Reflexiones metodológicas para el diseño de proyectos productivos asistidos

OSCAR LICANDRO MARÍA PAZ ECHEVERRIARZA

REFLEXIONES

METODOLÓGICAS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Los autores se hacen responsables de la elección y presentación de los hechos que figuran en la presente publicación y por las opiniones que aquí se expresan, las cuales no reflejan necesariamente las de la UNESCO, y no comprometen a la Organización. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos no implican de parte de la UNESCO juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni sobre la delimitación de sus fronteras o límites.

©UNESCO 2006 Sector de Educación Oficina de la UNESCO en Montevideo Dr. Luis Piera 1992, 2º piso Edificio MERCOSUR 11200 Montevideo, Uruguay Tel. (5982) 413 2075 Fax (5982) 413 2094 [email protected] www.unesco.org.uy/educacion Primera edición: mayo de 2006 Tiraje: 500 ejemplares

Ilustración de carátula: Andrés Marín

Producción editorial

Durazno 1888 11200 Montevideo, Uruguay tel. y fax (5982) 412 76 62 y 412 77 22 [email protected] www.trilce.com.uy ISBN 9974-32-413-0

Contenido

PRÓLOGO ................................................................................................ 5 Capítulo 1

LOS

PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS: CONCEPTUALIZACIÓN Y ASPECTOS METODOLÓGICOS DE ESTE TRABAJO

......... 8

Introducción y precisión de los conceptos ........................................ 8 Objetivos y alcance de este trabajo ................................................. 17 Metodología .................................................................................... 18 Capítulo 2

ANÁLISIS DE Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CASOS

............................................................................... 21

Las Pioneras ...................................................................... 21 Delicias Criollas ................................................................. 24 Producción de cerdos ......................................................... 27 Cooperativa de Servicios (CODES) ....................................... 29 Periarte .............................................................................. 32 Bichitos de Luz .................................................................. 34 Cooperativa UNIR ....................................................................... 36

Capítulo 3

APRENDIENDO DE Programa Programa Programa Programa

1. 2. 3. 4.

OTRAS EXPERIENCIAS ................................................... 40

OPORTUNIDAD MYPE .................................................... 40 EMPRECREA ................................................................ 43 PAPPUM ....................................................................... 46 EMPRENDE URUGUAY ................................................... 49

Capítulo 4

CARACTERÍSTICAS DE

LOS ACTORES DE LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS DE INCLUSIÓN SOCIAL ............ 53

El impacto del entorno sociocultural ............................................... 53 El empresario “pobre” ..................................................................... 55 Capítulo 5

UN

MODELO PARA ORIENTAR EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

............ 69

Ideas orientadoras .......................................................................... 69 Fases del proceso ........................................................................... 71 Los servicios de apoyo .................................................................... 73

Capítulo 6

TENSIONES Y DESAFÍOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS ................................... 77 Algunos puntos débiles de los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos ............................. 77 Sobre la selección ........................................................................... 79 Sobre la capacitación ...................................................................... 80 Sobre la asistencia técnica .............................................................. 82 Sobre el acompañamiento ............................................................... 82 Sobre el crédito .............................................................................. 83 Sobre el apoyo material .................................................................. 88 Sobre el apoyo a la comercialización ............................................... 90 Sobre el paraguas institucional ....................................................... 92 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 95

Prólogo

Este trabajo es un esfuerzo de cooperación entre un sociólogo especialista en gestión de empresas y una doctora en educación. Ambos compartimos la idea de que el conocimiento demanda niveles de especificidad muchas veces indispensables para poder entender el estado del arte de cada área. Sin embargo, nos embarcamos en este proyecto explorando conjuntamente el problema de los emprendimientos productivos orientados a la inclusión social. Se trata de un problema tan importante como complejo, del que no se ocupa el sistema educativo formal, pero que presenta desafíos educativos significativos. Del mismo modo, no es abordado por los programas académicos de formación empresarial tradicionales, pero entendemos que su incorporación hace depender en buena medida, el éxito de esos proyectos. En este ensayo, comenzamos por relevar, luego de algunas definiciones terminológicas imprescindibles, diversas experiencias que han llevado adelante proyectos productivos que buscan facilitar la inclusión social. Luego, se examinan asimismo algunos programas de apoyo a microemprendimientos orientados a sectores con mayores recursos socioculturales. Finalmente, elaboramos un conjunto de ideas orientadoras que sustentan un modelo de desarrollo de proyectos productivos asistidos. Compartimos la convicción de que era necesario identificar aspectos conceptuales en estos temas en forma integrada (lo educativo, lo empresarial) con la aspiración a que pudieran servir de insumo tanto para la concepción y desarrollo de proyectos productivos como para la educación en, para y desde el trabajo. A lo largo del texto se debaten diversos aspectos del problema y, lejos de agotar esta discusión, esperamos que la alienten. Las dificultades para desarrollar proyectos productivos viables partiendo de situaciones de pobreza son muy grandes, pero quisimos abordarlas desde el lenguaje de las posibilidades, al decir de Giroux. Compartíamos también la idea de que Uruguay posee un importante cúmulo de experiencia, programas y conocimiento en el tema, pero que la información sobre ellos está muy dispersa. Ninguno de los dos autores alimentábamos la ilusión de que un libro pudiera solucionar lo que percibimos como una gran diversidad de concepciones en estos programas. Pero partimos de la idea de que el tema de proyectos productivos asistidos puede facilitar un desarrollo a escala humana no divorciado de la situación de partida y del proceso de superación –el aprendizaje, lo educativo– que ocupe la persona en ese proyecto. También queremos subrayar particularmente un aspecto de este trabajo y es el que se refiere a cómo nombrar a la población objeto de estas iniciativas. Nos manejamos de manera general con “personas en situación de pobreza” o “programas que tienden a la inclusión social” o “empresarios pobres”. Aspiramos a que en un futuro cercano la descripción específica de la población objeto de estos proyectos y programas se considere parte consti5

tutiva del diseño y por tanto se pueda identificar con mayor detalle su situación de inicio. Es bien posible que una buena comprensión del punto de partida sea tan importante como la identificación de la meta para el objetivo final de estos esfuerzos. Compartimos con Juan Carlos Tesdesco1 que “más allá de todas las incertidumbres y las crisis de paradigmas que provocan los profundos cambios sociales por los cuales atraviesan nuestras sociedades, no caben dudas acerca de la centralidad que asume la cuestión social. Se ha roto la asociación entre crecimiento económico y bienestar social o –dicho en otros términos– entre productividad, empleo y salarios. Hoy es posible la coexistencia de altas tasas de crecimiento económico con igualmente altas tasas de desempleo, exclusión y pobreza, todo lo cual modifica tanto las características de estos fenómenos como las estrategias para enfrentarlos”. La UNESCO ha definido una estrategia de plazo medio que incluye tres puntos fundamentales: promover la educación como un derecho fundamental; mejorar la calidad de la educación; y estimular la experimentación, la innovación, y el diálogo. Es fácil suscribir estos principios. Los desafíos surgen cuando se los trata de aplicar en el contexto de sociedades cuarteadas, al decir de Néstor López. En el caso de Uruguay, un esfuerzo reciente en esa dirección puede verse en el Seminario que, sobre el tema “Educación para la sociedad del conocimiento: aportes hacia una política de Estado”, llevó adelante en el 2001 el Centro de Estudios Estratégicos 1815 con el apoyo del Sistema de Naciones Unidas. El documento de acuerdo suscrito por doce técnicos2 en esa ocasión incluía, entre otros, los siguientes puntos: 1. La distribución desigual del crecimiento de la población uruguaya entre sus estratos socioeconómicos plantea importantes desafíos para el sistema educativo, si éste aspira a cumplir un papel amortiguador de la pobreza y facilitador de la movilidad social. 2. El sistema educativo debe propiciar la diversificación de las modalidades de formación y la flexibilización del tránsito entre instituciones, carreras y formaciones. Asimismo, debe promover la oferta de formación continua a lo largo de la vida y la formación en, para, y desde el trabajo a todos los niveles. 3. Las organizaciones y modalidades alternativas de acción educativa contribuyen a atender muchos de los problemas socioeducativos antes señalados, por lo que ameritan el reconocimiento y la articulación con la educación formal. Más recientemente, el Ministerio de Educación y Cultura (MEC) ha realizado el lanzamiento de “La educación no formal, política educativa del MEC”.3 Podemos pensar en este esfuerzo como una concreción de estos 1. 2. 3.

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López, Néstor, Prólogo a Equidad Educativa y Desigualdad Social: desafíos a la educación en el nuevo escenario latinoamericano, IIPE, Buenos Aires, 2005. Rafael Guarga, Javier Bonilla, Carmen Tornaría, Ricardo Vilaró, Luis del Castillo, Jorge Grünberg, Alberto Nieto, Carlos Filgueira, Teodoro Kunin, Martín Pastorino, Javier Lasida, María Paz Echeverriarza. Montevideo, 27 de julio de 2005. Ministro de Educación y Cultura, ingeniero Jorge Brovetto y Director de Educación, maestro Luis Garibaldi.

lineamientos generales a nivel ministerial. El desarrollo de proyectos productivos asistidos como instrumento para la inclusión social ocurre ya en el marco de la acción de las instituciones públicas, privadas y programas que llevan adelante iniciativas de educación no formal. Es en este plano donde los desafíos se manifiestan en toda su dimensión. Nuestro deseo es que este material ayude a mejorar los diseños metodológicos de los programas que se destinan a las poblaciones de jóvenes y adultos que se encuentran en situaciones de pobreza, para que los emprendimientos puedan conjugar el aprender a hacer, a ser y a vivir juntos.4

4.

“La educación encierra un tesoro”, Informe a la UNESCO de la Comisión Internacional sobre la Educación para el siglo XXI, presidida por Jaques Delors (1996).

7

CAPÍTULO 1

Los proyectos productivos asistidos: conceptualización y aspectos metodológicos de este trabajo

INTRODUCCIÓN Y PRECISIÓN DE CONCEPTOS A comienzos de los noventa el tema de los microemprendimientos5 formaba parte de la agenda de diversos actores institucionales dedicados a la promoción social. Tal como mencionó un entrevistado, en esa época el apoyo a los microemprendimientos era “el” tema. Pero con el tiempo su importancia fue decayendo, principalmente porque las experiencias arrojaron resultados por debajo de las expectativas, y esto ocurrió debido a que varios de los supuestos en que se basaron esas experiencias no funcionaron. La evaluación de esas experiencias y de las que se están llevando a cabo actualmente, así como el estudio de experiencias que se han desarrollado en otros países, son una base importante para la búsqueda creativa de propuestas que respondan a la realidad uruguaya actual. En un contexto de país, en el cual se ha comenzado a revalorizar la importancia de promover proyectos productivos como forma de apoyar estrategias de solución al problema de la pobreza, es imprescindible que se produzca un debate abierto, plural, sin dogmas ideológicos ni metodológicos, que fructifique en políticas y programas realistas y eficientes. En este documento se pretende aportar algunas reflexiones, basadas en la observación y análisis de casos reales, con el objetivo de contribuir al diseño e implementación de programas destinados a fomentar y apoyar la creación de “proyectos productivos”, en el marco de políticas orientadas a reducir la pobreza mediante el desarrollo de formas de autoempleo.

Definición de algunos conceptos Tanto en la literatura especializada como en el “lenguaje” de los actores institucionales que trabajan en esta temática, es posible observar diversos 5.

8

En este trabajo se utilizará la expresión “proyectos productivos”, tal como se explicará más adelante. En la introducción se opta por la expresión “microemprendimientos”, porque es la que se ha venido empleando, tanto en el ámbito académico como en el de las instituciones que los promueven.

términos para referir al mismo objeto. Microempresas, emprendimientos, autoempleo, proyectos productivos son quizá las palabras más comúnmente empleadas. Esta diversidad terminológica suele generar confusión, no solo a nivel discursivo, sino fundamentalmente a nivel metodológico. Si bien estas palabras aluden al mismo objeto, cada una expresa formas diferentes de concebirlo, y por tanto de abordarlo. Inclusive las palabras suelen tener vida propia, y cierto grado de nominalismo presente en todo debate tiende a confundir las palabras con los objetos que ellas designan, generando confusión, ya que la discusión se traslada del objeto (el contenido, lo designado) al lenguaje (las palabras, lo que designa el contenido). De ahí la necesidad de comenzar con una precisión terminólogica, de modo que quede claro de qué se está hablando.

MICROEMPRESA En general suele definirse la empresa como una “unidad de producción, comercio o prestación de servicios… en la que se pueden distinguir elementos de capital, trabajo y tecnología…”.6 Cuando estas unidades son de pequeño porte (determinado éste por el número de personas que trabajan en ella, la facturación y el capital invertido)7 se denominan microempresas. Esta definición distingue únicamente a las unidades productivas por su “tamaño”, medido éste mediante una combinación de tres variables: número de personas que ocupa, facturación anual y capital invertido. De acuerdo con ella, son microempresas tanto, una pequeña carpintería en la que trabajan dos personas y que genera ingresos de subsistencia para ambas, como cualquier empresa unipersonal de servicios sin personal a su cargo, cuyo titular obtiene ingresos que le permiten llevar un buen nivel de vida. El término “microempresa” contribuye a delimitar el campo de acción del tema objeto de este trabajo (la creación de unidades productivas), pero restringe mucho su alcance. Así por ejemplo, algunos “proyectos productivos” generados en el marco de procesos de creación de formas de autoempleo entre población en situación de pobreza, implican la fundación de unidades productivas con un número superior a las cuatro personas. De modo que estrictamente no constituyen microempresas.

EMPRENDIMIENTO Si bien este término suele ser utilizado como sinónimo de “empresa” (ya que refiere también a una unidad productiva), envuelve también la idea de algo en proceso de creación. Por lo general se habla de “emprendimiento” cuando una empresa está naciendo o cuando está llevando adelante un nuevo proyecto de negocios. El prefijo micro suele utilizarse para los casos en que la unidad productiva involucrada es de muy pequeña dimensión. 6. 7.

Ameconi, Oscar (2004). En Uruguay se establece que una microempresa es una empresa con: 1) hasta cuatro personas trabajando en ella, incluidos sus propietarios; 2) una facturación anual inferior a US$ 60.000; y 3) un capital menor de US$ 20.000.

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Este término le agrega al sustantivo (empresa) un cierto grado de adjetivación positiva. La siguiente definición de emprendimiento así lo expresa en forma bastante clara: “que emprende cosas difíciles, atrevido”.8 El alcance de la misma trasciende lo empresarial, para abarcar todo tipo de actividades. En el mundo empresarial, el concepto “emprendimiento” suele asociarse también al actor que lo impulsa, el “emprendedor”. Este es mucho más que un simple empresario. Es alguien con un conjunto de cualidades o competencias personales, que le permiten llevar adelante nuevas ideas y proyectos, aun en condiciones que para otros colegas resultan muy difíciles o imposibles. Son empresarios sobresalientes; algo así como una elite.9 En función de lo anterior se entiende que, en relación a los programas de apoyo a la superación de la pobreza, esta palabra aporta ideas instrumentales importantes, como “proceso de creación” o “llevar adelante algo nuevo”; pero también resulta restrictiva, en la medida que acota su alcance a los proyectos productivos abordados por “emprendedores”. En efecto, como se verá más adelante, no todas las personas que pueden participar con suceso en programas de este tipo, poseen a priori un perfil emprendedor, ni lo tendrán en el futuro. Si esos programas reducen la selección de sus beneficiarios a las personas con un perfil “emprendedor” o con potencial para adquirirlo, estarán dejando fuera a otras personas que muy probablemente poseen las competencias para generar su propia fuente de trabajo e ingresos, aunque no son ni nunca serán “emprendedores”.

AUTOEMPLEO Por autoempleo suele entenderse un tipo de estrategia de generación de ingresos, que se desarrolla como alternativa al trabajo en relación de dependencia.10 Se materializa a través de diferentes tipos de actividades, entre los que se destacan: la creación de unidades productivas (micro o pequeñas empresas), el trabajo independiente (artesano, herrero, vendedor callejero, etcétera), las changas, y otras estrategias similares. En ocasiones el autoempleo complementa empleos en relación de dependencia. El “autoempleado” puede ser un “emprendedor” o simplemente alguien que opta por este camino cuando ve agotadas las posibilidades de trabajar en relación de dependencia. Puede o no también percibirse a sí mismo como un “empresario”. Lo que lo define es su intención de construir “algo” (unidad productiva o simple actividad) para generar sus propios ingresos. El diagrama siguiente ilustra esta situación.

8. 9. 10.

10

Diccionario El Pequeño Larousse ilustrado. Algunos programas como el de ENDEAVOR, identifican empresarios con perfil emprendedor para ayudarles a desarrollarlo. Los criterios de selección suelen ser bastante estrictos y la mayoría de los empresarios no califican para esos programas, tomado de Véase Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003)

Empresario o emprendedor

Autoempleado

La palabra autoempleo parece bastante precisa a los efectos de orientar metodológicamente el diseño y la implementación de esos programas. En efecto, aspectos como la selección de los beneficiarios o el tipo de apoyos que necesitarán para llevar adelante con suceso sus proyectos, se pueden identificar con mayor precisión si se parte de la base de que el público objetivo de estos programas está conformado básicamente por quienes optan por una forma de “autoempleo” y no por “emprendedores”. No obstante, el término es una forma de abordar el problema “por la negativa”, ya que “autoempleo” se define por contraposición a “empleo en relación de dependencia”. De modo que si bien contribuye a comprender mejor el perfil y necesidades del público objetivo, no aporta al “qué”, a lo que hay que construir, al tipo de “proyecto” económico de esas personas. Si bien en su dimensión “negativa” el concepto es claro (no refiere a empleo en relación de dependencia), resulta difuso en cuanto a su dimensión “positiva” (de qué tipo de actividad independiente se trata). ¿Cuál es el objetivo de un programa de salida de la pobreza mediante el autoempleo: la generación de unidades productivas que operen formalmente (al menos en el mediano plazo), la formación de destrezas para ser trabajador independiente (artesano, carpintero, herrero, vendedor tercerizado, etcétera) o la capacitación de personas para “revolverse” haciendo “changas”? En este documento se asume que el objetivo de esos programas es ayudar a personas o grupos de personas a crear unidades productivas que puedan funcionar en el marco de la formalidad. De ahí que la palabra “autoempleo” resulte también insuficiente pare definir el objeto de esos programas. ¿Por qué ese criterio? Unidades productivas, porque el trabajador independiente de bajo capital social tiene una alta probabilidad de terminar siendo un subempleado en el sector informal, o en el mejor de los casos, personal tercerizado (esto es, alguien que trabaja en una relación de dependencia encubierta sin acceso a servicios sociales). Que operen formalmente, porque la formalidad asegura a las personas el acceso a los servicios sociales (seguro de enfermedad, cobertura mutual, etcétera) y a la jubilación, al tiempo que potencia la capacidad comercial y el crecimiento de la unidad productiva (las empresas informales no tienen acceso a las cadenas productivas y comerciales que operan en la formalidad, que suelen ser las de mayor rentabilidad, potencial de crecimiento y diversificación de riesgos). 11

A la luz de lo anterior resulta obvia la siguiente interrogante. Si por definición las “empresas” son unidades productivas que incluyen alguna forma de trabajo, capital y tecnología, ¿por qué no hablar directamente de “empresas”? Aquí se vuelve al problema arriba mencionado del “nominalismo”. Estos autores entienden que, a los efectos de los programas aquí considerados, esta palabra puede introducir factores de distorsión como consecuencia de: a) la existencia en el imaginario colectivo de la sociedad uruguaya de un fuerte reduccionismo del alcance de los términos “empresa” y “empresario”, asociándoselos por lo general en forma exclusiva con las organizaciones de marcas conocidas y de cierto porte, y por lo tanto algo que no cualquier persona puede construir; b) la asociación del concepto con la noción de “lucro” o “apropiación del trabajo de otros”; c) una tendencia fuertemente expandida en la sociedad uruguaya (y particularmente en los segmentos de menor nivel socioeconómico) a valorar negativamente al actor, el empresario.11 Esta distorsión puede operar negativamente sobre una parte del público objetivo, ya que para algunos la propuesta de “crear una empresa” puede entenderse como un desafío inalcanzable, algo que no es “para personas como él”. O también como una opción incompatible con su escala de valores. Por otra parte, algunas alternativas de unidades productivas pueden funcionar dentro de cadenas de lo que se denomina “economía solidaria”, donde el objetivo de la actividad económica no consiste en el “lucro” sino en la generación de fuentes de ingreso para sus protagonistas. Así por ejemplo, los programas aquí considerados podrían estimular la creación de unidades productivas que operen en el marco de redes de comercio justo, cooperativas u otros esquemas institucionales que rechazan el empleo de la palabra “empresa”. En función de todo lo anterior se opta aquí por un término que está comenzando a emplearse (proyecto productivo), al que se agrega el adjetivo “asistido”.

PROYECTO PRODUCTIVO ASISTIDO Se entiende por tal una estrategia de autoempleo soportada en algún tipo de apoyo institucional, orientada a la creación y sostenibilidad en el tiempo de algún tipo de unidad productiva con la meta de operar en la formalidad, independientemente de su tamaño y forma jurídica. Proyecto, porque se trata de algo a imaginar y a poner en marcha. Es en parte un “proceso” a diseñar y a gestionar. Si bien al final del camino se espera obtener una “unidad productiva” viable, desde el punto de vista metodológico lo más importante es el proceso para llegar a ese objetivo. La palabra proyecto se utiliza tanto en función de su acepción vulgar (algo que se imagina y que se quiere llevar adelante), como del término técnico propiamente dicho (el diseño y evaluación de la viabilidad de un negocio). El éxito de cualquier idea empresarial requiere la previa evaluación técnica de su viabilidad. Esto es, la formulación y evaluación de un proyecto de negocios. 11. González, Alberto y Hernández, Tomasa (2005).

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Productivo. Con esta palabra se alude a la idea de que el objetivo de esos proyectos es la puesta en marcha de unidades creadoras de “valor” intercambiable en el mercado, que permitirán a sus protagonistas la autogeneración de ingresos. Incluye la fabricación de bienes, la producción en el sector primario o la prestación de servicios. Productivo se asocia aquí a un tipo de actividad que genera algo que “vale” para alguien, y por lo cual está dispuesto a entregar algo que también “vale” para quien la crea. El concepto se asocia pues a la idea de que estos proyectos tienen que contar con cierto grado de “orientación al mercado”,12 que garantice la opción por actividades (producción de bienes o servicios) que satisfagan las necesidades o requerimientos de un mercado determinado y a los “precios” que ese mercado está dispuesto a pagar por ellos. El concepto apunta a dotar a los proyectos de un grado de “realismo”. Muchas son las experiencias de proyectos basados en lo que las personas “saben producir”, pero para los que no se estudia ni evalúa si existe un mercado que esté dispuesto a comprarles. Así por ejemplo, el artesano puede elaborar artesanías que en su entorno resultan bienes superfluos y que al mismo tiempo no se adecuan a los gustos o niveles de calidad exigidos por los segmentos que pueden pagarlos. O sea, un producto sin mercado. Asistido. Uno de los aportes de este trabajo es la hipótesis que establece la necesidad de que los proyectos productivos impulsados en el marco de programas que buscan la igualdad de oportunidades para la inclusión social tienen como condición necesaria la incorporación de una apoyatura. La misma debe operar antes, durante y luego de iniciada. Esta necesidad deriva de las “condiciones de partida” de estas personas o grupos, caracterizadas por un entorno socioeconómico desfavorable, un escaso capital social,13 y un capital cultural muchas veces insuficiente (educación, hábitos de trabajo con cierto grado de rutina, cumplimiento de compromisos en tiempo y forma). En consecuencia, la viabilidad de estas unidades productivas dependerá en gran medida de la asistencia institucional que reciban, al menos durante sus primeros años y hasta alcanzar un cierto grado de consolidación. ¿De qué tipo de asistencia se está hablando? Si bien esta pregunta se responderá más adelante con mayor detalle, es posible adelantar que incluye una amplia gama de apoyos. En primer lugar, asistencia técnico-empresarial, esto es, asesoramiento en la organización de los procesos productivos, en el manejo de los recursos económico-financieros y en la gestión de la relación comercial con los mercados. También, se requerirá apoyo de tipo “psicosocial” para dar un soporte a personas con dificultades de autoestima, situaciones familiares complejas y serias limitaciones para manejar los

12. Kotler, Philippe (1996). 13. Por capital social se entiende el grado participación en redes sociales, lo que introduce una mayor o menor posibilidad de acceso a información y contactos, elemento imprescindible para el funcionamiento de cualquier tipo de empresa. Arocena, José (1990).

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tiempos de espera que requiere la puesta en marcha de estos proyectos. Otra línea de apoyo es la constitución de lo que aquí se denomina “paraguas institucionales”;14 esto es, organizaciones que ayuden a compensar las carencias de partida que tendrán estos “empresarios”: falta de capital de giro, acceso a herramientas y tecnología, escala de producción y acceso a mercados donde comercializar sus productos y servicios. En función de lo anterior, se propone la expresión “proyectos productivos asistidos”, para referirse al objeto de los programas orientados a la reducción de la pobreza, que optan por la creación de unidades productivas por parte de las personas que viven en esa condición.

Algunas reflexiones sobre el perfil de partida del público objetivo A la luz del análisis anterior es posible afirmar que los beneficiarios de estos programas ingresan a los mismos con diferentes puntos de partida. Este análisis sugiere también que hay dos variables relevantes sobre las que se diferencian, las que permiten construir una clasificación teórica de ese público. Estas variables son: a) la posesión o no de un perfil más o menos emprendedor; b) el objetivo personal de solo sustituir el empleo en relación de dependencia (total o parcialmente, transitoria o definitivamente) o el más ambicioso de construir proyectos productivos propios. La diferencia en función del objetivo personal de los participantes es una variable relevante. A efectos prácticos, la diferencia entre ambos segmentos se encuentra en su punto de partida. Unos ya tienen claro que su proyecto personal pasa por la creación de algún tipo de unidad productiva, pero los otros buscan una alternativa al trabajo en relación de dependencia, principalmente porque les resulta muy difícil encontrar una solución de este tipo. Como se puede ver en la tabla siguiente, los perfiles de partida son diferentes, y en consecuencia, contar con un diagnóstico adecuado sobre los mismos es condición necesaria para el éxito de los programas o actividades destinadas a apoyarles en la construcción de una alternativa económica autónoma. Expresado de otro modo, ayuda a elegir la metodología de apoyo más adecuada para cada caso.

14. Véase Capítulo 5.

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TABLA 1. DIFERENCIAS DE

PERFIL ENTRE QUIENES BUSCAN CREAR

UNA UNIDAD PRODUCTIVA Y QUIENES BUSCAN UNA FORMA DE AUTOEMPLEO

Personas que buscan crear una unidad productiva

Personas que buscan una forma de autoempleo

Vocación emprendedora más o menos clara.

Vocación emprendedora escasa o desconocida por la persona.

Autoestima elevada y confianza en la capacidad propia para llevar adelante el proyecto productivo.

Dudas, temores y escasa confianza en la capacidad propia para llevar adelante el proyecto productivo.

Ideas bastante bien definidas sobre el proyecto productivo; en particular, productos y mercados. Presencia de habilidades básicas emprendedoras. En promedio: capital sociocultural medio o alto. Jóvenes que eligen esta opción de vida o adultos que quieren reconvertirse.

