Teoría de la Negociación

Enfoques teóricos y evolución de la negociación1

Juan Enrique Egaña G.

1

Egaña, Juan. Capítulo 1, Enfoques teóricos y evolución de la negociación, en: Procesos de Negociación Internacional, Editorial Académica Española, 2012.

Contenidos Introducción 1. El origen de la negociación como práctica socio política 2. Teorías Realistas de la negociación 2.1 Teoría de los Juegos 2.2 Teoría transaccional o de regateo 2.3 Teoría transaccional o de regateo 3. Teorías Neoliberales de la negociación 3.1 Modelo de percepción compartida 3.2 Modelo integrativo, o de solución de problemas 4. Estrategias de negociación 4.1 Estrategia de Conciliación 4.2 Estrategia Competitiva 4.3 Estrategia Colaborativa 5. Tácticas de negociación 6. Proceso de negociación Bibliografía

2

Introducción En la discusión teórica se ha planteado si es posible referirse a una teoría de la negociación considerando que algunos autores sostienen que esta es más una destreza asimilable al arte o a las habilidades personales, que a una teoría particular y específica.2 Existen estudios que incluso plantean de manera radical que no existe teoría de negociación

y esa en sí es causal de la dificultad de llegar a acuerdos en

situaciones de conflicto.3 También hay dudas respecto al contenido específico de la negociación desde un punto de vista teórico, aun cuando se reconoce la necesidad de generar un marco conceptual propio de la materia.4 No obstante, en la literatura disponible se identifican a lo menos dos enfoques teóricos desde las relaciones internacionales que estudian la negociación, las que están muy vinculadas con las características sociopolíticas de la época histórica en las que estas se plantearon. En este trabajo se aborda de manera genérica algunos de los enfoques teóricos que tratan la cuestión de la negociación como objeto de estudio académico.

2

Ver: Clavel, Jean-Daniel. La negociación diplomática multilateral (México: Fondo de Cultura Económica, 1994), y Raiffa, Howard. El arte y la ciencia de la negociación. (México: Fondo de Cultura Económica, 1996). 3 Ver: Golberg, Stephen, Green, Eric, Sander, Frank. Dispute resolution (Boston: Brown, 1985) 4 En: Sebenius, James, Lax, David, Fortgang, Ron. “Negociar el espíritu del acuerdo”. Harvard Business Review, Vol. 81 Nº 2, 2003, pp. 52-61

3

1. El origen de la negociación como práctica socio política La negociación como práctica es tan antigua como lo son las relaciones comerciales entre los seres humanos. De hecho la palabra “negocio”, proviene del latín (negotium, negar el ocio), y era la palabra con la que en la Roma Clásica se referían a los comerciantes no romanos que carecían de la virtud del ocio.5 La negociación moderna se vincula también con la práctica del comercio de carácter internacional y que se desarrolló a partir del florecimiento de las Repúblicas y Ciudades Estado italianas del Renacimiento, en los siglos XIV y XV. En este caso, al tratarse de sociedades absolutamente dependientes del comercio, la negociación, o diplomacia, como se tendía a asociar ambos conceptos adquiere un carácter profesional y se constituye en un instrumento político tan fuerte, como podía serlo el uso de la fuerza armada.6 No obstante con el surgimiento del Estado moderno, la negociación pasa a ser una herramienta complementaria a la política estatal y al interés nacional. Así la negociación cumple el rol de mediador que en las relaciones internacionales, el derecho internacional no logra abarcar en su totalidad, dado su carácter consensualista y que no satisface plenamente los intereses nacionales por sobre intereses supranacionales, postura que sí defenderá el enfoque idealista en el siglo XX, por lo tanto, la alternativa a la negociación y la diplomacia, será a menudo el empleo de la fuerza.7 Durante el siglo XX, la negociación adquirirá un nuevo impulso, en gran parte forzado por los mismos cambios que experimenta la sociedad de la época, pero no tanto es su componente teórico como si lo será en lo práctico:

5

Tomassini, Luciano. Teoría y práctica de la política internacional (Santiago: PUC, 1989). p. 246. Clavel. Op. Cit. 7 En el caso de Von Clausewitz, sería “la guerra es la continuación de la política, por otros medios”. 6

4

“Durante el curso de los últimos siglos, tanto el contexto interno como internacional de las funciones diplomáticas han cambiado en forma dramática, en tanto los avances tecnológicos en materia de transporte y comunicaciones han alterado sus modalidades. Incluso así, su principal instrumento: la negociación, ha permanecido esencialmente idéntico”8 El mundo que empieza a redefinirse después de la Segunda Guerra Mundial se caracterizará por una acelerada diversificación de las preocupaciones y conflictos internacionales, por un creciente entrelazamiento entre las distintas sociedades nacionales, y por la multiplicación de los actores – nacionales, multinacionales y transnacionales - con una gran cantidad de intereses y preocupaciones. La negociación tiene que hacerse cargo de esta heterogeneidad, y plantearlo simplemente o “elegantemente” como un arte,9 se hace insuficiente ante la complejidad de temas y actores que interactúan en tiempos cada vez más reducidos, y por ende con una realidad que muta a cada instante. Bretton Woods, puede considerarse como un momento de inflexión en el debate teórico entre las posturas realistas e idealistas, a partir del significado de los acuerdos allí adoptados y que pueden sintetizarse en la creación de un nuevo orden mundial basado en la supremacía del libre comercio, como alternativa al centralismo estatal. Sin embargo, las motivaciones para propender por este modelo pueden ser interpretadas bajo dos prismas, posiblemente, igualmente válidos, sobre ese “nuevo orden”, constituido a partir de 1944.10 Desde el enfoque realista, se podría afirmar que la implantación de un sistema comercial de libre mercado, permite a su principal propulsor, Estados Unidos (y en 8

