Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa, casi todo está errado!

Reingenierla , , libro importante que "Reingemena ~s,un metodo nuevo y d 1 'ClPlOS eun , describe os prm dirigir el trabaJo. " de estructurar y 'b sistematlco ena descn e e I clara y am, d Escrito en prosa I 6 de la reingenierfa e ' I eye c mo , , que, e porqu dares de declSlones, ' T dos los toma '1 negoclOS. 0, 'tivos funClona es r ' tlvos eJecu " sean jeles eJecu " leer este libro . r ' nales , necesltan a proleslo -Peter F, Drucker. " libro importante sabre "Reingemenaes un , b " la y mapa del te Sera rUJu un tema importan., n el siglo XXI". d I egoclos e , mundo n -John e as Sculley, preSl'd er1te y jefe ejecuttva, Apple Computer, Inc. b 'a notable e impor"Este libro es un tra a J de leer. Yo les d d as agra a b eI I tante, ' y ad em la Iectura de Reingenierfa a as recomlen a _'as si de veras d las camp am , Ifderes de to as I puestos basicos y , ar as su quieren cuestlon, EI etodo de empezar adoptar el camblO. I m blanco» la reinge«can una hoja de pape enesos claves de una nierfa radical de 10s proc te para los Ifderes -, tan lmportan compama es , I para empresas d mo esencla I del merca a co E bas situaciones, a que esten fallando. n am a espectacular en es una meJor " recompensa 'f '6n del cliente . I'd d y satls aCCl &T costos, ca la, r ' tivo AT . -RobertE.Allen,JeleeJecu ,

•

I

Reingenlerla

MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY

Rein enieria 01vide 10que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. jCasi todo esta errado!

Traducci6n Jorge Cardenas Nannetti

A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; a mi esposa, con quien lo recorro; y a mis hijos, cuyos caminos les esperan.

A mi esposa Lois, de quien he aprendido mucho; y ami hijo Adam, para quien tengo el deleite de ensefi.ar. FACULTJW D~ ESTUDIOS

SIiPfRIClR ES-CU AUTITLAN CAMPO 4

. 111]58 ~'8

:J

CLASIFIC·~·1:L~3) 23 Edici6n Reengineering

original

de Michael Una publicaci6n

Hammer

y James

de HarperCollins

10 East 53rd Street, Copyright

for Business

Revolution

Champy. Publishers,

Inc.

New York, N. Y. 10022

© 1993 por Michael

Copyright

en ingles:

A Manifesto

the Corporation:

Hammer

y James

Champy.

© 1994 para lodo el mundo de habla hispana por Editoriai

Apartado

Mreo

Reservados Prohibida·la por cualquier

Norma S. A.

5355cf. Bogota,

reproducci6n

total

0

medio, sin permiso

Primera Segunda

Colombia.

todos los derechos.

reimpresi6n,

parcial de este Iibro, escrito de la Editorial.

marzo de 1994

reimpresi6n,

abril de 1994

Tercera

reimpresi6n,

mayo de 1994

Cuarta

reimpresi6n,

junio de 1994

Quinta Impreso

reimpresi6n, noviembre de 1994 Impreso por Carvajal S. A. ' en Colombia

-

Noviembre, Dirocci6n

odltorial.