Ideas difusas sobre el proyecto productivo, pluralidad de ideas o ausencia de ideas. Ausencia o desconocimiento de habilidades básicas emprendedoras. En promedio: capital sociocultural medio-bajo o bajo. Personas subocupadas o desocupadas que buscan una solución al problema del empleo.

Si bien el perfil emprendedor suele aparecer con más fuerza en el primer grupo (el de los que optan por la creación de un proyecto productivo propio), la experiencia sugiere que ambas variables tienen cierto grado de independencia. Esto es, algunas de las personas de ese grupo carecen de un perfil emprendedor o lo tienen en baja proporción, al tiempo que hay personas que prefieren otras formas de resolver el problema de la relación de dependencia, que también presentan competencias emprendedoras. De modo que la clasificación anterior, puede enriquecerse con la siguiente, que identifica cuatro situaciones mediante la combinación de ambas variables: el objetivo personal y el perfil emprendedor. De la misma surgen, por un lado cuatro segmentos de “beneficiarios” y por otro, cuatro tipo de outputs de los programas formulados como estrategias de salida de la pobreza.

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TABLA 2. TIPOLOGÍA DE

SITUACIONES DE PARTIDA

Objetivo personal Perfil emprendedor de partida

Sustituir relación de dependencia

Construir proyecto productivo propio

Tiene

Trabajador independiente “profesional”

Proyecto productivo con fuerte impulso endógeno

No tiene

Trabajador independiente poco profesional u orientado a las changas

Proyecto productivo que requiere impulso exógeno

LOS

QUE BUSCAN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO PRODUCTIVO PROPIO

Cuando el objetivo personal es el de construir un proyecto productivo propio (individual o grupal) y la persona posee además un perfil emprendedor, se está ante el caso proyectos productivos con fuerte impulso endógeno, esto es, con la energía de sus propios actores. Se trata de actores más proactivos, que buscan los apoyos institucionales al tiempo que poseen un mayor grado de autonomía y capacidad de propuesta, tanto en el momento de formular el proyecto como en el de ejecutarlo. A modo de ejemplo, en los últimos años han sido de público conocimiento los casos de empresas “reflotadas” por el impulso de sus trabajadores. Cuando falta ese perfil, se está ante proyectos productivos que requieren un fuerte impulso exógeno (aportado por los propios programas). Es el caso, por ejemplo, de los ex empleados de una empresa que cierra y que se proponen formar una cooperativa para mantener sus fuentes de trabajo, pero que carecen de liderazgo e ideas, al tiempo que concentran sus energías en buscar apoyos y soluciones externas (la mayoría a través del Estado). Se trata de personas o grupos que visualizan su futuro económico a través de la constitución de un proyecto productivo, pero que carecen de la energía suficiente para llevarlo adelante solos.

LOS

QUE BUSCAN LA SUSTITUCIÓN DE LA RELACIÓN DE DEPENDENCIA

Es el caso en que las personas buscan una alternativa a la relación de dependencia, porque no visualizan (al menos en el corto plazo) una solución por el lado del empleo. Más que una unidad productiva (combinación de capital, trabajo y tecnología), estas personas optan por alguna forma de trabajo independiente, lo que supone un menor grado de compromiso económico y relacional, y una mayor libertad de trabajo. También aquí es posible distinguir a los que tienen un perfil emprendedor de los que no lo poseen. Los primeros tienden a construir una oferta de trabajo relativamente profesional: ofrecen productos de calidad, cumplen los compromisos pactados, muestran un adecuado nivel de responsabilidad y

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seriedad, se capacitan, etcétera. Inclusive algunos trabajan en condiciones formales. Todo lo cual les ayuda a construir carteras de clientes que les aseguran cierta estabilidad en materia de trabajo e ingresos. Por el contrario, los segundos, adoptan actitudes menos profesionales, lo que les impide tener trabajo en forma regular, acudiendo a las changas. Algunos terminan trabajando con formas de relación de dependencia encubiertas y condiciones laborales desfavorables, como es el caso de muchas personas que trabajan como proveedores en sectores como la construcción (albañiles, fontaneros, carpinteros, etcétera), los nuevos sistemas de delibery, etcétera. La existencia de estos segmentos es un punto de partida a ser considerado por los programas aquí estudiados. ¿Deben estar dirigidos a todos esos segmentos o focalizarse en algunos de ellos? ¿Cuáles de esos segmentos tienen mayor probabilidad de aprovechar la participación en este tipo de programas? ¿Es posible cambiar a algunas personas hacia los segmentos con mayor probabilidad de éxito? Todas estas interrogantes suponen la respuesta previa a esta otra pregunta: para los programas orientados a disminuir la pobreza, ¿son todos esos outputs igualmente aceptables o por el contrario algunos tienen un retorno social superior, y en consecuencia los programas deberían poner el foco en ellos?

OBJETIVOS Y ALCANCE DE ESTE TRABAJO El objetivo general de este trabajo se puede desglosar en los siguientes objetivos específicos: a. Aportar una reflexión conceptual sobre los diferentes términos que se utilizan para referirse a las estrategias de creación de ingresos en los segmentos de población en situación de pobreza, desarrolladas como alternativas al empleo en relación de dependencia. b. Identificar las características más relevantes de esta población y las necesidades derivadas de ellas, con respecto al diseño e implementación de programas de apoyo institucional destinados al desarrollo de proyectos productivos viables y sostenibles en el tiempo. c. Identificar “prácticas exitosas” y replicables, procurando describir patrones comunes observables en casos reales. d. Aportar ideas que sirvan para orientar el diseño metodológico de los programas que se pongan en funcionamiento, con el fin de fomentar la creación de proyectos productivos asistidos, cuyo público objetivo sea la población que vive en condiciones de pobreza.

ALCANCE Los objetivos planteados y la metodología empleada determinan el alcance de este trabajo. Por un lado, el mismo tiene un componente de investigación exploratoria orientado a la identificación de variables y situaciones, mediante el análisis de casos reales. Por otro, el trabajo incluye aportes de la literatura especializada y de la experiencia personal de uno de

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los autores (en tanto profesional con formación teórica y experiencia en el mundo de las empresas y de los negocios). La combinación de actividades de investigación cualitativa con la reflexión basada en la experiencia personal de ese autor y en el contenido de la literatura sobre el tema, hizo posible la formulación de algunas ideas orientadoras y la construcción de modelos, que se utilizan tanto con fines analíticos como propositivos. En última instancia, este trabajo es fundamentalmente práctico, y su cometido principal el aporte de evidencia empírica y orientaciones metodológicas, que sirvan al diseño de programas realistas y eficientes de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos, dirigidos a dotar de herramientas a algunas personas para que puedan superar su actual condición de pobreza.

METODOLOGÍA La metodología empleada consistió en una primera fase de investigación, seguida de una segunda de análisis, reflexión y diseño de propuestas. Las principales fuentes de información que se emplearon son las siguientes:

Bibliografía especializada en el tema Se comenzó realizando una búsqueda bibliográfica. En particular, cabe destacar que la misma se focalizó en las siguientes áreas temáticas: 1. literatura sobre experiencias de apoyo a la creación de proyectos productivos; 2. literatura sobre la microempresa y los programas de autoempleo.

ONG y otras instituciones En el caso de estas organizaciones se procedió de la siguiente manera: Primero: se elaboró una base preliminar a partir de diferentes listados,15 y se contactó con ellas, con la finalidad de determinar cuáles desarrollan o desarrollaron programas de promoción de proyectos productivos. Para ello se utilizó el teléfono y el e-mail.16 Segundo: se hizo una depuración (no exhaustiva), construyéndose un listado preliminar. Tercero: se seleccionaron algunas de estas organizaciones, a los efectos de conocer su experiencia. En cada una de ellas se realizaron entrevistas a personas que han tenido relación directa con los programas de creación de proyectos productivos. La técnica empleada fue la de la entrevista semiestructurada. Las instituciones estudiadas fueron las siguientes:

15. 16.

18

ICD y British Embassy Montevideo (2000). Uruguay Solidario, Fundación ACAC. Guía Solidaria, tomado de . ANONG. Listado de organizaciones socias, mayo 2000, tomado de Este trabajo fue realizado por Daniela Martínez.

TABLA 3. INSTITUCIONES ENTREVISTADAS Institución

Entrevistado

Asociación de Mujeres Rurales del Uruguay

Rosario García Santos

Casa de la Mujer – Unión

Cecilia Pereda Marité Mira

Centro de Desarrollo Local (CEDEL) de Carrasco Norte

Federico Pérez

Programa PAPPUM

Gloria Cancini

Centro de Investigación y Promoción Franciscano Ecológico

Alberto Hein Gerardo Vidal

Fundación Quebracho

Leonardo Borda

FUCAC

Alejandro Hernández

Instituto Kolping

Matilde Olivero

FUAM

Guzmán Haretche

IPRU

Luis Murias

Programa Cardjin Regional Norte

Ana Laura Martínez Violeta García

Informantes calificados Se realizaron entrevistas a personas con experiencia en el tema objeto de este trabajo, particularmente a técnicos que gestionan o han gestionado programas relacionados con la incorporación del público objetivo al mercado de trabajo (bajo la modalidad de empresario o la de empleado). Fue muy importante el aporte de Matilde Capurro, Gabriel Corbo, y Christian Mirza. Con ellos también se empleó la técnica de entrevista semiestructurada.

Beneficiarios de los programas que están llevando adelante sus proyectos productivos Estas personas fueron siendo identificadas a lo largo del trabajo. En su totalidad se trata de “casos” referidos por los responsables de las ONG o por los informantes calificados. Se trabajó en base a entrevistas semiestructuradas y a la observación. Se entrevistó a beneficiarios que integran los siguientes proyectos productivos:

19

TABLA 4. PROYECTOS PRODUCTIVOS ESTUDIADOS Proyecto productivo

Institución que lo asistió

Bichitos de Luz

PAPPUM – Carrasco Norte

Cooperativa de Servicios – CODES

Programa PYMES – IMM

Cooperativa UNIR

Programa Cardjin – Regional Norte

Las Pioneras (reparación de veredas)

Casa de la Mujer de la Unión

Periarte (madera tallada)

PAPPUM – Carrasco Norte

La realización de los distintos tipos de entrevistas estuvo a cargo de Pilar Olascoaga y Mariella Mentech.

Búsquedas a través de internet La información sobre experiencias en Uruguay relevada mediante entrevistas, fue complementada con información extraída de las páginas web de instituciones y programas que operan en Uruguay, y de instituciones de otros países con las cuales están relacionadas. También se recurrió a publicaciones electrónicas de esas instituciones. Algunos de los casos descubiertos y estudiados en el marco de este trabajo se describen en el capítulo siguiente.

20

CAPÍTULO 2

Análisis de casos

En este capítulo se describen casos de proyectos productivos asistidos, llevados adelante por personas que viven en condiciones de pobreza, y que fueron creados en diferentes marcos institucionales. Se trata de situaciones muy distintas entre sí, nacidas en contextos diferentes, e impulsadas por actores institucionales también diferentes. Pero en las cuales es posible observar fenómenos comunes, cuya comprensión puede ayudar al diseño metodológico de programas de apoyo a este tipo de proyectos. Importa señalar que los participantes de todos estos casos son personas “en situación de pobreza”, utilizándose este término en sentido amplio. De modo que estos casos permitirán comenzar a comprender el tema objeto de este estudio, y servirán de base para conceptualizaciones y análisis posteriores.

CASO 1. LAS PIONERAS Este es un proyecto productivo de mujeres en situación de pobreza, muchas de ellas jefas de hogar y con niños a su cargo, que brindan el servicio de reparación de veredas. Al principio este grupo vendió sus servicios a la Intendencia Municipal de Montevideo (IMM), pero una vez finalizado el convenio con esta entidad, logró mantener su actividad. Si bien el grupo inicial de mujeres se redujo, actualmente varias de ellas siguen manejando el proyecto productivo.17 Inclusive, algunas de ellas firmaron un convenio con el SUNCA y están trabajando en la construcción de viviendas.

Génesis y marco institucional Este proyecto productivo fue promovido por la Casa de la Mujer de la Unión. Esta es una ONG creada a fines de los ochenta. Nació como un espacio para mujeres de nivel socioeconómico bajo, que poseían la necesidad de salir de sus casas para generar ingresos adicionales. Actualmente, la institución redefinió sus objetivos, adoptando una perspectiva en torno a la igualdad de género. Sus actividades integran un conjunto de líneas temáticas alrededor de este concepto: violencia doméstica, salud integral (priorizando la salud

17.

Esa era la realidad de este emprendimiento a fines de 2004 cuando se realizó el trabajo de campo.

21

sexual reproductiva), embarazo adolescente y capacitación para el mundo del trabajo. Con relación a la preparación para el mercado de trabajo, la institución ha implementado diferentes actividades. Al comienzo, creó una bolsa de empleo, pero rápidamente se dieron cuenta de que el único tipo de inserción laboral que conseguían era dentro del rubro empleo doméstico. Entonces comenzaron a incursionar en el campo de la capacitación laboral. En el marco de esas actividades de capacitación laboral surgió la idea de estimular y apoyar a las mujeres que “tenían como un deseo, como algo vocacional, como un proyecto pendiente”.18 La forma inicial de trabajo consistió en la realización de un taller de gestión empresarial básico, que sirviera a las participantes para darse cuenta de si tenían el perfil y la voluntad para abordar un emprendimiento propio. Las primeras experiencias fueron algo desalentadoras porque la mayoría de las mujeres “no tenían ni la decisión ni la iniciativa para empezar el camino y el taller les servía para mejorar su autoestima pero ahí se quedaban. El tema pasaba generalmente por el temor a correr el riesgo, no por la falta de capital o no poder acceder a financiamiento (en ese momento teníamos acuerdo con el IPRU)”.19 Con el correr del tiempo, la Casa de la Mujer logró impulsar algunos proyectos productivos que giraron en torno al mantenimiento edilicio y otras experiencias de inserción en áreas no tradicionales. Actualmente apoya también a mujeres y grupos de mujeres que ya tienen un proyecto productivo en marcha, a través de la creación de una red orientada al fortalecimiento de esos emprendimientos.

Factores de éxito En opinión de las responsables de Casa de la Mujer, el éxito de este proyecto se basó en lo siguiente:

PRIMERO:

LAS BENEFICIARIAS

Tenían objetivos claros y la voluntad para llevar adelante el proyecto. “En los testimonios decían que estaban muy cansadas de realizar tareas domésticas, no querían volver a esas tareas, querían capacitarse en esto...”20

SEGUNDO:

EL PROGRAMA

Se trabajó por ensayo y error y no se dispuso de una metodología previamente validada, sin embargo la forma como fue concebido y aplicado este programa fue un importante factor de éxito: a. Se hizo una selección adecuada de las personas que participaron en el proyecto. b. Se aportó a las beneficiarias una buena capacitación en los aspectos técnicos asociados al proceso productivo, lo que a juicio de la institución 18. 19. 20.

22

Entrevista a Cecilia Pereda y Marité Mira de la Casa de la Mujer de la Unión. Ibídem. Ibídem.

fue uno de los principales factores de éxito. “Fue exitoso por la fortaleza que lograron a nivel técnico, son muy buenas técnicas...”21 c. El convenio con la IMM fue fundamental para asegurar una primera experiencia de trabajo, que permitió consolidar el grupo y continuar con su capacitación. Este convenio permitió sortear las mayores dificultades que tiene todo nuevo proyecto productivo para poder comenzar: el acceso a un mercado, disponer de los recursos financieros para iniciar la operación, y cumplir con las exigencias legales. d. El tipo de contrato con la IMM se hizo en condiciones similares a las del mercado. La IMM pagaba por metro cuadrado realizado, lo que indujo una gestión empresarial estricta, porque se cobraba si se trabajaba. e. Se hizo un seguimiento y acompañamiento una vez finalizado el convenio con la IMM: “...hicimos grupos de trabajo que recibieron un acompañamiento y una orientación en la realización de trabajos particulares... El acompañamiento estuvo para apoyar en la parte administrativa, cálculo y presentación de presupuestos, para la realización de la tarea (fue el docente a ver el trabajo)”.22 f. El carácter colectivo del proyecto fue un soporte muy importante para cada una de las beneficiarias. No obstante ello, en opinión de las personas entrevistadas, este tipo de alternativa “no siempre para la gente que la protagoniza va de la mano con la opción económica que están tomando. Se junta un grupo de artesanas de buena calidad o de pintoras, todas quieren hacer lo mismo y no se diversifican, y el tipo de trabajo no da para que todas vivan de eso en el mismo momento, y la opción de formar una cooperativa de pronto no es la más económica”.23 g. La Casa de la Mujer aportó el convenio con la IMM y un paraguas institucional para brindar apoyo al grupo durante todo el proceso. h. Asimismo, hubo “un emponderamiento bien interesante”,24 que facilitó, entre otras cosas, que las beneficiaras tomaran la iniciativa en materia de actividades de difusión (incluyendo la presencia en un programa de televisión), que luego redundaron en demandas de trabajo. En la Casa de la Mujer promueven la creación de proyectos productivos,25 pero saben muy bien que ésta no es la solución para todo el mundo, ni la más sencilla: “Tampoco queremos alimentar el mito de que lo mejor es el autoempleo y que es fácil ser emprendedor; son cosas que trabajamos. Favorecer la autoestima no tiene por qué coincidir con el ser o no emprendedora. Apostamos a esto último sólo cuando el perfil de las mujeres demuestra que lo son”.26

21. 22. 23. 24. 25. 26.

Ibídem. Ibídem. Ibídem. Ibídem. Importa señalar que la terminología utilizada por el entrevistado fue la de “microemprendimiento”. Entrevista a Cecilia Pereda y Marité Mira de la Casa de la Mujer de la Unión.

23

CASO 2. DELICIAS CRIOLLAS Esta es una experiencia de trabajo asociativo mediante el cual un grupo de mujeres rurales producen dulces y conservas que se comercializan bajo la misma marca (Delicias Criollas). En general se trata de mujeres que viven en pequeños predios o integran núcleos familiares de trabajadores rurales y que se dedican a producir en forma artesanal dulces, conservas, quesos, tejidos, cerámicas, etcétera. En su mayoría son miembros de familias propietarias de predios, aunque hay algunas asalariadas rurales que cocinan en estancias. Se trata de pequeñas productoras rurales a las que se suman algunas artesanas de los pequeños pueblos del Interior.

Génesis y marco institucional Hacia 1994, cuando se funda la Asociación de Mujeres Rurales del Uruguay (AMRU), se lanzó la idea de agrupar los productos de las distintas productoras bajo una misma marca. Comenzó allí un proceso de capacitación, producción, incorporación de tecnología, y asesoramiento, que culminó en 2004 con el lanzamiento de la marca común Delicias Criollas. Para que los productos de distintas productoras pudieran comercializarse con una misma marca se requirió desarrollar una calidad homogénea de producción. Ello se logró, entre otras cosas, gracias al asesoramiento y capacitación que brindó el LATU, y a la adquisición de tecnología mediante proyectos financiados por las embajadas de algunos países. La AMRU es una asociación civil sin fines de lucro integrada por aproximadamente 1800 mujeres residentes en el medio rural, pequeñas productoras o asalariadas, que se organizan en alrededor de 200 grupos en todo el Interior del país.27 Fue fundada el 23 de setiembre de 1994. En su página web se informa que “de los grupos que integran AMRU, algunos son sociales, dedicándose a trabajar en sus zonas rurales para mejorar aspectos vinculados con la vivienda, la educación, la salud, entre otros. Los más, han ido encontrando actividades productivas –conservas de alimentos, quesos, miel, tejidos, cerámica, batik, pintura en tela, arreglos florales y cestería ecológica, tallado de madera, cobre, trabajo en piedra y otros– con la finalidad de complementar los tan menguados ingresos familiares”.28 Entre sus objetivos a mediano plazo está la consolidación de los proyectos productivos a través de microempresas que, “además de contribuir con los ingresos de la pequeña empresa familiar, aporten al financiamiento institucional”.29 En 1985 se crearon los primeros grupos productivos en el departamento de Canelones. Entre esa fecha y la fundación de AMRU fueron formándose grupos en distintas regiones del país, hasta abarcar su totalidad. “El objetivo 27. 28. 29.

24

Datos al momento de hacer el trabajo de campo: fines de 2004. Ibídem.

es mejorar la condición de vida de las mujeres en el campo. Surge como la necesidad de encontrar el espacio propio de especialización y a su vez como una alternativa de ayudar a frenar la emigración de los hijos fundamentalmente... Conservar la unidad familiar es una de las principales preocupaciones.”30

Factores de éxito

PRIMERO: LA

CANALIZACIÓN DE UN KNOW HOW PREEXISTENTE

El programa utiliza el conocimiento que las propias mujeres ya poseen de la técnica de producción. “Una de las grandes líneas fueron los productos envasados (aprovechan las recetas ancestrales) y se trató de articular oferta y demanda del medio, porque hay varias organizaciones que hacen envasados y artesanías.”31

SEGUNDO: EL

APOYO INSTITUCIONAL DE

AMRU

Este caso es una demostración de la fortaleza que tienen las experiencias asociativas. La AMRU, institución de la que forman parte las productoras, operó como paraguas institucional que, además de reunir a decenas de pequeñas productoras, apuntaló el proyecto. Los principales factores de este apoyo, que contribuyeron al éxito del mismo fueron: a. Apoyo institucional para obtener recursos que financiaran la capacitación y la adquisición de tecnología. En ese sentido puede observarse un trabajo muy profesional a nivel de las relaciones interinstitucionales, que permitió tejer una red de apoyos para el proyecto. En la página web de AMRU es posible encontrar links con más de diez sitios webs correspondientes a instituciones de todo tipo. Cabe mencionar que no se trata de un apoyo de tipo paternalista, ya que las productoras son miembros de AMRU y participan en la comisión asesora de la cooperativa. b. El proceso de selección de las nuevas productoras es bastante riguroso. Se participa en talleres de ingreso. Un equipo técnico, al que se suma una integrante de la directiva, lleva adelante el proceso de selección. Se evalúan aspectos técnicos (para asegurar la uniformidad y calidad de los productos) y humanos, particularmente cómo hacen las cosas y cómo se relacionan con las compañeras. “Esto es importante para mantener la unidad porque por no poner límites luego se generan dificultades.”32 c. La capacitación que se brinda a las productoras, que abarca tanto los aspectos técnicos relacionados con los procesos productivos, como la formación para participar en la institución y el desarrollo personal. “En la capacitación se ha manejado que todas aprendieran de todo, pero después en función de las preferencias y aptitudes de cada una, se

30. 31. 32.

Entrevista realizada en el marco de este trabajo a la doctora Rosario García Santos. Ibídem. Ibídem.

25

diversifican y se especializan. Una produce tal cosa, otra pone precios, otra administra. Es fantástico ver cómo se administran.”33 d. Se brinda mucho apoyo a la autoestima. e. AMRU gestiona un banco de insumos, que suministra frascos, botellas y otros implementos. Este banco funciona a manera de adelanto de comercialización. “Cuando se recibe la producción se compra a costos de producción de ellas y a medida que se va vendiendo se va descontando el adelanto y se le hacen las liquidaciones.”34 f. Se hacen visitas técnicas, que inclusive llegan a ser sorpresivas, a efectos controlar la calidad. g. AMRU es la propietaria del equipamiento. Se hace una planificación de la producción de acuerdo a la zafra y se van prestando los equipos. Esto permite a las pequeñas productoras contar con tecnología que mejora su productividad, y a la que nunca hubieran tenido acceso por sus propios medios. h. AMRU es también la propietaria de la marca, brinda apoyo a la comercialización y a la búsqueda de mercados. i. Desde un principio se apostó a la formalización. En palabras de la doctora Rosario García Santos, dos fueron los motivos de esta decisión: “Una filosófica, cuando empezaron la capacitación la brindó la Junta Nacional de Empleo (JUNAE), entonces es una cuestión de ‘nobleza obliga’, si se gastó más de U$S 90.000 en todo el país, no pueden hacerlo ilegal. Y por otra parte, si no no pueden salir a abordar los mercados. Hoy están vendiendo a turistas en los free-shops, en el aeropuerto, entonces no podrían hacerlo sin cumplir las normativas legales”. Para elegir el tipo de razón social se estudiaron diferentes alternativas, procurando asociarse con los menores costos posibles. Finalmente, se optó por la modalidad cooperativa. j. Un importante factor de éxito, señalado por la doctora Rosario García Santos, es el surgimiento de liderazgos al interior de los grupos. Hoy en día muchas de las mujeres productoras han encontrado en este proyecto una forma de autoempleo viable. “Empiezan a perfeccionarse y a generar ingresos, y en muchos casos lo que iba a ser un ingreso complementario pasa a ser el principal ingreso, y es cuando los maridos que antes se quejaban (porque la mujer desatendía sus tareas para dedicar tiempo a la producción)... aceptan el trabajo de la mujer y pasan a colaborar con ellas.”35

Factores que influyen negativamente No obstante lo anterior, un conjunto de factores operan como inhibidores. Entre ellos se destacan: a. La resistencia del propio entorno familiar. Al pasar la mujer a tener un papel protagónico en la generación de ingresos y cambiar su red de

33. 34. 35.

26

Ibídem. Ibídem. Ibídem.

relaciones se generan distintos conflictos que a veces no son de fácil solución. b. La burocracia es otro de los principales factores que introducen limitaciones. “La burocracia es enorme, pasamos más de un año describiendo productos, sacando permisos. Cada intendencia tiene sus requisitos bromatológicos, es necesario unificar. No puede ser que en un país tan chico haya 19 reglamentaciones diferentes.”36 c. Una tercera dificultad es la emigración por la que tienen que optar algunas de las productoras.

CASO 3. PRODUCCIÓN DE CERDOS Este proyecto productivo asistido es promovido por la Fundación Quebracho y su público objetivo son familias rurales pobres radicadas en el departamento de Cerro Largo. El mismo consiste en la producción de una unidad genética de cerdos, que se entregan a las familias para que los críen; se brinda apoyo al proceso productivo mediante insumos, asistencia técnica y capacitación; se participa activamente en la comercialización. La producción de las “madres” se hace en una chacra propiedad de la Fundación, con el apoyo técnico de la Facultad de Agronomía de la Universidad de la República (UDELAR). “La idea es entregar cuatro o cinco madres a cada familia que participa, para que los críen. Se les da asistencia técnica y ración. Es un tipo de emprendimiento familiar, pero que lo puede atender la mujer con un poco de ayuda. Cada seis meses esas ‘madres’ generan 50 lechones, unos cien al año. Con diez unidades productivas tenemos unos 500 lechones, es un disparate si no está asegurada la comercialización, mucha oferta liquida los precios. Llegamos a un acuerdo con una chacinería del departamento para asegurar la compra a precios de mercado, sin favoritismos y con requerimiento de que las unidades alcancen cierto peso. La cría es individual en el predio de cada familia, lo colectivo son las instancias de capacitación mensual.”37

Génesis y marco institucional Fundación Quebracho funciona en el departamento de Cerro Largo. Su historia se remonta a 1977, cuando un grupo de jóvenes vinculados al movimiento Castores de los Padres Jesuitas, comenzó a realizar tareas de carácter asistencial en la comunidad rural de Quebracho.38 La actual Fundación es una escisión de lo que fue el Instituto del Hombre, ocurrida en 1994. “Actualmente tenemos un proyecto en materia de salud, un proyecto productivo y de empleo y un proyecto educativo. Trabajábamos en tres

36. 37. 38.