Craig y George, citado por Tomassini, Op. Cit. p. 251. Entre otros así lo plantean: Raiffa, Howard. El arte y la ciencia de la negociación. (México: Fondo de Cultura Económica, 1996) y Colaiácovo, Juan. Negociación y contratación internacional (Buenos Aires: Ediciones Macchi, 2003). 10 Ver: Baldwin, David. Neorealism and Neoliberalism: The Contemporary Debate (New York: Columbia University Press, 1993) 9

5

menor medida la Gran Bretaña Keynesiana) instalar de manera permanente y definitiva el modelo que le ofrece mayor seguridad interna y estabilidad

a la

nación norteamericana, sirviéndose además de su aparato militar – industrial, de soporte, para la mantención y expansión del modelo por todo el mundo. No obstante también es válida la interpretación idealista, al otorgarle sentido a esta nueva realidad. La importancia que adquirirá la cooperación, la interdependencia y particularmente relevante para nuestro estudio, la negociación, como instrumento de expansión de este modelo económico, así como instrumento regulador de conflictos, por la vía de la infraestructura internacional creada para esos efectos.11 2. Teorías Realistas de la negociación 2.1 Teoría de los Juegos La Teoría de los Juegos, constituye para varios autores, el punto de inicio de los estudios académicos en negociación,12 particularmente desde la publicación de “Theory of Games and Economic Behavior”,13 aun cuando, los asuntos de los que trata pueden ser útiles en una gran cantidad de materias como las matemáticas, las ciencias políticas, la economía, las ciencias militares o la sociología14 La teoría se sustenta en el concepto de juego, entendido este como: “cualquier situación de interacción o interdependencia estratégica”,15 o dicho de manera extensa:

11

Un claro ejemplo de esto es la labor que cumplirá el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI), institución dependiente del Grupo Banco Mundial , que permite el arreglo de las diferencias comerciales, surgidas entre empresas o actores privados y el Estado en el que se encuentran ubicados geográficamente. 12 Raiffa y Colaiácovo. Op. Cit. 13 Neuman, John Von. Theory of Games and Economic behavior, (New Jersey: Princeton University Press.1944) 14 Axelrod, Robert , The Evolution of Cooperation, (New York: Basic Books, 1984) 15 Olcina, Gonzalo. Conducta estratégica y economía. Una introducción a la teoría de los juegos (Valencia: Tirant lo Blanch, 2002)

6

“cualquier situación en que varios decidores (individuos u organizaciones) se relacionan conscientes de que los resultados obtenidos por todos y cada uno de ellos, dependiendo no sólo de sus propias decisiones sino de las decisiones de todos”16 El objetivo de la teoría de los juegos será: “predecir el comportamiento de actores o jugadores en contextos de racionalidad

absoluta,

en

la

que

incluso

es

posible

predecir

matemáticamente el comportamiento o “jugada” de cada participante de manera secuencial”17 Para la teoría, que el juego se produzca dependerá necesariamente de dos supuestos: A. Los jugadores, cuando toman decisiones, persiguen objetivos bien definidos, independientemente si se trate de un juego por diversión o un conflicto armado. Esto en ciencias sociales se le denomina “individualismo metodológico”,18 y cuyo mayor efecto es que los actores (jugadores) actuarán racionalmente para conseguir sus objetivos, independientemente de criterios sociales, como podrían ser la justicia o la equidad. B. Los jugadores, al elegir su curso de acción en un juego, toman en consideración sus conocimientos o expectativas acerca de la conducta de los otros jugadores. Es decir, los jugadores razonan estratégicamente.

16 17 18

Ibid. p.75. Raiffa, Op. Cit. Olcina. Op. Cit.

7

El aporte de estos supuestos y de la teoría general de los juegos, es que la estructura de los problemas de decisión es la misma, independientemente de que se derive de un juego trivial o de una relación interestatal de alta complejidad.19 Axelrod20 elabora una de las derivaciones de la teoría de los juegos, y de sus supuestos anteriormente expuestos y que es dable de aplicar al ámbito de las negociaciones internacionales. Se plantea que la cooperación basada en la reciprocidad puede evolucionar y sostenerse, incluso entre jugadores egoístas, siempre y cuando exista la perspectiva de una interacción a largo plazo. En este caso, el mayor tiempo de duración del juego, hace que los jugadores sean menos inciertos, que en un juego de corta duración. Posteriormente, Axelrod21, propone avanzar en la teoría de los juegos, agregando componentes de irracionalidad en los actores, incorporando para ello posibles respuestas, las que incluyen: reacciones inesperadas para un evento, malos entendidos,

o

la

elección

de

opciones

incorrectas.

