Tesis MAESTRIA JAVIER PEREZ ADMINISTRACION EDUCATIVA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN INSTITUTO INTERNACIONAL DE ANDRAGOGÍA

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA I Y II ETAPA DE EDUCACION BASICA (En el Municipio José Tadeo Monagas del Estado Guárico)

Trabajo Especial de Grado Presentado Por: Pérez Lugo Javier Eduardo

Maestría en Administración Educativa

Maracaibo, abril de 2003

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA I Y II ETAPA DE EDUCACION BASICA (En el Municipio José Tadeo Monagas del Estado Guárico)

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER SCIENTIARUM EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA, PRESENTADO POR: JAVIER EDUARDO PÉREZ LUGO

Javier Eduardo Pérez Lugo

INDICE GENERAL

INDICE DE CUADROS ............................................................................................. IV INDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ VI RESUMEN............................................................................................................... VIII INTRODUCCION ........................................................................................................ 1 CAPITULO. I.- EL PROBLEMA ....................................................................................... 3 Planteamiento y formulación del problema ....................................... 3 Justificación de la Investigación ......................................................... 9 Objetivos de la Investigación ............................................................ 10 Delimitación de la investigación ....................................................... 11 II.- MARCO TEÓRICO ................................................................................ 12 Antecedentes de la Investigación ...................................................... 12 Formulación Teórica ......................................................................... 17 Sistema de Variables..........................................................................45 III.- MARCO METODOLÓGICO ................................................................. 48 Tipo de Investigación ........................................................................ 48 Diseño de la Investigación ................................................................ 49 Población y Muestra.......................................................................... 50 Técnicas de Recolección de Datos .................................................... 53 Técnicas de Análisis de los Datos ..................................................... 57 IV.- RESULTADOS ....................................................................................... 58 Descripción de los Resultados .......................................................... 58 Correlación de las Variables en Estudio ........................................... 95 Discusión de los Resultados .............................................................. 90 Conclusiones ..................................................................................... 97 Recomendaciones .............................................................................. 98 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................... 102 ANEXO A.- Encuesta Aplicada a los Directivos...................................................... 107 ANEXO B.- Encuesta Aplicada a los Docentes........................................................ 114

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INDICE DE CUADROS

CUADRO. 1.- Componentes de los Modelos I y II de Teoría en Uso. ............................ 33 2.- Operacionalización de Variables ............................................................. 46 3.- Especificación de las subvariables e ítems de la muestra. ....................... 47 4.- Distribución de la Población y Muestra del Estudio por Institución y Estrato. ............................................................................... 52 5. Categorización y Codificación de la Escala de Likert. ............................ 54 6.- Distribución Porcentual de Frecuencias de Títulos Académicos alcanzados por los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .............................. 58 7.- Distribución Porcentual de Frecuencias de los Años de Servicio en Educación de los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .............................. 60 8.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Experiencia en el cargo de los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ................................................ 61 9.- Distribución Porcentual de Frecuencias de los Estudios de Profesionalización realizados por los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ................................................................................................... 62 10.- Distribución Porcentual de Frecuencia del Proceso Comunicacional según los Gerentes Educativos (Estrato “A”) del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ........................ 63 11.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Proceso Comunicacional según el Personal Docente del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .......................................................... 64 12.- Distribución Porcentual de Frecuencias sobre el Proceso de Motivación de Acuerdo a los Gerentes Educativos. ............................... 66 13.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Proceso Motivacional según el Personal Docente, Del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .......................................................... 69

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14.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Liderazgo ejercido por los Gerentes Educativos sobre el Personal Docente del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .............................. 72 15.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Liderazgo Percibido por los Docentes de la I y II Etapa de Educación Básica del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. .............................. 75 16.- Tipo de Liderazgo Prevaleciente en los Gerentes Educativos de las Escuelas Básicas I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ..................................................................... 78 18.- Distribución Porcentual de Frecuencia del Desempeño Técnico – Docente de según los Gerentes Educativos del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ................................................ 79 19.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en el Desempeño Técnico Docente. .......... 81 20.- Distribución Porcentual de Frecuencia de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en el Desempeño Técnico Administrativo de los Educadores de la I y II Etapa de Educación Básica. ................................................................................... 83 22.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en Relación con el Desempeño Técnico Administrativo. .......................................................................... 84 23.- Nivel de Desempeño de los Docentes de las Escuelas Básicas de la I y II Etapa, adscritas al Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico. ....................................................................................... 86 24.- Distribución Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Comunicación, Motivación y Liderazgo. ........................ 88 25.- Distribución Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Desempeño Técnico Docente y Técnico Administrativo......................................................................................... 89 26.- Coeficientes de Correlación de las Variables y Subvariables de la Investigación. ...................................................................................... 96

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INDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO. 1.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Comunicacional, Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). ............................................................................................. 63 2.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Comunicacional, Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). ................................................................................................. 65 3.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Motivacional, Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). ............................................................................................. 67 4.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Motivacional, Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). ........ 69 5.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Liderazgo Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). .......................... 73 6.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Liderazgo Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). ............................... 76 7.- Distribución Gráfica Porcentual del Tipo de Liderazgo Prevaleciente en las escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”. ......................................................... 78 8.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Docente Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). ............................................................................................. 79 9.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Docente Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). ................................................................................................. 81 10.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Administrativo Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). ............................................................................................. 83 11.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Administrativo Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). ................................................................................................. 85 12.- Distribución Gráfica Porcentual del Nivel de Desempeño de los Docentes de las Escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ................................................ 86 VI

13.- Distribución Gráfica Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Comunicación, Motivación y Liderazgo. ........................ 88 14.- Distribución Gráfica Porcentual del Nivel de Desempeño Técnico Docente y Técnico Administrativo en las Escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. ........ 89

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

RESUMEN

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LA I Y II ETAPA DE EDUCACION BASICA (En el Municipio José Tadeo Monagas del Estado Guárico)

Autor: Javier Pérez Tutor: Elizabeth Sequera Año: 2003 El presente estudio tiene como propósito fundamental determinar la relación entre el Liderazgo Directivo y el Desempeño Docente en la I y II etapa de Educación Básica del Municipio “José Tadeo Monagas” en el Estado Guárico. Asimismo, se enmarcó en una investigación de campo de carácter descriptivo – correlacional, apoyada en una de tipo bibliográfica. Para la recopilación de los datos se utilizó la técnica de la encuesta, para la cual se elaboraron dos cuestionarios, divididos en tres secciones y constituidos con cinco ítems de selección múltiple, cuarenta de respuesta en escala tipo Likert y cuatro de ensayo. La población estudiada estuvo constituida por los gerentes educativos y el personal docente que laboran en la I y II etapa de Educación Básica adscritos al Distrito Escolar Nº 5 en el Estado Guárico. Para seleccionar la muestra se utilizó la técnica del muestreo aleatorio estratificado y para determinar el tamaño de la muestra es usó una técnica combinada, al estrato “A” denominado gerentes educativos se le aplicó un muestreo censal y al estrato “B” un 40%, en consecuencia la muestra quedó constituida por 53 gerentes y 100 docentes. Los resultados indican la necesidad de redimensionar la concepción que hasta ahora se tiene referente al papel del gerente en las organizaciones educativas. El liderazgo prevaleciente resultó el estilo democrático quien se mantiene dentro de una gerencia moderadamente activa y poco estimuladora de la iniciativa individual y colectiva. En relación al desempeño docente, se determinó un nivel satisfactorio apegado a una planificación sistemática y a los intereses y necesidades de los educandos, y finalmente, se determinó una correlación moderadamente significativa entre las variables estudiadas.

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UNIVERSITY RAFAEL URDANETA ACADEMIC VICE - RECTORADO DECANATO OF POST - DEGREE AND INVESTIGATION MASTER IN EDUCATIONAL ADMINISTRACIÓN

ABSTRACT

EXECUTIVE LEADERSHIP AND EDUCATIONAL PERFORMANCE IN THE I AND II BASIC EDUCATION STAGE (In the Municipality of José Tadeo Monagas at the Guárico State)

Author: Javier Pérez Tutor: Elizabeth Sequera Year: 2003

The present study has as fundamental purpose to determine the relationship between the Executive Leadership and the Educational Performance in the I and II Basic Education stage of the Municipality "José Tadeo Monagas" in the Guárico State. Also, it was framed in a field investigation of descriptive character - correlacional, supported in one of bibliographical type. For the summary of the data was used the technique of the survey, for the one which were elaborated two questionnaires, split into three sections and constituted with five multiple selection articles, forty of response in scale type Likert and four of trial. The studied population was constituted by the educational managers and the educational personnel that work in the I and II Basic Education stage assigned to the school district Nº 5 in the Guárico State. To select the sample was used the technique of the stratified random sampling and to determine the size of the sample is used a combined technique, to the stratum "To" designated educational managers was applied to him a sampling censal and to the stratum "B" a 40%, consequently the sample remained constituted by 53 managers and 100 educational. The results indicate the need of redimention the conception that up until now has referring to the paper of the manager in the educational organizations. The prevailing leadership resulted the democratic style who is maintained within a moderately active management and little stimulative of the individual and collective initiative. In relationship to the educational performance, was determined a satisfactory level attached to a systematical planning and to the interest and needs of the students, and finally, was determined a moderately meaningful correlation between the studied variables.

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INTRODUCCION

La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social: liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos, que pueda unir a la gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva, que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.

En atención a lo expresado, se hace necesario emprender un estudio cuyo objetivo fundamental es analizar el Liderazgo Directivo y Desempeño Docente en la I 1

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y II etapa de Educación Básica en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico.

El estudio en referencia se realizará en el marco de una investigación de campo de carácter descriptivo – correlacional y apoyado en un estudio de tipo documental; se diseñaron dos (2) instrumentos que le serán aplicadas a los estratos muestrales, determinados como base para la recopilación de los datos requeridos.

Este estudio está estructurado en tres capítulos. En el primero, se plantean de manera general la problemática gerencial por la cual atraviesa el país, hasta ubicarlo en el ámbito en estudio. Luego, se realiza la justificación, donde se incluyen las razones que hacen relevante la investigación.

Se establecen los objetivos y

finalmente, se delimita el área de acción que abarcará el estudio.

En el segundo capítulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que orientan la investigación, así como las bases teóricas que fundamentan la misma.

En el tercero capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización del estudio; implica ésto, la descripción del tipo de investigación, las fases mediante las cuales se hace efectiva; se determina la población y muestra para la cual serán válidos los resultados; de la misma manera, se describe el procedimiento que se llevará a cabo para diseñar el instrumento de recopilación de datos. Se describe, así mismo, lo concerniente a la organización o tabulación de los datos recolectados y las técnicas utilizadas para el análisis de los mismos.

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento y formulación del problema

La educación en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones. Asimismo, la educación latinoamericana ha sido afectada por procesos de reformas y como réplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo económico, social y político. Uno de éstos tuvo que ver con el propósito de hacer cada vez más funcional las tesis centrales de las políticas de desarrollo. Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la población, como una de las graves consecuencias en la aplicación de las políticas globales de desarrollo económico - social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación como en la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional. Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con ésto se enfatiza como indispensable condición la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la población. En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulación de conocimientos y experiencias en la administración se vio enriquecida por la contribución de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administración para el desarrollo y los enfoques sistemáticos que terminaron por revolucionar la estructura dinámica y desarrollo de los análisis de problemas educativos.

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Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los avances en el campo de la administración educativa a nivel mundial, en Venezuela la Comisión Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1986), señala lo siguiente: En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables. (p. 42) De lo expresado se puede decir que es una problemática de estructura organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles educativos. Desde una perspectiva más institucional, Cornielez (1998), plantea que: “la gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas básicas” (p. 9). Se desprende de tal aseveración una situación por demás perjudicial, puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. En el mismo orden de ideas, Lara (1997), expone: “el control administrativo está enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados (directores y supervisores), la mayoría del personal gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de Educación Básica” (p. 8). Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el país de una política coherente en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores, a fin de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico – pedagógicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.

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Sobre este particular, Díaz (1996), sostiene:

Algunos países realizan cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a concursos de oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de selección dentro de los grupos de educadores. (p. 164) En lo que respecta a Venezuela, los ascensos se rigen en la actualidad por el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, decretado en noviembre de 1991. Sin embargo, a nivel nacional se pronuncian señalamientos en relación con la violación del mencionado Reglamento y los consecuentes ascensos por años de servicio y la ingerencia de los partidos políticos, así como las organizaciones sindicales.

En relación con esta problemática, Ortuño (1996), expresa: La administración del sistema escolar y especialmente la asignación de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo más fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho personal. (p.11) Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991) aún imperan el compañerismo político dándole más valor a la politocracia que a la meritocracia incumpliendo así lo establecido en el reglamento. Asimismo, Esqueda (1996), señala: “Los directivos en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica” (p. 9). Acá se evidencia el desconocimiento y la falta al Reglamento de la Profesión Docente, con ello, se fundamenta la selección de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse

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eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin preparación previa especializada.

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los gerentes educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba: “los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca información y preparación para el manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado” (p. 31). Esa falta de preparación, es decir, el desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su acción a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener. En este orden de ideas, Arévalo (1997), acota “la acción de los directivos se preocupa más por las actividades administrativas que por la función educativa”. (p.3). Esta imprecisión o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones específicas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean más efectivas; así como las teorías necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.

Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que: Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del

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desempeño y el cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas institucionales… y promover las relaciones interpersonales. (p.7). En consecuencia, y tal como lo señala García (1997), “se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente”. (p. 4). Se infiere del planteamiento, que además de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

La realidad que hoy viven las instituciones de la I y II Etapa de Educación Básica en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico, no es diferente a la problemática planteada a nivel nacional.

En tal sentido, Aponte (1995) sostiene: Los gerentes casi nunca participan en las tomas de decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al personal para que haga la selección de los criterios a seguir en el cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participación de los subalternos en la solución de los problemas institucionales. (p. 64) Se infiere en las instituciones del referido Distrito Escolar, un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relación con el personal a su cargo para que se incorporen al trabajo cooperativo y participativamente. Sobre el particular, Ascanio (1995) expresa: “en cuanto a las estrategias de motivación para inducir a los educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que

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se está haciendo, es así como este aspecto no recibe el tratamiento que debería” (p.15). La falta de motivación por parte de los gerentes educativos, se traduce en un ambiente de apatía y desinterés en las instituciones educativas; así mismo denota la poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en las organizaciones educativas.

De igual manera el autor citado, al referirse a los gerentes educativos de la mencionada entidad regional, sostiene:

No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es la de líderes en sus centros de trabajo, es por ello, que además de hacer muy poco para inducir al personal, la percepción que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo nivel. (p. 15) De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fácil, que la función de dirigir una institución educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepción en relación con su rol de líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas organizacionales. La situación descrita sobre la realidad administrativa del país, la acción llevada a efecto por los gerentes educacionales, así como la influencia que sobre los docentes demanda la educación básica conlleva a formular las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos y el nivel de desempeño docente en las escuelas básicas de la I y II etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico?

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Justificación de la Investigación

En la educación básica venezolana, no se puede subsistir al margen de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la administración. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas de una empresa con tan alto capital y cuyo producto debe ser un hombre mejor.

Para que esta empresa u organización pueda estar bien manejada debe contar con recursos humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles. Si se quiere que el docente de aula, comprendiendo con este término todos los lugares donde el alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le han señalado, es necesario que el sistema educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razón por la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro del centro docente, es decir los gerentes educativos deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente.

El estudio que se somete a consideración, constituye un valioso aporte teórico referencial en función al análisis sobre la labor del gerente educativo como líder y su influencia en el desempeño administrativo y técnico - docente de los educadores que ejercen su acción en las escuelas básicas de la I y II etapa, ubicadas en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico.

El estudio es de importancia para los gerentes educativos - directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y Evaluadores entre otros - debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y

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confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva gerencial, los institutos de educación básica del Distrito Escolar en referencia.

Asimismo, constituye la

plataforma para próximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situación sobre la base de un estudio sistemático.

Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altísimo porcentaje de realización puesto que se cuenta con el recurso humano, económico y material idóneo para llevar a cabo una investigación de significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta además con el tiempo necesario para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas trazadas en el marco del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General Determinar la relación entre el Liderazgo Directivo y el Desempeño Docente en la I y II etapa de Educación Básica en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico.

Objetivos Específicos 1. Describir el tipo de liderazgo que prevalece en los gerentes educativos de las escuelas básicas de la I y II etapa del Municipio José Tadeo Monagas, Estado Guárico. 2. Analizar el nivel de desempeño de los docentes de la I y II etapa del Municipio “José Tadeo Monagas, Estado Guárico. 3. Establecer la relación entre el estilo de liderazgo directivo y el desempeño docente en la I y II etapa de las escuelas básicas del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico.

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Delimitación de la investigación

El estudio realizado se planteó como propósito fundamental determinar la relación entre el estilo de liderazgo directivo y el desempeño docente, prevaleciente en los gerentes educativos, directores, subdirectores, coordinadores de departamentos, evaluadores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los docentes en las escuelas básicas, refiriéndose no sólo a lo técnico docente que despliegan en el aula, sino también a los enmarcados dentro de los procesos administrativos.

La investigación esta dirigida a la I y II etapa de la educación básica del territorio que abarca el Municipio José Tadeo Monagas en el Estado Guárico.

Es de hacer notar que para la selección de los elementos muestrales, es decir, los directivos y docentes que suministraron la información pertinente, se seleccionaron sólo once (11) escuelas nacionales ubicadas en Altagracia de Orituco de la referida entidad estadal y la recolección de la información se obtuvo a finales del año escolar 2001-2002.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación

En las últimas décadas las diversas universidades del país, así como organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Por consiguiente es necesario hacer una revisión de los trabajos afines a esta investigación a objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente el presente estudio. Por su parte Durán (1994), en una investigación denominada, “El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta”, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia.

Para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar el Marco Referencial que fundamenta teóricamente la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la información necesaria.

De los resultados obtenidos se concluye que: los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad.

