Riesgos simples y riesgos complejos

GESTIÓN DE PROYECTOS

La diferencia entre riesgos complejos y riesgos simples José Carlos Machicao, PMP, MSc GestioDinámica©2017

Introducción

Para comprender mejor el problema establecemos quienes son los actores involucrados:

No se puede gestionar de igual manera los riesgos simples y los riesgos complejos, por lo tanto es necesario aprender a distinguirlos. Todos los riesgos se vinculan directa o indirectamente a un contexto de incertidumbre. La incertidumbre es un concepto definitivamente complejo. Pero la forma de definir correctamente una duda, entendida como la inseguridad de si algo va a ocurrir o no, en este contexto, no puede hacerse a la ligera.

a) El supervisor b) El operador Un elemento adicional importante es el arnés, que si bien es cierto no es un actor, podría cumplir funciones1.

Presentación de un caso Por ejemplo, Situémonos en una planta de construcción. El inspector de seguridad ve que el operario trepado en el andamio no está usando arnés, y está haciendo movimientos que eventualmente podrían llevarlo a resbalar si no tiene cuidado. El inspector para la obra y llama al supervisor del operario y le pregunta por qué no está usando arnés. El supervisor le afirma que en la mañana le había hecho poner el arnés pero que el operador se siente incómodo y se lo saca a menudo. El problema parecía haber sido que el arnés no estaba bien ajustado para el operario. Se hizo un ajuste correcto hasta que se sintiera cómodo y en adelante el operario se mantuvo trabajando con arnés. Este ejemplo grafica un riesgo simple. ¿Por qué es simple? Los actores involucrados así como las variables son pocas y con pocas interacciones y opciones de funcionamiento.

Lo que hacemos en el primer esbozo es identificar qué influencia ejerce cada actor en cada otro elemento del pequeño sistema. Descubrimos que el supervisor está encargado de entrenar al operador, quien a su vez debe usar el arnés. En retorno, el arnés protegerá al operador. El supervisor además está encargado de 1

Si bien este tema no es materia de este artículo, puede encontrarse en otra literatura publicada por GestioDinámica respecto a los roles en problemas complejos.

preparar el arnés y enseñarle al operador cómo usarlo, pero a menudo no se toma en cuenta la comodidad del operador. La incomodidad de un arnés mal ajustado puede generar que el operador deje de usar el arnés cuando no está adecuadamente entrenado. Además el operador debería estar entrenado para reportar cualquier problema que encuentre en el uso del arnés.

realidad, el operador no había dejado de usar el arnés por incomodidad sino por miedo a que falle cuando pensaba que iba a soportarlo. Esto puede llevar a una configuración más compleja que se trata de mostrar en la figura de abajo.

El riesgo simple Como podemos ver, hemos usado “3 actores” y “5 interacciones” para definir (no resolver todavía) el problema. Hemos identificado cómo estos elementos forman un pequeño sistema que nos permitiría identificar que el supervisor no ha entrenado suficientemente al operador en el ajuste del arnés para su uso adecuado y el instinto para reportar problemas en lugar de tomar decisiones por su propia cuenta sin estar suficientemente informado. A esto se le llama “definición del problema”. Una vez definido el problema, la solución es casi lo contrario. Se debe revisar el procedimiento de entrenamiento para incluir capacidades que se creían automáticas en el operador, pero que han demostrado no estar presentes. Una vez implementada la respuesta, la operación del uso del arnés será efectuada de acuerdo a lo esperado por todos los actores involucrados. En este ejemplo, si los eventos futuros se mantienen bajo control, éste análisis podría servir para cualquier operador nuevo que se incorpore al trabajo. Pero si los eventos siguen presentando problemas, es posible que la solución haya sido incompleta.