Utiliza

ejemplos

contemporáneos a su trabajo, desde decisiones de Mijail Gorbachov durante el proceso de la glásnot en la Unión Soviética, hasta las posibles salidas en el conflicto de Bosnia en 1995. A partir de la teoría original y de las posteriores aportaciones, en la actualidad se pueden considerar dos enfoques para la comprensión de este planteamiento: la teoría de juegos no cooperativos o estratégica y la teoría de los juegos cooperativos o coaliciones.22 1. El enfoque no cooperativo de un juego consiste en describir los conjuntos de acciones factibles de los jugadores y su información,

y estudia cuál es la

19

Ibíd. p. 79. Axelrod. Op. Cit. 21 Ver: Axelrod, R., The complexity of cooperation: Agent-based models of competition and collaboration (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997) 22 Olcina. Op. Cit. 20

8

estrategia óptima de éstos. El concepto clave para realizar predicciones es, de forma similar a la teoría económica, el concepto de equilibrio. Es decir, la combinación de estrategias, una para cada jugador, debe cumplir alguna noción de estabilidad. De manera intuitiva, se analizan situaciones en las que los jugadores han tenido tiempo y han acumulado experiencia suficiente para aprender, por lo que la conducta en el juego ha alcanzado una pauta estable. La denominación de juegos no cooperativos no quiere decir que con este enfoque no se analice la cooperación entre los jugadores. De hecho, esta es una de las cuestiones claves que se estudian en muchas situaciones estratégicas, y este enfoque permite analizar los factores que la favorecen o impiden. 2. El enfoque cooperativo o coalicional parte de los conjuntos de acciones posibles de grupos de jugadores (coaliciones) en el juego y los pagos totales que dichas coaliciones se garantizan con las acciones conjuntas. En ningún momento se analiza cómo se forman las coaliciones o se negocian los pagos. De alguna forma

se está suponiendo implícitamente que las coaliciones de jugadores

pueden establecer todo tipo de acuerdos obligatorios, es decir, contratos vinculantes. Las estrategias individuales no juegan ningún papel y el objetivo es caracterizar estructuras coalicionales con buenas propiedades desde el punto de vista de la eficiencia y la estabilidad. 2.2 Teoría de los juegos y negociación Si bien la teoría de los juegos fue originalmente formulada para la explicación de la toma de decisiones, también puede ser considerada como la primera aproximación teórica a la negociación como proceso.23

23

Raiffa, Op. Cit.

9

Desde la teoría de los juegos se aprecian dos enfoques sobre la negociación, el enfoque axiomático y el enfoque estratégico:24 El enfoque axiomático estudia los problemas de negociación explicando primero una serie de propiedades o axiomas que sería deseable que caracterizará la solución de cualquier problema de negociación. La solución coincide con las posibles particiones que satisfacen dichos axiomas. En tanto, el enfoque estratégico tiene en cuenta explícitamente el procedimiento y el contexto de negociación25, es decir, quién es el jugador que hace las ofertas, cuándo las hace, con qué información se cuenta cuando se hacen las ofertas. El objetivo de este enfoque es demostrar que ningún jugador puede aumentar sus ganancias si se cambia de manera unilateral la estrategia adoptada y que por el contrario, el respeto a las normas establecidas por las partes, les asegura una mejora en sus resultados. Este principio es el que se ha denominado como “equilibrio de Nash”.26 2.3 Teoría transaccional o de regateo En el contexto de la Guerra Fría, en la década de 1960, algunas instituciones vinculadas con los estudios de defensa, como RAND Corporation, o el Institute for Defense Analyses, IDA, intentan crear una “teoría de la estrategia”27, a partir de las nuevas formas que adquirían los conflictos internacionales en el contexto de la Guerra Fría, en los que el terrorismo, la importancia de los medios de comunicación, y el desplazamiento de la guerra entre ejércitos a guerras irregulares o guerrillas, requerían de un replanteamiento de las estrategias adoptadas por las Fuerzas Armadas de Estados Unidos28. La “teoría de la 24

Olcina. Op. Cit. Poundstone, William, El dilema del prisionero, (Madrid: Alianza Editorial, 1995). Ibid. 27 Schelling, Thomas. The Strategy of conflict, (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1960) 28 Algunos autores sostienen que esta teoría es la primera específicamente de la negociación. Ver: Fisas, V., Procesos de paz y negociación de conflictos armados, Barcelona: Paidos, 2004) p. 49. 25 26

10

estrategia”, plantea la relación necesaria que debe existir entre amenazas y promesas, o lo que Schelling denomina el condicionamiento en que se encuentra nuestra propia conducta respecto a la de los demás. El fin de esta dualidad, no obstante, no es el uso de la fuerza para resolver el conflicto, sino que de la negociación, en la que dependiendo del grado de amenaza posible de utilizar o de las promesas que puedan revestir importancia para la otra parte, es que el negociador debe actuar. Esta actuación reconoce a menudo el uso de acciones que pueden ser racionales, irracionales o racionalmente irracionales, dependiendo del objetivo a conseguir Metodológicamente, este enfoque se fundamenta en la noción de que los participantes en una negociación establecen un eje imaginario sobre el cual se producirá la negociación.29 La teoría sostiene que se puede llegar a un acuerdo en cualquier punto de este eje. Cada parte establece sus posiciones en un punto dado del eje y las van modificando dentro de los límites del mismo. El valor del acuerdo variará para cada parte según el lugar en que se sitúe a lo largo del eje. Cualquier acuerdo implicará consecuencias para cada parte, generando un resultado de ganador y perdedor, o de perdedor y perdedor, a partir de los intereses originalmente establecidos. El uso de amenazas y promesas serán el fundamento de cualquier táctica a desarrollar. 3. Teorías Neoliberales de la negociación 3.1 Modelo de percepción compartida Define la negociación como:

29

Schelling, Op. Cit.

