SOGO SOSHA FRENTE A LOS RETOS DE LA GLOBALIZACIÓN DEL SIGLO XXI

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SOGO SOSHA FRENTE A LOS RETOS DE LA GLOBALIZACIÓN DEL SIGLO XXI

Carlos Uscanga Natalia Rivera Ángel Adolfo Laborde Carranco

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Primera edición: 2008 D.R.© Universidad Nacional Autónoma de México Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Distrito Federal ISBN: 978-607-2-00038-4

“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales”. Impreso y hecho en México.

Proyecto de investigación CONACYT 52467 “El Acuerdo de Asociación Económica México-Japón: Retos y Problemas para los empresarios mexicanos (2005-2007)”, realizado en el Centro de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México.

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Índice Introducción ....................................................................................5 El desarrollo histórico de las Sogo Sosha ........................................9 Natalia Rivera Estrategias de Negocios de las Sogo Sosha para el siglo XXI .......45 Carlos Uscanga Relación México-Japón en el marco de las Sogo Sosha ....................63 Adolfo Laborde Carranco Epílogo .............................................................................................79 Sobre los autores ............................................................................83

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INTRODUCCIÓN Las Compañías Generales de Comercio o Sogo Sosha (en japonés) han representado una pieza clave en el desarrollo económico y en las estrategias comerciales de Japón desde su proceso de modernización a finales del siglo XIX. Los impactos de la globalización económica ha generado la necesidad por parte de esas empresas de ajustar su estrategia global de negocios. Como parte de las grandes Keiretsu sirvieron como punta de lanza para generar las condiciones de aprovisionamiento de alimentos, recursos naturales y estratégicos requeridos por el mercado interno japonés. Las actividades de las Sogo Sosha son ahora más complejas pero al mismo tiempo han logrado reajustarse a las necesidades internas y de las cambiantes tendencias de los mercados globales abriendo nuevos campos de negocios, fortaleciendo sus activos a través de fusiones con empresas similares y transitando hacia segmentos especializados tanto comerciales como financieros en sus planes corporativos. En la década de los ochenta, el incremento del superávit comercial de Japón, las fricciones económicas con los Estados Unidos por los reclamos de Washington para abrir el mercado japonés y el avance significativo de las empresas japonesas en los mercados globales fueron el marco para que muchos analistas tomaran en cuenta las especificidades de las corporaciones japonesas en sus operaciones productivas, sus sistemas de administración y ética laboral. En este contexto, se observó una vasta literatura sobre las Sogo Sosha donde se enfatizaba su estructura, mecanismos de operación y su transformación como uno de los principales actores del comercio internacional. En las últimas dos décadas la intensidad de su estudio no ha estado al ritmo de sus recientes transformaciones en su estructura y funcionamiento.

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INTRODUCCIÓN

En atención a lo anterior, el presente libro tiene el objetivo de aportar elementos para conocer el proceso de surgimiento de esas corporaciones y de comprender la naturaleza de sus cambios frente a las nuevas tendencias de globalización económica, así como de sus estrategias específicas de negocios tomando como caso de estudio a México. Dentro de este esfuerzo analítico, la Natalia Rivera Ángel realiza una aproximación histórica sobre la creación de las Sogo Sosha como parte de los esfuerzos de modernización de Japón y desu posterior transformación en un competidor dentro de los mercados mundiales controlados por las potencias de la época. Durante la empresa bélica desplegada por el gobierno japonés en el periodo de entreguerras jugaron una función importante para apoyar los ritmos de la demanda de la economía. Por último, la autora ofrece un análisis sobre el papel de las Sogo Sosha durante el proceso de recuperación económica de Japón en la posguerra y su conversión en un elemento central dentro de la atención del aprovisionamiento de alimentos e insumos requeridos por la emergente estructura productiva japonesa en su consolidación como potencia económica. La década de los noventa y del primer decenio del siglo XXI fueron testigos de las modificaciones adoptados por las empresas japonesas frente a la profundización de la globalización comercial y financiera. Esto es el marco temporal donde la colaboración de Carlos Uscanga identifica las estrategias de las Sogo Sosha para atender sus transformaciones vertiginosas en el área de negocios. El autor realiza un análisis a partir de los años setenta sobre los ajustes de esas empresas frente a los cambios exigidos tanto en su rango de operaciones como de su estructura administrativa para ofrecer respuestas a las demandas del mercado. Por último, da seguimiento a los planes estratégicos de medio término de cuatro Sogo Sosha tales como Itochu, Marubeni, Mitsui y Kanematsu para entender de manera más puntual la visión interna de cada compañía para atender satisfacer sus necesidades corporativas. Adolfo Laborde Carranco analiza las operaciones de la empresa

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Sojitz en el marco de las relaciones entre México y Japón, para tal efecto el autor realiza un somero análisis de las nexos económicos y de inversión de carácter bilateral para después enmarcar el papel de las Sogo Sosha, sus formas de operación a través de una fuerte perspectiva de grupo y coordinación para incrementar sus márgenes de negocios a escala global. Por último, utiliza la experiencia de Sojitz Mexicana S.A de C.V., en sus proyectos y operaciones en México para denotar el nuevo perfil diversificador en el ámbito comercial y financiero de esas empresas. Por último, hace una referencia sobre cómo capitalizar esa experiencia en el contexto de la crisis financiera mundial de finales de la primera década del milenio y cómo la cultura empresarial mexicana deberá tomarla en consideración para incrementar sus oportunidades de negocios en Japón. En efecto, las Sogo Sosha constituyen un elemento importante en el marco de las relaciones económicas bilaterales y en particular dentro de las oportunidades de negocios dentro del marco del Acuerdo de Asociación Económica entre México y Japón firmado en el 2004. Por estas razones se consideró de suma importancia incorporarlo como un resultado de análisis dentro del proyecto de investigación de CONACYT 52467 “El Acuerdo de Asociación Económica MéxicoJapón: Retos y Problemas para los empresarios mexicanos (20052009” realizado en el Centro de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México. Carlos Uscanga Diciembre 2008

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EL DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS SOGO SOSHA Natalia Rivera Ángel

Introducción Las Sogo Sosha son parte de los grupos corporativos japoneses, junto con el banco y los Keiretsu que conforman el núcleo de los gigantes empresariales más interesantes y únicos en su tipo en ese país. Estas empresas son complejas que desempeñan muchas funciones, la más conocida es la intermediación del comercio exterior, otras son el financiamiento o la producción de bienes manufactureros (acero, el cobre o el petróleo) en terceros países que complementará los procesos productivos que se llevan a cabo en Japón. Este tipo de compañías surgieron hace dos siglos en Japón. Distintos países como Turquía, Estados Unidos, Italia y México han emulado el esquema de estas empresas, los resultados a pesar de ser satisfactorios, no han alcanzado el auge, ni el tamaño de las japonesas. Las Sogo Sosha es una entidad que monopoliza el comercio exterior de Japón. Las compañías extranjeras que desean incursionar al mercado japonés tienen que utilizar sus canales. La diversidad de productos que manejan para la exportación e importación les ha dado un gran conocimiento de los mercados externos, de las distintas formas y estilos de negociación; así mismo la información comercial que han desarrollado supera con creces a la del gobierno. Las compañías conocen con lujo de detalle los productos que circulan por sus canales y por la naturaleza de sus operaciones en el exterior obligan a las comercializadoras a abrir filiales en el extranjero que operan con la misma eficiencia como si se encontrarán en Japón. El objetivo del capítulo es explicar la importancia de las Sogo Sosha como factor crucial en el desarrollo del comercio exterior y como complemento de la producción japonesa. En la primera parte

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se hace un recuento histórico del origen de estas compañías en la actividad comercial y su proceso de desarrollo. En un segundo apartado se hace mención al papel desempeñado por estas compañías durante la Primera Guerra Mundial, pasando por la militarización del gobierno japonés, la Gran Esfera de Coprosperidad del Este de Asia y el impacto que estos eventos tuvieron en las funciones de las comercializadoras. En un tercer apartado se señala la necesidad de disolver las comercializadoras como parte de la estrategia de desmilitarización del Japón por parte de las autoridades de ocupación norteamericanas y la recomposición de las mismas durante la posguerra. En el cuarto apartado se hace referencia a la etapa del rápido crecimiento de Japón hasta la década de los setenta para dar cuenta de los sectores que se desarrollaron con ayuda de las grandes compañías comercializadoras. En el quinto y último apartado se describen las funciones de las Sogo Sosha y las limitaciones que enfrentaron posterior a la crisis de los primeros años de la década de los setenta.

El nacimiento de las compañías comerciales japonesas El aislamiento de Japón durante más de 200 años canceló los nexos con el exterior, el único contacto con los extranjeros fue el puerto de Nagasaki donde chinos y holandeses podían comerciar bajo la estricta vigilancia del gobierno. Los japoneses dominaron el comercio doméstico pero la decisión de cerrarse al resto del mundo privó al gobierno Tokugawa de la experiencia y habilidades para comerciar con Occidente, el desconocimiento de sus reglas y prácticas lo tomaron por sorpresa, un Japón desconcertado firmó tratados de libre comercio con Estados Unidos y Gran Bretaña que resultaron ser sumamente desventajosos, los extranjeros exigieron un trato privilegiado y la reducción de aranceles que redundaron en una balanza comercial superavitaria para los extranjeros y deficitaria para Japón. Japón observó los efectos dañinos de la semicolonización occidental en China, la apertura de los puertos, los privilegios especiales en las aduanas, los derechos de extraterritorialidad. China

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perdió las guerras del opio, en consecuencia cedió los territorios de Taiwán y Hong Kong a manos de Japón y Gran Bretaña respectivamente. El territorio japonés era sumamente vulnerable a las invasiones de los extranjeros, no había razón para recibir un trato diferente al de China, la sujeción a los tratados desiguales fue la prueba de ello. El gobierno Meidyi (1868-1912) resuelto a no dejarse avasallar por las circunstancias tomó prestado de Occidente la constitución prusiana, el desarrollo capitalista, la industrialización y la reforma religiosa, efectuó todo un proceso de adaptación que le permitió cohesionar y fortalecer al Estado desde adentro. El crecimiento económico durante las reformas Meidyi se fincó en la actividad industrial y financiera. La falta de recursos económicos por parte del gobierno alentó a formar alianzas entre los Samurai (desencantados del régimen Tokugawa, convertidos luego en reformistas leales al gobierno Meidyi) con los ricos comerciantes que aportaron el capital faltante; los recursos provinieron de las grandes fortunas que amasaron por la venta de mercancías en el periodo Tokugawa. El equipo formado se compenetró muy bien, los comerciantes suplieron los recursos que los Samurai no tenían, los comerciantes adolecieron del espíritu emprendedor y de riesgo para efectuar nuevas inversiones que sus nuevos aliados si poseían.1 El gobierno empleó a su favor la cooperación mostrada por la clase empresarial. Al cabo de un tiempo, las primeras industrias promovidas por el Estado ante la persistente falta de recursos se vendieron a los Samurai. La articulación de los intereses económicos entre ambos grupos generó una lealtad mutua que operó ventajosamente para el país, lo cual supuso crear un frente común para aminorar las presiones de los extranjeros en materia económica. Los japoneses dominaban el comercio interno pero adolecieron de conocimientos y habilidades para manejar el comercio exterior. El gobierno autorizó a los extranjeros la comercialización de mercancías, las casas comerciales monopolizaron en un 95% las transacciones de exportación e importación, era el único conducto 1

Manuel Cervera, Globalización japonesa. Lecciones para América Latina, Siglo XXI, IIEc, UNAM, México, 1996, pp. 98.

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por el que entraban y salían las mercancías del país. Las comercializadoras extranjeras eran autosuficientes disponían de capital para financiar los embarques, ofrecían los servicios de transportación marítima y aseguramiento de la carga, al existir los tratados comerciales tenían otros beneficios adicionales como la extraterritorialidad y los bajos aranceles.2 Si se considera que los europeos se encontraban en Asia Pacífico desde el siglo XVI, para la segunda mitad del siglo XIX ya tenían amplia experiencia en los mercados asiáticos además del dominio de las rutas comerciales.3 La estructura de las compañías extranjeras como British East India Company, Jardine Matheson,4 Amsterdam Company, Deutch East Indies Company5 fue estudiada minuciosamente por los japoneses para la creación de sus propias comercializadoras. El monopolio comercial ejercido por los extranjeros era “una vergüenza para el país”. Para ganar terreno, el gobierno asumió una postura nacionalista incursionar en el comercio directo, aumentar las exportaciones y adquirir moneda extranjera. El resultado fue la apertura de casas comerciales involucradas en el comercio de importación y exportación.6 Como se observa en el cuadro 1, estas compañías fueron las primeras en incursionar en el comercio exterior, la oferta exportable era reducida, de igual forma los mercados destino se limitaron a Europa y Estados Unidos. Cuando Japón comenzó a importar y exportar de estos mercados deshizo el monopolio que los occidentales detentaron sobre las principales rutas comerciales. 2 Kazutoshi Maeda, “General trading companies in pre war Japan: a sketch”, en Shin´ichi Yonekawa, General trading companies a comparative and historical study, United Nations University Press, Tokio, p. 93. 3 Durante los siglos XVI al XVIII, las compañías comercializadoras fueron el vehículo que permitió la expansión económica de Europa en el continente asiático, estuvieron dotadas de atribuciones como la firma de tratados y la representación de los intereses de la corona a la que representaban británica u holandesa. 4 “Structure and development of the Sogo Sosha”, Reference of Business, p. 4. http://www.referenceforbusiness.com consultado en la web el 10 de noviembre de 2008. 5 Preston P. W., “The shift to the Modern World: reactions, resistance and empire”, Pacific Asia in the Global System, Blackwell Publishers, 1998, p. 57. 6 Kazutoshi Maeda, op. cit., p. 94.

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Cuadro 1 Las 15 compañías comercializadoras japonesas (1869-1893) Compañía

Fundación

Maruzen Okura Gumi Kiritsu Kosho Morimura Gomi Kogyo Shokai Mitsui Bussan Shinsuisha Kaitusha Sano Rihachi Nihon Sokai Doshin Kaisha Boeki Shokai Fusho Shokai Encho Gumi

1869 1873 1873 1875 1876 1876 1876 1877 1875 1879 1890 1890 1891 1891

Tipo de mercancías Libros Textiles Objetos de arte Cereales Especialidades Todo Cerillos Seda Seda, té Artículos diversos Seda Seda Seda Seda

Tipo de comercio Importación M/X Exportación Exportación Exportación M/X Exportación Exportación Exportación Exportación Exportación M/X Exportación Exportación

Destino Europa/EUA Europa/EUA Europa/EUA EUA China Todas las regiones China EUA EUA EUA EUA Europa/EUA EUA Europa

Fuente: Tomado de Kazutoshi Maeda “General trading companies in pre-war Japan: a sketch”, en Shin´ichi Yonekawa , General trading companies a comparative and historical study, United Nations University Press, Tokio; Hatsu Murakami, “ Gaishi to minzoku sihon” Foreign capital and national capital en Yui Tsunehiko, Kogyoka to kigyosha katsudo (Industrialization and entrepreneur activities), Nihon Keieishi Koza, vol. 2, Nihon Keizai Shimbunsha, Tokio, 1976, pp. 204-205.

Las primeras compañías pertenecían a la iniciativa privada, los dueños eran familias de renombre que desde 1870 se dedicaban a la producción y más tarde a la comercialización. Sumitomo se dedicó a la extracción de minerales, Mitsui y Mitsubishi dominaron la industria naviera. Ono y Shimada, eran grupos económicos que se enrolaron en dos actividades la producción y el financiamiento a las que posteriormente añadió la comercialización. Estos grupos recibieron el nombre de Zaibatsu, compañías afiliadas en torno a familias adineradas, antecesoras directas de los actuales Keiretsu.

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La firma comercial más importante que se estableció fue Mitsui, una familia que al apoyar al gobierno Meidyi durante la etapa reformista recibió un trato preferencial para diversificarse y participar en la banca, la minería y el comercio. Mitsui se convirtió en una gran casa financiera que otorgó préstamos a gran escala, el gobierno le autorizó emitir divisas y bonos gubernamentales, en 1870 fundó el Banco Mitsui,7 hasta entonces el banco de mayor importancia. Las nuevas compañías mercantiles recibieron apoyos gubernamentales para apoyar sus operaciones y la extensión de los negocios con el exterior, la concesión de créditos para hacer negocios directos. En 1880 se estableció el Banco en Especie de Yokohama para otorgar créditos documentarios, la Compañía de Seguros Marítimos de Tokio recibió apoyo para asegurar la transportación marítima, la compañía Nihon Yusen Kaisha se dedicó a la construcción de barcos.8 La creación de instituciones y empresas que ofrecen servicios integrales al comercio exterior fue una medida necesaria para acompañar la estrategia de industrialización. Las comercializadoras importaron en un primer momento los insumos para equipar las industrias japonesas afiliadas al grupo corporativo, además de las materia primas para mantener el ritmo de la producción, las exportaciones fueron el corolario del aumento de la productividad, tal actividad se realizó con mayor libertad e independencia de las casas comerciales extranjeras. Los comienzos de las primeras comercializadoras no fueron fáciles, a pesar de los apoyos concedidos, algunas compañías se fueron a la bancarrota. La estrategia del gobierno fue establecer comercializadoras de menor tamaño pero que tuvieran acceso directo a los mercados foráneos.9 Las comercializadoras del siglo XIX recibieron el nombre de Boeki Sosha. Las reformas Meidyi robustecieron al Estado japonés la reorganización económica, política y social creó una coraza impen-

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Manuel Cervera, op. cit., p. 94. Ibid. 9 Ibid. 8

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etrable por los extranjeros permitiéndoles evadir exitosamente la colonización. La emulación del capitalismo, la revolución industrial y la reforma religiosa a la japonesa, crearon sinergias que posicionaron a Japón como la nueva potencia imperialista en expansión. El lema del gobierno “Estado fuerte, ejército fuerte” delineó a un país en crecimiento, la industria requirió cuantiosas cantidades de materias primas, a semejanza de las potencias coloniales europeas emprendió la conquista de los territorios más próximos con el propósito de explotar los recursos naturales y abrir nueva rutas comerciales. La expansión inició en el Este de Asia, Japón tuvo dos victorias derrotó a China en 1895 posteriormente a Rusia en 1905, las guerras le dieron el control de Taiwán y le abrieron paso a Manchuria, en 1910 convirtió a Corea en su colonia, los territorios dominados le dieron una excesiva confianza para conquistar el siguiente objetivo: China. La nueva esfera de influencia fue prolegómeno del establecimiento de una colonización que se extendió al Sudeste de Asia. La posición de debilidad frente a los occidentales cambió drásticamente para convertirse en un digno rival y una amenaza para la vecindad asiática. Las primeras incursiones al Este de Asia fueron acompañadas por las empresas comercializadoras. Las guerras contra China y Rusia triplicaron el comercio japonés. Los productos importados por esas compañías fueron algodón y maquinaria, la exportación se centró en pocos productos como la seda. Tras la segunda revisión de los tratados desiguales Japón recuperó el derecho a establecer sus propios aranceles. De 1891 a 1911 las exportaciones manejadas por estas compañías aumentaron de 16% a 51%, en tanto que las importaciones pasaron de 19% a 64%. Aunque Japón dependía de los capitales foráneos, las compañías comercializadoras se involucraron en la exportación de capital a Corea y a China que asumieron la forma de créditos e inversión para el equipamiento de plantas y equipos para la minería y los hilados. Tras la guerra ruso-japonesa, las importaciones consistieron en algodón, productos del acero y materias primas para la industria pesada.10 Los 10

Ibid., p. 97.