I (II 16n,/lrnlnno 1 I 'In ,II

Marl

0011",1 M. 1IIll,"IlI,

Printed

in Colombln

1994 (1111MI1I 1I110IlU',

Y

1 III ,.,,-Ill MIIII

(,""1",,'111

i 1,1' I

"fI, II hi

RECONOCIMIENTOS

La tesis central de este libro - que las corporaciones de hoy necesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacer las cosas - puede parecerles a algunos excesiva. Pero a los que no gusten de correr riesgos nos apresuramos a advertirles que nuestras recomendaciones y conclusiones estan basad as en el -xito alcanzado por un puilado de empresas extraordinarias. Mucho les debemos a ellas y a la visi6n de sus ejecutivos y gcrentes. Entre las muchas personas que obligan nuestro reconocimiento, unas pocas se destacan: David Barry, de Ford; Bob Slark, de Hallmark Cards; Norm Phelps y Pam Godwin, de Capifal Holdings; Woody Noxon y AI Van De Moere, de Eastman Kodak; Chuck McCaig, que ahora esta con Chubb Insurance; ,John Martin, de Taco Bell; Stephen Israel y Wayne Hoover, de 113MCredit; el finado Regis Filtz, de Bell Atlantic; Ron Compton, de Aetna Life & Casualty; y Bruce Marlow, de Progressive Insurnnee. Ellos y sus organizaciones sirvieron de modele original para la reingenieria. Tambien tenemos una deuda de gratitud para con los muchos ('olcgas y maestros de quienes tanto hemos aprendido con el ('OITerde los ailos. Nombrarlos a todos seria imposible, pero dos 111('rccenespecial menci6n: Peter Drucker y Tony Athas, cuyas Ie leas sobre organizaci6n orientan todo nuestro trabajo. IgualIl1cnlc debemos dar las gracias a los muchos individuos de CSC JIHlcxque compartieron con nosotros sus experiencias de consul10. i;l, rccogieron material de casos y ayudaron a llevar este libro I Ii-III'; lcrmino. Su aporte se encontrara en todas sus paginas. 1':11pI(''y W:1IMIIII('01111>111111' HIlSsl!-ltcma d distribuI, II \ I 11'1 11'111: ,'I I 1111 II"It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1 k Io. II, pil rn A mI a . III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II.· 1H'1I111110 110, I

I

I

innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Por ejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistema computadorizado para manejar 1a complicadisima tarea de prestar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas en Norteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparadores llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido informados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los antecedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Innovando con tecnologia para perfeccionar 1a interacci6n entre ellas y sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10 posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respecto de todas las companias que estan en el mercado.

La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1a competencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anaturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y p rmanente. Es 10normal. No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por ejemp10, , oil) ()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen 1111 Ill( 1111 (OJ 1.(;1 n ( m nt cambiante de productos, y la presi6n ('Olllp!1lllv:l p;Il'1 nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las I oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabiIItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tengan I )\IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el , 11111>10 xigen flexibilidad y rapid as reacciones. Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corporaI II 111("1I fad orCH(III(' c' 11111 fll('l':l del ontrol de 1a administra111111 11H'I'(':,dol("d I 11II1 III ("'lindo" d h .10 co to del capital I I I I I ,j II HIli. Y I. I I I II IIII I III I ill I II I. I tI I III I 'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.

extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al gobierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n y mala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Culpan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 no motivados. Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todas las compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decadencia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap progresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidos autom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industria de seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetariamente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance, obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido a una decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otras minisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusas de muchas. Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto. Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigorosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuado para los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar porque los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. I AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender una divisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otro negocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una compra de acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'l compafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real que hacen. AI mismo tiempo revela un prof undo desprecio por I~I, operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOII carteras de activos sino personas que trabajan junta pa 1'n,y su tradicional proteso de desarrollo de productos haillin tardado setenta semanas para producir un rival de la 1,;'ll11ara Fuji. Semejante tardanza Ie habria dado a FUji una vI'nlaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radical111('nteel tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redisen6 1,l aplica a una compania de automoviles que ha lot II (II Ido Sli procesos se aplica igualmente a una compania de • I III III ():I Iin minorista. 1III 1111()H IIllsmo temas aparezcan en diversas companias que II III I 1111'1 I'll(II 101 ring nieria no debe sorprender, puesto que 111111111 I d(' t', lIH(,()lI1parli~ls, I mismo qu la forma de organizaIIII1I 1111111 111111 fl'lIdll'lOlllll, \ I' dl'llvlI dl' 111111\ PO(':lHPI" lUisas o

It

II

I

fundamentales. El modele industrial descansa en la premisa basica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo 0 capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Ademas, Adam Smith sostenia que la gente trabaja mas eficientemente cuando solo tiene que realizar una tarea facil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. Durante doscientos anos, las companias han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples. En la reingenieria paramos en la cabeza el modele industrial. Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y de darles forma alas organizaciones. Anotamos a continuacion algunas caracteristicas comunes, algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en 10, I ro os de negocios redisenados.

