Teoría de las organizaciones: Cap.1 Elementos de análisis

Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones 3. ELEMENTOS DE ANALISIS

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2.1. Estructura organizacional Toda organización establece una forma de dividir y coordinar las tareas que llamamos “estructura organizacional”. Esta estructura define los puestos de trabajo y sus agrupaciones, y su ordenamiento jerárquico. Precisa las tareas y las responsabilidades de cada integrante de la organización. Las organizaciones se diferencian según el grado de formalización de su estructura social. Cuando la estructura social está más formalizada, las normas de comportamiento están definidas independientemente de las características personales de los participantes. En cambio, cuando prevalece una estructura informal, son los propios participantes quienes definen sus pautas de interacciones al interior de la organización. Henry Mintzberg propone un esquema muy útil para el análisis de la estructura una organización. El autor distingue seis partes básicas: 1. El ápice estratégico que comprende los órganos de dirección y la alta gerencia. 2. La línea intermedia que incluye las gerencias intermedias y los supervisores. 3. El núcleo de operaciones que abarca el conjunto de las tareas requeridas para llevar a cabo las actividades básicas. 4. La tecno-estructura que agrupa a los expertos encargados de asesorar la dirección y la línea intermedia respecto del diseño de los procesos operativos. 5. Las unidades de apoyo encargadas de otros servicios auxiliares (contabilidad, relaciones laborales, etc.) 6. La ideología, los valores y las normas de conducta que dan cohesión al conjunto. Asimismo, Mintzberg (1999) distingue cinco mecanismos básicos de coordinación: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización del trabajo, estandarización de resultados, estandarización de habilidades; y estandarización de normas. A partir de estas categorías, define diferentes tipos de configuración organizacional la organización empresarial simple, la burocrática maquinal, la profesional, la diversificada y la innovadora. El diseño de la estructura organizacional depende de un conjunto de parámetros que responden a las siguientes preguntas: Preguntas clave ¿Cómo se dividen las tareas? ¿Cómo se agrupan las unidades de trabajo? ¿Quién manda a quién?

Parámetros de diseño Especialización Departa mentalización Cadena de mando

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones ¿A cuántos puede dirigir un jefe? ¿Dónde se toman las decisiones? ¿En qué grado están explicitadas las reglas? Elaboración en base a Robbins, 1999.

Tramo de control Centralización Descentralización Formalización

La estructura de las organizaciones varía según el tipo de tecnología usada y las características del entorno. 2.2 La Gestión Una organización es una unidad de gestión de actividades. Se encarga de diseñar la división del trabajo y racionalizar el uso de los recursos materiales, capacidades humanas y procedimientos técnicos y asegurar la coordinación interna de las actividades y su relación con el entorno de acuerdo con los objetivos y con la necesidad de permanencia y/o crecimiento de la organización. La gestión asume las funciones administrativas destacadas por la Escuela clásica: planificación, organización, integración del personal, dirección y control (Fayol, 1916)1. El uso del término “gestión” cobra preeminencia después de la segunda Guerra Mundial, dándoles un carácter más estratégico a dichas funciones. El concepto converge con el de “management” usado en el mundo anglo-sajón para referirse a los altos ejecutivos de las organizaciones complejas (corporaciones, hospitales, etc.). La palabra “management” alude a una mano que conduce. La gerencia o management pueden compararse con el pilotaje de un barco o de una aeronave. La gerencia requiere un mayor grado de especialización y de preparación profesional a medida que aumenta la complejidad de la organización. En los pequeños negocios, el mismo dueño puede asumir el papel de administrador-gerente. En las organizaciones medianamente complejas, los dueños o dirigentes necesitan contratar un gerente y un personal administrativo que lo apoyen. En las organizaciones muy complejas, la gestión constituye un sistema más diferenciado que combina la gerencia general con un conjunto de gerencias especializadas, contando a su vez con diversas unidades de apoyo, equipos de expertos y consultores. Es importante tomar en cuenta la relación entre la gerencia y el poder de decisión. Normalmente, el gerente es nombrado por una instancia de directores que representan a quienes controlan formalmente los recursos básicos de poder de la organización: la junta de accionistas en el caso de una empresa; la asamblea general de asociados, en el caso de una asociación sin fines de lucro; la autoridad política correspondiente, en el caso de un organismo público. Existe una relación de “agencia” entre los representantes del poder y la gerencia. El gerente debe actuar de acuerdo a los mandatos de quien lo contrata. Sin embargo, en el ejercicio de su función, llega a dominar aspectos estratégicos de la marcha de la organización y debe asumir responsabilidades políticas. 1