11

“El proceso de combinar posiciones diferentes en una única y unánime decisión conjunta”30 Este modelo crítica el enfoque transaccional, por cuanto, necesariamente una negociación generará pérdidas, lo que tiende a ser una constante en todo mecanismo de resolución de conflictos, y no releva la excepcionalidad de la negociación.31 También se critica el planteamiento, racionalista, simplista y artificial del modelo transaccional, por el carácter conflictivo que adquiere toda negociación, lo que se contrapone con la lógica, por ejemplo, del comercio y las negociaciones internacionales.32 Como modelo opuesto, la teoría de la percepción compartida33 le otorga una gran importancia a la contraparte, no desde la lógica del poder, como lo hace el modelo transaccional, sino desde las percepciones y expectativas de los otros negociadores. Comprender las motivaciones e intereses de la otra parte, de modo de generar una ayuda recíproca en la negociación, permitiría que esta pase de una relación de ganador – perdedor, a una en que todas las partes involucradas pueden generar beneficios mutuos. Lograr esto, hace que incluso las instancias de negociación sean menos relevantes que las de diagnóstico y preparación de la misma. 3.2 Modelo integrativo, o de solución de problemas

30

Zartman, William. International Negotiation: Actors, Structure, Process, End Values. (New York: St.Martin Press, 1999) p. 23. 31 Hopmann, T., “Teoría y procesos en las negociaciones internacionales”, Documento de Trabajo 8, (Santiago: PNUDCEPAL, noviembre 1990) 32 33

Zartman, Op. Cit. Zartman, William. The practical negociator (New Haven, Conn: Yale University Press, 1982)

12

Define la negociación como: “un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten algunos intereses en común, pero también se tienen algunos intereses opuestos”34 Para este modelo la negociación se considera como un ejercicio de solución de problemas y no una competencia. El otro no es un adversario, más bien considera a la negociación como una situación en donde los actores deben resolver un problema común. El enemigo es el problema, no la contraparte. La ventaja de este modelo es que permite la incorporación de actores con intereses diversos y que al ser partícipes de la negociación, son co-responsables de la satisfacción de los intereses ajenos: “Cuando se regatea con base a las posiciones (modelo transaccional), los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición”35 En este sentido, este modelo, implica una crítica a la teoría realista de las relaciones internacionales, al asumir este que el Estado es un actor con intereses claramente definidos y unitarios:

34 35

Fisher, Roger, Ury William. Getting to yes: negotiating agreement without giving in (Boston: Houghton Mifflin, 1981) Ibid. p. 5.

13

“El interés nacional debe entonces estar relacionado con los objetivos generales y no con las preferencias o necesidades especiales de algún grupo o, incluso, los intereses privados de los gobernantes”36 4. Estrategias de negociación El término estrategia es de origen griego: Estrategeia o Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). El concepto de estrategia es introducido en el campo económico y académico con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica está asociada a la competición entre jugadores.37 Posteriormente el concepto tendrá una de sus aplicaciones más conocidas en el campo de la teorías de la gestión o management siendo definida como “la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas”38, con lo que el concepto definitivamente es reconocido tanto en su estrato original (estrategia militar) como en el económico. Si bien, la cantidad de estrategias negociadoras pueden ser tantas como los objetivos que se persigan, la literatura en el área tiende a plantear a lo menos tres estrategias tipo que durante la preparación de una negociación pueden generar distintas variaciones. (Tabla Nº 1) 4.1 Estrategia de Conciliación Este tipo de negociación es tanto una estrategia de ganar – perder, como una competencia. Este tipo de estrategia puede ser adecuada cuando se considera el 36 37 38

Krasner, Stephen. Defending the national interest (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1978). p. 78. Neuman, John Von. Op. Cit. Chandler, Alfred, Andrews, Kenneth. Strategy & Structure (Cambridge, Mass: The MIT Press, 1962)

14

resultado de la relación como el logro más importante de la negociación. En otras palabras, se pretende dejar ganar al otro, satisfacerlo en sus necesidades o no poner en peligro la relación al insistir que se cumpla alguna meta en las cuestiones principales.39 Esta estrategia se suele utilizar cuando la meta principal del intercambio es desarrollar o fortalecer la relación con la otra parte y el negociador está dispuesto a sacrificar otros resultados. Una estrategia de conciliación también es necesaria si el negociador espera que la relación se extienda más allá de un solo episodio de negociación. La idea es que si “yo pierdo y tu ganas” esta vez, durante diversas negociaciones en la relación se equilibrarán las ocasiones de que “yo gano y tu pierdes”. En cualquier relación estratégica da largo plazo, probablemente parecerá adecuado para uno u otro negociador aceptar un resultado menos que óptimo en una negociación específica si se espera una conciliación reciproca (esto por aquello) del otro negociador en el futuro. Pero lo que ocurre en realidad es que las partes terminan aceptando las perdidas mutuas, por lo que esta estrategia también se vincula con el concepto de transacción. Por lo visto anteriormente, en negocios internacionales es una estrategia que escasamente se utiliza, pues los costos que asume el perdedor, al ser representante de un conglomerado no será aceptado por el grupo particularmente afectado40 4.2 Estrategia Competitiva 39

