Relatório de Estágio Supervisionado

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas – Departamento de Engenharia Civil Curso de Graduação em Engenharia Civil

Lucas Tavares Faria

Relatório de Estágio Supervisionado

Ouro Preto 2015

1 Introdução O seguinte relatório pessoal de estágio foi realizado na empresa Dinâmica Engenharia na cidade de Ouro Preto, no estado de Minas Gerais. As atividades do discente tiveram um escopo abrangente, variando desde aquelas ligadas ao escritório até execução de obra. Dentre tais atividades mais relevantes ao discente estão: desenvolvimento de orçamentos, planejamento de projetos, análise e planejamento de canteiro de obras, e visitas técnicas a obras. A oportunidade de estagiar em uma empresa jovem como a Dinâmica Engenharia proporcionou ao estudante-estagiário não apenas uma visão ampla no que se refere ao cotidiano técnico de um engenheiro civil, mas também uma voltada à gestão de pessoas – i.e. uma visão humanizada do cotidiano de um engenheiro pleno. Esta segunda perspectiva é considerada, pelo discente, como sendo uma primordial para o desenvolvimento de toda e qualquer atividade relacionada à ciência de engenhar – perspectiva que dificilmente se tem algum contato quando se reduz o ensino de engenharia à apenas a vida acadêmica. Outro aspecto relevante ao mencionado cotidiano técnico-gestor, foi a figura de liderança presente no ambiente de trabalho. A redução do número de obras e a projeção de receitas mais enxutas em médio prazo levam empresas do ramo a redimensionar custos e despesas e a exercer um controle mais rigoroso sobre todas as etapas de seus empreendimentos. Em busca de economia e eficiência, os olhos da Dinâmica Engenharia se voltam também para o desempenho dos engenheiros de obra, responsáveis diretos pela condução do processo construtivo conforme o planejamento – aspecto crucial que, aos olhos do discente, melhoram ou pioram o desempenho da empresa perante o competitivo mercado. Ao lado de uma equipe que possui a experiência de quem participa ativamente no setor de construção civil na região de Ouro Preto, os desafios que mais permeiam a indústria da construção puderam ser atacados. Metas mais rigorosas de redução de retrabalhos, de desperdícios de materiais, de atrasos de cronograma e de patologias pós-obra, foram avidamente atacados de forma objetiva, tendo sempre em mente o escopo de prestar serviços de alta qualidade a todo e qualquer cliente da empresa. Para tanto, é indispensável a formação técnica presente em um estágio, a troco de desenvolver habilidades de gestão e liderança – características tão requisitadas na indústria.

1

2 Da Empresa – Dinâmica Engenharia Fundada em agosto de 2011, a empresa teve o início de suas atividades graças a uma pequena equipe sob o comando do Engenheiro Civil, Fernando Borges Mendes, fundador da empresa. O foco da empresa, logo em sua fundação, foi Tendo a excelência avidamente enraizada em seu DNA, a empresa continuamente busca desempenhar sua visão de ser referência na região. Para tanto, a empresa centra todos os seus esforços, a cada dia, em seu melhoramento; seja fazendo mudanças nos métodos de gerenciamento, priorizando o planejamento de ações, seja criando diversos meios para otimizar a produção no canteiro de obras. O porte da empresa acomoda 25 funcionários: desde no canteiro ao escritório que se encontra na Rua Alberto Magalhães, na cidade de Ouro Preto, Minas Gerais.

2.1 Ramo O ramo da empresa é o da construção civil – e sua atuação é vasta, fazendo desde projetos à execução de obras. O amplo foco de atuação da empresa traz consigo a celebração de um objetivo para somar forças para que o produto final seja completo aos moldes do cliente, além de ter o menor custo.

2.2 Visão A visão da empresa é ser referência na região dos inconfidentes como empresa atuante no setor da indústria da construção civil, sendo reconhecida por seus clientes (internos e externos) pelo seu comprometimento no desenvolvimento de projetos e atividades relacionadas a obra, sempre a procura por inovações, sustentabilidade, e ética.

2.3 Missão Para a Dinâmica Engenharia, sua missão é ser peça e indispensável aos empreendimentos que visam lucro com garantias de qualidade, ética e sustentabilidade, por meio de qualificados recursos humanos e tecnológicos capazes de agregar valor.

