«Quiero producir lo que tú quieres consumir / quiero consumir lo que tú quieres producir»: el caso de la Cooperativa de Consumo Responsable La Manzana de Valdivia, Chile

VII Encuentro de Investigadores Latinoamericanos de la Alianza Cooperativa Internacional, ACI. Santiago de Chile, 2012.

INNOVACIÓN SOCIAL Y COOPERATIVA

(Editores)

MARIO RADRIGÁN CRISTINA BARRÍA

«Quiero producir lo que tú quieres consumir / quiero consumir lo que tú quieres producir»: el caso de la Cooperativa de Consumo Responsable La Manzana de Valdivia, Chile Andrés Lagarrigue, Jilles van Gastel y Gustavo Blanco.

Resumen: El artículo da cuenta de los resultados preliminares de una investigación en curso, en la que se han sistematizado los primeros tres años de vida de una experiencia cooperativa desarrollada en Valdivia en torno a la voluntad de constituir nuevos espacios para formas alternativas de consumo. El caso de la Cooperativa La Manzana demuestra que la explicación del cambio en los patrones de consumo alimenticios no radica solo en las condiciones estructurales de la economía, como sugieren los estudios de mercado desde los cuales se ha abordado el tema tradicionalmente. Al contrario, el sujeto aparece como un actor consciente y proactivo en la conformación de nuevos mercados de consumo local, sano y justo. Sin embargo, la iniciativa enfrenta un desafío común: por una parte se rechaza el mercado convencional como único principio estructurador de la realidad social, pero por otra se enfrenta la necesidad de constituir nuevos mercados para cumplir sus objetivos. El objetivo de este estudio de caso es describir cualitativamente el proceso emergente de ensamblado de dichos mercados por medio de la vía cooperativa. Para ello centra su atención en la organización de relaciones colaborativas en torno a la cooperativa y al rol de la construcción

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de identidades, dentro de otros aspectos críticos, para el desempeño de estas iniciativas emergentes. Este estudio de caso se construye sobre la base de la observación participante y la entrevista en profundidad. Mediante estas herramientas se espera reconstruir los procesos que han dado forma a la iniciativa, además de adentrarnos en las prácticas discursivas y asociativas que se cristalizan en torno a los puntos críticos de la experiencia. Dado que la ponencia trata sobre un trabajo de investigación en progreso, no corresponde anticipar conclusiones definitivas. Sin embargo, de modo preliminar pueden mencionarse dos consideraciones sobre el caso:Primero, nos encontramos frente a un proceso cooperativo en construcción, cuya evaluación como iniciativa exitosa o fracaso va a depender de la capacidad colectiva para sostenerla en el tiempo y de la percepción de los actores con respecto a ello. El caso tiene un valor de registro por su rol transformador de una realidad local y por lo particular de la experiencia cooperativa en el sur de Chile. Segundo, se puede adelantar que la organización funciona dentro de un intersticio de dos planos tensionados mutuamente: uno, el de la organización en términos formales, el otro, el de la conformación en la práctica de las relaciones entre los miembros de ella. Esto se debe no tanto a desajustes con el modelo cooperativo en sí, sino más bien a las condicionantes estructurales, legales y económicas, frente a las cuales la organización debe generar arreglos sociales para seguir operando en función de sus propias necesidades. La naturaleza de dichos arreglos nos permitirá reflexionar t anto e n t orno a l os a lcances d el modelo cooperativo como vía de innovación en el contexto chileno, como respecto al rol de la identidad en dichos procesos.