Ibídem. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Leonardo Borda afirma: “Quebracho más que un pueblo es un rancherío en una extensión importante con 70 a 100 familias en torno a un epicentro con el almacén de ramos generales, la escuela, la policía... Es una zona de ganadería extensiva, en los últimos años se introdujo algo de arroz”.

27

comunidades: Cerro de las Cuentas sobre la ruta 7, Quebracho y Tres Islas que es otro pueblito, pero el proyecto es ahora más regional, abarca Fraile Muerto”39 y otras localidades. El público objetivo de la Fundación está conformado principalmente por los sectores marginales rurales: asalariados y peones de estancia. Pero en los últimos años ese público se fue ampliando: “...trabajamos con otros sectores debido a la pauperización del resto de la población y de las instituciones de la zona que se vinieron abajo: cooperativas, etcétera. Hay un vaciamiento de instituciones y nos ofrecen sus espacios, ocupar los espacios sociales que dejaron. La pauperización que sufrió la zona fue tremenda”.40 El programa de Fundación Quebracho de apoyo para la zona se divide en tres áreas: 1) autoconsumo (semillas y frutales principalmente), mediante el aporte de insumos para la producción y asistencia técnica; 2) microempresas y autoempleo (proyectos productivos rurales: producción apícola, carpintería apícola, cooperativa de esquiladores, producción de cerdos, etcétera); 3) capacitación para el empleo. “Producción de cerdos” es una de las últimas experiencias que ha promovido la Fundación; procura capitalizar el aprendizaje acumulado con los proyectos productivos anteriores,41 donde abundaron las dificultades y las causas de fracaso.

Factores de éxito a. Se adoptó una metodología para elegir cada idea que se iba a apoyar. “Antes aceptábamos más lo que venía de ellos... entonces empezamos a ser más propositivos... arrancamos los proyectos analizando dónde están los mercados, cómo vamos a colocar los productos. El proyecto lo armamos para atrás.”42 Así fue como se adoptó la idea del proyecto “cerdos”. b. La Fundación Quebracho implementa este proyecto articulando con otros actores institucionales que aportan elementos que ellos no poseen. “Como ONG chica que somos tenemos que respaldarnos en otras instituciones que hacen investigación, no podemos embarcarnos en grandes cosas.”43 El apoyo técnico de la Facultad de Agronomía es clave para el éxito del proyecto. En general, en todas sus áreas de actividad la Fundación trabaja articulando con otros actores: intendencia, INAU (con esta institución administran un CAIF), ligas de trabajo locales, UDELAR, etcétera. c. La institución ha realizado un proceso de aprendizaje, fundamentalmente basado en el análisis crítico de los fracasos anteriores. Este aprendizaje abarca un amplio espectro de áreas, como la metodología de trabajo con

39. 40. 41. 42. 43.

28

Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Ibídem. El entrevistado narró una experiencia fracasada en la que se intentó crear una cooperativa con trabajadores zafrales de la lana. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Ibídem.

d.

e.

f. g.

los beneficiarios, las técnicas de comercialización, y las formas más eficientes de difusión de sus actividades. “A esta altura tenemos un know how que nos da un poder que a veces asusta.”44 La capacitación se adecua al público objetivo. “Siempre es teórica y práctica, estamos hablando de gente con sexto de primaria apenas... No se puede pensar en módulos largos de capacitación, no puede ser más de media hora, porque no pueden aguantar.”45 La asistencia permanente, que incluye la dimensión técnica y la dimensión psicosocial. La asistencia técnica se brinda sobre todo en forma colectiva, pero incluyendo la visita a los predios. Los productores reciben orientación y control permanentes. Esto asegura la calidad de la producción, condición necesaria para lograr después la comercialización. En el plano psicosocial “se hace de todo” ya que “en este plano también hay carencias enormes”.46 Se brinda apoyo financiero mediante un fondo rotatorio de US$ 10.000. Leonardo Borda confiesa que “no somos buenos cobradores, pero nos ha servido para ir saliendo de distintos cuellos de botella”. Un importante factor de éxito es el propio modelo general del proyecto productivo. La Fundación Quebracho opera como lo hacen las grandes tradeings de commodities: se reserva para sí la producción del insumo principal (las “madres”), y la comercialización, dejando a cargo de las unidades productivas la cría y engorde de los lechones. En el medio, la Fundación brinda asistencia técnica, capacitación y controla la calidad de la producción.

Algunos factores que dificultan el suceso de este proyecto a. Sobre la formalización de los proyectos productivos. Esta es una aspiración difícil de alcanzar debido a que existe una fuerte cultura de informalidad en la región. b. Las limitaciones para interactuar con el Estado. No es fácil articular con los distintos actores del sector público pero existen algunas experiencias positivas como la ya señalada con el INAU. La Fundación se ha encontrado con falta de apoyo, y para otros proyectos ha tenido diversos tipos de dificultades. Aunque no todas las interacciones con el Estado son negativas, ya que la Fundación Quebracho tiene experiencias positivas con el INAU.

CASO 4. COOPERATIVAS DE SERVICIOS (CODES) Esta cooperativa fue fundada en 2001 por un grupo de ex empleados de la firma MON BRILL, que trabajaban haciendo la limpieza de la Junta Departamental de Montevideo. Como consecuencia de reiterados incumplimientos de la empresa hacia los trabajadores (entre otras cosas, facturaba 44. 45. 46.

Ibídem. Ibídem. Ibídem.

29

por sus servicios pero no pagaba salarios ni aportes al BPS),47 la Junta Departamental les planteó la posibilidad de que ellos se hicieran cargo del servicio. “Luego de analizar la situación, nos plantearon la posibilidad de que nosotros nos hiciéramos cargo directamente de la limpieza, eso requería que fuera legal. No sabíamos ni de qué nos estaban hablando. Teníamos que organizarnos de alguna manera. Nos contactaron con la Federación de Cooperativas, donde nos dieron todas las explicaciones y ahí arrancó todo.”48 CODES comenzó con 21 cooperativistas y actualmente son 23,49 más un pequeño número de contratados. “El número se mantiene, pero algunos se fueron: uno se jubiló, otro se fue a vivir al exterior, otra compañera trabajaba acá y en la Médica Uruguaya... pero con los dos trabajos el horario se le hacía muy extenso y optó por la Médica, ganaba un poco más o tenía otros beneficios para la familia.”50 Su nivel de ingresos es superior al del promedio del sector. Mientras que en el mercado se paga entre $10 y $11 la hora, en CODES los cooperativistas cobran $17 y los contratados $15 la hora. Adicionalmente tienen otros beneficios: se reparten utilidades, se otorgan préstamos de hasta $ 5000 (a pagar en 10 cuotas de $500), y “también ayudamos para comprar lentes, los recibos de agua, luz, teléfono, si estás ahí los traemos y podemos salir de apuros. Cobramos por quincena”.51 Desde un comienzo, la empresa arrancó operando en la formalidad y cumpliendo sus obligaciones tributarias. A fines de 2004 mantenían el contrato con la Junta Departamental de Montevideo y atendían nueve locales más, básicamente edificios.

Factores de éxito a. Los participantes se conocían antes de iniciar el proyecto productivo y habían tenido una experiencia de trabajo conjunta. Por otra parte, y esto es muy importante, el trabajo en relación de dependencia es una experiencia de funcionamiento en base a derechos y obligaciones, que desarrolla rutinas y horarios, asunción de responsabilidades, cumplimiento de compromisos, y otros elementos culturales indispensables para la gestión de un proyecto productivo propio. b. Apoyo institucional. En este caso el apoyo provino de la Junta Departamental de Montevideo. Esta contribuyó de tres formas. En primer lugar, revocó el contrato con MON BRILL e hizo un llamado para contratar a CODES. En segundo lugar, “frente a la empresa de limpieza consiguió que nos pagaran los sueldos atrasados y nos dejaran las máquinas mientras

47. 48. 49. 50. 51.

30

Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa. Ibídem. Información al momento del trabajo de campo: fines de 2004. Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa Ibídem. Los valores referidos corresponden al último trimestre 2004.

c. d.

e.

f.

52. 53. 54. 55. 56. 57.

no terminaban de ponerse al día con nosotros”.52 Finalmente, los puso en contacto con CUDECOOP, que los asesoró en la conformación de la cooperativa, les aportó un marco institucional de pertenencia y les apoya con capacitación. El conocimiento del proceso productivo. “Lo bueno de nosotros es que conocíamos el trabajo y lo hacemos bien.”53 Una visión estratégica del negocio. Los miembros de CODES tienen claro cuál es el foco de su negocio, de acuerdo con sus valores, su filosofía empresaria y los recursos disponibles (capital humano y económico). “... no tenemos idea de ser una cooperativa muy grande, con otros rubros, sí tener otros locales dentro de nuestras posibilidades... Hemos tenido algún trabajo de portería de edificios y nos pidieron vigilancia, pero sabemos que no podemos, creemos que es mejor mantener el rubro”.54 Una fuerte apuesta a la calidad del servicio, basada entre otras cosas, en el desarrollo de una visión empresarial y en la gestión adecuada de los recursos humanos y materiales. “Los productos tratamos de no cambiarlos, usamos los que nos dan garantía, queremos hacer un trabajo de calidad: no queremos bajar la actitud, los uniformes tienen que estar prolijos; nosotros arreglados, peinados, ser educados, acá pasa mucha gente, tenemos que tratar con personas muy distintas, eso lo trabajamos acá, lo hablamos.”55 Esta apuesta se nota también en la forma como se cubren las ausencias: “También tenemos el problema de las compañeras, son todas amas de casa con niños que se enferman, que surgen problemas en la escuela y nos tenemos que hacer cargo, tenemos que cubrir esas faltas, hay que tener mucha conducta”. La decisión de poner foco y no crecer de forma incontrolada se alinea con esta fuerte apuesta a la calidad del servicio. “Tampoco podemos mandar a gente que no conocemos, nosotros venimos trabajando juntos desde hace cuatro años, ya nos conocemos, sabemos como actuamos.”56 Se autofinanciaron. La cooperativa no ha recurrido al crédito para comprar máquinas. En un principio invirtieron el dinero que les reembolsó la empresa. Estuvieron a punto de solicitar un crédito en una institución financiera, pero el intentó fracasó. Pero para ellos, la amenaza se convirtió en oportunidad. “... en una oportunidad fuimos a COFAC, como es banca cooperativa pensamos que nos facilitarían los trámites, queríamos comprar otra máquina. Pero como todavía no habíamos cumplido un año de funcionamiento, no lo conseguimos. Pero tal vez fue mejor: hablamos con un proveedor y nos dio la máquina en cuotas. Es alguien muy bien, estamos reconocidos.”57

Ibídem. Ibídem. Ibídem. Ibídem. Ibídem. Ibídem.

31

g. Dentro de sus posibilidades, los miembros de la cooperativa se capacitan, principalmente en el manejo de los equipos, recurriendo para ello a los proveedores. También han participado en cursos que dicta la IMM. h. Había entre varios de sus miembros competencias propias del emprendedor. Por un lado, el grupo logró vencer el miedo a tirarse por cuenta propia: “Bueno, todos tenemos una familia, chicos. Y que en ese momento nos unimos, todos pensamos en conservar el trabajo y aparte esa cosa nos pasó: la oportunidad que se te da una sola vez en la vida y tenés que tomarla o no, algunos no se animaron, nosotros arriesgamos esos pesos que pudimos recuperar”. Pero también, demostraron capacidad para definir cuál era su negocio y poner foco en él (¡cuántas empresas formales, pequeñas grandes y medianas pasan por grandes dificultades por no saber encontrar el foco de su negocio!), para organizarse y poner reglas de juego funcionales con los objetivos empresariales, para aprender por ensayo y error. En lo actitudinal, destaca la dedicación, el compromiso con la cooperativa, el tesón para buscar soluciones a los problemas, y la forma como abordaron la necesidad de aprender del negocio. “Lo principal es que no teníamos ningún conocimiento, sólo sabíamos limpiar. Tuvimos que formarnos sobre la marcha. Salimos a buscar proveedores, usamos las páginas amarillas, preguntamos, teníamos que ver los precios, qué productos eran adecuados. Nunca lo habíamos hecho.”58

CASO 5. PERIARTE59 Es un proyecto productivo iniciado en 2004 por un grupo de jóvenes que participaron en los “empleos de emergencia”60 durante cuatro meses, y cuando se venció el contrato les fue presentada la oportunidad de aprender a tallar madera. Se trata de un proyecto productivo incipiente. En un principio aprendieron a tallar y cada uno podía vender lo que hacía o guardarlo para las exposiciones que se organizarían a fin de año. Cada uno comercializa lo suyo, pero en las exposiciones se turnan para atender el stand y todos venden lo que produce cada miembro del grupo. Venden por encargue y cada uno vende sus propias piezas, en forma personal o en exposiciones. A fines de 2004 tenían una lista de pedidos relacionados a la exposición que organizó el Centro de Desarrollo Económico Local (CEDEL)61 de Carrasco Norte en el Estadio Charrúa y en la IMM.62 58. 59. 60. 61.

62.

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Ibídem. Entrevista realizada a Richard, miembro del grupo y líder del emprendimiento, a fines de 2004. Esta información fue recabada a fines de 2004. El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales más Necesitados de la Periferia Urbana de Montevideo opera en el marco de un convenio firmado en 1996 entre la República Oriental del Uruguay y la Comisión Europea. Uno de los instrumentos centrales del programa es la creación de Centros de Desarrollo Económico Local, que ofician de lugar de referencia para los distintos actores involucrados en el programa. Hay un CEDEL en cada una de las zonas objetivo del programa. En el capítulo siguiente se presenta un descripción más detallada de este programa. Información relevada en la entrevista a Richard, líder del grupo.

Génesis y apoyo institucional El grupo nace impulsado por la ONG Juventud Para Cristo, en convenio con el CCZ 8. El CEDEL de Carrasco Norte les ofreció un taller de trabajo en madera y les puso un maestro. Eran 13 muchachos y empezaron a hacer los juegos de madera del Parque Rivera. Después, el maestro los llevó para el taller y les enseñó a hacer pequeñas piezas de madera (ceniceros, cuadritos, etcétera). La idea vino propuesta por el PAPPUM a través de Juventud para Cristo. A fines de 2004 eran nueve jóvenes de entre 20 y 30 años, varones y mujeres con hijos jefas de familia. Se perdieron algunos integrantes porque optaron por empleos. En el marco de esta asistencia institucional, Periarte recibió los siguientes apoyos: Capacitación. Participaron en un curso de formulación de proyectos y en otro de conocimientos técnicos. Seguimiento técnico y en lo psicosocial. Obtuvieron apoyo técnico del maestro carpintero, pero no se trató de un seguimiento formalmente integrado a la metodología del Programa, sino a la iniciativa individual del docente. No contaron con acompañamiento profesional en la dimensión psicosocial. Según los entrevistados, el acompañamiento técnico y psicológico lo recibieron del profesor de carpintería, que los apoyó siempre. Infraestructura. El CEDEL les brindaría apoyo en espacio y maquinaria en el Parque Rivera hasta que puedan armar una unidad productiva por su cuenta. Acceso a mercados, insumos, medios de producción, etcétera. El CEDEL ha aportado la presencia en ferias, en las cuales Periarte expone y comercializa sus productos. Las mismas han sido de carácter puntual.

Situación actual y perspectiva63 El proyecto era muy nuevo a fines de 2004 y estaba en la fase de capacitación, aunque Richard, que aparentemente es “el emprendedor”, salió a vender desde la primera producción y estaba entusiasmado con ser microempresario en lugar de empleado.

Fortalezas y debilidades En opinión de los integrantes de este proyecto productivo, el mismo presentaba las siguientes fortalezas y debilidades. Acceso a mercados. Tal como ya se mencionó, la comercialización se estaba realizando exclusivamente través de las exposiciones que organiza el CEDEL. Para ser viables económicamente necesitaban tener tres puestos en ferias para vender. Pero aún no disponían de puestos fijos. Capacidad para producir. Algunos son más rápidos (como Richard) y otros más lentos, pero se ayudan entre todos. El CEDEL les ha donado todas

63.

Refiere a fines de 2004.

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las maderas de demolición del viejo edificio del Hotel del Lago, que han sacado para reacondicionar el edificio. Relaciones internas. En Periarte las relaciones son buenas y muy fraternales. Se mezclan mucho el trabajo solidario con los compañeros y los roles empresariales. Al momento de la entrevista hacía solamente tres meses que el grupo se conocía. Se conocieron en el taller de carpintería, son muy nuevos como grupo y todavía no se habían decantado los roles y actividades de cada uno de los individuos. Una de las principales amenazas para la continuidad del grupo radicaba en que los integrantes comenzaran a abandonar en función de otros intereses personales: conseguir un empleo en relación de dependencia o seguir estudiando.

¿Cuáles eran las perspectivas de este novel grupo para el corto y mediano plazo? En ese momento su objetivo era seguir con el proyecto porque el futuro profesional de cada uno aparecía muy atado al grupo y a la solidaridad, sobre todo en el caso de las madres solteras. Un detalle importante consiste en que el grupo estaba convencido de que en los comienzos del proyecto no podrían operar en la formalidad, al menos hasta que el grupo se consolidara.

Factores de éxito a. La articulación interinstitucional, que hizo posible que una vez terminada su participación en un programa social (empleos de emergencia), fueran derivados al PAPPUM. Los integrantes del grupo habían recibido inicialmente el apoyo de la ONG Juventud para Cristo. b. El seguimiento que se les brindó después de la capacitación. Aunque no sistemático ni integrado a la metodología del programa, la sola acción individual de un profesor contribuyó a fortalecer el grupo, a darle ánimos y a visualizar un futuro posible. c. El apoyo al proceso productivo (aporte de infraestructura) y a la comercialización (presencia en ferias) que ofreció el CEDEL, aunque muy básico, resultó, imprescindibles en la etapa de comienzo del proyecto. d. El liderazgo de Richard, que tiene un claro perfil emprendedor.

CASO 6. BICHITOS DE LUZ64 Es un proyecto productivo de tres personas residentes en la zona de Carrasco Norte: Beatriz, una hermana y una vecina. Bichitos de Luz se dedica a la fabricación de ropa para niños y niñas. Pone especial énfasis en la personalización del producto: un modelo - un vestido. En un futuro quiere desarrollar ropa de dama en talles especiales.

64.

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Entrevista realizada a Beatriz, miembro del grupo y líder del proyecto, a fines de 2004.

Génesis y apoyo institucional En 2002, Beatriz quedó desempleada, luego de haber trabajado en la industria de la confección, en packing de frutas, y nueve años en el mantenimiento del Parque Rivera. Con el despido se compró las máquinas para armar su propio taller. Cuando el PAPPUM fue por primera vez al barrio, ella estaba trabajando en limpieza y estaba cosiendo equipos para apicultores. Pero recién dos años después (en 2004), Beatriz se conectó con el CEDEL para plantear su iniciativa. No tenía ni idea de cómo armar una empresa. Se presentó al CEDEL y contó su idea. Allí le brindaron los siguientes apoyos: Recibió capacitación en Formulación de Proyectos y en Comercialización y Marketing. Seguimiento técnico y psicosocial. Beatriz señaló que no necesita asistencia técnica en confección ni diseño. Pero, en cambio, sí necesita apoyo moral, porque “cuando uno va a pedir un crédito lo hace con miedo, necesito el apoyo para pedir el crédito y para no sentir el terror de no poder pagarlo. Porque yo de eso conozco casos. Pedir un crédito y tener miedo de perder lo poco que uno tiene”. Acceso a mercados. En diciembre de 2004 participó por primera vez en una feria (Espacio Emprendedor 2004). Le gustó mucho la experiencia. Siempre había trabajado para otros talleres. En base a este apoyo Bichitos de Luz comenzaba a tener acceso a mercados, pero esto tenía su contracara: el temor a no disponer de la capacidad para tomar más trabajo debido a la falta de espacio físico para su taller.

Situación actual y perspectivas Las integrantes del proyecto se proponen continuar en la capacitación y la producción, buscando nuevos puntos de venta. Además, les gustaría agruparse con otras maquinistas que como ellas se hayan quedado sin trabajo y formar un grupo más grande. Situación económico-financiera. En el momento presente no existe una proyección presupuestaria debido a que los ingresos generados se destinan a cubrir los gastos diarios. Infraestructura productiva. Bichito de Luz no cuenta con un taller y eso dificulta su capacidad para producir. “Mi hermana vive conmigo y no tiene dónde dormir, duerme en el mismo lugar donde cose, por eso necesito hacer un espacio para el taller. La otra del grupo cose en su casa.” Necesidad de crédito. Esta era una necesidad que resultaba imperiosa para Beatriz a fines de 2004. Necesitaba dinero para construir un espacio físico en su casa donde poner el taller, ya que en ese momento lo tenía en el living. En su casa no había otro espacio físico donde instalarlo. En el curso de Formulación de Proyectos elaboraron el proyecto del taller de costura, calculando que le costaría $54.000. Tenían al momento de la entrevista unos $39.000 pero necesitaban $15.000 adicionales. Su gran problema era que carecían de información sobre las instituciones que le podrían ofrecer el financiamiento.

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Acceso a mercados. “Por ahora le vendo a los vecinos de alrededor de mi casa y esta es mi primera experiencia al público en la feria.65 Nos gustaría poder llegar a otros puntos de Montevideo, donde haya mejor comercialización.”

Relaciones internas “Somos tres y siempre llegamos a un acuerdo para manejar y ver desde otros puntos de vista las cosas. Yo ahora me dediqué a hacer los cursos y cosí muy poco, y tuve apoyo de mis compañeras.” Esto es una fortaleza del grupo.

Formalidad Por ahora no pueden operar en la formalidad, al menos hasta que obtengan un cierto grado de estabilidad en la producción y comercialización.

CASO 7. COOPERATIVA UNIR UNIR es una cooperativa agraria radicada en los departamentos de Tacuarembó y Rivera, que se dedica a la producción y comercialización de plantines, hortalizas, hierbas medicinales y aromáticas. Su forma jurídica es la de una “Cooperativa Agraria de Responsabilidad Limitada” y forman parte de su fuerza laboral alrededor de 20 personas. Se trata de una interesante experiencia en materia de creación de proyectos productivos asistidos con jóvenes y mujeres rurales que viven en condiciones de pobreza. Liderado por la ONG Cardjin Regional Norte, este proyecto se sustenta en una red de apoyos institucionales y personales, resultando muy ilustrativo para los fines de este estudio.

Historia El Programa Cardjin es una ONG fundada en Uruguay a fines de 1982. Su misión consiste en “mejorar la calidad de vida de las familias empobrecidas en las áreas: educativa, sanitaria, laboral, recreativa, de vivienda y ambiental”.66 A comienzos de esta década, la Regional Norte de la ONG empezó a trabajar como Entidad de Capacitación (ECA) para los programas que impulsa la Junta Nacional de Empleo. En este marco institucional, la ONG gestionó cursos de capacitación e inserción laboral dirigidos a mujeres (Programa PROIMUJER)67 y a jóvenes del medio rural (Programa PROJOVEN).68 En agosto de 2003, a través de un convenio con PROJOVEN, nace el “Proyecto Hortifrutícola, Plantas Aromáticas y Medicinales en Tranqueras: emprendimiento productivo y oportunidad laboral”. Su objetivo general era

65. 66. 67. 68.

36

La entrevista a Beatriz se realizó durante una de las ferias organizadas por el CEDEL.

“contribuir al desarrollo económico, social y cultural de los sectores más desfavorecidos del norte del país”. Y, más específicamente, el proyecto se propuso: a) capacitar a jóvenes desocupados, b) apoyar huertas familiares y comunitarias, c) formar una red de pequeños emprendimientos, d) promover una estructura interinstitucional.69 UNIR es el resultado final de este proyecto. En mayo de 2004, en un marco de apoyo interinstitucional, se funda la cooperativa. Los principales actores institucionales que contribuyeron a su nacimiento son: Cardjin Regional Norte, PROJOVEN, la empresa Colonvade, Universidad de la República, Iglesia Católica, Pastoral Social-Cáritas Diocesana, las intendencias de Rivera y Tacuarembó y el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA). El primer paso fue un curso de capacitación en gestión de pequeñas empresas para la producción de hortalizas y arándanos, con foco en la fase de viveros, que se dictó a principios de 2004. El mismo fue financiado por PROJOVEN y contó con el apoyo del INIA y de la empresa forestal Colonvade S.A. Posteriormente, esta empresa cedió durante cinco años el uso de un predio con infraestructura en la zona de Buena Unión, departamento de Rivera. Este apoyo permitió a la novel cooperativa contar con una capacidad para producir 300.000 plantines hortícolas y una hectárea de arándanos, lo que constituyó “el empuje inicial y la necesaria perspectiva de futuro” para el proyecto.70 Posteriormente, la cooperativa firmó dos convenios de largo plazo que le permitieron contar con más hectáreas de tierra e infraestructura. La Iglesia Católica cedió a UNIR por diez años el usufructo de un predio en la localidad de Tranqueras (departamento de Rivera). En tanto que la Pastoral SocialCáritas Diocesana cedió el uso de un terreno de cinco hectáreas, ubicado en la periferia de la ciudad de Tacuarembó.

Los productos y mercados UNIR trabaja con diversas líneas de productos: 1) plantines de hortalizas, cuyo mercado objetivo está constituido por pequeños productores hortícolas; 2) hortalizas, legumbres y boniatos, que se venden a consumidores locales y a las intendencias; 3) plantas aromáticas y medicinales, que se comercializan envasados con marca propia, y para las cuales se están buscando compradores industriales); 4) rustificación de arándanos, mediante un acuerdo con el laboratorio biotecnológico AGROTEC, que paga un valor fijo mensual por este servicio. Esta producción está distribuida en los tres predios con que cuenta la cooperativa. El vivero está en el terreno de Colonvade en el departamento de Rivera. El resto de la producción se realiza en los otros predios colectivos y en predios propios de sus miembros.

69. 70.

Presentación de la cooperativa UNIR. Material aportado por Cardjin Regional Norte. Entrevista a Violeta y Ana Laura de Cardjin Regional Norte.

37

Estructura y organización La cooperativa es un proyecto pensado a mediano plazo. Dado el perfil sociocultural del público objetivo, se optó por un diseño organizacional en fases. Durante la primera fase, la membresía plena a la cooperativa es exclusiva de un conjunto de personas con trayectoria en el sistema cooperativo, que actúan en forma voluntaria. Estos “cooperativistas” se encargan de la dirección y gestión de la cooperativa. Por su parte, los jóvenes y mujeres rurales son considerados “integrantes” y no miembros de la cooperativa, dedicándose exclusivamente a las tareas operativas (producción y comercialización). Se espera que durante esta fase los jóvenes y mujeres beneficarios desarrollen las habilidades necesarias para tomar el control de la cooperativa. Para lograrlo se les brinda capacitación, asistencia técnica y apoyo personal y grupal, al tiempo que participan en diversas instancias de la institución. De este modo, durante la segunda fase, los socios voluntarios les traspasarán la gestión de la cooperativa. Actualmente,71 UNIR se divide en tres áreas de trabajo: vivero, producción y comercialización. La primera área se dedica a la producción de los plantines de los tres tipos de productos que se cultivan: arándanos, hortalizas y aromáticas. Esta área está concentrada en el predio de Colonvade, y trabajan en ella cinco jóvenes. La producción se reparte en predios colectivos (Tacuarembó, tres mujeres) y propios (Rivera, tres jóvenes y Tacuarembó, tres mujeres). Finalmente, la comercialización se canaliza en forma directa (a través de los propios productores) y en forma indirecta, mediante: a) un grupo de cinco mujeres beneficiarias del proyecto; b) promotores (que ganan una comisión de ventas); y c) el Programa Cardjin (que gestiona convenios con empresas e instituciones públicas y privadas).

