristas online pequeños (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45% de las transacciones c) Comercios minoristas online medianos (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37% de las transacciones d) Comercios Minoristas Grandes (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las transacciones Los micro y pequeños SELLER, cuyos niveles de tráfico y, en consecuencia transacciones son más pequeños que el resto de comparación, son más dependientes de los MARKETPLACE.

Una tendencia esperada es el aumento en el número promedio de MARKETPLACE por tienda. Nuevos MARKETPLACE están entrando en el mercado y los principales retailers online se van a ir convirtiendo en los MARKETPLACE. Por ejemplo en Brasil se espera que el promedio MARKEPLACE que un comercio minoristas online participa pase de 2,5 a 5 en los próximos dos años, mientras que el porcentaje de las ventas se originan en esos MARKETPLACE debería alcanzar el 50% del volumen de ventas de un comercio minorista online pequeño. También vale la pena señalar que un

56

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Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses :: Consultado marzo 2015

102  

SELLER que inicia las ventas a través de los MARKETPLACE aumenta en

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promedio el 39% del volumen de transacciones.

Los SELLERs, al elegir el MARKETPLACE, deben tener en cuenta: 1) El posicionamiento del MARKEPLACE. La elección coherente con el posicionamiento del producto del SELLER está relacionado con el volumen de las transacciones que se generará. 2) ¿Qué tipo de MARKETPLACE participará el SELLER. Por ejemplo, si el MARKETPLACE es experto en modelo de Generación de Leads, el SELLER todavía tendrá que asumir la responsabilidad en la pasarela de pago y prevencion de fraude. Por lo tanto, las comisiones de este modelo debe ser diferente que el de un MARKETPLACE con un modelo Generador de Pedidos.

Sobre la base de la visión financiera y los ejemplos que hemos desarrollado, un comercio minoristas online pequeño y mediano tiene ventajas en desarrollar estrategias de MARKETPLACE o capacidades multicanales centradas en clientes. La mejor asignación de recursos por los MARKETPLACE permiten un aumento de margen de contribución y las economías de escala generadas por el aumento de las transacciones.

Otro factor que debe destacarse es que los costos de marketing online del MARKETPLACE tienen un ROI garantizado. Eso es porque se trabaja dentro del concepto de CPA (coste por adquisición) en el que sólo se pagan comisiones sobre pedidos aprobados, lo que permite una mayor previsibilidad económica al SELLER. En una operación de inversión en marketing online como Google, retorno de la inversión no se garantiza con pedidos aprobados sino que se lleva a cabo dentro de los estándares de CPC (coste por clic). Si la campaña no es eficiente, habrá una alta generación de tráfico, con la

Vale intento que, con el tiempo, el MARKETPLACE va a aprender a vender la categoría del SELLER, que se dará a conocer tanto la necesidad de inversión Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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de ventas esperadas.

103  

consecuente línea de los mayores costos de marketing, pero sin la generación

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en marketing online y el rendimiento esperado, lo que puede favorecer su entrada en el mercado con la acción directa. Por ejemplo, si Walmart cree que la categoría de juguetes es interesante que puede probar la categoría poniendo SELLERs como Rihappy en su MARKETPLACE y, si lo encuentra atractivo, puede pasar para comprar directamente los productos. Este conflicto de intereses es “Trade Off57” que tienen que arriesgar los comercio minoristas online que participan en cada MARKETPLACE. Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo La mano de obra calificada es el activo más valioso de E-commerce. La mano de obra calificada es escasa, cara y son pocas las iniciativas especializadas en el sector para cambiar esta situación.

Foco Tienda Online >> Profesionalización !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencias!de! Compra!

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Gráfico 48Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización

En el siguiente cuadro podemos apreciar el equipo que es necesario para

Como se pude apreciar los roles y funciones son variadas con perfiles que 57

Que significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015

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1000 pedidos días.

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poder desarrollar, operar y administrar en forma adecuada un canal online de

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requieren skills específicos y podemos agruparlos en tres grandes grupos: Gestión de la Operación, Gestión del Negocios y Comercial, Gestión del Marketing.

Gráfico 49 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online

El Retail Minorista electrónico posee 4 posiciones claves: • Gestor Principal: responsable por todo el proceso de minorista electrónico; • Gerente Comercial:responsable por el registro, compras y promociones; • Gerente Operacional: responsable por la operación de fulfillment, facturación, pedidos, SAC y logística; • Gerente de Marketing: gestión de interface, test A/B, fondo de publicidad, gestión de alianza, email marketing entre otras atribuciones.

Tabla 14 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en eCommerce

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KPI de Evaluación KPI’s de Facturación y EBITDA Gestor Comercial Margen y Contra entrega Gestor de Marketing ROI y Conversión Gestor Operacional SLA de Entrega, Despacho y Atención Fuente: VTEX, BR Partners.

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Cargo Gestor Principal

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Ejemplo: Muchas empresas ven el E-commerce como una extensión de una tienda física y no como una operación separada, sin embargo, el minorista electrónico exige competencias específicas. Los factores claves para ventajas competitivas son distintos. Tabla 15 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico Online Minorista Físico Tasa de Recompra Punto Orgánica (TRO) Clientes Activos Marca Tasa de Conversión Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 16 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico Online Gestor Principal Gestor Comercial Gestor de Marketing Gestor Operacional

Minorista Físico Dueño/CEO del negocio Compras, pricing y stock Marketing y layout de tienda Pos venta (poca comparabilidad con minorista físico) Fuente: VTEX, BR Partners. Por otro lado el estudio realiza una interesante comparación de funciones de cada uno según el canal.

Gestión

Departamento de Gestión Operacional

Online Negocia fondo para campaña de marketing; En algunas tiendas negocia también hotsites especiales dentro de la webstore.

Minorista Físico Negocia con sus proveedores merchandising, posicionamiento de punta de góndola, posicionamiento en los estantes, etc.

Competencia en la generación de satisfacción del usuario, pues es él quien hace la expedición y logística del pedido.

No existe esta competencia.

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Gestor Comercial

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Tabla 17 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la Operación

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Flujo de Clientes Flujo comprado con fondo de publicidad.

Flujo de clientes nuevos es garantizado por la posición de la tienda en el shopping o localización.

Capacidad de Atención

La tienda debe ajustarse al tamaño de acuerdo con la volatilidad de la demanda (plataforma altamente escalable).

El límite de venta de una tienda es definida por la cantidad de personas que la tienda soporta.

Time to Market

Time to market de las soluciones de una empresa de Ecommerce es más dinámico vs. una empresa del mundo físico; Ejemplo: es común tener ajustes de precio en Ecommerce una vez por día.

No es posible.

Adecuación de Layout

Adecuación de layout para cada perfil de cliente (anunciar los productos que más interesan, las promociones más adecuadas y las marcas que al usuario más le gustan en el área principal).

No es posible.

Seguimiento e Interacción

Posible interacción con el cliente que entró en la tienda y salió sin comprar.

No es posible.

Ajuste de Precio

Posible practicar un precio diferente para cada perfil de cliente.

No es posible.

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Pagina

Fuente: VTEX, BR Partners.

107  

Operación

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Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva Lograr una Experiencia de Compra Positiva es la principal y más importante clave de éxito de cualquier empresa, emprendimiento o proyecto que utilice el canal online.Ahora bien, entendamos bien que significa y demos un par de ejemplos de cómo podemos lograr o mejorar una experiencia de compra:

Definición de Satisfacer: Es la acción de satisfacer o satisfacerse se conoce como satisfacción. El término puede referirse a saciar un apetito, compensar una exigencia, pagar lo que se debe, deshacer un agravio o premiar un mérito.

Definición Cliente: Es la persona que realiza un determinado pago y accede a un producto o servicio. El cliente, por lo tanto, puede ser un usuario (quien usa un servicio), un comprador (el sujeto que adquiere un producto) o un consumidor (la persona que consume un servicio o producto).

Foco Tienda Online >> Experiencia de Compra !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencia!de! Compra!

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la persona cuando realiza una compra o utiliza un servicio, sin importar por el canal con el cual se relacione e interactúe con la demanda.

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Entonces la noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de

108  

Gráfico 50 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva

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La lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.

Teniendo en cuenta estos concepto, podemos definir la satisfacción del cliente como el nivel del estado de ánimo de un individuo que resulta de la comparación entre el rendimiento percibido del producto o servicio con sus expectativas.

Cuando la relación comienza o se realiza a través del canal online, se potencia la necesidad de alcanzar el objetivo de mantener satisfecho al cliente y es primordial para cualquier empresa que quiera ser exitosa.

Que busca la demanda online II?

Customer

Consumer Awareness

Browse & Research

Purchase

Receive

Service & Support

Source: IBM Global Retail Industry

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15

Gráfico 51 Qué busca la Demanda Online II

Este es el verdadero desafío que tiene la oferta para lograr una experiencia

la demanda y ofrecer la oferta, por ejemplo: •

Punto de venta

•

Tienda online

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innumerables los puntos de contacto que tenemos normalmente puede utilizar

109  

positiva de compra ya que como vemos en el siguiente gráfico son

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•

Mobile

•

Totem o Kiosko

•

Televentas o Callcenter

•

Entre otros

Que busca la demanda online III?

Research & Browse

Out-of-Store Shopping Experience

Service & Support

Service & Support

Service & Support

Service & Support

Service & Support

Collect & Receive

Service & Support

Transact & Pay

Experience

Contact Center

Awareness Browse & Purchase Receive Research

Purchase DecisionIn-Store Shopping

Awareness

Employee Mobile

Service & Support

Browse & Awareness Research Purchase Receive

Research & Browse

Kiosk

Awareness Browse & Purchase Receive Research

Awareness Browse & Purchase Receive Research

Consumer Mobile

Awareness Browse & Purchase Receive Research

Web Site

Browse & Awareness Research Purchase Receive

Point of Sale

Purchase Decision

Transact & Pay

Collect & Receive

Source: IBM Global Retail Industry

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Gráfico 52 Que busca la Demanda Online III

Por ese motivo se debe trabajar en desarrollar una experiencia onmicanal teniendo en cuenta las capacidades multicanales de los consumidores.

Consideremos que el concepto de onmicanalidad u onmichannel en la industria retail está basado en la igualdad en canales como la tienda física y la tienda virtual, ya sea que esta última sea en internet o móvil. Así, la demanda (consumidores) interactúan con la oferta (Retailer) de diversas formas y al mismo tiempo conoce el producto en la tienda y lo compra por internet o lo

posibilidades. Bajo este concepto, ‘movilidad’ y/o ‘ubicuidad’, se vuelven una palabra fundamental y, el dispositivo mobile, un gran aliado para realizar compras y consultar precios. Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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investiga el precio en la tienda de la competencia más próxima, entre otras

110  

conoce por internet y compra en la tienda o a través de su dispositivo mobile o

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Tengamos en cuenta la premisa del marketing que afirman que es más fácil y barato volver a vender algo a un cliente habitual que conseguir un nuevo cliente. Un cliente satisfecho es fiel a la compañía, suele volver a comprar y comunica sus experiencias positivas en su entorno. Es importante, por lo tanto, controlar las expectativas del cliente de manera periódica para que la empresa esté actualizada en su oferta y proporcione aquello que el comprador busca.