Lewicki, Roy, Barry, Bruce, Saunders, David. Fundamentos de negociación (México: McGraw- Hill, 2008) Sería muy difícil de aceptar que el sector agrícola, por ejemplo, esté dispuesto a asumir perdidas con tal de beneficiar al sector minero, en un país determinado. 40

15

El objetivo primordial es maximizar el valor del acuerdo, obteniendo ventajas antes que la mutua satisfacción.41 Particularmente se emplea cuando la relación es singular y no se pretende crecer o construir un mercado, sino solo obtener un beneficio determinado o alcanzar un objetivo específico y/o institucional. La temporalidad de la relación hace aconsejable esta estrategia. El resultado de las negociaciones dependerá en gran medida de su capacidad negociadora. Usualmente se expresa con un “tómelo o déjelo”. En negociaciones internacionales, es complejo asumir esta estrategia si se pretende establecer alianzas estratégicas o acuerdos comerciales que perdurarán en el tiempo. 4.3 Estrategia Colaborativa Consiste en articular mecanismos de negociación para identificar y explotar oportunidades, resolver problemas y ganarlos. Esta estrategia opera en el contexto de integración del negocio, cuando el operador define el problema, las soluciones que puede identificar y los factores que observa como importantes para ayudar a determinar las características de la gestión comercial.42 En una negociación colaborativa las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que la otra también alcance las suyas. Las ganancias de una parte no son a expensas de la otra. La estructura fundamental de una situación de negociación cooperativa es que permite a ambas partes alcanzar sus objetivos. Si bien al principio la situación puede parecer a las partes 41

Sierralta. Op. Cit.

42

Lewicki, Barry y Saunders. Op. Cit.

16

una situación de ganar – perder, la discusión y exploración mutua sugerirán las alternativas donde puedan ganar ambas partes. Las experiencias anteriores, las percepciones sesgadas y los aspectos verdaderamente distributivos de una concertación hacen significativo que se concreten acuerdos integradores. Pero ocurren, sobre todo, porque las negociaciones se esfuerzan para superar los elementos que los inhiben y buscan bases comunes de manera consultiva. Quienes pretenden lograr resultados cooperativos encuentran que deben manejar el contexto y el proceso de la negociación para obtener la cooperación y el compromiso en todos los aspectos. Entre los factores de contexto importantes a considerar se incluyen el crear un flujo logre de información, intentar comprender las necesidades y objetivos reales de los otros negociadores, destacar las afinidades entre las partes y buscar soluciones que cumplan las metas y objetivos de ambas partes. Administrar las negociaciones cooperativas implica crear un proceso de identificación de problemas, comprender las necesidades y los intereses de ambas partes, generar soluciones alternativas y discutir en base a ellas. Tabla Nº 1. Tipos de estrategias de negociación y características de cada una de ellas Aspecto Estructura de retribución Búsqueda de una meta Relaciones

Transacción Negociación de conciliación Suele haber una cantidad fija de recursos para dividir Subordinación de las metas propias a favor de las de los demás Puede ser a corto plazo (dejar ganar

Competencia – Negociación Distributiva Suele ser una cantidad fija de recursos que se va a dividir Búsqueda de las metas propias a costa de las metas de los demás Se concentra en el corto plazo; las

Colaboración – Negociación integrativa Suele haber una cantidad variable de recursos que dividir Las búsqueda de las metas se realiza junto con la otra parte A largo plazo; las partes esperan

17

Motivación principal

Confianza o apertura

Conocimiento de las necesidades

Predictibilidad

Agresividad

Conducta para buscar una solución

al otro para mantener la paz) o a largo plazo (dejar ganar al otro para alentar una reciprocidad en el futuro) Maximizar el resultado de los demás o permitirle ganar para mejorar la relación Una parte se muestra relativamente abierta y expone sus vulnerabilidades a la otra Una parte responde en exceso a las necesidades de los demás y reprime las propias

Las acciones de una parte son totalmente predecibles, siempre atienden a la otra Una parte renuncia a su propia posición para apaciguar a la otra

Una parte se esfuerza por encontrar maneras para conciliar a la otra

partes no esperan colaborar en el futuro

colaborar en el futuro

Maximiza el resultado propio

Maximiza el resultado conjunto

Desconfianza; alta confianza en uno mismo, poca confianza en los demás

Confianza y apertura, escucha activa, exploración conjunta de las alternativas

Las partes conocen sus propias necesidades, pero las encubren o disfrazan; ninguna parte permite a la otra conocer sus necesidades reales Las partes usan lo impredecible y la sorpresa para confundir a la otra

Las partes conocen y comunican necesidades reales y buscan responder a las necesidades de la otra

Las partes utilizan engaños y amenazas para mantener la ventaja

Las partes se esfuerzan por parecer comprometidas con la posición y emplean la argumentación y la manipulación de la otra

Las partes son predecibles y flexibles cuando resulta adecuado, y no intentan sorprender Las partes comparten información con honestidad, se tratan con comprensión y respeto Las partes se esfuerzan por encontrar soluciones mutuamente satisfactorias, emplean la lógica y la creatividad y son constructivas

18

Medidas del éxito

Actitud clave

Remedio de una falla

El éxito es determinado por minimizar o evitar un conflicto y cualquier hostilidad; los sentimientos propios se ignoran a favor de la armonía “tú ganas, yo pierdo”

Mejora el éxito al crear una mala imagen de la otra; aumentan los niveles de hostilidad y de lealtad intensa dentro de un grupo