Factores de éxito a. El modelo de gestión en fases. La idea de traspasar progresivamente la gestión de la cooperativa hizo posible poner en marcha el proyecto productivo. Los beneficiarios no estaban en condiciones de hacerlo por sí mismos, y menos aún de generar los acuerdos comerciales que aportaron los primeros clientes. No se trata de un enfoque paternalista sino realista. Los voluntarios y la ONG aportan su tiempo y conocimientos para que UNIR comience a operar y se convierta en un proyecto económicamente sustentable, al mismo tiempo que capacitan y ayudan a los beneficiarios a desarrollar las competencias que se requieren para asumir la dirección de la cooperativa. Se observa aquí que la ONG otorgó un papel muy importante al acompañamiento posterior al comienzo de operaciones del proyecto.

71.

38

La última entrevista con los representantes de Cardjin Regional Norte y con la presidenta de la cooperativa tuvo lugar en octubre de 2005.

b. La red de apoyos institucionales. UNIR nace con un fuerte apoyo institucional. Lo interesante de este caso es la diversidad de actores intervinientes, lo que cada uno aportó y el rol articulador que desempeñó la ONG. La JUNAE, a través de PROJOVEN, contribuyó con dinero del Fondo de Reconversión Laboral, que se empleó para financiar actividades de capacitación y asistencia técnica. Colonvade aportó tierra, infraestructura y tecnología. La Universidad de la República y el INIA contibuyeron con capacitación técnica, asistencia técnica e insumos. La Iglesia Católica y la Pastoral Social-Cáritas Diocesana aportaron predios. Las intendencias hicieron lo propio mediante la entrega de insumos y la compra de productos. c. El rol de la capacitación. Los mentores de este proyecto le otorgaron a la capacitación un rol que va más allá de la preparación para iniciar el proyecto productivo. La capacitación se integra como un elemento permanente, base fundamental del desarrollo de las competencias que permitirán un día a los beneficiarios hacerse cargo de la cooperativa. d. El modelo de comercialización. Este presenta varias fortalezas. Lo más importante a destacar es el apoyo institucional que se le dio a la cooperativa en este aspecto crítico. Ese apoyo se materializó a través de la gestión de los acuerdos comerciales con AGROTEC y las intendencias, que aseguraron la facturación necesaria para que el proyecto fuera autosustentable desde sus inicios. Pero además, el modelo de comercialización incluye la participación de la ONG como agente comercial para el mercado institucional. Otra riqueza del modelo de comercialización es la inclusión de beneficiarios que operan como fuerza de ventas. UNIR es una cooperativa cuyos integrantes se dividen entre quienes cumplen roles de producción y quienes se dedican a la venta de los productos. e. La asistencia técnica. Algunos de los procesos productivos de UNIR requieren asistencia técnica especializada, como es el caso particular de la producción de arándanos. Esta asistencia, tal como ya se mencionó, fue un aporte de la Universidad de la República y del INIA. f. Un proyecto productivo con un fuerte componente de acompañamiento. Este ha sido, a juicio de los autores, un factor clave para el éxito del proyecto. Los voluntarios y la ONG se han comprometido fuertemente con la cooperativa, en una demostración no solo de profesionalismo, sino también del espíritu solidario y del cariño que exigen estos proyectos a los técnicos y gestores que los impulsan. Difícilmente se pueda ayudar a este segmento de la población a emprender el camino del proyecto productivo propio sin un fuerte involucramiento personal de esos actores.

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CAPÍTULO 3

Aprendiendo de otras experiencias

En este capítulo se presentará una breve descripción y análisis de cuatro programas relacionados con el apoyo a la creación de microempresas, al desarrollo de microemprendedores o al apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. Estos programas difieren entre sí en materia de finalidades, públicos objetivo y metodologías. Pero su comprensión y evaluación contribuye a la reflexión y análisis sobre los programas cuyo objetivo es favorecer la inclusión social mediante el fomento de proyectos productivos asistidos. En primer lugar se describirá OPORTUNIDAD MYPE, que está orientado a apoyar microempresas a través de asistencia financiera y en gestión. Luego se analizará el programa de Fundación Kolping denominado EMPRECREA, cuyo objetivo es apoyar a jóvenes con perfil emprendedor para que diseñen y pongan en funcionamiento un emprendimiento personal. En tercer lugar se estudiará el programa PAPPUM, cofinanciado por el Estado uruguayo y la Unión Europea, que está dirigido a un amplio espectro de sectores en situación de pobreza residentes en dos zonas de Montevideo. Finalmente, se examinará el caso de EMPRENDE URUGUAY, programa de la Junta Nacional de Empleo, cuyo cometido es fomentar la creación de microempresas por parte de personas desocupadas o subocupadas, como parte de su estrategia para el abordaje del problema del empleo en Uruguay.

PROGRAMA 1. OPORTUNIDAD MYPE Este programa ha sido puesto en funcionamiento por la Federación Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FUCAC), con el apoyo de la ONG italiana CESVI. Se trata de un programa de créditos en pesos a microempresas de Montevideo, que cuenta además con asistencia técnica y capacitación. El objetivo del mismo es elevar los niveles de gestión y de resultados de las micro y pequeñas empresas de Montevideo. El programa pretende alcanzar este objetivo mediante la combinación de una línea de crédito por hasta unos U$S5.000, a la que se suma capacitación empresarial y asistencia técnica, para asegurar la viabilidad de las empresas beneficiarias. En consecuencia, no es un programa de creación o fortalecimiento de microempresas, sino un programa de fomento del microcrédito, que incluye la capacitación y asistencia técnica, como herramientas para asegurar el éxito del emprendimiento y la recuperación del crédito otorgado. 40

Público objetivo Personas que tienen una idea para llevar adelante un microemprendimiento,72 o que cuentan ya con un proyecto productivo en estado embrionario. Desde que comenzó el programa en 2003, y hasta mayo de 2005, se otorgaron créditos para aproximadamente 200 microemprendimientos, propiedad de 300 personas. Esos emprendimientos ocupaban, a mayo de 2005, a 450 personas.

Condiciones de los créditos Las condiciones se establecen “a la medida” de cada emprendedor y su proyecto. No obstante ello, rigen ciertos criterios generales, a saber: • Montos: hasta US$5.000. • Moneda: pesos uruguayos. • Cuotas: mensuales o quincenales • Períodos de gracia: suelen fijarse. • Plazo: hasta 24 meses. • Tasa de interés anual: 55% en moneda nacional. • Garantías. Estas pueden ser de tres tipos: 1) reales (hipotecas); 2) garantías solidarias; 3) garantías del Fondo Nacional Cooperativo de Garantías (FOGAR).73

Metodología74 El programa se apoya en una metodología elaborada por FUCAC, en base a su experiencia en microcréditos y a la de otras instituciones latinoamericanas con las cuales está vinculada. Esta metodología consiste en recorrer los siguientes pasos:

ETAPA 1. EVALUACIÓN DEL

CANDIDATO

Una vez que un emprendedor postula para el programa, un operador de crédito lo visita. La misma cumple un doble objetivo. Por un lado, proporcionarle información sobre las condiciones para participar en el programa, y por otro obtener información para abordar las dos dimensiones que se analizan, para aceptar el ingreso al programa. En primer lugar, la razonabilidad económica de la idea, y en segundo lugar, el perfil del candidato y de su

72.

73.

74.

En este caso el uso del término microemprendimiento resulta adecuado ya que está dirigido a proyectos productivos de muy pequeño porte, y en el que los beneficiarios se caracterizan por poseer cierto perfil emprendedor al tiempo que se plantean fundar o hacer crecer una empresa ya existente. El fondo de garantías FOGAR fue creado con el objetivo de facilitar el otorgamiento de créditos por parte del sistema cooperativo en general. Cuenta con el apoyo de diversas instituciones por ejemplo: las cooperativas fundadoras, varias intendencias municipales, el programa MEVIR-Unión Europea, más entidades de promoción y apoyo al desarrollo (ANMYPE, Foro Juvenil, IPRU, Programa Cardjin y Centro Cooperativo Sueco). La información sobre la metodología fue aportada por Alejandro Hernández, gerente de FUCAC, en una entrevista realizada en el marco de este trabajo.

41

entorno familiar. Como herramienta de guía se emplea un formulario, que se llena a medida que transcurre el diálogo. La información es luego analizada por un comité de selección. Este comité evalúa la racionalidad económica del proyecto, las características del emprendedor y el impacto social del proyecto.

ETAPA 2. CURSO

BÁSICO

Todos los emprendedores cuyos proyectos son aprobados por ese comité, son invitados a participar en un curso en el cual se explica la mecánica del programa (asistencia técnica, formación, finalidad de las visitas técnicas), y se enseñan algunos conceptos sobre gestión empresarial y contabilidad. El objetivo principal del curso es preparar a los participantes para recibir la visita de los técnicos que los acompañarán durante el proceso. En particular, el operador de crédito se encontrará ante un interlocutor que manejará los conceptos básicos relacionados con la información que deberá suministrarle. Los cursos tienen como subproducto la generación de un espacio de conocimiento de los microempresarios, lo que puede servir para iniciar relaciones de negocio.

ETAPA 3. VISITAS En esta etapa, el microemprendedor recibe la visita de dos actores, con los cuales interactuará en el futuro. Por un lado, el operador de crédito, se encarga de recabar toda la información económica-financiera del emprendimiento, que sirva para evaluar su sustentabilidad y la capacidad de repago del crédito. Por otro lado, un asesor técnico se encarga de elaborar un diagnóstico de las competencias que posee el microemprendedor. A partir de este diagnóstico, el asesor formula recomendaciones sobre las necesidades que el postulante tiene en materia de asistencia técnica y capacitación.

ETAPA 4. APROBACIÓN DEL

CRÉDITO

El comité analiza cada caso juntamente con el operador de crédito y el asesor que visitaron al postulante. El trabajo en equipo de este comité permite tener una visión más integral del postulante y de su proyecto de negocio. Las solicitudes pueden ser aceptadas, rechazadas o dejadas en suspenso hasta recabar más información que permita tomar una decisión final. Las principales causas de rechazo suelen ser: el nivel actual de endeudamiento del postulante; el monto muy elevado del crédito solicitado; las experiencias anteriores de mala gestión del postulante en otros emprendimientos.

ETAPA 5. SEGUIMIENTO DEL

PROYECTO

Durante el período de repago del crédito se realizan aproximadamente tres visitas a cada emprendedor, las que son llevadas a cabo por el operador de crédito y por el asesor técnico. El objetivo de las mismas es ofrecer acompañamiento al microemprendedor, fundamentalmente para observar

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si se van cumpliendo los objetivos del proyecto y para ayudarlo a identificar y resolver las principales dificultades que pueda estar experimentando. También se procura observar si está empleando el crédito para el fin para el que fue solicitado, y analizar los flujos de caja.

Puntos fuertes del programa a. El proceso de selección de los participantes minimiza el riesgo de fracaso. En particular, un punto fuerte está constituido por las visitas, que permiten conocer el entorno social y familiar, la infraestructura y condiciones de funcionamiento. También resulta importante el conjunto de variables económico-financieras del proyecto, y las competencias de partida del emprendedor. b. La toma de decisión sobre el otorgamiento del crédito es colectiva. El intercambio de opiniones e información de distintos actores, que aportan perspectivas diferentes y complementarias, da sustento a la decisión. c. El diagnóstico de la distancia existente entre el perfil necesario y el que realmente poseen, tanto el microemprendedor como su proyecto. Esto permite identificar las necesidades en materia de asistencia técnica y capacitación. d. El crédito se otorga solamente si se entiende que el microempresario lo necesita y si no lo va a perjudicar. Si bien los emprendedores se acercan al programa porque creen que necesitan un crédito, puede ocurrir que las necesidades para su proyecto pasen por otros aspectos. El proceso de diagnóstico los ayuda a identificar esas necesidades, y la decisión de no otorgarle el crédito les evita incorporar un factor adicional de riesgo a su emprendimiento. e. Finalmente, el acompañamiento durante el período de repago es un aporte porque permite identificar alarmas, y buscar las soluciones correspondientes. En el caso de emprendedores nuevos, esta asistencia los puede ayudar a mejorar su gestión. En particular, minimiza el riesgo de caer en la morosidad, lo que puede derivar en que a futuro pierda la condición de ser sujeto de crédito.

PROGRAMA 2. EMPRECREA Este programa es implementado por KOLPING Uruguay75 y forma parte de una red internacional de la Fundación inglesa Youth Business International (YBI). En Argentina, el programa está a cargo de la Fundación Impulsar, institución que hace ya cinco años lo viene implementando en varias localidades del territorio argentino.76 75. 76.

KOLPING Uruguay forma parte de la Obra Kolping Internacional. Hace veinte años que está instalada en Uruguay y ha desarrollado un amplio espectro de actividades de capacitación, incluyendo entre ellas la formación terciaria en temas de hotelería y turismo. La Fundación Impulsar es la institución que implementa el programa Emprender en Argentina. Tiene ya cinco años de experiencia. Sus resultados en este período de tiempo son: 3000 consultas recibidas, 130 préstamos otorgados, 40 proyectos en estudio, 130 negocios iniciados, 8 negocios fracasados, 300 puestos de trabajo generados y un monto total de préstamos otorgados por 450.000 pesos argentinos, tomado de .

43

Su misión es ser “una organización social católica, persona jurídica uruguaya sin fines de lucro, dedicada a la formación, capacitación y promoción integral de la persona y la transformación de las realidades sociales a través de la creación de estructuras más justas y humanas. La Institución Kolping, es una comunidad de acción y formación con estructura familiar y democrática; es un movimiento social, popular y católico al servicio de las personas, especialmente en el mundo del trabajo”.77 Kolping Uruguay, viene ya trabajando en el tema de los microemprendimientos, habiendo apoyado la creación de más de 30 proyectos productivos en los departamentos de Montevideo, Canelones, Rivera, Durazno, Florida y Tacuarembó. El apoyo que ha brindado a esos microemprendimientos incluye: capacitación, seguimiento, donación de dinero (“capital semilla”), equipamiento (para panadería, cocinas, etcétera), y un fondo rotatorio de 20.000 euros para microcréditos, que gestiona conjuntamente con el FUAM78 y la federación de miembros Kolping.

Objetivo El objetivo del programa es “apoyar a jóvenes con marcado perfil emprendedor, sin recursos suficientes para el capital inicial, para que puedan emprender su propio negocio, mejorar sus ingresos y los del grupo familiar al que pertenecen”.79 Para lograr este objetivo el programa ofrece a los jóvenes con perfil emprendedor, y que desean iniciar un microemprendimiento: a. Capacitación; b. Financiamiento, bajo condiciones “blandas”; c. El apoyo de un consejero o mentor, que les brinda tutoría y acompañamiento, desde que inicia el negocio hasta que cancela el préstamo. Al igual que el programa anterior, éste no está dirigido al mismo público objetivo que los programas objeto de este trabajo.

Metodología La metodología que se aplica está basada en el tratamiento individualizado del joven participante. La misma recorre las siguientes etapas:

ETAPA 1. CAPACITACIÓN Y

PLAN DE NEGOCIOS

Cada joven seleccionado participa en un curso individual (uno a uno), en el que se lo ayuda a formular un plan de negocios.

ETAPA 2. ENTREVISTAS A continuación se le realiza una entrevista con un psicólogo, que incluye un test psicológico, para evaluar sus competencias como emprendedor. 77. 78. 79.

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Fundación Uruguaya sin fines de lucro de Apoyo al Microcrédito.

ETAPA 3. EVALUACIÓN El joven debe presentar por escrito y oralmente su proyecto ante el comité de proyectos del programa. Es una especie de “examen”, donde además de evaluarse la consistencia del proyecto, se evalúa al propio emprendedor. El mismo incluye la exposición del joven y un diálogo con el comité (preguntas y respuestas). El comité recibe además el informe de la entrevista con el psicólogo. En base a la información complementaria de ambas instancias, el comité se expide. Cabe señalar que contar con conocimientos o habilidades técnicas que se apliquen al negocio, es un requisito imprescindible para participar en el programa.

ETAPA 4. ASIGNACIÓN DE

UN MENTOR Y OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO

En caso de recibir una opinión afirmativa por parte del comité de proyectos, el joven recibe un crédito a sola firma. El monto del mismo es de un máximo de US$1.300, en moneda uruguaya, a ser repagado en 36 cuotas mensuales. Además, se asigna un mentor, que acompañará al joven durante los tres años correspondientes al repago del crédito. Se pide a estos mentores, que realizan esta tarea en forma voluntaria, que dediquen tres horas mensuales a cada joven. El rol de los mentores • • • • • •

El mentor es el factor crítico de la metodología. Su rol consiste en:80 Apoyar la creación de un negocio con posibilidades de éxito y supervivencia. Transferir su experiencia empresarial y acelerar el aprendizaje del joven. Equipar al joven no sólo para afrontar las dificultades presentes sino también para resolver los problemas futuros. Crear modelos de comportamiento. Ayudar a planear el crecimiento y el desarrollo del negocio. Identificar los problemas incipientes, tales como dificultades de liquidez, y ayudar a resolverlos antes de que se produzca una crisis. Cumple ese rol de la siguiente manera

• •

80. 81.

Manteniéndose en constante contacto con el joven, ya sea cara a cara o por teléfono, y reuniéndose mensualmene con él para para evaluar sus progresos. Creando oportunidades de aprendizaje positivo mediante la orientación, el aporte de información y sugerencias, de forma que la persona pueda aprender a resolver los problemas por sí misma.81 “Esta relación con la persona joven no es una relación convencional. El

Ibídem.

45

mentor empresarial no tiene ningún tipo de interés creado en la nueva empresa; no son banqueros, proveedores, clientes o dueños del negocio. Por el contrario, ofrecen su experiencia y un asesoramiento amistoso y objetivo. No pueden decirle a la persona joven lo que tiene que hacer. Deben motivarla y ayudarla a gestionar sus expectativas, problemas y oportunidades.”82

Puntos fuertes del programa Si bien el programa recién comenzó a implementarse en Uruguay, la experiencia acumulada durante veinte años en más de 24 países, permite identificar los principales factores de éxito de la metodología aplicada en el mismo. En particular, cabe mencionar que el índice de sobrevivencia, luego de los tres años, calculado para la totalidad de países donde se aplica esta metodología, es de 70%.83 Las tutorías ofrecidas voluntariamente por personas con experiencia en gestión de negocios y con un alto compromiso personal y los criterios de selección son aspectos centrales para explicar el éxito de este programa.

PROGRAMA 3. PAPPUM El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales más Necesitados de la Periferia Urbana de Montevideo (PAPPUM) opera en el marco de un convenio firmado en 1996 entre la República Oriental del Uruguay y la Comisión Europea. Tiene como objetivo general “contribuir a mejorar la situación socioeconómica y la calidad de vida de las poblaciones excluidas y en situación de pobreza y precariedad, estableciendo condiciones de vida –socialmente no discriminatorias, con equidad de género, respetuosas de la cultura local, sustentables y sostenibles– para su desarrollo personal y social, y para su inserción profesional”.84 El objetivo específico del programa es “facilitar la inserción laboral/ profesional, mejorando la formación básica y capacitación profesional de la población más vulnerable de Carrasco Norte y Casavalle en la periferia de Montevideo”.85 El diseño del programa se basa en el criterio que la formación para el trabajo en esta población debe responder a necesidades reales del sector productivo y de la red empresarial local. El programa incluye cinco áreas de actuación, las cuales son implementadas juntamente con instituciones públicas o privadas. El área de inserción laboral se trabaja con la IMM. El área de formación y capacitación se lleva adelante juntamente con el Ministerio de Educación y Cultura y con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. El área de desarrollo comunitario y medio ambiente se trabaja con la IMM. El área de desarrollo institucional

82. 83. 84. 85.

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Ibídem. Información aportada por Matilde Olivero, directora del Programa. Folleto institucional. Ibídem.

es articulada con el Ministerio de Educación y Cultura. Y, el área de desarrollo organizacional se lleva adelante juntamente con varias ONG (Movimiento Tacurú, Las Violetas y Fundación PLEMUY). Se trata de un programa más abarcativo que los programas específicos para apoyar la creación de proyectos productivos asistidos. Los recursos asignados al programa son de once millones de euros, de los que el 60% son aportados por la Unión Europea y el restante 40% lo aporta el gobierno uruguayo. Uno de sus instrumentos centrales es la creación de Centros de Desarrollo Económico Local, que ofician de lugar de referencia para los distintos actores involucrados. Hay un CEDEL en cada una de las zonas objetivo del programa. El CEDEL es un espacio de servicios “creado para impulsar el desarrollo local de la economía. Una especie de vivero de empresas en el que se detectan ideas, se potencia espíritu innovador y se ofrece una formación para el trabajo”.86 “La idea es crear espacios donde se puedan desarrollar proyectos y sostenerlos por un tiempo, pensamos en un modelo de incubadora de empresas aunque todavía no está definido cómo va a ser institucionalmente.”87 Los principales servicios que allí se brindan, en materia de apoyo a la creación de proyectos productivos, son: selección de beneficiarios e ideas, asistencia técnica (apoyo en la formulación de planes de negocios; asesoramiento en materia de estudios de viabilidad y factibilidad), capacitación en aspectos técnicos y empresariales, acceso a microcréditos. También se espera destinar espacios para la producción de algunos rubros como gastronomía, panificación o carpintería (apoyo material) y para la exposición de productos (apoyo a la comercialización). Cabe mencionar que cuando se hicieron las entrevistas para este trabajo (a fines del 2004) muchas de las instalaciones en el CEDEL de Carrasco Norte aún no estaban terminadas. Ahora bien, no se trata de un programa organizado en pasos o fases, tal como pudo observarse en los dos casos anteriores. Se presenta una oferta de servicios que el beneficiario no necesariamente utiliza en su totalidad. Cada servicio está caracterizado por metodologías y asignación de recursos diferentes.

Puntos fuertes del programa a. Un elemento importante radica en la metodología personalizada que se aplica para ayudar al beneficiario a formular su proyecto y analizar su viabilidad. Se comienza con una entrevista, en la que se diagnostica y establece el camino a seguir. Se tienen reuniones con el beneficiario, en las que se va definiendo el proyecto. El grado de apoyo depende de cada caso. Los técnicos que trabajan con los beneficiarios se reúnen semanalmente para intercambiar experiencias y realizar un seguimiento general. 86. 87.

Folleto sobre Espacio Emprendedor 2004. Entrevista al economista Federico Pérez, CEDEL de Carrasco Norte.

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b. Se brinda seguimiento y apoyo en los aspectos técnico-productivos, dependiendo del rubro: “tenemos un agrónomo que está trabajando con nosotros, se tratan de cubrir todos los aspectos acercándolos a actores adecuados. Pero hay que decir, que en general, los emprendimientos que han surgido no presentan aspectos técnicos muy complejos”.88 c. Este programa incluye el apoyo al contexto personal y familiar del beneficiario, a través de asistentes sociales. Dado que estas personas suelen presentar situaciones familiares y personales complejas, asociadas a su condición socioeconómica, este tipo de apoyo es vital para el éxito y la viabilidad del proyecto. “Con los microemprendedores, más allá de detectarlos, hay todo un tema de seguimiento para que en esas fases de desánimo, de desaliento, cuando encuentran dificultades, ayudarlos a resolverlas.” 89 d. El propio concepto de Centro de Desarrollo Local, que aporta infraestructura para que los beneficiarios produzcan y comercialicen sus productos, es un punto fuerte del programa. e. Conceptualmente, el Programa se propone partir de la realidad local, para potenciar las fuerzas y energías que ya existen allí. “Nuestra intervención es en el marco del desarrollo económico local, vamos a ver lo que eran los capitales que cada una de estas localidades tiene, capital social, humano, natural... Y hay además energía social que se ha demostrado cuando hubo que organizar merenderos, o red de merenderos, todo el mundo cooperó.”90 El programa procura potenciar los recursos ociosos del medio local, principalmente la infraestructura física, las habilidades laborales adquiridas por la población objetivo cuando poseía un empleo y las redes sociales. f. El programa no está suministrando créditos, pero articula con otras instituciones que ofrecen acceso al crédito, solamente cuando el beneficiario está preparado para usar esta herramienta. Además se piensa crear a futuro un fondo rotatorio.

Puntos débiles del programa a. Ha habido dificultades para articular a todos los actores involucrados, tanto los públicos como los privados. En Carrasco Norte, al igual que en Casavalle, hay una multitud de actores trabajando sobre el mismo público objetivo. El programa se propuso respetar y capitalizar la especialidad de cada actor institucional, pero ha habido dificultades debido a que “las metas, las realidades, los objetivos de los distintos actores y la visión es distinta y por lo tanto buscar en aquellas cosas en que se está de acuerdo lleva su tiempo y su proceso de maduración”.91

88. 89. 90. 91.

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Ibídem. Entrevista a Gloria Cancini, del Programa PAPPUM. Ibídem. Ibídem.

b. Aún no se ha encontrado una metodología eficaz para atraer personas del público objetivo. En un principio se actuó en forma reactiva, esperando que los potenciales beneficiarios se acercaran al CEDEL. A partir del segundo semestre de 2004 se ha comenzado a modificar la estrategia, procurando identificar a los potenciales beneficiarios e invitarlos a acercarse. c. El programa necesita identificar estrategias para apoyar a los beneficiarios en la comercialización de sus productos. “Los problemas más grandes están en la salida de la producción, cómo acceder al mercado.”92 El PAPPUM ha conseguido lugares en ferias vecinales y organiza exposiciones. Pero esto es insuficiente. “Estamos apuntando a tener una oficina comercial, que se encargue de la salida de los productos, porque por ahora es el mismo productor que los coloca.”93

PROGRAMA 4. EMPRENDE URUGUAY Este es un programa que comenzó a funcionar a mediados de 2005. Forma parte del conjunto de programas que financia la Junta Nacional de Empleo (JUNAE) mediante el Fondo de Reconversión Laboral.94 EMPRENDE URUGUAY es el primer programa de la JUNAE dirigido a la creación de “micro y pequeños emprendimientos”, ya que hasta ahora, salvo pequeñas excepciones, el fondo se utilizó para actividades de capacitación orientadas a la inserción o reinserción laboral. El objetivo general de este programa es “la generación de empleo a través de la creación de emprendimientos productivos sustentables que: agreguen valor, capitalizando oportunidades emergentes en el mercado, generen nuevos puestos de trabajo genuinos, (y) contribuyan al incremento del PBI”.95 Ese objetivo general se expresa en objetivos específicos de tipo instrumental, a saber: a. Estimular la generación de ideas que tengan el potencial para convertirse en proyectos empresariales sustentables. b. Ayudar a los beneficiarios a convertir esas ideas en proyectos de empresa, con potencial para generar empleo. c. Apoyar la puesta en marcha de los proyectos que, a juicio de los técnicos del programa, resulten viables, convenientes y de impacto real sobre la creación de puestos de trabajo. d. Aportar seguimiento orientado a minimizar la tasa de mortalidad de esos nuevos proyectos.

92. 93. 94.

95.