Es importante resaltar que no sólo se debe planificar un sistema de satisfacción del cliente, sino que se debe contar con un servicio de atención, ya sea telefónico o a través de Internet, para recibir quejas y sugerencias, que ayuden a detectar fallos en la estrategia, para así poder mejorarla.

Un estudio reciente realizando por Conecta & The Logic Group nos permite analizar más en detalle cómo se comporta el consumidor ante las nuevas tendencias en torno a la fidelización. El objetivo del estudio es mejorar la forma en la que las empresas minoristas interactúan con sus clientes. Tengamos en cuenta que para una empresa minorista la fidelización es un aspecto fundamental. Es vital que los clientes estén lo más satisfechos posible para poder así “retenerlos”. Según el estudio, el 93% de los consumidores cree que una experiencia de compra positiva le hace más fiel a la marca.

El mismo estudio indica que para lograr esta experiencia, los dispositivos móviles son una herramienta a tener muy en cuenta, ya que permiten implantar innovadoras formas de mejorar, de forma personalizada, esa experiencia de compra que tanto importa a clientes y empresas. El estudio afirma que un 27% de los consumidores interactúa con el móvil mientras realiza sus compras en tiendas físicas. Además, el 38% utiliza el dispositivo como medio para

Por otro lado, el 48% de los encuestados afirma que les gustaría recibir descuentos, ofertas e información en sus dispositivos móvilesmientras están Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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un 13% comenta en las redes sociales qué está haciendo.

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comparar precios e información de los productos que está comprando. Incluso

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dentro del establecimiento comercial. Si hablamos de cupones que puedan canjear en el mismo momento, el porcentaje sube hasta un 67%.

Además, el 70% está convencido de que recibir información mientras compra mejoraría notablemente su experiencia.

Por otra parte, todos hemos podido observar una realidad a nuestro alrededor: buena parte de los consumidores su dispositivos móviles y su conexión a Internet cuando visitamos tiendas «físicas», generalmente para comparar los productos que vemos con la oferta que podemos encontrar en la red. ¿El resultado? Según un estudio realizado por Google, el 79% de los compradores emplea su smartphone para asistir el proceso de compra. Sin embargo, buena parte de ellos acaba comprando el producto en una tienda on-line debido a que, con frecuencia, lo encuentra en Internet a un precio más competitivo.

Los responsables de las tiendas «a pie de calle» se han dado cuenta de que pueden recurrir a la tecnología para ofrecer a sus clientes potenciales algunas de las ventajas que encuentran en Internet, incrementando de esta forma la probabilidad

de

establecimientos

que han

compren decidido

en contar

las con

tiendas la

«físicas».

ayuda

de

Algunos

compañías

especializadas en analítica para recabar información acerca de nuestros intereses y las pautas de compra a las que obedecemos en el interior de la tienda. Y, aunque parezca increíble, pueden hacerlo gracias a la conexión WiFi o bluetooth de losdispositivos móviles.

El móvil no solo es una herramienta informativa y enriquecedora de la experiencia de los usuarios. Va más allá. Gracias a la tecnología wifi tracking58o beacons59es posible conocer cómo se comportan los clientes dentro

58

Aprovechar la función de búsqueda de WIFI de los dispositivos móviles para realizar un seguimiento de clientes a través de la instalación de rastreadores Wi-Fi en las tiendas. 59

Los Beacons son pequeños dispositivos basados en tecnología Bluetooth de bajo consumo, que emiten una señal que identifica de forma única a cada dispositivo. Ésta señal puede ser recibida e interpretada por otros dispositivos (normalmente, un Smartphone), conociendo además la distancia a la que se encuentran.

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visita alrededor de la tienda o local y monitorizar el tiempo que pasa en el

112  

de nuestras tiendas. Con esta tecnología se puede seguir al visitante en su

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interior y en cada zona concreta para ver los productos que han sido más interesantes.

Un dispositivo móvil con la Wi-Fi o el Bluetooth activado envía “continuamente señales”en busca de redes. Esta característica permite que el dispositivo móvil se conecte automáticamente con las redes conocidas, como la red de casa o del trabajo y de que te avise de redes desconocidas disponibles cuando entran dentro del rango. Los rastreadores Wi-Fi o Beacons son capaces de recoger y registrar la señal única que cada dispositivo móvil que envía en la búsqueda de una red y usar esa información para el seguimiento del cliente a través de una zona y construir un perfil en torno a sus hábitos de compra.

Por ejemplo, podemos recoger el tiempo que el dispositivo móvil de un cliente ha esperado en la línea de caja, a qué hora ha entrado, a qué hora salido, por qué puerta, qué áreas de la tienda que visitan y cuánto tiempo permanecen en cada área pero puede ir mucho más allá, veamos el siguiente ejemplo:

Gráfico 53 Mobile y los Beacons

permanentemente enviado una señal que el App que eldispositivo móvil es capaz de interpretar. Entonces despierta el App, que comprueba la identidad Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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nuestra tienda de ropa. A través de un “Beacon Verde”nuestra tienda física está

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Poseemos un APP y nuestro cliente camina por el centro comercial, cerca de

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del cliente, sus últimas compras y muestra un mensaje en el dispositivo móvil:

“Hola Marcos, tenemos unas botas que combinan perfectamente con los pantalones de jeans que compraste hace unas semanas. Además están al 20% de descuento, ¡entra y mira!”. Nuestro cliente entra en la tienda, se prueba las botas y le gustan. Se dispone a pagar en caja cuando, gracias a otro“Beacon Azul” instalado en la tienda física, despierta el App y muestra otro mensaje: “Hola Marcos, ¿Qué te parece este cinturón? Combina perfectamente con las botas y los vaqueros. ¡Te lo recomendamos!” entonces nuestro cliente decide comprar los productos y cuando sale de la tienda, gracias al “Beacon Naranja” detectamos su salida, así que el App muestra un mensaje de despedida:“Hasta luego Marcos, ¡felices compras! Esperamos que el invierno sea más cálido con tus nuevas prendas.”

Si bien este ejemplo es bastante básico, fácilmente podemos imaginar un mundo de posibilidades Indoor: comercios, parkings, museos, eventos, restaurantes, universidades, colegios, centros públicos, etc. también en el exterior.

Por otro lado tenemos el CEM, siglas que corresponden aCustomer Experience Management o Marketing de Experiencias, es una herramienta que puede ayudar a la empresa o a la marca a ser única, memorable y así diferenciarse de su competencia.

El CEM busca generar experiencias positivas, en todos los puntos de contacto que el cliente tenga con la marca, los también llamados “momentos de verdad”. El objetivo es despertar una emoción, un sentimiento que haga que el cliente quede más que satisfecho, hasta sorprendido, y quiera repetir la experiencia.

tienen que ver con el producto o servicio que el cliente está adquiriendo. El cliente espera ciertos atributos o características que están ligadas al producto mismo; por ejemplo si compra una botella de vino, espera que la botella se Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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existen dos tipos de componentes: racionales y emocionales: Los racionales

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Hay que tener en cuenta que en cada momento de verdad con un cliente

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encuentre en buenas condiciones, que el corcho no esté partido, que el vino no esté pasado, es decir, que esté apto para su consumo. Pero también existen los componentes emocionales y son los que el cliente siente al adquirir o consumir el producto o servicio. Tienen que ver con su percepción y no son tangibles. Por ejemplo si al momento de comprar el vino, tiene el asesoramiento de un sommelier experto, que no sólo le explica cuál es el vino que se acomoda mejor a lo que él está buscando sino además le cuenta con qué comida marida mejor y también le invita a degustar alguna de estas. Esto hace que el cliente viva una experiencia muy diferente y totalmente positiva; seguramente la próxima vez que necesite comprar un vino, irá a este establecimiento en lugar de dirigirse a algún otro. Hoy en día ya no es tan fácil diferenciarse por los atributos físicos de los productos, las empresas cada vez más buscan diferenciarse por los emocionales. Por crear experiencias positivas que logren fidelizar a los clientes. Estas experiencias emocionales ayudan a que los usuarios se conecten con una marca. Es necesario involucrar a la mayor cantidad de sentidos como sea posible. Crear escenarios con poderosos elementos visuales, tales como sitios web, anuncios, etc., evocar sueños de lugares y recuerdos de sensaciones que son agradables para el individuo a través del olfato, el gusto, el tacto, vista y el oído.60

Ahora bien, combinemos estas tecnologías de seguimiento y contacto con la información que poseemos a través los diferentes puntos de contacto con los cuales se relaciona nuestro cliente con nosotros, apliquemos técnica de Business Inteligence y CEM Customer Experience Management y podremos

60

Más detalles sobre CEM en: http://blogs.icemd.com/blog-marketing-relacional-en-internet-como-genera-relaciones-devalor-con-nuestros-consumidores/customer-experience-management-generando-experienciaspositivas/#sthash.hVHC7qtC.dpuf :: Consultado marzo 2015

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generar una mejor experiencia de compra.

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ACTIVOS DEL ECOMMERCE Cuando analizamos los grandes activos de ecommerce que hicieron posible que AMAZON empezara a tomar ventaja con respecto a sus competidores más cercanos del mundo retail, podemos apreciar que en el 2006 comienzan a ampliarse la brecha de crecimiento a favor de AMAZON ya que en ese mismo año lanza dos de sus principales activos diferenciales: OneClickBuy y Amazon Prime.

Gráfico 54 Los Activos del eCommerce & Amazon.com

OneClickBuy OneClickBuy, también llamado compras a un solo click, es la técnica consistente en permitir a los clientes hacer compras en línea con un solo clic,

Amazon Prime Es un servicio de AMAZON para suscriptores que mediante una anualidad de Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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introducido por el usuario previamente.

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con la información de pago necesaria para completar la compra de haber sido

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US$79, disfrutan de la entrega sin costo alguno los envios de los productos comprados en la Tienda Online de AMAZON.com a su puerta en dos días, además incluye la reproducción al instante de películas y series de TV a computadoras y televisores compatibles (estilo Netflix) y acceso sin costo adicional en equipos Kindle a miles de libros por medio de la librería de préstamo de libros Kindle.

Para dueños de la tablet Kindle Fire, también de Amazon, una suscripción a Amazon Prime les da derecho a acceder los libros de la librería de préstamo de libros en adición a películas y series de TV transmitidas al instante a la tablet mediante su conexión a internet vía WiFi. El primer mes es gratis; luego aplica

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el cargo anual mencionado anteriormente

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PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE Teniendo en cuenta los factores que hemos analizado en los anteriores capítulos del presente trabajo, a continuación definiremos la “hoja de ruta” que debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta.

Hemos definido un sistema flexible consiste en una “hoja de ruta” con soluciones, servicios y herramientas para poder vender online productos y servicios junto con la capacitación y couching de negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra positiva.

Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el esquema propuesto abarca el análisis de la situación actual de la empresa, analizando los recursos disponibles y las variables endógenas y exógenas que permitan a la empresa evolucionar con el canal online para alcanzar los objetivos esperados.

