RECRUTEMENTS CONSTRUCTIFS: QUEL ALGORITHME ? Charles Kramer 16
septembre 2015
Avant, pendant et après le recrutement, postulants et employeurs
établissent des relations fondées sur des informations et des images
respectives. Ces perceptions évoluent. Les occasions de dialogue se
multiplient. Les utilise-t-on de manière optimale ?
Des observations suivies donnent à penser que c'est rarement le cas. Les
parties prenantes ne dialoguent pas souvent sur la base d'informations
assez étoffées. Elles sont plus portées à présenter des traits positifs
qu'à fonder des relations de confiance destinées à perdurer.
Or, les étapes sont liées: l'information préalable, les échanges au cours
des premiers contacts et les interactions ultérieures. Développer une
information réciproque fiable est devenu une priorité des DRH. Quelles
dispositions prennent-ils ?
Profils
Avant même d'entrer en rapport, les uns et les autres possèdent certaines
notions sur leurs interlocuteurs. Lors de l'examen des candidatures, les
portraits esquissés se précisent. Par la suite, au fil des ans,
l'appréciation se complète: ce que chacun des interlocuteurs est
susceptible d'offrir s'éclaire. Certes, les employés évaluent diversement
les avantages et les inconvénients de leur situation et l'encadrement se
fie aux profils rapportés par les supérieurs immédiats successifs.
Le 6 juin 2015, le septième Challenge du Monde des Grandes Écoles et des
Universités a attiré au stade Charléty environ 7 000 étudiants et jeunes
diplômés. Ont participé à la manifestation 250 écoles et universités
désireuses de faire partager aux jeunes gens concernés « un outil de
lecture du marché de l'emploi » (Éric Matarasso).
Constat révélateur : les futurs diplômés sont attirés par les marques
mondiales. Toutes les firmes ne disposent pas d'un « bouche-à-oreille»
favorable, signale un consultant. Il importe donc de décrypter les
souhaits des futurs candidats et de s'impliquer pour déceler leurs
attentes. Les entreprises de référence sont celles où les éléments les plus
ambitieux voudront travailler.
L'enquête effectuée en 2015 auprès d'étudiants des « Grandes Écoles »
d'ingénieurs et de commerce révèle que les diplômés de la plupart d'entre
elles manifestent des préférences qui ne sont pas forcément celles d'autres
catégories (universitaires, BTS/IUT et «bachelors») aux antécédents
académiques dissemblables.
Au sein même des établissements d'enseignement, les résultats du
classement des firmes divergent. Les taux de candidatures potentielles
diffèrent selon les secteurs d'activité visés (biens d'équipement,
audit/conseil, biens de consommation, informatique et télécommunications,
banque, énergie...) mais aussi suivant les aspirations professionnelles et
les motivations personnelles.
En fonction d'une image plus ou moins bien documentée des entreprises, les
nouveaux venus sur le marché du travail font spontanément acte de
candidature ou réagissent positivement aux présentations de recruteurs
comme à diverses influences (influence des préconceptions parentales,
recommandations d'enseignants, témoignages de conférenciers, panégyriques
médiatisés, influence de réseaux, présentations de consultants et de
« chasseurs de têtes », réunions d'anciens élèves, etc.). Les niveaux de
rémunération initiale vont aussi exercer un attrait.
Certains jeunes diplômés accordent la préférence aux firmes qu'ils estiment
offrir des missions diversifiées, connues pour disposer de parcours
comportant des mutations géographiques et des opportunités de polyvalence.
D'autres s'adressent surtout à des entités censées favoriser des évolutions
internes prévisibles.
Si les uns privilégient des perspectives de continuité et espèrent accéder
à des emplois réputés stables, d'autres sont prêts à assumer des risques
et, si nécessaire, à s'expatrier à plusieurs reprises et à changer
d'orientation.