Existe la

necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que 12

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contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del país. En el mismo orden de ideas, Ascanio (1995), en su estudio titulado “El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que laboran en la I y II etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco, Estado Guárico”, plantea la necesidad de analizar el rol de líderes cumplido por los supervisores y su relación con la motivación hacia el mejoramiento profesional.

La investigación se llevó a cabo en las instituciones donde se imparte Educación Básica de la I y II etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico. Para el estudio en referencia se utilizó un diseño de investigación de campo, expost – facto, no experimental, transaccional, descriptivo. Se elaboró para la recopilación de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 ítems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36 %.

Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los Supervisores diseñen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a cabalidad.

Entre los trabajos más destacados se pueden citar a Fernández (1996), quien en un estudio titulado “Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones”, enfatiza la necesidad de relacionar el

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estilo gerencial del personal directivo de las escuelas básicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones.

Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrático y Laissez – Faire, de los tipos de comunicación y de las teorías de motivación que se consideraron más adaptadas al trabajo en cuestión. La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo, según la dimensión cronológica es descriptiva.

En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente la prueba de asociación chí cuadrado. Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos estratos muestrales: El primero conformado por los 17 directivos de las escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados al azar.

Los resultados de la investigación determinaron: que el estilo gerencial predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal.

Los procedimientos

estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a participar.

Por otro lado, el autor recomienda que se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de

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implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales. Asimismo, González (1996), en su trabajo “Influencia de la Acción Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente”, analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educación Básica y su influencia en la participación de los docentes.

El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.

Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrático de liderazgo en la administración educativa. Finalmente, García (1997), en su investigación “Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica”, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados.

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La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II etapa del Distrito Escolar Nº 1 del Estado Guárico. Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional.

A la población en referencia se les aplicó un cuestionario para recabar información sobre los tópicos relevantes del estudio. El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimientos de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las actividades, en la comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación que, según la autora, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.

La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigación coinciden en que los administradores que se forman para gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas según las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teorías de liderazgo. De igual forma, el docente que se prepara para desempeñar un cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivación para lograr los objetivos organizacionales y tener éxito en la empresa.

El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación entre el nivel de motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así como una comunicación fluida y sincera entre los responsables de la conducción de la institución y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el éxito organizacional.

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Otro de los factores tratados por los autores en líneas generales, es la necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que recomiendan el estilo democrático.

Y finalmente el gerente educativo debe buscar constantemente la

excelencia, mejorando cada día su calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y democrático, mediante el cual se motive al personal para que se desempeñe con entusiasmo y dedicación.

Se evidencia que los estudios reseñados guardan relación con el que se reporta, por cuanto todos muestran interés y preocupación por investigar las condiciones que resultarán de mayor provecho para el manejo de las personas en una organización educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema.

Formulación Teórica

La Gerencia Educativa

La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano.

El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, así, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Según Pérez (1996),

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la Gerencia “es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional” (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función primordial obtener y producir resultados.

De igual manera González (1995), señala: …Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17)

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas. Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales. Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a

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propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso. A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización. Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes – administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso. De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación, Organización, Dirección y Control. Según Stoner (1996), la planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas (p. 11).

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Lo referido del autor destaca la importancia de la planificación dentro de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales.

Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la organización, según Stoner (1996), “Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organización” (p.12)

De lo acotado por el autor referido, se deduce que el objetivo fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la conformación de un verdadero equipo que pongan en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organización en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización. A cada departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas. Entre estas secciones organizacionales, como es lógico, debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organización.

La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la organización. Para Koontz (1994), “la dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración”. (p. 25). Por su parte Stoner (1996), la dirección “implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección” (p. 13).

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Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicación.

Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: “el gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas” (p. 13). De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes. En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeación. En fin el control que se lleva a efecto en una organización, se

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utiliza para comparar el desempeño real de los trabajadores de la organización con los predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente. Características del Gerente Educativo La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y características básicas, González (1993), señala: Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción gerencial está envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse. (p. 19) No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen así los estilos gerenciales.

La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de la organización. Esas suposiciones

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moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades.

Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización a su cargo. Estos estilos, Guédez (1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico. El estilo gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.

En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución.

No delega ni

interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia. El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.

El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento de las acciones de seguimiento. La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por Guédez (1995), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier

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conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adopta según las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.

De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los demás.

El éxito del gerente está en influir en los otros,

consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.

El Gerente como Líder

En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha controversia a lo largo de su evolución. De esta manera han surgido expresiones y definiciones como las que se analizan seguidamente.

En atención a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos definiciones, expresa: “Una diferencia evidente es ser gerente y ser líder no coinciden” (p. 68). Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del líder es un poco más exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja símbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.

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Por su parte, Pérez (1996), señala: “La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización” (p.10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que si está claro es que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que establece la organización este debe ser un líder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad. Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros. Peña (1990), lo define como: “La persona reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos” (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. En este orden de ideas, Koontz, O´Donel y otros (1985), señalan que “el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales” (p. 467). Se asume entonces que el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.

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Así como los autores referidos, existe un gran número que deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un líder debe poseer para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas. Spigman (1992), considera que “la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización”. (p. 337) Otra de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de Pérez (1996), cuando señala: “El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores”. (p. 9). De estas definiciones se desprende algo muy importante, el líder debe en todo momento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de una organización por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte del sistema de valores del individuo y del grupo. Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía. Empatía por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es así como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe. El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (1994), “el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos”. (p. 137). En este sentido el líder está en la obligación de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para

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desarrollar los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisión y control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos. A pesar de los abundantes estudios las variadas teorías sobre el liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Las teorías sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1) teorías de rasgos de la personalidad, (2) teorías sobre estilos de liderazgo o teorías de comportamiento, y (3) teorías situacionales o contingenciales de liderazgo.

Las primeras, y más antiguas, se refieren a rasgos

personales distintivos de los líderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las últimas buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto más amplio. En esta investigación se hace referencia al aspecto liderazgo como tópico central a ser estudiado en función del desempeño técnico – docente – administrativo; es relevante entonces, definir las teorías que en relación a este tópico sustentan el estudio.

Los líderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas. En esta teoría la conducta del líder será fuente de motivación en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se seguirán para un rendimiento eficaz.

Actualmente los tratadistas del comportamiento humano dentro de las organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres categorías: Autocrático o

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coercitivo, Laissez–Faire o permisivo y el democrático, sin embargo en los últimos años se habla con insistencia del liderazgo situacional o contingencial.

Estas

categorías están determinadas por varias razones, la actitud que asume el líder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situación en la cual se involucran.

En relación al Liderazgo Democrático, Brito citado en Ascanio (1995), expresa que este tipo de liderazgo “otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones”. De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolución de sus problemas.

El liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona.

Por su parte Liendo (1995), en lo que al liderazgo autocrático respecta, señala que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de autarquía.

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Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una de las principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.

El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo. El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Laissez – faire, sostiene que el estilo está caracterizado esencialmente por el “dejar pasar, dejar hacer” en el contexto de la organización. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo que deja que el personal actué a su libre albedrío. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrático, donde la libertad de los individuos está completamente bloqueada, ya que la situación la controla una sola persona.

En la época actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la organización educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idénticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en primer lugar la situación y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga más efectivo el desempeño de sus subordinados, en este caso los docentes.

Para esta investigación, se considera como más adecuado de los estilos de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prevé

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diversidad de características. Dado igualmente que el recurso humano con el que se trabaja en una institución educativa es actualmente heterogéneo, con diferentes necesidades de orden laboral y personal.

En atención a lo asumido, Koontz y Wreiguich (1994), dicen que en las teorías más recientes, se evidencia que los líderes eficaces diseñan un sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es decir, actúan como lideres situacionales.

En este sentido, Soto (1993), considera que “los estilos de liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles” (p.128).

Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden

aprender y cambiar sus estilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener éxito, dependiendo de las circunstancias.

De acuerdo con lo expresado, Avila (1990), propone dos modelos que muy bien pueden ubicarse entre las teorías contingenciales de liderazgo. A consideración de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo que sea el más efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo tanto, sostienen que los líderes efectivos son aquellos que son capaces de adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo que ellos llaman “liderazgo centrado en la realidad”.

Ahora bien, para hablar de los Modelos I y II de Avila se hace necesario aludir someramente, a los conceptos implícitos en ellos: la Teoría de Acción y Aprendizaje Organizacional.

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La esencia del desempeño individual y del sistema social es la acción. La acción es el comportamiento cuyo significado es diseñado y construido por los actores para lograr las consecuencias pretendidas.

Los individuos, y por su

intermedio las organizaciones, logran la construcción de su realidad a través del uso de Teorías de Acción.

Las Teorías de Acción, de acuerdo con Avila (1990), expresa Son teorías de diseño y de ejecución de acción y se utiliza por extensión para explicar el comportamiento de las organizaciones. La Teoría de Acción se constituye en la base para explicar los procesos de cambio, especialmente con los cambios relacionados con los esfuerzos que el hombre realiza cuando se propone modificar una situación presente. (p. 2). Según Soto (1993), “el fenómeno de no estar conscientes del origen de nuestras acciones es lo que Avila, en sus análisis de la práctica profesional, conciben como la mayor fuente de continuos errores e inefectividad en esa práctica”. (p. 128). De acuerdo a estos autores, la práctica profesional puede entenderse y mejorarse haciendo explícito el cuerpo de las reglas y principios que constituyen la teoría de acción del individuo.

La Teoría de Acción se ha de entender como un constructo mental, constituido por el conjunto de valores o variables rectoras, normas, supuestos y estrategias de acción que orientan la conducta del individuo. En la teoría de acción se puede distinguir dos dimensiones: la teoría explícita y la teoría en uso. La Teoría Explícita es la que el hombre suele comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento pasado o sobre lo que haría en determinadas circunstancias.

La Teoría en Uso por su parte, es la que un observador puede inferir del comportamiento real del sujeto. La Teoría Explícita a menudo contrasta significativamente con la Teoría en Uso la cual puede ser directamente observada o inferida del

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comportamiento real. Pero la Teoría de Acción no se limita al estudio individual, Avila extienden la explicación de esta teoría al estudio del cambio organizacional.

En concordancia con lo expresado, Soto en (1993), dicen: Las organizaciones tendrían también una teoría de acción para dar sentido a sus funciones y a su comportamiento, es decir, teorías “explícitas” que dichas organizaciones anuncian al mundo y teorías “en uso” que podemos inferir mediante la observación directa del comportamiento organizacional. Con base a esta Teoría de Acción, Soto proponen una definición de aprendizaje organizacional (p. 19). No todos los aprendizajes tienen el mismo significado o la misma profundidad. Avila sostienen que los cambios que se producen pueden afectar la teoría de acción, individual u organizacional, en diferentes niveles. Ellos distinguen tres (3) niveles de aprendizaje: aprendizaje de recorrido simple (single loop), aprendizaje de doble recorrido (double loop) y déutero aprendizaje.

Para Avila (1990), existen dos modelos de Teoría en Uso. Los Modelos I y II se refieren a estilos de liderazgo más o menos favorables por el logro de aprendizajes profundos y perdurables. Los componentes de los modelos incluyen: 1) Los valores o variables rectoras que los seres humanos anhelan satisfacer; 2) Las estrategias de comportamiento que utilizan para actuar y, también satisfacer las variables rectoras; y sobre la efectividad en la resolución de problemas. (p.130).

Seguidamente se presentan, en forma sinóptica, los principales componentes de los dos Modelos.

Como puede observarse, ni las variables rectoras ni las

estrategias de acción de un modelo son completamente contrarias al otro.

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Cuadro Nº 1.- Componentes de los Modelos I y II de Teoría en Uso. Modelo I

Modelo II Valores o Variables Rectoras 1. Definir las metas y tratar de alcanzar las de 1. Disponibilidad de información válida (poder manera unilateral. (control unilateral) compartido, colaboración objetividad) 2. Maximizar las ganancias y minimizar las 2. Escogencia libre basada en información pérdidas. (dominio, poder) relevante (autodeterminación) 3. Compromiso interno con las decisiones 3. Minimizar la manifestación o generación de tomadas (participación). sentimientos negativos (manipulación) 4. Asumir una conducta racional y minimizar la emotividad (racionalidad) Estrategias de Acción 1. Diseñar y manejar el entorno 1. Hacer del diseño y manejo del entorno una unilateralmente (manipular la información) labor conjunta (compartir la solución de 2. Adueñarse de la tarea y controlarla problemas) (controlarla la tarea unilateralmente) 2. Hacer de la protección de sí mismo de los 3. Protegerse a sí mismo de manera demás una empresa conjunta. (clima de unilateralmente (cuidar la “imagen”) apoyo y reconocimiento) 4. Proteger unilateralmente a los demás 3. Expresarse en términos de categorías (proteger a “su” gente) directamente observables. (comportarse asertivamente) Efectos 1. Comunicación restringida 1. Comunicación libre 2. Actitudes defensivas de los individuos y de 2. Disminución de las actitudes defensivas los grupos 3. Alta libertad de escogencia, compromiso 3. La libertad de escogencia, compromiso interno y asunción de riesgos. interno y asunción de riesgos 4. Efectividad aumentada considerablemente reducidos 4. Efectividad disminuida Fuente: Avila (1990).

Cabe considerar entonces, una comparación entre los estilos de liderazgo descritos por Avila (1990), al principio, y los Modelos I y II propuestos por Soto. Así podría asociarse el Modelo I con el estilo no participativo y el Modelo II con el estilo participativo.

Cuando el líder en una organización es percibido como autoritario, competitivo, que busca controlar las tareas y a la gente, defensivo, con miedo a manifestarse vulnerablemente y a expresar sus sentimientos, este líder refleja un estilo Modelo I.;

las relaciones interpersonales y grupales que genera son más

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defensivas que facilitativas. El sentido de compromiso le viene de fuera. Enfatiza diplomacia y dominio centrado en poder y rivalidad. Tiene poca libertad de elección, poco compromiso interno y asume pocos riesgos. El aprendizaje que se da en un individuo así es autolimitante y de recorrido simple.

Gerente Modelo I. Este gerente se considera “líder” de su departamento. Es una persona bastante misteriosa y considera que es su rol y su responsabilidad el tomar las decisiones importantes él mismo (a menudo en privado) y asegurándose que las mismas sean llevadas a cabo. Tiene bastante de político y es extremadamente hábil en la persuasión y la manipulación de los otros hacia su punto de vista. Muchos lo ven como persona bastante fría porque no es dado a expresar sus propios sentimientos, y a menudo resulta difícil precisarlo sobre puntos específicos. Sin embargo, es extremadamente protector y fiel a su propio personal y no tolera chismes del personal sobre sus colegas.

Gerente Modelo II.

Este gerente se considera coordinador del departamento.

Es abierto y

cooperativo. Ofrece de buena gana sus propias ideas sobre asuntos importantes para la discusión, con datos para apoyarlas, e invita a comentarlas. Les disgustan las ideas triviales y constantemente pide a los colegas sustanciar sus opiniones. Sin embargo, busca consenso y toma decisiones en conjunto. Aún cuando no interfiere en asuntos personales, le hace saber qué opina de uno profesionalmente y no evade situaciones difíciles. Cuando hay problemas, siempre busca maneras para ayudar en vez de culpar a otros y proteger su propia posición. En opinión de Soto (1993), “El comportamiento acorde con el Modelo II sería de inmensa ventaja puesto que ayudaría a los académicos a confrontar problemas

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difíciles, explorar posibles soluciones y, lo más importante, implementar el curso de acción acordada en conjunto”. (p.132).

Se está consciente de que el cambio a nivel organizacional, tanto por influencias externas como internas, es ineludible. Este cambio, a su vez, está condicionado por los cambios a nivel individual. Y el cambio a nivel individual es imprescindible. Se debe reconocer que el por qué se hacen las cosas, en definitiva determina el cómo se hacen. Si se cambian los supuestos (por qué), se puede cambiar el estilo (cómo).

Para cambiar el comportamiento característico del Modelo I por otro más efectivo, Avila en Soto (1993), consideran que “el entrenamiento no debiera ser enfocado directamente sobre el comportamiento, sino 1) Haciendo explícita la teoría en uso, y 2) entendiendo las consecuencias de usar esa teoría en la práctica para luego desarrollar un nuevo comportamiento” (p.137). Dicho en otra forma, el entrenamiento se iniciaría por comprender la teoría en uso propio para luego cambiarla.

Liderazgo Motivador

Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en mando pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la acción de otros, en este caso de los docentes, y que la conducción de una organización educativa requiere más que “ordenes” para ser satisfactoria.

Al respecto Tejera citado en el Manual de Procesos Administrativos de la U.P.E.L. (1986), dice:

El mando parece ser una dirección incompleta. Esta última presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetivos de una orden por parte de los subordinados y su conformidad con ella. Se logra esto mediante explicaciones (acción de “exponer”, la cual toma tiempo

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naturalmente). Se “manda” para ahorrar el tiempo a los esfuerzos que requiere “dirigir”. Mandar es por tanto, un sustituto de dirigir – pero con grandes limitaciones – por carencia de capacidad conductiva o motivadora. (p. 105). Las nuevas concepciones directivas han erradicado esa autoridad y la han sustituido por una función motivadora, a través de la cual el recurso humano con su personalidad y potencialidades pueda desempeñarse plenamente en sus labores administrativas y técnico – docentes, y evaluar sus propias realizaciones mediante las normas imperantes. En relación a lo expresado, Spigman citado por Meza (1994), considera que: “la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las ordenes rutinarias venidas de la organización” (p. 44).

El líder en consecuencia, debe ser una persona que va más allá del simple funcionario que impone o da ordenes, que manda en atención a imposiciones que recibe de manera mecánica de sus superiores y las convierte en ordenes para que sus subordinados a su vez la cumplan al pie de la letra.