Introducción Recientemente se ha visto emerger nuevos movimientos de ciudadanos en torno a la alimentación. Estas «cadenas cívicas de alimentos» han sido ampliamente estudiadas en Europa, sin embargo, poco se sabe acerca de la existencia de este tipo de iniciativas en Latinoamérica, África y Asia, o si las tipologías conceptuales desarrolladas son pertinentes para las realidades cotidianas del sur global y la discusión o ampliación de los términos del cooperativismo. Este documento explora el accionar de una red de personas que se han organizado en una cooperativa de consumo responsable en la ciudad de Valdivia, en el sur de Chile. Se describe la 234

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formación de la Cooperativa La Manzana, los problemas prácticos con los que ha debido lidiar y las decisiones tomadas para asegurar su continuidad. Se reflexiona y discute, además, sobre los alcances conceptuales de estas nuevas formaciones en contextos periféricos (fuera de la visión euroamericana y fuera del centro académico y político nacional). Debates actuales sobre cadenas cívicas de alimentos, también conocidas como «redes alternativas de alimentos» (RAA)1 Antes de profundizar en el caso, presentaremos brevemente el aporte de algunos autores a la literatura actual en torno a las RAA. Renting et al (2003:394) definen las RAA como «un término amplio usado para cubrir la reciente emergencia de redes de productores, consumidores y otros actores que encarnan alternativas a modos industrializados y estandarizados de suministro de alimentos». Lamine (2005) sitúa a las RAA locales en el contexto de las sucesivas crisis alimentarias que, afirma, han afectado «el sistema global alimentario completo» (2005: 324). La autora hace notar que estas AFN locales permiten, tanto a los productores como a los consumidores, abordar juntos sus respectivas incertidumbres. LamineLa establece dichas conclusiones a partir de tres estudios de caso en Francia, que constituyen tres formas distintas de relación entre consumidores y productores. Para analizar si es que estas incertidumbres son las que han empujado a productores y consumidores a formar RAA, la autora explora el proceso posterior al inicio de estas iniciativas. Si bien el fundador de una de estas RAA —un holandés— explica que trajo la idea desde los Países Bajos, donde eran exitosas, Lamine concluye que «las entrevistas con los consumidores revelan una fuerte presunción de un vínculo causal entre las prácticas industriales y los riesgos de la alimentación, lo que llevó a algunos (si es que podían pagarlo) a adherir a sistemas de producción y distribución en el que dicho vinculo causal fuera percibido como más débil, o incluso revertido». Estos tres casos diferentes, en los cuales los consumidores pagan avances y los precios son acordados anticipadamente, proveen seguridad a los productores que saben que su producción será vendida a un precio dado. Para los consumidores, señala Lamine, estas redes convierten incertidumbres inaceptables en torno a la calidad de los productos (como el uso de químicos o de transgresiones éticas en el proceso), en una incertidumbre aceptable en relación a la cantidad de los mismos productos. 1



En adelante RAA. Esta denominación es una traducción conceptual de «Alternative Food Networks» cuyo acrónimo en inglés es AFN. 235

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Más aún, Lamine escribe que en los casos estudiados el consumo se ajusta a la irregularidad de la producción. De aquí que se pueda decir que lo que ocurre es una redefinición de las relaciones entre producción, transacción y producción. El consumidor acepta ajustes en su consumo de acuerdo a la producción disponible; este ajuste es facilitado por la reformulación de la transacción, hacia acuerdos de largo plazo, que terminan siendo, de hecho, una serie de distintas transacciones. Este ajuste, en la escala local, se opone al gigantismo de las cadenas agroalimentarias convencionales en términos de producción, o del desproporcionado esfuerzo público por garantizar la seguridad del consumidor respecto de su comida. No implica, como podría parecer en una vista rápida, renunciar a la calidad y cantidad de alimentos a los cuales se puede acceder en el contexto de una sociedad de consumo, sino buscar activamente la diversificación de las fuentes y de las estrategias necesarias para satisfacer dicha necesidad, en el marco de parámetros sociales, ambientales, sanitarios y éticos exigentes. Dichos casos, junto al que revisaremos ahora, nos permiten entender que la conformación de nuevas cadenas de alimentos responde también a la emergencia activa de un consumidor que vincula la transacción comercial y la acción cívica, en el mismo acto de consumo que trasciende —por cierto— la pura transacción. En la misma línea podemos destacar a Brunori et al. (2011), quienes se enfocan en organizaciones de consumidores / ciudadanos italianos que buscan tomar el control de su consumo de alimentos. Ellos exploran los distintos grados en los que estas iniciativas desafían las prácticas dominantes y la gobernanza del sistema alimentario. También buscan identificar las bases sobre las cuales estas iniciativas son sustentables y replicables en otros contextos, y cómo pueden promover otras formas de compromiso cívico. En el caso de estudio de La Manzana, exploraremos qué es lo que se necesita para transformar esta «red alternativa de alimentos» (RAA) en una red sustentable en el tiempo, y de qué manera se relaciona con las prácticas alimenticias dominantes.