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I

VISION ACTUAL

EVOLUCION

METAS & OBJETIVOS ANALISIS ESTRATEGIA KPI&QA GESTION INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

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Gráfico 55 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I

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30 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.einstituto.org - Copyright 2015 e-Commerce Cloud Software

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Una parte importante del trabajo de la hoja de ruta se basa en definir claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la definición de metas u objetivos.

Estos deben ser definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde estamos” que permita definir el “dónde queremos estar” con el canal online en un periodo no mayor a los 24 meses.

El trabajo de relevamiento del “deepdive” incluye un análisis de las diferentes áreas y procesos de negocios que incluyen el “end to end” para llegar con los productos y servicios al consumidor final que permitan entre otros: a) indentificar las posibles áreas de mejora de los procesos actuales a ser aplicados a la venta online, b) Realizar una revisión de la actual estrategia de la compañía y cómo el canal online afecta a la misma, c) Definir prioridades para el canal online y principalmente cómo se van ubicar las mismas dentro del eje del tiempo de la hoja de ruta, d) Analizar del contexto externo e interno que incluya las variables endógenas y exógenas que puedan afectar el desarrollo del canal online, e) Analizar y dimensionar los recursos disponibles y de los necesarios para el adecuado desarrollo del canal online (no solo recursos financieros sino también capital humano, tecnológicos, etc).

A partir la información recaba y las conclusiones del “deepdive” va ser posible realizar un plan de acción u “hoja de ruta” que es recomendable que no supere los 24 meses que incluya: 1) Definición de KPI & procesos de QA61 a partir de evaluar los KPI actuales, como se realizan la medición de los mismos, la metodología de evaluación y

midan la performance del canal online.

61

QA = Quality Assurance o Control de Calidad en español

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etc) que permitan definir los nuevos KPI que incluirán los indicadores que

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presentación de los mismos (dashboard, informes, reportes gerenciales,

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a) Los KPI recomendados que deben ser incluidos aparte de los particulares a cada industria o negocio son los que hemos analizado en detalle durante el presente trabajo y son: i) Tasa de Conversión ii) Tasa Orgánica de Recompra iii) SLA de expedición iv) SLA de entrega v) ROI vi) MARKUP b) Para la medición de los mismos de recomienda utilizar recursos y herramientas disponibles en el mercado, de fácil integración e interoperabilidad que permitan el armado de dashboard y acciones de Business Inteligence en forma sencilla, como pueden ser: i) Funnel de Conversion de Google Analitycs ii) Splunk c) Los dashboard que se recomienda elaborar a partir de los recursos y herramientas mencionadas son entre otros los que se mencionan en el anexo “Dashboard” y que permiten evaluar el estado completo de la operación del canal online. 2) Análisis, Revisión y Definición de los Procesos de Gestión del Canal Online: Este parte del trabajo del armado de la “hoja de ruta” es una de las etapas más importante ya que define con una visión 360 a nivel comercial, marketing, operación, logístico, financiero y administrativo como serán los procesos del canal online “end to end” y como se integra/potencia el mismo a través de los canales tradicionales de la empresa 3) Una vez definido los procesos del canal online es importante integrar los mismos con la empresa y principalmente con los sistemas que le dan vida como son los sistemas de gestión (Ej. ERP), facturación (Ej.: Facturador

migraciones que hay que realizar junto con las mejoras e innovaciones a incorporar.

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plan de integraciones se definirá el desarrollo de integraciones y/o las

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fiscal), administración de inventario (Ej.: WMS), entre otros. A partir de este

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4) Al tener los puntos anteriores definidos, uno podrá definir el equipo necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la hoja de ruta que inlcuyan: a) Estructura actual y la necesaria b) Capacitación

y

desarrollo

del

capital

humano

para

lograr

las

competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas: Management, Negocio&Comercial, Operación&Logistica y Marketing.

La hoja de ruta para el armado de un canal online de una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta quedaría resumido en el siguiente cuadro:

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II

Donde Estamos

KPI & QA

Gestión

Integración

Capital Humano

Identificación Áreas de Mejora

Revisión de los KPI Actuales

Revisión de Procesos

Definición de un Plan

Estructura Actual

Revisión Estrategia

Metodología de Evaluación

E-Commerce Integral

Desarrollo de Integraciones y/o Migración

Estructura Necesaria

Definición de Prioridades

Mediciones y Dashboard

Multichannel

Innovación & Mejoras

Entrenamiento Management

Análisis de Contexto

Definición de Nuevos KPI

Comercial y MKT 360

Entrenamiento Negocio & e-Commerce

Evaluación de Recursos

Operación

Entrenamiento MKT

Plan de Acción

Atención al Cliente

Entrenamiento Tecnología 31

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Gráfico 56 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II

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BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE Como pudimos apreciar, para poder aumentar la facturación del canal online debemos poner foco en uno de los principales KPI que miden la conversión del canal online: La Conversión.

Es cierto que la conversión es muy importante pero teniendo en cuenta la rentabilidad también tenemos que trabajar en: Reducir costos y mejorar la marca.

Por lo tanto, para alcanzar el objetivo de aumento de conversión y rentabilidad debemos trabajar en paralelo y poner foco en tres acciones principales como se aprecia en el siguiente gráfico:

Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!! Aumentar la facturación

Reducir costos

Mejorar la marca

» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout)

» Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos)

» Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales)

» Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados)

» Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc)

» Tecnología innovadora y siempre actualizada

» Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)

» Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)

» Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)

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Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves

tradicionales de distribución y de venta que quiere crear su canal online tiene resuelta las cuestiones de fondo, filosóficas pero cruciales, que son por ejemplo: tener un producto o servicio con un precio adecuado o un plan de Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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empresa tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales

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Como indicamos al comienzo de este trabajo, partiremos de la premisa que la

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negocios que contemple una estrategia online junto con un plan de marketing online y offline.

Teniendo en cuenta esto, a continuación analizaremos cada uno de los puntos cada uno de ellas destacando los puntos principales a tener en cuenta. Aumentar la Facturación >> A) Aumento de la tasa de conversión: Este es el punto maás importante para el aumento de facturación por una razón sencilla pero muy potente: necesitamos que la mayor cantidad de trafico calificado que atraemos a nuestra tienda online termine comprando y de esa forma el ROI de nuestra acciones sea mayor y podamos invertir más recursos en atraer cada vez más tráfico que aumente la facturación. Existen ya buenas prácticas que nos ayudan a mejorar la conversión en el front end y van de la mano de trabajar en la USABILIDAD de nuestra tienda online.

Partamos de la definición que la USABILIDAD es la medida de la calidad de la experiencia que tiene un usuario cuando interactúa con un producto o sistema, en este caso una Tienda Online. Esto se mide a través del estudio de la relación que se produce entre las herramientas (entendidas en un Tienda Online el conjunto integrado por el sistema de navegación, las funcionalidades y los contenidos ofrecidos) y quienes las utilizan, para determinar la eficiencia en el uso de los diferentes elementos ofrecidos en las pantallas y la efectividad en el cumplimiento de las tareas que se pueden llevar a cabo a través de ellas.

Otra definición indica que "la usabilidad es la disciplina que estudia la forma de diseñar Sitios Web (o tiendas online) para que los usuarios puedan interactuar con ellos de la forma más fácil, cómoda e intuitiva posible" y agregar que "la

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el usuario, diseñando para y por el usuario, en contraposición a lo que podrá

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mejor forma de crear un Sitio Web usable es realizando un diseño centrado en

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ser un diseño centrado en la tecnología o uno centrado en la creatividad u originalidad"62.

Aumento de Conversión >> Flexibilidad Layout » Experiencia customizada: marketing one-to-one » Mantenimiento de la totalidad del código fuente » Velocidad de implementación e innovación » Multicanalidad nativa » Mejora del SEO

HTML

JS

CSS

Ajax

CMS Layer Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout

Por tal motivo la Flexibilidad del Layout es muy importante ya que nos permite brindar en nuestra tienda online una experiencia personalizada y lograr en la “vitrina” los aspectos de usabilidad necesaria, lo que Yussen Hassan denomina las “Facetas de la Experiencia del Usuario”, y corresponden a los siguientes puntos: •

Útil: es necesario preguntarnos si nuestros productos y sistemas son útiles y aplicar nuestro conocimiento para definir soluciones innovadoras que apoyan la utilidad.

•

Usable: corresponde a la facilidad de uso o Usabilidad sigue siendo un aspecto fundamental, necesario pero no suficiente, por lo que se debe

Deseable: si bien los sitios deben ser eficientes, en particular con el uso de medios más complejos (imágenes, sonidos, animaciones), esto se debe equilibrar con los demás valores del diseño emocional.

62

Definición del académico Yusef Hassan de la Universidad de Granada

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•

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complementar con las demás facetas.

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•

Encontrable: los Sitios Web deben ser navegables y permitir que los usuarios puedan encontrar lo que necesitan.

•

Accesible: los sitios Web deben ser accesibles a las personas con discapacidades (más de 10% de la población). Para los Sitios Web de Gobierno ya es un requisito normativo.

•

Creíble: la credibilidad es uno de los factores más importantes de tener en cuenta y por ello se deben revisar los elementos de diseño que afectan la confianza que nos tienen los usuarios.

•

Valioso: las facetas ayudan a determinar los aspectos que llevan a que nuestros sitios ofrezcan valor para nuestros usuarios.

A continuación veremos algunos ejemplos prácticos de usabilidad y analizaremos recursos que nos permitan medir los resultados de la usabilidad usando como parámetro de medición la conversión.

Por ejemplo un mala experiencia móvil no sólo afecta negativamente a la marca sino que el 79% de usuarios móviles que llegan a una tienda online que no está optimizada abandona dicha tienda online y el 67% prefiere comprar en una tienda online optimizaba para móviles, según un estudio publicado por PuroMarketing.

En el siguiente grafico podemos apreciar claramente como un cambio menor como el agregar un botón de “quick view” y “order now” manteniento la misma

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página de categoría de productos logró que aumente la conversión en un 88%.

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Aumento de Conversion >> Usabilidad

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Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Usabilidad

Algo similar sucede en el siguiente ejemplo donde el agregar un modelo real en la imágenes de un catálogo de productos de ropa masculina logra que la conversión aumente 44% pero también aumente el ticket promedio por compra en un 67% Aumento de Conversion >> Diseño e Imagenes I

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Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Diseño e Imágenes

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Estos dos ejemplos prácticos, muestran como la USABILIDAD es unos de los factores más importantes a la hora de aumentar la conversión de nuestra tienda online y mejorar la experiencia de compra post click.

Por este motivo es importante, a la hora de desarrollar o definir la contratación de una tienda online, que la misma posea un CMS63 (Content Management System) flexible, permita un manejo amigable del layout y que nativamente permita la realización de “Pruebas A/B” para identificar cuáles son los cambios menores pero de alto impacto que se pueden realizar en la tienda online para aumentar la conversión.

Las pruebas A/B son fundamentales y constituyen el secreto del éxito en el aumento de conversión, ya que permiten dejar en manos del usuario o potencial consumidor de nuestros productos o servicios, la tarea de definir “cuál es el camino correcto, la oferta adecuada, etc” para aumentar las ventas.