Entrevista al economista Federico Pérez, CEDEL de Carrasco Norte. Ibídem. El Fondo de Reconversión Laboral nació con el objetivo de financiar la capacitación y reinserción laboral de los trabajadores que quedaran desocupados, como consecuencia de los cambios que a comienzos de los noventa se previó que ocurrirían en la estructura productiva del país. Actualmente financia y controla la gestión de varios programas cuya finalidad es capacitar para el empleo. Los más conocidos son PROJOVEN, PROCAL, PROIMUJER, PROCLADIS y TRABAJADORES RURALES. El fondo se integra con el aporte mensual de trabajadores y empresarios. Folleto del programa.

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e. Fomentar la creación de alianzas empresariales entre las micro y pequeñas empresas nacidas en el marco del programa, y entre ellas y otras empresas de mayor porte, con la finalidad de que aquellas tengan un mayor acceso a tecnologías y mercados. EMPRENDE URUGUAY está dirigido a personas que se encuentran desocupadas o subempleadas, que ya tengan en mente una idea de proyecto productivo con cierto grado de sustentabilidad. Actualmente el programa se encuentra en su fase piloto, siendo su área de aplicación los departamentos de Montevideo, Canelones y Florida. Los programas de la JUNAE se dividen en dos grandes grupos. Por un lado están los programas centralizados (que son gestionados directamente por la Junta a través de la Dirección Nacional de Empleo) y los descentralizados (cuya gestión es confiada a una institución con trayectoria y experiencia en la temática del programa).96 EMPRENDE URUGUAY es administrado por la Universidad Católica del Uruguay.

Servicios y Metodología El programa está concebido en fases, que comienzan con la presentación de un candidato con su idea y culminan con el seguimiento y monitoreo de la empresa ya constituida y en operación. En forma complementaria y opcional, en el marco de EMPRENDE URUGUAY, se puede acceder a microcréditos.

FASE 1. EVALUACIÓN INICIAL En primer lugar se evalúa el perfil emprendedor de los postulantes. Para ello se combina la realización de entrevistas personales con la aplicación de una prueba, que ha sido diseñada específicamente para tal fin. Esta prueba resultó de un trabajo técnico mediante el cual: primero se establecieron las características del perfil emprendedor; luego se operacionalizaron esas características mediante preguntas, con las que se construyó un cuestionario; se creó una escala cuyos valores se asocian con un mayor o menor grado de perfil emprendedor; y se probó el instrumento.

FASE 2. CAPACITACIÓN EN

CAPACIDAD EMPRENDEDORA

Las personas que poseen las competencias mínimas, identificadas en la fase 1, participan en actividades de capacitación, cuyo objetivo es ayudarles a comprender mejor lo que esas competencias implican, para que así puedan tomar la decisión de seguir o no adelante en el programa.

FASE 3. APOYO

AL PERFECCIONAMIENTO DE LA IDEA

Consiste en la realización de un curso-taller orientado a mejorar la idea original del beneficiario. El objetivo es fomentar ideas innovadoras y viables, 96.

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Así por ejemplo, PROJOVEN es gestionado por el Instituto Nacional de la Juventud; PROIMUJER está a cargo de CINTERFOR; la Asociación Cristiana de Jóvenes está a cargo de PROCLADIS, y MEVIR hace lo propio con el programa TRABAJADORES RURALES.

que respondan a necesidades emergentes en los mercados o que den respuestas novedosas a necesidades ya existentes; procurando así evitar la copia de unidades productivas cuya oferta ya satura los mercados (quioscos, cibercafés, almacenes, etcétera).

FASE 4. FORMULACIÓN DEL

PLAN DE EMPRESA

Para ayudar al beneficiario a convertir la “idea” elegida en un proyecto empresarial, se combina el uso de dos instrumentos: un curso sobre creación de empresas;97 y asesoramiento individual para la elaboración del proyecto. Cada beneficiario deberá defender su proyecto ante un tribunal. Solamente aquellos proyectos que resulten viables y sustentables, a juicio del equipo técnico, pasarán a la fase siguiente.

FASE 5. APOYO

Y SEGUIMIENTO

Este apoyo se instrumentará mediante dos mecanismos. Por un lado, se brindará acompañamiento individual a los protagonistas de cada proyecto empresarial, a través de un grupo de consultores profesionales. Por otro, se les orientará y apoyará en materia de asociatividad, de modo que puedan integrarse a redes empresariales que les permitan potenciar la performance de sus empresas.

Acceso a microcréditos La forma de instrumentar este apoyo consiste en la conformación de un fondo de garantía y la firma de convenios con instituciones financieras, de modo que los beneficiarios sean sujetos de crédito en esas instituciones, con la garantía del programa. De esta forma se levanta una de las principales barreras para el acceso al crédito: la falta de garantías reales que normalmente exige el sector financiero comercial. Se establecen montos máximos y plazos de repago diferentes en función del destino de los créditos (capital de giro o adquisición de bienes de capital). Este apoyo se dará exclusivamente a los proyectos empresariales que, a juicio del programa, resulten razonablemente factibles.

Puntos fuertes del programa a. El mecanismo de selección reduce el ingreso de personas sin un perfil adecuado y aporta información para gestionar el acompañamiento de los seleccionados, a lo largo de todo el proceso. También aporta insumos para el diseño de los instrumentos de capacitación, asistencia técnica y acompañamiento, que se aplicarán posteriormente. El taller sobre capacidad emprendedora ayuda a los beneficiarios a tomar conciencia sobre

97.

A marzo de 2006, EMPRENDE URUGUAY estaba instrumentando esta fase con el primer grupo de beneficiarios.

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sus puntos fuertes y débiles, con relación a la aventura que quieren emprender. b. El apoyo que se brinda para dar forma a la “idea” original del beneficiario, y transformarla en un proyecto de empresa. Dentro de este apoyo, se destaca el enfoque orientado a fomentar proyectos innovadores, que responden a necesidades nuevas de los consumidores, o de manera novedosa a necesidades ya existentes en el mercado. c. El acompañamiento durante las fases de diseño y puesta en marcha, así como a lo largo de los primeros tiempos de funcionamiento de la nueva empresa. d. La incorporación del microcrédito al programa, y la estrategia adoptada para hacerlo. Resulta interesante que el programa asuma exclusivamente la función de “garante”.98

Puntos débiles del programa EMPRENDE URUGUAY es un caso de interés para el diseño de programas de apoyo a proyectos productivos asistidos. No obstante ello, sus “buenas prácticas” no son trasladables en su totalidad a estos programas, debido al diferente perfil de arranque de sus respectivos beneficiarios. EMPRENDE URUGUAY no incluye apoyos imprescindibles para los proyectos productivos objeto de este trabajo, como por ejemplo acceso a infraestructura, donación de insumos, y apoyo a la comercialización, que legitime la empresa y su producto frente a determinados clientes. Los beneficiarios de EMPRENDE URUGUAY son personas que trabajaron en relación de dependencia, o que no habiendo estado en esta situación quieren iniciar un camino propio. Se trata de personas, que optan por una estrategia de generación de ingresos alternativa a la relación de dependencia.

98.

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Ya que el Fondo de Reconversión Laboral no puede destinarse a préstamos, el programa utiliza recursos de ese fondo para apoyar a los beneficiarios el acceso al microcrédito.

CAPÍTULO 4

Características de los actores de proyectos productivos asistidos de inclusión social

EL IMPACTO DEL ENTORNO SOCIOCULTURAL El análisis del actor queda incompleto si no se incorpora el entorno cultural en el cual se crean y operan las empresas de personas en situación de pobreza. El entorno cultural abarca no sólo las creencias y prácticas de “su” mundo, sino también las de los demás actores con los que interactúa: consumidores, proveedores, canales de comercialización, e inclusive, los técnicos que diseñan y ejecutan programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. En función de los objetivos de este trabajo, se analizan tres situaciones que impactan directamente y con fuerza sobre los beneficiarios.

El estigma social La segmentación geográfica que acompañó al proceso de incremento de la pobreza, generó una formación relativamente nueva de exclusión social: los pobres urbanos se han ido aislando en guetos que denominamos “asentamientos”, “barrios carenciados”, “barrios marginales” o inclusive “zonas rojas”. En el imaginario colectivo estos barrios se han ido asociando a conceptos socialmente negativos como la violencia y la criminalidad. Emerge entonces el estigma social y el rechazo hacia ellos, y en consecuencia, para todos sus habitantes, muchos de los cuales han caído recientemente en la pobreza, y lejos de incurrir en esas prácticas socialmente rechazadas, son sus víctimas más directas, por convivir geográficamente con quienes las aplican. En consecuencia, los residentes en las zonas de exclusión social tienen dificultades para conseguir trabajo fuera de ellas. “Cuando la gente de esta zona (Casavalle) busca empleo, si da su domicilio, está prácticamente excluida del ingreso al mercado laboral... Eso significa que para el individuo no importa ni su capacidad, ni su voluntad, ni sus ganas de trabajar, ni su habilidad, ni su formación. Para estar estigmatizado alcanza con vivir ahí.”99

99.

Filardo, Verónica (2005).

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La sociedad de afuera los rechaza, entonces ellos se encierran en su entorno. Se ha ido creando una mentalidad autoexcluyente, consecuencia de una cultura que los excluye. Y ello también es válido tanto para quienes adoptan conductas marginales como para las familias pobres que conviven con ellos. Este problema seguramente es trasladable a los empresarios de esas zonas. En efecto, el mismo temor que impide a las empresas “integradas” tomar personal residente en esos barrios, obstaculizará la posibilidad de cerrar negocios con empresarios del mismo grupo poblacional. ¿Operará este estigma cuando las vecinas del barrio “carenciado” que crearon una pequeña empresa de limpieza, ofrezcan sus servicios a un edificio de Pocitos o una Agencia de Viajes? Sin mercados y clientes no hay empresas. Ese estigma puede limitar seriamente el acceso de los beneficiarios de los programas a los mercados para sus productos y servicios.

Preconceptos sobre la capacidad de quienes viven en situación de pobreza para ser empresarios En las clases medias y medio-altas uruguayas predomina la orientación a la relación de dependencia sobre la orientación al proyecto productivo propio o al trabajo independiente. Si bien las condiciones estructurales, que durante décadas permitieron obtener “empleos para toda la vida”, han mudado drásticamente, la fuerte inercia cultural mantiene en amplios sectores de la población los viejos mecanismos reflejos. Esta es una fuerte amenaza al desarrollo de proyectos productivos asistidos. Cabe preguntarse si esta amenaza tiene la misma fuerza en los segmentos de población que viven en condiciones de pobreza. Es probable que entre las personas que cayeron recientemente en la pobreza, donde algún miembro del núcleo familiar trabajó en relación de dependencia, ese patrón cultural inhiba la opción por el propio proyecto productivo. Pero, ¿qué ocurre con los hogares pobres que ya van en la segunda o tercera generación viviendo en estas condiciones? Para responder a esta pregunta, quizá sea necesario contestar primero a estas otras: ¿qué es un hurgador que recorre todas las noches la misma zona, recoge y clasifica basura, y luego comercializa lo que seleccionó?, ¿y qué es el joven que con un lampazo, una botella con agua y jabón líquido, ofrece sus servicios durante doce horas al día en un cruce de esquinas de Montevideo? Obviamente, no se trata de personas que trabajan en relación de dependencia, sino de emprendedores que desarrollaron su propia forma de generar ingresos: eligieron un negocio, conocen y manejan un proceso productivo, y comercializan los bienes y servicios resultantes del mismo. Según las definiciones establecidas en el primer capítulo, se podría catalogar a estas personas como “trabajadores independientes”. En general, las actividades de subsistencia que desarrollan las personas que viven en situación de pobreza implican una actitud emprendedora. ¿Cuál sería el resultado si a esas personas se les abrieran las puertas para llevar adelante negocios más rentables y se les aportara capacitación, asistencia técnica y recursos? 54

Existe también un preconcepto que influye en la forma como se conceptualizan las soluciones al problema de la pobreza, a saber: los pobres no tienen las competencias necesarias para ser empresarios. Este preconcepto se basa en dos pilares. Por un lado, el paradigma sobre qué es ser empresario, y por otro, un diagnóstico equivocado sobre las competencias que poseen muchas de las personas que viven en la pobreza. Este preconcepto, alimentado además por visiones asistencialistas y paternalistas de las políticas sociales, inhibe el desarrollo de programas orientados a la creación de proyectos productivos asistidos, como parte de una estrategia de lucha contra la pobreza.

Los frenos culturales a la asociatividad El éxito de los proyectos productivos de personas en situación de pobreza depende, entre otros factores, de la capacidad para buscar soluciones asociativas. Problemas como la escala de producción, la disponibilidad de instalaciones y maquinaria, la negociación ante proveedores o el acceso a los mercados, suelen encontrar mejores soluciones cuando se recorre el camino de la asociatividad entre empresarios de un mismo rubro o de una misma localidad. Esto está ampliamente demostrado. En general el empresario de pequeña dimensión tiene una tendencia al aislamiento,100 y un temor a compartir información con colegas, que al mismo tiempo son competidores. Los proyectos asociativos tienen fuertes resistencias culturales en Uruguay. Ahora bien, ¿se reproduce esta resistencia en los segmentos que viven en condiciones de pobreza? Y, en caso afirmativo, ¿qué forma reviste en ellos? El desarrollo exitoso de programas de creación de proyectos productivos asistidos en estos segmentos sociales requiere como insumo un buen diagnóstico sobre este punto.

EL EMPRESARIO “POBRE”101 Toda empresa es el resultado de un proceso de creación llevado adelante por personas. Los éxitos y fracasos empresariales son, en última instancia, la consecuencia de decisiones, que resultan del juego de intereses, sueños, estrategias personales y racionalidades de las distintas personas que las integran. Ello es tan cierto en las pequeñas empresas como en las grandes corporaciones. No es posible comprender el fenómeno empresarial sin estudiar a sus protagonistas. La empresa como actor es una abstracción. Las empresas no planifican, ni producen, ni comercializan. Son personas quienes lo hacen. ¿Qué es una empresa sino un grupo humano que organiza recursos y emplea tecnologías para producir un bien o un servicio? En el caso particular de la micro y pequeña empresa, estas afirmaciones 100. Arocena, José (1990). 101. Refiere a personas en situación de pobreza que llevan adelante un proyecto productivo.

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parecen más evidentes. El actor humano está allí, a la vista. No queda oculto por las estructuras, ni se intangibiliza en las funciones. El empresario es una persona concreta, alguien que hace y que resulta visible para todos. Su empresa y su persona van atados. Tanto para él, como para quienes interactúan con él, es muy difícil identificar claramente los límites entre su vida privada y su rol como empresario. Los problemas de la empresa se integran con los de su vida familiar y social. Empresa, vida personal y familiar, relaciones de amistad y de vecindad, son partes de un mismo todo indivisible. No obstante ello, la hegemonía de los paradigmas organizacionales, basados en la dinámica de las grandes empresas, suele ignorar esta perspectiva. Estos paradigmas están presentes en la literatura de management, en el marco conceptual que soporta los programas de capacitación empresarial, en los “modelos mentales” de quienes trabajan con microempresarios, y en general, en el conjunto de herramientas metodológicas que se utilizan en los programas de creación de proyectos productivos. De modo que lo primero es plantear la necesidad de abordar la problemática del empresario de pequeña dimensión desde otros paradigmas, o al menos, desde una visión crítica de los paradigmas con que normalmente funcionamos quienes nos vinculamos con el fenómeno de los proyectos productivos de pequeña dimensión: diseñadores de políticas y de programas, investigadores, profesores, consultores, y, por supuesto, los propios empresarios. La literatura sobre el tema indica que en los últimos años se está desarrollando una mayor conciencia sobre esta situación. En el trabajo titulado La pequeña empresa. Perfil de un actor, José Arocena señala que “partimos de la afirmación de la existencia del actor pequeña empresa, claramente distinguible de la gran empresa”. Este libro aporta un excelente análisis de las características y perfil específico de la pequeña empresa y del pequeño empresario.102 Arocena sostiene que “la microempresa muestra muchas de las características de la pequeña empresa en un grado más agudo: el aislamiento, las dificultades de acceso al mercado y al crédito, los problemas de inversión, la utilización de tecnología obsoleta, la falta de capacitación gerencial”.103 A lo que se desea agregar tres características específicas adicionales. La primera es que una parte importante de las microempresas son soluciones de autoempleo, resultado de estrategias personales de incorporación o reincorporación al mercado de trabajo.104 En segundo lugar, en la mayoría de las microempresas sus propietarios y empleados son personas de bajos ingresos, muchos de los cuales viven en la pobreza y la indigencia.105 Y, en tercer lugar, “la mayoría de las microempresas desarrolla sus actividades en el sector informal”.106 102. Arocena, José (1990). 103. Ibídem. 104. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003). “Este fenómeno (el autoempleo) no es exclusivo de comunidades rurales o alejadas de los centros urbanos, sino muy por el contrario, creció en las ciudades y con las grandes concentraciones de personas. Desde los oficios hasta la producción artesanal responden a este tipo de empleabilidad.” 105. Ameconi, Oscar (2004). 106. González Vega, Claudio y otros (2002).

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En la base del fracaso o baja eficacia de muchos programas de apoyo a la creación de proyectos productivos se encuentra el desconocimiento de esta realidad específica. La racionalidad de este actor (actores) es diferente a la del empresario mediano o grande, integrado económica, social e institucionalmente. Sus motivaciones y problemas no aparecen ilustrados en los textos de management, que son la fuente en la que se forman los profesionales que trabajan en esos programas. El impacto de su contexto inmediato (familiar y local) necesita ser considerado, cuando se lo asiste técnica o financieramente. Si todo lo anterior es válido para el micro y pequeño empresario en general, lo es aún con mayor fuerza para el público objetivo de los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. El “empresario” protagonista de estos proyectos (individuos o grupos) posee esas mismas características, pero aún agudizadas y complejizadas por su propia condición de persona que vive en situación de pobreza. El objetivo de este capítulo es aportar algunos lineamientos que ayuden a entender y comprender (empáticamente) a los beneficiarios de estos programas, como primer y fundamental paso, que permita maximizar las posibilidades de éxito de los mismos.

¿CUÁLES

SON LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTE EMPRESARIO?

Comencemos por caracterizar a la empresa de pequeña dimensión (micro o pequeña)107 y definamos al microempresario en función de la definición que se otorgue a ese concepto. “Es una unidad de producción, comercio o prestación de servicios, situada tanto en el área urbana como en la rural, en la que se pueden distinguir elementos de capital, trabajo y tecnología marcados por un carácter muy precario.”108 En esta definición se puede incluir perfectamente a la totalidad de los casos analizados en el Capítulo 2. Lo más interesante de la misma es la inclusión del atributo precariedad, característica común a todos los proyectos productivos y formas de autoempleo llevados adelante por personas que viven en condición de pobreza. La necesidad de contar con indicadores “duros” lleva a que, a efectos estadísticos, se haya optado por definir la microempresa en función del número de personas que allí trabajan, los activos que posee y las ventas anuales. En Uruguay,109 se establece que microempresa es toda empresa con un máximo de cuatro personas empleadas (incluyendo a los propietarios), activos máximos por U$S 20.000 y ventas anuales máximas de U$S 60.000. Desde el punto de vista del objeto de este trabajo, esta definición resulta poco relevante, ya que se aplica a una diversidad amplia de situaciones, muchas de las cuales poco tienen que ver con la empresa elegida como alternativa económica por personas en situación de pobreza. 107. Como ya se mencionó, el prefijo “micro” no es inclusivo respecto de proyectos productivos que ocupen a más de cuatro personas. De ahí que a efectos de evitar confusiones terminológicas, se hable en este estudio de “empresas de pequeña dimensión”, cuando se refiera a las empresas resultantes de proyectos productivos asistidos. 108. Ameconi, Oscar (2004). 109. Decreto Nº54/92 del 7 de febrero de 1992 y decreto Nº266/95 del 19 de julio de 1995.

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Ameconi110 señala algunas de las características más comunes de las microempresas:111 a. están dirigidas por sus propietarios; b. dependen en gran medida de la mano de obra familiar; c. no separan las finanzas del hogar de las del negocio; d. un alto porcentaje de los dueños son mujeres; e. el valor de los activos fijos es muy bajo; f. tienen acceso muy limitado al sector financiero formal; g. poseen escaso adiestramiento técnico y gerencial; h. tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial. Para los casos de ciudadanos en situación de pobreza se debería considerar además los siguientes elementos: i. constituyen estrategias de autoempleo; j. operan en la informalidad o en una especie de semi-formalidad; k. tienen serias dificultades para acceder a mercados “externos” a su entorno local inmediato, y escaso poder de negociación con clientes de esos mercados. A continuación se desarrollará en mayor detalle cada una de estas características: Están dirigidas por sus propietarios Para abordar el camino del proyecto productivo propio se requiere poseer un conjunto de competencias de partida. En particular, algunas de las que caracterizan al “emprendedor”, esto es, “una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad”.112 El emprendedor es alguien que tiene una visión, pero además que tiene las aptitudes y la voluntad para llevarla adelante. Entre las principales características del emprendedor se destacan: autoconfianza, fortaleza para enfrentar situaciones difíciles, cierta habilidad innovadora (que es lo que le permite identificar oportunidades), orientación al logro (fijarse metas y obtener placer por alcanzarlas), poca aversión al riesgo, fuerte compromiso con el proyecto al que le pone trabajo duro y energía. Cuando el beneficiario posee el núcleo central de estas características, los desafíos para el programa son mucho menores. En una sociedad que ha desarrollado patrones culturales fuertemente orientados al empleo en relación de dependencia, el camino del autoempleo y la creación de proyectos productivos familiares, solamente será viable si existen programas que lo fomenten en forma proactiva. Esto supone estimular y orientar hacia esta solución a personas que sin tener inicialmente un espíritu emprendedor, poseen competencias emprendedoras mínimas.

110. Ameconi, Oscar (2004). 111. En la literatura que analiza las características del empresario de pequeña dimensión, se suele utilizar la expresión “microempresario”. Se mantendrá aquí el uso de esta palabra, pero teniendo en cuenta que el objetivo es perfilar al empresario protagonista de proyectos productivos asistidos. 112. Ameconi, Oscar (2004).

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Y, luego, disponer de una metodología de coaching113 que les permita desarrollar un perfil emprendedor. Otro aspecto asociado a que estas empresas “están dirigidas por sus propios dueños”, es el aislamiento en que opera este empresario. Esta es la razón por la cual el acompañamiento por un período prolongado es esencial para el éxito del emprendimiento. Es igualmente importante que los programas de apoyo apliquen procedimientos para seleccionar adecuadamente a los participantes, descartando a aquellos que no poseen las competencias esenciales básicas. Ahora bien, ¿cuáles son esas competencias? Es muy difícil, sino imposible, establecer un catálogo de las mismas, porque cada situación es diferente. Así, por ejemplo, el perfil emprendedor que se requiere para desarrollar un proyecto viable en el marco de los programas de Fundación Quebracho es diferente, que el que se necesita para llevar adelante emprendimientos con menos cobertura institucional, como ocurre con Oportunidad MYPE o EMPRECREA. No es exactamente el mismo perfil emprendedor el que se requiere para proyectos colectivos (como CODES o Delicias Criollas) que individuales (como los que se apoyan desde PAPPUM). Dependen en gran medida de mano de obra familiar Esta característica se traduce en que los actores se desdoblen en múltiples roles y en la dificultad para discernir los problemas familiares de los empresariales. En particular, las empresas familiares suelen incluir el trabajo de los hijos. El acompañamiento, para brindar asesoramiento incluye por tanto apoyo en lo psicosocial para el beneficiario del programa. También tiene impacto directo el apoyo institucional que se le puede dar, mediante la articulación de diferentes actores e instituciones que operan localmente. Por ejemplo, el trabajo coordinado entre la institución que gestiona el programa y el CAIF o la escuela del barrio, permite minimizar impactos negativos como el abandono escolar. No separan las finanzas del hogar de las del negocio La dificultad para separar ambas finanzas puede impactar negativamente en el flujo de caja del emprendimiento o traducirse en un uso inadecuado del crédito. Para minimizar estos impactos, los programas pueden considerar esta problemática durante la capacitación, y en el marco del acompañamiento durante la puesta en marcha de los emprendimientos. Un alto porcentaje son mujeres El creciente número de hogares monoparentales integrado por la madre y sus hijos, forma parte del proceso de empobrecimiento y exclusión social

113. Se diferencia de una tutoría porque busca que la persona realice su propio proceso, desde la identificación de problemas hasta sus posibles soluciones. Wolk, Leonardo (2003).

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en Uruguay.114 Esto convierte automáticamente a las mujeres en público objetivo de los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. En toda América Latina se han creado programas específicos dirigidos a la mujer, que incluyen también el microcrédito. En Uruguay, el apoyo a la inserción laboral y al autoempleo femenino es llevado adelante por múltiples instituciones. En el Capítulo 2 vimos los casos de la AMRU y la Casa de la Mujer. A ellos hay que sumar muchos otros, como por ejemplo instituciones como la Comisión de la Mujer de la IMM, la Red de Educación Popular entre Mujeres (REPEM), el Centro de Negocios de la Mujer, de la Cámara de Industrias del Uruguay, la Fundación Uruguaya de Apoyo a la Mujer (FUAM). También se han creado programas específicos como PROIMUJER de la Junta Nacional de Empleo. Tal como advierte Oscar Ameconi, debe “... enfatizarse que las mujeres que lideran microempresas no pueden ser pensadas aisladas del contexto económico y socioeconómico y sociocultural en el que se desenvuelven. Los valores sociales tales como la subvaloración del rol económico de la mujer, los estereotipos basados en el sexo, el acceso limitado de las mujeres a ciertos tipos de capacitación vocacional, las políticas, y la legislación, impactan considerablemente en las condiciones de creación, supervivencia y crecimiento de las empresas lideradas por mujeres”.115 No obstante ese contexto, la experiencia acumulada sugiere que la mujer tiende a comprometerse más que el hombre en este tipo de proyectos, y desarrolla más fácilmente algunas de las competencias necesarias para ser un empresario exitoso. “A la hora de emprender las mujeres cuentan con una ventaja, su persistencia. Según datos estadísticos, el 80% de las mujeres que fracasan en un emprendimiento, inmediatamente reincide en un nuevo proyecto, mientras que en la misma situación los hombres no intentan comenzar otra iniciativa o tardan mucho más tiempo que la mujer en volver a emprender.”116 Los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos requieren contar con estrategias y metodología específicas para atender a este grupo. El valor de los activos fijos es muy bajo Las dificultades para contar con infraestructura, maquinaria y herramientas es una de las principales barreras al inicio de actividades entre las empresas de personas que viven en la pobreza. Algunos proyectos requieren una inversión tecnológica que les permita alcanzar estándares de calidad exigidos por los mercados a los que se quiere orientar la producción. Pero el o los empresarios “pobres” no disponen de esos recursos ni del dinero para comprarlos.

114. En 2001, el 86% de los jefes de hogares monoparentales eran mujeres, según la Encuesta Continua de Hogares, del Instituto Nacional de Estadística. Tomado de 115. Ameconi, Oscar (2004). 116. Ibídem.