La construcción de una RAA En el sitio web y en el material promocional de la Cooperativa La Manzana se puede leer que esta iniciativa comenzó con un grupo relativamente grande de ciudadanos valdivianos que quería consumir mejores y más 236

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sanos alimentos y, a la vez, vincular el proceso de consumo con el desarrollo local y el cuidado medioambiental. Su historia nos dice que en la segunda mitad del año 2009 decidieron organizarse y crear una cooperativa, fundada oficialmente hacia fines del mismo año y que ha crecido hasta conformar hoy un grupo de 180 miembros, los cuales, junto a sus familias, pueden acceder a una amplia variedad de productos en su mayoría orgánicos y de producción local o nacional. Muchos miembros reconocen esta historia como parte del desarrollo de la cooperativa. Sin embargo, se requirió más que deseo y buena voluntad para montar la organización. Trataremos entonces de retroceder un poco para entender las condiciones bajo las cuales este grupo pudo compartir y socializar su interés por formas alternativas de consumo, articular sus esfuerzos y avanzar sobre debates, acuerdos y decisiones para cristalizar una forma más definida de organización. El núcleo fundador de la cooperativa estuvo compuesto por solo 40 familias, aproximadamente. Fue en orden a satisfacer los requerimientos de la Ley General de Cooperativas Chilenas —que establece que son necesarias 100 personas para formar una cooperativa de consumo— que este grupo tuvo que enfrentar el desafío de entusiasmar y reclutar a más personas para que firmaran y se unieran a la iniciativa. En el proceso de formación, además, se decidió que cada miembro debería pagar una cuota de incorporación de 30.000 pesos chilenos (aprox. US$60), para crear un fondo que sostuviera las actividades de la cooperativa en una primera etapa. Al fines del 2009, la cooperativa fue fundada formalmente en una asamblea constituyente. En ella los miembros presentes eligieron democráticamente al directorio y se designó a un gerente por consenso. Los miembros del comité de constitución oficializaron la inscripción de la cooperativa y asumieron su dirección, sin recibir remuneraciones por sus labores. El gerente, por su parte, recibiría un salario por su trabajo en calidad de empleado de la cooperativa, y se haría cargo del manejo diario de los negocios de esta, como atender los pedidos y los retiros y mantener actualizados los registros financieros.

Dilemas y dificultades al operar una RAA En abril de 2010 la cooperativa organizó su primera asamblea ordinaria. En esta reunión los socios escogieron al consejo de administración y a la junta de vigilancia definitivos, mediante votación. La cooperativa parecía 237