El éxito exige abandonar las malas imágenes y considerar las ideas por sus meritos

“yo gano, tú pierdes”

Si la conducta se vuelve crónica, una parte queda sin capital para negociar

Si se llega a un callejón sin salida, puede requerirse la intervención de un mediador o arbitro

“¿cuál es la mejor manera para abordar las necesidades de todas las partes?” Si se presentan dificultades, tal vez sea necesario un facilitador de las dinámicas del grupo

(Adaptado de: Lewicki, Barry, Saunders, 2008)

5. Tácticas de negociación El término proviene del verbo griego tangere, que significa poner en orden, y que se aplicaba en el ámbito militar a la disposición de las tropas en el campo de batalla, ya fuese este terrestre o marítimo. La disposición dependerá, por lo tanto, de la estrategia, u objetivo que el mando establezca. El uso del concepto en la esfera civil, y particularmente económico está directamente vinculado con el desarrollo del concepto de estrategia, como se comentó anteriormente. En ese sentido, ¿cómo se articulan ambos conceptos? Si bien las diferencias pueden parecer difusas, las diferencias están vinculadas con la escala, la

19

perspectiva y la inmediatez de las estrategias y las tácticas.43 Las tácticas son acciones a corto plazo, pensadas para establecer estrategias amplias, las que a su vez, aportan estabilidad, unidad y dirección para las conductas tácticas (Tabla Nº 2) Por lo tanto, la manera en la que se relacionan la estrategia, como orientación general, y la táctica como acciones específicas que se desarrollan para desplegar la estrategia, nos permitirá posteriormente planificar un proceso de negociación.44 Tabla Nº 2. Tácticas de negociación según la estrategia seleccionada Estrategia Transacción Negociación de conciliación

Competencia – Negociación Distributiva

Colaboración – Negociación integrativa

Tipo Presión

Tácticas 1. Hechos consumados 2. Ultimátum 3. Utilización de las percepciones sobre los argumentos 4. Dilatar las decisiones 5. Regatear Presión 1. Amenazas encubiertas 2. Uso y ocultamiento de información privada 3. Plantear las otras alternativas (blufear) 4. Abrumar con información técnica 5. Burocratizar las decisiones Cooperación 1. Reducir las distancias y diferencias con la contraparte 2. Ceder en ámbitos poco relevantes reforzando la colaboración en los estratégicos 3. Generar alianzas 4. Aumentar la cantidad de rondas de negociación 5. Concentrar la negociación en los aspectos técnicos

(Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada)

43 44

Quinn, James, Mintzberg, Henry. The strategy process: concepts, contexts, cases (New Jersey: Prentice Hall, 1991). Nierenberg. Op. Cit.

20

6. Proceso de negociación Uno de los aportes significativos de los teóricos de la negociación en los últimos años, ha sido el desmitificar la noción de que la negociación es una destreza que algunos individuos poseen y que se asocia a ciertas características personales como la extroversión, la sociabilidad o un buen uso del lenguaje y de la manipulación.45 Lo que sí se ha apreciado es que la negociación es cada vez más una técnica, que implica un alto grado de preparación, búsqueda de información y conocimientos especializados.46 Un aporte interesante ha sido el estudio sobre las variables culturales que afectan el resultado de una negociación47 y en ese sentido se tiende a rescatar el llamado modelo oriental, o específicamente, japonés de negociación, en el que incluso las características personales que se asocian en occidente al “buen negociador”, en este caso pueden ser hasta contraproducentes para la consecución de los objetivos. En consecuencia, la negociación como concepto único tiende a ser sustituido por la necesidad de pensarla como proceso, en el que se vinculan tanto las características personales, como las definiciones estratégicas y tácticas que estarán presentes durante la negociación. Un repaso a la bibliografía disponible tiende a reconocer una serie de pasos o fases, en los que se es posible considerar ciertas continuidades en la formulación de los procesos de negociación (Tabla Nº3)

45

Sierralta. Op. Cit. Colaiácovo, Juan. Técnicas de negociaciones: texto y aplicaciones prácticas en el campo internacional (Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1992). 47 Ver: Ogliastri, Enrique. El sistema japonés de negociación: la experiencia de América Latina (Bogotá: T/M Editores, 1996), Hofstede, Gert. Culturas y organizaciones: El software mental (Madrid: Alianza Editorial, 1999), Weiss, Stephen, Stripp, William. Negotiating with Foreign Businesspersons: An Introduction for Americans with Propositions on Six Cultures (New York: New York University, 1985) 46

21

Tabla Nº3. Tipología de Procesos de Negociación Autor

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Lewicki

Preparación

Ofrecimiento

Preparación

Recopilación de la información Información

Utilización de la información

Ogliastri

Desarrollo de la relación Iniciación

Transacción

Sabra

Preparación Pre negociación

El juego del medio Contratación

El juego final

Colaiaco vo Raiffa

El juego del comienzo Negociación formal

Negociación interna Revisión de la negociación

Cierre del acuerdo Acuerdo y firma

Preparación negociación Preparación

Ejecución

Acuerdo

Negociación

Cierre

Preparación de intereses

Negociación

Acuerdo

Sierralta Fisher, Ury, Patton

Etapa 7 Implementación del acuerdo Conclusión

Ejecución del contrato

(Elaboración propia a partir de los autores estudiados)

Una constante que podemos apreciar es que todos los autores dan inicio al proceso con lo que denominan la preparación, lo que no debe sorprender si consideramos que incluso algunos de ellos han demostrado que más del 80% del resultado final de la negociación depende de la correcta formulación de esta etapa.48 Un segundo elemento indica evidentemente el paso siguiente en el proceso: la negociación propiamente dicha, es decir, el encuentro de las partes, no obstante algunos autores,49 sugieren un primer acercamiento a la contraparte, antes de iniciar la negociación propiamente tal y recopilar una gran cantidad de información más allá de la preparación formal. También en el proceso se sugiere atender a la importancia de la negociación interna, que suele legitimar lo negociado. Para la mayoría de los autores la negociación concluye en la suscripción del acuerdo, aun cuando en la realidad la

48 49

Ogliastri. Op. Cit. Ibid. Lewicki. Op. Cit.