Las pruebas A/B son una manera de comparar fácilmente los cambios de una página web con el diseño actual, y determinar qué cambios producen resultados positivos. Es un método para validar si un nuevo diseño o cambio en un elemento de su página mejora el porcentaje de conversión, antes de cambiar definitivamente el código de su web. Las pruebas A/B o A/B testing64 son muy importantes porque es una excelente herramienta para optimizar unatienda online, no solo en lo relativo a conversión sino en todas las facetas que implican la interacción y experiencia de compra del usuario.

Un test A/B en una Tienda Online es un método que permite ofrecer al usuario

puede ser ofrecido a diferentes usuarios bajo diferentes layouts o diseños. La 63

Definición de Content Management System CMS http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_contenidos :: Consultado marzo 2015 64 Definición de A/B Testing: http://es.wikipedia.org/wiki/Test_A/B :: Consultado marzo 2015

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sitio web, de forma que el mismo producto, servicio o contenido de una página

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online, sin que éste lo sepa, dos o más versiones de una misma página de un

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herramienta que hayamos escogido para ejecutar el test A/B recogerá la información relativa al rendimiento de cada uno de los diseños en función de la conversión a objetivo que cada uno coseche, y de esta forma dispondremos de una información 100% empírica (basada en datos) sobre la capacidad de cada diseño para generar mejores resultados.

Como podemos apreciar en los siguientes gráficoa, un test A/B nos permite comprobar empíricamente o con números, qué modelo de presentación o interacción funciona mejor para una página web.

Aumento Conversion >> A/B TEST

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Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I

En este ejemplo, el solo hecho de agregar en el botón de compra la palabra “Troca Gratis o Cambios gratis” permitió un aumento de conversión del 47,7%

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como se puede apreciar en el siguiente gráfico.

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El CMS que soporte de manera nativa A/B TEST II

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Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II

Por ese motivo es muy importante que la plataforma que desarrollemos o contratemos para tener nuestra tienda online soporte pruebas A/B en forma nativa.

Otro aspecto muy importante en el aumento de conversión es la infraestructura, nos solo a nivel de disponibilidad, o sea que este online nuestra tienda online 24x7x365 con una disponibilidad ideal superior al 99,5% de SLA65, sino por la velocidad de carga que tiene que tener una tienda online.

Un estudio realizado por PORTENT analiza como los tiempos de carga de una tienda online afectan a las ventas online, demostrando cómo aquellos sitios que consiguieron reducir el plazo de carga de una página de 8 a 5 segundos

infraestructura de nuestra tienda online no es “flexible” y no está preparada 65

Definición de SLA Service Leverage Agreement o Acuerdo de nivel de servicio http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo_de_nivel_de_servicio :: Consultado marzo 2015

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Por otro lado, como podemos apreciar en el siguiente cuadro, si la

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aumentaron las ventas en un 18%.

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para soportar diferentes “picos” de tráfico, no solo tendremos posibilidades de denegación de servicios (que la tienda online no esté disponible), sino que también la velocidad en cargar el mismo puede ser lenta y a su vez significarnos costos muy altos.

Aumento de Conversión >> Infraestructura

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Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Infraestructura

Por esa razón, cada vez son mayores los motivos para ir a modelos de infraestructura en la nube o cloud computing, no solo por su flexibilidad y escalabilidad sino también por su costos, performance y niveles del SLA.

Cualquier empresa puede construir o contratar una tienda onlineo una aplicación completa sin utilizar o poseer servidores. Gracias a la consolidación de la virtualización y de las tecnologías web, la computación bajo demanda a través de la Internet es ya una realidad: esto se llama la Nube o Cloud

terminología del Cloud Computing o la nube es realmente la culminación del 66

Definición de Cloud Computing o Computacion en la nube http://es.wikipedia.org/wiki/Computaci%C3%B3n_en_la_nube :: Consultado marzo 2015

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Como bien lo define AMAZON WS en varios artículos online, la arquitectura y

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computing66.

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uso conjunto de múltiples tecnologías como grid computing, utility computing, SOA, Web 2.0, así como otras. Cloud computing o la nube permite desplegar servicios virtualizados y dinámicamente escalables a diferentes niveles, posibilitando la definición de Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-aService (PaaS) o Software as a Service (SaaS).

Cloud Computing o la nube ofrece a las organizaciones un nuevo nivel de eficiencia y economía para desplegar servicios TI bajo demanda: •

Eficiencia TI:Porque Cloud Computing ofrece formas de desplegar y acceder a todos sistemas TI, desde simples hasta complejos, bajo demanda, en tiempo real y a un coste asequible.

•

Reducir gastos de implantación: Cloud Computing hace posible para organizaciones el transferir los costes de implantación en costes de explotación a través de tecnologías como es la virtualización.

•

Reducir el gasto de mantenimiento del CPD: Cloud Com

•

puting mejora y racionaliza el uso de los recursos y utilización de la infraestructura TI.

•

Elimina la sobresubscripción: Cloud Computing ofrece escalar bajo demanda, lo que combinado con niveles de precios de utility y pay-asyou-go, elimina la necesidad de sobre-provisionamiento para poder cubrir los picos de demandas y la necesidad de los recursos que no están en uso.

•

Transfiere el riesgo de la subestimación de recursos: Cloud Computing permite a las organizaciones transferir el riesgo de subestimar la carga al proveedor del Cloud. De esta manera, las compañías puede rápidamente alcanzar niveles picos en sus servicios TI. Todo esto con el beneficio de cumplir con los SLAs definidos y el potencial de alcanzar nuevos usuarios.

inversión en TI y es la mejor herramienta para mejorar "time to market". •

Ciclos acelerados: Cloud Computing ofrece formas de desarrollar de manera más rápida y eficiente aplicaciones de nueva generación. Ofrece ciclos de desarrollo y pruebas rápidos, reduciendo dramáticamente el

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Agilidad de Negocio: Cloud Computing maximiza el retorno de la

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•

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tiempo a mercado. Esto significa que nuevos negocios pueden estar desplegado en horas en vez de días, semanas o incluso meses. •

Aumento de agilidad: Cloud Computing es un paradigma que ayuda al cambio como ningún otro. Incrementa la flexibilidad de la creación de servicios. Las organizaciones puede desplegar aplicaciones críticas de manera más sencilla que a través de infraestructura TI tradicionales. Trae consigo elasticidad para adaptar, cambiar y mejorar sus servicios TI.

•

Modelo de facturación de grano fino: Nose cobran cargos con antelación. El modelo "pay-as-you-go" ofrecido por los vendedores de plataformas de Cloud Computing permite a las organizaciones pagar por los recursos de TI que están utilizando; no se tiene que mantener múltiples grupos de recursos adicionales para cubrir los picos de demanda. Todo esto reduce de manera radical sus costes de TI.

B) Aumentar las Visitas: Como bien vimos durante buena parte del presente trabajo, el marketing online y la generación de tráfico calificado son fundamentales no solo porque son una pieza fundamental para lograr una adecuada tasa de conversión sino porque son una “línea o bullet” de fundamental peso en el P&L67(Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y Ganancias) de una tienda online.

Por esta razón debemos presentar mucha atención a las múltiples opciones que nos permiten aumentar el tráfico orgánico o no pago para lograr que cada vez sea menor el número de esa “línea o bullet”.

Inicialmente toda tienda online comienza con una ecuación de 70% de tráfico pago y un 30% de tráfico orgánico, por lo que se tiene que trabajar desde el

67

P&L son las siglas que identifican al Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa, proyecto o emprendimiento.

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acciones de SEO (Search Engine Optimization), programas de afiliados, DSP

132  

comienzo en revertir esta ecuación y lograr un mayor tráfico a través de

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(Demand Side Platform), email marketing, entre otros que permitan bajar el costo de la generación de tráfico a mi tienda online.

C) Aumentar la aprobación de pedidos: Una vez que logramos que un usuario online tome la decisión de compra y compre nuestro producto en la tienda online, debemos lograr que la tasa de aprobación de pedidos sea la mayor posible ya que eso terminará transformándose en una facturación o ingreso para nuestras tienda online. Existen varios motivos por los cuales una operación o carrito finalizado puede que no termine en una compra online completa y estas son principalmente que el medio de pago venga no aprobado (no tenga fondos la tarjeta de crédito, no sea válida, etc.) o venga rechazada por el sistema manual o automático de prevención de fraude o validación de operaciones de mi tienda online.

Es aquí donde poseer múltiples alternativas de medios de pago, contratar servicios de prevención de fraude que automaticen procesos y poseer sistemas de checkout con tecnologías PCI compliance, nos permiten no sólo aumentar la aprobación de pedidos sino también reducir costos. Como podemos apreciar en el siguiente gráfico el aumento que de aprobaciones que puede significar poseer un checkout con tecnología smartcheckout o oneclikbuy68 puede pasar

68

Definición de One Click Buy http://en.wikipedia.org/wiki/1-Click :: Consultado marzo 2015

Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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133  

de 73% a 95%.

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Aumento de Conversión >> Mejorar MIX & KPI

+30%

accesso orgánico

+30%

tasa de conversión

+25%

pedidos aprobados

+4%

ticket promedio

Marketing

Usabilidad, precio y portfolio

Interface y flexibilidad

Clearing y recuperación

“Con la migración al SmartCheckout pasamos de 73% de aprovación de pedidos al 94%.” Renato Rocha (Head de la tienda online del Grupo Technos SA) Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon Esta presentación fue realizada para el uso interno del personal comercial de VTEX Latam y su reproducción está prohibida.

Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI

D) Aumentar el ticket promedio:Una vez que logramos que el tráfico llegue a nuestra tienda online, no sólo tenemos que lograr que los clientes compren sino también que aumente el ticket promedio, por esos motivoses importante poseer plataformas que tengas un módulo de promociones que nos faciliten tener acciones en la vitrina que promuevan acciones de upselling69 y crosseling70. Estos módulos son como los que podemos apreciar en el siguiente gráfico

69 70

Que es Upselling http://en.wikipedia.org/wiki/Upselling :: Consultado marzo 2015 Que es Crosselling http://es.wikipedia.org/wiki/Venta_cruzada :: Consultado marzo 2015

Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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134  

quepermiten mucha flexibilidad al responsable comercial de la tienda online.