Conscients des incertitudes et des turbulences commerciales, financières et
technologiques de l'époque, d'autres encore n'hésiteront pas à miser sur la
flexibilité présumée d'équipes de direction présumées innovantes. D'aucuns
se montreront plus disposés à rejoindre des employeurs accordant une
priorité élevée à la formation et au développement continu.
FAUX- SEMBLANTS ?
Au fil des contacts établis entre recruteurs et candidats, des informations
s'échangent de part et d'autre sous diverses formes (mails, lettres de
motivation, CV, brochures d'accueil, annonces médiatisées, dépliants,
rapports annuels, questionnaires, références, attestations, etc., etc.).
Des rencontres mettent en présence des responsables et des postulants
retenus à la suite d'éliminatoires.
Dans ce contexte, l'asymétrie des parties est manifeste. Les délégués des
firmes possèdent des données étoffées non seulement sur les postes à
pourvoir mais aussi sur les politiques de gestion des ressources humaines
en pratique dans l'établissement. Les demandeurs d'emploi sont censés
renseigner leurs interlocuteurs sur leurs antécédents et leur itinéraire
mais aussi faire état de leurs motivations, de leurs choix professionnels
et de leurs affinités privées.
Sans mettre systématiquement en question la bonne foi de quiconque, il
serait naïf d'ignorer que des stratégies de séduction sont déployées.
Chacun met en valeur les aspects positifs de sa position en laissant dans
l'ombre les traits les moins prometteurs de ses apports potentiels à la
transaction négociée.
S'il est licite pour le recruteur de vouloir attirer des collaborateurs
possédant des capacités jugées adéquates, il est aussi normal pour le
postulant de se montrer sous son jour le meilleur. Son objectif n'est-il
pas d'être assez convaincant pour être retenu et admis à faire ses
preuves ?
Les données réunies de part et d'autre sur leur vis-à-vis ne sont pas
nécessairement très fournies. Elles peuvent être incomplètes. Sont-elles
suffisamment révélatrices ? La nature des exigences des postes à pourvoir
est-elle bien décrite ? Le contexte des missions à remplir est-il
fidèlement évoqué ? Les perspectives d'évolution esquissées sont-elles
réalistes ? Correspondent-elles effectivement à des débouchés futurs
prévisibles?
Les méthodes de tri et de sélection des personnes qui se verront offrir un
poste comportent, dans le meilleur des cas, des marges d'imprécision et
d'incertitude. Les informations fournies par les postulants restent le plus
souvent lacunaires. Ne sont-elles pas très embellies ?
La qualité des informations respectives est inégale. Les employeurs sont en
meilleure position pour se renseigner, exercer leur sagacité et prendre des
décisions. Leurs représentants sont mieux outillés que les candidats pour
évaluer les attraits et les lacunes des offres et des demandes.
Ignorer le rapport de force serait vain. En pratique, les chances de succès
du recrutement sont d'autant meilleures que les contractants détiennent des
savoirs plus étendus, documentés et authentifiés sur l'entreprise, ses
politiques et ses exigences. De part et d'autre, prendre des risques
calculés est opportun, c'est miser sur les chances de s'entendre par la
suite.
LES PARIS
Les sociétés qui jouissent d'une bonne presse ne manquent pas. D'autres
sont dénigrées à la suite de dysfonctionnements et de conflits largement
médiatisés. Pour s'informer des désenchantements partagés et des
mécontentements saillants, des groupes connus procèdent périodiquement à
des sondages auprès de leurs personnels pour évaluer les opinions, déceler
les malaises, analyser les griefs formulés, justifiés ou non. Leur objectif
est de prendre des mesures appropriées pour agir en connaissance de cause.
Parmi les reproches formulés par les employés, des enquêteurs ont mis en
évidence des sujets d'insatisfaction et de mécontentement majeurs, dégagés
de l'analyse des réponses données à plusieurs sondages d'opinion au sein
des établissements. Des critères d'avancement jugés discutables figurent
fréquemment parmi les motifs de désaffection mentionnés, considérés les
plus critiquables :
- L'information en matière de progression n'est pas jugée
suffisante par de nombreux collaborateurs. Ils font état du manque de
pertinence des renseignements qui leur sont fournis (descriptions de
fonctions, manuels, guides, procédures, affichage des postes à
pourvoir..). Beaucoup d'éléments d'information fournis leur paraissent
difficiles à interpréter, dépassés et donc peu fiables.