22

negociación de hecho concluye con la implementación y ejecución del acuerdo, también conocido en el derecho como “administración del acuerdo”. La Tabla Nº4 nos ilustra de manera sintética los pasos o etapas básicas que contendría un modelo de negociación desde una perspectiva procesal. Tabla Nº4. Etapas básicas del Proceso de Negociación Etapa 1

Etapa 2

Preparación

Recopilación y uso de información Pre Negociación

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Negociación

Acuerdo

Implementación del acuerdo

Negociación

Post Negociación

(Elaboración propia a partir de los autores estudiados)

En relación a la preparación de la negociación propiamente tal, que es la que definirá las estrategia y tácticas a seguir, existe una mayor diversidad sobre los aspectos a considerar (ver Tabla Nº5), en la mayoría de las propuestas está presente la necesidad de definir los intereses de la negociación, es decir, establecer el qué, por qué y para qué de la misma.50. Habitualmente una situación de negociación contempla intereses múltiples y no necesariamente coincidentes. La satisfacción de estos intereses es la esencia del proceso.51 También hay coincidencia en la importancia que tienen las alternativas en la planificación. Las alternativas plantean cuál puede ser el mejor escenario ya sea en caso de llegar o no a un acuerdo. Las estrategias de negociación, particularmente la cooperativa, pone énfasis en no llegar a acuerdos que suponen perdidas que se podrían evitar no negociando o mejor aún, obtenidas seleccionando

una

segunda

alternativa

no

considerada

inicialmente

de

negociación.52 50

Fisher, Ury. Op. Cit. Colaiacovo, Op. Cit. 52 La selección de alternativas es conocida con las siglas BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement, o MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado 51

23

En esta etapa junto con reconocer los intereses coincidentes o no, y las alternativas disponibles, hay que distinguir aquellos que son legítimamente personales (prestigio, futuros ascensos, mayores ingresos económicos) con los de carácter institucional, que en una negociación internacional, son los que se deben satisfacer.53 Dentro de la preparación se considera de manera importante establecer las condiciones formales de la negociación, esto es, planificar los tiempos, lugar o lugares, cantidad de rondas, participantes, perfil de los participantes, condiciones de privacidad o reserva que construyen la situación en la que se darán las negociaciones futuras. En ese sentido estas formalidades son comparables con lo que ocurre en las competencias deportivas, en las que el éxito puede depender en gran medida en las condiciones ambientales en las que se desenvolverán los jugadores. Un cuarto componente que se repite en los autores, es la importancia de recopilar información de la contraparte. Habitualmente esta se obtiene de fuentes indirectas, en ocasiones en las mismas reuniones preparatorias, por información de terceros que poseen experiencias negociadoras previas, por informes estadísticos de acceso público o en bases de datos, y por el uso cada vez más extendido a nivel mundial del lobby o cabildeo54. Los últimos dos aspectos que más se repiten en la preparación de la negociación, son la definición de la estrategia a seguir, la que se da por la relación entre intereses – alternativas – información,55 y la elaboración de la agenda de 53

Saieh, Cristián. Rodríguez, Darío. Opazo, María. Negociación. ¿cooperar o competir? (Santiago: El Mercurio – Aguilar, 2006) 54 Para el especialista Jordi Xifra, lobby es “el proceso planificado de comunicación de contenido predominantemente informativo, en el marco de las relaciones públicas, de la empresa u organización con los poderes públicos, ejercido directamente por ésta, o a través de un tercero, que tiene como función intervenir sobre una decisión pública o promover una nueva”. Xifra, J., Lobbying (Barcelona: Gestión 2000, 1998) pp. 24-25. 55 Bonet, Antonio. Métodos casuísticos de evaluación de impacto para negociaciones comerciales internacionales (Buenos Aires: INTAL – ITD – STA, 2002)

24

negociación, que será el resultado de todos los temas a tratar y que en los casos de los tratados comerciales, suelen ser voluminosos documentos con propuestas a negociar Tabla Nº5. Modelos de Preparación de Negociaciones Autor

Lewicki

Ogliastri

Sabra

Colaiacovo

Raiffa

Sierralta

1

Definición de los problemas

Definir los asuntos a tratar

Constitución del equipo negociador

Definir los intereses, valores u objetivos

Definir objetivos

2

Recopilación de los problemas

Búsqueda de información de la negociación, las personas y las instituciones Definir protocolo de la negociación

Fijar los objetivos de la negociación

Definir las alternativas

Establecer máximos y mínimos aceptables

Establecer opciones

3

Definición de intereses

Preparación del terreno (nemawashi)