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Aumento Conversion >> Promociones, Precios & Catalogo

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Gráfico 65 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo

También estos módulos de promociones permiten generar, a través de un motor de recomendaciones, facilitar y promover el aumento del ticket promedio, como podemos apreciar en el siguiente ejemplo:

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Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones

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135  

Aumento Conversion >> Motor de recomendaciones

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También se pueden aprovechar para aumentar el ticket promedio, las estrategias de Business Inteligence71 o Inteligencia Comercial y Customer Engagement Management CEM72, que nos permite generar acciones o triggers73 a partir de información que poseamos de nuestros clientes facilitando su segmentación o clusterización como el que podemos apreciar en el siguiente ejemplo práctico:

Aumento Conversion >> CEM Trigger

VTEX Asset Management (DAM) Producto visitado

Categoria visitada

Items adicionados al carrito

Ticket promedio de carrito

Producto comprado

Palabra buscada

Etapa del checkout Perguntas Cualquier customizadas portinformación venta integrada al sistema

“En cuanto en EEUU la tasa de recompra llega al 40%, en Brasil es apenas del 31%. Otro dato importante es el ticket de recompra, que llega apenas a U$ 110 contra U$ 180 en los EEUU. Esto demuestra queBrasil no sigue las buenas práticas para retención de clientes, que está comprobado que es más económico que el costo de adquisición.” Fuente: Forrester Retail eCommerce in Brazil: Key Metrics, Octubre de 2014 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Gráfico 67 Aumento de Conversión >> CEM Triggers

Reducir Costos >> A) Reducir costos actualizaciones, desarrollo e innovación:Como pudimos apreciar, el poseer una plataforma innovadora, actualizada y con las funcionalidades que permitan la flexibilidad al área de negocios para poder desarrollar todas las actividades y estrategias que permitan escalabilidad y

71

Definición de Business Inteligence http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial :: Consultado marzo 2015 Definición de Customer Engagement Management CEM http://www.definicion.org/customer-relationship-management :: Consultado marzo 2015 73 Definición de Triggers http://es.wikipedia.org/wiki/Trigger_(base_de_datos) :: Consultado marzo 2015 72

Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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vamos a realizar nuestra tienda online in house con recursos propios o

136  

conversión es muy importante por lo que hay que analizar adecuadamente si

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tercerizar a través de la adquisición de una licencia o un software as a service especializado en eCommerce. Como pudimos apreciar en este trabajo cuando analizamos el Pilar de Plataforma y Tecnología es fundamental una adecuado análisis y por ese motivo en el anexo “Selección de Tecnología” ofrecemos una matriz que facilitan la toma de decisión sobre las opciones disponibles en el mercado.

Pero como muestra el siguiente gráfico, la tercerización ha demostrado en numerosos casos de éxito de empresas tradicionales fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta, que han comenzado “tercerizando” la mayoría de los aspectos que le facilitan comenzar a operar la tienda online poniendo el foco en la operación y la gestión, hasta lograr un volumen que les permitan ganar escala para volver a analizar la conveniencia de internalizar alguno de esos pilares.

Aumento de Conversión >> Tercerización

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escalabilidad de todo canal online radica en que puedan automatizarse todos los procesos que permitan acompañar el crecimiento. No sólo por un tema de crecimiento o escalabilidad sino también por una cuestión de experiencia de Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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B) Automatizar procesos: Uno de las premisas básicas del éxito y

137  

Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Tercerización

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compra y de permitir las bases para lograr estrategias de onmicanalidad o Customer Engagement Management CEM, entre otros.

Por ese motivo son muy importante las integraciones con los sistemas legados de la empresa que faciliten entre otros el manejo de inventarios, facturación, conciliación de cuentas, entre otros.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, una plataforma de tienda online que posea un módulo de Order Management System OMS74 que pueda integrarse con los sistemas de gestión ERP75 (Enterprise Resource Planning), manejo de Centro de Distribucion o Bodega WMS76 (Warehouse Management System) o información o manejo de relación con clientes CRM77(Customer Relationship Management) no solo facilita el manejo de las operaciones online sino que también permite la reducción de costos, la generación de una experiencia de compra positiva al tener centralizada la información y la implementación de estrategias de onmicanalidad, entre otras estrategias fundamentales para el éxito del canal online. Aumento Conversion >> Order Managemant System (OMS)

WebAPI (JSON/REST) ERP

WMS

CRM

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...

Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Definición de Order Management System http://en.wikipedia.org/wiki/Order_management_system Definición de Enterprise Resource Planning ERP :: Consultado marzo 2015http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales 76 Definición de Warehouse Management System WMS :: Consultado marzo 2015http://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Sistema-de-gestion-de-almacenes-WMS 77 Definición de Customer Relationship Management CRM http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management :: Consultado marzo 2015 75

Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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74

138  

Gráfico 69 Aumento de Conversión >> OMS

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Otro ejemplo de la importancia de la automatización de procesos en una tienda online es la homologación de direcciones, que como podemos apreciar en el ejemplo a continuación, no sólo permite reducir costos sino garantizar una experiencia de compra positiva al entregar en tiempo y forma los productos que vendemos online.

Aumento Conversion >> Geolocalización & Homolacion de direcciones

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Gráfico 70 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de Direcciones

Mejorar la Marca >> A) Onmichannel :Ya hemos desarrollado este concepto en detalle durante todo el presente trabajo mostrando su importancia no solo en la generación de una experiencia de compra positiva sino en la rentabilidad e integración del negocio online con el negocio offline.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los desafíos de la

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quieran ser exitosas incorporando en canal online cuando son brick and mortar

139  

onmicanalidad son muchos y serán cruciales para aquellas empresas que

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Planeamient o

Marketing

CD/Stock

Distribución

Mobile

Distribución

Cliente

Compartido

Tienda

Tienda Física

OMNI CHANNEL

Escritorio Central

Omni-channel: desafíos

Pago Retira

Gateways

E-Commerce

Ecommerce

Entrega

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Gráfico 71 Onmichannel: Desafios

Para lograr el objetivo de ser onmichannel las empresas deben focalizarse en:

1. Concientizarse que el cambio de cultura organizacional es necesaria. 2. Migrar hacia una estructura orientada a canales para el consumidor. 3. Iniciar la centralización de los datos en una plataforma online de alta disponibilidad para alimentar todos los sistemas y canales de la compañía. 4. Integrar sistemas y procesos para centralizar los datos, comenzando por producto e inventario. 5. Ofrecer una experiencia omni-channel a través de features estratégicas: Ship-to-store, ship-from-store, pick-up store, totem, venta asistida, venta direta, etc.

empresas para poder ser onmichannel.

78

Definición de Midleware http://es.wikipedia.org/wiki/Middleware :: Consultado marzo 2015

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única plataforma o midleware78 las interacciones y transacciones de las

140  

En el siguiente gráfico vemos en la práctica cómo deben generarse en una

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Omni-channel: desafíos II La necesidad de una única plataforma para gerenciar las interacciones y transacciones a través de los canales. Inteligencia del consumidor (CRM/CEM)

»

Informacio nes de los productos (PIM)

Gestión de pedidos (OMS)

Inventario y disponibili dad

Promocion es (Merchandi sing & Pricing)

»

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Gráfico 72 Onmichannel: Desafios II

B) Tecnología siempre actualizada e Innovadora: Como mencionamos durante el presente trabajo, la plataforma e infraestructura es uno de los pilares del negocio online, por tal motivo más allá de en algunos casos de tener muchas opciones para resolverla adecuadamente a través de la tercerización tenemos que prestar especial atención para que la misma se mantenga actualizada e incorporando innovaciones centradas en conversión y en la mejora de experiencia de compra.

C) Responder rápido a los Cambios del Mercado:El ejemplo más claro que refuerza este punto crítico es el impacto de los dispositivos móviles como hemos podido apreciar durante todo el presente trabajo y la obligación de la tienda online de responder rápidamente a estos cambios del mercado.

significa estar disponibles 24x7x365 sino poseer la velocidad de carga y respuesta de mi tienda online que faciliten no solo una mayor conversión sino Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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poner foco en la disponibilidad y desempeño de la tienda online, que no solo

141  

C) Desempeño y Disponibilidad: Hemos hablado mucho de la importancia de

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también prestar atención a un adecuado SLA de expedición y SLA de entrega que también aportan a la generación de experiencia de compra positiva.

Otros aspectos que tenemos que tener en cuenta para aumentar la conversión de mi canal online son:

Búsqueda, imgenes, información, árbol de categorías

•

Call to Action

•

Evita cargos ocultos

•

Formas de pago fáciles, variedad,cantidad

•

Gastos de envío, tiempo de entrega, expedición y recepción

•

Cross-selling, productos relacionados

•

Trazabilidad de navegación, personalización

•

Carrito accesible, historial, compras stand by

•

Cambio de estado, encuestas

•

Atención en línea

Pagina

142  

•

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MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS Como hemos apreciado en el estado del arte de los negocios online en Argentina y la región, las empresas que quieren desarrollar o potenciar sus canales con un claro foco en la venta online muchas veces pierden mucho tiempo y recursos porque no definen claramente cuál modelo de ecommerce a implementar. Normalmente plantean un modelo de ecommerce basado en la tecnología que en muchos casos desconocen y sin advertir que hay muchas formas de madurar y desarrollar de la venta online a partir de estudiar en detalle los KPI que miden su performance y que hemos analizado en detalle durante el presente trabajo.

Existen tres modelos estratégicos que pueden implementar una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta. Analizaremos esos modelos a partir de extractos de un estudio realizado por la empresa INCRENTA79 en el cual evalúa los beneficios y puntos negativos de cada uno de ellos.

Los tres modelos diferenciados para un plan estratégico de venta online son: 1) Modelo “in house”:Se trata de un modelo en que la empresa mantiene el control sobre el canal online en todo momento y se suele aplicar cuando se tiene un modelo validado en ecommerce.Por tanto, la inteligencia sobre el ecommerce se genera “desde” y “para” la empresa. Los pros del modelo ‘inhouse’ para un ecommerce: -­‐

Es un modelo que las compañías suelen adoptar cuando ya han alcanzado un volumen importante de ventas y cuentan con una incipiente experiencia sobre las variables del ecommerce.

-­‐

A largo plazo, genera inteligencia dentro de la compañía, cultiva clientes

Los contras del modelo ‘inhouse’ para un ecommerce:

79

INCRENTA http://increnta.com/ :: Consultado marzo 2015

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procesos productivos.

143  

de manera integral, desarrolla tecnología corporativa y mejora en los

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-­‐

Requiere un amplio conocimiento del mundo digital en general, y del ecommerce en particular para garantizar el buen funcionamiento del negocio online.

-­‐

Es necesario un equipo interno fuerte, con inteligencia adquirida de la experiencia, que gestione, controle y supervise un pull de proveedores, o produzca de manera directa.

2) Modelo “outsourcing” o “full ecommerce”: Son una alternativa para operar el canal online donde empresa la delega en un tercero el manejo de alguno de los principales pilares de un canal online. Tienen una rápida implementación y menor coste de set up. Los pros del modelo ‘outsourcing’ para un ecommerce: -­‐

Tiene un ‘time to market’ muy rápido, ya que la plataforma tecnológica está creada y suelen contar con base de datos de gran tamaño.

-­‐

Se necesita poco equipo interno en la compañía, ya que sólo se requiere interactuar con el proveedor para controlar resultados y funcionamiento. Los contras del modelo ‘outsourcing’ para un ecommerce:Existe la posibilidad de no cultivar la inteligencia interna de ecommerce en la compañía, dejando de lado una parte de aprendizaje y de saber hacer (negocio online) muy importante para el futuro de la marca.