La caracteristica mas comun y basica de los procesos redisenados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Observamos esta caracteristica en IBM Credit, donde varios oficios especializados como el de investigador de credito 0 fijador de precios se combinaron en una sola posicion, "estructurador de negocia~iones". Encontramos una transformacion analoga en una~compania electronica que habia redisenado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la venta y la instalacion del equipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y ma1en1cncllcloH lanto m -:i cuanto que ningun individuo 0 grll po pOI I 010II 111,1 I:I J'('HpOI1 ahiliclHdni I cono('II11I11, ('I 110/ V('IH)(·dOr('8. 11 gociaprecios, IH·dldlh. III P('('('IIIIII 111111111'1110 .y P:\W' la8 racV 11111111111'111. ,·1ill p.1I111111 Ililt d. 1IIIII,II1111d III1'('('11)(' SIIS I

I

I

III

lapices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva cambiarlos por boligrafos. Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, ademas de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un experimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ares en costos internos para comprar pilas electricas por valor de 3 d6lares. Descubri6, igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra se hacian por cantidades inferiores a 500 d61ares. La idea de gas tar intemamente 100 d61ares para pagar 500 d61ares 0 menos no parecia bien, asi que la compaiiia resolvi6 descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientes del proceso; en otras palabras, los contadores - y todos los demas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a quien comprar y cumto pagar porque compras ya negoci6 los precios y les dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. Cada unidad operativa tiene una tarjeta de credito con un limite de 500 d6lares. A fines de mes, el banco que expidi6 la taIjeta de credito Ie envia al fabricante una cinta de todas las transacciones hechas con tarjeta, cinta que la compania coteja con su sistema general de libro mayor, de modo que los lapices se cargan al presupuesto de contabilidad. Como resultado de este sistema, los que piden productos los reciben mas rapidamente y con menos problemas, y la compaiiia gasta mucho menos de 100 d61ares en costos de procesamiento. Este ejemplo ilustra 10 que entendemos cuando decimos que el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso 0 todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. I En forma analoga, un fabricante de equipos electr6nicos redisen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegu un tecnico, ojala con la pieza que se necesita. Algunas piezas d repuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id:l client y administran mediante un sistema COlllptllndnll1 Itlcldc' ndminis tra i6n d P~lI-t.. u'lndo Hllrgc' 11111"11111. III I • I I lit Ille' 111I1IHI pOl' In lilH'n ((lIc'c'llI:t!((C·(lIll.llIlc'rlllldl • I I. tI 1IIIIIIe IIlle y h' Ilf

, IIIw los sintomas a un diagnosticador, el cual puede pedir 11,1 I II un computador. 5i el problema es algo que el cliente I e1cnrreglar, el diagnosticador Ie dice que pieza reemplazar y 11111 Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la pieza I I V (I ja una nueva en su lugar. Tecnicos de servicio hacen I 11.1 10 ales s610 cuando el problema es demasiado complejo I I I I ('liente. III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio del 111111.lor ejemplo, Navistar International ha trasladado parte II IInbajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio I • 111.11 10del almacen de neumaticos que se van a instalar en los 1Ii1111\('H que fabrica, Ie entreg6 dicha administraci6n a GoodII II1IC'tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde 'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y " III1111 que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, este Iii Imllliento es la ultima palabra en simplificaci6n del pro'I I "'tbricante ya no tiene que manejar su inventario de 11111111('0 . Como Goodyear - el proveedor - es mucho mas tldl 1(11(' Navistar - el cliente - en administraci6n de almaceII I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existenI"II:I v intid6s dias a existencias para cinco dias. I IIIIIIIIHpalabras, despues de la reingenieria, la correspondenI , IIIIc' procesos y organizaciones puede parecer muy distinta I" f(ll(' era antes. EI trabajo se desplaza a traves de fronteras 1111. Il'lonales para mejorar el desempeno global del proceso. I III P III(' d J trabajo que se hace en las companias consiste en I I II II (lllrt del trabajo relacionadas entre si y realizadas por 1101 ItII III I pendientes. La reubicaci6n del trabajo a traves de 11111 I, II orga n lzacionales, como se ve en los casos anteriores, IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n. C