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enfrentamientos bélicos crearon sinergias positivas, al estimularse la producción la demanda de insumos importados creció, la demanda de créditos aumentó y con ello los servicios bancarios, el papel de las aseguradoras, las navieras y las comercializadoras.

Las comercializadoras durante la Primera Guerra Mundial y la Esfera de Coprosperidad Económica Después de la Primera Guerra Mundial el comercio exterior de Japón experimentó un superávit comercial explicable no por la diversificación comercial sino por una menor demanda de manufacturas importadas y un aumento de las exportaciones de la industria pesada y química. El repunte del comercio exterior alentó la formación de nuevas compañías comercializadoras inclusive las empresas manufactureras y los comerciantes domésticos incursionaron en esta actividad. Entre las comercializadoras de reciente creación existieron empresas de mediana y pequeña escala, las operaciones eran bastante limitadas. Las Zaibatsu fundaron su compañía de comercialización, por ejemplo, Furukawa estableció a Furukawa Shoji en 1917; Asano creó a Asano Bussan en 1918; Kuhara creó a Kuhara Shoji; en este mismo año se fundó Mitsubishi Shoji como una compañía independiente frente a Mitsubishi Goshi Kaisha; Okura Gumi se reorganizó para convertirse en Okura Shoji. La comercializadora más antigua, la de mayor tamaño y la mejor posicionada fue Mitsui Bussan.11 El conglomerado Zaibatsu aglutinó en su interior los bancos y las compañías manufactureras, al añadir la compañía comercializadora estuvieron listas para la exportación e importación de mercancías. La Zaibatsu Mitsubishi fue una de las pocas afortunadas en poseer una de las comercializadoras más poderosas. Mitsubishi Shoji se convirtió de una simple comercializadora en una Compañía General de Comercio. En 1886 Mitsubishi Goshi comenzó la tarea de la comercialización, las operaciones arrancaron con la venta del carbón 11

Ibid., p. 99.

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más adelante incluyeron al cobre. En 1910 comenzó a exportar productos de otras compañías de la misma familia Mitsubishi para después comercializar productos de compañías que no pertenecían al grupo, más tarde se involucro en el comercio de terceros países. En 1920 se convirtió en la segunda compañía general de comercio más importante pero solo después de Mitsui Bussan. La compañía Suzuki Shoten el más cercano rival de Mitsui Bussan comenzó con un pequeño negocio dedicado a la comercialización de azúcar, plata, combustible y soya. El negocio creció con el manejo del alcanfor procedente de Taiwán. Al aumentar las operaciones abrió oficinas en el extranjero. El rápido crecimiento de la compañía la llevó a incursionar en la producción de azúcar refinada, molinos de harina, producción de hierro y acero. La Primera Guerra Mundial le dio un nuevo impulso a la compañía, los productos comercializados aumentaron incluyendo las operaciones de terceros países. Tras participar en la producción y la comercialización se dedico a la construcción de barcos, el refinamiento de petróleo, el teñido de fibras y la producción de explosivos.12 En 1908 nació la compañía C. Itoh Honbu la primera encomienda fue integrar una serie de negocios dispersos, la importación de ropa de lana, la comercialización interna y la importación de algodón y la operación de una planta de teñido. La comercializadora Itoh Yushutsuten se encargó de las importaciones y exportaciones de todas las compañías afiliadas. La comercialización del algodón y sus productos derivados creció de tal manera que tuvieron que abrirse nuevas oficinas para encargarse de mercados muy específicos, Itoh Ten exportó hilo de algodón a China, Kanda Fabrics a Filipinas, las oficinas de Kobe y Yokohama también se vincularon a la comercialización con el exterior, más adelante se abrieron oficinas en Nueva York y Londres. El sucursal de Kobe se encargó del manejo de maquinaria, añadiendo con ello un nuevo negocio además de las importaciones de fertilizantes, cereales y artículos varios que ya venía realizando desde hace algún tiempo.13 La demanda mundial del 12 13

Ibid. Ibid., p. 101.

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algodón favoreció la expansión de C. Itoh Shoji en dos direcciones, la comercialización de los productos derivados del algodón por si sola fue muy exitosa al grado de abrir oficinas especializadas para atacar mercados muy específicos con productos de algodón muy específicos. La inercia llevó a la compañía a vincularse al procesamiento del algodón. Las comercializadoras de este tiempo no se dedicaban a la producción pero el auge del negocio las orilló por estos derroteros, por lo general, otras empresas se dedicaban a la producción. La generalización de las actividades de la compañía comercializadora durante los años veinte se entiende como el incremento de sus operaciones dentro y fuera del territorio japonés incluye el comercio de terceros países. El manejo de una gran variedad de bienes las habilitó para incursionar en proyectos de mayor complejidad las transacciones a ultramar. Los primeros pasos hacia la expansión de las operaciones ya se habían dado. El auge comercializador duro poco tiempo, la crisis financiera de los años veinte afectó a la economía japonesa, la depresión mundial afectó el suministro de las materias primas para la industria. La balanza comercial fue temporalmente deficitaria. Las importaciones de algodón y trigo se incrementaron. La escasez en las fuentes de aprovisionamiento para alimentos y recursos naturales obligó a Japón a concentrar su atención en su vecindario regional. La depresión afectó las operaciones de las comercializadoras las que nacieron después de la Primera Guerra Mundial fueron las más desafortunadas pronto cayeron en la bancarrota como Furukawa Shoji, Kuhara Shoji, además de Mogi Gomei perteneciente a una Zaibatsu. Las compañías que sobrevivieron redujeron su actividad comercial, otras se salieron del negocio. Mitsui Bussan logró mantenerse debido a su sólida posición financiera; las ganancias eran comparativamente mayores a las de otras comercializadoras; la variedad de los productos manejados como la seda, el carbón, la maquinaria y el azúcar le permitía obtener utilidades importantes, la diversificación de los negocios en la transportación marítima y la construcción de barcos la ayudaron a apuntalar la actividad comercial; otro punto a su favor fue la inversión materializada en distintas subsidiarias. La fortaleza

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de compañías como Mitsui Bussan se explica en buena medida por la visión a largo plazo en los negocios, la mayor parte de ellos eran servicios relacionados a su actividad central, la diversificación de los negocios le permitió sobrevivir a la desaparición de las compañías menos adaptadas, la capitalización de los negocios en tiempos de bonanza económica le ofreció un soporte que supo aquilatar en tiempos de crisis. Si los años veinte fueron tiempos difíciles para la economía japonesa también lo serían para la vida política. En el periodo Taisho los militares ascendieron y se colocaron al frente del gobierno. Los años treinta se definieron como un periodo de profundo nacionalismo y expansionismo militar. La escasez en las fuentes de aprovisionamiento de alimentos y recursos naturales obligó a Japón a concentrar su atención en su vecindario regional, el avance hacia la zona incluía el uso de todos los medios posibles incluyendo la fuerza. La militarización de la economía repercutió en la estructura y funcionamiento de las Zaibatsu y las comercializadoras. La instauración de una dictadura militar redujo la autonomía de las compañías para tomar decisiones. A las empresas se les despojó de su voluntad para supeditarse a los intereses expansionistas del gobierno imperial. En 1929, el gobierno aplicó un programa de racionalización de la producción que sujeto a las pequeñas y medianas compañías al control de las Zaibatsu. La participación de los dueños del capital industrial en la dirección de las empresas se redujo notablemente, la función quedó en manos de la burocracia industrial. Las medidas resultaron en el aumento de la productividad14 del país. Al suprimir a los directivos y poner al frente a la burocracia, la dispersión de los intereses de los distintos grupos económicos que estaban surgiendo se contrarresto, la multiplicidad de opiniones disminuyó para favorecer a los intereses del grupo en el gobierno.

14 Juan Felipe López Aymes, El expansionismo económico de Japón: génesis y desarrollo de las sogo sosha (compañías generales de comercio), FCPyS, UNAM, México, 1996, p. 51.

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Las acaudaladas Zaibatsu de corte conservador se opusieron a los planes expansionistas del régimen, en distintas ocasiones cabildearon con los partidos políticos para poner fin a la economía de guerra. La “deslealtad” de las Zaibatsu se calificó como un acto poco patriótico, la izquierda marxista les increpó de egoístas y usureros enriquecidos a costa de los favores del gobierno, la derecha formada por militares, prensa e intelectuales les critico por contrariar el destino imperial de Japón.15 Las que siguieron resistiéndose no recibieron apoyos gubernamentales, estos se desviaron a las Zaibatsu de reciente creación. Las compañías antiguas al no tener otra opción algunas cedieron a las presiones de los militares, decidieron colaborar y apoyar el expansionismo territorial. En este periodo se crearon nuevas Zaibatsu que se aglutinaron en torno a una compañía controladora principal, los negocios se centraron en la industria pesada, a diferencia de las Zaibatsu del siglo pasado que se afiliaron alrededor de los negocios familiares y los bancos.16 Las Zaibatsu nacidas en los veinte y los treinta estaban formadas por un conjunto de subsidiarias vinculadas a la banca, los seguros, la transportación marítima, la minería, el procesamiento de alimentos, la manufactura y la comercialización. En 1938, el gobierno promulgó nuevas leyes para reorganizar la estructura de la economía, la guerra requirió una industria eficiente y fuerte, los grandes productores contrataron a las compañías grandes y subcontrataron a las empresas pequeñas como proveedores, una especie de integración vertical. La estructura de tales compañías fue atractiva para los planes expansionistas de los militares. Los incentivos gubernamentales las persuadieron a amoldarse a los intereses del nuevo régimen, el apoyo fue decisivo en las campañas expansionistas y la invasión a Manchuria. La labor consistió en la explotación de minas, la construcción de las vías ferroviarias y el saqueo de materias primas. Los grupos que se sumaron a la aventura fueron Nippon Sangyo y Nissan. A diferencia de las tradicionales Zaibatsu, las nuevas adolecieron de experiencia

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Manuel Cervera, op. cit., pp. 99-100. Ibid., p. 101.

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y sólidas bases financieras, la expansión de los negocios comprometió su solvencia financiera. Las comercializadoras clásicas para sobrevivir fusionaron las compañías aglutinadas en el grupo para abrirle paso a firmas como Sumitomo Metal Industries y Mitsubishi Heavy Industries.17 En 1937 Japón entró nuevamente en guerra contra China la conquista del territorio chino permitiría lanzar sucesivas campañas expansionistas para controlar el Este y Sur de Asia. El gobierno reconoció el valor de las comercializadoras para importar materias primas e insumos para el abastecimiento de la industria, los servicios que ofrecían y la infraestructura que tenían era adecuada para otros fines, la transportación de equipo bélico y tropas de Japón a otros puntos en el Asia Pacífica. En poco tiempo de manera voluntaria o involuntaria se convirtieron en instrumentos del complejo militarindustrial japonés. La guerra endureció el control sobre la actividad económica esto incluyó al comercio doméstico, al comercio exterior y al tipo de cambio. La balanza comercial fue superavitaria debido a la promoción del comercio con terceros países y a los controles y regulaciones que se impusieron sobre las importaciones y las exportaciones. Para elevar los montos exportables se decidió manipular el tipo de cambio para favorecer los esquemas de financiamiento para las empresas.18 En todo momento se aseguraron los suministros regulares de materias primas para la industria, los productos exportables dependieron en buena medida de ellas. El ingreso de Estados Unidos a la Guerra del Pacifico dio por terminado los acuerdos económicos con Japón. El comercio con terceros países fue indispensable para absorber las pérdidas ocasionadas por la contracción de la demanda en Europa y Estados Unidos. El descenso de las exportaciones por la pérdida de mercados en Occidente apremió al establecimiento de un área económica, a la que bautizo como la Gran Esfera de Coprosperidad del Este de Asia

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Ibid., p. 101. Kazutoshi Maeda, op. cit., p. 107.

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que se extendió al Sureste de Asia. Japón incorporó a su mercado las posesiones coloniales de Gran Bretaña, Holanda y Francia y los territorios en los que Estados Unidos tenía intereses económicos, Malasia, Indonesia, Vietnam, Laos, Camboya, Filipinas y Brunei. La doctrina Monroe en la versión japonesa, “expulsión de los occidentales de la zona” abanderó los movimientos de descolonización de la región. La vecindad regional se convirtió en el mercado natural de Japón, esta le suministró materias primas y acogió los productos japoneses, adicionalmente, paso a formar parte del bloque del yen, un formidable espacio natural que dio respiro al comercio japonés cuando el área del dólar y la libra esterlina redujeron las compras japonesas. Los controles en materia comercial incluyeron la creación de un entramado institucional encargado de supervisar la actividad y los actores involucrados en el comercio exterior. Con base en el Acta de Movilización de Japón surgió el Consejo de Comercio Exterior de Japón (Nihon Boeki Kai) para administrar el comercio exterior. En el mes de mayo esa dependencia cambió al Consejo de Control del Comercio Exterior (Boeki Tosei Kai) su función fue supervisar a las asociaciones y a las compañías de exportadores e importadores. Al año siguiente nació la Corporación Gubernamental del Comercio (Boeki Eidan), al establecerse absorbió a Boeki Tosei Kai y a la Corporación Gubernamental para el Manejo de Materiales Importantes (Juyobusshi Kanri Eidan). Al interior de estas organizaciones se incorporaron las compañías dedicadas al comercio exterior, sin embargo, entre 1941 y 1943 el número de los negocios dedicados a la comercialización se redujo por decisión gubernamental al adoptarse la política de racionalización.19 En el tiempo de guerra los controles al comercio exterior fueron más exhaustivos, el gobierno adoptó la estrategia de promoción de las exportaciones para la captación de divisas, la lógica era aumentar el monto de las reservas para pagar las importaciones. Los fabricantes de algodón fueron más cautelosos en sus operaciones eso los llevo a prescindir de los servicios de las compañías comercializadoras y a 19

Ibid., p. 108.

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convertirse ellos mismos en importadores de materias primas y exportadores de productos terminados. En la industria del algodón las hilandoras importaron el algodón y los comercializadores se encargaron de las exportaciones. En la industria del hierro y el acero, la Federación Japonesa de las Compañías de Venta de Productos de Acero designó ocho comercializadores que manejarían sus operaciones, Mitsui Bussan, Mitsubishi Shoji, Iwai Shoten, Ataka Shokai, Nissho Nihon Kozai, Asano Shoji, Okura Shoji y Takashimaya, sin embargo, les prohibió desviarse de los precios establecidos por la Federación, vincularse a la importación y al acaparamiento de mercancías. 20 Los controles impuestos a las comercializadoras impidieron que actuaran por su propia cuenta, su actividad estaba regulada y sujeta a una estrategia gubernamental en tiempos de austeridad económica. Las restricciones impuestas a las comercializadoras redujeron el número de sus actividades, algunas pudieron desarrollar otro tipo de operaciones, por ejemplo, C. Itoh Shoji estableció una agencia para manejar productos no relacionados con la industria textil para ello empleo distintas agencias o realizo acuerdos con vendedores exclusivos. Cuando Boeki Eidan dejó de exportar e importar en forma directa, encomendó esta tarea a los agentes de carga o las compañías exportadoras. 21 Durante la Guerra del Pacífico, el gobierno reconoció la importancia de las comercializadoras. Las fuerzas armadas otorgaron concesiones a las compañías asociadas a Boeki Eidan para participar en otras actividades como el manejo de plantas de producción y la explotación de los recursos naturales.22 Las relaciones entabladas entre Boeki Eidan y las compañías asociadas fueron muy estrechas, las que pertenecieron a las filas de dicha corporación disfrutaron de gran prestigio, esto les aseguraba contratos que les redituaban altas comisiones, razones suficientes para que los militares depositaran su

20

Ibid. Ibid., p. 109. 22 Ibid. 21

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confianza en ellas para sacar adelante la producción y la comercialización de mercancías necesarias durante la guerra. Dado que esas empresas estaban desprovistas de autonomía fácilmente se subordinaron a los intereses gubernamentales. Los intereses compartidos entre el gobierno y las comercializadoras favorecieron estrechas relaciones, el gobierno les concedió apoyos, las empresas secundaron la política comercial, el trato recíproco resultó ser un invaluable en tiempo de crisis. Cuando las comercializadoras extendieron sus operaciones a actividades no comerciales, los nombres de muchas de ellas cambiaron, por ejemplo, Ataka Shokai se convirtió en Ataka Sangyo, Nihon Menka a Nichimen Jitsugyo; Okura Shoji a Okura Sangyo, jitsugyo significa “negocio” y sangyo “industria”.23 La producción resultó ser mucho más atractiva que la comercialización, a muchas compañías les ayudó a evitar el cierre y a crecer en otras direcciones. Compañías como Mitsui perdieron secciones importantes. En 1937 el departamento de construcción de barcos se separó para formar una compañía diferente Tama Zosensho, la siguiente ruptura ocurrió en 1942 cuando el departamento de embarques se independizó para formar la compañía Mitsui Senpaku para consolidar el segmento de la industria pesada, otra de las razones de esta separación fue el gran desembolso de capital en acciones fijas.24 Detrás de estas acciones se encuentra la política de racionalización y máxima eficiencia en las operaciones de las compañías manufactureras y de servicios. Las alianzas o la separación de una división del negocio eran dos estrategias diferentes para atacar un mismo problema, la racionalización de los recursos. La década de los treinta fue un periodo difícil para las comercializadoras, la política de racionalización operó en detrimento de las funciones y el número de las compañías comercializadoras. Las que sobrevivieron al proceso de selección emigraron a otras actividades más rentables o bien llevaron a cabo una reorganización interna de la que se desprendieron nuevos negocios. 23 24

Ibid. Ibid., p. 110.