- La participation des intéressés aux décisions prises
par l'encadrement affectant leur cheminement de carrière est
considérée superficielle. Mutations, promotions, transferts,
stages, etc., paraissent résulter davantage de besoins ponctuels de
l'organisation – voire de favoritisme - que d'une évaluation
pondérée des acquis, des mérites et des potentiels.
De l'avis de plusieurs catégories d'agents, sinon de toutes,
l'encadrement se montre souvent peu sensible aux préoccupations et
aux aspirations. Au mieux, allèguent les subordonnés, les chefs
directs se soucient de développer leurs collaborateurs seulement dans
le domaine d'activité qui est déjà le leur.
Au pire, les chefs affichent leur indifférence. Des responsables
hiérarchiques donnent l'impression de postuler que leur rôle
essentiel est avant tout de remplir des objectifs de production. Ils
se comportent comme si des instances supposées compétentes (services
du personnel, de formation, de planification, par exemple) se
chargeaient de guider les collaborateurs dans le déploiement de
capacités sollicitées ou non dans l'immédiat.
- Le développement professionnel des collaborateurs semble
peu correspondre aux exigences de l'évolution technique de
l'entreprise et aux besoins potentiels du marché du travail interne et
externe. De nouvelles compétences seront probablement requises même au
sein de l'entreprise: Les salariés ne sont pas sûrs de les posséder.
- La mise à niveau : À l'extérieur, les sociétés de la même
branche d'activité évoluent à leur propre rythme: Elles pourront avoir
des exigences différentes, difficiles à anticiper. Les réponses aux
sondages révèlent une crainte de l'obsolescence, de la déperdition des
compétences et des savoirs. L'impact probable de nouvelles
technologies sur l'organisation future du travail est souvent
considéré une menace potentielle.
- Les présomptions : Certains incriminent les influences de
réseaux informels. Ceux-ci sont soupçonnés jouer un rôle décisif dans
les attributions de postes vacants. À tort ou à raison, l'appui de
condisciples, les affinités d'école, le favoritisme de collègues de
même provenance sont présumés influencer recrutements, affectations et
nominations. Des mises au concours en trompe l'œil, supose-t-on,
seraient parfois organisées pour faire croire à l'objectivité des
nominations.
BILAN SATISFACTION/INSATISFACTION
Parmi les doléances citées par les agents d'une dizaine de grandes
entreprises industrielles et de services figuraient des thèmes identiques.
Pour toutes les firmes recensées, des insatisfactions majeures ont fait
mention de la médiocrité des promotions, des négligences dans l'aménagement
des conditions de travail et des déficiences graves des relations de
travail. Avec une fréquence variable selon l'établissement, les griefs
majeurs formulés sont relatifs au déroulement des carrières et aux méfaits
du stress chronique. Les politiques de rémunération ne font généralement
pas l'objet de critiques aussi acerbes dans tous les établissements.
Les satisfactions majeures citées tiennent à l'intérêt du travail, à la
renommée de l'entreprise, à la qualité du travail fourni et à l'estime
accordée aux collègues.
Certes, lorsque l'on dispose de nombreuses données, des conclusions
d'enquête et des normes de sondage comparées d'une firme à l'autre, les
constats diffèrent. Les directions concernées sont partout en mesure de
lancer, en connaissance de cause, des programmes destinés à corriger les
résultats de sondages les plus alarmants. Elles savent néanmoins qu'aucune
mesure ne saurait à elle seule combler les vœux de chaque collaborateur.
Il appartient cependant aux dirigeants d'accorder aux initiatives de
progrès l'importance voulue. Leurs collaborateurs eux-mêmes ont-ils
suffisamment conscience de leurs propres responsabilités en la matière?