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estar andando bien. Los socios recibían mensual, y luego semanalmente, la lista de productos disponibles y podían pasar a retirar sus pedidos a la tienda en los días acordados. Por otra parte, el consejo organizaba actividades sociales para los socios y sus familias, incluyendo visitas para conocer a los productores y proveedores, con el objeto de fortalecer los principios de La Manzana y fortalecer los vínculos entre los miembros, y entre éstos y los proveedores. Sin embargo, en el último trimestre del año el consejo de administración comenzó a percibir que las operaciones de la cooperativa no iban de la forma esperada. Algunos productores comenzaron a quejarse que no se les habían pagado sus entregas. Aun así, tomó un tiempo antes de que el consejo se diera cuenta de que estos eran más que incidentes aislados. Ocurría que los ingresos recibidos por volúmenes bajos de ventas eran absorbidos en su mayoría por el salario del gerente, generando una deuda creciente con los proveedores y, en última instancia, con el gerente mismo. Se hizo evidente que la cooperativa había sido incapaz de llevar las ventas a los niveles necesarios para cubrir las compras y el salario. En parte debido a los retrasos y a dificultades vinculadas a la entrega de la información pertinente, al momento que el consejo reconocía el problema no solo se había esfumado el capital inicial, sino que además se había generado una deuda por 1,7 veces este monto, distribuido entre proveedores, arriendo y honorarios. Al conocer esta cifra, el consejo decidió rescindir el contrato del gerente y tomar el control de la gestión administrativa de la cooperativa. En abril, cuando se tenía que realizar una nueva asamblea general, el consejo trabajó en una propuesta para resolver los problemas financieros. Se discutieron abiertamente los problemas financieros que se enfrentaban y se consultó a sus miembros sobre si querían continuar con el proyecto de alimentación local, orgánica y a precio justo. Los socios decidieron apoyar al consejo para revitalizar la iniciativa y se discutieron las diversas alternativas propuestas. Sin embargo, no se llegó inmediatamente a ninguna decisión acerca de cómo resolver los problemas financieros. La mayor parte de la discusión giró en torno a la decepción y vergüenza de los socios por el no pago a los productores, mientras la organización pretendía defender el consumo responsable. Así, en una segunda reunión extraordinaria convocada se discutieron nuevamente las medidas y se optó terminantemente por no adquirir créditos bancarios, ni otras formas de endeudamiento, como algunos socios habían sugerido a fines del 2010. En cambio, la mayoría de los socios apoyó 238

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la idea de salir de la deuda lentamente, revisando caso a caso la situación de los proveedores, para hacerlo de la manera más responsable posible. Entre otros acuerdos alcanzados en la reunión, también se pueden mencionar: reducir drásticamente los costos operacionales, realizar aumentos voluntarios del capital de los socios, hacer compras anticipadas, optimizar el proceso de pedido y entregas para reducir el stock en la tienda, junto a un trabajo más comprometido, intenso y voluntario del consejo en la administración. El acuerdo más urgente fue de contactarse con los proveedores para explicar la situación y buscar soluciones de manera conjunta, proceso que ya se había iniciado semanas antes de la reunión. Siguiendo las instrucciones de la Junta General, y de la asamblea extraordinaria, el consejo continuó haciendo su trabajo sin un gerente, sin embargo, el Departamento de Cooperativas no aceptó esta alternativa alertando, sobre los riesgos de una multa en caso de continuar sin un gerente designado. Fue entonces que uno de los consejeros suplentes renunció a su cargo para asumir la gerencia de manera voluntaria y ad honorem. Una vez que la situación fue manejada, el consejo dio los primeros pasos para controlar la deuda. Esto implicó explicar la situación a los proveedores, solicitándoles continuar proveyendo sus producto mientras se encontraban formas de repactar el pago de la deuda. Aquí nos encontramos claramente con que la supervivencia de la cooperativa dependió en gran medida del compromiso, de parte de los proveedores, con esta cadena de comercialización alternativa. Esta situaciónoo transformó el rol de los proveedores y los convirtió en participantes activos en el desempeño de la cooperativa. Un número significativo de proveedores estuvo de acuerdo con renegociar la deuda, definir facilidades de pago y, quizás lo más importante, en no interrumpirla entrega de productos. Esto indica que existió, de su parte, un compromiso importante, a pesar de no formar parte de la cooperativa en tanto socios. En la segunda mitaddel 2011 la cooperativa fue saldando lentamente sus deudas. Aunque en el invierno las ventas fueron muy bajas, en parte por la limitada variedad de productos disponibles, ahora contaba con una estructura de costos realmente baja y pudo sobrevivir así hasta la primavera. Durante esa estación las ventas crecieron y la cooperativa pudo acelerar el proceso de pago de sus deudas pendientes. En octubre se llevó a cabo el primer encuentro de la Red de Economía Solidaria y Ecológica, del que la cooperativa fue anfitriona. El encuentro estuvo marcado por notorias diferencias entre las organizaciones par239