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La disolución y recomposición de las comercializadoras durante el periodo de ocupación norteamericana hasta la Guerra Fría Al finalizar la Segunda Guerra Mundial en agosto de 1945, Estados Unidos tomó el control de Japón. Las autoridades de la Ocupación Norteamericanas emprendieron la democratización y desmilitarización de Japón para poner fin a sus ambiciones imperialistas y evitar una nueva guerra que pusiera en riesgo el frágil equilibrio en el Asia Pacífico. En el ámbito económico se procedió a la disolución de los colaboradores directos del militarismo japonés, las Zaibatsu y las comercializadoras. La tierra y el trabajo fueron objeto de distintas reformas. La adopción de la Ley Antimonopolio del Comercio Justo impidió entre otros asuntos la formación de cárteles, 25 la manipulación de precios y las prácticas desleales comerciales. En 1947 se aprobó la Ley de Eliminación del Excesivo Poder Económico para fragmentar 325 empresas. Las empresas de producción militar, además de las instituciones que les otorgaban fondos fueron liquidadas o fusionadas.26 Con estas medidas se abolieron los monopolios era necesario extirparlos porque se oponían al espíritu de la “libre empresa” y la democratización de la economía de mercado que Estados Unidos difundió en la economía de posguerra. La cultura corporativa entre Estados Unidos y Japón era distinta, este último fomentó la creación de monopolios como parte de una política nacionalista en respuesta a la injerencia de los extranjeros en la economía y el comercio japonés en el siglo XIX, mientras que el primero se opuso a ellos. Las compañías Mitsui Bussan y Mitsubishi Shoji quedaron en manos de la Comisión para la Liquidación de Agrupaciones Holding, con base en el Memorando para la Disolución de las Compañías Comercializadoras el 3 de julio de 1947 se procedió a su disolución. Mitsui Bussan antes de la disolución estaba compuesta por 233 compañías y Mitsubishi Shoji por 139. Las compañías fragmentadas 25

El cartel es un acuerdo entre pocas compañías para evitar la competencia entre ellas, asociarse para determinar los precios. 26 Takafusa Nakamura, El Desarrollo económico del Japón Moderno, Ministerio de Relaciones Exteriores de Japón, Madrid, 1985, p. 67.

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que sobrevivieron a la disolución eran de menor tamaño y un capital social más reducido, los directivos planearon la reagrupación pero las autoridades frenaron sus intentos. El plan de Mitsubishi Shoji era efectuar su propia disolución para luego crear empresas en torno a ciertas líneas de producción como los alimentos, la madera, el transporte y los textiles que en su momento se harían independientes. El plan no fue aceptado por las fuerzas de ocupación, el siguiente paso fue la desarticulación en 139 empresas.27 A las compañías divididas se les negó autonomía para evitar la formación de nuevos monopolios. El comandante Douglas Mac Arthur decidió congelar los activos de las quince Zaibatsu de mayor tamaño, al conocerse el monto se reasignarían los recursos, a las familias dueñas de las mismas se les pidió renunciar a los títulos honorarios, los puestos ejecutivos y los activos personales, se les impidió tener cargos administrativos. Se separó del cargo a todos aquellos que tuvieron una posición privilegiada dentro de la administración de las subsidiarias. Las medidas afectaron a los cerebros de las empresas en su mayoría empresarios apolíticos. Sin perder el ánimo de cooperación con los norteamericanos, el gobierno empleo la táctica de malinterpretar las órdenes separo del cargo a los directores gerentes, no así a los directores permanentes.28 Las autoridades de ocupación pensaron que al debilitar a la élite corporativa de mayor peso e influencia los lazos entre el gobierno y las empresas quedaban destruidos, con ello se ponía punto final a los ánimos imperialistas. Sin embargo, los japoneses se las arreglaron para dejar que la élite saliera indemne a dicho proceso. La disolución de las Zaibatsu y las comercializadoras no impidió el fortalecimiento de otras compañías de menor importancia. Un grupo de cinco comercializadoras de textiles lograron abrirse paso, al inicio sus operaciones eran a pequeña escala lo que no representaban un 27

Tsuneo Suzuki, “Postwar development of general trading companies” en Shin´ichi Yonekawa, General Trading Companies: a comparative and historical study, United Nations University Press, Tokio, p. 117. 28 Manuel Cervera, op. cit., p. 106.

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riesgo para las autoridades de ocupación. 29 El verdadero temor eran las grandes comercializadoras que monopolizaron el comercio como Mitsui o Mitsubishi. Los efectos de la Guerra del Pacífico sobre la economía fueron el descenso de productividad, la destrucción una parte de la infraestructura industrial, el repunte de la inflación. Los bajos niveles de producción repercutieron en la comercialización, las exportaciones disminuyeron y en cambio aumentaron las importaciones. Los planes de reconstrucción privilegiaron el desarrollo industrial de manera que la comercialización ocupo un lugar secundario. La salida de los territorios ocupados le privó a Japón de un extenso mercado. Una serie de eventos revertieron el proceso de disolución de las Zaibatsu. Las rivalidades ideológicas surgidas en la Guerra Fría se extendieron al este de Asia, la guerra civil en la República de China finalizó en 1949 con el nacimiento de la República Popular de China que dividió al territorio chino en dos regímenes, el socialista liderado por el Partido Comunista en el continente y el nacionalista en Taiwán. En 1950 la brecha ideológica se extendió a la península coreana, Corea del Norte invadió al Sur para unificar el territorio bajo el régimen socialista. Estados Unidos y la Unión Soviética dividieron temporalmente el país para una mejor administración hasta el momento de las elecciones, el siguiente paso sería la reunificación. Washington apoyó a las fuerzas sudcoreanas para replegar a los comunistas en el norte, al pisar el territorio chino, la República Popular de China se alió a los norcoreanos. El fin de la guerra dejó una separación definitiva. Tras los dos eventos, Estados Unidos se enfrascó en la contención contra el comunismo por medios económicos, militares e ideológicos. Tras la pérdida de china continental en manos del PCCH, los norteamericanos evitarían a toda costa que Japón fuese succionado por los comunistas, la rehabilitación más que necesaria era imprescindible para contar con un aliado contra las “obscuras fuerzas del mal”. 29

Kiyoshi Kojima y Terutomo Ozawa, Japan´s General Trading companies, merchants of economic development, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris, p. 19.

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La recesión mundial de 1949 afectó la economía japonesa, pero al año siguiente la Guerra de Corea (1950-1953) contribuyó a la recuperación económica. Estados Unidos generó una demanda de productos manufacturados así que invirtió en Japón por ser el centro productivo más cercano. Las exportaciones comenzaron aumentar lentamente. No obstante, los beneficios de la guerra no pudieron ser aprovechados por Mitsui y Mitsubishi al encontrarse fragmentados, el hueco que dejaron lo aprovecharon otras compañías comercializadoras de menor tamaño que no representaban un riesgo para las autoridades de ocupación. La presencia norteamericana en Japón concluyó en 1952 donde recobró la soberanía en los asuntos políticos y económicos. El Tratado de San Francisco delineó una alianza militar, si Japón era atacado, Estados Unidos saldría en su defensa. La ventaja del tratado fue dejar a Washington cargar con el peso de los gastos militares recursos que Japón en lugar desviarlos al sector militar los canalizarían a la producción. La recuperación de Japón en la posguerra requirió de nuevas instituciones gubernamentales encargadas de impulsar el crecimiento económico y regular las funciones de las empresas. Ante la situación de debilidad de muchas empresas se creó el Banco de Reconstrucción de Japón para proporcionar fondos a través de la emisión de bonos del Banco de Japón. Los fondos del Banco de Reconstrucción se inyectaron a la industria del carbón y el acero. En 1949 la demanda de la industria eléctrica, el acero, la construcción de barcos y el carbón creció por lo que fue necesario invertir en la compra de equipo y tecnología importada. Para respaldar tales inversiones en 1950 se creó el Export Bank of Japan (luego Export Import Bank) y al año siguiente el Banco de Desarrollo de Japón, el primero otorgó financiamiento a las exportaciones y el segundo préstamos para el equipamiento de la industria.30 En 1949 el Ministerio de Industria y Comercio (MITI) nació como una organización burocrática encargada de fomentar y regular el 30

Takafusa Nakamura, op. cit., p. 68.

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comercio, la actividad industrial, la investigación y el desarrollo tecnológico. En 1952 alentó la formación de carteles de pequeños negocios con el objetivo de no impedir la competencia y fomentar la cooperación. Más adelante orientó la integración vertical de las pequeñas y medianas empresas que corrían el riesgo de quedar fuera de los conglomerados industriales. En 1955 modificó la Ley de Transacciones de Exportación para obligar a los exportadores a formar cartels y con ello impulsar la labor de las compañías comercializadoras. En 1950 con el auge de la guerra coreana los grupos corporativos retomaron fuerza al integrarse al grupo del banco, Marubeni lo hizo con el grupo de Fuji Bank; C. Itoh al grupo del Banco Daichi; Tomen a al grupo del Banco Tokai, en estos casos, las firmas comercializadoras mantuvieron una posición de liderazgo dentro de su grupo.31 Tomen y Nichimen también se vincularon a los bancos, no obstante, decidieron ir a lo seguro, se fusionaron con otros comerciantes de textiles pensaron que el auge textil duraría mucho tiempo, la especialización les impidió diversificarse hacia otra línea de productos. La reconstrucción de las Zaibatsu era de vital importancia para la industria, el proceso de reagrupación comenzó en 1952. Por ejemplo Kowa Jitsugyo una de las unidades centrales de Mitsubishi cambió su nombre a Mitsubishi Shoji. Las compañías fragmentadas durante la ocupación se reunificaron para formar cuatro comercializadoras Mitsubishi Shoji, Fuji Shoji, Tokio Boeki y Tozai Boeki, que más adelante se fusionaron para formar una sola compañía comercial. La amalgamación de Mistsui Bussan y Dai-Ichi Bussan llevo bastante tiempo.32 La reagrupación de las Zaibatsu elevó la producción y el comercio de los bienes. A cada grupo industrial se le asigno una compañía general de comercio. La reactivación de la economía japonesa producida por auge de la guerra de Corea aceleró el proceso de las fusiones de las compañías.

31 32

Tsuneo Suzuki, op. cit., p. 123. Kiyoshi Kojima y Terutomo Ozawa, op. cit., p. 20.

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Los bancos llevaron a cabo el proceso de reestructuración y afiliación de los grupos, los procedimientos empleados fueron diferentes atendiendo a las necesidades de las comercializadoras y las características del grupo del banco. En algunos casos el banco insertó a los comerciantes al grupo de compañías que ya estaban en su cartera de clientes. Nichimen se fusionó con Maruei Kabushoki Kaisha bajo la guía del Banco Sanwa. Nissho se integró con Iwai Sangyo para formar Nissho-Iwai bajo la dirección del Banco Sanwa. Las fusiones contribuyeron a la diversificación de los productos manejados por las comercializadoras, otra forma de conseguirlo era mediante el desarrollo de nuevos productos, algo difícil de lograr porque las compañías requerían grandes inversiones, además las prioridades se fijaron en la industria del carbón, el acero y la electricidad. A los bancos se les prohibió otorgar créditos a gran escala a una sola compañía, las comercializadoras diversificaron el origen de los fondos, no se limitaron a las instituciones financieras (bancos, aseguradoras) acudieron a otras instituciones como el Banco Industrial de Japón o el Banco de Tokio.33 La diversificación de la cartera de clientes por parte de los bancos reduce el riesgo de las pérdidas en etapas de crisis, la diversificación de las fuentes de financiamiento por parte de las comercializadoras les permite disponer de flujos regulares de capital. La fusión de las compañías fragmentadas en torno a un banco reforzó la integración horizontal del Keiretsu, en el siglo pasado, la afiliación se realizó a partir de las familias empresariales con mayor poder económico. Las compañías recibieron préstamos de distintos bancos. Las antiguas Zaibatsu se reunieron alrededor de los bancos Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo. El resultado fue la creación de seis grandes Keiretsu DKB, Fuyo, Mitsubishi, Mitsui, Sanwa y Sumitomo, pero no fueron los únicos, existen otros de menor tamaño. La década de los cincuenta benefició la labor de las Sogo Sosha, Mismas que pasaron de simples comerciantes a compañías generales de comercio. La transición se logró en cuatro etapas. En primer lugar, 33

Suzuki Tsuneo, op. cit., p. 126.

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se efectuó la incorporación de la comercializadora a un grupo empresarial con la guía de un banco, los beneficios de la afiliación fueron la disponibilidad de canales de la comercializadora para exportar o importar, el intercambio de información sobre las compañías, las operaciones y los productos. En segundo lugar, las fusiones permitieron la diversificación de los productos comercializados aunque no siempre operaron en este sentido. En el caso de las cinco compañías de textiles de Kansai, Marubeni se integró al Fuji Bank; C. Itoh al Daiichi Bank sin desvincularse por completo del Grupo Sumitomo; Tomen se fusionó al Tokai Bank y Nichimen al banco del grupo Sanwa. Los tres primeros pudieron ampliar la línea de productos, los dos últimos en lugar de diversificarse terminaron por especializarse al fusionarse con compañías de textiles.34 Sumitomo Shoji se especializó en el comercio de metales debido a que esta era la principal actividad del grupo al que se integró. En tercer lugar, el incremento de la productividad dentro de las compañías del grupo hizo que el volumen de las transacciones comerciales aumentará incluyendo las del mercado doméstico. La ampliación del comercio con el exterior hizo necesario la apertura de oficinas en Corea y Estados Unidos, con esta medida el gobierno eliminó una de las prohibiciones impuestas por las autoridades de ocupación. Las oficinas en el extranjero hicieron posible un mayor conocimiento de las compañías americanas, del mercado, de los canales de distribución, al conocer a la contraparte los procedimientos de importación de insumos y tecnología para la industria se facilitaron enormemente, lo mismo sucedió para la exportación de los productos japoneses.

La Sogo Sosha en el periodo 1955-1970 En la etapa de reconstrucción y crecimiento acelerado, el gobierno apoyó la industria del carbón, el hierro y el acero, la energía eléctrica y la transportación marítima. La guerra ocasionó daños severos a la

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Suzuki Tsuneo, op. cit., p. 124.

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infraestructura de algunas de ellas pero la inyección de capital mejoró su situación para que volvieran a producir en poco tiempo. Tokio tomó algunas medidas para apoyar la formación de capital de las empresas manufactureras y de las comercializadoras particularmente cuando se enrolaron en el comercio a ultramar. El gobierno japonés autorizó una lista de productos de exportación que quedaron exentos del pago de impuestos siempre y cuando hubiera contratos de por medio, también una porción de los ingresos percibidos por la exportación se exentaron del pago de impuestos. A las oficinas en el exterior el gobierno les otorgó amplia información sobre los mercados externos. El ingreso de Japón al GATT en 1955 agilizó los procedimientos para la concesión de automática de divisas para las importaciones efectuadas por los productores, la medida redujo la participación de las comercializadoras en las decisiones concernientes a las importaciones para evitar que actuarán en forma aislada al resto de las compañías del grupo, algunos productos de importación podían generar compras especulativas en perjuicio de los productores del grupo. La liberalización comercial impulsó a las empresas a formar oligopolios para aumentar su tamaño en el mercado interno y enfrentar a las compañías extranjeras en el mercado internacional. Por tal motivo, en los años sesenta se procedió a la concentración de capitales, las fusiones de gran escala y la integración vertical de las empresas.35 En las compañías del hierro, el acero y la electrónica se aplicó la economía de escala como una forma de optimizar el uso de los recursos. Los proyectos de esta envergadura dependieron de las inversiones. Los fondos provinieron del financiamiento indirecto. El Banco de Japón36 otorgó créditos a los bancos comerciales y estos lo 35

Víctor López Villafañe, La nueva era del capitalismo Japón y Estados Unidos en la Cuenca del Pacífico 1945-2000, Siglo XXI, México, 1994, p. 19. 36 Durante el periodo de democratización y desmilitarización, con el Acta de Desconcentración del Excesivo Poder Económico se disolvieron todos los bancos ligados al gobierno con excepción del Banco de Japón, el resto se convirtió en bancos comerciales. Los bancos japoneses en las zonas ocupadas como el Banco de Taiwan se disolvió, el Banco de Moneda de Yokohama se convirtió en 1950 en el Banco de Tokio encargado

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extendieron a las compañías del grupo. Las compañías del acero, la construcción de barcos, la maquinaria eléctrica, la petroquímica y las fibras sintéticas se fusionaron. 37 Los corporativos empresariales reforzaron la integración vertical de las empresas, el sistema Keiretsu que es una agrupación de numerosas industrias bajo el paraguas de un grupo corporativo. La integración vertical retomó la estructura de las compañías de 1938 formada por compañías manufactureras y pequeñas empresas que fungieron como proveedores subcontratados. El rápido crecimiento precisaba de un nuevo mecanismo industrial que funcionara eficientemente. Las compañías manufactureras se fusionaron. Las compañías subcontratadas quedaron subordinadas a las estrategias de producción, la influencia y capacidad de negociación eran mínimas para no entorpecer los planes de crecimiento del grupo. Las medidas se acompañaron de la guía administrativa del Estado japonés y los créditos que los bancos principales y secundarios otorgaron a las compañías del grupo corporativo. La integración vertical se reforzó con la integración horizontal la cual evolucionó para formar un núcleo compuesto por tres unidades básicas el banco principal, la Sogo Sosha y una gran compañía manufacturera. La estructura se complementó con otras compañías distribuidas en distintas industrias como la textil, la aseguradora, la automotriz, los electrónicos por citar algunas, además de otras compañías de menor tamaño ( Véase cuadro 2). El tipo de relaciones desarrolladas entre las compañías del grupo son cerradas y privilegian los vínculos a largo plazo. Entre ellas existe un sistema de propiedad cruzada; acuerdos entre los compradores y los vendedores, estrechos vínculos entre los directores de las empresas.

del manejo de divisas. El Banco de Exportación de Japón y el Banco de Desarrollo de Japón se establecieron con fondos del tesoro para que fuera asequibles a los bancos comerciales y éstos otorgaran el crédito a la industria a la actividad exportadora. Véase Takafusa Nakamura, op. cit., pp. 90-91. 37 López Villafañe Víctor, op. cit., p. 19.