El gerente líder debe cambiar esta actitud de omnipotencia y establecer un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora, sustituyendo el viejo concepto de controles extremos y externos por otros sistemas más efectivos de control interno, que hagan que se trabaje no porque otra persona quiera, sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo, porque está convencido de la importancia de su desempeño y de la organización a la cual se debe; actuando en otras palabras como un hombre de convicción y libre.

Partiendo de estas premisas el gerente como líder debe tener presente que la motivación es esencial, el que dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los

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trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando en consideración, alejan al gerente de la concepción tradicionalista de “ordenar intempestivamente”

y lo definen como un líder motivador.

La Motivación

Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo gerente. Según Stoner (1996), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “qué hacer que la gente funcione” (p. 484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la motivación es buena, que es un factor que interviene en el desempeño personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha motivación y buscar los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos constituyen la base de la explicación de la evolución de la motivación.

Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto. La motivación en este sentido siempre ha sido una importante fuente de preocupación para los gerentes, y es fácil entender el por qué.

Los gerentes deben lograr que los objetivos

organizacionales se logren con la cooperación de otras personas, y si no pueden motivar a su personal para que ejecuten las actividades, están destinados al fracaso.

La motivación se ha calificado como uno de los procesos más simples pero al mismo tiempo de las más complejas. Simple por cuanto las personas se sientan básicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que les produzcan recompensa. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil; simplemente hay que encontrar lo que desea y colocado como simple recompensa.

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Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad del proceso motivacional. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra podría considerarlo como inútil, insignificante.

Las personas

difieren enormemente en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito. Por ello se podrá observar que la actividad que una persona considera clave para conseguir el éxito, quizá sea vista por otra como imposible.

De acuerdo con estos razonamientos, la clave para que una organización obtenga el éxito, cualquiera sea su propósito, es poseer gerentes conscientes de la complejidad del proceso motivacional, sólo de esta manera, analizándola como un hecho de la vida y conociendo las estrategias se podrá lograr que las personas hagan las cosas para lo cual están ocupando un puesto.

Para precisar la importancia de la motivación, es necesario profundizar más sobre el tópico a objeto de estudiar en detalle cada factor, cada estrategia a utilizar para motivar al personal sea cual fuere la naturaleza de la organización.

La conducta humana es el efecto recíproco de dos fuerzas, las extrínsecas, es decir, las provenientes del mundo exterior y las intrínsecas, las que desencadenan en el interior mismo del ser humano. Las primeras, tal como se les conoce a través de la percepción, se componen de objetos personas y partes del organismo, fuerzas y movimientos, todo organizado en lo que se denomina mundo real. Delimitado por la epidermis, se encuentra el segundo medio, el ambiente orgánico interno, es decir, el dominio de las células que nacen y mueren, de los cambios del metabolismo, de las reacciones internas y de los estados fisiológicos. De ambos reinos se derivan los factores que condicionan la motivación.

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Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos e internos que confluyen para alentar la conducta del individuo, el gerente debe tener amplios conocimientos sobre las teorías y modelos que han sido propuestos por estudiosos de la conducta humana.

Aunque todas las teorías de la motivación poseen elementos que pueden constituirse en sustentos para el presente estudio. Se consideran fundamentales, las pertenecientes a la perspectivas contemporáneas de la motivación. Landy y Becker citados en Stoner (1996), “clasifican a los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación en cinco categorías: la teoría de las necesidades, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas”. (p. 491-492).

De las teorías mencionadas sirven como sustento al estudio, la teoría de las tres necesidades, Atkinson citado por Stoner (1996), en relación a la misma dice:

Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder, la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. La necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales” (p. 492).

Todas estas teorías con su correspondiente adaptación a las características de la Educación Básica Venezolana, se deben constituir en las directrices motivacionales de las instituciones para mejorar el desempeño técnico – docente – administrativo y por ende el mejoramiento de la calidad de la educación. Sólo con un personal docente altamente motivado por el trato dado por los gerentes, por las expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el refuerzo de las conductas positivas, será posible fomentar y mantener un clima organizacional que permita el cumplimiento cabal de las metas de la organización.

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La Comunicación Gerencial El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y O´Donnel (1985), señalan que “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (p. 682). De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institución. La

comunicación

como

actividad

gerencial,

persigue

dos

propósitos

fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivación, operación, y satisfacción en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada. Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en la relación entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona. Esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situación. En virtud de lo señalado, por Fernández (1996), dice que para lograr una vigorosa comunicación se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la integración del recurso humano con las organización cubriendo los conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser

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utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a través de actividades directivas. Dentro de este orden de ideas, Tovar (1996), señalan que la comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido. Diversos son los tipos de comunicación que se encuentran en una empresa u organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicación formal e informal, ascendente y descendente. La comunicación formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicación informal se le designa comúnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos organizacionales. La comunicación descendente, es la que parte de los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente actúa en sentido contrario, aquí los subalternos se comunican con los gerentes.

El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus

condiciones de líder para aprender a escuchar y con base en ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy

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racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la organización.

En virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la comunicación como proceso

dinámico

que

fundamenta

la

existencia,

progreso,

cambios

y

comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones.

En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicación en una organización.

Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema

comunicacional que permita a los gerentes – gerentes, gerentes – subalternos una fluida, precisa y clara información, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por consiguiente al éxito de la misma.

Desempeño Docente

Desempeño, significa cumplimiento del deber, de funciones, y los docentes de la Educación Básica Venezolana, tienen en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (1980), Modelo Normativo de la Educación Básica (1987) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), un extenso articulado que establece las funciones que deben desempeñar para dar cumplimiento a su importante labor de ductores de las generaciones emergentes en la Venezuela de finales de siglo.

Para efectos de la investigación es importante destacar que el Desempeño Docente, se ha subdividido en funciones técnico – docentes y técnico – administrativas. Esto implica decir, las labores que cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para el logro del desarrollo integral de éstos; asimismo, implica todo el trabajo previo que el docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la improvisación durante su gestión dentro del aula.

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De acuerdo con lo expresado, en el artículo 77 de la Ley Orgánica de Educación (1981) la enseñanza, constituye uno de los principales roles que el docente debe desempeñar. Aquí se establece que el docente debe actuar como un promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la creatividad, participación activa de su aprendizaje, transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.

El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes debe recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas de estudio, en ellos el docente encuentra los objetivos, contenidos, estrategias metodológicas, recursos para el aprendizaje y las estrategias de evaluación de las diferentes áreas, asignaturas y/o similares.

Es de hacer notar que los programas constituyen sólo instrumentos

curriculares flexibles, es decir, sugieren las acciones traducidas en objetivos operativos, situación que indica que no pueden convertirse en instrumentos que se deban seguir ciegamente, sino que deben adaptarse a las características de los alumnos, al medio ambiente, a la escuela, localidad o región.

El educador debe hacer uso de sus potencialidades, correlacionando e innovando los objetivos y contenidos para optimizar el proceso de enseñanza y aprendizaje.

En el desempeño docente en la Educación Básica, se percibe una acción para facilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la planificación de estrategias metodológicas, entendiéndose como la integración de componentes como métodos, técnicas, procedimientos, organización del ambiente y recursos para el aprendizaje.

El docente al planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje deberá tener en consideración, tal como lo establece el Normativo de Educación Básica (1987), los siguientes aspectos:

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El clima psicológico es fundamental, y que la motivación como proceso es permanente, de allí el papel fundamental tanto de la motivación intrínseca como de la motivación extrínseca; el aprendizaje activo, aprender por sí mismo, produce mayor satisfacción, permanencia en el aprendizaje y crea hábitos para el “aprender a aprender”. En tal sentido se recomienda la búsqueda de el reconocimiento y estimular los procedimientos que impliquen el análisis, síntesis, observación, comparación, reflexión, abstracción, expresión; el ambiente deberá favorecer la experiencia vinculada con la realidad, de forma que facilite la transferencia de conocimientos, y el desarrollo de habilidades y destrezas; no existe un método, procedimiento o técnica único para todas las situaciones de aprendizaje. Las formas expositivas o discursivas propician pasividad en el educando. (p. 45 – 46). Otro de los elementos importantes, lo constituyen los recursos para el aprendizaje, estos según la parte general del Manual del Docente (1988), se define cómo: “multimedios y vías que facilitan el logro de los objetivos y a la vez son estímulos que favorecen la participación activa de los educandos”. (p.54). Se asume de esta definición que los recursos para el aprendizaje, además de estar íntimamente vinculados con los planes y programas de estudio, deben ajustarse a las características de los educandos.

Asimismo, en el Manual del Docente (1988), se puedan evidenciar los propósitos de utilización de los recursos para el aprendizaje:

Propiciar el trabajo independiente, ya que estimula la indagación y su capacidad creadora; permitir que el educando progrese de acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en función de sus intereses y necesidades; democratizar la situación de aprendizaje, porque permite atender a un gran número de estudiantes, favoreciendo la igualdad de oportunidades educativas; lograr un aprendizaje rico en experiencias directas, ya que se pueden utilizar materiales multisensoriales; estimular el aprendizaje por descubrimiento. (p. 54).

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Es de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que el docente seleccione, diseñe, produzca y aplique los recursos adecuados a determinadas situaciones de aprendizajes. En ese proceso de selección que el docente realiza, debe tomar en consideración varios aspectos: la naturaleza del objetivo a lograr, las características del educando, la información suministrada por el recurso, la estrategia seleccionada por el docente, el costo del recurso con relación al beneficio que brinda y la factibilidad de realización. Todo docente debe planificar cuidadosamente la presentación y utilización de los recursos a objeto de obtener mayor provecho del material que va a usar o para ver si es necesario hacer modificaciones en función a futuras aplicaciones.

Dentro del

desempeño docente, existe una función que es fundamental, se trata de la evaluación. Esta según el Normativo de las Escuelas Básicas (1987): Es la función por la cual el docente puede seleccionar y utilizar concepciones, criterios y procedimientos que le permitan valorar tanto el rendimiento del alumno como el de los demás componentes curriculares, con lo cual le será posible constatar si cumplió o no con los fines que le asigna la normativa legal vigente de la educación venezolana. (p. 61). Desde esta perspectiva la evaluación debe concebirse como un proceso que permite determinar y valorar el logro de los objetivos. Se debe considerar las condiciones en la cual se produce el aprendizaje para reorientar el proceso y garantizar la acción educativa. Sistema de Variables Las variables, según Bavaresco (1994), “representan diferentes condiciones, cualidades, características o modalidades que asumen los objetos en estudio desde el inicio de la investigación” (p. 76). Las variables, para que permitan medir los conceptos teóricos, deben llevarse a sus referentes empíricos, es decir, expresarse en indicadores que

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cumplan tal función. Según Bavaresco (1994), “a esa descomposición de la variable, en su mínima expresión de análisis, se le ha denominado, proceso de operacionalización” (p. 76). Lo expresado, significa que la operacionalización de variables, es fundamental porque a través de ella se precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar con el fin de llegar a conclusiones. Seguidamente se presenta el cuadro Nº 2, donde se observa la operacionalización de las variables de esta investigación. Cuadro Nº 2.- Operacionalización de Variables Variables Liderazgo Directivo

Subvariables Indicadores Gerencia -Dirección del flujo de información. Educativa Estilos de Liderazgo

-Modelo I y II - Autoridad. - Control. - Metas institucionales. - Interés por el personal. - Toma de decisiones. - Aporte de ideas. - Delegar funciones.

Motivación

- Clima organizacional. -Valoración del desempeño docente. - Trabajo en campo. - Participación. - Logro. - Uso de la generación del temor.

Comunicación - Formas y vías de comunicación. Gerencial - Apertura de comunicación. - Fluidez. Desempeño Docente

Técnico Docente

- Contenidos programáticos. - Recursos instruccionales. - Metodologías de aula. - Niveles de rendimiento estudiantil. - Técnicas e instrumentos de evaluación.

- Planificación de la instrucción. Técnico Administrativo - Organización. - Ejecución. - Control y Evaluación. Fuente: Pérez (2002)

Nº de Ítems Gerentes Docentes 2 2 41 41 20,22,26 20,22,26 7,17,18,28 7,17,18,28 4,29,42 4,29,42 5,12,27 5,12,27 11,30 11,30 21,24 21,24 14 14 10,23,43 9 3 13,25 16 8

10,23,43 9 3 13,25 16 8

6 1,19 15

6 1,19 15

33 40

33 40

31

31

36 35 37 32

36 35 37 32

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De acuerdo con la operacionalización de variables, porcentualmente las subvariables quedaron representadas en el cuestionario diseñado para la recolección de la información, tal como se puede apreciar en el cuadro siguiente.

Cuadro Nº 3.- Especificación de las subvariables e ítems de la muestra. Subvariables Ítems Total de los ítems % Comunicación 5 5 11,3 Motivación 9 14 20,4 Liderazgo 19 33 43,1 Funciones Técnico–Docente 7 40 15,9 Funciones Técnico–Administrativas 4 44 9,0 Fuente: Pérez (2002)

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación

El propósito del estudio, es determinar la relación del Liderazgo Directivo y el Desempeño Docente en la I y II etapa de Educación Básica; se requiriere de la utilización de un enfoque de investigación, que garantiza lo científico y objetivo del estudio. En tal sentido, se enmarcó en una investigación de campo, de carácter descriptivo; según el Manual de Trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (1990), la define como: “el análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia” (p. 5). Al respecto Suárez (1990), señala:

Tiene como característica fundamental la de poner al investigador en contacto con el objetivo o sujeto investigado (unidad de investigación) pero sin la posibilidad del control o estudio de todas o algunas variables tal como sucedería en la investigación experimental. (p. 94). El carácter descriptivo de la investigación está dado porque se describirán los fenómenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las relaciones que existen entre las dos variables del estudio en referencia. Asimismo, se tipifica como correlacional; a tal efecto Ary (1994), la define como: “un tipo de investigación descriptiva que se usa comúnmente y que trata de determinar el grado de relación existente entre las variables.

Permiten indagar hasta qué punto las

alteraciones de una variable dependen de las alteraciones de la otra” (p. 318).

Con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de las variables que constituyen el eje del estudio, la investigación de campo, se apoyará en una

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revisión documental, en relación con la cual Bavaresco (1994), señala: “constituye prácticamente la investigación que da inicio a casi todas las demás, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el soporte documental bibliográfico vinculante al tema de estudio…” (p. 27). Con la investigación documental se logró el sustento principal de la investigación, las teorías que la fundamentan, las investigaciones previas que orientan y en las que se complementa el estudio y los referentes teóricos que constituyen el debe ser de las variables.

Diseño de la Investigación

En atención al objeto y los fines planteados en la investigación es necesario formular un procedimiento concreto para proporcionar y garantizar resultados válidos, confiables y coherentes. Por esta razón, el estudio se lleva a efecto de acuerdo con las fases que a continuación se describen:

1ª Fase.

Revisión Bibliográfica:

Consiste en una exhaustiva consulta y

clasificación de libros, artículos técnicos, documentos de archivo, revistas de especialidad, disertaciones, resultados de trabajos de campo y otras fuentes de información sobre la materia en estudio. Esta fase permite preparar el marco teórico, en el cual se evidencian las características del problema en estudio. Asimismo, sirve para determinar las teorías que sustentan la investigación, es decir, los referentes teóricos mediante los cuales se realizarán las conexiones teóricas precedentes. Para reforzar la estructuración del marco teórico es necesario tomar en cuenta conocimiento previamente elaborado, en este sentido se citarán investigadores que con anterioridad estudiaron la problemática.

2ª Fase. Tipo de Investigación: Aquí se establece el modo en que se enfoca el problema y se buscan las respuestas. Se proporciona un modelo de verificación que permite contrastar hechos con teorías y su forma es la de un plan general que determina

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las operaciones necesarias para hacerlo. En este caso se utilizará la investigación de campo de carácter descriptivo - correlacional, apoyada en una documental. Para dar cumplimiento a lo planteado en los objetivos de la investigación se seleccionará la población y la muestra, esta última, mediante la técnica del muestreo aleatorio estratificado. Asimismo, se establece un sistema de variables, que se operacionalizarán, con base a las cuales se elaborarán dos cuestionarios con escala tipo Likert que serán aplicados a los estratos muestrales y recopilar la información requerida.

3ª Fase. Análisis de los Datos: En esta etapa, los datos recopilados serán procesados y organizados por subvariables en tablas de distribución de frecuencias. Dada la naturaleza correlacional de la investigación se utilizará la técnica de estadística “Producto – Momento” o “r” de Pearson, el mismo se llevará a efecto mediante el software SPSS V. 7 en Español. Para el análisis correspondiente se hace uso de las técnicas descriptivas e inferencial, estas permitirán realizar una proyección al universo en estudio sobre la base de los estratos muestrales. Luego del análisis y la interpretación de los resultados se derivarán las conclusiones y en función de estas las recomendaciones de la investigación.

Población y Muestra

Determinar correctamente el estadístico muestral en una investigación, es un proceso de sumo cuidado, el decidirá cuál es el método de recolección de información más apropiado a ser empleado. Para López (1994), población se define como: “el conjunto de elementos cuyas características se tratan de estudiar, y acerca de la cual se desea información” (p. 257). Asimismo, señala que “el subconjunto de la población que se elige para observar y a partir del cual se trata de conocer las características de la población, constituye la muestra” (p. 257) En razón con lo señalado, la población para el cual fueron válidas las conclusiones del estudio, está constituida por cincuenta y tres (53) gerentes

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educativos y directores, subdirectores, coordinadores, orientadores y doscientos cincuenta (250) docentes que laboran en las escuelas de la I y II etapa de Educación Básica, ubicadas en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico.

A partir de este universo se seleccionará una muestra representativa. Para ello, se utilizó el muestreo aleatorio estratificado. Según Chao (1994), “Consiste en particionar la población en subpoblaciones al agrupar en ellas los elementos más parecidos entre sí. Cada subpoblación se llama estrato”. (p. 143). Asimismo, Seijas (1991), expresa:

Consiste en repartir n proporcionalmente al número de los elementos de los L estratos… los pesos poblacionales se igualan a los muestrales, situación que permite que las fórmulas de los estimadores se conviertan en las mismas del muestreo aleatorio simple respectivamente. (p. 101). Para determinar el tamaño y la representatividad de la muestra se tomó en consideración lo señalado por Goode (1976), “…a cada una de las submuestras se la trata exactamente como se define un universo… dentro de los estratos puede aplicarse cualquiera de las técnicas de selección al azar” (p. 274).