El concepto de administración se ha aplicado sobre todo a las entidades públicas, pero su uso se ha extendido a las empresas privadas y todo tipo de organizaciones.

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones El ejercicio de la gestión implica diferentes modos de intervención, los cuales clasificamos de acuerdo con tres criterios: el alcance de los objetivos, los niveles jerárquicos y las áreas funcionales. El cuadro siguiente resume las distinciones más significativas: CRITERIO

TIPO DE GESTIÓN

Alcance estratégico de los objetivos de la gestión.

• Gestión estratégica: Conjunto de decisiones y acciones que definen el rumbo principal de la organización a mediano y largo plazo.

Niveles jerárquicos de gestión

• Gestión de primer nivel: supervisa directamente el trabajo operativo (capataces, supervisores).

• Gestión operativa: Conjunto de decisiones y acciones que hacen efectivos los objetivos estratégicos mediante la fijación de metas específicas y la realización de actividades.

• Gestión de nivel medio: Enlaza el nivel superior con el primer nivel. • Gestión de alto nivel: asume la conducción organización_(presidente_ejecutivo,_director_general). Áreas funcionales de gestión

de

toda

la

• Gestión general: dirigir el conjunto de procesos y la interrelación entre cada una de las áreas funcionales de la organización. • Gestión especializada: Corresponde a cada una de las áreas funcionales de la organización (producción, finanzas, personal, comercial, etc.).

2.3. Las organizaciones y su Entorno Las organizaciones delimitan campos de acción propios en un contexto más amplio que llamamos “entorno”. El entorno se refiere al conjunto de factores exógenos que inciden sobre la organización, pero que ésta no controla directamente. Comprende recursos naturales y humanos, medios tecnológicos, mercados, instituciones y otros aspectos económicos, sociales, políticos y culturales. Las dimensiones del entorno que tienen particular importancia para el desempeño de una organización constituyen su “ambiente de tarea” (Thompson, 1993: 33). Ninguna organización es auto suficiente. Para su desarrollo y supervivencia, las organizaciones dependen de un intercambio de bienes y servicios con su entorno. Deben seleccionar las tareas que realizan, los proveedores de los insumos que requieren, y los productos que ofrece, definiendo los límites de su propio campo de acción. Tratan de adaptarse a las condiciones del entorno y de reducir su dependencia respecto a él. Algunas se desenvuelven en un entorno más o menos estable y sencillo, otras enfrentan situaciones de constantes cambios e incertidumbre. En este sentido, las organizaciones funcionan como sistemas parcialmente cerrados y parcialmente abiertos, que definen fronteras y relaciones con el medio ambiente. Las relaciones con el entorno constituyen un aspecto central de las estrategias organizacionales. Las organizaciones no se limitan a adaptarse al medio ambiente; también actúan sobre él, elaboran respuestas, (integración de tareas, especialización flexible, constitución de redes, etc.) y establecen relaciones con otras organizaciones. Producen lo que Kart Weick (1979) llama un “ambiente mejorado”.