El riesgo complejo Por ejemplo, si el problema persistiera a pesar del entrenamiento, entrevistando a algunas personas se puede empezar a descubrir que en realidad no es que el arnés estaba desajustado sino que a veces no traía hebillas, o traía correas usadas previamente. En

El fabricante, por ahorrar costos de fabricación, fabrica arneses defectuosos, corrompe al proveedor de seguridad quien suministra los arneses evitando el descubrimiento de los defectos porque corrompe al jefe instándolo a no hacer una revisión exhaustiva de los arneses comprados. El jefe insta a que el operador no ande revisando los arneses y por último si quiere que no los use. El operador siente temor de ser despedido y por eso prefiere no usar los arneses. Cuando se le informa al supervisor se le va contando diferentes historias. Esto se repite con diversos operadores, y como el supervisor en realidad no tiene mucho tiempo para este tema, el problema persiste, y lamentablemente lo más probable es que culmine con un accidente. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, lo que hemos descubierto es que un problema aparentemente simple ha ido incrementando el número de actores y el número y tipo de interacciones entre los actores. Se hace más complejo seguir los datos de todos los casos que se van presentando y ya no es tan fácil comprender qué pasa en cada caso.

A esto se le llama un problema complejo. Y dado que involucra la eventual pérdida de valor en el quehacer de la organización, se entiende también como un riesgo, por tanto un riesgo complejo.

¿Tal vez los riesgos complejos son muchos riesgos simples? No faltará la propuesta de sugerir que podría tratarse de varios riesgos simples, es decir que un riesgo es “que los arneses sean defectuosos”, el otro riesgo es “que el operador no tenga suficiente capacitación”, el otro que “el supervisor no tenga suficiente idea de lo que requiere el operador”, o “que el jefe no haga una revisión adecuada de calidad cuando compra”. Efectivamente todos ellos no dejan de ser riesgos individuales. Sin embargo, lo que logra configurarse en una comprensión integral del caso es que todos esos riesgos forman una cadena, y que varios de estos riesgos pueden (independientemente unos de otros) influirse para hacerse más graves o menos graves. Si nos propusiéramos hacer un seguimiento de cada riesgo individualmente, invertiríamos una enorme cantidad de esfuerzo en el seguimiento (sólo en el registro) de todos los cambios que pueda haber. En cambio si los entendemos como cadena, tendremos menos puntos de control, menos opciones de comportamiento. En términos más precisos, si en cada venta en la que no hay control de calidad, se pueden descubrir arneses defectuosos, y hay reticencia de los jefes de mostrar los reportes de control de calidad de compra, es una cadena reforzada para entender el problema complejo.

Se saca del sistema al proveedor de seguridad, y se le quita al jefe la contratación de equipos de seguridad. El jefe preserva la dirección exclusivamente en la generación de entregables seguros por parte del operador, y el supervisor cubre el entrenamiento del operador. El sistema se convierte en un sistema fluido y de alta eficiencia. Los riesgos futuros eventuales podrían tener que ver con un agotamiento de esfuerzo de parte del supervisor, pero en adelante se podrá incorporar un inspector de calidad que asegure la integridad de la compra.

Contextualización conceptual Las herramientas conceptuales que se requieren para razonar de esta manera son:  

La solución compleja



La solución (o respuesta) compleja vendrá de el reacomodo de los actores y sus relaciones. Una solución temporal podría ser la siguiente.

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Enfoque sistémico: Se entiende la realidad como un sistema Enfoque dinámico: Se entiende como un sistema dinámico (que puede cambiar) Enfoque evolutivo: Se propone que todo sistema debe evolucionar hacia estados que le permitan mayor supervivencia. Teoría de redes (network theory): que permite el aprovechamiento de estructuras

matemáticas de redes para representar y calcular propiedades de las redes. Todos estos marcos conceptuales en conjunto son importantes para darle una base a las decisiones de gestión de riesgos.

Conclusiones Los riesgos simples son diferentes a los riesgos complejos además del número de elementos e interacciones, por la concatenación con una gran diversidad de opciones.

Además los riesgos complejos no son una agregación de riesgos simples que puedan resolverse cada uno con una respuesta, sino que los riesgos complejos son una cadena que se resuelve con respuestas integrales. Desde un punto de vista más práctico, la gestión de riesgos siempre debe evaluar si los riesgos que está enfrentando son simples o complejo o mixtos. Lo que no se debe hacer es tratar los riegos complejos como simples, porque de esa manera lo único que se asegura es tener muchos retrabajos sobre riesgos que se podrán resolver en el corto plazo pero cambiarán sus parámetros y volverán a presentarse varias veces.

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