2.4 Valores A empresa tem para si uma gama de valores, dentre eles são: dinamismo, sustentabilidade, excelência, flexibilidade, inovação e capacitação.

2

3 Tema Ao nos inserir na ciência da Engenharia Civil, visamos a evolução do mundo das perícias em edificações, gerenciamento de projetos, operacionalidade da produção, entre tantas outras atividades. Como escopo, o discente objetivou distinguir, conceituar e classificar as ferramentas de investigação que determinam os diagnósticos, prognósticos e prescrições dos desafios encontrados pela empresa, além de buscar aprimoramentos práticos, às vezes contrariando a teoria tradicional. Para tanto, e como primordial lição em boas práticas de convivência num ambiente profissional, inúmeras sugestões e críticas, além da observação de forte movimentação do meio técnico, a título de convergir ao melhor desempenho de todos integrantes da empresa. Nesse sentido, a seguir encontram-se algumas análises e comentários referente à atividades realizadas pelo estagiário, durante seu tempo na Dinâmica Engenharia. Evidentemente, as opiniões e percepções do discente requerem maiores estudos e aplicações práticas, mas é de se esperar que sirvam como balia inicial dessa fascinante caminhada técnica.

3.1 Planejamento de Projeto Uma das atividades do estagiário envolveu a conceituação de um planejamento de um projeto de obra civil. Com cenários mais competitivos na indústria de construção civil, a etapa de planejamento de projeto nunca foi tão crítica a um processo de otimização de desempenho (MATTOS, 2010). É de entendimento do discente que a baixa qualidade em gestão acarreta na baixa qualidade de produtos finais – e, como efeito, o insucesso do empreendimento. A seguir, mostra-se as etapas utilizadas pelo aluno na conceituação de um projeto. 3.1.1 Início do Planejamento É necessário, inicialmente, conceituar o quê se trata um projeto. O que é um projeto? Segundo MATTOS um projeto é uma estrutura de organização que cria um produto ou serviço único, é temporário, requer coordenação multidisciplinar, e são restritos pelo tempo, recursos ou custos. De início é de grande importância estabelecer as metas do projeto (MATTOS, 2010). Nessa etapa, o estagiário analisou desenhos arquitetônicos do projeto em questão para se ter um embasamento do quê se almeja conquistar com o projeto.

3

3.1.2 Motivos para Se Planejar um Projeto Ao se realizar o planejamento de um projeto, o gestor adquire um alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite, destarte, ser mais eficiente na condução do projeto e nas tomadas de decisão (TISAKA, 2007). Foi observado pelo estagiário que, dentro dos principais motivos de se planejar um projeto, encontram-se os seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Conhecimento pleno da obra; Inferência de situações desfavoráveis; Agilidade na tomada de decisões; Relação do projeto para com o orçamento previsto; Otimização na alocação de recursos (tanto financeiros, quanto humanos); Referência para acompanhamento; Controle de metas; Criação de dados históricos; Profissionalismo em detrimento do amadorismo.

Com tais elementos sempre em foco da atuação do engenheiro, é possível conduzir qualquer obra com rigor e alto padrão de qualidade – ao menos, a desejada. A maior característica do engenheiro pleno é tomar a melhor decisão no melhor tempo – i.e. quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor (VIEIRA, 2006). A alteração do rumo de qualquer obra deve ser feito em um dado momento ótimo, como ilustra o seguinte gráfico:

Figura 3.1: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo (MATTOS, 2010).

O planejamento e o controle, fatores inerentes a qualquer projeto com qualidade, permitem uma visão real da obra, servindo de base confiável para decisões gerenciais, como; mobilização e desmobilização de equipamentos,