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Cuadro 2 Empresas afiliadas al Grupo Mitsubishi.

Mitsubishi Petrochemical

Mitsubishi Kasei

Mitsubishi Plastic Ind.

Mitsubishi Oil

Mitsubishi Gas Chemical Mitsubishi Aluminum

Mitsubishi Heavy Ind.

Mitsubishi Cable Ind.

Mitsubishi Construction

Asahi Glass

Mitsubishi Rayon Mitsubishi Electric

Mitsubishi Corp Mitsubishi Motors

Mitsubishi Steel Mfg. Mitsubishi Shindoh

Mitsubishi Estate

Mitsubishi Paper Mills

Mitsubishi Bank

Mitsubishi Materials Meiji Mutual Life Insurance

Mitsubishi Trust & Banking

Mitsubishi Motors

Nikkon

Nippon Yusen

Tokio Marine & Fire Insurance

Fuente: Kenichi Miyasita y Russell David, Keiretsu, incide the hidden japanese conglomerates, New York, McGraw Hill, 1994.

Los nexos empresariales facilitan la difusión de la información entre la producción y distribución de los productos del grupo. La integración vertical y horizontal permitió que el Keiretsu aumentara en tamaño, en poder económico, comercial y productivo. Los Keiretsu tienen un estructura oligopólica, lo imbricado de sus operaciones los constituyo en los grupos corporativos más blindados del mundo. Estados Unidos en numerosas ocasiones se ha quejado de esta estructura porque frena la incursión de compañías extranjeras. Entre 1955 y 1960, los grupos corporativos se insertaron en nuevos proyectos industriales como el nuclear, la petroquímica y el hierro y el acero. En la industria nuclear las comercializadoras participaron en el proceso de negociación de la transferencia tecnológica, la conclusión de los acuerdos, la importación y la

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instalación del equipo.38 Ninguna otra compañía logró desarrollar semejantes habilidades. Los proyectos eran cada vez más complejos sin abandonar su función básica, la comercializadora asumió nuevas tareas que respaldaron la actividad productiva. En el caso de la petroquímica el desarrollo de la industria inició en 1949 cuando las autoridades de Ocupación abrieron las refinerías de petróleo en la costa del Pacífico y al año siguiente comenzaron a producir. Los depósitos de petróleo se vendieron a las compañías Yokkaichi a Showa Sekiyu y Mitsubishi; Tokuyama a Idemitsu Kosan y a Grupo Sumitomo; Iwakuni al Grupo Mitsui y Nihon Kogyo. En 1955 se estableció la compañía Nihon Sekiyu Kagaku con el respaldo de los grupos de los bancos Daiichi y Fuji. En la fase uno del proyecto los grupos empresariales decidieron establecer una compañía aparte y comenzaron a importar tecnología. Al igual que en la industria nuclear las comercializadoras se encargaron de la transferencia tecnológica. La opinión de las compañías comerciales fue importante en las estrategias del corporativo porque sabían que líneas de productos convenía desarrollar. La información que tenían las oficinas en el extranjero facilitó los procedimientos de importación tecnológica. Mitsubishi Yuka planeó dedicarse a la producción de acetona, el consejo de Mitsubishi Shoji fue producir polietileno, al estudiar de cerca la sección de la petroquímica concluyó que era mejor dedicarse a las actividades más rentables.39 La depuración de los proyectos evitó un gasto innecesario de energía y recursos que eran indispensables en sectores estratégicos que apuntalaron el crecimiento económico. Mitsubishi Shoji invirtió y comercializó los productos de Mitsubishi Yuka. Cuando se anunció la venta de los depósitos de combustible de la marina en Yokkaichi, Mitsubishi Sekiyu decidió construir una refinería con Shell Sekiyu. El proyecto reunió a las compañías del grupo Mitsubishi (Ashai Glass, Mitsubishi Rayon, Mitsubishi Minning, Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Oil) interesadas 38 39

Suzuki Tsuneo, op. cit., p. 136. Ibid., 137.

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en el nuevo negocio en un comité encabezado por Mitsubishi Shoji40 para fungir como mediador de los intereses de las compañías que participarían en el plan. Las relaciones entre la comercializadora y los productores del grupo se hicieron más estrechas, la comercializadora importó, suministro y distribuyó las materias primas o bienes intermedios, mientras que los manufactureros aportaron los productos terminados para la exportación. La comercializadora tuvo un papel adicional al regular el papel de la demanda para amortiguar los efectos de los ciclos económicos, en la etapa de bonaza económica importó maquinaria, equipo, materias primas y bienes industriales, además de encargarse de la distribución de los bienes en el mercado doméstico, en los periodos críticos impulsó las exportaciones a precios competitivos. La industria del hierro, el carbón y el acero pasó de una fuerte dependencia de materias primas y combustible de Estados Unidos con precios y materias primas subsidiadas por el gobierno a una de las industrias con mayor productividad. Las compañías Kawasaki Seitetsu, Sumitomo Kinzoku Kogyo y Kobe Seikosho iniciaron en 1955 la producción del hierro y el acero al vincularse a compañías formaron un oligopolio. La producción cubrió fundamentalmente la demanda interna y el excedente se exportó. Sin embargo, la industria seguía dependiendo en buena medida de las importaciones de materias primas lo que obligó a las comercializadoras a buscar el mineral en el Sureste de Asia, Latinoamérica y Australia. La compañía invirtió en la extracción del mineral de hierro en el extranjero. Las exportaciones de acero se incrementaron en 1960 para mantener el ritmo de la producción las comercializadoras abrieron joint ventures en el extranjero de donde importarían las barras de acero que luego se procesarían en Japón para su posterior exportación. C. Itoh estableció Tensile Steel Ltd en India que trabajo con Kobe Seikosho y Kobe Kosen Kosaku. 41 Mitsubishi Shoji estableció plantas de hierro galvanizado en Venezuela, Perú y Guatemala y en 1968 fundó una joint venture con G. S. 40 41

Suzuki Tsuneo, op. cit., 136. Ibid., p. 148-149.

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Steel en Tailandia una compañía dedicada a la fundición de barras de acero en hornos eléctricos, en 1971 estableció otra joint venture, Sudanese Steel Products Co; Ltd, en Sudán para la fabricación de barras de acero y hojas galvanizadas.42 A partir de la industria nuclear, la petroquímica y la del hierro y el acero, las funciones de las comercializadoras se hicieron cada vez más complejas e innovadoras, a la tradicional importación y suministro de materias primas se agregaron otras como la estabilización de los precios de la demanda en tiempos de bonanza y crisis económica, la inversión en el extranjero, la apertura de joint ventures, la concesión de créditos, la provisión de información a las empresas del grupo corporativo sobre las actividades de las compañías asociadas en el extranjero. La actividad “normal” fue rebasada con creces. El prestigio de la Sogo Sosha fue en aumento el mismo esquema que se empleó en las tres industrias ya señaladas se reprodujo con algunas variantes en otros sectores. En el comercio exterior las Sogo Sosha se convirtieron en el principal referente de las compañías extranjeras, toda empresa que deseó incursionar en el mercado japonés tenía que acudir a esta o a otras comercializadoras de menor tamaño. Estas compañías detentaron el monopolio del comercio de exportación e importación. Las Sogo Sosha sistematizan la información de la producción, la comercialización y la distribución de los productos y mantienen un estrecho contacto con las empresas grandes ubicadas a la cabeza y las pequeñas y medianas ubicadas en los niveles medio y bajo. La etapa del rápido crecimiento de Japón llegó a su límite en decenio de los setenta, la crisis petrolera elevó los precios de las materias primas lo que afectó la producción de las empresas. En los setenta el dólar se devaluó y el yen se revaluó, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de los productos japoneses en el exterior. El papel de la Sogo Sosha comenzó a declinar, los márgenes de ganancia se redujeron en 1973, las ventas promedio de una comercializadora se redujeron de un millón de dólares en ventas a 42

Ibid., p. 150.

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solo 20,000 dólares en utilidades.43 Las comercializadoras redujeron su participación en la intermediación de productos. Las ventas del acero, químicos y textiles crecieron más lentamente esto las llevo a desarrollar una intensa competencia entre ellas para tener una mayor participación en el mercado. La diversificación de los mercados permitió reducir las pérdidas ocasionadas en la intermediación de las materias primas. La crisis de los setenta llevó a la industria japonesa a desarrollar nuevas estrategias como la racionalización en los gastos, en lugar de pagar una comisión a la Soga Sosha, los productores desarrollaron sus propios canales de mercadeo y comercialización que compitieron ventajosamente contra los de la Sogo Sosha. Los productos electrónicos, automóviles y la maquinaria de precisión no necesitaban la asistencia de las compañías comercializadoras. Las ventajas de utilizar los servicios de la Sogo Sosha son muchos pero también tuvieron sus limitaciones, a medida que avanzó la diferenciación de los productos, las empresas que los producen aprendieron estrategias de mercadeo como los servicios post venta en los que la comercializadora ya no puede participar como sucede en el sector de los alimentos y la industria del entretenimiento.

Las funciones de las Sogo Sosha Como ya se apuntó la Sogo Sosha forma parte del núcleo del Keiretsu, la función principal es la intermediación comercial de las compañías del corporativo, las operaciones se extienden más allá de sus fronteras dando servicio a numerosas compañías en el extranjero. Por los canales de la gran compañía comercial pasan diariamente una gran variedad de productos para la compra o la venta ya sean materias primas, bienes intermedios y bienes de capital. Son los agentes comerciales de la industria automotriz, petroquímica, nuclear, hierro y el acero, textiles, maquinaria, barcos, electrónicos, computadoras, alimentos procesados, juguetes, artículos deportivos, muebles entre otros. El significado Sogo Sosha no es exagerado compañía que 43

Kiyoshi Kojima y Terutomo Ozawa, op. cit., p. 23.

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comercia “desde tallarines hasta satélites”. Cálculos promedio aseguran que maneja entre 10,000 y 20,000 productos. La comercialización va acompañada de la recopilación, la sistematización y el análisis de la información de los productos que maneja, los canales de distribución de los mercados de destino u origen de las mercancías, las transacciones de exportación e importación, la negociación de los acuerdos comerciales de los socios nacionales o extranjeros y el manejo de divisas. Los servicios incluyen la asesoría técnica, legal y administrativa en las transferencias de tecnología a las firmas y clientes44 que contratan sus buenos oficios. Tales habilidades las adquirieron de las transacciones que vienen desarrollando desde hace más de un siglo. Las Sogo Sosha incursionaron en la inversión y desarrollo de proyectos relacionados con la explotación de materias primas en África, América Latina y el Sureste de Asia. La desventaja de Japón es tener un territorio pobremente dotado de recursos naturales, las necesidades diarias de la industria requieren de un suministro estable y permanente. Las inversiones se canalizan a las empresas que establecen en el extranjero. La inversión consiste no sólo en el buen funcionamiento y operación de las empresas, sino en el equipamiento de todo lo necesario como maquinaria y herramienta. Hay proyectos más ambiciosos denominados “llave en mano” que consisten en la instalación completa de una industria y como su nombre lo dice, entregan la llave en mano del cliente que contrata sus servicios. Ofrecen los servicios de la transportación marítima a cualquier punto de la tierra. De acuerdo al tipo de contrato pactado con el cliente implica llevar las mercancías de la planta al muelle para el almacenamiento, el embarque y la transportación hasta el destino final. El transporte de la mercancía cumple otro aspecto, el aseguramiento de todo tipo de carga contra daños y accidentes. La comercializadora también se encarga de la distribución de los productos en el mercado doméstico, un sistema muy complicado para las compañías extranjeras muchas de ellas optan por utilizar los 44

Manuel Cervera, op. cit., p. 115.

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servicios de la Sogo Sosha para introducir y dar a conocer sus productos en el mercado japonés. La gran compañía comercializadora otorga créditos a las compañías medianas y pequeñas manufactureras. El giro de la Sogo Sosha tiene la ventaja de no estar sujeta a las estrictas regulaciones y mecanismos de supervisión del gobierno45 a diferencia del resto de las entidades bancarias. Si uno de sus clientes tiene problemas financieros, la comercializadora ayudará a que los proyectos sean rentables. La comercializadora desempeña el papel de intermediaria financiera se encuentra en un punto intermedio entre el banco y las compañías que solicitan el crédito, la posición que guarda favorece la integración horizontal, 46 esto es, las relaciones de tipo financiero (Véase cuadro 3). Como intermediario comercial provee las materias Cuadro 3 Integración horizontal de la Sogo Sosha Banco Central Mediana Empresa A Banco Principal del Keiretsu

Sogo Sosha

Banco Secundario A Banco Secundario C

Fuente: Elaboración propia. 45 46

Ibid., p. 116. Ibid.

Pequeña Empresa B Pequeña Empresa C Mediana Empresa D

Banco Secundario B

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primas o el producto final a las firmas o clientes del grupo pero también distribuye los productos de sus socios a empresas en el extranjero, en este sentido promueve la integración vertical. La comercializadora cumple otra función otorgar los créditos a las compañías manufactureras para ello acude al banco principal del Keiretsu como el Mitsubishi Bank el cual a su vez depende de los recursos provenientes del Banco de Japón. También obtiene financiamiento de otros bancos para hacerlos asequibles a las pequeñas y medianas empresas del grupo. Tras la crisis de los setenta, el papel de acreedores se redujo ya que los productores comenzaron a acumular sus propios fondos. Al dedicarse a la intermediación sus márgenes de ganancia son reducidos, cobran una comisión pero esta es mínima comparada con las altas utilidades que perciben las firmas del grupo. Los servicios de la comercializadora son muy apreciados en un país que necesita exportar para poder pagar las importaciones de las materias primas y alimentos que consumen la industria y la población. Es accionista de las compañías que integran el grupo aunque sus porcentajes son mínimos en casi todas ellas. A este sistema se le conoce como participación o propiedad cruzada, algo no común para las compañías americanas o europeas. Este tipo de propiedad presenta varias ventajas como el disponer de abundante información sobre el estado financiero, las actividades y los productos de las compañías asociadas dentro del grupo o fuera de mismo. Las Sogo Sosha a pesar de la diversificación de los productos manejables dominan ciertos sectores industriales, lo que las lleva a competir con otras. Sin embargo, el gobierno regula la participación de las compañías para evitar que la competencia sea en detrimento de los otros participantes y dañe las inversiones de otras compañías.

Conclusiones Las comercializadoras japonesas surgieron en respuesta a la monopolización del comercio exterior por parte de las compañías extranjeras y como parte de una política nacionalista. Algunas desaparecieron después de la Primera Guerra Mundial, otras se

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mantuvieron y fortalecieron con los estímulos ofrecidos por el gobierno. Los vínculos creados entre la iniciativa privada y el gobierno a raíz del nacimiento de las comercializadoras se hicieron cada vez más complejos de tal forma que hoy son parte de la cultura corporativa japonesa. La militarización del gobierno llevó a Japón a enrolarse en una serie de campañas expansionistas por el Este y Sudeste de Asia, algunas de las comercializadoras a regañadientes colaboraron con el gobierno japonés para apoyar el expansionismo militar. La infraestructura de las comercializadoras fue en extremo atractiva para el gobierno, los canales permitieron importar materias primas necesarias para la industria, además de transportar efectivos y armas a los territorios convertidos en sus colonias en el Sudeste de Asia. Para las que dejaron de colaborar, el gobierno no dudó en retirarles su apoyo cuando pasaron por dificultades financieras simplemente las abandonó. Las nuevas comercializadoras contaron con los apoyos financieros pero disfrutaron de menor autonomía en sus operaciones. Durante el tiempo de la ocupación norteamericana las compañías comercializadoras asociadas al régimen militar japonés representaban un gran riesgo, eran un apéndice del gobierno en tiempo de guerra, tenían el monopolio del comercio exterior y de los canales de distribución, acciones que contrariaban los ideales de difusión de la paz y el comercio libre auspiciados por Estados Unidos. La disolución de las comercializadoras fue temporal, en el nuevo entorno de la Guerra Fría, se hizo indispensable contar con un aliado más o menos fuerte que contribuyera a promover la democracia en Asia Pacífico. Japón después de 1952 recobró la soberanía en asuntos políticos y económicos. El crecimiento requería de una mayor capacidad y recursos económicos que fortalecieran al país. La decisión de reconstruir las comercializadoras formó parte de una estrategia gubernamental para apuntalar la industrialización, el equipamiento de la industria requería de insumos y tecnología y las Sogo Sosha eran las más indicadas para este tipo de proyectos. Las comercializadoras fueron más allá de la intermediación comercial, participaron en las negociaciones y conclusión de acuerdos para la

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obtención de tecnología que las compañías japonesas se encargarían de mejorar. El crecimiento económico de Japón entre 1960 y 1970 dependió de las importaciones de materias primas y la promoción de las exportaciones. La diversificación de la oferta exportable contribuyó a mejorar sustancialmente la balanza comercial. Las relaciones con el exterior fueron en aumento, la apertura de filiales de las comercializadoras en el extranjero ayudó a mejorar los vínculos comerciales con Europa, Asia y Latinoamérica. El comercio dio paso al financiamiento de nuevos proyectos en terceros países para la producción de materias primas necesarias para la industria. Incursionaron además en proyectos cada vez más ambiciosos como la petroquímica, el acero y la compra de tecnología ad hoc. La complejidad de las operaciones de la Sogo Sosha no han podido ser igualadas por otras comercializadoras, tienen una larga experiencia en el mercado doméstico, el internacional y en terceros países. Las etapas de menor crecimiento económico las han llevado a desarrollar otro tipo de funciones y adaptarse a las circunstancias. Las críticas señalan que las operaciones llegaron a su límite, esto es cierto en sectores donde los servicios post venta son indispensables, sin embargo, están capacitadas para incursionar en la comercialización de nuevos productos dentro y fuera de Japón. En el extranjero su papel es promisorio si consideramos que la infraestructura de las compañías de comercio exterior no se encuentra tan desarrollada como la de estos gigantes comerciales, lo que augura para muchas de ellas contratos a mediano plazo y a largo plazo.