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones 2.4. Objetivos organizacionales Los objetivos definen el campo de acción de una organización, sustentan su legitimidad, y guían la acción de sus integrantes2. La definición de los objetivos organizacionales involucra a una pluralidad de actores sociales, que tienen intereses y proyectos distintos. La articulación de una organización alrededor de determinados fines centrales supone una coalición dominante, un liderazgo y una capacidad de negociación, así como medios de retribución y de coerción que permitan compatibilizar las metas individuales con las metas organizacionales. Los fines organizacionales abarcan un conjunto de objetivos implícitos y explícitos referidos a) funcionamiento de la organización como tal y a la búsqueda de su continuidad, estabilidad y/o crecimiento. Estos objetivos, llamados “intermedios”, pueden llegar a prevalecer sobre los objetivos centrales, dando lugar a un “desplazamiento de fines”, como el caso de una burocracia que privilegia la aplicación de los reglamentos sobre el servicio de atención al público. Un concepto útil para analizar los objetivos o fines organizacionales es el de los grupos de interés o stakeholders3 el cual se refiere a los diversos sectores sociales respecto de los cuales las organizaciones asumen cierto grado de responsabilidad. Entre aquellos grupos de interés se encuentran: los accionistas, los directivos, los trabajadores, los proveedores, clientes, la comunidad y el entorno local Toda organización debe cumplir un fin social para legitimar su existencia ante la sociedad. Cabe distinguir entre los fines sustanciales de una organización (por ejemplo ofrecer un servicio de salud, producir determinados bienes útiles) y los fines derivados, que surgen de manera indirecta a partir de los primeros: prestigio, poder, dinero. La legitimidad y valor ético de los fines organizacionales se sustentan el valor y la calidad de los bienes y servicios ofrecidos) y su nivel de contribución al bienestar de la comunidad. Si los fines derivados prevalecen en el accionar de la organización, esta pierde solvencia y legitimidad convirtiéndose en un simple instrumento para el logro de intereses particulares (Cortina, 1990). 2.5. Efectividad y eficiencia El logro de los fines de la organización nos remite a los conceptos de eficacia y eficiencia. Ser eficaz es cumplir con las metas propuestas. Ser eficiente, es lograr los mejores resultados al menor costo. La medición de la eficacia y eficiencia es simple si los objetivos son concretos y su número es 2

El enfoque de la planificación y gestión estratégica relaciona los objetivos que persigue la organización como unidad de acción con los conceptos de “visión” y “misión”. Se entiende por visión, la imagen de la organización que sus dirigentes e integrantes proyectan hacia el futuro, y por misión la razón de ser de la organización, la actividad en la que concentra sus capacidades, las necesidades a las que responde. Se procura formularse la visión y la misión en términos sencillos, positivos y motivadores, propiciando el compromiso. 3

El término inglés stakeholders, que puede traducirse como apostadores, resulta de un juego de palabras con stokeholders que significa accionistas.

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones limitado; en caso contrario, los criterios de eficacia y eficiencia exigen el uso de métodos más complejos para su evaluación y control. 2.6. Organización e Institución La palabra “institución” es frecuentemente usada como sinónimo de organización. Conviene sin embargo precisar su sentido. El concepto ocupa un lugar central en las ciencias sociales y tiene varias connotaciones. En un sentido amplio, designa un conjunto de de normas y procedimientos establecidos en diversos ámbitos de actividad. Son instituciones en tal sentido, por ejemplo, el matrimonio, el sufragio universal, la propiedad privada, el mercado. Estas instituciones se caracterizan por la legitimidad, la permanencia y el arraigo social, Se plasman en entidades organizadas que responden a modelos y valores establecidos: la familia, las sociedades anónimas, la administración pública. Douglas North, premio Nobel de economía, considera que las instituciones son las reglas de juego c una sociedad o las restricciones formales e informales inventadas por los seres humanos para estructurar la interacción entre los individuos. Se componen de reglas. Las organizaciones son los jugadores: grupos de individuos unidos en torno a un propósito común para alcanzar determinadas metas. Conceptualmente, lo que debemos diferenciar con claridad son las reglas y los jugadores. Las reglas definen como el juego se desarrollará. El propósito de los miembros de equipo dentro del conjunto de reglas es ganar el juego a través de una combinación de aptitudes, estrategia y coordinación; mediante intervenciones limpias y a veces sucias. (North (1995). La distinción entre organización e institución remite a la relación jerarquizada entre dos niveles de estructuración de la acción que se ajustan mutuamente. El nivel organizacional responde a una movilización de medios y fines especificos. El nivel institucional proporciona una instancia de toma de decisión política y de resolución de conflictos de mayor alcance. Las organizaciones que tienen mayor reconocimiento y arraigo social se convierten en “instituciones”. Por ejemplo una empresa periodística de destacada trayectoria y presencia nacional deja de ser percibida como una “simple organización” y adquiere el estatus de institución. Alain Touraine denomina “agencias de historicidad” a las organizaciones que cumplen un papel de especial importancia respecto al modelo de desarrollo de la sociedad.