4

redirecionamento de equipes, aceleração de serviços, introdução do turno da noite, aumento da equipe, alteração de métodos construtivos, terceirização de serviços, substituição de equipes pouco produtivas etc. (VIEIRA, 2006). Ao usar as premissas de índices, produtividades e dimensionamento de equipes empregadas no orçamento, o estagiário teve condições de aliar orçamento com planejamento, tornando possível avaliar inadequações e identificar oportunidades de melhoria – e suas decisões. Ignorar as produtividades com que os serviços foram orçados significa ficar sem um importante parâmetro de controle (VIEIRA, 2006). Por meio da análise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com as folgas das atividades e tomar decisões importantes como nivelar recursos, protelar a alocação de determinados equipamentos (NAKAMURA, 2015). Um aspecto interessante observado pelo discente foi o entendimento do conceito de folga, que é essencial para o engenheiro saber quais tarefas podem ter seu início postergado, em qual data mais tarde se deve mobilizar certo recurso e, também, até quando determinadas despesas podem ser adiadas sem atrasar a obra (NAKAMURA, 2015). Em termos de software, o Microsoft Project 2013 deu grande auxílio – em especial no que se refere a cronograma e alocação de recursos financeiros. Tal ferramenta é vastamente utilizada por qualquer projetista e planejador por ser versátil, intuitiva, relativa facilidade de uso, interface amigável ao usuário, e com amplos recursos – o aplicativo nada mais é que uma forma simples de se conceber cronogramas de projetos. O cronograma desenvolvido no planejamento é uma ferramenta importante para o acompanhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado. Ter um planejamento referencial é importante também do ponto de vista da gestão de pessoas — ele é a meta a ser buscada, é a "cartilha" que todos devem seguir na condução de suas tarefas diárias (MATTOS, 2010). 3.1.3 Organização de Um Projeto O estagiário teve como meta realizar o planejamento de uma obra. Para tanto, destarte, é interessante sempre ter em mente as seguintes questões (GUERRA, 2010): • • • • •

Quem estará fazendo o trabalho? Quem é o gestor do projeto? Quem está pagando pelo projeto? Quem está usufruindo do projeto? Quem será afetado pelo projeto?

Com tais aspectos definidos, o fracasso aparenta estar mais isolado de ocorrer. Além disso, existem outros motivos pelo qual projetos fracassam, são eles: 5

• • • • • •

Pouco ou nenhum planejamento; Falta de liderança Falta de treinamento na tecnologia empregada; Nenhuma lição adquirida de erros de projetos passados; Falta de gerenciamento de projetos; O otimismo natural de cada indivíduo (i.e. sensações de que prazos serão cumpridos independente, “tudo dará certo”, etc.)

3.1.4 Planejando um Projeto Na vida acadêmica, é de praxe imaginar que que planos de ações numa empresa estão mais associadas a vínculos de comprometimento – o que os torna mais uma camisa de força para as tomadas de decisão. Tais fatos não poderiam estar mais longes da verdade. Planejamentos de obras devem ser revisados constantemente, devem ser flexíveis, e são mais intenções do que um total comprometimento (MATTOS, 2010). Para objetivar tais conceitos, o controle de uma obra deve ser um que vise as expectativas dos resultados reais (MATTOS, 2010). 3.1.5 Instrumentos de Organização de Projetos Existem uma gama de instrumentos para a organização e a conceituação de projetos (MATTOS, 2010). Um desses instrumentos é o EAP – i.e. Estrutura Analítica de Projeto. O gráfico a seguir ilustra do que se trata:

Figura 3.2: Uma simples ilustração da composição de uma EAP.

6

Existem algumas táticas em como construir uma Estrutura Analítica de Projetos – EAP. A ideia é se fazer um brainstorm com as equipes (i.e. uma forma criativa e dinâmica de se lançar ideias que cada indivíduo da equipe possui sobre um determinado assunto a troco de sanar algum problema) – e o emprego de quadronegro, sticky-notes, MS Project, são recomendados (COOKE, 2015). Com tais tarefas realizadas, pode-se criar vínculos entre essas tarefas, como é ilustrado no gráfico a seguir:

Figura 3.1: Ilustração dos vínculos entre cada tarefa realizada numa EAP.

Por fim, é possível analisar, com o auxílio do Gráfico de Gantt, o custo e o cronograma do projeto de uma forma global, é o que se trata a seguinte figura:

Figura 3.3: Ilustração dos vínculos, e do Gráfico de Gantt para esse projeto – salientando o caminho crítico do projeto em questão em vermelho.