Bibliografía Cervera Manuel, Globalización japonesa. Lecciones para América Latina, Siglo XXI, IIEc, UNAM, México, 1996, Hatsu Murakami, “Gaishi to minzoku sihon” Foreign capital and national capital en Yui Tsunehiko, Kogyoka to kigyosha katsudo (Industrialization and entrepreneur activities), Nihon Kezai Shimbinsha, vol. 2, Tokio, 1976.

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Recursos en la web Structure and development of the sogo sosha”, Reference of Business, p. 4. http://www.referenceforbusiness.com consultado en la web el 10 de noviembre de 2008.

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Carlos Uscanga Introducción Las Sogo Sosha (Compañías Generales de Comercio) representan sin lugar a duda un icono dentro del proceso de desarrollo de Japón desde finales del siglo XIX. Su creación, crecimiento y transformación generaron nuevos mecanismos para satisfacer las necesidades de insumos, alimentos y mercados demandados por la economía japonesa. Quizá una de las características esenciales de esas empresas ha sido su capacidad de transformación y ajustes frente a las exigencias macadas por su inserción dentro de negocios internacionales. En efecto, las Sogo Sosha surgen como entidades ligadas a los grandes conglomerados empresariales de Japón (con los Zaibatsu en la preguerra y con los Keiretsu en la posguerra), por su misma naturaleza de acción fueron las primeras en crear una red mundial de negocios y de ser sensibles frente a las señales del mercado en tiempo de auge y crisis. Un aspecto importante dentro de su estructura de gestión administrativa ha sido su integración funcional y la diversificación de sus de líneas de productos y servicios. Esto los hace ser uno de los principales actores dentro de las relaciones económicas internacionales de Japón. En 1976, nueve de las principales Sogo Sosha1 tenían ventas de 155 billones de dólares lo que correspondía al 31% del Producto Nacional Bruto (PNB). El presente capítulo tiene como objetivo analizar los procesos de ajuste que han enfrentado las Sogo Sosha frente a los cambios marcados por los procesos de globalización económica en las últimas dos décadas. Para tal efecto se realizará un bosquejo de los cambios 1

Mitsubishi, Mitsui, Itochu, Sumitomo, Marubeni, Nishho Iwai, Tomen, Nichimen y Kanematsu.

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fundamentales sufridos por esas corporaciones a partir de la década de los noventa, para después analizar las proyecciones en su organización y planes estratégicos de expansión en cuatro importantes empresas como Mitsui, Kanematsu, Marubeni e Itochu adoptados frente a los retos económicos emergentes del siglo XXI.

Sogo Sosha: Tiempos de cambio Las modificaciones constantes dentro de las demandas del mercado generan señales de alerta a las empresas para hacer reajustes en su estructura organizativa así como en sus planes operativos para enfrentar las incertidumbres en los ciclos de competencia en el mediano y largo plazo. Como ya fue mencionado, las Sogo Sosha han sido sensibles a esos signos que les ha permitido su sobrevivencia de manera exitosa. Después del proceso de expansión económica acelerada y sostenida de Japón en la posguerra, la primera gran prueba que enfrentaron las corporaciones japonesas fue en el decenio de los setenta. Dentro del marco de la crisis del dólar y en particular la del petróleo lograron hacer los reajustes necesarios con una mayor velocidad que sus contrapartes estadounidenses y europeas. En este contexto, las Sogo Sosha emprendieron la primera serie de reorganizaciones donde se observó un cambio de paradigma centrado solamente en la obtención general de ganancias a través de sus operaciones de intercambios de mercancías a otra orientada en una focalización de las mismas. En este sentido, se emprendió la expansión de áreas de “nuevos negocios” como organización de proyectos, financiamiento, tecnologías de información así como en el sector de ventas domésticas al menudeo. Esto último derivó en su inserción dentro del sistema de distribución en el mercado doméstico japonés que varios años después consolidarían su posición en el subsector de de las tiendas de conveniencia.2 En 1978, las nueve Sogo Sosha 2 Hendrik Meyer-Ohle, Walking with Dinosaurs: General Trading Companies in the reorganization of Japanese consumer goods distribution, International Journal of Retail & Distribution Management, vol 32, núm. 1, 2004, p.45.

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derivaban sus ganancias a través de intermediación comercial (63 por ciento), en actividades cuasi-bancarias ( 28 por ciento) y resto en otro tipo de operaciones.3 Otro aspecto importante es el hecho de que las Sogo Sosha han sido agentes operativos de la política económica exterior de Japón. Los vínculos cercados con la clase política y la estructura burocrática les ha permitido ser uno de los principales beneficiarios de las oportunidades de negocios generadas a través de los programas de Ayuda Oficial para el Desarrollo (ODA) japonesa. Asimismo, de construir una red de información e inteligencia comercial así como una estructura organizacional de alcance global por medio de la intermediación comercial y financiera.4 Los años ochenta se observó para las Sogo Sosha un crecimiento importante en sus operaciones bajo el clima de la “economía de burbuja”, las mismas controlaban en 1983 el 65 por cierto de las importaciones generales de Japón, cifra que se incrementó cuatro años después al 77 por ciento. En el rubro de las exportaciones, la participación de esas compañías dentro de sus respectivos grupos empresariales correspondió al 60 por ciento a principios de esa década.5 Esto representaba un papel central dentro de las transacciones comerciales dentro de los miembros del mismo conglomerado industrial. Como ejemplo puede citarse el caso de las ventas acero, en 1983 cuatro importantes Sogo Shosa 6 controlaban el 59.4 por ciento de las orientadas al mercado local dentro del mismo Keirestu, mientras que las internacionales representaron el 47.1 por ciento.

3 Peter Enderwick, Between Markets and Hierarchies: The Multinationals Operations of Japanese General Trading Companies, Managerial and Decision Economics, vol. 9, 1988, p. 36. 4 Peter Dicken y Yoshihiro Miyamachi, “From Noodles to Satellites: The Changing Geography of Japanese Sogo Sosha”, Transactions of the Institute of British Geographers, New Series, vol. 23, núm. 1, 1998, p. 59. 5 Michael L. Gerlach, “Twilight of the Keiretsu. A Critical Assessment”, Journal of Japanese Studies, vol. 18, núm. 1, 1992, p. 111. 6 Sumitomo Metal Industries (Sumitomo), Nippon Kokan (Marubeni), Kobe Steel (Nisso.Iwai) y Kawasaki Steel (Itoh).

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La década de los noventa se inicia en segundo ciclo de reajuste de la estructura de las Sogo Sosha. Como se apuntó, el inicio del proceso de estancamiento de la economía japonesa después generó una serie de reajustes estructurales dentro de las mismas y una reorientación en sus estrategias de negocios (Véase Tabla 1), esto se da en un entorno de mayor competencia global, con mayores acciones de desinversión en sectores ya no rentables y de las tendencias de reducción de ganancias frente a la contracción del mercado interno en Japón. Tabla 1 Nuevas áreas de crecimiento de las Sogo Sosha en el 2000 Compañía Mitsui (Grupo Mitsui) Mitsubishi (Grupo Mitsubishi)

Sumitomo Grupo Sumitomo) Marubeni (Grupo Fuyo)

Áreas estratégicas para el futuro desarrollo de negocios Industrias de la información, energía, proyectos de ingeniería, consumo de le industrias relacionadas a las formas los estilos de vida emergentes. Iniciativas de nuevos negocios en comercio electrónico, ventas, servicios financieros, logísticos, negocios relacionados al cuidado de la salud y de tecnologías de la información Ventas directas a los consumidores y negocios de comunicaciones Servicios de ventas, información y comunicación, procesamiento y venta de materiales con alto valor agregado. Información y Multimedia, consumo y ventas, desarrollo re recursos naturales y servicios financieros

Itochu (Grupo Dai-ichi Kangyo Bank, DKB,) Nissho Iwai Acero y metales no ferrosos, plantas y proyectos, (Dos Grupos Sanwa industrias de la información, industrias aeroespacial, y DKB energía y productos de consumo.

Fuente: Citado por Hendrik Meyer-Ohle. Walking with Dinosaurs: General Trading Companies in the reorganization of Japanese consumer goods distribution. International Journal of Retail & Distribution Management.Vol 32, Number 1, 2004.

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Como se ha mencionado, las Sogo Sosha fueron pioneras en el proceso de la internacionalización de las actividades productivas, su alcance geográfico ha sido importante y durante los años setenta y ochenta se observó un crecimiento constante. Para inicios de los noventa Mitsubishi tenía 13,629 empleados laborando en 232 oficinas donde procesaban 30 mil registros de información cada día.7 De acuerdo con Dicken y Miyamachi existen tres aspectos importantes que definen esa tendencia. En primer lugar, la existencia de un patrón de dispersión geográfica que apoya sus redes de operaciones en sus actividades que no ha sido emulado por ninguna otra compañía japonesa o de otras parte del mundo. En segundo, su ubicación en las principales ciudades del mundo donde para finales de los años noventa operaba en 242 lugares. En tercero, la concentración de las nueve más importantes Sogo Sosha en “ciudades globales” reflejan la participación en centros vitales donde existe una alta concentración en los procesos de toma de decisiones tanto en la esfera pública como empresarial, donde se generar importantes acciones de cabildeo y de asociación estratégica para el logro de sus objetivos corporativos.8 También esa década se inició en proceso de expansión de las Sogo Sosha en el sector de ventas al menudeo a través de la su participación en las tiendas de conveniencia. Esto merece una mención especial debido a que es un subsector que ha tenido un crecimiento importante no sólo en el mercado japonés sino también a nivel mundial. Las necesidades de los cambios de hábitos de compra de los consumidores han generado un área de oportunidad emergente altamente rentable y competitiva donde se han convertido en nodos para la adquisición de bienes sino también de servicios a través del uso intensivo de las tecnologías de la información. De acuerdo con Meyer-Ohle cuando Itochu tomó control de Family Mart en febrero de 1998 y Mitsubishi de la cadena Lawson9 7

“Japanese Trading Companies: the Giants that Refused to Die” The Economist, 1 junio, 1991, p. 72. 8 Peter Dicken y Yoshihiro Miyamachi, op. cit., p. 63. 9 De las ocho más importantes tiendas de conveniencia en Japón. En el 2002, Seven

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buscaron expandir el desarrollo de comercio electrónico a través de la ampliación de las tiendas de conveniencia mismas que han logrado conformar una imagen de negocios eficiente, útil por sus horarios de servicio y con precios competitivos de sus productos que se ajustan a las demandas (alimentos seguros y a bajo precios) de las nuevas generaciones de japoneses.10 El posicionamiento en el sector de tiendas de conveniencia ha generado la conformación de alianzas estratégicas con entidades financieras orientadas al crédito al consumo. Itochu se asoció con la Corporación Orient, empresa líder en ese sector con un total de activos que sumaban en el 2005 en 4 trillones de yenes.11 El objetivo en la generación de nuevos valores en la integración de sus productos y servicios acompañados por las funciones logísticas para el financiamiento al consumo. En el inicio del nuevo milenio se observaron cambios importantes dentro de la estructura organizacional de las Sogo Sosha, el largo ciclo de estancamiento con periodos de recesión de la economía japonesa generó cambios importantes. Uno de los principales movimientos registrados fue la decisión a finales del 2002 de Nichimen y Nissho Iwai para fusionarse, proceso que duró más de dos años para lograr fundar la Corporación Sojitz. De acuerdo con la nueva Sogo Sosha la suma de esfuerzos tuvo como objetivo conformar una estructura eficiente, con un proceso de decisión puntual para enfrentar las nuevas transformaciones de los mercados globales basado en un marco innovador y funcional. En un contexto de reajuste en el espacio corporativo en Japón condicionado por los efectos del estancamiento económico, las

Eleven es controlado por Ito Yokado, Lawson por Mitsubishi, FamilyMart por ITOCHU, Circle K, por Aichi C&S, Sunkus por Tokyo C&S, Daily Yamazaki por Yamazaki Banking, Ministop por el grupo AEON y Am/Pm por Japan Energy y Mitsubishi de manera conjunta, Ito-Yokado en Seven&i Holding. 10 Hendrik Meyer-Ohle, op. cit., p. 48. 11 Dale Hug, Itochu announces Strategic Capital Alliance with Orient Corporation, Japan Corporate News Network, 14 de febrero 2005.

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tendencias a las fusiones tanto en el sector productivo pero en particular en el financiero12 marcó el nuevo rumbo de la economía japonesa. La nueva empresa planteó como su misión el de establecer una estrategia de negocios multifacética sustentada en una alta competitividad y altamente rentable en sectores industriales13 y mercados específicos. Asimismo, el forjar nuevas oportunidades de negocios a través de una visión emprendedora para responder a la globalización de los mercados. Por último, el transformarse en una compañía flexible a vierta a nuevas ideas donde sus trabajadores puedan enfrentar retos y explorar nuevas oportunidades.14 En suma, las Sogo Sosha como grandes corporaciones que ha podido desarrollar una estrategia versátil en función de las condiciones del mercado y de sus capacidades para responder ante los reajustes del entorno económico global donde opera. Ravi Sarathy considera que su experiencia en el rediseño administrativo y operacional aporta elementos que definen las bases de la perspectiva de negocios de esas corporaciones bajo los siguientes elementos:15 a) Su oficio dentro de la comercialización internacional que data más de un siglo. Es decir capacidad de operar dentro de las estructuras de mercadeo a nivel global, así como de conocer el interior de los mecanismos de negocios tanto en el plano regional como local. b) Las Sogo Sosha pueden generar mayores respuestas a las condiciones de la oferta y demanda de los mercados por su 12

Un caso emblemático de este proceso en el 2006 fue la fusión de Tokyo Mitsubishi Bank con UFJ bank con un capital para el 31 de marzo de 2008 de 996,900 millones de yenes con 786 sucursales en Japón y 75 en el mundo. 13 Maquinaria e industria aereoespacial; energía y recursos minerals; químicos y división de plásticos; desarrollo de Bienes raíces y productos forestales; bienes de consumo en particular alimentos, textiles y mercancías en general y negocios relacionados a Tecnologías de la Información. 14 Sojitz Corporation, New Way, New Value, Annual Report 2007, p. 2. 15 Ravi Sarathy, “Japanese Trading Companies: Can They be Copied? Journal of International Business Studies, vol. 16, núm. 2, 1985, pp. 115-118.

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capacidad de manejar diferentes líneas de productos adquiridos a precios competitivos. c) Un aspecto central dentro de sus operaciones es la conformación de una base local sustentada en un posicionamiento importante dentro de los mercados internos donde realizan sus funciones. d) La identificación de productos y amplio rango geográfico para capitalizar oportunidades de mercado de manera rápida y eficiente con la ubicación de nichos de bienes de bajo costo. e) Las Sogo Sosha son corporaciones con una alta capacidad de capitalización, la permanencia a un grupo industrial ligado a un banco genera mayor facilidad para la obtención de créditos para apuntalar sus productos de negocios y incluso pueden generar actividades de intermediación financiera. f) Si la rentabilidad el negocio es un punto central para la operación de cualquier empresa, en el caso de las Sogo Sosha pueden sacrificar altos beneficios mismos que pueden ser compensados a través de las ganancias que obtenga al grupo industrial donde se encuentre afiliado. Esto es un patrón común dentro de la estructura empresarial en Japón. g) La conformación de una masa crítica laboral altamente calificada y especializada para potencias la identificación de información en áreas de negocios potenciales para la empresa. h) Una red eficiente de comunicaciones para el desarrollo de acciones rápidas y eficientes sustentado en procesos de innovación administrativa y tecnológica. i) El entendimiento de las necesidades e intereses de los países donde establecen operaciones basadas en un conocimiento de sus políticas de desarrollo interno y la comprensión del sistema interno de toma de decisiones, lo anterior permite el desarrollo de actividades de negocios bajo una base de mayor certidumbre y rangos de eficiencia. j) El caso de las Sogo Sosha y de la estructura corporativa en Japón estuvieron íntimamente ligada a las políticas gubernamentales de estímulo y apoyo, con el objetivo de una red de nexos que han definido sus estrategias de internacionalización

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k) El factor de especialización es un elemento importante que le permite las Sogo Sosha ser un agente central dentro de las acciones de comercialización de bienes y servicios dentro del grupo corporativo de pertenencia. En suma, los ajustes emprendidos por las Sogo Sosha durante las tres últimas décadas del siglo XX respondían a las necesidades de atención a las demandas del mercado global que imponía la necesidad de incrementar sus niveles de competitividad y el mejoramiento de sus capacidades de respuesta al cambio de paradigma económico impulsada por los emergentes procesos de globalización.