3) Modelo “Integrated”:Se trata de un modelo en el que las variables de control sobre negocio online se mantienen en la compañía que lo aplica. La empresa subcontrata diversos aspectos de la gestión de un ecommerce, tales como la logística, la tecnología, el marketing y los medios de pago.No obstante quedan dentro de la empresa: la dirección operativa, la atención al

controla de primera mano las relaciones con los clientes, cultivando base de datos de los mismos y creando riqueza dentro de la marca. Los pros del modelo ‘integrated’ para un ecommerce: Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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tanto, se genera inteligencia dentro de la compañía ya que un equipo

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cliente y la dirección de la estrategia y el plan de acción de marketing. Por

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-­‐

Es el método que utilizan las grandes compañías para iniciarse en el mundo online, acompañados de un experto, pero conservando el control con un equipo interno que crece junto al volumen de ventas del negocio digital.

-­‐

Posicionamiento comercial: se controla la totalidad de la relación con el cliente, generando base de datos propia y creando un valor directo en relación con la marca.

Los contras del modelo ‘integrated’ para un ecommerce: -­‐

Se requiere recorrido interno del equipo y un proceso de selección de recursos arduo y costoso.

-­‐

Necesita de una inversión inicial para contar con los mejores y más especializados partners, que acompañen a la compañía, formándola y enriqueciéndola en los procesos internos.

A continuación veremos una comparativa que efectúa el estudio realizado por INCRENTA de los tres modelos de eCommerce para Empresas analizando los pros y los contras de los modelos en relación a varios puntos estratégicos del desarrollo del canal de venta online: el ‘Store management’, la tecnología, el ‘Customer service’, la logística y el marketing. Store Management >> Se trata de decidir en manos de quién está el desarrollo digital de la

Gráfico 73 Store Management en eCommerce Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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145  

compañía: interno, compartido o en manos de terceros.

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Tecnologia I >> “La

tecnología

es

un

“commodity”,

pero

controlarla

permite

desarrollar oportunidades de relación con los clientes: experiencia de usuario, desarrollo en base al comportamiento, aprendizaje y evolución”

Gráfico 74 Tecnología en eCommerce I

Tecnologia II >> “Existen tecnologías en el mercado capaces de generar una experiencia de compra única en el usuario, reforzando la imagen de marca y su visibilidad

Pagina

Gráfico 75 Tecnologia en eCommerce II

146  

online”.

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Customer Service >> “Hay que garantizar el control de la experiencia de compra y su repercusión sobre la marca. La personalidad de la marca también se demuestra a nivel online”.

Gráfico 76 Customer Service en eCommerce

Logistica >> “Es importante generar procesos internos de delivery que impriman valor al producto y eleven la imagen de marca de la compañía por la tipología de producto, la logística, es una commodity: se trata de garantizar la entrega en el tiempo estipulado”.

Gráfico 77 Logistica en eCommerce

Marketing >>

productos. El departamento de Marketing se enriquece y fortalece al

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aprehender los procesos internos del marketing online”.

147  

“Adquisición de inteligencia de negocio para replicar o aplicar a otros

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Gráfico 78 Marketing en eCommerce

Otra visión de los modelos de ecommerce que puede llevar a cabo una empresa manteniendo los mismos conceptos desarrollados en los párrafos anteriores que son una versión ampliada del “Modelo de Integrated” es la que tenemos detallada en el siguiente gráfico:

Aumento de Conversión >> Tercerización II

Infraestructura y tecnología

Operación de la tienda y atención al cliente

MODELO 1

MODELO 2

MODELO 3

VTEX

VTEX

VTEX AGENCIA

Partner de Full eCommerce

Retailer local

Fullfillment y Logística Partner de Full-Commerce: es el modelo de mayor terciarización y mayor costo. Operan con un variable sobre las ventas.

Implica montarse sobre un retail local fuerte que lidere la fullfilment y logistica, con equipo propio para la operacion.

Operador Logístico Una agencia partner local hace la administración del frontend de la tienda, la operacion, el fulfilment y la facturación + operador logístico para la entrega

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Gráfico 79 Tercerización en eCommerce

un alto nivel de profesionalismo que pueda controlar la tercerización de los Modelos de “outsourcing” o “full ecommerce” o “Integrated” Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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la compañía un equipo altamente capacitado o un gerente de ecommerce con

148  

En todos los casos, como podemos apreciar es muy importante tener dentro de

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MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO80 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN APLICADA

F I N

OBJETIVOS

INDICADORES

Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva.

Recursos y herramientas (“músculos”) de empresas exitosas en el Comercio Electrónico.

-Alcanzar § § §

Modelos B2B2C & B2B2B Pilares y claves de los Negocios Online Matriz de Marco Lógico

Crecimiento Éxito Rentabilidad

MEDIOS DE VERIFICACIÓN El CE y los Negocios por Internet en Argentina y la Región Estadisticas del sector y de CE de Argentina y la región a nivel publico y privado ( fuentes oficiales- Cámara Argentina de Comercio Electrónico CACE- eInstituto, entre otras) Plataformas y servicios de apoyo (tecnología, logística, medios de pago, marketing online, etc.)

SUPUESTOS Necesidad de los emprendedores , MiPYMES y PyMES de una Guia u Hoja de Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y / o servicios. Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo incorporan canales online en su gestión

Estudios sobre la situación de cada país respecto a sus vecinos en América Latina, España y EEUU Tasa de Conversión y Tasa Orgánica de Recompra. Diferentes KPI (Key Performance Indicator)

Nuevos modelos de negocios en Internet Las TIC e Internet ocasionan cambios culturales y nuevas formas de trabajo

80

El marco lógico es una herramienta dinámica que se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto o informe. FUENTE El marco Lógico para el diseño de Proyectos BID/ noviembre 2004.www.gob.gba.gov.ar :: Consultado marzo 2015

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149  

Identificar orígenes y factores del Tecnología e crecimiento de los negocios por infraestructura Internet y el CE en América Latina y Marketing Online el Mundo. Operaciones y Entender cuáles son los Logística indicadores que mueven la Economía Digital en la región. Atención al

Pagina

P R O P Ó S I T O

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Cliente y servicios posventa Buenas Practicas del CE en las Empresas

Reconocer cuáles son los motores y turbinas del CE

-Ver la cadena de valor completa del proveedor hasta el consumidor final •

SLA de expedición y SLA de entrega Variables a mejorar para que siga creciendo el negocio por Internet.

-Implementar y medir en forma Análisis de los exitosa los nuevos canales de Diferentes ventas online Modelos de Negocios para -Optimizar la Conversión Online Implementar un Canal Online en -Lograr una Experiencia de un Empresa Compra Positiva

C O M P O N E N T E S

-Aumentar la Facturación y la Rentabilidad -Estudio de Casos de exito con nuevos canales de ventas online que trabajan en forma sinérgica con los canales offline -Simplificar el concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus -Influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico

Retorno de la Inversión de las campañas de marketing online

Soluciones Integrales Telcos y los ISP (Internet service provider) Modelos + disruptivos: la interoperabilidad transaccional, la inteligencia colectiva, la ubicuidad y geolocalización + nuevas interfaces móvil, TV, etc. Tendencias 2015: Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad Onmicanalidad u

Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y Estado de la Oferta en Argentina: Penetracion de BACantidad de sitios Web- nombres de dominio-N° post% usuarios- etc. Estudio de casos: Ebay- MagentoGroupon con la incorporación de nuevas categorias (logística, reservas de mesas, etc. Mercado libre con: mercadoclicks, mercadoshop, mercadopago y mercadoenvio. Buscape con su modelo integrado VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad multicanal Los dos jugadores del éxito: Facebook y Google.

Ecosistema del Comercio Electrónico también llamado eCommerce + o Mercados Diagonales

Nacimiento de de nuevos modelos de negocios y servicios basados en medios electrónicos. Generación de empresarios, empresas e inversores comprometidos con las oportunidades de negocios online aprovechando al máximo los Recursos Humanos de Argentina y la región .

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150  

Entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el mundo de los negocios offline

Pagina

S

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onmichannel en la industria retail Activos del ecommerce

Equipo necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la Hoja de Ruta que incluyan: a) Estructura actual y la necesaria b) Capacitación y desarrollo del capital humano para lograr las competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas: Management, Negocio&Comercial, Operación & Logistica y Marketing.

Herramientas disponibles que permitan el armado de dashboard y acciones de BI en forma sencilla, como: Funnel de Conversion de Google Analitycs Splunk Dashboard CMS (Content

Funcionamiento adecuado de la www Mayor acceso a la capacitacion y couching de negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra positiva. Tiendas online que soporten pruebas A/B en forma nativa.

Con un equipo altamente capacitado o un gerente que pueda controlar la Regla de Pareto tercerización de los Pasos para el Modelos de Armado de la Hoja “outsourcing” o “full de Ruta de un ecommerce” o Canal Online: “Integrated” -Donde estamos: Identificacion de Medidas de areas de mejora / estimulo y

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151  

A C T I V I D A D E S

Definir claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la definición de metas u objetivos. definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde estamos” que permita definir el “dónde queremos estar”

KPI recomendados: Tasa de Conversión Tasa Orgánica de Recompra SLA de expedición SLA de entrega ROI MARKUP

Análisis y conclusiones: Estudio sobre el eCommerce Report Argentina2014 Trabajo de la Maestría en Dirección de Proyectos Digitales, Análisis de casos (Trabajo de campo con entrevistas personalizadas a 78 Directores o Gerentes responsables del canal online y encuestas online a +2000 empresas encuestadas en 7 paises)

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Diseño de una “hoja de ruta” que debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta que aprovecha los servicios, recursos y herramientas disponibles.

Categorias de las Funcionalidades de un sitio Web: Desarrollo a medida: Software as a service (saas).Open source y Otros: negocios ubicados en marketplaces que reúnen a compradores y vendedores. Armado de la Hoja de Ruta

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Aumentar la facturacion Reducir costos Mejorar la marca Conclusiones y recomendaciones -Casos de éxito de empresas tradicionales que han incorporado con exito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales tradicionales. -Muchos proyectos no pueden encaminarse por la falta de recursos y conocimientos iniciales; y aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y crecimiento con el apoyo de una “Hoja de Ruta” pueden incorporar exitosamente el canal online si ponen especial atención en el desarrollo de los puntos estratégicos abordados en detalle en esta TESIS

Management System) flexible Manejo amigable del layout y la realización de “Pruebas A/B” Modelos aplicables para una tienda online: 1-“In House” 2-“outsourcing” o “full ecommerce” 3-“Integrated”

Revision de estrategias/ Definicion de prioridades/ Analisis de contexto/ Evaluacion de recursos. -KPI & QA: Metodos de evaluación / Mediciones & dashboard / Nuevos KPI -Gestion: e-commerce Integral / Multichanel / Comercial y MKT360 / Atencion al cliente -Integracion: Desarrollo de integraciones y/o migración / Innovacion y mejoras -Capital Humano Estructura actual/ Entrenamiento Management / Entrenamiento MKT/ Entrenamiento Tecnologia.

promoción para el acceso a la Sociedad de la Informacion- TIC e Internet a nivel masivo Desarrollo en los emprendedores , MiPYMES y PyMES del espíritu emprendedor en base a Mejores Prácticas en los Negocios online

Estudio comparativo de INCRENTA de los tres modelos de eCommerce

II.