En atención con lo expresado, se utilizó una técnica mixta o combinada. Al estrato “A” denominado gerentes educativos, se le aplicará un muestreo censal, ésto implica la utilización del 100% del estrato muestral. La técnica seleccionada tiene plena justificación en virtud a lo señalado en la compilación de Court (1991), “…muestras pequeñas, no garantiza que la muestra sea perfectamente representativa” (p. 20). Se infiere que mientras más grande es el tamaño de la muestra mayores posibilidades tiene de ser representativa, además aumenta la probabilidad de que los datos sean más exactos y precisos, significa igualmente que menor será el error estándar.

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Al estrato “B”, denominado docentes, se le aplicó la técnica de la afijación proporcional. Al respecto Chao (1994), sostiene: “el reparto de la muestra en los distintos estratos se llama afijación… si se hace proporcional al número de elementos de cada estrato, tenemos afijación proporcional” (p. 143).

Cabe señalar que el porcentaje establecido para la subpoblación es del 40%, en concordancia a lo señalado por Court (1991), “en las investigaciones de carácter descriptivo se recomienda utilizar muestras grandes para que haya precisión y representatividad. En este sentido, se sugiere seleccionar muestras no menores al 30% de la población accesible”. (p. 22). En razón a lo expresado, se presenta el cuadro Nº 4, donde se evidencia tanto la población como la muestra del estudio, dividida por estratos y distribuida por institución. Cuadro Nº 4.- Distribución de la Población y Muestra del Estudio por Institución y Estrato. Gerentes Educativos (A) Instituciones Educativas E. B. “Abelardo Méndez” E. B. “San Francisco de Macaira” E. B. “Luisa R. de González” E. B. “Jesús Bándres” E.B. “Los Güaiqueríes” E. B. “Orituco” E. B. “José Ramón Camejo” E.B. “Bellas Brisas” E.B. Dr. Rubén Hurtado Rodríguez E.B. Nstra. “Altagracia” E.B. “Antonio José de Sucre”

Total:

Docentes (B) Población Muestra

Población

%

Muestra

Elementos

%

%

Elementos

10 1 3 2 12 1 11 3 6 2 2 53

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

10 1 3 2 12 1 11 3 6 2 2 53

57 5 5 12 26 6 59 17 23 15 25 250

23 2 2 5 10 2 24 7 9 6 10 100

23 2 2 5 10 2 24 7 9 6 10 100

23 2 2 5 10 2 24 7 9 6 10 100

Fuente: Supervisión del Distrito Escolar Nº 5.

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Técnicas de Recolección de Datos

Dado que el estudio se enmarcó en una investigación de campo y ésta basa su accionar en la recopilación de datos primarios, obtenidos directamente de la realidad, se hizo imprescindible utilizar la técnica de la encuesta. En relación a la técnica, Sabino (1986), parte de la siguiente premisa, “si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas” (p.88).

En el marco de la técnica de la encuesta, se diseñaron dos (2) cuestionarios, uno aplicado al estrato A, denominado gerentes educativos y constituido por Directores, Subdirectores, Coordinadores de Departamento, Jefes de Seccional y Orientadores (Anexo A). El otro para aplicarlo al estrato B, denominado Personal Docente y constituido por los educadores que laboran en la I y II Etapa de la Educación Básica en el Municipio “José Tadeo Monagas” (Anexo B). Según Sabino (1986), “la ventaja principal del cuestionario radica en la gran economía de tiempo y del personal que implica, ya que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos reunidos al efecto” (p. 89).

El propósito de los instrumentos fue recopilar la información requerida en el estudio, sobre el Liderazgo Directivo y Desempeño Docente en la I y II etapa de Educación Básica. Estos se caracterizan por ser formales y estructurados, constan de una sección preliminar de carácter informativo e instructivo, en esta sección se describe ampliamente el propósito de las encuestas y se señalan las recomendaciones que han de seguir los encuestados para que los datos suministrados fueran objetivos y veraces.

La primera parte de los instrumentos, consta de cinco reactivos con respuesta múltiple, la finalidad de esta parte fue recopilar los datos profesionales y académicos; en este sentido, se pidió a los encuestados los años de servicio, experiencia en el

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cargo y los estudios de profesionalización o actualización realizados.

La segunda

parte de los cuestionarios, se aplicó con el propósito de recabar la información vinculada directamente con las variables en estudio. La misma consta de cuarenta (40) ítems y se dividió en dos (2) partes: la primera contentiva de treinta (30) ítems referentes a las subvariables comunicación, motivación y liderazgo propiamente dicho. La segunda sección, constituida por diez (10) ítems relacionados con la subvariables desempeño técnico – docente y administrativo.

Es de destacar que la característica fundamental de estos ítems es que las respuestas se delimitaron en una escala tipo Likert, que según Hernández (1991), consiste “en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra”. (p. 263) Asimismo, Sabino (1986), sostiene al respecto: “Una escala puede concebirse como un continuo de valores ordenados correlativamente, que puede admitir un punto inicial y otro final”. (p.116). La escala de los cuestionarios en referencia, contiene cuatro (4) categorías verbales en la cual la respuesta debe concentrarse, al igual que una codificación o expresión numérica a la que se somete cada una de las respuestas verbales, a manera de referencia para los análisis estadísticos correspondientes, tal como se puede observar en el cuadro Nº 5. Cuadro Nº 5. Categorización y Codificación de la Escala de Likert. Categoría Verbal S

= Siempre

F =

Frecuentemente

Expresión Numérica (3) (2)

PV = Pocas Veces

(1)

N = Nunca

(0)

Fuente: Bavaresco (1.994)

55

La última parte de los cuestionarios, contienen tres (4) ítems de ensayo, con éstos se le da la oportunidad a los estratos muestrales de ser más explícitos en las respuestas, y donde tuvieron la oportunidad de realizar sugerencias o proposiciones relacionadas con la problemática investigada. Es importante acotar, que para el diseño de los instrumentos, se parte de la operacionalización de las variables, esto implica la precisión de los indicadores, procedimiento que permite la redacción de los correspondientes ítems, mediante los cuales se obtendrán las informaciones que dan base a la investigación para el análisis y la consecuente emisión de conclusiones. En atención a la recomendación realizada por Suárez (1990), “Los datos deben suministrar la naturaleza exacta de la población en donde estos fueron extraídos” (p. 95).

Los ítems de las encuestas del estudio, se redactaron y se

organizaron de tal forma que permitieran recopilar datos válidos y confiables.

Validez de los Instrumentos Para Sabino (1986), “para que una escala pueda considerarse como capaz de aportar información objetiva debe reunir los siguientes requisitos básicos: confiabilidad y validez” (p. 117). Lo expresado anteriormente define la validación de los instrumentos, como la determinación de la capacidad de los cuestionarios para medir las cualidades para la cual fueron construidos, se realizó mediante el método de “Juicio de Expertos”. Para este procedimiento se seleccionó un grupo de tres expertos, sobre la base de los siguientes requisitos: un Magíster en Estadísticas y dos (2) profesionales con título de cuarto nivel relacionados con el área de la gerencia educativa y con experiencia en el asesoramiento de trabajos de grado o tesis doctorales.

A los expertos se les

suministró una hoja de validación donde se determinaron: la correspondencia de objetivos e ítems, calidad técnica de representatividad y la calidad del lenguaje.

56

Sobre la base del procedimiento de validación descrito, los expertos consideraron la existencia de una estrecha relación entre los objetivos del estudio y los ítems constitutivos de los dos instrumentos de recopilación de la información, asimismo, emitieron resultados similares tanto para la calidad técnica como para la adecuación del lenguaje de los reactivos en función a las características académicas de los estratos muestrales. Confiabilidad de los Instrumentos La confiabilidad de un instrumento de medición expresada por Ary y Otros (1994), se refiere a “el grado de uniformidad con que cumple su cometido”. (p. 214) Para determinar la confiabilidad de los instrumentos, es decir, la consistencia interior de éstos y sus capacidades para discriminar en forma constante entre un valor y otro, se selecciona entre los distintos métodos existentes el coeficiente de confiabilidad Alfa – Cronbach, en razón de lo siguiente: Alfa es un coeficiente muy general enmarcado en dos concepciones, la de Sperman y la de Kuder – Richardson. Este coeficiente es recomendado cuando el instrumento ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de varias opciones. Para el cálculo del Coeficiente de Confiabilidad Alfa–Cronbach de los cuestionarios liderazgo directivo y su relación sobre el desempeño docente, se utilizó una muestra piloto, definida por Sabino (1986), como “el modelo que se aplica a un grupo de personas para verificar la fidedignidad, la operatividad y la validez del cuestionario” (p. 122).

En razón de lo expresado, el instrumento Nº 1, dirigido a los directores educativos, le fue aplicada una prueba piloto a cinco (5) directivos. Asimismo, el instrumento Nº 2, dirigido al personal docente se le suministró a diez (10) docentes,

57

todos pertenecientes a la I y II Etapa de Educación Básica del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico, que no estuvieran involucrados en la muestra seleccionada para la recopilación de los datos pertenecientes al estudio. Es de hacer notar que el coeficiente en referencia, requiere sólo de una aplicación y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde el coeficiente cero (0), significa confiabilidad nula, mientras que uno (1), representa un máximo de confiabilidad. El cálculo de la confiabilidad de los cuestionarios del estudio se realizó a través del software SPSS V. 7 en Español. Los cálculos realizados arrojaron para el instrumento aplicado a los directivos un coeficiente de Alfa de 0,96 y para el destinado a los docentes un coeficiente de 0,98; lo que determina una confiabilidad aceptable, de acuerdo a lo señalado por Hernández y otros, (1991) “en la interpretación de un coeficiente de confiabilidad se estipula que es muy bajo cuando se acerca a cero; luego seguirá un coeficiente bajo, regular, aceptable y elevado, correspondiente a éste último de cien por ciento (100%).” (p. 249) Técnicas de Análisis de los Datos Los datos fueron recopilados con base en los objetivos del estudio y mediante la aplicación de las encuestas a los estratos muestrales, fueron organizados por subvariables en tablas de frecuencia. Para el análisis de los mismos se establecieron dos criterios, los cuantitativos y los cualitativos, dentro de los primeros se utilizaron los porcentajes parciales favorables y los porcentajes parciales desfavorables.

CAPÍTULO IV RESULTADOS Descripción de los Resultados Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos a los sujetos pertenecientes a la muestra del estudio, es posible presentar e interpretar los datos obtenidos. Para tal efecto se especifican cuatro fases. En la primera se hizo una amplia descripción de cada uno de los cuadros estadísticos confeccionados para tal fin, en esta fase se tomaron en consideración los ítems más representativos por cada estrato y subvariable; seguidamente se realizó la descripción integrada de la subvariable, para lo cual fue necesario agrupar de acuerdo a los estratos, los promedios resultantes de cada subvariable a objeto de establecer la comparación de las mismas y lograr el análisis de las variables del estudio; posteriormente se estableció la relación de las variables Liderazgo Directivo y Desempeño Docente en la I y II etapa de Educación Básica del Municipio “José Tadeo Monagas” en el Estado Guárico.

Finalmente, se realizó la discusión de los resultados sustentando los mismos en la formulación teórica de la investigación. Seguidamente, se presentan y describen los resultados que en relación a las características personales y profesionales de los estratos muestrales involucrados en la investigación se recopilaron

Cuadro Nº 6.- Distribución Porcentual de Frecuencias de Títulos Académicos alcanzados por los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. TÍTULO ACADÉMICO Profesor Licenciado Especialista Magíster Otro Estratos Muestrales F % f % f % f % f % A Gerentes Educativos 3 56,7 13 24,5 7 13,2 3 5,6 0 0 0 B Docentes 6 65,0 25 25,0 6 6,0 1 1,0 3 3,0 5 58

Totales

9 5

60,8

38

Fuente: Pérez (2002)

59

24,7

13

9,6

4

3,3

3

1,5

60

En el cuadro Nº 6, se observa que el 56,7 % de los gerentes resultaron ser pedagogos, mientras que el 65,0 % del personal docente poseen el título de profesor, lo que en promedio resulta el 60,8 % de la muestra en estudio. Asimismo, el 24,7 % de los estratos muestrales son licenciados, el 9,6 % tienen una especialización, el 3,3% obtuvieron el título de Magíster y sólo el 1,5 % se registró con un título ajeno a la profesión docente, sobre el particular se encontraron dos ingenieros y un técnico superior en informática.

Cuadro Nº 7.- Distribución Porcentual de Frecuencias de los Años de Servicio en Educación de los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. AÑOS DE SERVICIO EN EDUCACIÓN 1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 Estratos Muestrales F % F % f % f % Gerentes A 0 0 3 5,6 10 18,8 27 50,9 Educativos B Docentes

20

20,0

25

25,0

35

35,0

10

10,0

más de 21 f % 13

24,5

5

5,0

Fuente: Pérez (2002)

En el cuadro Nº 7, se aprecian los años de servicio que poseen los educadores encuestados en el Municipio “José Tadeo Monagas” para la recopilación de los datos pertinentes al estudio. Sobre este particular, se evidencia la inexistencia de gerentes educativos con menos de cinco (5) años de servicio en educación, mientras que el 5,6% se ha desempeñado en el campo educativo por espacio de 6 a 10 años; el 18,8 % en el orden de los 11 a 15 años el mayor porcentaje, el 50,9 % se encontró en el intervalo de los 16 a 20 años de servicio y finalmente el 24,5 % con 21 o más años en el campo educativo. Por su lado, para los docentes del mencionado distrito escolar los datos varían sustancialmente, el 20 % se ubica entre 1 a 5 años, el 25 % entre 6 a 10 años; el mayor porcentaje, es decir, el 35 % se ubicó en el intervalo de servicio comprendido

61

entre los 11 y los 15 años; el 10 % de los 16 a 20 años sólo el 5 % con más de 21 años laborando al servicio de la educación. Cuadro Nº 8.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Experiencia en el cargo de los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. EXPERIENCIA EN EL CARGO 1a5 F %

6 a 10 F %

11 a 15 F %

16 a 20 Más de 21 F % F %

A Gerentes Educativos

3

10 18,8

13

24,5

24

45,2

3

5,6

B Docentes

32 32,0 18 18,0

34

34,0

15

15,0

1

1,0

Estratos Muestrales

5,6

Fuente: Pérez (2002).

En este cuadro, se pueden observar los años de experiencia en el cargo que tienen los estratos muestrales del estudio. Se puede expresar que tres (3) de los Gerentes Educativos, es decir, el 5,6 % tiene una experiencia en el cargo que oscila entre 1 a 5 años, mientras que el 18,8 % se ubica entre los 6 y 10 años; el 24,5 % entre los 11 y 15 años, encontrándose el mayor porcentaje de experiencia en el desempeño de las labores Gerenciales, el 45,2 % en el intervalo comprendido entre los 16 y 20 años y sólo el 5,6 % con más de 21 años de experiencia. Asimismo

para

el

personal

docente,

la

situación

cambia

significativamente, en el cuadro se aprecia en el intervalo de 1 a 5 años de experiencia, un 32,0 %; un 18,0 % en el de 6 a 10 años. El porcentaje mayor, el 34,0 % está representado en el de 11 a 15 años, seguidamente se observa un 15,0 % de 16 a 20 años y finalmente 1,0% con 21 o más años de experiencia. Esto implica que tanto los gerentes como los docentes tienen una significativa trayectoria en el campo laboral lo que hace de ellos poder desempeñar su trabajo con responsabilidad.

62

Cuadro Nº 9.- Distribución Porcentual de Frecuencias de los Estudios de Profesionalización realizados por los Gerentes Educativos y Docentes del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. GERENTES ESTUDIOS DE EDUCATIVOS DOCENTES PROFESIONALIZACION CANTIDAD CANTIDAD % % 12 11,0 1 0,3 Gerencia Educativa 6 5,5 8 2,9 Supervisión 10 9,1 13 4,8 Administración Escolar 6 5,5 16 5,9 Planificación 32 29,3 81 30,3 Evaluación 3 2,7 22 8,2 Didáctica de la Enseñanza 2 1,8 23 8,6 Toma de Decisiones 6 5,5 22 8,2 Relaciones Humanas 30 27,5 67 25,0 Implantación de Etapas 2 1,8 14 5,2 Procesos Gerenciales Fuente: Pérez (2002).

En el cuadro Nº 9, se representa la distribución por frecuencia y porcentaje de los estudios de profesionalización o actualización, tanto de los gerentes como del personal docente del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. Se aprecia que los porcentajes mayores para los Gerentes Educativos, se encuentran en los cursos de evaluación con un 29,3 %, los de implantación de etapas con un 27,5 % y la Gerencia Educativa con un 11,0 %. La actualización de los docentes es similar, encontrándose un 30,3 % en los cursos de evaluación, un 25,0 % en los de implantación de las etapas y un 8,6 % en los cursos sobre toma de decisiones. Esta situación evidencia que a pesar de los años de servicio y la experiencia que tienen en sus cargos, son pocos los cursos de profesionalización y actualización que han realizado. Los porcentajes mayores encontrados en los dos estratos muestrales coinciden ser los de evaluación y los de implantación de etapas, cursos de carácter obligatorio prácticamente, exigidos e implementados por el Ministerio de Educación para optimizar el desempeño de los docentes en las diferentes etapas de la educación venezolana.