Frente a la globalización del nuevo milenio De cara a los cambios políticos de la posguerra fría y la reestructuración de los mercados globales, las Sogo Sosha emprendieron al inicio de la primera década del siglo XXI transformaciones significativas en sus estrategias de negocios favoreciendo su diversificación e inserción en sectores de alta rentabilidad y crecimiento. Mismos que se reflejaron en los cambios en sus operaciones y en la decisión de emprender fusiones como en el caso de Sojitz. La economía japonesa parecía haber salido de su fase de estancamiento crónico y emprender una mejora en la confianza de los consumidores en el mercado interno. Bajo este panorama cambiante es importante hacer una revisión sobre los planes de negocios de medio término de cuatro de las más importantes Sogo Sosha a fin de identificar su visión de negocios para el siglo XXI. Pueden identificarse tres factores externos importantes que marcan el diseño de sus estrategias: a) Las señales de alerta sobre el carácter volátil de la economía internacional ante la ausencia de solidez financiera de los Estados Unidos en el marco de un liderazgo político en crisis después de la invasión estadounidense en Irak. b) El papel de China no sólo en su transformación como la “Gran Maquiladora Mundial” sino también el fortalecimiento de sus

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sectores industriales altamente demandantes de recursos energéticos y estratégicos. Asimismo, el fortalecimiento de las capacidades de consumo de la sociedad china que ha modificado la demanda en energía, alimentos y bienes manufacturados (productivos y suntuarios). En este sentido, Beijing ha desplegado un acercamiento en regiones del mundo como África y América Latina que ha agregado un elemento de mayor competencia a los esquemas tradicionales padecido por las Sogo Sosha hace un par de décadas. c) La atención de los problemas del medio ambiente y temas globales lo que ha generado una mayor responsabilidad corporativa que se distancia cada vez del esquema depredatorio de recursos naturales y estratégicos. Es este contexto, los consumidores japoneses están más interesados en adquirir productos seguros donde exista una mayor certeza sobre los insumos utilizados para su producción, así como en las condiciones sociales para su elaboración.16 En este sentido, Itochu marca tres áreas prioritarias. En primer lugar, la adopción de una estrategia de negocios para incrementar sus ganancias a nivel mundial a través de su transformación en una verdadera empresa global basada en líneas de operación en sectores emergentes como los relacionados a vida y salud, infraestructura funcional y social relacionada a los negocios, nuevos materiales y tecnologías (biotecnología, nanotecnología, etc.) y nuevas energías y medio ambiente.17 En segundo, Itochu desea la creación de nuevas iniciativas basadas en la responsabilidad social corporativa y nuevas áreas de negocios

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Los casos de alimentos contaminados con Melanina de algunos productos elaborados en China y el problema de la venta de arroz importado para fines industrial el cual fue distribuido en el mercado japonés para consumo humano son algunos ejemplos ocurridos en el 2008 que han alertado a la opinión pública japonesa. 17 ITOCHU Corporation, FRONTIER+ 2008. FCY2008-FY2009. Mid Term Management Plan. 27 de abril 2007, pp. 4-7.

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sustentadas en una estrategia financiera y administrativa innovadora. En tercero, ampliar el uso del talento y habilidades de los recursos humanos en sus operaciones globales. En el plano de sus prioridades regionales Itochu las visualiza en América del Norte, China y Asia, donde concentrará en el bienio 2008-2009 el 70 por ciento de sus inversiones poniendo un énfasis especial en los países ricos en recursos naturales y donde la compañía tenga posición sólida que le permita una ventaja frente a sus competidores. Marubeni presenta tres conceptos básicos que articulan la misión de la empresa: En primer lugar, Honestidad e integridad sustentada en valores éticos para la conducción de sus negocios. En segundo, la Innovación para potenciar la creatividad con iniciativas y visión emprendedora. Por último, Harmonía con la sociedad a través de actividades de protección del medio ambiente, en la satisfacción de los sus clientes a través de productos y servicios, así como de los accionistas donde la empresa les asegura una administración transparente y el mejoramiento de la gobernanza corporativa.18 Dentro de sus acciones para el incremento de sus ganancias, Marubeni adoptará cambios en el ambiente de negocios a través de la adopción de un sistema riguroso de riesgo administrativo que puede enfrentar las vicisitudes económicas y políticas globales, entre las que señala la incertidumbre de la economía de los Estados Unidos, el incremento de los precios de los recursos naturales, riesgos geopolíticos y problemas del medio ambiente. Marubeni considera la implementación de una inversión de 600 billones de yenes durante el 2009-2011en los siguientes sectores estratégicos: energía, metales y recursos minerales; distribución y comercio en alimentos, productos forestales y sistemas de transportes. Además de negocios relacionados al medio ambiente, finanzas y negocios innovadores. En relación a la perspectiva regional de sus operaciones, Marubeni realiza una identificación de acuerdo a las áreas de interés centradas en Norte y Sudamérica, Sudeste de Asia, Asia Central, Medio Oriente y África. 18

MARUBENI Corporation, Mid-Term Management Plan (FY2008-FY2009), SG2009 –Beyong your expectations…Marubeni-, abril 30, 2008, pp. 9-16.

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Por su parte, Mitsui establece cuatro aspectos claves en su plan corporativo de negocios. a) Revisión permanente de su portafolio de negocios a través de la inversión activa enfocada en áreas claves y el mejoramiento de sus ingresos netos de sus subsidiarias y compañías asociadas. Así como el fortalecimiento de la re-ingeniería administrativa a través de optimizar el uso del capital y de los recursos humanos. b) Evolución de su modelo de negocios a través del uso de las tecnologías de la información, la expansión de sus alianzas en el sector de tiendas de conveniencia y en el sector de telecomunicaciones. c) Implementación de una estrategia global a través del fortalecimiento de sus sistemas regionales de administración y de promoción de recursos humanos en Europa, Asia, Brasil y China. d) Reforzamiento de los esquemas de administración para el fortalecimiento del crecimiento de la empresa a través del incremento de la competitividad y reorganización de su estructura organizativa.19 Mitsu considera al sector de recursos minerales y energía como altamente prioritario para sus operaciones en particular el referente a los minerales de hierro, carbón y el desarrollo de proyectos de etanol y nuevas recursos energéticos. A través del incremento de la inversión y su red logística busca la ampliación de las oportunidades de negocios en el sector de ventas de automóviles. Dentro del área de servicios, considera la proyección para el fortalecimiento de sus alianzas estratégicas en tecnologías de la información, ventas al menudeo a través del sistema de tiendas de conveniencia (Seven&i Holdings) y

19

MITSUI, Medium-Term Management Outlook, Mitubishi´s business and Financial vision 3-5 years ahead. Manage Our Business Portafolio to Create Value, 10 de mayo 2006, pp. 5-7.

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telecomunicaciones. En el área de la salud considera de prioridad el responder a las necesidades emergentes de una sociedad demográficamente madura para generar bienestar a través de servicios altamente calificados. Kanematsu considera que la forma para insertarse a los retos del nuevo milenio será adoptar acciones autorenovadoras y emprendedoras para encontrar nuevas oportunidades de negocios a través de un sólido sistema administrativo. Bajo esos principios, esa empresa adopta cuatro estrategias de crecimiento: a) Sistema de comercio tradicional a través de exportaciones e importaciones como sustento de un flujo constante de ingreso que también pueda incluir nuevas semillas de negocios a través de la adopción de economías de escala y en el involucramiento de la compañía en los sistemas de distribución. b) Creación de nuevo valor no sólo a través de las funciones de comercio sino también de la innovación a través de la investigación y desarrollo de tecnología de nueva generación. c) Nuevos negocios basados en la experiencia de la empresa en la adopción de funciones integrales, redes globales y el know how en el sector. d) Expansión horizontal en el sector de comercio tradicional, exploración de valor y en el área de nuevos negocios.20 Kanematsu considera importante el fortalecimiento de sus operaciones en el área de Tecnologías de Información en particular en telecomunicaciones móviles, electrónica y en la industria aereoespacial. Dentro del área de alimentos identifica como regiones prioritarias a América Latina, Europa Oriental, Sudeste de Asia y China. Para la empresa el sector de maquinaria, metales y energía serán espacios de atención y de desarrollo de nuevas oportunidades de inversión. De igual forma, en el rubro de ciencias de la vida la

20

KANEMATSU, TeamKG120. New Medium. Term Business Plan, 31 de mayo de 2007, p. 4. Las opiniones vertidas en el presente trabajo son a título personal.

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compañía busca atender las necesidades relacionadas a la atención de la salud y de los problemas globales del medio ambiente a través de la creación de nuevos productos y servicios sustentados en el desarrollo de nuevas tecnologías. Para realizar esas líneas de acción, Kamematsu ofrece un ejemplo sobre los procesos de integración horizontal del grupo corporativo donde se aprecia una de las características importantes de las Sogo Sosha relacionado a los diferentes empresas especializadas al interior del conglomerado que abarcan las líneas de negocios sensitivas (Véase Tabla 2). El énfasis para conformar nexos operativos entre las diferentes unidades a través de hacer más eficiente y modernizar los procesos administrativos constituyen un elemento básico dentro de sus estrategias de operación En suma, las estrategias de negocios de las cuatro Sogo Sosha antes analizadas pueden derivarse las siguientes características: a) La búsqueda de mantener sus niveles de rentabilidad de sus negocios a través de la realización de ajustes en su estructura administrativa y en la identificación de nuevas áreas de oportunidad bajo un esquema flexible que le permita posicionarse en los segmentos del mercado prometedores para el incremento de sus utilidades. b) La diversificación de sus operaciones en la creación de nuevos negocios demandados por las necesidades de los mercados emergentes, pero al mismo tiempo posicionarse en segmentos ya conocidos de mercadeo de bienes y recursos estratégicos donde observen una clara ventaja competitiva. c) El seguimiento de las nuevas necesidades de los consumidores en bienes y servicios a través del uso de innovación y de las Tecnologías de la Información. Algunas Sogo Sosha desean atender las demandas de las nuevas generaciones a través de ofertarles nuevos sistemas ágiles y convenientes para las satisfacción de sus necesidades. Otras orientan sus actividades al desarrollo de las ciencias de la vida para atender los problemas de salud y del medio ambiente. d) El rango de dispersión geográfica de sus operaciones es

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Tabla 2 Sogo Sosha Kanematsu Área de Negocios Equipo Electrónico Soluciones OEM/ODM Soluciones equipo de telefonía celular Soluciones ICT Alimentos Productos Cárnicos y Marítimos Granos y Productos de consume diario Comercio de Acero Comercio de Acero Especial Acero forjado Materiales de acero y de uso doméstico Plantas y Equipos de Transportación Proyectos de energía eléctrica y cables. Maquinaria Industrial y herramientas Petróleo/Productos petróleros/Gas Productos para la Salud Productos farmaceúticos

Estructura Administrativa División de Tecnologías de la Información

División de Alimentos

División de Plantas Industriales, hierro y Acero

División de Ciencias de la Vida y Energía

Principales Compañias Kanematsu Electronics Ltd. Kanematsu Communications Ltd. Nippon Office System Ltd. Kanematsu Aerospace Corp. Shintos Corporation Kanematsu Food Corp. Kanematsu Agri-Tech Corp. Nippon Shokuhin Co. Ltd. Nippon Liquor Ltd. Kanematsu Trding Corp.SSOT Kanematsu KGK Corp.

Kanematsu petroleum Corp. Kanematsu Chemicals Corp. Kanematsu Wellnes Corp.

Fuente: KANEMATSU. TeamKG120. New Medium.Term Business Plan. 31 de Mayo de 2007, p. 21.

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correspondiente al interés en las áreas de negocios estratégicas de acuerdo a sus planes de desarrollo. Mientras algunas Sogo Sosha mantienen su alcance global otras definen a regiones específicas para concentrar sus actividades. e) El énfasis en la responsabilidad social corporativa y el desarrollo humano como ejes que le permitirá mantener y generar mayor creatividad en el desempeño de las actividades de negocios. Los escenarios de acción para las Sogo Sosha dependerán de sus capacidades de autorenovación ante las nuevas tendencias del mercado y de sus respuestas frente al incremento de la competencia global. La salud financiera de sus grupos de pertenencia será un factor que condicionará el rumbo de sus operaciones. En este panorama no puede descartarse la continuidad de los procesos de fusión o la continuidad de las tendencias de renovación tecnológicoadministrativa, siendo un rasgo común en la nueva realidad corporativa de Japón en los primeros años del presente siglo.

Conclusiones Las últimas tres décadas han sido testigos de un amplio rango de transformaciones económicas dentro del Sistema Internacional donde la empresa privada ha tenido que ajustarse ante las nuevas realidades emergentes bajo el lema “renovarse o perecer”. Las Sogo Sosha no han sido la excepción en esa tendencia, por sus orígenes y sus ámbitos de trabajo en el plano internacional siempre han sido sensibles a las nuevas estructuras de oferta y demanda en los mercados. Su experiencia de alguna de ellas de casi dos siglos en el ámbito de negocios le ha favorecido para ser sensibles a las tendencias emergentes tanto en época de auge como de crisis. Lo anterior ha condicionado su tránsito en sus actividades tradicionales centradas en la importación y exportaciones de mercancías a un esquema de operación con un portafolio de negocios más diversificados dependiendo de sus capacidades de competencia donde buscan una mejor posición en el segmento de mercado para la

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS DE LAS SOGO SOSHA

PARA EL SIGLO

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obtención de una tasa de rentabilidad adecuada a sus expectativas de crecimiento. Un aspecto a resaltar en su incursión en el área de servicios tanto financieros, distribución y consumo al menudeo a través de ofertar, usando de manera intensiva, la innovación tecnológica para dar soluciones a las exigencias crecientes de la sociedad japonesa. Es decir, la ampliación del rango de alcance de sus operaciones para la satisfacción de las necesidades del mercado interno. En el plano externo, los factores políticos y económicos internacionales condicionarán las estrategias de las Sogo Sosha para enfrentar los cada vez más estrechos márgenes de certidumbre que condicionarán el rumbo de sus actividades corporativas en el mediano y plazo. Es decir, los márgenes de éxito o fracaso dependerán de manera directa de cómo puedan reaccionar de manera expedita frente a las exigencias emergentes de la globalización económica.

Bibliografía “Japanese Trading Companies: the Giants that Refused to Die” The Economist, 1 junio, 1991. Michael L. Gerlach, “Twilight of the Keiretsu. A Critical Assessment”, Journal of Japanese Studies, vol. 18, núm. 1, 1992. Hendrik Meyer-Ohle, Walking with Dinosaurs: General Trading Companies in the reorganization of Japanese consumer goods distribution, International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 32, number 1, 2004, Peter Enderwick, Between Markets and Hierarchies: The Multinationals Operations of Japanese General Trading Companies. Managerial and Decision Economics, vol. 9, 1988. Peter Dicken y Yoshihiro Miyamachi, “ From Noodles to Satellites: The Changing Geography of Japanese Sogo Sosha, Transactions of the Institute of British Geographers, New Series, vol. 23, núm. 1, 1998. Ravi Sarathy, “ Japanese Trading Companies: Can They be Copied?, Journal of International Business Studies, vol. 16, núm. 2, 1985.

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Documentos ITOCHU Corporation, FRONTIER+ 2008. FCY2008-FY2009. Mid

Term Management Plan.27 de abril 2007. KANEMATSU, TeamKG120. New Medium.Term Business Plan, 31 de mayo de 2007. MITSUI, Medium-Term Management Outlook. Mitubishi´s business and Financial vision 3-5 years ahead. Manage Our Business Portafolio to Create Value, 10 de mayo 2006. MARUBENI Corporation, Mid-Term Management Plan ( FY2008FY2009). SG2009 –Beyong your expectations…Marubeni-. Abril 30, 2008. SOJITZ Corporation, New Way, New Value, Annual Report 2007

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RELACIÓN MÉXICO-JAPÓN EN EL MARCO DE LAS SOGO SOSHA* Adolfo Laborde En el presente capítulo expone la importancia que tienen las Sogo Sosha en la relación comercial entre México y Japón. De la misma manera, se pretende dar un panorama de su forma de operar y cómo se han adaptado a los cambios en el contexto de la globalización e interdependencia de los mercados internacionales. De la misma manera, se discutirá si el modelo de las empresas Sogo Sosha es viable para la realidad empresarial mexicana y se darán algunas ideas para poder aprovechar el ejemplo de estas compañías para el caso de las empresas mexicanas interesadas en expandir sus negocios en el mercado japonés.

El papel de las Sogo Sosha en México Dentro del intercambio comercial entre México y Japón, las Sogo Sosha son las que realizan gran parte del comercio exterior japonés siendo las grandes beneficiadas del aumento de los flujos bilaterales. No hay que olvidar que Japón importa más del 70% de todos los productos que consume y para México ese país representa su cuarto socio comercial. En este sentido, no es fortuito que Tokio vea a México dentro de su lógica de asegurar materias primas necesarias para el desarrollo de su aparato industrial y exportación de sus capitales, lo cual coincide perfectamente con sus objetivos nacionales en materia de política económica exterior.