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Esta limitación exige a los programas e instituciones el desarrollo de estrategias e instrumentos orientados a suministrar esos elementos, sin los cuales no pueden llevar adelante sus procesos productivos. Entre las estrategias es posible mencionar: a. acceso al microcrédito y a subsidios; b. cobertura institucional, a través del uso sin costo, de instalaciones de la propia institución o de terceros; c. fomento de redes asociativas para compartir el uso de locales y maquinaria. d. apoyo material directo, vía donaciones. Tienen acceso muy limitado al sector financiero formal El circuito tradicional de crédito (bancos privados y estatales, financieras e incluso cooperativas) no resulta accesible al empresario “pobre”, por al menos alguna de las siguientes razones: 1) la exigencia de formalidad, que muchos proyectos productivos no pueden cumplir; 2) las garantías exigidas (por lo general se trata de garantías reales como hipotecas o garantías solidarias de personas con propiedades o ingresos fijos) superan ampliamente las posibilidades de este segmento; 3) las tasas de interés son muy elevadas, debido a los costos operativos que tienen los pequeños créditos. Este empresario requiere una oferta de microfinanzas (crédito y ahorro) especialmente diseñada, que en Uruguay alcanza un nivel de desarrollo insuficiente. Salvo algunas excepciones que provienen del lado de las ONG (IPRU, FUAM, Grameen entre otras) y del sector cooperativo (FUCAC, por ejemplo), no se cuenta con una oferta adecuada de servicios microfinancieros. En función de lo anterior, y en tanto en el país no se creen condiciones que promuevan el desarrollo del sector de las microfinanzas, los programas que fomentan los proyectos productivos asistidos, deberán apoyar a sus beneficiarios en el acceso al crédito. Hasta el momento, las instituciones y programas han encontrado soluciones mediante la constitución de fondos rotatorios, la mayoría de los cuales son pequeños y solamente permiten brindar asistencia a un número reducido de beneficiarios. Una alternativa consiste en recurrir a fondos de garantía, estrategia que ha sabido manejar el sector cooperativo mediante la constitución del FOGAR. Importa señalar que no todos los beneficiarios de estos programas necesitan créditos, y que en algunos casos darles un crédito puede ser negativo. El apoyo serio y responsable a esta población requiere ser muy cuidadoso respecto de este tema. ¿Por qué contribuir a que una persona de bajos recursos se endeude cuando no lo necesita realmente? ¿Por qué generarle una presión adicional y un incremento innecesario en los costos de su emprendimiento? Una anécdota relatada por uno de los entrevistados ilustra esta idea. “En EMPRENDER117 todos venían por plata y EMPRENDER no tenía plata... los gurises venían y decían ‘yo necesito 5000 dólares’, y luego en la tutoría se daban cuenta de que necesitaban sólo 1000”.118 117. EMPRENDER es un programa que implementaron PROJOVEN y el Foro Juvenil. 118. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

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Generalizando, la experiencia acumulada en el sector de las microfinanzas en América Latina ha llevado a algunos especialistas a concluir que los microempresarios no siempre necesitan crédito. Más aún, algunos de ellos advierten que “la mayoría de los esfuerzos de apoyo a la pequeña y microempresa han incorporado programas de crédito. Con frecuencia estos programas han absorbido la mayoría de los fondos destinados al sector. Este sesgo muchas veces ha reflejado el supuesto implícito de que la falta de acceso al crédito formal (preferiblemente subsidiado) representa el obstáculo más serio a que los microempresarios se enfrentan”.119 De modo que si bien es real que los empresarios “pobres” tienen serias dificultades para acceder al crédito, también es cierto que en muchos casos este no es un factor crítico para comenzar o sostener un proyecto productivo. Cuando el crédito es una condición crítica, los programas deben contar con estrategias para apoyar a sus beneficiarios en el acceso a esta herramienta. Pero también, el programa debe asegurarse de que esos créditos sean adecuados (en monto y plazos), de manera que el propio proyecto productivo garantice su repago. Poseen escaso adiestramiento técnico y gerencial En general existe coincidencia acerca de que el conocimiento de las técnicas asociadas al proceso productivo es una condición necesaria para la viabilidad de este tipo de proyectos. El empresario “pobre” tiene que dominar esas técnicas. Cuando el proceso productivo es relativamente sencillo, ese conocimiento se puede adquirir una vez que la persona ingresa al programa (cría de algunos animales, cultivos, artesanías, jardinería, etcétera). De hecho, hay personas que optan por empezar un proyecto productivo después de haber aprendido una técnica en cursos de reconversión laboral. Pero hay procesos productivos más complejos, que requieren destrezas y conocimientos previos al ingreso al programa (vestimenta, calzado, servicios de reparación, instalación sanitaria, etcétera), ya que los niveles de calidad mínimos que exige el mercado, solamente se alcanzan mediante procesos largos de aprendizaje. Difícilmente egresen de los cursos de capacitación personas con el dominio de las técnicas que se necesitan para producir vestimenta o calzado, reparar vehículos o hacer instalaciones sanitarias. Este será tan solo el comienzo de un largo proceso de aprendizaje. En cambio, los conocimientos sobre gestión empresarial por lo general solamente se pueden adquirir cuando el emprendedor esté operando su negocio. Mientras que la mayoría de las destrezas técnico-productivas se pueden adquirir mediante procesos de capacitación, las destrezas en gestión solamente se desarrollan reflexionando sobre la propia práctica. Tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial El aislamiento relativo, reforzado por la precaria condición socioeconómica del empresario, limita seriamente su integración socio-profesional. No forma parte de gremios empresariales, razón por la cual queda fuera de los circuitos 119. González Vega, Claudio y otros (2002).

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de información, capacitación y actualización tecnológica. “Las redes de información tecnológica, financiera y comercial se constituyen según las necesidades y las lógicas de las grandes empresas, y solamente admiten una inserción marginal de la unidad de pequeña dimensión.”120 Como por lo general ese “empresario en potencia”, que es el beneficiario de los programas aquí estudiados, carece de una visión de mercado, tiende a buscar proyectos productivos en los que el producto o servicio es “algo que sabe hacer”, algo que aprendió en un curso, o algo que vio hacer a sus pares. Pero ese producto muchas veces no tiene un mercado real, o la rentabilidad del mismo es tan baja que impide la viabilidad del proyecto. Pero existen factores adicionales que condicionan el éxito de los proyectos productivos. “Las microempresas carecen también de servicios técnicos tales como asesoría gerencial, contabilidad y transferencia de tecnología... La provisión de servicios de desarrollo empresarial ha dependido en gran parte de donaciones, lo cual ha limitado su viabilidad en el tiempo. Como consecuencia, la capacitación y demás servicios que se ofrecen a las microempresas es generalmente de baja calidad.”121 Las empresas que participan en redes sociales pueden disponer de información sobre la relación producto-mercado, pero el público objetivo de estos programas parte de cero en esta materia. De ahí la necesidad de brindarles asesoramiento para el estudio de la viabilidad de su idea, convirtiéndola primero en un proyecto evaluable, y luego estudiando su factibilidad. Por más buenas intenciones que haya detrás del diseño de estos programas, si los mismos no incluyen el abordaje de este problema, muy difícilmente podrán llegar a su objetivo. De ahí la importancia de que los programas estimulen la formación de redes asociativas, aporten un paraguas institucional que cumpla las funciones de apoyo que ofrecen los gremios empresariales, articulando fuertemente con otros actores locales, y también, que incluya servicios permanentes de asistencia técnica y acompañamiento. En este punto importa señalar que las instituciones que dirigen este tipo de programas deberían desarrollar estrategias creativas para fomentar el apoyo de empresarios, gerentes, profesionales, y estudiantes universitarios, formando redes que asistan en forma honoraria a sus beneficiarios. El programa EMPRECREA, por ejemplo, basa su metodología en mentores honorarios. Estas instituciones podrían también establecer alianzas con empresas, para que estas aporten el trabajo voluntario de sus gerentes y técnicos. Es así como se desarrollan programas como DESEM (Junior Achievement en el mundo), que fomenta la creación de empresas grupales entre alumnos de cuarto año liceal, y DESAFIO JOVEN.122 En la misma dirección, una buena 120. Arocena, José (1990). 121. Ameconi, Oscar (2004). 122. DESAFIO JOVEN es un programa que patrocina Shell en varios país del mundo. En Uruguay es implementado conjuntamente con la Asociación Cristina de Dirigentes de Empresas. Su objetivo es promover el espíritu emprendedor en los jóvenes. El trabajo se basa fuertemente en el recurso de las tutorías, realizadas por empresarios y gerentes, que lo hacen como actividad voluntaria.

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articulación con las universidades permitiría obtener recursos humanos para apoyo y asistencia técnica sin costo para el programa, a cambio de la posibilidad de realizar pasantías, estudiar casos y elaborar tesis. En suma, el diseño institucional de los programas destinados a fomentar la creación de proyectos productivos asistidos debería incluir también esos servicios, al menos para brindar soporte durante los primeros años de cada proyecto. En forma complementaria, las instituciones que patrocinan estos programas deberían trabajar de manera asociativa entre ellas, a los efectos de estimular y ayudar a sus beneficiarios a construir redes de apoyo mutuo. Estas redes podrían operar tanto a nivel local como sectorial. Constituyen estrategias de autoempleo Este es un punto crítico conceptual y metodológico. La empresa como alternativa para generar ingresos que permitan mejorar las condiciones de vida en los segmentos en situación de pobreza, implica una lógica diferente a la de la empresa como opción vocacional, decidida en un marco de mayor libertad y posibilidades. Muchos (o tal vez la mayoría) de los beneficiarios de estos programas no se proponen crear una empresa, ser empresarios, sino más bien encontrar alguna forma de autoempleo, dadas las dificultades para conseguir trabajo en relación de dependencia. Si bien es cierto, como ya se mencionó, que estas personas necesitan poseer competencias emprendedoras, también es cierto que su opción de vida es por una forma de autoempleo más que por un proyecto productivo. Esta es, para muchos de ellos, tan solo la forma de vehiculizar el autoempleo. Pero, ¿existe una diferencia real entre microemprendimiento y autoempleo, o se trata solamente de una cuestión semántica? Como ya se vio en el Capítulo 1, la diferencia existe y es de fondo. Al final del camino tenemos un empresario, pero al comienzo los puntos de partida son distintos. En el caso del autoempleo, al principio tenemos una persona que quiere una solución al problema del empleo, tal vez con aptitudes emprendedoras, pero lleno de incertidumbres y temores, poco consciente de su propio potencial para crear y llevar adelante un proyecto propio. En cambio, cuando alguien quiere ser empresario hay una vocación emprendedora desde el arranque, y probablemente algunos conocimientos y destrezas empresariales. Y esto, ¿qué implicancia práctica tiene? El principal impacto es sobre la conceptualización y diseño de los programas de apoyo. Cuando se desconoce esta diferencia, se corre el riesgo de no intervenir adecuadamente para trabajar sobre los temores y el desconocimiento del propio potencial que tienen los beneficiarios que llegan al programa. “...es necesario interpretar que la producción es sólo un aspecto, quizá minoritario, de la gestión del autoempleo...”123 “En nuestros talleres, la capacitación parte de la premisa

123. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003).

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de que es necesario sensibilizar al autoempleado en la necesidad de potenciar sus capacidades individuales en la búsqueda de un nuevo camino de reingeniería personal, basado en el descubrimiento de nuevas alternativas de gestión personal.”124 Jorge Bader y Marcelo Busalacchi son dos argentinos especializados en dictar talleres para el autoempleo. A partir de su experiencia, concluyen que el objetivo de la capacitación para el autoempleo es “formar individuos con una clara conciencia de las herramientas de gestión que habrán de permitirles desarrollar un sustituto del empleo tradicional, con una clara visión microempresaria, pero no necesariamente microemprendedora”.125 De esta forma insisten en la necesidad de trabajar en la línea del autoconocimiento y el desarrollo personal, y no solamente en la capacitación para la gestión. Estos autores cuestionan la eficacia de los programas de fomento de proyectos productivos.126 Observan que, por un lado se enseñan técnicas de gestión que presuponen conocimientos previos que las personas que asisten a los cursos no poseen: “Estas técnicas no han dado resultados efectivos en sectores de autoempleados donde la formación es, en algunos casos, de nivel primario”.127 Y por otro, entienden que estos programas omiten la dimensión de reingeniería personal, la que según ellos es condición necesaria para tener éxito como microempresario-autoempleado. Estas reflexiones sugieren la necesidad de prestar especial atención a los procesos de selección para identificar adecuadamente el perfil de cada beneficiario, adecuar la oferta de capacitación a su perfil, e incluir en el acompañamiento el apoyo al proceso. Operan en la informalidad o en la semi-formalidad La mayoría de los proyectos productivos de personas en situación de pobreza, que se crean en el marco de programas de apoyo, no logra llegar a la formalidad.128 La solución de fondo a este problema trasciende a los programas y a las instituciones que los patrocinan, pero el tema debe ser igualmente considerado. La informalidad es una estrategia de supervivencia con altos costos para la sociedad, pero fundamentalmente para la persona que la practica (el empresario y quienes trabajan con él). Especialmente, lo dejan al margen de la cobertura social y de salud, y le impiden acceder a los mercados donde la formalidad es un requisito no negociable. Pero, ¿qué pueden hacer los programas ante este problema? En primer lugar, se puede trabajar en la educación y concientización de los beneficiarios, de modo que ellos incluyan en su estrategia de desarrollo empresarial el objetivo de alcanzar la formalidad. La informalidad nace de un

124. 125. 126. 127. 128.

Ibídem. Ibídem. Los autores utilizan la palabra microemprendimientos. Bader, Jorge (2003). Esta afirmación se basa en las opiniones de entrevistados calificados y en la bibliografía consultada.

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desajuste entre el marco legal y la situación económica del empresario, pero puede quedar luego incorporada como pauta cultural. En segundo lugar, las instituciones y los programas pueden incluir líneas de acción para ayudar al beneficiario a ingresar a la formalidad. Un camino son las experiencias asociativas, como es el caso de Delicias Criollas. La marca común, los estándares de calidad compartidos, los soportes técnicos y en recursos materiales, todo ese conjunto permite a estas empresarias obtener la rentabilidad económica que hace posible asumir los costos de la formalidad; al tiempo que ésta es una condición necesaria para que los productos ingresen en los canales comerciales que generan esa rentabilidad. La variable que en este caso explica el éxito para romper el círculo rentabilidad-informalidad es el paraguas institucional. Sin la AMRU no hubiera sido posible. En tercer lugar, las instituciones que actualmente trabajan con este público, podrían aportar ideas y argumentos sólidos, basados en la evidencia empírica a la que tienen acceso, para promover un debate nacional, del que surja una estrategia consensuada por los distintos actores involucrados (Estado, cámaras empresariales, microempresarios, partidos políticos, ONG, etcétera) orientada a resolver este problema. Tienen serias dificultades para acceder a mercados “externos” a su entorno local inmediato Por lo general los empresarios “pobres” en situación de pobreza trabajan para los mercados de su entorno inmediato, con el inconveniente de que suelen hacerlo con productos que no son competitivos en precios con las líneas bajas o segundas marcas de las grandes empresas formales. También es dable observar que muchos de sus productos resultan “superfluos” en esos mercados (artesanías, papel reciclado, plantas aromáticas, servicios de jardinería, etcétera). La distancia geográfica129 y cultural es también distancia entre mercados. Por un lado, el empresario “pobre” no posee escala ni niveles de calidad adecuados, para acceder a las exigencias de los canales de distribución que operan en los segmentos socioeconómicos de mejores ingresos (con la excepción de las ferias vecinales y la venta puerta a puerta). Pero por otro, presenta serias dificultades para entender los códigos de un mercado culturalmente diferente. ¿Qué es calidad para él y qué es calidad para los consumidores de ese mercado? Los programas pueden ayudar a estos empresarios incipientes desarrollando estrategias que sirvan para: a. agruparlos, a efectos de que sean capaces de tener escala y niveles de calidad adecuados, que les abran canales de comercialización y les otorguen cierto poder para negociar dentro de ellos;

129. En Uruguay, la segmentación socioeconómica se superpone en forma creciente con la segmentación geográfica.

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b. crear instrumentos de comercialización gestionados directamente por las instituciones que implementan los programas, y de ser necesario, hacerlo en forma coordinada con otros actores institucionales, tanto privados como públicos; c. concientizarlos acerca de este problema, y aportarles herramientas conceptuales y asesoramiento, que los ayude a traspasar la barrera cultural, de modo de ser capaces de ofrecer productos acordes con las expectativas de esos mercados. El primer tipo de estrategia implica el fomento de procesos asociativos (Delicias Criollas, UNIR y Las Pioneras son un ejemplo); el segundo requiere el compromiso directo de la institución (es lo que hace Fundación Quebracho al encargarse directamente de comercializar la producción de cerdos, o CARDJIN que participa en la gestión comercial de UNIR); el tercer tipo se operacionaliza a través de la capacitación, la asistencia técnica, pero fundamentalmente mediante el acompañamiento. En la tabla siguiente se resume el análisis arriba desarrollado. Se presenta en forma esquemática el tipo de servicio que podría brindar el programa, para las dificultades asociadas a cada una de las características del empresario “pobre”, diferenciando además en función de la etapa en que se encuentra su proyecto productivo, distinguiéndose tres etapas: formulación, preparación y puesta en marcha, y funcionamiento.

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TABLA 5. FASES Y

SERVICIOS DE APOYO EN EL DESARROLLO

DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Etapa del proyecto Característica del proyecto

Formulación

Preparación y puesta en marcha

Funcionamiento

Están dirigidas por sus propietarios

Selección Asesoramiento

Capacitación Asesoramiento Apoyo material Microcrédito Paraguas institucional

Asistencia técnica Acompañamiento

Dependen en gran medida de la mano de obra familiar

Selección

Capacitación Acompañamiento

Acompañamiento Paraguas institucional

Capacitación

Acompañamiento

No separan las finanzas del hogar de las del negocio Un alto porcentaje de los dueños son mujeres

Acompañamiento Paraguas institucional

El valor de los activos fijos es muy bajo

Apoyo material Microcrédito

Tienen acceso muy limitado al sector financiero formal

Microcrédito

Acompañamiento

Poseen escaso conocimiento técnico y gerencial

Selección Análisis de la viabilidad

Capacitación Asistencia técnica

Asistencia técnica Acompañamiento

Tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial

Análisis de la viabilidad

Paraguas institucional

Acompañamiento

Constituyen estrategias de autoempleo

Selección

Capacitación

Acompañamiento

Paraguas institucional

Paraguas institucional

Capacitación Asesoramiento Paraguas institucional

Acompañamiento Paraguas Institucional

Operan en la informalidad o en una especie de semiformalidad Tienen serias dificultades para acceder a mercados “externos

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Selección Análisis de la viabilidad

CAPÍTULO 5

Un modelo para orientar el diseño de programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos

IDEAS ORIENTADORAS En este capítulo se pretende contribuir a la reflexión sobre la conceptualización y el diseño de los proyectos productivos asistidos. Las ideas aquí presentadas resultan de la combinación del análisis de experiencias reales (Capítulo 2), la identificación de buenas prácticas en proyectos que abordan una problemática similar con otros públicos objetivo (Capítulo 3), y el perfil de los beneficiarios (Capítulo 4). Se formula un conjunto de ideas orientadoras y se plantea un modelo destinado a servir de base a la reflexión, diseño y evaluación de los programas objeto de este trabajo. A nuestro entender, los Programas que promueven la creación de proyectos productivos asistidos, como estrategia de inclusión social, deberían basarse en las siguientes ideas generales: 1. El perfil socioeconómico y cultural de sus beneficiarios requiere un diseño metodológico específico, que permita abordar sus limitaciones de partida. No sirve la aplicación mecánica, sin adaptaciones significativas, de las metodologías desarrolladas para formar emprendedores o para apoyar la creación de empresas de pequeña dimensión entre la población de clase media. 2. Estos programas necesitan incorporar la idea de que su público objetivo está constituido por personas que buscan una forma de autoempleo como alternativa al empleo en relación de dependencia, más que por “emprendedores”. La mayoría de ellos carece del perfil básico de un emprendedor, tal como se le concibe en la literatura especializada y en los programas cuya finalidad es promover el espíritu emprendedor. De ahí la necesidad de incluir en su diseño mecanismos para desarrollar las competencias emprendedoras básicas que se requieren para llevar adelante un proyecto productivo, y no solamente emplear criterios de selección para excluir a priori los postulantes que no los poseen. 3. Estos programas deben concebirse como “procesos educativos”. Procesos, porque se trata de continuos desagregables en etapas, donde los resultados de cada etapa se convierten en insumos de la siguiente. Si bien

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no se trata de procesos lineales, sino más bien iterables (con mucho de ensayo y error), por lo general se requiere haber transitado por unas etapas antes que por otras (por ejemplo: hasta que no está bien definido el proyecto productivo, no parece tener mayor sentido comenzar a buscar apoyos para la comercialización). Educativos, porque se asume que el beneficiario es un sujeto activo, protagonista del desarrollo de las competencias requeridas para llevar adelante con suceso un proyecto productivo. Sin esta dimensión educativa, orientada a formar a la persona para que sea la protagonista de su propio futuro, difícilmente se obtendrán proyectos productivos sustentables, ya que la viabilidad de un proyecto de este tipo depende en gran medida del actor “empresario”, y no solo de la existencia de las condiciones típicas para que un negocio fructifique (tener un producto adecuado para un mercado, manejar una técnica adecuada para producirlo, gestionar la empresa con cierto grado de eficacia, etcétera). Se sugiere aquí dividir este proceso en tres grandes fases: 1) formulación, 2) preparación y puesta en marcha, 3) funcionamiento. 4. Se entiende que estos proyectos necesitan un conjunto de apoyos, determinados en buena medida por el perfil socioeconómico y cultural de los beneficiarios, y por las características del entorno en el que van a crearse y operar. A estos apoyos que deben brindar los programas se los denomina aquí “servicios de apoyo”. En este trabajo se proponen ocho servicios de este tipo, los que fueron identificados a partir del análisis de los casos (Capítulo 2) y de las prácticas observadas en los programas descriptos en el Capítulo 3.

TABLA 6. SERVICIOS DE

APOYO

Servicios de apoyo

Nombre del servicio

1 2 3 4 5 6 7 8

Selección del beneficiario Capacitación Asistencia técnica Acompañamiento Microcrédito Apoyo material Apoyo a la comercialización Paraguas institucional

El sistema formado por las fases y los servicios se puede emplear como modelo para el diseño de los programas. 5. La asociatividad es un enfoque que debe atravesar transversalmente a estos programas. En primer lugar, se trata de una forma de organizar a grupos de beneficiarios para optimizar, en alguna forma autogestionada, la solución a sus necesidades en materia de insumos, equipamiento, compras, acceso a mercados, etcétera. Este enfoque se puede materializar a través del fomento de proyectos productivos grupales (por ejemplo: CODES, Las Pioneras, UNIR); de alianzas entre proyectos que operan en el mismo producto-

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mercado, para comprar insumos, generar escala de producción, o comercializar (por ejemplo Delicias Criollas, UNIR); o de alianzas entre unidades que actúan en distintos eslabones de la misma cadena de valor (producción de insumos, fabricación de productos y comercialización de los mismos). Pero también este enfoque debería formar parte de la estrategia de funcionamiento de los programas e instituciones que los gestionan. La formación de redes institucionales y la creación de alianzas entre organizaciones públicas y privadas es un elemento fundamental para generar los apoyos que estos proyectos muchas veces requieren. UNIR es un ejemplo emblemático de este tipo de estrategia institucional, donde la ONG promotora del proyecto productivo jugó un papel fundamental en la identificación y participación de los actores locales y nacionales que se involucraron en el proyecto.

FASES DEL PROCESO El modelo aquí propuesto incluye tres fases y ocho servicios de apoyo. Los mismos se explican a continuación, para luego sugerir orientaciones para el diseño de programas.

Fase 1. Formulación En esta fase se selecciona a la persona (o personas) que participará en el programa y se la ayuda a definir su proyecto productivo. Esta fase se puede dividir en tres instancias. En primer lugar, se debería analizar al potencial beneficiario para determinar si cumple los requisitos mínimos para participar. Estos requisitos deberían ser establecidos con un criterio amplio y no tecnocrático. Un riesgo en el que pueden caer los diseñadores de este tipo de programas es la formulación de perfiles apriorísticos, basados en estereotipos presentes en la literatura o en la forma como los técnicos conceptualizan el tema. De ahí la necesidad de establecer criterios amplios y flexibles, que minimicen la descalificación errónea de potenciales beneficiarios. En segundo lugar se trabaja en la definición del proyecto productivo. El beneficiario puede presentarse al programa con una o varias “ideas”; también pueden ocurrírsele luego de participar en algún tipo de taller implementado con ese fin. Como no toda “idea” sirve para un proyecto productivo viable, se trabaja con el beneficiario en lo que en planificación estratégica se denomina “definir el producto-mercado”: ¿qué voy a producir?; ¿a quién se lo puedo vender? Finalmente, se debería someter el proyecto a un estudio de viabilidad técnico-productiva (know how mínimo, disponibilidad de recursos humanos), comercial (existencia de mercados), económica (inversión requerida) y financiera (capital de giro necesario, acceso y capacidad de repago de créditos, etcétera). Solamente deberían pasar a la fase siguiente los beneficiarios cuyos proyectos salven este examen de viabilidad. En forma complementaria, se debería realizar un diagnóstico sobre los

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factores inhibidores y facilitadores, derivados del perfil de partida del beneficiario (situación familiar, capital social, conocimiento técnico productivo, etcétera).

Fase 2. Preparación y puesta en marcha Una vez que se establezca la viabilidad del proyecto e identifiquen los principales factores inhibidores y facilitadores (endógenos y exógenos a la persona), se debería pasar a la fase de preparación y puesta en marcha. Esta fase se inicia con la formación para el desarrollo de las habilidades mínimas necesarias (know how) para comenzar a operar el proyecto productivo, incluyendo los aspectos técnico-productivos y de gestión. En forma paralela, se da soporte al beneficiario para que organice su proyecto, obtenga los recursos que necesita para comenzar a trabajar y se instale. De ser necesario, en esta fase se le brinda asistencia técnica para el diseño del proceso técnico-productivo; se le ayuda a conseguir medios de producción, los primeros insumos y el capital de giro inicial (vía donaciones, créditos u otras alternativas); se le ayuda a formular su estrategia comercial y a elaborar sus primeros instrumentos de comunicación publicitaria (logotipos, tarjetas de presentación, folletos, etcétera). Algunos proyectos productivos reciben apoyo para conseguir sus primeros clientes o para asociarse con otros actores de sus cadenas productivas y de comercialización, con la finalidad de mejorar las condiciones de inicio de la nueva empresa. Por lo general el tiempo que se requiere para llegar a la puesta en funcionamiento del proyecto es extenso, y choca con la necesidad de ingresos económicos inmediatos que tiene el beneficiario. Estos tiempos distintos pueden desestimular al beneficiario e inducirlo al abandono del proyecto. Por ello, se vuelve imprescindible el acompañamiento en las dimensiones psicosociales, para ayudarlo a no perder la motivación, para orientarlo en la resolución de problemas de la vida personal y familiar que impactan sobre el proyecto. La perseverancia en momentos difíciles en los que parece que no se avanza resulta de vital importancia durante esta fase, y no es fácil de lograr.

Fase 3. Funcionamiento Cuando el proyecto comienza a funcionar, se inicia la tercera fase, que consiste en el acompañamiento en la gestión y en la dimensión psicosocial. También es prácticamente imprescindible al comienzo de esta fase el apoyo en la comercialización, y la asistencia técnica para los procesos productivos. Los apoyos para conseguir medios de producción, insumos y acceso a mercados se pueden materializar mediante la organización de herramientas asociativas, o a través de la cobertura directa de un paraguas institucional.