63

Los resultados que se presentan en el cuadro Nº 10 y el gráfico Nº 1, se refieren a las respuestas que en relación a la subvariable Comunicación, emitieron los Gerentes Educativos; mientras que en cuadro Nº 11 y el gráfico Nº 2, se aprecian los resultados del estrato (B) conformado por el personal docente de las instituciones educativas en estudio. Cuadro Nº 10.- Distribución Porcentual de Frecuencia del Proceso Comunicacional según los Gerentes Educativos (Estrato “A”) del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M 1

SIEMPRE

FRECUENTE

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

29

54,7

24

45,2

100

0

0

0

0

0

2

26

49,0

15

28,3

77,3

12

22,6

0

0

22,6

6

35

66,0

18

33,9

100

0

0

0

0

0

15

33

62,2

20

37,7

100

0

0

0

0

0

19

18

33,9

29

54,7

88,6

3

5,6

3

5,6

11,2

X

93,18

6,76

Fuente. Pérez (2002)

Gráfico Nº 1.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Comunicacional, Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). 100

100

100

100 88,6

80

Porcentaje

77,3

60

40 22,6 20

11,2 0

0

0

0 1

2

Favorables

6 Items

Desfavorables

15

19

64

En el cuadro Nº 10 y el gráfico Nº 1, se observa que el 100 % de los gerentes educativos emitió respuesta favorable en los ítems (1, 6 y 15), relacionados con la promoción de la comunicación con sus colegas, a objeto de inducirlos a mejorar el desempeño técnico docente y administrativo, de igual manera en cuanto a la utilización de diferentes formas de comunicación para la divulgación de cada una de las directrices a ser llevadas a efecto, así también en relación con la precisión y la claridad de las orientaciones a sus subordinados para el cumplimiento adecuado de las funciones propias del personal docente. En el ítem (19), se observa un 88,6 % de respuestas favorables y un 11,2 % de opiniones desfavorables en relación a la permanente información sobre las resoluciones y recomendaciones emanadas de diferentes instancias con respecto al desempeño docente. Finalmente, en el ítem (2), se aprecia el 77,3 % de respuestas favorables y 22,6 desfavorables referente a los canales regulares de información utilizadas para divulgar las directrices y acciones a llevar a efecto por los docentes en relación con su desempeño. Cuadro Nº 11.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Proceso Comunicacional según el Personal Docente del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M

SIEMPRE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

1

5

5,0

20

20,0

25,0

45

45,0

30

30,0

70,0

2

10

10,0

21

21,0

31,0

38

38,0

31

31,0

69,0

6

20

20,0

19

19,0

39,0

35

35,0

26

26,0

61,0

15

18

18,0

21

21,0

39,0

32

32,0

29

29,0

61,0

19

16

16,0

15

15,0

31,0

24

24,0

45

45,0

69,0

X Fuente: Pérez (2002)

FRECUENTE

33,0

67,0

65

Gráfico Nº 2.-

Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Comunicacional, Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente).

80 69 69

70

61

Porcentaje

60

40

39 25

61

39

31

31

20

0 1

2

6 Items

Favorables

15

19

Desfavorables

En el cuadro Nº 11 y el gráfico Nº 2, se evidencian los promedios porcentuales de los ítems formulados a los docentes, al igual que con el estrato de los Gerentes Educativos, se utilizaron cinco ítems. En este sentido, se aprecia que los mayores porcentajes se encuentran en la sección denominada totales parciales desfavorables. El ítem (1), arrojó un 70 % en relación a la promoción de la comunicación por parte de los gerentes para inducir a los docentes a mejorar su gestión técnica y administrativa. Los ítems (2 y 19), coinciden con un 69 % desfavorable con respecto a la utilización de los canales regulares por parte de los directivos a fin de mantener actualizado al personal docente e informarlos en relación a los adelantos e innovaciones que en el campo de la pedagogía se implementan día a día en la Educación Básica.

66

Los ítems (6 y 15), resultaron con iguales distribuciones porcentuales, es decir, con 61% de respuestas desfavorables en relación con los diferentes canales de comunicación utilizados por los Gerentes Educativos para difundir las acciones a llevar a cabo por los docentes, así como con la precisión y la claridad de las orientaciones dadas a los docentes para que lleven a efecto su desempeño de una manera adecuada.

En el cuadro Nº 12 y el gráfico N 3, se presentan los promedios resultantes de las respuestas emitidas por los Gerentes Educativos; asimismo, en el cuadro Nº 18 y el gráfico Nº 4, se agrupan los resultados de la información que en relación a la subvariable Motivación fueron recopilados del Personal Docente.

Cuadro Nº 12.- Distribución Porcentual de Frecuencias sobre el Proceso de Motivación de Acuerdo a los Gerentes Educativos. I T E M

SIEMPRE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

3

14

26,4

21

39,6

66,0

18

33,9

0

0

33,9

8

53

100

0

0

100

0

0

0

0

0

9

14

26,4

27

50,9

77,3

0

0

12

22,6

22,6

10

20

37,7

33

62,2

100

0

0

0

0

0

13

17

32,0

36

67,9

100

0

0

0

0

0

16

30

56,6

23

43,3

100

0

0

0

0

0

23

14

26,4

33

62,2

88,6

6

11,3

0

0

11,3

25

27

50,9

23

43,3

94,2

3

5,6

0

0

5,6

X Fuente: Pérez (2002)

FRECUENTE

90,7

9,2

67

Gráfico Nº 3.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Motivacional, Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). 100

100

100

94,2

100

100

88,6

77,3

80

Porcentaje

66 60

40

33,9 22,6

20

11,3 5,6 0

0

0

0

0 3

8

9

10

13

16

23

25

Items

Favorables

Desfavorables

Así, en el cuadro Nº 12 y el gráfico Nº 3, se aprecia que los ítems (8, 10, 13 y 16), obtuvieron idénticos porcentajes favorables, es decir, un 100 % en lo que respecta a la no utilización de la generación del temor por parte de los directivos para que los subordinados cumplan con las responsabilidades técnico docentes y administrativas en las instituciones escolares. De igual manera, con relación a la conformación de un clima organizacional favorable para el desarrollo de las responsabilidades de los docentes, así como el propiciar cooperación y colaboración para que desarrollen con eficiencia y eficacia sus labores y finalmente sobre la motivación ejercida por los gerentes en la actualización y superación profesional.

En el ítem (25), el promedio parcial favorable fue del 94,2 % en concordancia a la motivación ejercida por los directivos sobre los docentes para que mejoren su desempeño en la institución donde ejercen sus labores.

68

En el ítem (9), se aprecia un 77,3 % de respuestas favorables respecto al tipo de estímulo que se otorgan a los docentes por el nivel de su desempeño, y finalmente, en el ítem (3), el porcentaje favorable disminuye significativamente con respecto a los descritos anteriormente, se evidencia que el 66 % de los Gerentes manifestó poner en práctica el trabajo cooperativo a través de la conformación de equipos o comisiones de trabajo para optimizar el desempeño de los profesores. El ítem (43), no aparece en el cuadro designado para registrar la información acerca de la motivación por ser tipo ensayo, el mismo se refiere a las acciones que deben llevar a efecto los Gerentes Educativos para lograr un clima organizacional donde se desarrollen con eficacia y eficiencia las labores técnico docentes y administrativas. En este sentido, los gerentes recomendaron: 1. Estímulo al trabajo en equipo, creador e intelectual. 2. Gerenciar dando el ejemplo. 3. Gerenciar sin presiones hacia una persona o grupo en particular. 4. Seguimiento o supervisión para detectar fallas y sugerir soluciones factibles. 5. Mucha comunicación con el personal. 6. Fomentar la participación. 7. Delegar funciones y motivación del logro. 8. Reconocer el desempeño docente. 9. Respeto por el orden jerárquico. 10. Mantener empatía con el personal. 11. Descentralizar las funciones gerenciales. 12. Trato basado en principios y valores. Estos fueron los argumentos señalados por los gerentes educativos como razones fundamentales que se deben mantener para lograr un clima organizacional que permita el desarrollo de las actividades técnico docentes y administrativas.

69

Cuadro Nº 13.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Proceso Motivacional según el Personal Docente, Del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M 3

SIEMPRE

FRECUENTE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

0

0

15

15,0

15,0

45

45,0

40

40,0

85,0

8

0

0

20

20,0

20,0

5

5,0

75

75,0

80,0

9

12

12,0

13

13,0

25,0

35

35,0

40

40,0

75,0

10

32

32,0

10

10,0

42,0

38

38,0

20

20,0

58,0

13

10

10,0

30

30.0

40,0

50

50,0

10

10,0

60,0

16

5

5,0

30

30,0

35,0

20

20,0

45

45,0

65,0

23

12

12,0

10

10,0

22,0

33

33,0

45

45,0

78,0

25

15

15,0

15

15,0

30,0

50

50,0

20

20,0

70,0

X

28,6

71,3

Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 4.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Proceso Motivacional, Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). 100 85 80

80

75

78

70

Porcentaje

65 58

60 42

60 40

40

35 25

20

15

30 22

20

0 3

8

9

10

13 Items

Favorables

Desfavorables

16

23

25

70

En el cuadro Nº 13 y el gráfico Nº 4, se observan los resultados de la encuesta aplicada al personal docente en relación al proceso motivacional que los gerentes llevan a efecto en las escuelas básicas del Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico.

Aparece en primer término, el ítem (3), con un 85 % de respuestas desfavorables referente a la negativa de los gerentes a conformar equipo o comisiones para estudiar las estrategias para optimizar el desempeño de los docentes en las referidas instituciones escolares.

Con un 80 % se presenta el ítem (8), en el se alude la utilización de metodologías y técnicas represivas como la generación del temor para que los docentes cumplan con las labores cotidianas.

El ítem (23), arrojó como resultado un 78 % desfavorable sobre la falta de optimismo y perseverancia para emprender acciones a fin de sensibilizar a sus subalternos para el desempeño eficaz y eficiente de sus responsabilidades.

Con un 75 % aparece el ítem (9), éste se refiere a la poca estimulación que ofrecen los gerentes al personal a su cargo al reconocer muy pocas veces las acciones que realizan en favor de las instituciones que dirigen.

El ítem (25), por su parte aparece con un 70 % también de respuestas desfavorables referido a la poca participación que se le da a los profesores para que busquen opciones estrategias en el mejoramiento del desempeño docente en la institución.

Con el 65 %, 60 % y 58 %; se observan los ítems (16, 13 y 10), respectivamente mediante los cuales los docentes expresan que los directivos poco los

71

motivan para que se actualicen y se superen desde el punto de vista profesional, tampoco se preocupan por lograr cooperación y colaboración para que su personal desarrolle con eficacia su accionar docente y finalmente, dijeron que estos no propician un clima organizacional favorable para que ejecuten las labores docentes.

En el ítem (43), se obtuvieron sugerencias muy similares a las expresadas por los directivos, sobre este particular los docentes consideran que para que se produzca un clima favorable para el desarrollo eficiente y eficaz de las funciones docentes, es necesario que:

1.

Se desconcentren las funciones gerenciales y se le de mayor participación a los docentes.

2.

No se utilicen medidas coercitivas contra los miembros del personal docente.

3.

Se produzca una buena comunicación donde se informe al personal de los detalles a ser tomados en cuenta para optimizar el desempeño docente.

4.

Se conozca la labor docente, mediante palabras de estímulo u otra forma considerada conveniente.

5.

Se oriente al personal para la utilización adecuada de teorías pedagógicas, metodologías y recursos instruccionales.

6.

Se estimulen las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización educativa.

Las descritas, constituyen las acciones que los docentes consideraron se deben poner en práctica para lograr un clima organizacional que permita que se desarrollen con eficacia y eficiencia las labores técnico docentes

y

administrativas.

En cuanto a los cuadros 14,15 y 16, y los gráficos Nº 5, 6 y 7 respectivamente, se especifican los diecisiete (17) ítems tipo Likert utilizados para medir la subvariable

72

liderazgo. Posteriormente se describe el ítem 42 caracterizado por ser tipo ensayo y quien complementa la información requerida para analizar la subvariable. Finalmente, se presenta un cuadro independiente, el Nº 15, donde se determina el tipo de liderazgo prevaleciente en la zona en estudio.

Cuadro Nº 14.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Liderazgo ejercido por los Gerentes Educativos sobre el Personal Docente del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M

SIEMPRE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

4

20

37,7

15

28,3

66,0

18

33,9

0

0

33,9

5

11

20,7

15

28,3

49,0

27

50,9

0

0

50,9

7

23

43,3

15

28,3

71,6

9

16,9

6

11,3

28,2

11

26

49,0

15

28,3

77,3

12

22,6

0

0

22,6

12

32

60,3

21

39,6

100

0

0

0

0

0

14

36

67,9

17

32,0

100

0

0

0

0

0

17

17

32,0

24

45,2

77,2

12

22,6

0

0

22,6

18

14

26,4

30

56,6

83,0

3

5,6

6

11,3

16,9

20

33

62,2

20

37,7

100

0

0

0

0

0

21

20

37,7

30

56,6

94,3

0

0

3

5,6

5,6

22

17

32,0

33

62,2

94,3

3

5,6

0

0

5,6

24

24

45,2

23

43,3

88,5

3

5,6

3

5,6

11,2

26

24

45,2

23

43,3

88,5

6

11,3

0

0

11,3

27

23

43,3

30

56,6

100

0

0

0

0

0

28

27

50,9

17

32,0

83,0

9

16,9

0

0

16,9

29

18

33,9

20

37,7

71,6

15

28,3

0

0

28,3

30

11

20,5

33

62,2

83,0

9

16,9

0

0

16,9

X Fuente: Pérez (2002)

FRECUENTE

83,9

15,9

73

Gráfico Nº 5.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Liderazgo Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). 100

100

100

100

94,3

100

94,3 88,5

88,5

83

80

77,3

83

83

77,2 71,6

71,6

Porcentaje

66

60 49

40

50,9

33,9 28,2

28,3 22,6

22,6

20

16,9

16,9 11,2 5,6

5,6 0

0

16,9

11,3

0

0

0 4

5

7

11

12

14

17

Favorables

18

20 21 Items

22

24

26

27

28

29

30

Desfavorables

En el cuadro Nº 14 y el gráfico Nº 5, donde se registran las respuestas derivadas de la aplicación del cuestionario a los gerentes educativos, se aprecia que los ítems (12,14,20 y 27), resultaron con una distribución porcentual en los criterios “Siempre” y “Frecuentemente” del 100 %, los mismos se refieren al interés de los gerentes por la actualización y profesionalización de los docentes de las escuelas básicas, así como a la asignación de responsabilidades al personal docente de acuerdo a sus potencialidades y limitaciones, de igual manera sobre la unidad de criterio que se lleva en una institución para mantener claridad en las relaciones interpersonales y por último en lo que concierne la preocupación de los gerentes por ayuda continuamente a los docentes.

En los ítems (21 y 22), también se observa en los porcentajes calculados, un 94,3 % de respuestas favorables en relación a la consideración de los gerentes de solicitar del personal docente a su cargo sugerencias para planificar y ejecutar las

74

labores administrativas y sobre las recomendaciones hechas por los directivos para que el personal docente ponga en práctica las recomendaciones para mejorar su accionar profesional. Los ítems (24 y 25), presentan el 88,5 % de respuestas favorables referidas a la apertura de los docentes en cuanto a la solicitud de retroalimentación relativa a la forma de controlar y evaluar al personal docente, y a participación que los directivos dan a sus subalternos para que mejoren su gestión docente en los recintos educativos. Los ítems (18, 28 y 30), al igual que los anteriores presentan porcentajes similares, en este particular es de 83 % en relación a la supervisión ejercida por los gerentes y la utilización de instrumentos estructurados para tal fin como constancia de una planificación previa del proceso de ayuda técnica, así como la preocupación del personal directivo por el conocimiento permanente sobre las condiciones en las cuales los profesores desarrollan su labor, al igual que en la oportunidad que se brinda al personal docente bajo su responsabilidad para que tomen decisiones sobre la base de las metas institucionales y su desempeño. Los demás reactivos están por el mismo orden, es decir, con porcentajes favorables altos, sin embargo es de hacer notar que el ítem (5), tiene sólo un 49 % favorable, mientras que el 50,9 % es desfavorable, el mismo se refiere a la planificación periódica de talleres o cursos de actualización o formación docente. El ítem (42), se caracterizó por ser de ensayo y las respuestas fueron organizadas jerárquicamente de acuerdo a la cantidad emitida por los encuestados. En este sentido, los gerentes en relación con su efectividad en procura de un eficiente desempeño técnico docente y administrativo, sostuvieron que es necesario: 1.

Procurar mayor interrelación entre el gerente y el personal docente.

2.

Compartir y unificar los criterios de la institución.

75

3.

Tomar las decisiones sobre la base de la participación, cooperación y diversidad.

4.

Implementar lineamientos estratégicos que lleven implícita comunicación, motivación, puntualidad, el ejemplo.

5.

Más empeño y mística de trabajo. Con estas recomendaciones, los gerentes educativos piensan hacer efectiva la

gestión gerencial que les compete en torno al desempeño de los docentes. Cuadro Nº 15.- Distribución Porcentual de Frecuencias del Liderazgo Percibido por los Docentes de la I y II Etapa de Educación Básica del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M 4

SIEMPRE

FRECUENTE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

15

15,0

15

15,0

30,0

40

40,0

30

30,0

70,0

5

0

0

5

0

5,0

45

45,0

50

50,0

95,0

7

35

35,0

25

35,0

60,0

35

35,0

5

5,0

40,0

11

15

15,0

25

15,0

40,0

35

35,0

25

25,0

60,0

12

7

7,0

28

7,0

35,0

43

43,0

22

22,0

65,0

14

15

15,0

30

15,0

45,0

30

30,0

25

25,0

55,0

17

22

22,0

8

22,0

30,0

23

23,0

47

47,0

70,0

18

25

25,0

10

25,0

35,0

20

20,0

45

45,0

65,0

20

18

18,0

27

18,0

45,0

30

30,0

25

25,0

55,0

21

9

9,0

21

9,0

30,0

28

28,0

42

42,0

70,0

22

18

18,0

22

18,0

40,0

30

30,0

30

30,0

60,0

24

8

8,0

27

8,0

35,0

23

23,0

42

42,0

65,0

26

22

22,0

23

22,0

45,0

18

18,0

37

37,0

55,0

27

18

18,0

17

18,0

35,0

30

30,0

35

35,0

65,0

28

15

15,0

35

15,0

50,0

28

28,0

22

22

50,0

29

3

3,0

17

3,0

20,0

30

30,0

50

50,0

80,0

30

18

18,0

22

18,0

40,0

40

40,0

20

20,0

60,0

X Fuente: Pérez (2002)

36,5

63,5

76

Gráfico Nº 6.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Liderazgo Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). 100

95

80

80 70

70

70

Porcentaje

65

65

60

60

60

60

65

65 55

60

55

55

50 50 45

45

45

40 40

40

40

40 35

35

35

30

30

35

30 20

20 5

0 4

5

7

11

12

14

17

18

Favorables

20 21 Items

22

24

26

27

28

29

30

Desfavorables

Para medir la variable liderazgo gerencial en el estrato muestral “B” denominado personal docente, se utilizaron dieciocho (18) ítems, dando como porcentajes en relación a los criterios de análisis de los gerentes. En el ítem (4) con un 70 %, lo cual expresa que los Gerentes Educativos no elaboran planes que propendan a mejorar el desempeño técnico docente y administrativo de los profesores. Asimismo, el ítem (5) aparece con un 95 % el cual evidencia según los docentes, que quienes ejercen cargos gerenciales en las escuelas básicas de la I y II etapa en la entidad regional en estudio muy pocas veces o nunca planifican talleres o cursos de actualización o de mejoramiento de su desempeño.