Las columnas suministran la siguiente información a. Resumen narrativo de los Objetivos y las Actividades b. Indicadores o resultados específicos c. Medios de verificación d. Factores externos o supuestos Las filas presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos analizados en el Informe a. Fin al cual el informe contribuye de manera significativa

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I.

152  

Notas Aclaratorias

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b. Propósito del informe c. Componentes para la ejecución del Informe d. Actividades de capacitación y asistencia técnica a ser desarrolladas dentro del proyecto, como también para identificar áreas y acciones prioritarias.

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CONCLUSIONES Como se documenta en el presente trabajo de Tesis, existen casos de empresas tradicionales fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta en países más desarrollados que han incorporado con éxito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales tradicionales.

Asimismo las empresas PyMES fabricantes de productos de consumo masivo que utilizan canales tradicionales pueden incorporar el canal online si ponen especial atención en el desarrollo de los siguientes puntos estratégicos que fueron abordados en detalle en esta Tesis y que se resumen en el siguiente gráfico:

Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online •  Claves >> KPI

•  Claves >> Experiencia de Compra

•  Claves >> Canales Alternativos

Pilares >> Tecnologia

Pilares >> eMarketing

Pilares >> Atencion al Cliente

Pilares >> Operación & Logistica

•  Claves >> Profesiona lización 16

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Gráfico 80 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online

empresa puede elaborar su propio Plan de Implementación de un Canal la “Hoja de Ruta” que se encuentra detallada en el

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Online siguiendo

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A partir de dominar estos pilares y claves con KPI claramente definidos la

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“Capitulo Pasos para el Armado de una Hoja de Ruta de un Canal Online” y resumida en el siguiente gráfico:

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II

Donde Estamos

KPI & QA

Gestión

Integración

Capital Humano

Identificación Áreas de Mejora

Revisión de los KPI Actuales

Revisión de Procesos

Definición de un Plan

Estructura Actual

Revisión Estrategia

Metodología de Evaluación

E-Commerce Integral

Desarrollo de Integraciones y/o Migración

Estructura Necesaria

Definición de Prioridades

Mediciones y Dashboard

Multichannel

Innovación & Mejoras

Entrenamiento Management

Análisis de Contexto

Definición de Nuevos KPI

Comercial y MKT 360

Entrenamiento Negocio & e-Commerce

Evaluación de Recursos

Operación

Entrenamiento MKT

Plan de Acción

Atención al Cliente

Entrenamiento Tecnología 31

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Gráfico 81 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal Online Por otro lado, aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y crecimiento con el apoyo de la “Hoja de Ruta”. Los KPI para el éxito de un canal online, en una empresa Brick & Mortar en Argentina fabricante de productos de consumo masivo, con canales tradicionales de distribución y de

Tasa de Conversión

>> +1%

•

Tasa Orgánica de Recompra

>> Mayor a 6

•

SLA de Expedición

>>Entre 90% y 95%

•

SLA de Entrega

>>Entre 90% y 95%

•

Costo de Fullfilment

>> Entre 2% y 3%

•

ROI

>> Mayor a 10

•

Markup

>> Arriba del 125%

•

SLA Atención al Cliente

>> Mayor a 7

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•

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venta son los siguientes:

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Las empresas, principalmente PyMES de Argentina y America Latina como surge del trabajo de investigacion de esta Tesis, no pueden encaminarse por falta de recursos y conocimientos iniciales; sin embargo, se demuestro que siguiendo la Hoja de Ruta detallada y logrando los KPI arriba propuestos, el canal online puede ser rentable y se transforma en un lapso inferior a los 24 meses en el principal canal de ventas de la empresa.

Una vez desarrollado el Plan de Implementación y la puesta en marcha del canal online, la empresa debe poner foco en las siguientes acciones primarias para lograr:

I.

Aumento de Ingreso del canal

a) Inversión en la interface, por ejemplo su usabilidad b) Inversiones en engagement e inteligencia de mercado c) Sistemas de automatización SAC d) Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales

II.

Mejora del Margen y Retorno

a) Aumento de inversores y portfolio b) Acciones de marketing online alternativa i) Tránsito directo ii) Atracción orgánica de visitantes iii) Medios de comunicación alternativos iv) Acciones de MKT Omnichannel v) Programa fidelidad

años, se asume que el ROI cae por la mitad. En un escenario en que el ROI baja el 50 %, el costo promedio de marketing tendría que duplicarse para mantener el top-line. Este contexto inviabilizaría las estrategias de Comercio Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Con el crecimiento del valor por click CPC del marketing online en los próximos

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vi) Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling

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Electrónico

para los pequeños minoristas y para aquellos que no poseen

capital para soportar márgenes negativos hasta la construcción de su base de clientes y la adquisición de escala y volumen; es un desafio futuro para los gerentes y emprendedores del mundo digital.

Finalmente la clave del éxito del canal online estará en:

I.

Retener al cliente, atenderlo bien y proveer capacidad de compra orgánica por lo que se deberá focalizar en recursos e inversiones en:

a) Interface (usabilidad) para aumentar la conversión y con eso garantizar que a pesar de que el costo de marketing online aumente, el ROI continúe estable; b) Sistemas de inteligencia / CRM que puedan garantizar un engagement personalizado y minucioso; c) Sistemas de automatización de satisfacción y lealtad sin aumento de costo (escala); d) Canales propios de generación de lead, como marketplace y portales de contenido.

También podrán invertir en soluciones para mejorar la presencia e imagen de la empresa en el canal online:

a) Publicidad online alternativa; b) Tráfico directo: creación de fuentes de tránsito directo por los minoristas a través de portales segmentados de contenido (ej: blogs y portales de nicho); c) Atracción orgánica de usuarios: apuesta a la creación de marketplaces

El minorista pasará a ganar el “take rate” del marketing. Al centralizar muchos productos en un solo lugar, el portal del minorista pasa a atraer clientes de forma orgánica, pues los clientes podrán buscar el mejor precio del producto buscando en un único lugar (efecto Amazon.com); Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

157  

donde el minorista pasa a ganar una comisión de minoristas integrados.

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II.

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d) Medios de comunicación alternativos: inversiones en medios de comunicación online-offline e intentar retirar de los medios sociales el tránsito calificado para una compra. Una alternativa son programas de afiliados; e) Omnichannel: con la limitación de la capacidad de crecimiento a través de publicidad online, empresas que poseen marcas reconocidas ganan ventaja competitiva. Inversiones en Omnichannel (nuevo término para integración de las acciones de marketing y experiencia de usuarios entre tiendas físicas y virtuales) serán notadas. El cliente debe ser tratado de una única forma por todos los canales de comunicación/venta de la empresa; i) Programas fidelidad: Con la intensión de aumentar el índice TRO serán observadas inversiones en programas de fidelidad y programas de subscripción (ejemplo: subscripción para recibir productos específicos sin salir de casa); Soluciones creativas para aumento del margen de contribución: ii) Productos exclusivos y con marca propia; f) Oferta de soluciones de servicio (ganancia a través de servicios complementarios a la cadena); g) Reducción de costos y mejora del desempeño en medios de pago (ej: Amazon payment); h) Soluciones de fullfilment y logística, entre otras.

Se deben considerar también las inversiones en marketing y plataformas en ecommerce más comunes. a) El volumen de ventas depende directamente de la inversión en marketing: No hay activo construido (el nivel de TRO actual del mercado es muy bajo para considerar la construcción de marca como

empresas que se basa en CAGR, top-line y EBITDA debe ser ajustado para considerar la recurrencia de los gastos en marketing, b) En el caso de la plataforma ecommerce, la dinámica de mercado exige que un retail ecommerce actualice el sistema de forma constante. Por Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

158  

capitalización de un activo intangible) y el padrón de evaluación de

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III.

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eso, la inversión es necesariamente recurrente y debe ser considerada costo: i) Total Cost Ownership (TCO81) o Costo total de sistema, servidores, hosting, equipos de mantenimiento, up-grades de versión, desarrollo de nuevas funcionalidades y todos los demás costos para garantizar un sistema continuamente moderno, no deben ser superiores al 2,5% de la facturación de un minorista electrónico; ii) Modelos de plataformas SaaS82 (Software as a Service) en las cuales este gasto ya es comprendido como costo, permite la previsibilidad de esta cuenta.

El presente trabajo muestra con claridad el camino que tienen que seguir las empresas fabricantes de productos de consumo masivo para ser exitosas a la hora de desarrollar el canal online, no solo como una buena opción para aumentar la facturación y rentabilidad sino también como una gran oportunidad de volver a retomar el control de los clientes finales que hasta ahora, en la mayoría de los casos esta en manos de la cadena de valor. Cabe destacar la importancia del “equipo o escudería” a la hora de desarrollar el canal online y el nivel de profesionalización del Capital Humano para ser exitosos en esta difícil pero posible tarea Como palabras finales “agradezco a todos los que hicieron posible el desarrollo de mi trabajo, a mi esposa Teresa y mi hija Carolina por el apoyo e infinitas horas de paciencia, a Isabel83 por sus correcciones y lectura profunda;

a

Carlos 84y Juan Carlos85 por sus constantes aportes y dirección” Marcos Pueyrredon

Mas info http://es.wikipedia.org/wiki/Coste_total_de_propiedad :: Consultado marzo 2015 Más info http://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio :: Consultado marzo 2015 83 Lic. Isabel Vaquer, Director Programa Regional Formación y Certificación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://ecapacitacion.org/ 84 Ing. Carlos Greco, Director del MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales de la Universidad del Salvador y State Univesity of New York http://www.usal.edu.ar/ 85 Lic. Juan Carlos Aranda, Profesor de la Universidad del Salvador http://www.usal.edu.ar/ 82

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81

159  

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 30 de marzo del 2014

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BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS, SITIOS WEB DE REFERENCIA Y GLOSARIO DE TERMINOS BÁSICA 1. David L. Rogers 2011. The Network is your Customer. USA: Yale University Press. 2. Bob Pearson 2011. PREcommerce. USA: Jossey-Bass. 3. Erik Qualman 2010. Socialnomics. USA: Wiley. 4. Charlene Li and Josh Bernoff. 2008. Groundswell. USA: Harvard Business Press. 5. Amy Shuen. Web 2.0 A Strategy guide. Business thinking and strategies behind successful Web 2.0 implementations. O’Reilly, 2008. 6. Thomas W. Malone et.al. 2010. Todos para uno. . 7. Eric Bonabeau. 2009. Decision 2.0: The Power of Collective Intelligence. MIT Sloan Management Review. Vol 50, nº 2. 8. Perer Gloor and Scott M. Cooper. 2007. The New Principles of a Swarm Business. USA: Sloan Management Review. 9. Amit Basu and Steve Muylle. 2007. How to Plan E-Business Initiatives in Established Companies. USA: Sloan Management Review. 10. Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts. 2009. Six ways to make Web 2.0 work. USA: The McKinsey Quarterly. 11. Jacques R Bughin. 2007. How businesses can make the most of user generated content. USA: The McKinsey Quarterly. 12. McKinsey. 2008. Building the Web 2.0 Enterprise – McKinsey Global Survey Results –. USA: The McKinsey Quarterly.

COMPLEMENTARIA 13. Tawfik Jelassi, Albrecht Enders. 2008. Strategies for e-business: creating value through electronic and mobile commerce: concepts and cases. USA: Prentice-Hall.