I III { (1('II':11IIIIn ellII' 110"grcga vnlor y que se minimiza en los Ildl {'I111110; c', c·l;\ un cheque pOl' valor de 150 d61ares. La postdata de la IIL I cI cia: "Nunc a en mi vida volvere a hospedarme en un hotel IIII 110 sea de la cadena de ustedes". III que trabajan en un proceso rediseflado son necesaria"'111(' personas facultadas. A los trabajadores de equipos de I" III'(', 0 se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen till('11 con su propio criterio y tomen decisiones. En IBM Credit I II I\oclak, no hay lugar para gerentes y supervisores entrometiIII Illl:1rl' on los frenos que se necesitan para los autos que I 'Ill :11:II>l'lc8r, d bllamenteordenadosenanaqueleriasportaII" Y('11, ('('\1('11('1;1 d \in 8, N8dl en 81urn Ie ha dado instruc1 1'1111'

(',

I'll '" I"

H

III

plll'llll:

p"nl

11:1('('1' I'Hlo,

PIO('I'; II III) II:IY

1111,11111 I

, ..

'1111II

p:1)wll'

pllll,

III

,iI.

pll

III dl"lll'

111111,.1

tI(·

('Olllpr:1

nl

, 11I1(,dlll ('IIVl:1

a Satum un mensaje electr6nico que dice en esencia: "Estas son las partes que les enviamos". Cuando llega la caja de mercancia. el empleado de recibo repasa el c6digo impreso en ella con una varita electr6nica. El computador Ie informa a que lugar de la fabrica debe ir el despacho. Simultaneamente, el escan6grafo inicia el pago al vendedor. En esencia, la Informatica - en este caso, la base de datos de producci6n programada y el intercambio electr6nico de dato (lED) - les ha permitido a Satum y a sus proveedores funcionar como una sola compania, eliminar costos indirectos en amba~ organizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los vended ores como si fueran adversarios. Ciertamente, romper reglas es 10que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecno logia durante el proceso de reingenieria: Buscar la vieja regIa () reglas que la tecnologia permite romper, y luego ver que oportunldades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, par ejemplo, rompe la regIa de que las personas situadas a gran distancia entre si s6lo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se reunan COil frecuencia y sin mucho gasto, en un ambiente en que las limitaciones de separaci6n geografica ya no cuentan. Ese concepto Ie proporciona a una compania un instrumento poderoso para transformar sus operaciones. Se puede aplicar ell much as areas y a muchos procesos, no s6lo al desarrollo dl' productos. Muchos comerciantes en grande, tales como Wal Mart y K Mart, estan utilizando teleconferencias para permitirlc. a comercializadores situados en la oficina central guiar y aseso rar a los gerentes en las suc1..lrsales. La teleconferencia les p r mite combinar la iniciativa local con la experiencia centralizada. IBM Credit, Ford y Kodak tambien aprovecharon la tecnolo ill para romper reglas. Las reglas, explicitas 0 no, no eran ni frivola, ni absurdas cuando se formularon. Eran la expresi6n de 10 conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerent ' (II' planta s6lo pocas veces se queda sin p,lrll', c!eblcloa una dl' manda inesperada, ant- de "))1'('1)(1"1 J l"'dlt 1111I ()(;o (' I I'll, Cuando no s- elL poni:1 d(' 1"1'111,1"1',1 11'111.111ll'I'1 PI().Y(Tl'IOlll', ('.:1 P1'(1(' 111':1,'1':1)H'IIc'('1111\1'111. III I. 'I I', II' ,I Idv,'ltI'ltI"ltiO tll

'.. a tecnologia rompe la regIa relativa a la necesidad de tener ,'xistencias de reserva para atender a una demanda inespeI nda.

Es este poder destructivo de la tecnologia - su capacidad de lomper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro Ir:lbajo - 10 que hace que esta sea tan importante para las "ompanias que buscan ventaja competitiva. Damos en seguida algunas ilustraciones de otras reglas relati: I. ala realizaci6n del trabajo, que se pueden romper valiendose ,h' diversas tecnologias de la informaci6n, algunas de ellas famiII I res y otras muy nuevas.