En el ítem (17), se aprecia con un 70 % de criterio desfavorable, implica esta situación de acuerdo a los encuestados que los Gerentes Educativos tienen un balance negativo en relación con la función de supervisión que deben ejercer para orientar y ayudar técnicamente al personal docente bajo su responsabilidad.

77

El otro ítem que llama la atención por su 80 % desfavorable, lo constituye el Nº 29, en virtud al porcentaje la autoevaluación y la coevaluación no son acciones que se promueven con regularidad para que los docentes tengan una visión objetiva de su desempeño en el contexto de trabajo. En el ítem (42), se señalan diversas opiniones emitidas por los educadores relativas a la efectividad de la gestión de los Gerentes Educativos en torno a su desempeño.

Los argumentos que se presentan seguidamente, implican que los

gerentes educativos deben: 1.

Tener mayor presencia en las instituciones escolares.

2.

Utilizar mecanismos de comunicación adecuados.

3.

Delegar funciones en su personal.

4.

Preocuparse por la infraestructura institucional.

5.

Planificar cursos de actualización hacia su personal.

6.

Planificar acciones para mejorar el funcionamiento del plantel.

7.

Organizar lo planificado de acuerdo a las potencialidades de su personal.

8.

Brindar confianza al personal.

9.

Hacer cumplir la normativa vigente.

10. Utilizar la supervisión clínica para orientar y ayudar técnicamente a sus subalternos. Dada la importancia que tiene para la investigación el ítem (41), debido a la relación directa con el objetivo específico dos (2) mediante el cual se determinó el tipo de liderazgo prevaleciente en el Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico, se presenta un cuadro independiente donde se integran las opiniones de los estratos muestrales encuestados.

En el cuadro Nº 16, y el gráfico Nº 7, se integraron los resultados del ítem Nº 41, perteneciente a la tercera parte del instrumento y caracterizado por ser de

78

respuesta múltiple con argumentación. El mismo alude al tipo de liderazgo prevaleciente en la zona escolar en estudio. Cuadro Nº 16.- Tipo de Liderazgo Prevaleciente en los Gerentes Educativos de las Escuelas Básicas I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. TIPO DE LIDERAZGO DEMOCRATICO AUTORITARIO LAISSEZ-FAIRE CONTINGENCIAL

GERENTES EDUCATIVOS F % 51 0 0 2

96,2 0 0 3,7

DOCENTES F

%

59 24 15 2

59,0 24,0 15,0 2,0

X 77,6 12,0 7,5 2,8

Fuente: Pérez (2002).

Gráfico Nº 7.- Distribución Gráfica Porcentual del Tipo de Liderazgo Prevaleciente en las escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”.

12

7,5

2,8

77,6 DEMOCRATICO

AUTORITARIO

LAISSEZ-FAIRE

CONTINGENCIAL

Como puede observarse, los Gerentes Educativos con un 96,2 %, inclinaron su opinión en torno al liderazgo democrático, mientras que sólo dos (2) de ellos se manifestaron en torno al liderazgo contingencial, lo cual representa un 3,7 %. Los docentes por su parte diversificaron un poco más sus juicios en torno al tipo de liderazgo prevaleciente, estos calificaron a los Gerentes Educativos en un 59,0% como líderes democráticos el 24,0 % como autoritarios, un 15,0 % Laissez – Faire y sólo un 2,0 % como líderes contingenciales.

79

Para medir la subvariable Desempeño Técnico Docente se utilizaron seis (6) ítems. Los mismos se observan en los cuadros Nº 22 y 23, y en los gráficos Nº 8 y 9, los primeros contentivos de las respuestas emitidas por los Gerentes Educativos y los segundos reflejan los resultados de las respuestas de los miembros del Personal Docente. Cuadro Nº 18.- Distribución Porcentual de Frecuencia del Desempeño Técnico – Docente de según los Gerentes Educativos del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. I T E M

31 34 35 37 39 40

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

17 17 16 16 25 27

32,0 32,0 30,1 30,1 47,1 50,9

12 12 24 13 10 10

26,6 26,6 45,2 24,7 18,8 18,8

54,6 54,7 75,3 54,7 65,9 69,7

SIEMPRE

FRECUENTE

X

POCAS VECES F %

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

23 20 11 22 17 13

1 4 2 2 1 3

1,8 7,5 3,7 3,7 1,8 5,6

45,2 45,2 24,4 45,2 33,8 30,1

43,3 37,7 20,7 41,5 32,0 24,5

NUNCA

62,5

37,3

Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 8.-

Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Docente Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos).

80 75,3 65,9

60

54,7

54,6

Porcentaje

45,2

69,7

54,7 45,2

45,2

40

33,8 30,1 24,4

20

0 31

34

35

37 Items

Favorables

Desfavorables

39

40

80

En el cuadro Nº 18 y el gráfico Nº 8, se observan los resultados de la evaluación realizada a los docentes por parte de los Gerentes Educativos.

Se

evidencia de manera general que los totales parciales favorables son superiores porcentualmente que los desfavorables que sólo alcanzaron el 37,3 %. De manera más específica, se puede expresar que el ítem (35) se muestra con un 75,3 %, lo cual implica que los Gerentes Educativos consideran que desde la perspectiva del rendimiento académico, los docentes estudian las causas que puedan estar ocasionando anomalías como el bajo rendimiento, la repitencia y el ausentismo de las instituciones escolares. El ítem (40), es el que sigue en orden porcentual con 69,7 %, esto significa que quienes ejercen cargos gerenciales consideran que sus docentes seleccionan adecuadamente los recursos instruccionales, tomando en consideración el nivel de maduración de los educandos, las características propias del recurso y por su puesto las limitaciones que pudieran afectar el desarrollo eficaz de los mismos. Asimismo, se observa como el ítem (39), tiene un 65,9 % según la opinión de los gerentes, sus subordinados utilizan con frecuencia estrategias metodológicas novedosas a objeto de mejorar su desempeño y por ende la calidad del proceso de enseñanza y aprendizaje. El resto de los ítem que componen las subvariable Desempeño Técnico Docente, es decir, los ítems (31, 34 y 37) tienen porcentajes muy similares que sobre pasan sin embargo el 50 %. Esta situación es un indicativo de que los docentes utilizan en primer término técnicas e instrumentos de evaluación acordes no solamente con el contenido programático sino con las características biosicosociales del educando; además, que están pendiente de las innovaciones en el campo de la teoría pedagógica para llevarlas al aula y mejorar su desempeño, y finalmente que ejecutan sus actividades en atención con una planificación que obedece a necesidades

81

institucionales, curriculares y sobre todo a las características e intereses de los alumnos.

Cuadro Nº 19.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en el Desempeño Técnico Docente. I T E M 31

SIEMPRE

FRECUENTE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

40

40,0

45

45,0

85,0

15

15,0

0

0

15,0

34

27

27,0

48

48,0

75,0

19

19,0

6

6,0

25,0

35

56

56,0

34

34,0

90,0

9

9,0

1

1,0

10,0

37

50

50,0

30

30,0

80,0

18

18,0

2

2,0

20,0

39

55

55,0

35

35,0

90,0

10

10,0

0

0

10,0

40

40

40,0

40

40,0

80,0

15

15,0

5

5,0

X

20,0

83,3

16,6

Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 9.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Docente Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). 100

90

90

85 75

Porcentaje

80

80

80

60

40 25 15

20

20

20

10

10

0 31

34

35

37 Items

Favorables

Desfavorables

39

40

82

En el cuadro Nº 19 y en el gráfico Nº 9, tal como se ha venido observando en el desarrollo del trabajo, cuando se trata de autoevaluaciones, los resultados son altamente desproporcionados hacia los totales parciales favorables.

En esta oportunidad no fue diferente y se aprecia como en los ítems (34 y 37), resultaron con un 90 % cada uno, implica tal situación que los docentes consideran que forman parte de su responsabilidad el indagar las causas de los problemas que se presentan en el aula de clase en relación con el rendimiento académico de sus alumnos. De igual forma que su desempeño dentro del aula parte de la planificación que ejecutan para evitar la improvisación.

El ítem (31), se observa con un 85 %, lo que significa según los docentes que ellos utilizan constantemente técnicas e instrumentos de evaluación acordes con los objetivos de los programas y las características de los alumnos.

Asimismo, se encuentran los ítems (37 y 40), con un 80 % cada uno, a consideración de los docentes, ejecutan las actividades pedagógicas y desarrollos de contenidos apegados a una planificación previa elaborada para tal efecto, y que dentro de la planificación toman en cuenta para la selección de los recursos instruccionales el nivel de madurez de los alumnos, sus características y las limitaciones que se puedan presentar. Es curioso que el porcentaje más bajo, es decir, el 75 % lo destinaron los docentes para manifestar la utilización de técnicas de aprendizaje para llevar de manera metódica y fundamentada en especialistas e investigaciones en el campo de la pedagogía todas y cada una de las estrategias desarrolladas en clase.

83

Cuadro Nº 20.- Distribución Porcentual de Frecuencia de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en el Desempeño Técnico Administrativo de los Educadores de la I y II Etapa de Educación Básica. I T E M

SIEMPRE

FRECUENTE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

32

20

37,7

9

16,9

54,6

18

33,9

6

11,3

45,2

33

25

47,1

12

22,6

69,7

10

18,8

6

11,3

30,1

36

22

41,5

15

28,3

69,7

10

18,8

6

11,3

30,1

38

23

43,3

14

26,4

69,7

11

20,7

5

9,4

30,1

X

65,9

33,8

Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 10.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Administrativo Según el Estrato Muestral “A” (Gerentes Educativos). 80

69,7

69,7 69,7

60

54,6

Porcentaje

45,2

40

30,1

30,1

30,1

20

0 32

33

36 Items

Favorables

Desfavorables

38

84

En el cuadro Nº 20 y gráfico Nº 10 se puede observar la evaluación realizada por los gerentes educativos al personal docente de las instituciones en estudio, en relación con el desempeño técnico – administrativo.

Al respecto la matriz de opinión favorece a los docentes con un 65,9% de promedio. Al realizar una descripción más específica, se observa como existe una paridad en los ítems (33, 36 y 38), estos presentan un 69,7 % de opiniones favorables, lo cual significa que los gerentes consideran que sus docentes adecuan, reformulan y correlacionan los objetivos del programa que utilizan para adaptarlo a las necesidades e intereses del alumno, así como a las características del medio ambiente. Asimismo, que las estrategias metodológicas las organizan en atención a las características señaladas con la finalidad de que el proceso de enseñanza - aprendizaje sea integral y producto de un estudio objetivo y sistemático.

El ítem (32), es el que registra menor porcentaje, un 54,6 % y que según la consideración de los gerentes, la entrega de los recaudos administrativos es el aspecto de la administración que los docentes menos prestan atención.

Cuadro Nº 22.- Distribución Porcentual de Frecuencias de la Influencia Ejercida por los Gerentes Educativos en Relación con el Desempeño Técnico Administrativo. I T E M

SIEMPRE

POCAS VECES

NUNCA

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES DESFAVORABLES

F

%

F

%

TOTALES PARCIALES FAVORABLES

32

52

52,0

23

23,0

75,0

17

17,0

8

8,0

25,0

33

42

42,0

28

28,0

70,0

27

27,0

3

3,0

30,0

36

65

65,0

30

30,0

95,0

5

5,0

0

0

5,0

38

46

46,0

39

39,0

85,0

15

15,0

0

0

15,0

X Fuente: Pérez (2002)

FRECUENTE

81,2

18,7

85

Gráfico Nº 11.- Distribución Gráfica Porcentual de la Subvariable Desempeño Técnico Administrativo Según el Estrato Muestral “B” (Personal Docente). 95

100

Porcentaje

80

85 75

70

60

50

40

30 25 15

20

0 32

33

36

38

Items Favorables

Desfavorables

En el cuadro Nº 22 y el gráfico Nº 11 se evidencia nuevamente la tendencia desproporcional de los individuos cuando se les interroga sobre su actuación o desempeño. En este caso al personal docente que conforma uno de los estratos muestrales en estudio.

En virtud a lo expresado, se observa el ítem (36) con un 95 %, lo cual es evidencia de la autoevaluación de los docentes en relación a que la planificación por ellos realizada obedece no solo a las necesidades institucionales sino a las características e intereses de los educandos.

Con un 85 % el ítem (38), secunda la situación porcentual, de esta manera los docentes consideran que organizan constantemente estrategias de aprendizaje acorde con las características biosicosociales de los alumnos.

86

El ítem (32), se presenta con un 75 %, en razón del resultado, los docentes consideran que cumplen al entregar la planificación exigida por los gerentes educativos donde se plasma la relación de los contenidos programáticos y las técnicas e instrumentos de evaluación. Finalmente con un 70 % el ítem (33), es el de menor valor porcentual al medir la subvariable, sin embargo no deja de ser altamente significativo e implica a juicio de los docentes que para desarrollar su gestión pedagógica en el transcurso de su planificación adaptan, reformulan e integran los objetivos de los programas en estudio. Cuadro Nº 23.- Nivel de Desempeño de los Docentes de las Escuelas Básicas de la I y II Etapa, adscritas al Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico. CRITERIO

GERENTES EDUCATIVOS F %

DOCENTES F

%

X

EXCELENTE BUENO REGULAR

17 32 3

32,0 60,3 5,6

25 72 3

25,0 72,0 3,0

28,5 66,1 4,3

DEFICIENTE

1

1,8

0

0

0,9

Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 12.- Distribución Gráfica Porcentual del Nivel de Desempeño de los Docentes de las Escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico.

4,3

0,9 28,5

66,1

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

DEFICIENTE

87

En el cuadro Nº 23 y el gráfico porcentual Nº 12, se integraron los resultados del ítem 44, relativo al nivel o la calidad del desempeño técnico docente y administrativo de los educadores de la mencionado Distrito Escolar.

Como se aprecia, los Gerentes Educativos consideraron en un 32,0 % como excelente el desempeño de los docentes que están bajo su responsabilidad, asimismo, un 60,3 % bueno, el 5,6 % de actuación regular y sólo el 1,8 % de desempeño deficiente.

Sobre la base de la misma pregunta, los docentes consideraron que su desempeño desde la perspectiva pedagógica y administrativa es del 25,0 excelente, el 72,0 consideró su actuación como buena, el 3,0 % calificó el nivel de desempeño como regular, cabe observar que ninguno de los docentes se pronuncio por un nivel de desempeño deficiente.

Se promedian los resultados de los estratos muestrales, se observa como los promedios sitúan en un 28,5 % a los docentes en un nivel de excelencia, al 66,1 % como bueno, el 4,3 % regular, mientras que el 0,9 % consideró al desempeño de los docentes como deficiente.

Con el propósito de analizar las variables del estudio se realizó una integración de subvariables, la misma se llevó a efecto a través de los promedios de cada subvariable y estrato. Los resultados de la integración y su análisis se observa en los cuadros Nº 24 y 25, y los gráficos Nº 13 y 14, los cuales se presentan seguidamente.

88

Cuadro Nº 24.- Distribución Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Comunicación, Motivación y Liderazgo. ESTRATO MUESTRAL

TOTALES PARCIALES SUBVARIABLE

FAVORABLES

DESFAVORABLES

93,1

6,7

33,0 90,7 28,6 83,9 36,5 60,9

67,0 9,2 71,3 15,9 63,5 38,9

A GERENTES EDUCATIVOS COMUNICACIÓN B DOCENTES A GERENTES EDUCATIVOS MOTIVACION B DOCENTES A GERENTES EDUCATIVOS LIDERAZGO B DOCENTES X Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 13.- Distribución Gráfica Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Comunicación, Motivación y Liderazgo. 100

93,1

90,7 83,9

80

71,3

67

Porcentaje

63,5

60

40

33

36,5

28,6

15,9

20 9,2

6,7

0 A

B

Comunicación Favorables

Desfavorables

A

B

Motivación A Gerentes Educativos

A

B

Liderazgo B Personal

El análisis integrado de la variable Liderazgo Gerencial, implicó la utilización de los totales parciales favorables y desfavorables de las subvariables Comunicación, Motivación y Liderazgo propiamente dicho.