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LOS SERVICIOS DE APOYO Tal como ya se mencionó, para ser efectivos, estos programas necesitan incluir al menos ocho actividades dirigidas a dar soporte a los proyectos productivos. Estas actividades pueden estar presentes a lo largo de todo el programa, pero suelen ser claramente más importantes en algunas fases que en otras. En el diagrama siguiente se ubican esas actividades o servicios de apoyo, en cada una de las fases donde principalmente deberían ser empleadas. A continuación se hace una breve explicación sobre cada servicio. MODELO

DE FASES Y SERVICIOS DE APOYO

A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Formulación

Perfil beneficiario Definir el proyecto Estudio de su viabilidad

Selección Asistencia técnica Acompañamiento

Preparación y puesta en marcha

Funcionamiento

Desarrollo know how Organización empresa Contacto con clientes y proveedores Inicio de actividades

Primeros tiempos de operación del proyecto productivo

Asistencia técnica Acompañamiento Microcrédito Apoyo material Apoyo a la comercialización Paraguas institucional

Capacitación Asistencia técnica Acompañamiento Apoyo material Microcréditos Apoyo a la comercialización

Selección No todas las personas tienen el perfil adecuado para llevar adelante un proyecto productivo, ni cualquier proyecto se adapta al perfil de cada persona. Muchas de las personas que forman parte de estos programas buscan mejorar su situación de vida, pero probablemente no piensen ni sueñen a priori, con ser empresarios, aunque tengan un potencial para serlo. En consecuencia, no se trata de programas orientados a fomentar el “emprendedurismo”, sino a ayudar a las personas a buscar formas de autoempleo, con el formato de proyectos productivos (unidades productivas). Tampoco se trata de formar “trabajadores independientes”, ya que esta alternativa requiere otro tipo de programas, diseñados básicamente en torno al desarrollo personal y a la capacitación técnico-productiva.

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En el momento de incorporarse al programa, los beneficiarios pueden pertenecer a cualquiera de los cuatro cuadrantes de la tabla. Pero durante la primera fase deberían evolucionar, o mostrar que es posible su evolución, hacia los cuadrantes en la columna determinada por el objetivo personal de “construir un proyecto productivo propio”. Ahora bien, no todas las personas poseen las condiciones mínimas de partida para que ese tipo de herramientas sea una solución para sus vidas. Hay competencias mínimas, que de no estar presentes, difícilmente puedan ser desarrolladas en el marco de un programa (por ejemplo: habilidades de comunicación interpersonal, capacidad organizativa, una cierta dosis de proactividad). Así como también muchas de esas competencias se pueden adquirir mediante la capacitación, el coaching y, por supuesto, a través de la propia experiencia del beneficiario a lo largo del proceso de creación y puesta en funcionamiento de su proyecto. Por otra parte, muchas de las personas que a priori poseen el perfil mínimo necesario, probablemente requieran también apoyo para superar temores, barreras mentales y culturales, y otros factores endógenos que inhiben su capacidad para transitar el camino del proyecto productivo propio. Se incluyen aquí inhibidores como la falta de autoconocimiento y autoestima, los preconceptos de tipo valorativo sobre el actor “empresario” o el sobredimensionamiento de lo que implica ser empresario. La selección cumple dos funciones adicionales. En primer lugar, le sirve al beneficiario para comprender mejor lo que quiere y puede hacer, ayudándolo a tomar conciencia de sus puntos fuertes y débiles, de modo de saber cuáles son las competencias sobre las cuales debe centrar su proceso de desarrollo educativo. En segundo lugar, la selección aporta información indispensable para determinar el tipo de asistencia que debe ofrecerse a cada beneficiario en relación con posibles proyectos productivos.

Capacitación Este servicio forma parte de casi todos los programas. Es fundamental que abarque tanto los aspectos técnicos del proceso productivo, así como los elementos básicos de la gestión empresarial. La complejidad del proyecto productivo y el perfil de partida del beneficiario determinan el contenido y profundidad de la capacitación. Los casos y programas estudiados sugieren que la capacitación suele presentar algunas carencias, muchas de las cuales tienen un fuerte impacto negativo sobre el suceso de los proyectos productivos (y en consecuencia de los propios programas). Una oferta adecuada al beneficiario y al proyecto productivo tiene impacto directo en el éxito del emprendimiento. Como la adecuación se produce en parte sobre la marcha, no debe separarse del acompañamiento.

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Asistencia técnica Consiste en un conjunto de actividades de asesoramiento que se brindan al beneficiario para ayudarlo a formular, poner en marcha y luego seguir adelante con su proyecto. Abarca temas técnico-productivos (técnicas de fabricación o de organización de un sistema de prestación de servicios) y de gestión (en particular manejo de costos, flujo de caja y comercialización).130

Acompañamiento Refiere a las actividades personalizadas de apoyo al beneficiario. Las mismas suelen estar presentes al comienzo del proceso, pero no todos los programas las incluyen durante la etapa en que el proyecto está funcionando. La experiencia sugiere que este servicio es imprescindible. Algunas de las metodologías observadas hacen del acompañamiento el eje central del apoyo no financiero. Recibe diferentes nombres, como tutoría o mentoría. A nuestro entender, la idea más apropiada se acerca a lo que Leonardo Wolk define como “coaching”.131 El acompañamiento es imprescindible para ayudar al beneficiario de estos programas a desarrollar su potencial personal, a manejar los difíciles y complejos problemas asociados a su condición socioeconómica, y a luchar con sus temores e inseguridades. Esta es probablemente la parte medular de la misión del tutor o mentor; mucho más importante que la trasmisión de experiencia y asesoramiento para la gestión técnico-empresarial propiamente dicha. Se entiende que hasta tanto el proyecto se haya consolidado, deberá permanecer algún tipo de acompañamiento. Su duración dependerá de cada caso, pero seguramente se debe medir en años.

Microcréditos Son las actividades de financiamiento que ofrecen la institución o el programa que patrocina el proyecto. Por lo general, consiste en un fondo rotatorio integrado con recursos propios de la institución (Fundación Quebracho, EMPRECREA –Kolping, OPCION MYPE-FUCAC, Delicias Criollas– AMRU); con aportes públicos, de organismos internacionales o instituciones de cooperación internacional (OPCION MYPE-CESVI); o con el ahorro de los propios beneficiarios (CODES). La institución también puede tener convenios o vínculos con otras organizaciones que ofrecen servicios de garantía para créditos a las empresas de pequeña dimensión (por ejemplo: FOGAR).

130. En el capítulo anterior pudo observarse que se incluye asistencia técnica para los procesos productivos en los casos: Delicias Criollas, Producción de cerdos, UNIR. En el programa EMPRECREA forma parte del acompañamiento (tutoría). 131. Coaching: “...es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de metas, colaborando con el desarrollo de su propio potencial... para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades”. Wolk, Leonardo (2003).

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El microcrédito puede consistir en préstamos amortizables (EMPRECREA, OPCION MYPE) o entregas como anticipo de futuras ventas (el banco de insumos de AMRU).

Apoyo material Incluye el aporte de insumos y el acceso a instalaciones y maquinaria. Lo primero puede verse en la experiencia con cerdos de la Fundación Quebracho (donación de las “madres). Lo segundo se puede observar en los casos PAPPUM (una de las funciones de los CEDEL es servir como “fábrica” para algunos tipos de emprendimientos productivos) y Delicias Criollas, donde AMRU es la propietaria de determinados equipos.

Apoyo a la comercialización Refiere a las acciones que realiza una institución orientadas a ayudar a los beneficiarios a resolver uno de sus mayores obstáculos: el acceso a un mercado. Es el caso de Las Pioneras (la ONG consiguió el convenio con la IMM); CODES (la Junta Departamental tomó la iniciativa y fue el cliente que hizo viable el emprendimiento); Fundación Quebracho (que asumió la comercialización de los cerdos a una chacinería); los CEDEL del Programa PAPPUM (que consiguen lugar en ferias vecinales y organizan expo-ferias).

Paraguas institucional Consiste en la utilización de la institución para aportar legitimidad a los beneficiarios ante otros actores, principalmente los clientes y demás actores dentro de la cadena de valor. Todo producto o servicio requiere de una marca que opere como factor de garantía (principalmente de la relación precio/ calidad del producto) y credibilidad (de la ética del empresario y de su actitud para cumplir las obligaciones asumidas) frente a los clientes. En su inicio la empresa no desarrolló aún una marca conocida. Además, como ya se mencionó, resultan afectados negativamente por un estigma social. De ahí la necesidad de que una institución cumpla esa función de garantía y credibilidad, a la que aquí se denomina “paraguas institucional”.

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CAPÍTULO 6

Tensiones y desafíos para el diseño e implementación de programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos En el Capítulo 5 se delineó un modelo de desarrollo de proyectos productivos asistidos, con tres fases y ocho servicios de apoyo. Al plantearlo, surgieron de inmediato varias dificultades propias de este tipo de proyectos. En este capítulo, se ofrece una reflexión mucho más detallada sobre estos problemas, a efectos de dimensionarlos con mayor claridad. Creemos que estas reflexiones y opiniones pueden servir para orientar la definición conceptual y la instrumentación operacional del modelo planteado en el capítulo anterior. Las mismas se organizan en función de los ocho servicios de apoyo incluidos en el modelo.

ALGUNOS PUNTOS DÉBILES DE LOS PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS Parece oportuno comenzar señalando cuatro eventuales puntos débiles de estos programas, que suelen impactar negativamente sobre los servicios de apoyo en su conjunto. Primero. En muchos casos se fija más la atención en el proyecto que en la persona. Refiriéndose a las primeras experiencias implementadas en Uruguay, uno de nuestros entrevistados reflexionaba de la siguiente manera: “... en términos de capacitación yo creo que hay un actor que se olvida en todo esto, o está presente pero no hay una buena metodología de análisis, que es el famoso EMPRENDEDOR. Se analiza más la empresa que el individuo y yo creo que la tendencia debería ser a encontrar emprendedores y no tanto la empresa. En toda la metodología del acceso al crédito se armaba todo un sistema de análisis del negocio que en definitiva era de la empresa y que después analizabas la empresa y el banco te pedía la garantía. En ningún momento había un análisis del emprendedor. La persona puede tener un buen proyecto, pero lo importante es quién está detrás y quién lo va a gestionar y más en estos emprendimientos”.132 Si bien en este trabajo se descarta la orientación exclusiva a la búsqueda 132. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

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de emprendedores, se entiende que la reflexión de Gabriel Corbo es compartible. Los programas han tendido a mirar más el proyecto que a la persona que lo va a llevar adelante. Ambos factores deben contar por igual. Algunas de los casos presentados en los capítulos anteriores sugieren que esa carencia ha sido diagnosticada, y que los nuevos programas procuran trabajar de diferente manera. Ello puede observarse claramente en los programas que implementan AMRU, KOLPING y la JUNAE, donde el proceso de selección contempla el perfil del candidato. También, en el caso de FUCAC (donde el centro del programa es el otorgamiento del crédito), el análisis de viabilidad del proyecto va acompañado de un diagnóstico sobre la persona. En todos estos casos se puede acordar o discrepar con el enfoque o la metodología de selección, pero todos comparten la virtud de incluirla. Segundo. Una carencia importante es la falta de profesionales generalistas, que conozcan lo suficiente sobre cada una de las áreas de la empresa, y que tengan la capacidad de ver la globalidad. Esto facilitaría mucho la relación con el beneficiario y permitiría brindar un acompañamiento eficiente del proceso de aprendizaje. “Creo que ahí hay un déficit natural de consultores, por lo general somos más sectorialistas por nuestra propia formación, pero si vas a trabajar con una microempresa tenés que tener capacidad de ver todo. Es así porque además el emprendedor está en todas las áreas, no puede partirse... Eso implica otro rol de consultor.”133 En la base del problema está el hecho de que el sistema de educación formal universitario genera profesionales “especialistas”. La tendencia es a la especialización por funciones. Por otra parte, las carreras de administración de empresas, que forman en todas las áreas de la empresa y que procuran aportar una visión global de la organización, se han focalizado en formar “ejecutivos” orientados casi exclusivamente a la problemática de las empresas grandes y medianas. A principios de los noventa se hizo una experiencia de posgrado para formar consultores especializados en PyMES. Con el apoyo económico de la Comunidad Europea y la asistencia técnica de la Universidad Católica de Lovaina, la Universidad Católica del Uruguay y el LATU implementaron dos ediciones de ese posgrado. Cuando se retiró el apoyo económico externo el programa no continuó. Tercero. Otra limitante de importancia es el nivel de calificación de los profesionales que ofician como docentes y asesores en estos programas. Esta cuestión tiene, por un lado, la misma base que el punto anterior. También se constata que el nivel de remuneración en los programas que nos ocupan puede no ser atractivo para los profesionales experientes y mejor calificados. Atraerán tanto a profesionales jóvenes como a aquellos a los que les resulta más difícil el acceso al mercado de la consultoría privada o de la carrera gerencial. Pero para orientar y apoyar el diseño y puesta en marcha de proyectos productivos, con el grado de complejidad propia de los que se fomentan en este tipo de programas, se necesita una formación, un conocimiento, y una habilidad que estos profesionales difícilmente poseen en el grado adecuado. 133. Ibídem.

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Cuarto. Finalmente importa señalar que la mayoría de estos programas se diseñan y dirigen desde Montevideo, lo cual les otorga una perspectiva centralista. Se entiende aquí la necesidad de descentralizarlos, otorgándoles un fuerte enfoque de “desarrollo local”, con alta participación y compromiso de actores locales. En particular la descentralización aquí sugerida, debería incluir: 1) diseño con perspectiva local (de las oportunidades que ofrece el mercado local o de las ventajas comparativas de la localidad); 2) ejecución a cargo de actores locales (de ser posible: directores y técnicos con conocimiento de los factores comerciales, sociales y culturales de la región); y 3) articulación con actores institucionales públicos y privados de la localidad (a efectos de facilitar el acceso a redes sociales y cadenas productivas locales).

SOBRE LA SELECCIÓN Ya se mencionó la importancia de seleccionar adecuadamente a los beneficiarios del programa. Los objetivos y las metodologías de selección deben responder al tipo de programa. En todos los casos es necesario que las personas posean competencias mínimas que otorguen garantías para la viabilidad del proyecto productivo. Pero esas competencias no son las mismas si se trata de programas que pretenden apoyar a emprendedores o de programas cuyo objetivo es promover el autoempleo a través de la creación de unidades productivas. Esto ya fue analizado anteriormente, pero resulta importante retomarlo en este capítulo. En el primer caso, las competencias emprendedoras deben ser un factor presente a priori en el beneficiario, mientras que en el segundo tipo de programas, el desarrollo de esas competencias forma parte del proceso de aprendizaje a desarrollar. El autoempleo y la creación de un proyecto productivo implican para muchas personas un cambio importante y una ruptura con inercias culturales de las cuales no son necesariamente conscientes. Cuando a una persona se le ofrece la posibilidad de encontrar una fuente de ingresos a través de este medio, también debe ayudársele a superar temores, romper barreras y desarrollar un potencial personal que tal vez desconoce. La selección no solo sirve para descartar a las personas que no cumplen los requisitos mínimos, también cumple la imprescindible función de aportar información para el diseño de los demás apoyos que se darán a la persona una vez que ingrese al programa. En particular, es un importante insumo para determinar las actividades de capacitación, la asistencia técnica y el tipo de acompañamiento que la persona requiere. Una adecuada selección ayuda a maximizar el suceso de los proyectos a través del descarte prudente y no tecnocrático de personas que no tienen ni tendrán el perfil adecuado; del aporte de información para establecer el tipo de asistencia a brindar a cada beneficiario; y de la elección del tipo de proyecto que mejor se adapta a su perfil.

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SOBRE LA CAPACITACIÓN Este es uno de los servicios de apoyo a los beneficiarios sobre el que más se ha trabajado. De hecho, las primeras experiencias pusieron el énfasis en la capacitación. “Un supuesto era que había que dar capacitación. Y ahí nos largábamos todos, porque había que construir un mercado de capacitación incluso, porque no había gente que pudiera transferir conocimientos a nivel micro y como todo, habrán habido buenos o malos servicios, pero creo que la experiencia demostró que no era el principal factor.”134 Se entiende que la capacitación debe contribuir al desarrollo de competencias en tres dimensiones: conocimientos y habilidades técnicas que se requieren para manejar el proceso productivo; conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desarrollar las tareas de gestión inherentes a toda unidad productiva de pequeña dimensión; y el desarrollo de fortalezas personales que exige el camino del proyecto productivo propio no dependiente.

Capacitación en aspectos técnico-productivos El dominio de las técnicas asociadas a los procesos productivos, es un factor crítico para el éxito de las unidades productivas.135 La capacitación, como mínimo, debe proveer esas competencias. En general existen en el país recursos humanos con la formación necesaria para capacitar en una amplia gama de procesos productivos. Los mismos se encuentran en instituciones especializadas (LATU, UTU, gremiales empresariales, por ejemplo), pero también forman parte del personal remunerado o voluntario de las ONG, y del plantel docente de las Entidades de Capacitación (ECA) que trabajan para los programas de la Junta Nacional de Empleo.

Capacitación para la gestión La adquisición de conocimientos básicos de gestión (manejo de costos, comercialización y organización de recursos, principalmente) es una condición para la sustentabilidad de estos emprendimientos. La oferta de capacitación en esta dimensión presenta las siguientes carencias: Inadecuación de los contenidos Por lo general, la base teórica, así como la formación y experiencia de los docentes, corresponden a una realidad empresarial cualitativamente diferente a la de las empresas resultantes de estos programas: es la de las empresas grandes y formalmente constituidas. Esa teoría ha sido construida en base a la observación, descripción y análisis de las prácticas de este tipo de empresas, las que no son extrapolables a la empresa de pequeña dimensión en general, y particularmente a aquella que constituye una estrategia alternativa a la relación de dependencia, llevada adelante por personas que viven en la pobreza. 134. Ibídem. 135. En la mayoría de los casos analizados en el Capítulo 2 este ha sido un factor crítico de éxito.

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Inadecuación de las metodologías al público objetivo Si bien se recurre a talleres prácticos y se utilizan dinámicas participativas, la base de la metodología de enseñanza-aprendizaje que se emplea es la misma que se usó para formar a los docentes de estos programas. Esto se explica, entre otros factores, porque no hay una oferta curricular (dentro o fuera del sistema de educación formal) que forme educadores para enseñar en estos programas. Se entiende que uno de los impactos negativos más notorios de esta carencia, es la dificultad del educador para trabajar con sujetos cuyo capital cultural es muy limitado, para comprender e internalizar conceptos que son construcciones arbitrarias, abstractas, y por lo general ajenas a su experiencia cotidiana. Falta de recursos humanos calificados Se observa además que la disponibilidad de recursos humanos calificados para trasmitir conocimientos y experiencia en gestión empresarial, no parece ser la más adecuada. Es necesario revisar las metodologías que se aplican, concibiendo a estos programas como procesos educativos de alfabetización.136

Desarrollo personal de los participantes El perfil de los beneficiarios requiere que se trabajen elementos de desarrollo personal, para ayudarles a trabajar su propio potencial en forma integral. En este caso, se entiende que hay mucho camino por recorrer. Identificar esta necesidad y trabajar desde ella es central para lograr el objetivo de inclusión social de los proyectos productivos asistidos. Pero existen programas en marcha sin demasiada conciencia sobre esta cuestión. Una dificultad adicional reside en que el marco teórico que la sustenta se encuentra aún en una fase embrionaria. Y, finalmente, faltan recursos humanos con la formación específica y la solvencia técnica que se requieren para brindar capacitación en un aspecto tan delicado. Se sugiere observar trabajos como los que vienen realizando Jorge Bader y Marcelo Busalacchi en Argentina. “A nuestros talleres llegan cientos de personas que, por distintas motivaciones, necesitan reencontrar la mística de la creatividad personal, buscan recrear su futuro en un esfuerzo de reingeniería personal, y al contrario de lo que suele plantearse en la teoría, más que recibir de nosotros un humilde aporte técnico creativo, nos devuelven la esperanza al confirmar que éste es el camino correcto de la autosuperación.”137 En Uruguay, la consultora Gentes está trabajando en base al concepto que denominan “gestión personal sistémica”.138 Con relación a la capacitación, se sugieren los siguientes lineamientos: 136. En el sentido de proceso de aculturación como lo planteó Paulo Freire, más que como enseñanza de la lecto-escritura. 137. Bader, Jorge (2003). Un análisis más profundo de este tema puede verse en Busalacchi, Marcelo (2003a) y Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003). 138. Esta empresa es dirigida por Alejo del Castillo. Trabaja en base a una metodología desarrollada por este consultor y empresario, elaborada a partir de su propia experiencia y estudios teóricos. Tomado de

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a. La capacitación debe integrar el desarrollo de habilidades técnicoproductivas; la preparación para la gestión; y el desarrollo personal. b. Se debe adecuar los contenidos y las metodologías al público objetivo, evitando la repetición de contenidos y metodologías de la gestión empresarial tradicional. c. Se debe promover la formación de docentes con las competencias específicas para trabajar en este tipo de proyectos.

SOBRE LA ASISTENCIA TÉCNICA La asistencia técnica consiste en un conjunto de apoyos que se brindan al beneficiario para formular, poner en marcha y luego seguir adelante con su proyecto. Por lo general, esta asistencia es realizada por un experto, quien aporta orientación, transfiere conocimientos y le ayuda a analizar, diseñar y tomar decisiones. Durante la fase de formulación del proyecto, la asistencia técnica suele consistir en ayudarlo a plantearse las principales preguntas: ¿qué producto? ¿para qué mercado?, ¿con qué recursos?, ¿cuáles van a ser las ganancias?, etcétera. Todo proyecto empresarial requiere al menos un análisis de mercado, la identificación de la tecnología y demás recursos con que se va a producir, y un conjunto de estimaciones económicas y financieras que permitan tener una idea sobre la viabilidad del proyecto. Con relación a la asistencia técnica se sugieren los siguientes lineamientos: a. Tiene que formar parte de estos programas. Para ello, a la hora de diseñarlos, se debe prestar especial atención a la disposición de fondos que la solventen. b. Debe estar presente a lo largo de todo el proceso, desde la formulación del proyecto (ayudando a definir el producto-mercado), pasando por la evaluación de su viabilidad; pero también durante la fase de organización y puesta en marcha (asistencia en lo técnico-productivo y en lo comercial) y cuando la unidad productiva comience a funcionar (asistencia en lo comercial y en la gestión empresarial). c. Como para ser eficaz, la asistencia técnica requiere el desarrollo de know how específico del sector de actividad que se asesora, se sugiere que cada programa tienda a focalizarse en determinados sectores de actividad. d. Los técnicos que participen en la asistencia técnica deben poseer una formación generalista y una visión global y sistémica de la organización, contando con conocimientos de todas las áreas de la empresa, de modo de poder interactuar mejor con un “empresario” que también es un generalista.

SOBRE EL ACOMPAÑAMIENTO El acompañamiento es una forma de asistencia técnica, dirigida a brindar apoyo en aspectos relativos a la gestión empresarial, pero fundamentalmente, es un mecanismo de soporte y apoyo emocional, y una herramienta clave de formación y desarrollo personal. Se ha desarrollado en el capítulo precedente el papel central de este servicio.

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El acompañamiento debe plantearse con un horizonte de tiempo largo. Solamente se podrá prescindir de él cuando el proyecto esté consolidado. Esa es la razón principal por la que han sido denominados aquí “proyectos productivos asistidos”. Con relación al acompañamiento se sugieren los siguientes lineamientos: a. Es un servicio que debe permanecer hasta que el proyecto productivo esté consolidado; sin acompañamiento es altamente probable que los proyectos productivos con este público fracasen. b. Es un instrumento de apoyo al beneficiario en la superación de dificultades. Se lo debe concebir como una actividad formativa, basada en una metodología educativa orientada a promover el proceso por el que necesita transitar. c. Se necesitan profesionales que tengan una actitud respetuosa del beneficiario y comprometida con su tarea, de modo de generar la legitimidad y credibilidad que la misma requiere. También se trata de personas con una fuerte habilidad empática, que les permita aproximarse a la comprension de las dudas, temores, y otras vivencias del beneficiario para trabajarlas. Y además, personas con mucha energía, alta capacidad para enfrentar la adversidad y baja frustración ante el fracaso, ya que trabajarán en condiciones difíciles, y donde el avance nunca será lineal.

SOBRE EL CRÉDITO Acceso al crédito En el capítulo anterior ya se mencionó la dificultad de los beneficiarios de estos programas para acceder a fuentes de crédito. Como señala Ameconi: “a pesar de los muchos años de programas especiales y de desarrollo institucional solamente una reducida minoría de microempresas de América Latina y el Caribe tiene acceso a los servicios financieros formales. La expansión y diversificación de los servicios financieros continúa siendo un importante desafío”.139 Esa dificultad muchas veces no responde a la falta de capacidad para su repago, sino a la incongruencia entre este actor y el sector financiero tradicional. Este tiene una estructura de costos y una metodología de gestión del riesgo inadecuadas para los beneficiarios de programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. Por un lado, la empresa de pequeña dimensión no puede satisfacer la demanda de los bancos en materia de información, ya que por lo general no dispone de estados contables u otros documentos, que son las fuentes de información en base a las cuales los bancos evalúan el riesgo crediticio. Por otro lado, dado el volumen de su operación y los ingresos que genera a sus propietarios, tampoco puede ofrecer a estas entidades el tipo de garantías que exigen, lo que impide la utilización de los mecanismos habituales para hacer valer los contratos intertemporales. 139. Ameconi, Oscar (2004).

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En particular, estos factores operan con mayor fuerza en el sector informal de la economía, donde muchas veces se inician los proyectos productivos asistidos. Aunque sus dueños pueden ser clientes de los bancos en tanto personas físicas, pero esta categoría de cliente no recibe los mismos servicios que las empresas reconocidas, al tiempo que suelen pagar costos financieros (tasas de interés) y transaccionales (comisiones por servicios) más altos. En consecuencia, los programas productivos asistidos requieren encontrar soluciones al problema del crédito. Más aún, necesitan el diseño de herramientas de microfinanzas, que además del crédito permitan manejar su ahorro, y deben tener como objetivo la creación de unidades productivas que puedan operar en la formalidad.

La auténtica necesidad de crédito Durante mucho tiempo se pensó que la dificultad de acceso al crédito era el principal factor que inhibía el desarrollo de los proyectos productivos asistidos. Actualmente se sabe que su importancia es más relativa. En algunas circunstancias es posible impulsar estos proyectos sin tener que recurrir al crédito. También se ha observado que la necesidad de dinero deriva de la falta de liquidez, la que a su vez suele estar asociada a una gestión deficiente de la unidad productiva. “Lo que ocurre es que otros problemas que afectan el desempeño de una microempresa hacen que la falta de fondos parezca ser la limitación más importante. Limitaciones de liquidez son frecuentemente más bien síntomas que causas de los problemas de una pequeña empresa.”140 Carencias en materia de gestión empresarial, como bajas ventas debidas a una elección errónea de productos y/o mercados, pequeños márgenes asociados a una equivocada fijación de precios, o elevados costos derivados del mal manejo de los stocks o de la estacionalidad del negocio, son los que explican una parte importante de las dificultades que los empresarios de estos programas suelen tener en materia de liquidez para pagar a proveedores, y de recursos propios para realizar inversiones. También aparecen dificultades cuando los problemas de liquidez y falta de capital se asocian a negocios de baja productividad y rentabilidad. En efecto, si por sus condiciones de mercado, la empresa de pequeña dimensión opera en un producto-mercado donde los márgenes son insuficientes para sostener su giro, los problemas financieros resultan inherentes al negocio; en consecuencia, el acceso al crédito, lejos de contribuir a solucionar sus dificultades, seguramente las ampliará. En suma, se concluye con Claudio González Vega: “Cuando... la oportunidad productiva no existe, el microempresario usualmente no tiene la capacidad de pago (esto es, no hay una demanda legítima de crédito) y, en este caso no debe recibir el préstamo. Endeudarlo en estas condiciones solo aumentaría la carga de sus responsabilidades financieras, pero no va a crear 140. González Vega, Claudio y otros (2002).