*Las opiniones vertidas en el presente trabajo son a título personal

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En otras palabras, el interés nacional japonés se fundamenta en el asegurar las materias primas, alimentos o insumos necesarios para su desarrollo nacional; así como en la exportación de sus capitales y la apertura de mercados para sus productos. Esta tendencia se observa claramente mediante el seguimiento de las exportaciones mexicanas a Japón. En el caso de los productos agrícolas y las materias primas, estos dos rubros adquieren una gran importancia llegando a representar una participación alta dentro de las exportaciones mexicanas hacia ese país. En este marco global de las relaciones económicas, cabe señalar que en los últimos años, el intercambio comercial entre México y Japón ha favorecido a este último de manera constante (Véase Cuadro 1). Cuadro 1 Comercio de Japón con México, 1996-2007 (US dólares) (Dólares) JAP —> MEX MEX —> JAP Balanza Año 3,668,741,299 1,891,358,400 1,777,382,899 1996 3,894,015,210 1,617,636,362 2,276,378,848 1997 4,190,651,373 1,224,656,717 2,965,994,656 1998 4,388,508,085 1,652,542,303 2,735,965,782 1999 5,224,833,393 2,396,833,735 2,827,999,658 2000 4,108,533,209 2,018,618,611 2,089,914,598 2001 3,757,693,806 1,785,467,169 1,972,226,637 2002 3,624,830,302 1,770,136,595 1,854,693,707 2003 5,182,263,635 2,169,573,785 3,012,689,850 2004 6,920,504,761 2,551,534,104 2005 4,368,970,657 9,283,219,680 2,823,210,962 6,460,008,718 2006 2007

10,221,274,341

3,152,926,513

7,068,347,828

Fuente: Elaborado por JETRO con cifras del Ministerio de Finanzas

En el rubro de las inversiones japonesas en México en proyectos de infraestructura resaltaría el caso del proyecto de SICARTSA desarrollado en el Estado de Michoacán durante década de los setenta

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y ochenta donde se caracterizó por el grado profundo de cooperación entre las empresas que participaron en la conformación de ese complejo industrial junto con el sector gobierno mexicano y del entonces Banco de Importaciones y Exportaciones de Japón (EXIMBANK) como el otorgante de créditos para su financiamiento. Este esquema no fue nuevo en América Latina. Otros ejemplos se dieron en Brasil con el proyecto de papel y pulpa con la compañía con la compañía Vale do Rio Doce (CVRD); proyectos de aluminio en la Amazonas con CVRD-Albras y Alunorte; un proyecto de acero Tubarao, entre Brasil, Italia y Japón y los más ambiciosos de todos, los proyectos de Gran Carajas, en el estado de Pará, que fue integrado al desarrollo regional basado en la explotación de las minas de hierro más grande del mundo. El mismo incluyó con la construcción de un ferrocarril de 890 kilómetros y un puerto en Ponta de Madeira con capacidad para barcos de más de 300,000 toneladas, además del complejo minero el cual comenzó con una capacidad de 35,000 toneladas por año de hierro. En el caso del proyecto de desarrollo agrícola, Cerrado, en el estado de Minas Gerais, cabe mencionar que fue iniciado en el año de 1978 como un programa conjunto con la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA por sus siglas en inglés) y empresas japonesas y brasileñas. Su objetivo primordial fue la producción de frijol de soya y otros granos como maíz, trigo y sorgo para exportar principalmente a Japón. El motivo de este proyecto fue promover la diversificación de las fuentes de abastecimiento japonesa de estos productos (seguridad alimentaria) gracias a la experiencia previa que había sufrido con el embargo temporal en la exportación de frijol de soya que impuso a Japón el gobierno de los Estados Unidos en el año de 1973.1 Debido a la efectividad de ese esquema en donde intervienen varias instancias gubernamentales, entre ellas se destaca el papel jugado en la coordinación entre las empresas japonesas y los mercados externos, la Organización de Comercio Exterior de Japón (JETRO por sus siglas en inglés) la cual sigue operando en todo el mundo. 1 Charlotte, Elton, El Canal de Panamá y los intereses japoneses en América Latina, CEASPA-Panamá, Serie Avances de Investigación, Panamá, 1987, p. 20.

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Los departamentos o secciones comerciales de las Embajadas Japonesa, JETRO, y las Cámaras Japonesas en los países en los que operan las compañías japonesas, cierran el círculo de operación y planeación de la política comercial japonesa en el mundo. Es decir, existe una perfecta planeación, coordinación y ejecución entre todas estas instancias. La forma de operar y organizarse de las mismas son las juntas mensuales o los boletines informativos que circulan entre las mismas. En el caso de México existen más de 270 empresas de origen japonés, la mayoría de ellas están afiliadas a la Cámara Japonesa de Comercio e Industria A.C. quien a su vez es la encargada de organizar a la cúpula empresarial japonesa realizando reuniones mensuales. La Cámara ofrece varios servicios a las empresas japonesas como lo son estudios económicos, boletines informativos sobre la situación económica de México, bolsa de trabajo, organiza e integra los sectores industriales en México en donde los japoneses tienen intereses, y apoyan de manera administrativa a sus empresas afiliadas. En las reuniones mensuales de los directivos de la Cámara no sólo se discuten de cuestiones comerciales, sino que sirven para coordinar acciones conjuntas (de todo tipo) en México para hacer cabildeo, relaciones públicas y abordar a manera de discusión temas de política local e internacional. Cabe destacar que prácticamente todas los Sogo Sosha que se encuentran en México están afiliadas a la Cámara. De igual manera, es importante remarcar que a dichas reuniones asisten funcionarios del departamento o sección económica de la Embajada del Japón en México, la JICA y del Banco Japonés de Cooperación Internacional (JBIC por sus siglas en inglés). De acuerdo a sus estatutos, estos son los objetivos que persiguen la Cámara Japonesa de Comercio e Industria A. C.: 2 1) Fomentar la amistad entre sus socios, proteger y promover sus respectivos intereses. 2 Para mayor información sobre la Cámara japonesa de Comercio e Industria favor de consultar la siguiere dirección electrónica: http://www.japon.org.mx/

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2) Realizar actividades que contribuyan al aumento de relaciones económicas entre México y Japón 3) Efectuar otras actividades que se relacionen o complementarias a los fines arriba mencionados. 4) La Cámara no perseguirá fines de lucro, ni ejecutará acto alguno de carácter político o religioso. En la Cámara Japonesa de Comercio e Industria A.C. dse establecen las condiciones idóneas para que las Sogo Sosh a y otras empresas japonesas trabajen y realicen sus actividades comerciales en México con resultados satisfactorios. Es un espacio, como ya se apuntó, donde los empresarios japoneses se conocen e intercambian opiniones e impresiones sobre lel ambiente de negocios mexicano. Además de ser un área de encuentro empresarial, la Cámara favorece la creación de redes entre sus miembros a través del reforzamiento de la orientación de grupo. Este concepto cultural de organización social japonés es trasladado al mundo de los negocios, siendo la Cámara Japonesa de Comercio e Industria A. C. la parte medular en la conformación e integración del grupo empresarial japonesa en México (Business Group o Nakama Business). Asimismo establece sinergias entre los grupos empresariales, conglomera los intereses japoneses en un ente administrativo que coordina a las instancias que intervienen en el complejo aparato burocrático de negocios japonés (Ministerios de Economía o Finanzas, Embajada, JICA, JBIC, JETRO y las empresas japonesas).

Las Sogo Sosha en México, el caso de Sojitz Corporation Para entender el papel que juegan las Sogo Sosha en México, se debe hacer una mención sobre los cambios en la estructura internacional, la evolución del comercio internacional y el desarrollo del Japón en relación al crecimiento de su Producto Nacional Bruto (PNB). Estos elementos explican de alguna manera la evolución del comercio entre México y Japón. Además, es importante comprender el mecanismo por el cual el gobierno japonés apoya a las empresas japonesas

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establecidas en México mediante los fondos de la Asistencia Oficial para el Desarrollo (AOD).3 A través de estos recursos públicos para la cooperación internacional, se expande el comercio intrasectorial y la inversión de las empresas japonesas establecidas en México. En este marco, el JBIC ofrece para los países receptores un menú diverso de opciones financieras, entre las más importantes se destacan tanto créditos a la exportación, a la inversión extranjera y de tipo no atados. Esto tiene el objetivo de favorecer las condiciones de penetración de las corporaciones japonesas, lo que les permite cierta ventaja comparativa con respecto a sus competidores internacionales. El resultado es una penetración estratégica en el mercado mexicano donde el gobierno japonés otorga esos créditos gubernamentales que tienen todavía un alto componente de condicionalidad de adquirir bienes de origen japonés por medio de sus Sogo Sosha. Un ejemplo de esta estrategia fue el caso la compañía japonesa Sojitz, que con apoyo del JBIC, ha participado exitosamente en varios proyectos de infraestructura en México.4 Sojitz Corporation fue creada en abril del 2004, mediante la fusión de Nissho Iwai y Nichimen. La fusión fue pensada en la nueva realidad de la economía internacional y para darle a grupo un nuevo papel a la empresa recién creada en los negocios internacionales. Es decir, la evolución de las Sogo Sosha en el contexto actual de la globalización puede observarse en la tendencia de agrupamiento de los grupos empresariales japoneses en entidades más sólidas, eficientes y con un mayor valor de operación en el mundo. Sojitz Corporation es una empresa mundial e integrada de 3

La AOD tiene como objetivo primordial apoyar el desarrollo económico de los países con menor nivel de desarrollo reconociendo la interdependencia de la comunidad internacional bajo consideraciones de carácter humanitario. Para poner en marcha los programas de ayuda se requiere que las decisiones presupuestarias se realicen bajo un criterio global, que tome en consideración sus principios básicos, las solicitudes de los países receptores y las buenas relaciones diplomáticas que existen en ellos. 4 Información tomada de la página electrónica http://www.bnamericas.com/ factfile_detail.jsp?idioma=E&documento=14106§or=8#nogo con fecha1 de abril de 2008.

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comercio. Entre las principales actividades de la empresa figuran: comercio internacional, incluidas importación, exportación, comercio off shore, nacional y canje; marketing y distribución; gestión de proyectos internacionales; comercialización y financiamiento de productos; servicios de transporte, seguros y aduanas. Sojitz Corporation dirige operaciones en el continente americano, Asia, Oceanía, Europa y África. Dentro de sus actividades destacan la Petroquímica, Materias Primas, Telecomunicaciones, Infraestructura, Construcción (Pesada/Ingeniería), Minería (fusiones y adquisiciones), metales tales como el hierro y el acero, petróleo y Gas Upstream - Producción, Downstream - Distribución, GNL, Equipos/Servicios, Energía Eléctrica de Generación y/o Renovable, Transmisión, entre otras. Con puede observarse, Sojitz Corporation no sólo se dedican a comercializar productos de todo tipo como tradicionalmente lo hacía, si no que han incursionado en el terreno de las inversiones y de la ingeniería financiera. Su modelo es multifuncional, el cual hace que la empresa juegue distintos papeles en los negocios dentro los países en los que trabaja. Por ejemplo, puede ser inversionista o cerebro financiero; también puede abastecer y distribuir mercancías de todos tipo; igualmente, puede realizar estrategias de mercado conjuntamente con sus socios. Otra variante de la operación de Sojitz Corporation es el abastecimiento de materias primas, comercialización y/o off taking; de la misma manera, puede fungir como organizador del proyecto de negocios, así como el desarrollador del mismo y también, de ser necesario, se encarga de la logística y trasportación. Cuenta con una red de 88 oficinas de representación en el mundo y con una numerable cadena de empresas filiales, lo que la hace más competitiva cuando se trata de un sector no tradicional o nuevo para ella. De igual forma mantiene acuerdos comerciales globales con las principales compañías en Japón en casi todos los sectores de punta (automotriz, petroquímica, maquinaria, informática, acero, etc., etc.) y otras Sogo Shosa. No es extraño que Sojitz comercialice productos de Mitsubishi u otras marcas importantes de Japón u otros países. Sojitz Corporation se organiza en 6 divisiones de negocios que son:

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División de Maquinaria y Aeroespacial que incluye: automóviles, información y maquinaria industrial; aviones y barcos.
División de Energía y Recursos energéticos que incluye: petróleo, gas, y Gas Licuado Natural (LNG por sus siglas en ingles); carbón; recursos minerales; plantas de generación eléctrica; plantas de energía nuclear; energía renovable; emisión de bonos de carbón y productos de acero.
División de Químicos y Plásticos: químicos, plásticos, fertilizantes y metanol.
División de bienes Inmobiliarios y productos forestales: condominios, desarrollo de bienes inmuebles y productos forestales.
División de Bienes de Consumo: comida, textiles y mercancías en general.
Grupo de IT (Information Technology): Tecnologías de la Información; contenidos; medio ambiente; salud. Como puede observare, el caso de la Sojitz Corporation ilustra la complejidad y complementariedad de este tipo de organizaciones. La visión de la empresa es establecer un modelo multifacético con una gran competitividad que le permita al grupo crecer en diversas líneas de negocio. Para lograr esa meta, en el año de 2008 la compañía pronosticó la inversión en diferentes líneas de negocios en el mundo por la cantidad de 100 billones de yenes.5 Los planes de expansión de negocios y de inversión están previstos para las oficinas a nivel mundial. Es por ello que las actividades empresariales japonesas y sus misiones comerciales mantienen un alto nivel de activismo con el objetivo de capitalizar cualquier oportunidad de negocios.

¿Cómo opera SOJITZ Corporation? Como ya previamente hemos comentado, las Sogo Sosha, operan de una forma coordinada con sus oficinas filiales a lo largo y ancho del 5

Sojitz Corporation, Annual Report, 2007, Tokyo, Japan, p. 3.

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mundo y de la mano del aparato burocrático japonés.6 SOJITZ MEXICANA, S.A. DE C.V se respalda de manera tradicional en la oficina de Sojitz Nueva York, donde se encuentran los funcionarios japoneses con mayor rango en el organigrama de la oficina para las Américas. Desde ahí salen los prospectos de negocios y los lineamientos con los que tienen que operar las oficinas en América Latina (Argentina, Brasil, México, Perú y Venezuela). Existen reuniones periódicas (anuales o trimestrales) en donde los altos ejecutivos de la corporación establecen las reglas de operación y ejecución de los negocios. Asimismo, la oficina para las Américas concentra una gran variedad de expertos que estudian y evalúan los proyectos o negocios que la firma contempla para desarrollar. Las sucursales, a su vez, también funcionan como centros de investigación (de mercados, logística, financiera, etc.) acumulando y consiguiendo información valiosa de mercado que servirá a la hora de la toma de decisiones al interior de la compañía. Si vale la comparación, las filiales son pequeñas agencias de inteligencia comercial. Los empleados de las Sogo Sosha son los encargados de hacer el trabajo de campo (viajes de negocios). En ellos recae la política de negocios japonesa de “es mejor mirar los ojos del cliente que llamarla por teléfono”, es decir, de contacto directo. Es decir, la parte presencial es un pilar en el éxito de los negocios de las Sogo Sosha y con el activismo, la información fluye en primer lugar al director de la oficina filial para que este a su vez, la canalice a la oficina en Nueva York, o en su caso, a la oficina (cuartel general) que se encuentra en Tokio, Japón. Como es común en el sistema de toma de decisores de la cultura empresarial japonesa, para decidir invertir en un proyecto (de cualquier clase) o comercializar un producto, es necesario esperar a que el sistema horizontal de la toma de decisiones japonés se ponga de acuerdo. Esto, para la cultura empresarial de otros países, como la mexicana, resulta una práctica tardía e inoperante. Sin embargo, a

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JETRO (Japan External Trade Organization) es uno de los pilares de empuje y expansión de las compañías japonesas en el mundo.

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los ojos de los empresarios japoneses, este proceso tiene su lógica. El cumplir con cada uno de los pasos del proceso del desarrollo de los negocios, asegura un menor riesgo para sus capitales. Dentro de este proceso está la aprobación del crédito, el estudio de los estados financieros de la empresa contraparte o el análisis de riesgo-país. De la misma forma, se evalúa la tasa de retorno (IRR por sus siglas en inglés) y los respaldos ofrecidos en el país en donde se realizará el proyecto. SOJITZ MEXICANA, S.A. DE C.V comercializa en México diversos productos como plásticos, químicos, materia primas como carbón, mineral de hierro, briqueta aliente de hierro. De la misma manera incursiona en la venta de equipos críticos7 como maquinaria pesada para la industria de la petroquímica, reactores, compresores, bombas, ductos de gas y petróleo, cables de alta potencia. En el caso de los productos de origen mexicano, comercializa en Japón destaca el salmón, todo tipo de alimentos, frutas, materias primas, resinas, ente otros productos. En el caso de los proyectos de infraestructura, la compañía ha tenido una participación activa en las licitaciones públicas internacionales de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Petróleos Mexicanos (PEMEX) o la Comisión Estatal del Agua (CONAGUA). Asimismo, tiene como meta participar en México en proyectos como inversionista en las siguientes áreas: petroquímica (metanol, fertilizantes, petroquímica básica y secundaria), reforestación, tratamientos y desalación de agua, puertos, sistema de transporte metro, automotriz, telecomunicaciones y materias primas tal es el caso del mineral de hierro, manganeso y bauxita. Igualmente, colabora con otras empresas japonesas en la planeación, diseño y operación de proyectos de Mecanismo de Desarrollo Limpio (MLD). A continuación daremos algunos ejemplos en donde ésta empresas, conjuntamente con el JBIC, concretaron varios proyectos de infraestructura (co-generación de electricidad) en México.

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Se le denomina equipo crítico a la maquinaria o productos que por su complejidad en su manufactura requieren un largo tiempo de entrega. Un ejemplo de equipo crítico pueden ser compresores o reactores para las refinerías.

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En estos proyectos el JBIC participó mediante el financiamiento de créditos blandos del “Overseas Investment Fund” (Fondo de Inversiones en el Extranjero) lo que le dio a la compañía un margen de maniobra en la planificación financiera del proyecto que se vio impactada en costos financiero más bajos (en sacrificio de la tasa de retorno) comparada con las corridas financieras de sus competidores en estos proyectos. Cabe mencionar que las Sogo Sosha saben aprovechar muy bien el contexto de los cambios regulatorios de los sectores clave de la economía en los países en los que operan, tal es el caso de la generación de electricidad en México, al permitir la legislación en la materia participar a las compañías extranjeras generar de electricidad la cual es vendida a la Comisión Federal de Electricidad (CFE) mediante un contrato en el cual la CFE pacta con los generadores comprar la energía producida a determinado precio por el tiempo que dura el contrato. Estos proyectos se dan bajo la modalidad de BOT (Build Operate and Transfer) en un periodo de 20 años. Esto quiere decir que las empresas participantes construyen, operan y transfieren la planta a la CFE después de finalizar el contrato de 20 años de operación. Lo mismo sucede en otros proyectos como en el caso del Agua. En términos generales, el JBIC asiste las actividades económicas internacionales de empresas japonesas en México como las exportaciones industriales y tecnológicas, y las inversiones directas de firmas japonesas, en especial al sector de recursos naturales y de infraestructura. Así, con el fin de promover el comercio entre ambos países, se utilizan diversas formas de financiamiento a través de préstamos y garantías. Sobre el papel del JBIC, Ryoichi Fujii,8 responsable de la oficina del JBIC en México, considera que “el papel juega la AOD del Japón en México es un elemento importante entre la relación entre ambos países. El EXIMBANK de Japón, ahora JBIC, desde el año de 1982 ha venido apoyando algunos proyectos relacionados con el medio

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Entrevista realizada en día 7 de mayo del año 2007 en las oficinas del JBIC en la Ciudad de México.