16. Thomas Friedman. 2008. La Tierra es Plana: Una breve historia del siglo XXI. Editorial Booket.

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Pagina

15. Don Tapscott, Anthony D. Williams. 2007. Wikinomics: La Nueva Economía de las Multitudes Inteligentes. España: Editorial Paidos Iberica.

160  

14. Chris Anderson. 2007. La Economía Long Tail: De Los Mercados de Masas al Triunfo de lo Minoritario. España: Editorial Urano.

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17. Aspis Analia / Nieva Hugo Gonzalo / Pertusi Ileana Carla. Comercio Electrónico / E-Commerce Régimen Contractual Aspectos Tributarios Nuevas Bases Para Gravarlo Editorial Errepar 2006 18. Cavazos Arroyo Judith / Reyes Guerrero Soraya. Comercio Electrónico un Enfoque de Modelos de Negocios. Editorial C.E.C.S.A. 2006 19. Firtman Maximiliano, Web 2.0 para profesionales. Editorial Omega 2008

Alfa

20. Laudon Kenneth / Guercio Traver Carol. E-Commerce. Negocios Tecnología Sociedad Editorial Pearson Prentice-Hall. 2009 21. Rodrigo Gonzalez Oscar. Comercio Electrónico Guía Práctica Editorial Anaya Multimedia. 2008 22. Palazzi Pablo. Los delitos Informáticos en el Código Penal Editorial Abeledo-Perrot. 2009 23. Piera Miguel Angel / Casanovas Joseph / Guasch Toni / Ramos Juan José Como Mejorar La Logística de su Empresa mediata la simulación. Editorial Diaz de Santos. 2006 24. Aguiar Henoch. El Futuro no espera. Políticas para Desarrollar la Sociedad del Conocimiento. Editorial La Crujia. 2008 25. Friedman Thomas: La Tierra es Plana: Una breve historia del siglo XXI. Editorial Booket. 2008. 26. Zittrain, Jonathan The future of the internet and how to stop it. Yale University Press, 2008 27. FISHER, Mario “Website Boosting. Optimizar los Buscadores, Usabilidad y Marketing Web” Ediciones Técnicas Marcombo 2007. 28. DAMIA Juan Manuel “Meta Analytics” Configurando la mente del analista web. Universidad de Palermo. Colección Mangement y Marketing. MATERIAL DE CONSULTA PARA LA ELABORACION DE CONTENIDOS 29. Documento Nº A/CN.9/WG.III/WP.107: Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI/UNCITRAL), Grupo de Trabajo III: (Solución de Controversias por vía Informática), Nota de la Secretaría titulada “Solución por vía informática de controversias surgidas en el marco de operaciones transfronterizas de comercio electrónico: proyecto de reglamento”, 23º período de sesiones, Nueva York, 23 a 27 de mayo de 2011

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Pagina

31. Libro Blanco sobre los Sistemas de Autorregulación, los Sellos y las Marcas de Confianza en Mercados Digitales y Códigos de Buenas Prácticas para el Comercio Electrónico. Proyecto i+Confianza: Autorregulación y Sistemas Extrajudiciales Off-Line y On-Line de Solución de Conflictos para Entornos de Comercio Electrónico: Estudio comparado, demostración y promoción de su uso en la Industria. Diciembre 2002

161  

30. Informe de VISA - América Economía,

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SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA •

http://money.cnn.com/technology/

•

http://www.internetnews.com/

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http://www.redherring.com/

•

http://www.reuters.com/news/technology

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http://www.techcrunch.com/

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http://www.techweb.com/

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http://www.wired.com/

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http://www.baquia.com/

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http://www.pqinternet.com/

•

http://www.emarketservices.es

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http://www.n-economia.com/

•

http://www.mercosurdigital.org/

•

http://www.cace.org.ar/

•

http://www.einstituto.org/

•

http://www.pueyrredonline.com/

•

http://ecommercereport.org/

GLOSARIO DE TERMINOS Checkout: interface donde los usuarios finalizan la compra, compuesta por el carrito de ventas, registro y pago. Conversión: cantidad de transacciones realizadas (número de pedidos de venta captada) sobre el número de visitas ingresadas en el site al mismo período. Coste por Click (CPC): costo por cada click (visita) generada por un medio de comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada para medir e influenciar una campaña de publicidad online.

procedimiento se producen los procesos de picking, packing, facturación y

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expedición del pedido de venta.

162  

Fullfilment: actividad de separación y expedición del pedido en stock. En este

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Índice de Sustentabilidad Económica (ISE): parámetro de evaluación del grado de competitividad y capacidad de generación de caja de un minorista electrónico. Este índice contempla la TRO y el margen del producto. Interface: compuesta por el template y por el layout del site (página en el site de interacción con el usuario). La interface es responsable por grande parte de la capacidad de aumento de conversión de una tienda. Los lenguajes de interface más comunes son HTML, JavaScript y CSS. Marketplaces: tiendas electrónicas que venden productos de terceros. La transacción financiera ocurre en el marketplace y el pedido es enviado al proveedor de la mercadería para que sea facturado y enviado al cliente final. Los marketplaces ganan una comisión de los minoristas referente al costo de marketing, pago, fraude y financiación. La mayor referencia de marketplace es amazon.com. Plataforma de E-commerce: sistema que sustenta la tienda virtual y engloba sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising, campañas, flete y logística. La plataforma es responsable del flujo del pedido (captura, fraude y pago) hasta la integración con ERP. Plataforma de engagement: responsable por la completa gestión de relación personalizado del minorista con el cliente CEM (Customer Engagement Management) a través de email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore, televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de relación del minorista con el cliente. Tasa de Recompra Orgánica (TRO): tasa de recompra de la base de clientes sin que la venta haya sido originada a través de medios de publicidad pagos. Tests A/B: instrumento que los sites de E-commerce usan para probar dos o más versiones de interface de forma paralela. Cada usuario del site es redirigido para una versión de interface. De esta forma, el gestor puede

Venta aprobada es igual al valor de venta captada menos la venta no aprobada (ej.: boleto no pago, tarjeta de crédito rechazada, transacción cancelada por el Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Venta Aprobada: valor de venta aprobada y registrada por la tienda virtual.

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identificar cual versión es más eficiente en conversión.

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sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de aprobación del mercado brasileño está en 70%. Venta Captada: valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual. Visitantes Únicos: cantidad de personas que visitan la tienda virtual en un

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período determinado.

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ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD

ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE Marcos  Pueyrredon  ::  DNI  23.209.795  ::  [email protected]  ::  http://www.pueyrredonline.com  

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Gráfico 83 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II

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Gráfico 82 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I

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Gráfico 84 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online

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Gráfico 85Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda Online

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ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA

Tesina “Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo” >> MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales Marcos Pueyrredon VP America Latina VTEX – eCommerce Cloud Software Presidente de Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico - eInstituto ! http://www.linkedin.com/in/pueyrredon/es 1 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Hoja de Ruta de la Presentación de la Tesis

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online Resumen y Conclusiones Finales 2 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar

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Roadmap

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online Resumen y Conclusiones Finales 4 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos

Hipotesis •  Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumpla con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva

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Hipotesis, Objetivos y Fundamentos Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online Resumen y Conclusiones Finales 4 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I

EUROPA US$380MM 12% AGR

NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR

CEMEA US$55MM 22% AGR ASIA US$520MM 34% AGR LATINOAMÉRICA

US$70MM 50% AGR

+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014

Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012

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La fuerza del Comercio Electrónico por país II

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La fuerza del Comercio Electrónico por país V

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La fuerza del Comercio Electrónico por país VI

La tasa de conversión del canal online define la madurez de la tienda, la eficiencia y capacidad para convertirse en un canal rentable!

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Tendencias del eCommerce para el 2015

Mas info en: http://pueyrredonline.com/blog/2014/12/5-tendencias-ecommerce-2015/

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Roadmap

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online Resumen y Conclusiones Finales 10 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon

Existen muchas preguntas!!

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Ecosistema eCommerce Retail

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Que busca la Oferta en Online?

Clients = Sales = Conversion 13 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar

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Que busca la demanda online? OMNI SERVICE

Suscriptions

Goods OMNI CHANNEL

NEW CONSUMER

Digitales goods and servicess

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Foco Tienda Online >> KPI !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencia!de! Compra!

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Foco Tienda Online >> Canales Alternativos !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencias!de! Compra!

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Foco Tienda Online >> Profesionalización !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencias!de! Compra!

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Foco Tienda Online >> Experiencia de Compra !

KPI!

Profesionalización!

Canales!Alterna4vos!

Experiencia!de! Compra!

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Roadmap

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online Conclusiones 19 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar

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eCommerce REPORT :: Link to Download

Más detalles de como medir la performance de una Tienda Online baje el eCommerce REPORT sin cargo en:

http://www.einstituto.org/site/ecommerce-report/

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La realidad de los KPI >> Ser realista

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Roadmap: The law of numbers :: Online Store

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Roadmap: The law of numbers :: Online Store II

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Roadmap: The law of numbers :: Online Store III

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Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online •  Claves >> KPI

•  Claves >> Canales Alternativos

Pilares >> Tecnologia

Pilares >> eMarketing

Pilares >> Atencion al Cliente

Pilares >> Operación & Logistica

•  Claves >> Profesiona lización

•  Claves >> Experiencia de Compra

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Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I

VISION ACTUAL

EVOLUCION

METAS & OBJETIVOS ANALISIS ESTRATEGIA KPI&QA GESTION INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT 27 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar e-Commerce Cloud Software

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Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II

Donde Estamos

KPI & QA

Gestión

Integración

Capital Humano

Identificación Áreas de Mejora

Revisión de los KPI Actuales

Revisión de Procesos

Definición de un Plan

Estructura Actual

Revisión Estrategia

Metodología de Evaluación

E-Commerce Integral

Desarrollo de Integraciones y/o Migración

Estructura Necesaria

Definición de Prioridades

Mediciones y Dashboard

Multichannel

Innovación & Mejoras

Entrenamiento Management

Análisis de Contexto

Definición de Nuevos KPI

Comercial y MKT 360

Entrenamiento Negocio & e-Commerce

Evaluación de Recursos

Operación

Entrenamiento MKT

Plan de Acción

Atención al Cliente

Entrenamiento Tecnología 28

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Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!! Aumentar la facturación

Reducir costos

Mejorar la marca

» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout)

» Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos)

» Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales)

» Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados)

» Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc)

» Tecnología innovadora y siempre actualizada

» Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)

» Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)

» Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)

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Resumen y Conclusiones Finales Plan de Impleme ntación

Pilares

KPI

Claves

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Resumen y Conclusiones Finales Tasa de Conversión >> +1% Tasa Orgánica de Recompra >> Mayor a 6 SLA de Expedición >>Entre 90% y 95% SLA de Entrega >>Entre 90% y 95% Costo de Fullfilment >> Entre 2% y 3% ROI >> Mayor a 10 Markup >> Arriba del 125% SLA Atención al Cliente >> Mayor a 7 33 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar

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Muchas Gracias por su atención!!! Marcos Pueyrredon

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