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ticipantes (principalmente productores agroecológicos y orgánicos del centro-sur de Chile) respecto de los principios que debiesen regir una red de esta naturaleza: técnicos, productivos, sociales, legales etc. No obstante lo anterior, sentó un precedente interesante de que la organizació tuviera oportunidad de reconocerse como parte de un proceso mayor de transformación de las relaciones entre productores y consumidores. Así entramos al año 2012. El consejo, ya desgastado pero aún con una muy buena «mística» de trabajo de equipo, debió organizar la asamblea general del año. Fueron pocos los miembros que participaron, no tanto por inactividad —la cantidad de socios activos seguía en aumento—, sino porque la fecha coincidió con un feriado. Lamentablemente para el consejo, el tope de fechas no se pudo evitar, por solicitudes de los socios y por la necesidad legal de realizar la asamblea durante el primer cuarto del año. Ante quienes asistieron, el consejo presentó avances significativos en la recuperación de la organización, lo que fue reconocido y valorado por los socios. Durante la asamblea, fueron electos un nuevo consejo y una nueva junta de vigilancia.. Por medio de la votación, dos nuevas personas se unieron al consejo, mientras que el resto del antiguo consejo resultó reelecto. La junta de vigilancia fue reemplazada completamente, y se decidió darle a esta instancia un rol más activo en la administración diaria. De aquí que, hasta hoy, un miembro de la junta asiste regularmente a las reuniones del consejo. Se espera ir consolidando este espacio de trabajo en conjunto, aunque formalmente el rol de la junta es principalmente consultor y fiscalizador. Actualmente, la cooperativa ha pagado todas sus deudas y está comenzando a generar flujos de caja para hacer mejoras en la tienda, aumentar la capacidad de refrigeración, incorporar nuevos productos, lanzar una tarjeta de socios y una serie de iniciativas que se encontraban paralizadas por falta de liquidez. Pero, a pesar de estos resultados, o quizás gracias a ellos, se acentuó en la cooperativa el sentido de urgencia por lograr una forma estable y permanente de funcionamiento. Se consideraba que parte de dicha estabilidad solo se podría alcanzar profesionalizando la administración. Existe un consenso entre el sonsejo y al interior de la cooperativa en general, de que, si bien el voluntariado del consejo ha sido necesario y positivo, se hace insostenible en el mediano plazo. En el año 2011, dos estudiantes extranjeras ayudaron a manejar la cooperativa, y este año dos estudiantes más lo hacen. Esta fue y sigue siendo una excelente ayuda que el Consejo decidió mantener, consciente

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de que no provee de una solución para los problemas organizacionales que enfrenta la cooperativa.