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ambiente en toda América Latina, especialmente en México y Brasil…en los casos del megaproyecto de la Siderúrgica Usiminas y el de la Siderúrgica Lázaro Cárdenas en el Estado de Michoacán.9 Esto es un indicador de que México es importante, pero debido a su avance en materia macroeconómica muchas veces ya no es elegible para los créditos del JBIC.

Conclusiones Sin lugar a duda, el papel de las Sogo Shosa de Japón en México ha sido importante para promover los flujos comerciales y de inversión. En el actual contexto económico, no hay que olvidar que gracias al estancamiento de la tasa de retorno (IRR por sus siglas en inglés) y por la volatibilidad financiera por la que atraviesa el mundo y el mal comportamiento de las ganancias de las inversiones japonesas en su país, han orillado a los inversionistas a buscar nuevos mercados que ofrecen tasas de retorno más atractivas. En este sentido, México por tratarse de un país en vías de desarrollo, en donde los proyectos de infraestructura que regularmente ofrecen tasas de retorno atractivas (ejemplo son los proyectos de infraestructura en la industria de la siderúrgica, energía, caminos, puertos, agua, etc.), están siendo considerados como mercados emergente y atractivos para las empresas japonesas. No es fortuito que las Sogo Sosha más importantes de Japón tengan un rol activo en México, tal es el caso de Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Marubeni, Sojitz, Itochu, por citar algunos ejemplos. Según cifras de una firma japonesa, la tasa de retorno en México en dichos proyectos, están calculadas en un 14.8% en un periodo de 9 Usiminas es uno de los más importantes grupos siderúrgicos brasileños. En la actualidad, dos empresas japonesas mantienen (Metal One y Mitsubishi) una importante participación accionaria que alcanza el 27.7%. Para mayor información consultar la siguiente dirección electrónica en: http://esp.usiminas.com.br/Secao/0,3381,12306,00.html, página consultada el 1 de abril de 2008.

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6 años, mientras que en Japón no rebasa el 7% en el mismo periodo.10 Sin embargo, se alienta más la inversión cuando hay un ambiente favorable para los negocios que promueva la inversión extranjera, tal es el caso de las garantías gubernamentales en materia de inversión extranjera y condiciones legales y de rendimiento (comparativos) favorables en proyectos de infraestructura. Al respecto, cabe destacar que en los negocios internacionales donde la maquinaria y equipo pesado (crítico) son parte de la inversión, es necesario calcular su tasa comparativa de depreciación. En los países emergentes en América Latina como Brasil y México, la tasa de depreciación está ligada la magnitud del equipo o maquinaria, por lo tanto, por tratarse de equipos sofisticados, con el fin de atraer la inversión extranjera, los países que la alientan, aumentan los períodos de depreciación de los productos necesarios en la ejecución, compra de equipos y construcción (obra civil) del proyecto (EPC por sus siglas en inglés).11 Los programas gubernamentales para promover y atraer la inversión extranjera directa12 están apoyados con programas de 10

Estos datos corresponden a los resultados de un estudio de factibilidad de una empresa japonesa elaborados en el año de 2008 que pretende desarrollar negocios de infraestructura en América Latina mediante el Mecanismo de Desarrollo Limpio (CDM por sus siglas en inglés) en el área de la fundición (recuperación de vapor generado por los hornos de fundición para generar su propia fuente de energía). Por ser un proyecto en proceso de estudio, no podemos mencionar el lugar de su implementación. 11 Para calcular la tasa de depreciación en un determinado país se utiliza la técnica denominada benchmark, ésta es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o de un componente, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Para mayor información, consultar: http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark (página electrónica consultada el 7 de agosto de 2008). 12 Estos apoyos están ligados a beneficios fiscales en el país receptor de la inversión

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implementación en donde el gobierno receptor de la inversión aporta un porcentaje alto del costo total del proyecto, el cual puede llegar hasta un 40% del total de la inversión. Esta inversión gubernamental no se recupera, es decir, se va a fondo perdido. Sin embargo, algunos gobiernos latinoamericanos (el mexicano es uno de ellos) exigen como garantía una inversión mínima en el proyecto de un 25% del costo total la inversión en forma de capital de riesgo por parte de los inversionistas extranjeros. De esta forma se evita caer en la volatilidad de los capitales. El resto de la inversión puede provenir de contratación de deuda con la banca comercial nacional o internacional, o bien, el inversionista absorbe el costo restante del proyecto (60%) o hacer alianzas estratégicas con otros grupos empresariales u obtener los recursos muy competitivos en términos de repago del JBIC para cubrir los recursos faltantes para el proyecto.13 Este es precisamente en nuevo papel de las grandes empresas comercializadores japonesas Sogo Sosha en el mundo. Además de comercializar todo tipo de mercancías, exportan y gestionar capitales hacia la región con las tasas de rendimiento y de retorno más atractivas comparadas con Japón o Asia. Sobre las enseñanzas de este modelo al empresariado mexicano, no cabe duda, hay mucho que aprender. En términos de la relación entre México y Japón, no existe alguna organización que se encargue de consolidar los intereses económicos de las empresas mexicanas en Japón o Asia Pacífico de la misma forma en que Japón tiene para promover sus negocios en el mundo. Tanto PROMEXICO como el nuevo

tal como tarifas preferenciales en tarifas eléctricas, eliminación de impuestos (al valor agregado o pagos de los mismos), tarifas preferenciales en materia de comercio exterior (arancel cero o bajo) o simplemente donación de terrenos o complejos industriales para que la industria extranjera se instale con una mayor facilidad. 13 Los programas de JBIC, especialmente cuando hablamos de los créditos blandos (bajas tasas de interés en el repago del crédito), están condicionados a un apalancamiento de las cadenas de productivas de Japón. El JBIC exige al beneficiario del crédito a comprar o adquirir bienes o tecnología de origen japonés. No hay que olvidar que los créditos del JBIC son considerados parte de la AOD japonesa.

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organismo promotor del comercio exterior e inversiones de México o la Secretaría de Economía, todavía no han logrado revertir la ausencia de una política comercial integral permanente para el caso de Japón ni los instrumentos operativos para coordinar acciones y estrategias capaces de penetrar el complejo mercado japonés. En otras palabras, hay acciones aisladas pero no así una política conjunta de negocios específica para penetrar de manera exitosa al mercado japonés. Lo anterior puede justificarse por el grado de dificultad en hacer negocios con los japoneses debido a un grupo de factores como la complejidad del idioma, la cultura, las tradiciones, los principios, las formas, los costos, el embalaje, la falta de conocimiento del sistema de distribución en Japón, etc. En este sentido, los retos para los empresarios mexicanos que desean expandir sus mercados con negocios más rentables en Japón son muchos. En este sentido, la perspectiva emprendedora y de innovación tendrá que ser una constante en la nueva cultura empresarial mexicana y para ello el caso de las Sogo Sosha japonesas puede ser un marco referencia de importancia.

Bibliografía Barrie, G. James, El Caballo de Troya Japonés, Editorial Plaza & Janes, Barcelona, 1990, 296 pp. Charlotte, Elton, El Canal de Panamá y los intereses japoneses en América Latina, Serie Avances de Investigación, CEASPA-Panamá, Panamá, 1987. Japan’s Official Development Assistance (Asistencia Oficial para el Desarrollo Japonesa), OECD Annual Report, 2001. MOFA, Asistencia Oficial para el Desarrollo del Japón en México, documento elaborado por el Centro Cultural e Informativo de la Embajada del Japón en México, 1996, p. 14. Ota, Maria Elena, Siete Migraciones japonesas en México, 18901978, El Colegio de México, México,1982. Pearson, Frederic S., et al., Relaciones Internacionales. Situación global en el siglo XXI, Mc Graw Hill, cuarta edición, Colombia, 2003, p. 429.

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ADOLFO LABORDE

Stallings, Barbara y Székely, Gabriel (compiladores), ¿Hacia una relación trilateral en el hemisferio occidental?, Fondo de Cultura Económica, México, 1994. Sojitz Corporation, Annual Report, 2007, Tokyo Japan, 131 pp.

Revistas El impacto del TLCAN sobre Japón”, en América Latina Internacional, otoño-invierno, vol. 1, núm. 2, 1994, pp. 110-135 Laborde, Adolfo, “La política exterior japonesa hacia América Latina, desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días”, Revistas Coincidencias, Universidad de Quintana Roo, juliodiciembre, núm. 2, México, pp. 86-90. Laborde, Adolfo, “La Cooperación Sur-Sur entre México y Japón y su impacto en Centroamérica y el Caribe”, Revistas Coincidencias, Universidad de Quintana Roo, enero-junio, núm. 3, México, pp. 3038. Laborde Adolfo, “La política migratoria japonesa hacia América Latina”, Revista Migraciones Internacionales, vol. 3, núm. 3, enerojunio, 2006, El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana, México.

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EPÍLOGO La experiencia de las Sogo Sosha como uno de los principales actores dentro de la estructura corporativa de Japón merece ser comprendida por sus capacidades de inserción dentro de los mercados globales para la satisfacción eficiente de las necesidades de insumos y bienes de consumo requeridos por el desarrollo económico de Japón. El surgimiento de las primeras empresas de ese tipo durante la segunda mitad del siglo XIX marcó, sin lugar a duda, su naturaleza y proyección. En un ambiente de alta competencia, discriminación y control de las potencias económicas de la época del mercado mundial, les obligó a catalizar su perspectiva emprendedora y la cultura de renovación a fin de ampliar sus rangos de competitividad. Los orígenes de las Sogo Sosha más antiguas fue focalizado a la comercialización de productos específicos como algodón en crudo o textiles y su proceso de diversificación estuvo íntimamente ligado a las exigencias que demandaba el acelerado proceso de crecimiento de la economía japonesa tanto en la preguerra como en la posguerra. En muchos sentidos, el darle seguimiento a la historia de las Sogo Sosha permite comprender las transformaciones llevadas a cabo por Japón en su proceso de conversión en una potencia económica mundial pero también puede ofrecer una lectura muy clara sobre los vertiginosos cambios en los mercados globales. El responder de manera puntual a esas tendencias ha sido uno de sus rasgos que vale la pena remarcar dentro de la trayectoria de esas compañías. Como se logró observar en los trabajos que integran a esta obra, las Sogo Sosha han sido exitosas en los procesos de identificación temprana de las modificaciones de las estructuras de consumo, de los ritmos de la oferta y la demanda, así como de las pautas emergentes en el ambiente de negocios. Esto puede comprenderse en su internacionalización precoz, precedida de la experimentada posteriormente por la industria manufacturera japonesa, lo que le permitió comprender los mecanismos económicos regionales y locales, los procesos de toma de decisiones internas dentro de los países y el sector privado donde establecía sus nexos comerciales. En suma,

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los procedimientos, normas operativas y sobre todo las reglas escritas y particular las no escritas que condicionan el ambiente de negocios. Esto es un punto esencial en términos de su capacidad de operación dentro de los puntos geográficos más importantes del planeta identificados dentro de su estrategia corporativa. Esta capacidad que se traduce en las labores cotidianas de identificación de nuevos nichos de mercado, posibilidades de inversión y adquisición de bienes y servicios que integran una gran red de inteligencia comercial donde se abona información crítica para los planes de acción y programas de desarrollo empresarial de las Sogo Sosha en el mediano y largo plazo. Su pertenencia de grupos industriales (los Zaibastu en la preguerra y los Keiretsu en la Posguerra) les permite ser parte de las prácticas de la cultura empresarial japonesa. Así como de ser un engranaje más dentro de los cercanos vínculos entre los empresarios, burocracia y políticos que han definido las expresiones del capitalismo en Japón y en la región del Pacífico Asiático. Es ese sentido, las Sogo Sosha se convierten en actores relevantes dentro de la política económica exterior japonesa de las últimas décadas. Esto también se expresa en las formas de asociación y cabildeo reflejadas no sólo dentro de la asignación por parte del gobierno japonés de proyectos ODA, sino en sus formas de trabajo colectivo al interior de las Cámaras de Comercio de los países o ciudades que congregan empresas japonesas donde se buscan dar soluciones frente a los problemas en sus operaciones y comparten información sobre las tendencias políticas y económicas que pueden impactar su visión de negocios. Las Sogo Sosha son los grandes nodos de una red de comercio global en la búsqueda de la adquisición de bienes y servicios para la atención a las tendencias de consumo de Japón, pero también importantes oferentes de capital para la elaboración de esquemas de inversión o coinversión en diversos sectores estratégicos. Asimismo, su interés en la renovación tecnológica no solo de sus procedimientos administrativos internos sino también de los productos ofertados como resultado de los nuevos esquemas de innovación científica. Si se toma en cuenta lo anterior, la importancia de un mejor conocimiento sobre las estrategias y esquemas de operación de las

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Sogo Sosha serían evidentes. En el caso de México resulta de suma importancia en el marco del Acuerdo de Asociación Económica signado con Japón en el 2004 y ratificado por ambos gobiernos un año después. Al interior de los flujos comerciales, las Sogo Sosha desempeñan un papel protagónico en abrir espacios para la compra de productos mexicanos destinados al mercado japonés, mismo que supera la tradicional acción de intermediación en tanto que algunas de ellas han incursionado dentro del sector de ventas al menudeo través de la adquisición o participación en las tiendas de conveniencia. Esto es un claro ejemplo de las transformaciones significativas que ha tenido el mercado interno japonés donde las cadenas clásicas de distribución están siendo transformadas ante la necesidad de atender los requerimientos de consumo de la sociedad japonesa con productos de calidad y precios competitivos. Esto abre un portal paralelo de oportunidades para los exportadores mexicanos que lamentablemente no hay catalizar de manera integral. Otro aspecto esencial del papel de las Sogo Sosha dentro de la relación bilateral abordado en este libro se refiere al desarrollo de estrategias de inversión o proyectos de desarrollo conjunto en diversas áreas estratégicas. En el caso de México se analizaron los problemas para la atracción y retención del capital foráneo en un entorno de precariedad de las condiciones económica, políticas y seguridad pública. Esto refleja el hecho que tanto los actores gubernamentales y privados todavía no han sido suficiente el esfuerzo fraccionado para ampliar los espacios institucionales para el desarrollo de los proyectos de inversión extranjera. En este sentido, las Sogo Sosha que operan en el país representan órganos sensoriales primarios que a través de sus redes de comunicación darán información crítica para ser evaluada por los tomadores de decisiones no sólo de su empresa sino del grupo corporativo de pertenencia. En suma, las Sogo Sosha no sólo actúan dentro de los procesos emergentes de la globalización sino que también son elementos importantes hacen de la misma una realidad del siglo XXI. De ahí, la necesidad de la permanente innovación en sus estrategias de negocios para dar respuesta a los diversos y nuevos retos económicos y financieros.

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SOBRE LOS AUTORES Adolfo A. Laborde Carranco es licenciado en Relaciones Internacionales por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM y profesor del Centro de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas; además, trabaja como subgerente del Departamento de Maquinaria y Proyectos de la Sogo Sosha japonesa SOJITZ MEXICANA, S.A. DE C.V. Es autor del libro Reflexiones sobre el fenómeno migratorio de los mexicanos en Estados Unidos, tomos I y II, Plaza y Valdés, 2006 y 2008. Natalia Rivera Ángeles es licenciada en Relaciones Internacionales por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Maestra en Relaciones Económica Internacionales en la Cuenca del Pacífico por la Facultad de Economía de la Universidad de Colima. Estudios de Doctorado en Relaciones Internacionales por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Profesora de Asignatura en las materias de Asia y el Pacífico y Seminario de Titulación II Área de Estudios Regionales. Asimismo, es coautora del libro México y el Este de Asia: Cooperación y competencia ante las transformaciones de la economía global, FCPyS-UNAM, 2004. Carlos Uscanga es licenciado en Relaciones Internacionales por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM y doctor en Cooperación Internacional por la Universidad de Nagoya, Japón. Profesor de Tiempo Completo del Centro de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales. Dentro de sus más recientes publicaciones destacan, junto con Alejandra Salas

84 Porras, el volumen: El Desarrollo Regional: Estrategias y oportunidades, FCPyS-UNAM y Gernika, 2008. Así como, Las políticas para el desarrollo de la ciencia y tecnología en Japón, FCPyS-UNAM, 2008 en coautoría con Martha Loaiza Becerra y Emma Mendoza Martínez. Ha incursionado con obras de edición electrónica como: Sociedad civil, democratización y cooperación internacional para el desarrollo en los mundos regionales coordinado junto con María Gabriela Gildo de la Cruz, FCPyS, ALADAA, 2009. Además dentro de la nueva serie de Cuadernos de Estudios Regionales, “El Dilema de la Seguridad Humana desde la Perspectiva de las Regiones del Mundo” en coautoría con Daniela López Rubí y Mariana Alejandrina Solano Silva, FCPyS-UNAM, 2009.

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Sogo Sosha frente a los retos de la Globalización del Siglo XXI editado por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM, se terminó de imprimir en abril del 2009. La producción estuvo a cargo de Comercial de Impresos MB, Petróleos Mexicanos 11, Coyoacán. La composición se hizo en Times New Roman 11.5/14, la impresión se realizó en papel cultural de 75 grs. La edición consta de 500 ejemplares.