Selon les observateurs, les directions commettent souvent des erreurs
d'interprétation sur la nature des attentes et les motifs d'insatisfaction.
Comment élaboreraient-elles des décisions adéquates en gestion des
ressources humaines?
DIMENSIONS COLLECTIVES, RESSORT INDIVIDUEL
Il fallait d'y attendre, la conjoncture de stagnation, voire de contraction
des effectifs a freiné les mouvements de personnel et engendré: des
promotions différées, des mutations problématiques, des réorganisations,
des fusions voire des délocalisations aux répercussions incertaines,
contribuant à majorer la perception de risques inhérents aux changements.
Les personnes potentiellement concernées, ou désenchantées de leur
situation, se montrent moins disposées à la mobilité que lors des phases
d'expansion d'un marché du travail plus ouvert.
Instruites par les sondages, des entreprises prennent acte des besoins
exprimés en fait de continuité d'emploi. Plutôt que de compter sur une
planification technocratique, autoritaire, les directions de ressources
humaines encouragent les collaborateurs à s'autodéterminer : les DRH ont
dès lors mis en place des unités d'information. Elles programment des
sessions d'initiation au développement autonome.
Des équipes regroupant DRH, formateurs, cadres et seniors, dédiées à
l'orientation et aux évolutions sont formées. Des consultations
individuelles confidentielles sont proposées aux salariés disposés à
participer, y compris aux responsables hiérarchiques. Des psychologues du
travail, des formateurs et des consultants, tenus à la confidentialité,
sont mis à leur disposition.
Nombre de firmes adoptent ainsi des dispositifs incitatifs au développement
personnel. Des instruments d'autoévaluation sont diffusés et des
auxiliaires logiciels élaborés. Des bilans de compétence sont réalisés avec
le concours de diverses institutions publiques et privées. Des séminaires
de stratégie sont proposés, accessibles à chacun. Des programmes de
formation et de recyclage ont été institués pour aider les collaborateurs à
affronter des transitions technologiques dans de meilleures conditions.
Recueillir des renseignements sur les candidats et sur les entreprises est
certes devenu plus facile de nos jours. Mais la valeur prédictive des
méthodes de recrutement en usage reste faible.
lles conduites humaines ne sont pas entièrement prédictibles dans des
fonctions destinées à se modifier. Aussi importe-t-il d'accompagner
d'emblée les salariés et leur encadrement dans la définition de stratégies
d'ajustements réciproques. Les évaluations par les pairs et les techniques
d'autoévaluation seront aussi à perfectionner.
S'il appartient aux employeurs de se préoccuper des parcours individuels
dans l'entreprise, les itinéraires dépendent des choix effectués par chaque
personne. Il incombe aux premiers de prendre des initiatives pour éclairer
les intéressés. Mais ceux-ci ne sauraient s'en remettre passivement à des
directives élaborées unilatéralement par des planificateurs.
Chaque agent, admettons-le, se doit de déterminer sa propre stratégie en
fonction de ses ambitions, des informations réunies sur les perspectives
d'emploi correspondant à ses acquis et aux efforts qu'il engagera
nécessairement pour atteindre ses
objectifs.
[email protected]
BAUER T.N., McCarthy J., Anderson N., Truxillo D.N., Salgado J.F.
«What We Know about Applicant Reactions on Attitudes
and Behavior: Research Summary and Best Practices» SIOP White Paper Series,
2012 http://www.siop.org/WhitePapers/White%20Paper%20Series%2020112012Applic
antReactions.pdf
Brynjolfsson E, McAfee A." The jobs that Artificial Intelligence can't
replace" co-auteurs de The second Machine Age, 2016, W.W. Norton et BBC
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De Pillis L.
«Workers in America have problems. Meet the technologies trying to solve the
m». The Washington Post
[email protected] 15 juin 2015
Graen G., Grace M., « New Talent Strategy: Attract, Process, Educate, Empowe
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