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones

3. PERPECTIVAS DE ANÁLISIS Con la finalizar de ofrecer un panorama sintético de la enorme producción teórica acerca de las organizaciones, recurriremos a las “metáforas” de Gareth Morgan (1998), los niveles de análisis y al esquema clasificatorio elaborado por Jeff rey Pffefer (1982)6. A partir de ello, Precisaremos el ordenamiento de las perspectivas de análisis nos proponemos tratar 3.1. Las metáforas de Morgan Morgan, psicólogo, considera que las teorías organizacionales responden a diferentes modos de percibir las organizaciones, que se sintetizan en siete “imágenes” o “metáforas”: 1. La máquina corresponde al modelo clásico de organización científica del trabajo y de administración burocrática elaborado por ingenieros a principios de siglo XX. La organización es concebida como instrumento mecánico diseñado 1. 6 La matriz de Pfeffer ha sido retomada por aautores como Astley y Van de Ven (1983), Richard Hall (1996), Alain Desreumaux (1998), YvesFrédéricc Livian (1998). 2. Denis Sulmont ¿Qué entendemos por organización? 3. de acuerdo con leyes científicas para alcanzar determinados objetivos de la manera más eficiente posible. 2. El organismo vivo: inspirada en los fenómenos biológicos, subraya el carácter sistémico de los procesos organizacionales y la importancia de la adaptación de la organización con su medio ambiente. 3. El cerebro: entiende a la organización como un lugar de tratamiento de información donde se llevan a cabo procesos cognitivos relacionados con la toma de decisión y el aprendizaje. 4. La cultura: resalta el papel de los valores y normas compartidas y de la identidad organizacional como elementos fundamentales para la movilización del recurso humano, el establecimiento de relaciones de confianza y el proceso de representaciones colectivas que favorecen la cohesión de los integrantes de la acción organizada. 5. La arena política: considera a la organización como una coalición política, un sistema de acción estructurada que combina la lógica de sistemas con la lógica de actores. En esta imagen la noción de poder es central, noción que las imágenes de máquina u organismo vivo dejaban de lado. 6. La cárcel psíquica la organización es un conjunto de personas involucradas en todas sus dimensiones, incluidos sus impulsos afectivos, psíquicos y existenciales. Esta metáfora subraya no solamente los procesos de coacción psicológica, de sumisión o angustia, sino también de movilización de energías y voluntad de autorrealización.

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones 7. El instrumento de dominación: considera a la organización como una relación desigual del poder que se traduce en subordinación y explotación.

3.2. Niveles de análisis organizacional Los estudios sobre las organizaciones involucran tres niveles de análisis: a) el de los comportamientos organizacionales de los individuos involucrados

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones en ella; b) el de su desempeño como sistema y c) el de su relación con el entorno, NIVELES DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL NIVELES Individual psicosocial (micro)

FENÓMENO POR EXPLICAR Comportamiento de los individuos en la organización

Estructural (meso)

Desempeño organización componentes

de y

la sus

Ambiental (macro)

La organización enfocada como entidad operando en un entorno

PREGUNTAS ¿Cuales son las actitudes y las motivaciones de quienes participan en la organización? ¿Cuáles son los impactos de la organización sobre la conducta de sus miembros y viceversa? ¿Cuáles son las partes y los procesos que conforman la organización? ¿Cómo se estructuran las relaciones de poder? ¿Cómo operan los grupos de trabajo? ¿Qué valores cohesionan la organización? ¿Cuáles son las características del entorno en el cual actúa la organización? ¿Cómo se relaciona la organización con su entorno?

Elaboración propia, en base a Scott, 1997:14-15.