7

3.1.6 Possíveis Falhas no Projeto Foi observado que existem uma gama de ferramentas para se organizar e controlar o andamento de projetos. Mas, e o discente indagou, o quê pode ocorrer de errado em um projeto tão bem elaborado, então? Alguns problemas aflorarão durante o andamento do projeto (COOKE, 2015). A Lei de Parkinson é quando o encarregado da tarefa lhe estipula um prazo, e.g. 4 semanas, e ele utilizará dessas 4 semanas em sua totalidade (COOKE, 2015). A Síndrome do Estudante é a mais comum, sendo que a tarefa de 4 semanas, como vista no exemplo anteriormente, ela será feita nos últimos dias do prazo dessas 4 semanas (COOKE, 2015). Outro vício e mau hábito presente no andamento de projetos é o excesso de confiança, o que leva ao operador ser positivamente muito tendencioso com os resultados que ainda irão se concretizar (COOKE, 2015). 3.1.7 Análise de Riscos O mundo é muito arriscado – e em um ambiente como um escritório de projetos e execução de obras civis, não poderia ser diferente (COOKE, 2015) (MATTOS, 2006). O discente se deparou em algumas fontes de incerteza e riscos aos projetos e obras durante se estágio, são elas: incertezas previsíveis, de natureza complexa, e as imprevisíveis. Todas elas possuem variabilidade e resultados para caminhos distintos. Para tanto, existem ferramentas para assistir na análise de riscos de qualquer projeto, seja no âmbito de cronograma ou de custos. De início, o registro de riscos é fundamental, por tornar mais quantitativo o risco de algumas atividades envolvidas no projeto. Um exemplo segue na figura abaixo: Tabela 3.1: Tabela para a análise de risco no que se refere ao projeto de forma global

Para assessorar ainda mais profundamente o andamento do projeto, tanto na esfera de cronograma quanto de custo, um aplicativo nativo do Microsoft Excel 2013 chamado Crystal Ball, da empresa Oracle, foi utilizado. O aplicativo utiliza curvas probabilísticas, e realiza diversas técnicas estatísticas para nortear o andamento e o custeio do projeto. A seguir, algumas imagens que refletem o emprego do programa.

8

Figura 3.2: Distribuição probabilística triangular aplicada às atividades e tarefas do projeto. Cada atividade obteve uma curva como a seguir para retratar de forma probabilística o cenário real de um cronograma.

Figura 3.3: Análise de risco de cronograma, onde desejamos obter a probabilidade de cerca de 90% de certeza e tendo como output o contínuo sobre o prazo total do projeto – entre 10 e 16 semanas – em contrapartida do que se imaginava, i.e. 12 semanas obtido no MS Project 2013. O aplicativo, Crystal Ball, analisou 100.000 cenários em que variou o cronograma de cada atividade prestada para o cumprimento do projeto – para um grau de certeza de 90% o cronograma será feito entre 11 a 16 semanas.

Outro importante fator a ser mencionado é a análise de risco financeiro que também foi considerada pelo discente ao realizar a concepção do projeto. Utilizando ainda do Crystal Ball, o estudante pôde fazer a seguinte curva:

9

Figura 3.4: Análise de risco financeiro do projeto, em que almejou uma certeza de 90% em 100.000 análises feita pelo Crystal Ball. A obtenção desse gráfico de 100.000 análises foi feita através de um programa que testará cada faixa de custo de cada item e simular o cenário global (no gráfico, financeiro) que a obra terá. Isso significa que, de várias situações possíveis, 90% delas se enquadra em projetos que variam entre R$346.000 a próximo de R$353.000 – isso é relevante ao analista e orçamentista para repassar ao cliente um orçamento que reflita com alto grau de certeza a reliadade.

3.2 Orçamentos de Obra O orçamento de uma obra é a determinação o custo provável de uma obra (MATTOS, 2006). Com isso em mente, uma das atividades do estagiário foi levantar o material e os custos prováveis de uma obra em Ouro Preto, Minas Gerais. De início, muitos itens influenciam o custo de um projeto, e já que a etapa de orçamentação precede a obra em si, muita cautela, análise e rigor devem ser empregados a todo momento (MATTOS, 2006). Todo orçamento é baseado num projeto – o norteamento do quê orçar está intimamente ligado ao projeto em questão (MATTOS, 2006). A partir dele serão identificados os serviços constantes da obra com suas respectivas quantidades, o grau de interferência entre eles, a dificuldade relativa de realização das tarefas, etc (MATTOS, 2006). Para tanto, um estudo sobre as condicionantes é necessário – e as seguintes etapas foram tomadas para auxiliar nesse norteamento de orçamentação:

10

3.2.1 Leitura e interpretação do projeto e especificações técnicas Como as obras possuem uma gama de plantas preparadas pelos diversos projetistas, desde os arquitetônicos até os de cálculo estrutural, é necessário que se tenha em mente o grau de complexidade que o projeto tem. O produto final produzido demanda uma intensa análise do orçamentista. Especificações técnicas, que nada mais são que informações qualitativas do que se almeja construir, precisam estar de acordo com o esperado em projeto, e também deve se submeter ao rigor do orçamentista. 3.2.2 Visita Técnica Uma crucial tarefa do orçamentista é ir ao local onde será implantado o projeto. Nessa etapa, é de se esperar perguntas para sanar dúvidas, juntamente com registros fotográficos, condições do terreno, etc. 3.2.3 Identificação dos serviços O custo total de uma obra é fruto do custo orçado para cada um dos serviços integrantes da obra. Portanto, a origem da quantificação está na identificação dos serviços. Um orçamento, por mais cuidadoso que seja feito, estará longe de ser completo se excluir algum serviço requerido pela obra. ! 3.2.4 Levantamento de quantitativos Cada serviço identificado requer ser quantificado. Eis aqui a maior tarefa do orçamentista – e a principal tarefa levada adiante pelo estagiário. Não se pode ser enfático o suficiente em demonstrar o quão importante é a etapa de levantar quantitativos: um pequeno erro de conta pode gerar um erro de enormes proporções e consequências nefastas – até economicamente irreparáveis. Nesta etapa de levantamento, existe uma grande demanda de leitura de projeto por parte do orçamentista por ser necessário cálculos de áreas e volumes, consulta a tabelas de engenharia, tabulação de números, etc. (MATTOS, 2006). A quantificação dos diversos materiais (ou levantamento de quantidades) de um determinado serviço deve ser feita com base em desenhos fornecidos pelo projetista, considerando-se as dimensões especificadas e suas características técnicas (MATTOS, 2006). Por exemplo, ao se medir a área de piso de um apartamento, deve-se separá-Ia por tipo de revestimento (MATTOS, 2006). O processo de levantamento das quantidades de cada material deve sempre deixar uma memória de cálculo fácil de ser manipulada, a fim de que as contas possam ser conferidas por outra pessoa e que uma mudança de características ou dimensões do projeto não acarrete um segundo levantamento completo (MATTOS,

11

2006). Em vista disso, são normalmente usados formulários padronizados por cada empresa (MATTOS, 2006). No caso do estagiário em questão, este usou algumas planilhas padronizadas do aplicativo Microsoft Excel 2013. 3.2.5 Discriminação dos custos diretos & indiretos Nesta etapa do processo de orçamentação, toma-se como custos diretos todo e qualquer custo que esteja diretamente associado ao serviço de campo. Para tanto, é tomada como unidade básica os preços unitários – referenciado a uma unidade de serviço. Já os custos indiretos, são todos aqueles que não são diretos. Aqui, é de praxe dimensionar equipes técnicas, de apoio, e de suporte. 3.2.6 Cotação de Preços A cotação de preços consiste em na coleta de mercado os diversos insumos da obra – podendo estes serem diretos ou indiretos. 3.2.7 Definição dos encargos trabalhistas & sociais É um tanto autoexplicativo, mas esta etapa consiste em definir o percentual de encargos sociais e trabalhistas a serem aplicados à mão-de-obra. 3.2.8 Definição da lucratividade Baseado nas condições intrínsecas e extrínsecas da obra, o construtor define a lucratividade em que se almeja obter na obra. É necessário levar em conta fatores como: concorrência, risco do empreendimento, necessidade de conquistar aquela obra, etc. 3.2.9 Da Atividade do Estagiário Utilizando-se de ferramentas como o Microsoft Excel 2013, o estagiário conseguiu desempenhar a atividade de orçamentação. As tarefas mais impactantes, aos olhos do discente, foram o levantamento de quantitativos e a cotação de preços. A título de exemplo, uma das tarefas designadas foi utilizar a Tabela de Composições de Preços para Orçamentos – TCPO da Editora Pini para fazer um levantamento de insumos para se ter ideia do consumo de cada atividade em obra.

12

Tabela 3.2: Traço de Argamassa retirado da TCPO, no exemplo para chapisco.