Reunir información de la contraparte

Definir lugar

Reconocer alternativas

4

Determinación de límites y las alternativas

Definición de la negociación

Visión de futuro

Exploración

Identificar criterios de legitimidad

5

Establecimiento de los objetivos propios Valoración de los participantes y el contexto social de la negociación Análisis de la otra parte

Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte Planificar la estrategia para lograr los objetivos fijados Consultar con terceros

Evaluación del clima y condiciones de negociación Fijación de objetivos y definición de una estrategia global Identificación y graduación de las variables Marco operacional

Definición de opciones

Elaborar agenda

Sistema de compensacio nes

Definir criterios objetivos

Definir el tipo de comunicación Reflexión sobre las relaciones

Evaluación del otro equipo negociador

Sincronizaci ón de la negociación

6

7

8 9

Planificación y la defensa del problema Definición del protocolo

Fisher, Ury, Patton Definir intereses

Clarificar compromisos

Diálogo con la contraparte Diseño del modelo de negociación

(Elaboración propia a partir de los autores estudiados)

Por lo tanto, una síntesis de la preparación de una negociación, debería a lo menos considerar los aspectos que se presentan en la Tabla Nª6:

25

Tabla Nº6. Síntesis de la Preparación de la Negociación Fase  1  

Fase  2  

Fase  3  

Definir   intereses  y   objetivos  

Reconocer   Establecer  las   alternativas   formalidades  de  la   negociación  

Fase  4  

Fase  5  

Estudio  de   Definir   la   Estratégica   contraparte  

Fase  6  

Diseño  de   agenda  de   negociación  

(Elaboración propia a partir de los autores estudiados)

26

Bibliografía Axelrod, Robert. The Evolution of Cooperation, (New York: Basic Books, 1984). Axelrod, Robert. The complexity of cooperation: Agent-based models of competition and collaboration (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997). Colaiácovo, Juan. Negociación y contratación internacional (Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1992). Colaiácovo, Juan.

Técnicas de negociaciones: texto y aplicaciones prácticas en el campo

internacional (Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1994). Colaiácovo, Juan. Negociación moderna. Teoría y práctica (Mendoza: Ediciones Jurídicas Cuyo, 2003). De Bono, Edward. Conflictos, una mejor manera de resolverlos (Buenos Aires: Deusto, 2000). Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales. Chile, 20 años de negociaciones comerciales (Santiago: B & B editores, 2009). Ertel, Dany. (Compilador). Negociación 2000. La colección de conflict management (Bogotá: McGraw-Hill, 1999). Fisas, Vicenc. Procesos de paz y negociación de conflictos armados, (Barcelona: Paidos, 2004). Fisher, Roger, Ury William. Getting to yes: negotiating agreement without giving in (Boston: Houghton Mifflin, 1981). García, Jaime, Sanhueza, Carlos. Experiencias negociadoras de negociadores con experiencia (Santiago: Ediciones B, 2008). Hofstede, Gert. Culturas y organizaciones: El software mental (Madrid: Alianza Editorial, 1999).

27

Hopmann, Terrence. “Teoría y procesos en las negociaciones internacionales”, Documento de Trabajo 8, (Santiago: PNUD-CEPAL, noviembre 1990). Krasner, Stephen. Defending the national interest (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1978). Lewicki, Roy, Barry, Bruce, Saunders, David. Fundamentos de negociación (México: McGrawHill, 2008). Morgenthau, Hans. Política entre naciones (Buenos Aires: GEL, 1988). Neuman, John Von. “Theory of Games and Economic behavior” (New Jersey: Princeton University Press.1944). Nicotera, Adam. (ed), Conflict and organizations. Communicative processes (Albany: University of New York, 1995). Nierenberg, Gerard. Principios fundamentales de negociación, (Buenos Aires: Editorial Sudamericana, 1985). Ogliastri, Enrique. El sistema japonés de negociación: la experiencia de América Latina (Bogotá: T/M Editores, 1996). Raiffa, Howard. El arte y la ciencia de la negociación. (México: Fondo de Cultura Económica, 1996). Sabra, Jesús. Negociaciones económicas internacionales: teoría y práctica (Montevideo: Centro de formación para la integración regional, CEFIR, 2001). Saieh, Cristián. Rodríguez, Darío. Opazo, María. Negociación. ¿Cooperar o competir? (Santiago: El Mercurio – Aguilar, 2006). Sebenius, James, Lax, David, Fortgang, Ron. “Negociar el espíritu del acuerdo”. Harvard Business Review, Vol. 81 Nº 2, 2003.

28

Sierralta, Aníbal. Negociación y contratación internacional. Teoría y casos (Lima: Legis, 2007). Schelling, Thomas. The Strategy of conflict (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1960). Stone, Douglas, Patton, Bruce.

Heen, Sheila. Dificulted conversations: How to discuss what

matters most (New York: Viking, 1999). Weiss, Stephen, Stripp, William. Negotiating with Foreign Businesspersons: An Introduction for Americans with Propositions on Six Cultures (New York: New York University, 1985). Wood, Jack y Colosi, Thomas R. "Trato Hecho: Las múltiples dimensiones de un acuerdo exitoso", Revista Gestión 6, noviembre y diciembre de 1997, Ed. Argentina. Zartman, William. The practical negociator (New Haven, Conn: Yale University Press, 1982). Zartman, William. International Negotiation: Actors, Structure, Process, End Values. (New York: St.Martin Press, 1999).

29