89

Al igual que en las descripciones anteriores, se evidencia entre los estratos muestrales una divergencia de criterios. Pero al calcular la media aritmética producto de la sumatoria de los totales parciales favorables y desfavorables, los resultados demuestran que un 60,9 % favorece la gestión de los Gerentes Educativos, se infiere en consecuencia que están propiciando una aceptable comunicación y a través de ella, están influyendo significativamente sobre su personal en la consecución de los objetivos grupales y las metas organizacionales. Cuadro Nº 25.- Distribución Porcentual de los Totales Parciales de las Subvariables: Desempeño Técnico Docente y Técnico Administrativo. TOTALES PARCIALES ESTRATO MUESTRAL SUBVARIABLE FAVORABLES DESFAVORABLES A GERENTES EDUCATIVOS B DOCENTES A GERENTES EDUCATIVOS B DOCENTES

DESEMPEÑO TECNICO – DOCENTE

62,5

37,3

83,3

16,6

DESEMPEÑO TECNICO - ADMINISTRATIVO

65,9

33,8

81,2 77.5

18,7 32

X Fuente: Pérez (2002)

Gráfico Nº 14.- Distribución Gráfica Porcentual del Nivel de Desempeño Técnico Docente y Técnico Administrativo en las Escuelas Básicas de la I y II Etapa del Municipio “José Tadeo Monagas”, Estado Guárico. 90 83,3

80

81,2

70

Porcentaje

60

65,9

62,5

50 40 37,3

33,8

30 20

18,7

16,6 10 0 A

B Técnico Docente

FAVORABLES

DESFAVORABLES

A B Técnico Administrativo

A Gerentes Educativos

B Docentes

90

Para el análisis integrado de la variable Desempeño Docente, se utilizaron los promedios porcentuales de cada subvariable. Al igual que el caso anterior, se evidencia una discrepancia de opinión entre los Gerentes Educativos y el Personal Docente.

Al promediar los valores parciales se observa una significativa inclinación hacia los criterios favorables con un 73,2 %, lo cual indica que a consideración de los estratos muestrales, el desempeño docente desde la perspectiva pedagógica y administrativa es bastante satisfactoria.

Discusión de los Resultados

Partiendo de los resultados obtenidos en la medición de la subvariable comunicación, se evidencia una divergencia significativa de criterios, mientras los Gerentes Educativos expresaron en un 93,1 % que promueven la comunicación entre los colegas utilizando diferentes canales y formas de información para precisar las orientaciones que los docentes requieran para el cumplimiento de sus funciones con eficacia y eficiencia.

Por el contrario y tal como se aprecia en los promedios del cuadro Nº 10, los docentes en un 67,0 % manifestaron que los Gerentes Educativos no le dan suficiente importancia al proceso comunicacional que debe existir en una institución educativa para que la fluidez y la claridad informacional permita un óptimo desempeño docente.

Ante la situación de diferencia de opiniones, es importante señalar las ideas que al respecto tienen Terry y Franklin (1986), “la comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo.

La

comunicación constituye así un factor que incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados”. (p.114).

91

En fin la comunicación debe encaminarse tal como lo expresa Churder y Sherman (1986),

A buscar los objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al empleado y su desempeño, integrar el recurso humano con la organización, lograr buenas relaciones humanas con los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizan el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar el ambiente de apatía y el desánimo. (p.276).

Sobre la base de los promedios parciales resultantes de la aplicación de la encuesta a los Gerentes Educativos en relación con la subvariable motivación, un 90,7 % favorable y tan sólo un 9,2 % desfavorable, se infiere que estos propician un clima organizacional ideal para el desempeño de sus funciones técnico administrativas y docentes, clima basado, según los resultados, en un comportamiento democrático, armónico y sin la aplicación de medidas coercitivas causantes de tensión. De igual manera, mediante acciones tendentes a sensibilizar al personal sobre la importancia de la eficacia del desempeño docente y la participación en actividades conducentes al mejoramiento del desempeño de sus funciones.

El gerente educativo debe estar claro que la motivación obedece tanto a factores internos como externos, y en ese sentido debe saber que las personas tienen tres impulsos básicos, en opinión de Atkinson (1996) son “la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación”. (p.492).

Impulsos que bien

canalizados pueden ser motivadores importantes para optimizar el desempeño de los docentes y por ende la consecución de las metas institucionales.

Los docentes por su parte con 71,3 % de criterios desfavorables y el 28,6 % favorables, se oponen a la posición que sostienen los gerentes respecto a la

92

motivación. En este sentido, se interpreta de los resultados porcentuales, que no son tomados en consideración para formar comisiones y tomar decisiones relativas a la gestión que deben desarrollar en las instituciones educativas.

Se deduce además, que contrariamente a lo expresado por los directivos, estos no los estimulan apropiadamente con reconocimientos o palabras de estímulo por su desempeño y que por el contrario utilizan con frecuencia mecanismos de presión y amedrentamiento para que cumplan con las funciones administrativas y docentes. Se denota igualmente el poco interés de los directivos al no planificar u organizar acciones que sensibilicen al personal para trabajar de manera cooperativa y mancomunada.

Debido a la polémica surgida, es conveniente citar lo expresado por Tejada (1996) “…el mando parece ser una dirección incompleta. Esta última presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetivos de una orden por parte de los subordinados y su conformidad con ella…” (p.105).

Asimismo, Stoner (1996),

expone: “motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “que hacer que la gente funcione” (p.484).

Es conveniente también la aplicación por parte de los gerentes de la teoría del reforzamiento la cual implica premiar el esfuerzo positivo pero también llamar la atención o sancionar al personal cuando no cumple las labores asignadas.

Todo lleva a expresar que los gerentes de una institución educativa deben conocer las teorías motivacionales para mejorar el desempeño de los docentes desde cualquier punto de vista, sólo con un personal altamente motivado por el trato de los directivos por las expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el refuerzo de

93

las conductas positivas es posible lograr la eficacia y la eficiencia en el desempeño de sus funciones.

En atención a los resultados de la subvariable liderazgo, se observa, al igual que en los anteriores cuadros una significativa discrepancia entre los estratos muestrales del estudio. En este sentido, los Gerentes Educativos respaldados por un 83,9 % de respuestas favorables consideran que continuamente brindan participación a los miembros del personal docente para que tomen parte de las decisiones y planes que se diseñan en las instituciones de educación básica, adscritas al Distrito Escolar Nº 5, con el objeto de prever todo lo concerniente para la optimización del desempeño docente.

De igual manera se infiere la preocupación de los Gerentes Educativos por el recurso humano que está bajo su responsabilidad al sensibilizarlos e inducirlos para que mejoren desde la perspectiva profesional.

Por otra parte, se deduce que no limitan su gestión gerencial al mandato compulsivo, sino que tratan en todo momento de que su personal se desempeñe en un ambiente de cordialidad, generando con su propio trabajo, con su ejemplo conductas para que sean asimilados y puestas en práctica por sus trabajadores a fin de lograr las metas establecidas en las instituciones educativas. Sobre el particular conviene citar a Katz y Kahn citado por Meza (1994), “la esencia del liderazgo organizacional esta en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización”. (p.44).

Los docentes por su parte con un 63,5 % de respuestas desfavorables descalifican lo expresado por los Gerentes Educativos, para los educadores la actuación de los directivos se limita a la acción burocrática de recaudar a través de los procedimientos administrativos los documentos exigidos por una jerarquía superior considera además, que los gerentes a través de esa práctica han descuidado la

94

condición de ser humano de su principal recurso, situación manifiesta porque no planifican periódicamente cursos de actualización o mejoramiento para su personal o cuando en virtud de incentivar a los docentes para que se logren las metas de las organizaciones, escolares, utilizan mecanismos no cónsonos con las teorías humanísticas implícitas en los modelos gerenciales.

En virtud de lo expresado, existe la necesidad de aplicar la teoría trayectoria–meta desarrollada por Robert House, quien sostiene que el líder tiene la función de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen que esas metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización.

De acuerdo a estas razones los directivos de las instituciones escolares en estudio están actuando simplemente como gerentes y no como líderes, tal como lo expresa Rivas (1995), “Una diferencia evidente es ser gerente y ser líder no coinciden” (p.223). Por tal motivo se deduce que en éstas instituciones están desprovistas de un verdadero liderazgo dirigido al logro de las metas organizacionales y dentro de estas el desempeño de los docentes, esta situación implica que no hay una genuina visión de liderazgo.

Se corrobora así lo expresado por Ascanio (1995)

No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es la de líderes en sus centros de trabajo, es por ello que además de hacer muy poco por inducir al personal, la percepción que se tiene del liderazgo que ellos detectan, es de bajo nivel” (p.15). Es evidente que cuando se confrontaron las opiniones de los gerentes educativos y los docentes, se pusieron de manifiesto las teorías expuestas por Argyris y Schön (1980) en relación a lo que un individuo suele comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento (teoría explícita) o la que un observador puede inferir del comportamiento real del sujeto (teoría en uso).

95

Conocer esta situación, más que por la controversia o la discrepancia entre los dos grupos, es de suma importancia porque permite tener una visión real y objetiva del comportamiento de los individuos que conforman una organización escolar (teoría de acción) y en función a ello formular las alternativas de mejora o cambio. Determinando igualmente el tipo de recorrido que los componentes de una organización deberían realizar para modificar su comportamiento.

Con respecto a la correlación de las variables realizadas a través del coeficiente Producto – momento o “r” de Pearson, se puede expresar que la misma fue significativa, lo cual implica que el liderazgo ejercido sobre la base de una buena comunicación y el incentivo constante y permanente incide positivamente en el desempeño eficaz y eficiente de los docentes, tanto desde perspectiva pedagógica como de la administrativa.

En este sentido, se corrobora lo expresado por Domínguez (1985), cuando sostiene que: “el fracaso de la educación por lo general se le atribuye a los docentes, eximiendo de esta responsabilidad a los profesionales que se desempeñan en cargos directivos. El éxito o el fracaso de la educación dependen en gran medida de los cuadros gerenciales. De acuerdo a los resultados y a lo expresado por Domínguez (1985), se puede predecir: a mayor influencia por parte de los gerentes educativos, mejor será el desempeño del personal docente.

Correlación de las Variables en Estudio

Con el objeto de determinar la relación existente entre las variables de la investigación, se utilizó el coeficiente de correlación Producto – momento, denominada también “r” de Pearson.

96

Como ya se expresó en capítulos precedentes, para este estadístico se establece una perfecta correspondencia positiva cuando el coeficiente resultante es (+1.00), si por el contrario se produce una correspondencia perfecta negativa el resultado es (1.00), y finalmente de no existir correspondencia o la correlación es nula, el resultado es cero (0).

Es importante destacar que para la aplicación del estadístico en referencia se utilizó un nivel de confianza del 95 %. Asimismo, cabe señalar para tener una visión clara de la interpretación de los coeficientes resultantes y sus correspondientes gráficas de dispersión, lo acotado por Ary y Otros (1994),

En las mediciones educacionales y psicológicas, a causa de la complejidad de éstos fenómenos, los coeficientes rara vez alcanzan los puntos máximos de +1.00 y 1.00., en ellas se considera muy alto el coeficiente que sea mayor de un 0.90 positivo o negativo” (p. 121). Seguidamente se presenta el cuadro Nº 26, donde se observa la matriz de correlación de las variables y subvariables del estudio. Cuadro Nº 26.- Coeficientes de Correlación de las Variables y Subvariables de la Investigación. Variables Subvariables

Desempeño Liderazgo Técnico Docente

Desempeño Técnico Admón

Liderazgo Gerencial

Desempeño Docente

+ 57 *

+ 63 *

+ 90 *

+ 65 *

+ 68 *

+ 37 *

+ 47 *

+ 85 *

+ 45 *

+ 68 *

+ 1.00

+ 57 *

+ 68 *

+ 95 *

+ 68 *

+ 57 *

+ 37 *

+ 57 *

+ 1.00 *

+ 64 *

+ 53 *

+ 92 *

+ 63 *

+ 47 *

+ 68 *

+ 64 *

+ 1.00

+ 66 *

+ 86 *

+ 90 *

+ 85 *

+ 95 *

+ 63 *

+ 66 *

+ 1.00

+ 65 *

+ 65 *

+ 45 *

+ 68 *

+ 92 *

+ 86 *

+ 65 *

+ 1.00

Comunicación

Motivación

Comunicación

+ 1.00

+ 76 *

+ 84 *

Motivación

+ 76 *

+ 1.00

Liderazgo Desempeño Técnico Docente Desempeño Técnico Admón. Liderazgo Gerencial Desempeño Docente

+ 84 *

Fuente: Base de Datos de la Investigación (2002)

97

En la matriz de correlación se evidencia una moderada y significativa correlación entre casi todas las variables y subvariables de la investigación. En este sentido se destacan: Comunicación Vs Desempeño Docente = + 65, Liderazgo Vs Desempeño Docente = + 68, Liderazgo Gerencial Vs Desempeño Docente = + 65.

De igual forma, se puede señalar que las subvariables de menor correlación, resultaron: Motivación Vs Desempeño Técnico Docente = + 37, Motivación Vs Desempeño Docente = + 45. Sobre la base del cuadro Nº 26, y a objeto de visualizar con mayor precisión las correlaciones establecidas, se construyó una gráfica de dispersión integrada, donde se observan los cruces de variables que conforman la investigación (ver anexo G). Asimismo, se seleccionaron y ampliaron los gráficos de dispersión, considerados los más representativos para la correspondiente interpretación. Conclusiones De acuerdo con los resultados y objetivos de esta investigación, se concluye que: A los Gerentes Educativos se les impone un reto, gerenciar con una visión estratégica de futuro y de acuerdo a los nuevos paradigmas en la administración de recursos humanos. Esta situación implica que los profesionales de la educación que ocupan cargos gerenciales deben estar capacitados para manejar la complicada red de interrelaciones que viene junto con el cargo y deben ver esta actividad como parte esencial del trabajo. La competencia técnica, ya no es suficiente para los nuevos líderes es imprescindible se conviertan en líderes gerenciales proactivos, creativos y colaboradores, y en líderes maduros empáticos y comunicativos. Es imperativo que el liderazgo se entienda, no como una entidad dotada de rasgos característicos que de un modo más o menos inerte ocupa una posición o status

98

respecto a otros individuos y cuya vinculación no es muy clara. El liderazgo debe concebirse como una relación altamente dinámica entre un individuo y otros miembros del grupo en un ambiente específico, según la cual las cualidades del líder se sitúan en función de las circunstancias, objetivos y fines del grupo. Los Gerentes Educativos del Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico se enmarcan mayoritariamente en el estilo de liderazgo democrático, que con variaciones se mantiene dentro de una gerencia moderadamente activa y poco estimuladora de la iniciativa individual por cuanto propician poco de manera sistemática y continua el desarrollo de habilidades técnico docentes y administrativas; y la aplicación de estas habilidades para optimizar la gestión de los docentes y por ende el proceso de enseñanza y aprendizaje. El nivel de desempeño de los docentes es satisfactorio por cuanto su gestión responde esencialmente a los intereses, potencialidades y necesidades de los educandos. Gestión que se fundamenta en la planificación y en la aplicación de teorías de aprendizajes a través de estrategias metodológicas dinámicas y novedosas. Finalmente, la correlación establecida entre el Liderazgo Gerencial y el Desempeño Técnico pedagógico y administrativo del personal docente, resultó moderadamente significativo. Implica tal denominación que el liderazgo democrático prevaleciente en los Gerentes Educativos de la tercera etapa de la educación básica del Municipio “José Tadeo Monagas” en el Estado Guárico incide positivamente en la labor cotidiana que desarrollan los docentes tanto de la perspectiva microadministrativa como pedagógica.

Recomendaciones

En concordancia con las conclusiones formuladas en el estudio, es necesario proponer las siguientes recomendaciones:

99

Es necesario que los educadores en general redimensionen la concepción que se tiene en relación con la Gerencia Educativa en el país. Para ello, se debe trabajar en función de una nueva dimensión ética con basamento axiológico, lo cual será garantía para que se produzca: 1.

La internalización de valores céntricos.

2.

Creencias sólidas

3.

Actitudes renovadoras

4.

Procesos grupales y conductas individuales congruentes y sinérgicas con las demás fuerzas vivas del sistema y suprasistema. El cambio de dimensión que se propone en torno a la gestión gerencial y el

desempeño docente en Municipio “José Tadeo Monagas” del Estado Guárico, no debe quedarse en lo que Argyris (1980), ha denominado cambio de tipo I, cambio dentro del mismo sistema conceptual y el mismo mapa mental, evitando cambiar de paradigma mientras se reformula y se remodela el paradigma tradicional. El cambio debe hacerse enmarcado en el Modelo Tipo II, lo cual permitirá: 1.

Un proceso de comunicación libre.

2.

Disminución de actitudes defensivas.

3.

Alta libertad de escogencia, compromiso interno y asunción de riesgos.

4.

Efectividad aumentada. El Liderazgo Democrático prevaleciente en las instituciones estudiadas es

susceptible de mejorar por ello, los gerentes educativos en su rol de líderes organizacionales deben plantearse las siguientes estrategias: 1. Establecimiento de metas en diferentes plazos con una visión educativa. 2. Dirección compartida.

100

3. Amplia delegación de funciones, según las competencias e intereses de los miembros de la organización. 4. Coordinación y control de acciones mediante una política donde la jerarquía sea minimizada o inexistente. 5. Reflexión sistemática acerca de la praxis del grupo. 6. Asignación de responsabilidades en términos de las habilidades de los miembros del grupo. 7. Establecimientos de normas que permitan a los miembros de la organización disfruten equitativamente del reconocimiento público por los logros alcanzados. 8. Propiciar acciones innovadoras por parte de cualquier miembro del grupo, y 9. Realización de reuniones periódicas para evaluar la marcha del grupo e introducir modificaciones de tipo organizativo y procedimental. Los líderes gerenciales deben tener una visión clara de lo que es necesario hacer para lograr la excelencia en el desempeño técnico pedagógico y administrativo de los educadores que están bajo su dirección, en tal sentido, es recomendable que se propicien actividades de mejoramiento y actualización tales como cursos y talleres, a objeto de: Desarrollar estrategias de comportamiento y estilos organizacionales que permitan anticipar una capacidad especial para lograr aprendizajes organizacionales profundos. Propiciar y realizar jornadas de reflexión periódicas para ventilar situaciones relacionadas con la labor gerencial y el desempeño de los docentes. Propiciar la práctica de la “critica abierta”, crítica franca para analizar la situación gerencial y de desempeño docente en la búsqueda de alternativas de solución y brindar el apoyo psicológico y moral a los miembros relacionados con deficiencias en su desempeño.