Tabela 3.3: Levantamento quantitativos no caso de revestimento de paredes com seus respectivos descontos.

Após ter ideia da quantidade unitária, como explicitado na Tabela 3.1, para o serviço de chapisco, e ter levantado as dimensões de cada ambiente da obra, explicitado na Tabela 3.2; com algumas operações matemáticas, é possível mensurar o consumo de cada insumo – ilustrado pela Tabela a seguir. Tabela 3.4: O resultado da interação do consumo unitário com o levantamento de quantitativos

A partir do conceito das duas primeiras tabelas, 3.1 e 3.2, foi possível montar a Tabela 3.3. Nela é possível ver a quantidade, por exemplo, de alvenaria necessária em toda a obra, juntamente aplicando um fator de desperdício. 13

Tendo em mãos a quantidade de cada insumo necessário para se realizar o empreendimento, é necessário cotar o custo de cada insumo. Para tanto (e a título de exemplo), foi utilizado as tabelas de custos de insumo do Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil – SINAPI; e a seguir, um exemplo de como foi feito isso: Tabela 3.5: Uso da tabela SINAPI dá auxílio no levantamento de custos de insumos e prestação de serviços.

Alguns preços, que não puderam ser cotados utilizando os recursos da SINAPI, foram feitos através de buscas de fornecedores – às vezes da própria região de Ouro Preto, às vezes sendo de fora. Um detalhe interessante a se levar em consideração é o fato de que a execução de obras de construção civil é classificada na categoria de prestação de serviços, muito embora a maior parte dos seus insumos e fornecimentos de partes das obras provenha das indústrias.

3.3 Visitas Técnicas A produção de obras e serviços, em maior ou menor escala, sempre visou o equilíbrio da tríade preço, prazo e qualidade, embora muitas vezes estes conceitos estivessem subentendidos nos contratos (MATTOS, 2010). Tais conceitos são de grandíssima relevância ao Engenheiro pleno ao passo que é do controle que se tem um grau maior no rigor da qualidade do empreendimento. Com tais elementos em mente, as visitas técnicas realizadas pelo estagiário o ajudou a ter uma compreensão palpável das aplicações de seu emprego. Em sua busca pelo conhecimento sistematizado em obras técnicas, os pontos mais relevantes, aos olhos do discente, em tais visitas às obras foi: 1. Visavam a constatação técnica de um fato; 2. Tais constatações se dão in-loco; 3. Deve existir por parte do engenheiro muito rigor e critério ao fazer tais constatações; 4. Foram objetivadas elementos ou condições que influenciariam o bem a ser construído.

14

Alguns registros fotográficos foram feitos, justamente para se ter maior rigor na constatação dos fatos ocorridos in-loco.

Figura 3.4: Imagem do telhado de uma reforma feita pela empresa.

Figura 3.5: Imagem de uma visita técnica feito pelo estagiário para controle de qualidade das alvenarias.

É possível observar das imagens o grande volume de itens a serem conferidos, analisados e, se julgado necessário, reparados. O rigor do controle de qualidade deve ser sempre pleno.

15

Figura 3.6: Controle de qualidade no que se refere ao lançamento do reboco.

Para o pleno controle de qualidade, o produto final da constatação tem por finalidade perpetuar uma situação vigente em determinada data, e servir de referencia para as tomadas de decisão futuras.

3.4 Valor Ótimo & Definição do Layout do Canteiro de Obras É restritamente discutido entre os profissionais da construção civil brasileira a otimização da produção em um canteiro de obra, no que se refere à definição do layout do próprio. Encontrar o melhor caminho para se realizar as tarefas, aos olhos do discente, aumentam a produção e diminuem os custos. O canteiro de obra está intimamente relacionado à eficiência do espaço físico (VIEIRA, 2006). A ausência do planejamento do canteiro de obra pode acarretar, além de perdas financeiras, a dificuldade no acesso à obra, perda de material, acidentes, e fluxos desorganizados – todos tornam o andamento da obra mais oneroso e com alto risco na queda da qualidade do produto final (MATTOS, 2010). A organização do canteiro de obra se restringe às seguintes questões:

16

Figura 3.5: A definição de um layout de canteiro de obra deve ter sempre em mente essas seguintes ideias para se ter uma melhor organização dos processos produtivos in-loco.