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la oportunidad que no existe ni va a otorgar la capacidad de pago que no tiene. El crédito otorgado en estas circunstancias es contraproducente”.141

Microfinanzas y microcréditos El énfasis en las carencias de estas empresas en materia de liquidez y capital, sesga la búsqueda de soluciones hacia el crédito. Pero en realidad lo que estas empresas necesitan es una solución financiera integral. Y esto implica, también acceso a instrumentos de ahorro y medios de pago. Otra vez aparecen los preconceptos. Se tiende a pensar que quienes viven en situación de pobreza no ahorran ni tienen capacidad de ahorro. Eso es erróneo. “Existen estudios completos y profundos sobre este tema y, además, hay consenso entre quienes trabajan con estos sectores para señalar que sí existe ahorro, aunque éste, por lo general, no toma la forma de ahorro financiero, sino que presenta distintas modalidades, generalmente en especie.”142 Este ahorro en especie se suele materializar en el uso de los excedentes generados por estos empresarios para comprar insumos, materia prima, herramientas, semillas, animales o stocks de mercaderías.143 El margen generado y no consumido para la subsistencia, se orienta a “cosas” (insumos o mercadería), y no hacia ese intangible que es el dinero. En esto influyen aspectos culturales, retroalimentados por la exclusión a la que históricamente los bancos privados y estatales han sometido a esta población.144 Pero el “ahorro” así concebido, puede implicar costos de oportunidad no perceptibles. Por un lado, pérdidas financieras y costos más altos (derivados de los sobrestocks que esta forma de ahorro implica). Y por otro, un elevado costo de oportunidad al no contar con fondos financieros accesibles, que les sirvan para la inversión y el giro de sus negocios. Expresado de otro modo, si ese ahorro en especie se pudiera canalizar a un ahorro en dinero, se dispondría de fondos para resolver los problemas coyunturales de liquidez, y las necesidades estructurales de inversión que permiten aumentar la productividad de estas empresas. De ahí la importancia de evitar el reduccionismo al tema del crédito. El problema de las unidades productivas objeto de este estudio no radica exclusivamente en su dificultad para acceder al crédito, sino en la falta de una oferta integral de servicios microfinancieros, que se explica en parte por las propias estrategias de ahorro de estos actores. Por otra parte, la experiencia acumulada demuestra que ese reduccionismo afecta la viabilidad de las propias instituciones que brindan microcréditos. En efecto, en la medida que estas instituciones no captan ahorros, se vuelven 141. 142. 143. 144.

Ibídem. Prado, Fernando en González Vega, Claudio y otros (2002). Ibídem. Fernando Prado (2002) aporta información empírica, que demuestra que las personas pobres ahorran. Este autor cita un conjunto de estudios realizados en cuatro países de América Latina (México, Costa Rica, Guatemala y México), en los que se pudo documentar que entre el 10% y el 22% de la población meta (personas pobres) practicaba algún tipo de ahorro.

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altamente dependientes del endeudamiento y las donaciones. Y, este tipo de fondeo no garantiza la sustentabilidad de la institución en el largo plazo, porque ella depende de la estabilidad de las políticas institucionales de quienes les brindan el fondeo, sean éstos organismos multilaterales de crédito, ONG internacionales u organismos de cooperación de los países del primer mundo. Por esa razón, se va extendiendo como consenso entre los especialistas en microfinanzas, la idea de que “...los proyectos de desarrollo de apoyo a las microfinanzas no deberían proveer fondos externos, ya que éstos solo debilitan los incentivos para movilizar los depósitos locales y minan el sistema financiero local. Por el contrario, consideramos que estos proyectos deben proveer principalmente asistencia técnica a las instituciones financieras y apoyo a las organizaciones que diseñan las políticas gubernamentales...”.145 Se debería repensar el tema de las microfinanzas para los sectores en situación de pobreza, sobre la base de: 1) un diseño institucional específico para las instituciones microfinancieras (sobre esto hay experiencia acumulada en América Latina, principalmente en los países andinos y de Centroamérica); 2) un marco legal y prudencial (una normativa bancocentralista específica) que fomente y viabilice este tipo de instituciones; 3) una oferta de productos financieros a la medida de esta población; 4) un conjunto de medidas que estimulen en estos segmentos el ahorro en dinero. Estas conclusiones implican consecuencias para quienes formulan políticas y para quienes diseñan programas de apoyo. Los primeros deberían pensar la forma de fortalecer a las instituciones microfinancieras que ya existen, facilitar la diversificación de servicios y estimular la creación de otras. Los segundos, deberían diseñar programas que incluyan la alianza con instituciones microfinancieras, y actividades orientadas a educar y estimular a los beneficiarios para que ahorren y direccionen su pequeño ahorro hacia esas instituciones. En Uruguay el sector de las microfinanzas para las microempresas pobres ocupa un lugar marginal, estando reducido a lo que hacen algunas ONG (Grameen, FUAM, IPRU, etcétera), y pequeñas cooperativas financieras (FUCAC). Ni los bancos privados, ni los estatales, ni las cooperativas financieras grandes, están en condiciones de atender a este segmento del mercado. A pesar de ello, existe una rica tradición en materia de cooperativismo de ahorro y crédito orientado a las familias, que podría servir como ejemplo para promover experiencias similares a nivel de las microempresas, y particularmente, las que constituyen soluciones de autoempleo.146

145. Corporación Andina de Fomento. Citado textualmente en Prado, Fernando (2002). 146. Las cooperativas de ahorro y crédito surgieron de abajo hacia arriba, a la manera de los movimientos sociales. Factores socioculturales asociados a los segmentos que las fundaron, y al contexto de aquellos años, jugaron un papel preponderante en su éxito. Entre ellos cabe mencionar: a) los liderazgos personales en las comunidades locales; b) los lazos sociales entre los cooperativistas, algunos con base en la proximidad geográfica (vecinos de una misma localidad) otros con base en la proximidad institucional (personas que pertenecen a un mismo sector de actividad: maestros, policías, etcétera); c) un contexto sociocultural y político en el que las estrategias colectivas para resolver los problemas de las personas predominaban sobre las estrategias individuales; d) la fuerza cultural, social e institucional del movimiento cooperativo.

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En consecuencia, la creación de instituciones microfinancieras para microempresas, necesitará un fuerte impulso institucional aportado por varios actores, entre los que destacan claramente tres: el Estado; las instituciones públicas y privadas que promueven la creación de proyectos productivos y formas de autoempleo; y las instituciones que actualmente brindan servicios de microfinanzas (ONG y cooperativas). Estos actores deberían liderar una estrategia de desarrollo de las microfinanzas en Uruguay, que incluya a los empresarios de pequeña dimensión y a otros actores, tanto locales (intendencias, centros comerciales, cooperativas, etcétera) como sectoriales (ANMYPE, CUDECOOP, gremiales empresariales, etcétera).

¿Cuándo es necesario el microcrédito para los beneficiarios de programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos? Más arriba se señaló que no todo beneficiario de estos programas necesita crédito, e inclusive, que otorgarlo a quien no lo necesita puede ser contraproducente. Ahora bien, ¿en qué ocasiones el crédito es una herramienta útil o inclusive imprescindible? Esto ocurre cuando principalmente la unidad productiva: a. es todavía un proyecto, algo en proceso de formación, que para ser viable requiere una inyección de dinero que su propietario no posee; b. no puede aprovechar oportunidades de negocios que requieren mejorar los estándares de calidad o incrementar volúmenes de producción, por falta de dinero para invertir en equipamiento o para comprar insumos; c. opera en un mercado estacional, por lo que necesita crédito para capital de giro a los efectos de mantener la operación en los períodos de baja; d. se ve enfrentada a emergencias o situaciones imprevistas que requieren erogaciones que superan su presupuesto; en esos casos el crédito evita tener que liquidar activos para hacer frente a esas erogaciones, lo cual pondrían en peligro la continuidad operativa de la empresa. De esta forma, “la prestación eficiente de servicios financieros favorece así una mejor utilización de la capacidad empresarial latente”, y es “particularmente importante para que los pobres conserven su capacidad productiva... (porque)... la liquidación de activos es costosa... disminuye la capacidad productiva futura”.147 En base a lo anterior, se formulan a continuación algunos criterios que se entiende deberían regir la gestión de las microfinanzas dirigidas a los beneficiarios de los programas aquí estudiados: a. Los programas deben asegurar el acceso de sus beneficiarios al crédito, tanto en la fase de puesta en marcha como en la de funcionamiento del proyecto. b. No todo beneficiario de uno de estos programas necesita un crédito para su negocio, y por lo tanto este servicio no tiene por qué ser ofrecido a todos los beneficiarios. 147. González Vega, Claudio y otros (2002).

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c. Los microcréditos deben otorgarse contra proyectos viables, con capacidad de repago. d. La gestión del microcrédito es una actividad profesional, que requiere conocimiento y experiencia. Uno de los aspectos clave de esa gestión es determinar con precisión la legitimidad de una demanda de crédito y la capacidad de repago. e. Se requieren instrumentos específicos para evaluar el riesgo en esta población objetivo. En efecto, tal como ya se mencionó, la metodología de evaluación de riesgo no puede basarse en información contable ni en garantías reales. Por otra parte, hay experiencia suficiente como para afirmar que los factores que aseguran el repago son los que se asocian directamente con el éxito del proyecto productivo y con el propio empresario como persona: a) la viabilidad comercial y económica; b) la capacidad de gestión del empresario; c) su historia anterior como sujeto de crédito y como empresario; d) sus características personales y familiares. f. Este instrumento debe ser manejado responsablemente por los programas e instituciones, diferenciando claramente el crédito del subsidio u otras formas de apoyo. En los casos que el beneficiario necesita imperiosamente fondos pero no posee la capacidad para su repago, se entiende preferible recurrir a subsidios, ya sea en la forma de aporte de materiales, acceso a infraestructura, o dinero proveniente de fondos concebidos para tal fin. g. Se entiende oportuno que la gestión del “fondo” de donde provendrán los créditos, así como el análisis de su solicitud, sean externos a la dirección del programa. De esta forma se evita la confusión de roles y se profesionaliza la gestión crediticia. h. Las unidades productivas resultantes de estos programas necesitarán otros instrumentos financieros a los que difícilmente tienen acceso: medios de pago (chequeras), instrumentos para manejar su liquidez (cajeros automáticos) y herramientas donde acumular reservas con seguridad (cajas de ahorro). Uno de los desafíos de las microfinanzas es el desarrollo de estos servicios a costos accesibles para este público. i. Los programas deben aspirar, cuando se otorga un microrocrédito, a asegurar la continuidad de la relación con la institución microfinanciera. Lo que más le interesa al beneficiario es saber que cuenta con la posibilidad de tomar crédito cuando lo necesite. De ahí la necesidad de que los programas aseguren la existencia de esos proveedores para cuando sus beneficiarios necesiten esos servicios. Aparece nuevamente la importancia de establecer alianzas estratégicas entre los programas y las instituciones de microfinanzas.

SOBRE EL APOYO MATERIAL En algunas ocasiones, la viabilidad de estos proyectos depende del apoyo material que puedan aportar las instituciones que implementan o patrocinan estos programas. Este apoyo puede consistir en la donación de insumos

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o el acceso sin costo a instalaciones y maquinaria. Su necesidad puede ser para el inicio del negocio, pero también puede requerirse durante un largo período de tiempo, hasta que el proyecto se consolide. De ahí que estos programas requieran la inclusión de mecanismos de subsidio. Se identifican a continuación algunas de las modalidades de apoyo que estos programas pueden ofrecer: a. donación de insumos, como es el caso de semillas, animales, materias primas, etcétera; b. utilización en comodato de predios o instalaciones propias de la institución o de terceros; c. construcción de instalaciones (talleres, hornos, huertas, etcétera) dentro del predio de la institución, para que los beneficiarios puedan producir allí; d. adquisición de maquinarias, equipos informáticos y medios de transporte, que se ponen a disposición de grupos de unidades productivas. Ahora bien, ¿de dónde obtener los recursos? Las fuentes pueden ser varias, dependiendo de factores como: a. la creatividad de quienes diseñan los programas, la que puede manifestarse en acciones como la búsqueda de esponsors (empresas)148 y donantes particulares; b. su capacidad para articular con la comunidad local donde actúa y con las demás instituciones (ONG, empresas, iglesias, juntas locales y centros comunales, gremiales empresariales, etcétera) que operan sobre el mismo público objetivo; En función de lo anterior, se entiende oportuno sugerir los siguientes lineamientos: a. Los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos deben incluir formas de apoyo material, fundamentalmente en la fase de comienzo de la operación, de modo de viabilizar su despegue. Este tipo de apoyo resulta imprescindible cuando la naturaleza de la unidad productiva requiere una inversión inicial en equipamiento, local o materia prima, que el beneficiario no puede solventar con sus propios recursos, y cuyo monto le impide recurrir al crédito porque su repago haría inviable el proyecto. b. Los programas deben desarrollar la creatividad y el ingenio para identificar fuentes para esos recursos. Las mismas pueden encontrarse en el sector privado, en el Estado y hasta en el propio tercer sector. De ahí también la importancia de concebir estos programas desde una perspectiva de desarrollo local. c. Las alianzas con el sector privado permitirían canalizar las acciones de responsabilidad social de las empresas hacia el apoyo mediante instrumentos como la donación de materiales e insumos, y el préstamo de

148. Actualmente se abre una posibilidad interesante para la obtención de recursos del sector privado lucrativo, a través de alianzas con empresas que desarrollen acciones de apoyo a la comunidad, en el marco de sus políticas de Responsabilidad Social Corporativa.

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instalaciones. Las alianzas con el sector público (Estado e intendencias) ayudarían a obtener recursos mediante la optimización del uso de maquinaria e instalaciones. d. El fomento de experiencias asociativas entre unidades productivas del mismo sector o de la misma cadena de valor, permitiría compartir recursos (maquinarias, instalaciones) u operar con mejores condiciones comerciales (precios, plazos, etcétera) entre beneficiarios del mismo o distintos programas.

SOBRE EL APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN Este servicio abarca una amplia gama de acciones lideradas desde el programa, cuyo cometido es la creación de oportunidades de negocios para los proyectos. Ya se analizaron las dificultades a que éstos se ven enfrentados para resolver el tema de la comercialización, así como los factores que las generan. Se propone aquí considerar al menos tres estrategias para instrumentar este apoyo. Primero. La institución que gestiona el programa promueve la creación de canales de venta para los productos y servicios de los beneficiarios. Se trata de canales de venta directa (nivel de intermediación cero), como ser: instalación de locales permanentes en ferias o en las instalaciones de la institución que gestiona el programa, participación con stands en exposiciones, sistemas de venta “puerta a puerta”, venta a través del canal electrónico, y otras formas de llegar en forma directa al consumidor potencial. Segundo. Se promueve la formación de alianzas estratégicas entre el beneficiario y otros actores económicos. Una forma de hacerlo es fomentar acuerdos entre beneficiarios que operan en distintos niveles de la misma cadena de valor. Así por ejemplo, los productos fabricados por unos proyectos productivos se podrían vender en comercios que también fueron creados como proyectos en el marco del mismo u otros programas. Otra forma de hacerlo consiste en establecer alianzas con grandes empresas del sector minorista (los supermercados, por ejemplo), las que en el marco de políticas de Responsabilidad Social Corporativa, podrían habilitar espacios para la exposición y venta de productos fabricados por beneficiarios de los programas. Una tercera forma consiste en la creación de acuerdos horizontales entre proyectos que fabrican los mismos productos, para juntos obtener la escala suficiente que les permita acceder a canales que requieren volúmenes de producción que cada unidad productiva por sí misma no puede alcanzar. Si además, esos productos se fabrican con los mismos estándares de calidad y se comercializan con la misma marca, las posibilidades de éxito se incrementan. Tercero. Esta estrategia consiste en que la institución responsable del programa se involucre y participe directamente en el proceso de comercialización. Esto lo puede hacer básicamente de dos formas. Por un lado, mediante acciones orientadas a identificar potenciales clientes y a ponerlos en

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contacto con el beneficiario. Y por otro, asumiendo directamente la función comercial, al tiempo que el beneficiario se focaliza en el proceso productivo. Ejemplos de estas estrategias pueden encontrarse en los casos y programas analizados en los capítulos anteriores. Como se desprende de lo anterior, el apoyo directo a la comercialización es una prestación que puede hacerse de diversas formas. Esta pluralidad de alternativas requiere el manejo de know how específico, fundamentalmente: a) capacidad estratégica para la identificación de oportunidades de negocios; b) manejo experto de las técnicas de comercialización (tanto en marketing como en ventas); y c) conocimiento empírico de los mercados, canales y actores relacionados con el negocio del proyecto. Esto implica un fuerte desafío para quienes gestionan los programas, porque ese tipo de know how solamente se adquiere en la práctica. Por lo que no hay más remedio que volver a referirse al problema ya mencionado sobre las limitaciones identificadas en el perfil de los técnicos que suelen trabajar en estos programas. ¿Cuál es su grado de experiencia efectiva en materia de comercialización? ¿Poseen las competencias requeridas para desenvolverse en este campo? Los casos estudiados sugieren que este tipo de apoyo no suele formar parte de los programas, y si lo hace, es de manera más bien “informal”. O sea, los programas en general no cuentan con una metodología ni recursos para brindarlo. Por esa razón, en los casos donde se aplica alguna variante de esta prestación, la misma es el resultado de una respuesta voluntarista más que de un accionar planificado, y para el cual el programa posee recursos calificados. El caso de la Fundación Quebracho resulta muy ilustrativo de esta situación: la venta de los cerdos es gestionada por los técnicos de la fundación, quienes no son especialistas en comercialización. El apoyo a la comercialización es un aspecto crítico para la viabilidad de muchos de los proyectos productivos asistidos, aunque no siempre es necesario. Puede aplicarse siguiendo al menos una de las siguientes estrategias: a) el programa desarrolla canales de venta; b) se promueven alianzas estratégicas entre el beneficiario y otros actores económicos; y c) la institución que gestiona el programa se involucra y participa directamente en el proceso de comercialización. Las características específicas de cada proyecto (producto-mercado en el que opera, dimensión, recursos disponibles, perfil del beneficiario, etcétera), las del programa (metodología y recursos) y las de la propia institución que lo gestiona (recursos humanos y know how), son los factores que determinan el tipo de estrategia a emplear. Se entiende necesario desarrollar un know how específico en esta materia, de modo de ofrecer este apoyo sobre la base de un hacer profesional. Sobre este tema debería procesarse una reflexión colectiva, en la que los técnicos que han participado en proyectos de esta naturaleza intercambien sus experiencias y visiones con profesionales que actúan en el área comercial de empresas lucrativas, y con consultores especializados en el tema.

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SOBRE EL PARAGUAS INSTITUCIONAL Mediante esta prestación la institución responsable del programa aporta legitimidad a los proyectos y a sus productos. Las decisiones de compra, tanto en los mercados de consumo masivo como en los mercados institucionales,149 recurren a ciertos elementos que les aportan garantías mínimas acerca de la calidad de los productos, y la capacidad de quien los produce, para cumplir sus promesas. Esto ocurre con independencia del tipo de racionalidad en que se sustente esa decisión. Las marcas de los productos y/o las marcas institucionales cumplen esa función. Operan como un sello de garantía, al tiempo que ayudan a simplificar el proceso decisorio, en la medida que constituyen la “memoria” de decisiones pasadas.150 Las marcas son la “promesa” de quien vende, y su “imagen” es la información de que dispone, para tomar su decisión, quien le compra. Todo nuevo bien o servicio necesita generar una imagen de marca. Ello implica, en primer lugar, que su marca sea conocida por el mercado objetivo. Y, en segundo lugar, que sea valorada. La construcción de una marca conocida y valorada es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que requiere inversión. Esto es tan válido para la empresa internacional de telefonía celular que ingresa a un mercado nacional, como para el pequeño almacén de barrio, el artesano que acude a una feria en busca de compradores, la cooperativa que ofrece el servicio de limpieza o de reparación de veredas, la mujer que fabrica dulces artesanales o el pequeño productor rural que cría cerdos y pretende venderlos a una chacinería. El problema para muchos proyectos productivos asistidos radica en que sus “empresarios” no poseen los recursos económicos o no disponen del tiempo que requiere la construcción de una imagen de marca en el mercado objetivo. La complejidad de este problema varía según el tipo de productomercado en el que esté inserto el proyecto. Pero forma parte, en mayor o menor medida, de los desafíos a los que deben responder todos estos proyectos. Así, por ejemplo, el modelo de negocios del proyecto cerdos (donde el cliente es un comprador industrial de materias primas) o el de Delicias Criollas (donde el cliente es un minorista que compra el producto para incluirlo en su góndola) requieren un fuerte aval de garantía en materia de calidad y volumen de producción. Pero mientras que en el primer caso esa función la cumple la marca corporativa “Fundación Quebracho”, en el segundo, es la marca del producto quien lo hace (Delicias Criollas). De esta forma, a pesar de necesitar elementos de legitimidad distintos (en un caso una marca corporativa y en el otro una marca de producto), en ambos casos los beneficiarios no pueden construir por sí mismos esos elementos. Cada familia rural no puede garantizar calidad y volumen a la

149. Este término refiere a los mercados en los cuales los clientes son empresas u otro tipo de organizaciones. 150. Kapferer, Jean N. y Thoenig, Jean C. (1991).

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chacinería, como tampoco ninguna de las mujeres rurales que fabrican dulces artesanales puede ofrecerla a una cadena de supermercados. Ambos casos son también ilustrativos de dos estrategias distintas que puede asumir el apoyo institucional como factor legitimador. Fundación Quebracho aporta su propia marca (su trayectoria, la imagen personal de sus directivos, etcétera) para legitimar el producto de sus beneficiarios ante el comprador. La AMRU, en cambio, ayudó a los beneficiarios a construir una marca compartida por todos, y luego de ello se encarga de gestionarla151 (esto es, asegurarse que esa marca cumpla lo que promete). En el primer caso la legitimidad proviene de la institución responsable del programa, mientras que en el segundo, la institución ayuda a crear y gestionar una marca de producto, que obtiene legitimidad por sí misma. Expresado de otro modo, la primera estrategia consiste en aportar la marca de la institución responsable del programa. La segunda estrategia consiste en construir una marca con legitimidad propia (tal como lo hace cualquier empresa) pero gestionada por la propia institución, y no por los beneficiarios. Ahora bien, esta prestación, a través de cualquiera de las dos estrategias identificadas, presenta dificultades para su aplicación. Dificultades relacionadas con la primera estrategia. Para desplegar la primera estrategia es posible observar dos dificultades importantes. Primero: no todas las instituciones que gestionan los programas poseen una imagen pública reconocida y valorada en los mercados donde operarán sus proyectos productivos. Segundo: aun en el caso de instituciones que sí la poseen, existe el problema de la congruencia entre el posicionamiento de esa marca institucional y los atributos que se requieren para dar legitimidad a los productos. La primera dificultad podría resolverse mediante una adecuada estrategia de comunicación que dé a conocer la institución en el mercado objetivo. Pero la segunda difícilmente pueda ser superada. Se trata de un clásico problema de marketing: ¿hasta dónde puede extenderse una marca? Así por ejemplo, la Universidad Católica, que gestiona EMPRENDE URUGUAY, posee una buena imagen en materia de formación de directivos y empresarios. Por lo tanto está en condiciones de transferir ese atributo a las microempresas creadas bajo su orientación: ser organizaciones bien gestionadas. Pero los atributos sobre los cuales se valora la imagen de la Universidad Católica no sirven para garantizar la calidad de un queso artesanal o de un proceso productivo en general, porque esta institución no investiga ni enseña sobre producción agropecuaria y recién comienza a impartir una carrera de ingeniería industrial. De modo que difícilmente la Universidad Católica podría ser la de una “marca corporativa” apta para legitimar los productos de las empresas creadas en el marco de EMPRENDE URUGUAY. En cambio, Casa de la Mujer de la Unión, en tanto ONG posicionada en el trabajo social de inclusión con mujeres, cuenta con los atributos para legitimar ante los clientes públicos (intendencia, reparticiones del Estado) 151. Aaker, David (1996).

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pequeños proyectos productivos que nazcan de su orientación. De igual forma, la Fundación Quebracho probablemente cuente con una imagen de marca apoyada en su larga trayectoria de trabajo social en el medio rural de la zona este del país, que le sirvió para dar garantías a la chacinería sobre la calidad de los cerdos producidos con su supervisión técnica. Dificultades relacionadas con la segunda estrategia. El despliegue de la segunda estrategia (ayudar a los beneficiarios a construir una marca que luego será gestionada por la institución) presenta, a su vez, dos dificultades. La más evidente se asocia con el hecho de que muchas de estas instituciones no incluyen esta función como parte de su propio “negocio”.152 Razón por la cual no poseen la estructura, ni los recursos humanos, ni el know how requeridos para instrumentarla. El éxito de toda organización depende de su capacidad para desarrollar las competencias requeridas para operar su “negocio”. En segundo lugar, los programas se enfrentan aquí con las mismas dificultades ya señaladas para el apoyo a la comercialización: falta de técnicos con formación y experiencia en la materia, e insuficiente conocimiento específico. El modelo de negocios de muchos proyectos productivos asistidos requiere la participación activa de la institución responsable del programa en el proceso de construcción de legitimidad ante los mercados; esto es, el proceso de construcción de una marca y de su imagen. Esta participación puede canalizarse mediante dos estrategias. La primera consiste en emplear la “marca corporativa” como elemento de garantía: los clientes compran la marca de la institución. La segunda se orienta al apoyo de los beneficiarios en el proceso de construcción de una “marca de producto” y en su gestión directa a cargo de la propia institución. Ambas estrategias se ven enfrentadas a dificultades, cuya solución no siempre es factible o de fácil abordaje. Las instituciones responsables de los programas necesitan desarrollar un conocimiento específico y contar con los recursos humanos adecuados, así como aprender a identificar estrategias de apoyo congruentes con su “negocio” y para las cuales poseen las competencias requeridas o están en condiciones de adquirirlas. Este es un tema que necesita ser incluido en todo debate metodológico sobre los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos.

152. La palabra “negocio” se utiliza aquí de acuerdo con el significado que posee en planificación estratégica. El “negocio” es el sistema de relaciones que se crean entre los productos, los mercados y la propia organización en un entorno determinado.

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Otras publicaciones y documentos Boletín RedEtis, Artículos varios, Número 2, setiembre 2004. El Observador, 27 de mayo de 2005 Páginas web de instituciones:

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Se terminó de imprimir en el mes de mayo de 2006 en Gráfica Don Bosco, Agraciada 3086 Montevideo, Uruguay. Depósito Legal Nº 338 432 Comisión del Papel Edición amparada al Decreto 218/96