La informaci6n puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnologia destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva regla: La informaci6n puede aparecer simultaneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua:

I)a mucho en que pensar el grado en que la estructura de IIIICtros procesos ha sido dictada par las limitaciones de la , .11P ta de archivo. Cuando la informaci6n se capta en papel y se 1I1111,lcena en una carpeta, solamente una persona la puede usar .J 1:1 vez. Sacar capias y distribuirlas no es siempre factible, y, en Ie It 10caso, lleva a la producci6n de multiples versiones que tal vez III)I'oincidan entre si. En consecuencia, el trabajo que necesita I -!l:1Informaci6n tiende a estructurarse secuencialmente; un III(Ilvlduo completa su tarea y luego Ie pas a la carpeta al siguiente de In lin a. I,;1 I1,(,l'1ologia de base de datos cambia esta regIa. Les permite a III 1I'11:t:-'J 1 r onas usar la informaci6n simultaneamente. 11,11 1111 J1 gOCiod s guros, por ejemplo, el funcionario A puede I 1.11(',d('1"",1(10 );1lasa cI la prima de un solicitante mientras el 111111'1011:11101\ IIlv,,,Ilg:1HItpOHIrosdel banco central. Como una sucursal es entonces un . Illlple punto de ventas, los bancos se pueden mantener mas f'l'r a del cliente sin tener que renunciar al control central de las III )l'raciones.

U gla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. nologia destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones

'I(

(acceso a bases de datos, software de modelos), Nil va regla: La toma de decisiones es parte del oficio de lodos.

1',11 I del modelo de la revolucion industrial es la idea de la decisiones jerarquica. Del trabajador que realiza una 1,111 ,I HC cspera que solo haga su oficio, no que piense ni tome II, f I JOIl obre el. Estas prerrogativas se reservan a la administill 11111. [!.,. Ia r glas no eran simples manifestaciones de feudaII 1I1111111111:';lri 1.Los administradores, en efecto, tenian perspecII '.I 111:1. :lIl1p1l S, ba adas en mayor informacion que los traba/Iltlt el(' IllvdcH inferlorc, . Eo ta informacion superior se supoII" 11.1cI

ll(

I II 'lIlt'

1("

))('1l1lllill

IOI\l:l!'

1Ill'lon'H

d('('IHion

.111 ("lidI 111',0. ('1('II~ In dc' 1110111 I de' d('('1,lOllI', len'lrqlli a s n II 11111.11111.111 d("1111tldo 1"11'\'oIelo V V.I 11111 II" I~1(',('Oil. 11I11Irll)

todo con los superiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rapidos. Actualmente las compaiiias dieen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera linea tienen que estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente dandoles a los empleados autorizacion para tomarlas. Necesitan tambien disponer de los instrumentos adecuados. La modema tecnologia de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informaci6n q'le anteriormente s610 estaba a la disposici6n de la administraci6n. Cuando la informaci6n accesible se combina con analisis y herramientas de simulaci6n faciles de utilizar, los trabajadores de primera linea, debidamente capacitados, tienen en su mana instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rapidamente, y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.

El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informaci6n. Tecnologia destructiva: Radiocomunicaci6n y computadores portatiles. Nueva regla: El personal que trabaja fllera de la empresa pu,ede enviar y recibir informaci6n donde quiera que este. Regla antigua:

otc!'!

(1('

Inl"onl1:lI'lolI

l'Ir:llllo,

I('clon

('OII1P:IIIIIH.

1lid

I.

In r('lng 'Ill 'rb {'(m clerl:1

IIp('llkll'

•• CPIC' Ie '011Ie 1.111 II

1'01 ('I('lllplo,

111111('1111'1111 Ie , 1111I IIIf

h mos Iri\lmlo IIIOH 10(';1(10 (II

f

d(,II("III H'IIII',C'llIc'll

lit It II III 'lIlt

1111'1111/,11111111 1'1It III II

II I fl!!.1 I 1'1111 I III

III

II

••, COIIIO

1111I

I ('II

1It'II10 lit-

11111:0

II

(': ('1110 1111.1

dt

III

C' 'IC'II

10