O discente se deparou com alguns canteiros de obra, e observou o quão adverso ele pode ser. Tal adversidade é facilmente observada nas seguintes imagens:

Figura 3.7: O “chão de fábrica” de uma obra de construção civil é extremamente adverso. Tais imagens são referentes a uma obra em que o discente participou durante sua prestação de serviços à empresa.

Para a determinação do layout do canteiro em questão, a ferramenta optada pelo estagiário foi o Systematic Layout Planning – ou SLP, do inglês para Planejamento Sistemático de Arranjo Físico. Tal sistematização do arranjo físico de um processo industrial nada mais é que um mapeamento relacionando grau de importância de uma atividade com a distância.

17

A planta de locação do projeto é tal como a seguir:

Figura 3.8: Planta de locação do serviço e a fundamentação do SLP que foi empregado pelo discente.

Para tanto, é necessário fazer um diagrama de relação entre todas as tarefas realizadas no canteiro para se ter ideia de processo e distância. A que o discente realizou para a obra em questão foi como se segue: Tabela 3.6: Diagrama de relacionamento para o canteiro em questão. O grau de importância da proximidade entre um elemento e outro vai de A (absolutamente importante) e decresce até U (não importante), e X referese a indesejável a proximidade entre dois elementos. A relação entre cada par de função durante a obra (e.g. Portão e Estoque de Areia) é dada um grau de importância, no caso Portão e Estoque de Areia foi tido que era absolutamente importante tê-los próximos um do outro.

A partir do diagrama de relacionamento, o canteiro ficou da seguinte forma:

18

Figura 3.9: A aplicação do método SLP resultou no seguinte layout do canteiro de obra – cada número obedece a numeração obtida da Tabela 3.6 – e.g. Portão é 1, Estoque de Areia, 2; 3 é para o Estoque de Brita, etc. A decisão deste arranjo físico não apenas baseou-se em optar pelos elementos categorizados como A para serem próximos um do outro, mas também levou-se em consideração o desnível do terreno e necessidades específicas, por exemplo, o isolamento do Sanitário para o Corpo Técnico no canto inferior do terreno ao invés de colocá-lo perto do portão juntamente com os itens 3, 5, e 2.

Algumas ressalvas foram observadas pelo discente. O método requer experiência do projetista, uma vez que se tem muitos conceitos subjetivos envolvidos em sua concepção (MATTOS, 2010). O método por si só não leva em consideração a topografia do terreno, o que deve ser sempre utilizado a favor das equipes de trabalho para não realizarem um duplo serviço.

4 Conclusão Boas práticas e conduta de excelência assumem cada vez maior importância na indústria da construção civil, não se podendo aceitar o elevado nível de prejuízos materiais decorrentes de problemas que se manifestam ao fato da falta de familiaridade técnica pelo engenheiro recém-formado. Com base nessa premissa, o estágio realizado pelo aluno Lucas T. Faria gerou frutos ao motivar o discente a aliar as pesquisas aplicadas conjunto à indústria da construção civil. Entre as deficiências que ainda permeiam na conduta e prática do discente que ainda o inibem sua plena produtividade, a maior ainda é o aspecto da ausência de embasamento prático quase que inexistente no decorrer de sua vida acadêmica.

19

5 Referências COOKE, B. Management of Construction Projects. Oxford: John Wiley & Sons, 2015. FARIA, R. Concepção e Realização – Entrevista com Marcelo Valadão. Téchne – A Revista do Engenheiro Civil, São Paulo, n. 213, 22 Dezembro 2014. 10-12. GUERRA, M. A. Sistema de Gestão Integrada em Construtoras de Edifícios. São Paulo: Editora PINI, 2010. MATTOS, A. D. Como Preparar Orçamentos de Obras: Dicas Para Orçamentistas, Estudos de Caso, Exemplos. São Paulo: Editora Pini, 2006. MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Editora PINI, 2010. NAKAMURA, J. Gestão à Prova. Téchne – A Revista do Engenheiro Civil, São Paulo, n. 215, 23 Fevereiro 2015. 28-33. TISAKA, M. Orçamento na Construção Civil. São Paulo: Editora PINI, 2007. VIEIRA, H. F. Logística Aplicada na Construção Civil. São Paulo: Editora PINI, 2006.

20