101

Organizar dinámicas grupales sobre comunicación, motivación, liderazgo, planificación, evaluación, selección de recursos instruccionales y aplicación de las teorías de aprendizajes. Finalmente, promover nuevos diseños de trabajo; con equipos que aporten ideas y soluciones reales a los problemas gerenciales y de desempeño docente.

102

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Hernández y otros. (1991). Metodología de la Investigación. México Mc Graw – Hill. Katz, D. y Otros (1994). Psicología Social de las Organizaciones. México. Editorial Trillas. Koontz, O’Donel y Otros (1985). Administración Una Participación Global. McGraw Hill Editores. Traducción Julio Coro Paudo. México. Koontz y Wreiguich (1994). Administración. México: Mc Graw – Hill. Lara, M. (1997). Informe Pre Diagnóstico a la Administración en la Educación Básica. IUPEMAR. Maracay. Venezuela. Ley Orgánica de Educación. (1980). Gaceta Oficial N° 2635. Extraordinario. Caracas. Liendo, L. (1995). Administración, Dirección y Supervisión de Escuelas. Buenos Aires. Editorial KAPELUSZ. Biblioteca de Cultura Pedagógica. López, R. (1994). Introducción al Cálculo de Probabilidades e Inferencia Estadística. Segunda Edición. Caracas – Venezuela. Ministerio de Educación. (1987). Educación Básica. (Modelo Normativo). Caracas. Ministerio de Educación (1988). Manual del Docente. Oficina Sectorial de Planificación y Presupuesto. Educación Básica. Caracas: Autor. Meza, B. (1994). Liderazgo Organizacional. Editorial Melussa – Caracas. Ortuño, A. (1996). El Rendimiento de la Gerencia de los Administradores Escolares. Caracas. Venezuela. Peña, L. (1990). El Concepto de Líder. El Maestro como Líder. Editorial Monte Avila. Caracas, Venezuela. Pérez, J. (1996). El Liderazgo y la Gerencia. Revista Universidad EAFIT. Nº 102. Bogotá. Colombia. Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente. (1991). Caracas, Venezuela.

Decreto Nº 1.942.

105

Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación. (1981). Caracas, Venezuela. República de Venezuela. (1976). Regulaciones Complementarias sobre el Proceso de Evaluación en los Niveles de Educación Preescolar, Básica, Media Diversificada y Profesional. Caracas. Decreto N° 975 Gaceta Oficial 3713 del 7 de marzo de 1976. Requeijo – Lugo. (1987). Caracas. Venezuela.

Administración Escolar.

Editorial Biosfera S.R.L.

Rivas, C. (1995). El Perfil del Docente en el Nuevo Paradigma Educativo. PLANIUC. Año XIV, Nº 21. Venezuela. Rubio, C. (1995). El Perfil del Docente en el Nuevo Paradigma Educativo. PLANIUC. Año XIV, Nº 21. Venezuela. Sabino, C. (1986). El Proceso de Investigación. Editorial PANAPO. Caracas Seijas Z, F. (1991). Investigación por Muestra. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Publicaciones. Universidad Central de Venezuela. Caracas. Soto, G. (1993). Factores Asociados a la Participación, Caso: Gerentes Académico – Docentes de la Universidad “Simón Rodríguez”. Programa de Post-Grado de la U.S.R. Spigman, E. (1992). Psicología Social de las Organizaciones. México. Editorial Trillas. Stoner, J. y Otros. (1996). Administración. Prentice – Hall Hispanoamericana S. A. 4ª Edición. México. Stoner, J y Freeman, C. (1994). Hispanoamericana, S.A.

Administración.

México: Prentice – Hall

Suárez, B. (1990). Métodos de Investigación. Ediciones Eneva. Caracas. Venezuela. Suárez, D. (1990). Los Procesos de Cambio en Instituciones Relacionadas con la Educación Venezolana, desde la Perspectiva de una Teoría sobre el Aprendizaje Organizacional. Caracas. Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”. Tejada, P. (1996). Libertad y Creatividad de la Educación. Buenos Aires: Paidos. Terry, G. y Franklin, S. (1986). Principios de Administración. Editorial Continental. México.

106

Tovar, G. (1996). Principios de Administración. Editorial Continental. México. U.P.E.L. (1990). Manual de Trabajos de Grado, de Maestrías y Tesis Doctorales. Caracas. U.P.E.L. (1986) Manual de Procesos Administrativos. Maracay – Aragua.

ANEXO A

107

108

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE – RECTORADO DE INVESTIGACION Y POST– GRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POST - GRADO

ENCUESTA

Estimado Colega: El cuestionario que se le suministra ha sido elaborado con la finalidad de recopilar información referente a la Importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeño Docente en la I y II Etapa de Educación Básica en el Distrito Escolar Nº 5 del Estado Guárico.

La información suministrada tiene carácter estrictamente confidencial y será utilizada con fines eminentemente didácticos.

Se le agradece de antemano su valiosa colaboración, así como la sinceridad y objetividad de sus respuestas.

El Investigador

109

I Parte. Datos de Profesionales. Marque con una equis (x) la alternativa que se adapte a su situación profesional. A.- Título Académico que posee: Profesor Licenciado Especialista Magister Doctor en Educación Otros. Especifique: B.- Años de servicio en Educación: Entre 1 y 5 años. Entre 6 y 10 años. Entre 11 y 15 años. Entre 16 y 20 años. Mas de 21 años. C.- Tiempo de experiencia en el cargo que desempeña: Entre 1 y 5 años. Entre 6 y 10 años. Entre 11 y 15 años. Entre 16 y 20 años. Mas de 21 años. D.- Estudios de profesionalización o actualización: Gerencia Educativa

Didáctica de la Enseñanza.

Supervisión

Toma de Decisiones

Administración Escolar

Relaciones Humanas

Planificación

Implantación de Etapas

Evaluación

Procesos Gerenciales

110

II Parte. Selección de Alternativas. Señale con una equis (x) la alternativa de su situación. ITEM ALTERNATIVAS Siempre

Frecuentemente

3

2

Pocas Veces

1 1.- Promueve la comunicación entre Usted y sus colegas para inducirlos a mejorar su desempeño docente. 2.- Baja por los canales regulares la información para mantener actualizado al personal docente en relación a su desempeño profesional. 3.- Forma comisiones o equipos de trabajo para estudiar y optimizar el desempeño de los docentes. 4.- Elabora planes tendientes a mejorar la labor técnico – docente y administrativa. 5.- Planifica periódicamente talleres o cursos de actualización o formación docente. 6.- Utiliza diferentes formas de comunicación (boletines, circulares, memorados, reuniones) para divulgar las acciones a llevar a efecto en relación con la labor docente. 7.- Controla y evalúa la ejecución de los planes y programas en la institución. 8.- No utiliza la generación del temor para que el personal docente cumpla con sus labores técnico – docente y administrativa. 9.- Estimula al personal ofreciéndole recompensas (reconocimientos, diplomas, medallas, palabras de estímulos, bonos). 10.- Propicia un clima organizacional favorable para el desempeño de las funciones administrativas y técnico docentes. 11.- Las decisiones son tomadas por el equipo como un todo. 12.- Demuestra interés por la actualización y profesionalización del personal docente. 13.- Logra cooperación y colaboración entusiasta para que los docentes desarrollen con eficiencia y eficacia sus labores. 14.- Asigna responsabilidades al personal docente tomando como base sus potencialidades y limitaciones. 15.- Comunica de manera clara y precisa las orientaciones para que los docentes cumplan de manera adecuada sus funciones. 16.- Motiva al personal docente para que se actualicen y se superen desde la perspectiva profesional. 17.- Realiza visitas dirigidas para supervisar el desempeño de los docentes en la institución. 18.- Deja constancia escrita o llevan algún instrumento de observación para evaluar la función técnico – docente y administrativa. 19.- Mantiene a los docentes informados sobre los aspectos relevantes del desempeño técnico – docente y administrativo que se lleva a cabo en la Educación Básica.

Nunca

0

111

ITEM

ALTERNATIVAS Siempre

Frecuentemente

3

2

Pocas Veces

1 20.- Mantiene unidad de criterio en cuanto a la forma como deben llevarse a efecto las acciones docentes. 21.- Pide sugerencias en relación a cómo planificar y ejecutar las labores administrativas. 22.- Logra que el personal docente ponga en práctica las recomendaciones hechas por Usted, relativas al accionar docente. 23.- Emprende acciones para sensibilizar al personal docente en relación a la importancia del desempeño técnico - docente y administrativo. 24.- Pide retroalimentación relativa a la forma como controlar y evaluar la acción docente. 25.- Invitan a participar a los educadores en las actividades para mejorar el desempeño docente en la institución. 26.- Aplican normas y procedimientos que regulan el desempeño técnico – docente y administrativo. 27.- Dirige el trabajo diario del personal docente con orientaciones de ayuda permanente. 28.- Conoce en forma permanente y actualizada las condiciones en que el personal docente desarrolla el proceso técnico - docente y administrativo. 29.- Promueve la coevaluación y la autoevaluación entre los miembros del personal docente en relación a su desempeño. 30.- Da opción a los docentes a tomar decisiones relacionadas con las metas institucionales y su desempeño.

Los Docentes de su Institución: 31.- Utilizan técnicas e instrumentos de evaluación acordes con las características de los alumnos y la naturaleza de los contenidos programáticos. 32.- Entregan los recaudos administrativos: planes de cátedra y de evaluación. 33.- Adecuan, reformulan y correlacionan los objetivos cuando planifican las labores de aprendizaje. 34.- Utilizan adecuadamente diferentes teorías de aprendizaje para fundamentar el desempeño pedagógico. 35.- Estudian las causas del rendimiento estudiantil, repitencia, deserción y ausentismo en la institución. 36.- Planifican en función a las necesidades institucionales, del educando y en atención al contexto donde se desempeña. 37.- Ejecutan las actividades pedagógicas sobre la base de la planificación realizada. 38.- Organizan estrategias de aprendizaje acordes con las características biosicosociales de los alumnos. 39.- Utilizan constantemente estrategias metodológicas

Nunca

0

112

para optimizar el proceso de aprendizaje. 40.- Seleccionan los recursos instruccionales tomando en cuenta el nivel de maduración de los alumnos, características del recurso, del ambiente y las limitaciones.

III Parte. En las preguntas que se le presentan a continuación, se le pide especificar sus respuestas, sea lo más explícito posible: 41.- Según lo expresado hasta ahora. ¿Qué tipo de líder se considera Usted en la institución donde labora? Autoritario Laissez – Faire Explique las razones de su señalamiento:

Democrático

Contingencial

42.- Exprese su opinión relativa a la efectividad de la gestión de los Gerentes Educativos en procura de un eficiente desempeño técnico – docente - administrativo.

43.- ¿Cuál considera Usted deben constituir las acciones que deben llevarse a efecto en una institución educativa para lograr un clima organizacional donde se desarrollen con eficacia y eficiencia las labores técnico – docente – administrativas?

44.- ¿Según su criterio, cómo califica el desempeño técnico – docente y administrativo del personal docente que está bajo su dirección? Excelente Explique su razón:

Bueno

Regular

Deficiente

113

ANEXO B

114

115

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE – RECTORADO DE INVESTIGACION Y POST – GRADO DECANATO DE ESTUDIOS DE POST - GRADO

ENCUESTA

Estimado Colega: El cuestionario que se le suministra ha sido elaborado con la finalidad de recopilar información referente a la Importancia del Liderazgo Directivo en el Desempeño Docente de los Educadores de la I y II Etapa Educación Básica del Distrito Escolar Nº 5 del Estado Guárico.

La información suministrada tiene carácter estrictamente confidencial y será utilizada con fines eminentemente didácticos.

Se le agradece de antemano su valiosa colaboración, así como la sinceridad y objetividad de sus respuestas.

El Investigador

116

I Parte. Datos de Profesionales. Marque con una equis (x) la alternativa que se adapte a su situación profesional. A.- Título Académico que posee: Profesor Licenciado Especialista Magíster Doctor en Educación Otros. Especifique: B.- Años de servicio en Educación: Entre 1 y 5 años. Entre 6 y 10 años. Entre 11 y 15 años. Entre 16 y 20 años. Mas de 21 años. C.- Tiempo de experiencia en el cargo que desempeña: Entre 1 y 5 años. Entre 6 y 10 años. Entre 11 y 15 años. Entre 16 y 20 años. Mas de 21 años. D.- Estudios de profesionalización o actualización: Gerencia Educativa

Didáctica de la Enseñanza.

Supervisión

Toma de Decisiones

Administración Escolar

Relaciones Humanas

Planificación

Implantación de Etapas

Evaluación

Procesos Gerenciales

117

II Parte. Selección de Alternativas. Señale con una equis (x) la alternativa de su situación. ITEM ALTERNATIVAS Siempre

Frecuentemente

3

2

Pocas Veces

1

Los Gerentes Educativos de su Institución: 1.- Promueven la comunicación entre Usted y sus colegas para inducirlos a mejorar su desempeño docente. 2.- Bajan por los canales regulares la información para mantener actualizado al personal docente en relación a su desempeño profesional. 3.- Forman comisiones o equipos de trabajo para estudiar y optimizar el desempeño de los docentes. 4.- Elaboran planes tendientes a mejorar la labor técnico – docente y administrativa. 5.- Planifican periódicamente talleres o cursos de actualización o formación docente. 6.- Utilizan diferentes formas de comunicación (boletines, circulares, memorados, reuniones) para divulgar las acciones a llevar a efecto en relación con la labor docente. 7.- Controlan y evalúan la ejecución de los planes y programas en la institución. 8.- Utilizan la generación del temor para que el personal docente cumpla con sus labores técnico – docente y administrativa. 9.- Estimulan al personal ofreciéndole recompensas (reconocimientos, diplomas, medallas, palabras de estímulos, bonos). 10.- Propician un clima organizacional favorable para el desempeño de las funciones administrativas y técnico docentes. 11.- Propician la toma de decisiones de manera grupal. 12.- Demuestran interés por la actualización y profesionalización del personal docente. 13.- Logran cooperación y colaboración entusiasta para que los docentes desarrollen con eficiencia y eficacia sus labores. 14.- Asignan responsabilidades al personal docente tomando como base sus potencialidades y limitaciones. 15.- Comunican de manera clara y precisa las orientaciones para que los docentes cumplan de manera adecuada sus funciones. 16.- Lo motivan para que se actualice y se supere desde la perspectiva profesional. 17.- Realizan visitas dirigidas para supervisar el desempeño de los docentes en la institución. 18.- Dejan constancia escrita o llevan algún instrumento de observación para evaluar la función técnico – docente y administrativa. 19.- Mantienen a los docentes informados sobre los aspectos relevantes del desempeño técnico – docente y administrativo que se lleva a cabo en la Educación Básica.

Nunca

0

118

20.- Mantienen unidad de criterio en cuanto a la forma como deben llevarse a efecto las acciones docentes.

ITEM

ALTERNATIVAS Siempre

Frecuentemente

3

2

Pocas Veces

1 21.- Piden sugerencias en relación a cómo planificar y ejecutar las labores administrativas. 22.- Logran que Usted ponga en práctica las recomendaciones hechas por ellos, relativas a su accionar docente. 23.- Emprenden acciones para sensibilizarlo en relación a su desempeño técnico . docente y administrativo. 24.- Piden retroalimentación relativa a la forma como controlar y evaluar la acción docente. 25.- Lo invitan a participar en las actividades para mejorar el desempeño docente en la institución. 26.- Aplican normas y procedimientos que regulan el desempeño técnico – docente y administrativo. 27.- Dirigen el trabajo diario del personal docente con orientaciones de ayuda permanente. 28.- Conocen en forma permanente y actualizada las condiciones en que el personal docente desarrolla el proceso técnico - docente y administrativo. 29.- Promueven la coevaluación y la autoevaluación entre los miembros del personal docente en relación a su desempeño. 30.- Dan opción a los docentes a tomar decisiones relacionadas con las metas institucionales y su desempeño.

Usted en calidad de Docente: 31.- Utiliza técnicas e instrumentos de evaluación acordes con las características de los alumnos y a la naturaleza de los contenidos programáticos. 32.- Entrega los recursos administrativos: planes de cátedra y de evaluación. 33.- Adecua, reformula y correlaciona los objetivos cuando planifica las labores de aprendizaje. 34.- Utiliza adecuadamente diferentes teorías de aprendizaje para fundamentar el desempeño pedagógico. 35.- Estudia las causas del rendimiento estudiantil, repitencia, deserción y ausentismo en la institución. 36.- Planifica en función a las necesidades institucionales, del educando y en atención al contexto donde se desempeña 37.- Ejecuta las actividades pedagógicas sobre la base de la planificación realizada. 38.- Organiza estrategias de aprendizaje acordes con las características biosicosociales de los alumnos. 39.- Utiliza constantemente estrategias metodológicas para optimizar el proceso de aprendizaje. 40.- Selecciona los recursos instruccionales tomando en

Nunca

0

119

cuenta el nivel de maduración de los alumnos, características del recurso, del ambiente y las limitaciones.

III Parte. En las preguntas que se le presentan a continuación, se le pide especificar sus respuestas, sea lo más explícito posible: 41.- Según lo expresado hasta ahora. ¿Qué tipo de liderazgo prevalece en la institución donde labora? Autoritario Laissez – Faire Explique las razones de su señalamiento:

Democrático

Contingencial

42.- Exprese su opinión relativa a la efectividad de la gestión de los Gerentes Educativos en procura de un eficiente desempeño técnico – docente - administrativo.

43.- ¿Cuál considera Usted deben constituir las acciones que deben llevarse a efecto en una institución educativa para lograr un clima organizacional donde se desarrollen con eficacia y eficiencia las labores técnico – docente – administrativas?

44.- ¿Cómo califica su nivel de desempeño desde la perspectiva pedagógica y administrativa? Excelente Explique su razón:

Bueno

Regular

Deficiente