3.3. Esquema clasificatorio de Pfeffer Jeffrey Pfeffer, en base a una extensa revisión bibliográfica de las organizaciones, construye una matriz que clasifica las teorías de acuerdo a dos ejes: el primero eje se refiere a los “niveles de análisis” distinguiendo entre el nivel de los individuos y el de la organización y su entorno; el segundo eje toma en cuenta “las perspectivas de acción”, las que el autor divide en: deliberada y racional dirigida hacia metas; restringida y controlada externamente y, finalmente, la que emerge de un proceso de construcción social. Resumimos esta matriz en el cuadro siguiente. CATEGORIZACIÓN DE. LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES (PFEFFER) Perspectivas de acción Deliberada, Restringida y Emergente, Niveles de intencional, dirigida controlada construcción social análisis hacia metas externamente

Organizació nindividuos

ACCIÓN RACIONAL DE MICRO NIVEL • Teoría de expectativas •Liderazgo por objetivo •Teoría de necesidades y diseño del trabajo •Teorías políticas, poder

CONTROL EXTERNO DE LA CONDUCTA • Aprendizaje social • Socialización, roles •Grupos y contexto social. •Racionalidad retrospectiva

CONSTRUCCIÓN DE LA CONDUCTA • Fenomenología •Teorías cognoscitivas •Lenguaje de las organizaciones

Organizació

ACCIÓN RACIONAL

CONTROL

LAS

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Antología Denis Sulmont – Teoría de las Organizaciones n y entorno

EN LAS ORGANIZACIONES • Control •Contingencia estructural •Costos de transacciones

EXTERNO • Ecología poblacional (selección de las organizaciones) •Dependencia de los recursos

ORGANIZACIONES COMO MODELOS •Paradigmas organizacionales •Administración del proceso decisorio •Institucionalización

Fuente: Pfeffer (1992).

3.4. Propuesta de ordenamiento de las teorías organizacionales El ordenamiento de las teorías organizacionales que adoptamos en este libro combina un método diacrónico y sincrónico. Por una parte, ubicamos el surgimiento de las teorías en respuesta a los cambios y nuevos desafíos que las motivaron. Nos centramos en el período de intensas transformaciones a lo largo del siglo XX. Por otra parte, de un punto de vista sincrónico, discutimos la actualidad de las temas reseñados, y evaluamos la pertinencia de los aportes teóricos y prácticos de los autores y escuelas que los trataron. Los ejes temáticos que tratamos coinciden básicamente con las metáforas de Morgan y las sugerencias de Pfeffer. PRINCIPÁLES TEÓRÍAS Y PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES GRANDES TEMAS MODOS DE ENTENDER LA TEORÍAS Y PRÁCTICAS ORGANIZACIÓN ESPECÍFICAS 1. RACIONALIDAD (escuela clásica)

Disposición de medios para alcanzar objetivos de modo eficiente

• Organización Científica del Trabajo • Principios de administración • Burocracia

2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS INDIVIDUOS

Relaciones subjetivas entre personas involucradas en objetivos y tareas coordinadas

• Relaciones humanas • Motivaciones • Liderazgo • Procesos psíquicos • Desarrollo Organizacional

3. SISTEMA Y CONTINGENCIA

Sistemas operando en un entorno, procesando insumos y produciendo resultados.

• Sistemas abiertos • Sistema socio-técnicos • Adaptación al entorno • Dependencia de recursos

4. TOMA DE DECISIÓN

Procesos estructurados de tratamiento de información y toma de decisión

• Modelo clásico de toma de decisión • Enfoque cognitivo • Racionalidad limitada • Aprendizaj e organizacional

5. ACCIÓN ESTRATEGICA

Sistema de acción concreto. Relaciones de poder

•Teorías sobre la acción social •Poder, autoridad y dominación •Análisis estratégico de la acción organizada •Planificación estratégica

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6. INSTITUCIONALIDAD

Entidad reconocida, regulada por acuerdos y normas

7. CULTURA

Espacios de interiorización de fines y valores, interpretación de situaciones vividas

•Institucionalización contractual • Costos de transacción •Derechos de propiedad y agencia • Incidencia de la cultura sobre el desempeño organizacional. • Cultura organizacional • Constitución de identidades • Elaboración de códigos éticos

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