Análisis del funcionamiento En la medida que hemos avanzado en la presentación del caso, podemos encontrar en la formación temprana de la cooperativa, después de solo un año de existencia, una separación y creciente brecha entre el modelo ideal de organización, dictaminado por el cuerpo legal-burocrático de las cooperativas en Chile, y las relaciones que efectivamente están siendo establecidas al interior de la organización, entre sus socios y entre ellos y los agentes externos. Esta brecha dice relación con dos campos de prácticas diferentes que encarnan principios organizacionales distintos, por una parte el campo de prácticas formales y burocráticas, y por otra el campo de prácticas cotidianas. Esto no quiere decir que los dos campos no puedan coexistir, pero debemos considerar que esta hibridación tiene un precio: la permanente necesidad de redefinir, rediseñar y reensamblar constantemente los acuerdos sociales necesarios para mantener organización andando y, al mismo tiempo, dentro de los marcos legales establecidos. Entonces nos podemos preguntar: ¿por qué, si hay cierto costo involucrado, se produce y sostiene esta brecha? Aparentemente la respuesta no puede ser más obvia: la forma cooperativa responde solo parcialmente a las necesidades particulares de la organización en su camino a materializar sus principios y su necesidad de innovación organizacional. Si vemos a la organización desde la perspectiva del modelo cooperativo, nos encontramos con (al igual que en la mayoría de las otras cooperativas) la estructura tradicional compuesta por una pirámide invertida: primero, todos los socios agrupados en una asamblea que constituye la instancia de decisión superior; segundo, el consejo de administración, integrado por los consejero que son electos por la asamblea (la presidenta y la secretaria fueron elegidas también por votación pero dentro del consejo); tercero, la junta de vigilancia, también elegida por votación en la asamblea, responsable de fiscalizar las cuentas de la cooperativa; cuarto, el equipo de administración, que en este caso está compuesto solo por el gerente. Desde una perspectiva práctica, sin embargo, todavía dentro de esos límites formales, el cuadro completo es un poco distinto. En primer lugar, la participación de los asociados en la asamblea general es solo parcial, entre 30 y 50 miembros. Aun así, hay una mayor participación en los 241

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pedidos y compras que se hacen mes a mes, aunque dicha participación también sigue siendo baja, de alrededor de una tercera parte de todos los socios registrados. En el último año la cooperativa ha visto un número creciente de compras realizadas por clientes no socios. Cabe recordar que la legislación cooperativa chilena hasta la fecha exige para el funcionamiento de una cooperativa de consumo un mínimo de cien socios inscritos, razón por la cual se complejizan las medidas para reducir la organización solo a aquellos integrantes proactivos y activos, evitando los costos burocráticos de los inactivos2. Pero también existe otro aspecto a considerar: muchos de los socios inactivos adscriben a la cooperativa como si fuese una causa, por lo que se desconocen los efectos que una medida de expulsión pudiese tener en la socialización de la iniciativa. En todo caso, lo importante aquí son dos aspectos: primero, que así como, en su núcleo, los límites de la cooperativa se definen —o se diluyen— en una forma distinta a la que supone la constitución formal; y segundo, lo anterior no es necesariamente un problema, pues uno de los principales desafíos consiste en buscar la forma de «activar» a los socios inactivos, a la vez que incorporar nuevos integrantes. Además, el consejo de administración no solo lidera la cooperativa en términos generales, guiando los acuerdos estratégicos alcanzados por la asamblea general, tal como está consignado en los estatutos, también participa activamente en la gestión cotidiana de la cooperativa. Destaca que las principales tareas son distribuidas, asignadas y ejecutadas de una manera descentralizada; si se le pregunta a un consejero(a), él o ella pueden nombrar con precisión qué tareas están siendo ejecutadas por sus colegas, pero no «cómo» lo hacen. Es un complejo mecanismo autorregulado de coordinación, en el cual las acciones centralizadas y la coordinación general es liderada por la presidenta y no por el gerente, como cabría esperar. Quizás ella —la presidenta— es la única persona que conoce con exactitud cómo funciona y trabaja la cooperativa como un todo.

Los espacios de innovación disponibles Vemos entonces que, en términos generales, la cooperativa está constituida por un marco jurídico-formal con el cual deben lidiar los socios y Les decimos socios inactivos por cuanto no asisten a las actividades de la cooperativa ni realizan compras pero, como tienen sus registros y la cuota inicial al día, legalmente se les puede considerar activos.

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más precisamente la administración, intentando no transgredirlos , en el sentido de operar dentro de la legalidad. Pero el proceso de ajuste necesita de cierto tipo de relaciones que se encuentran más allá de lo instrumental y económico para sostener los arreglos sociales que finalmente son los que posibilitan la existencia de una institución como esta. Puede ser que lo «cooperativo» de la organización deba ser explicado de otras maneras. Ninguno de los elementos que producen esta «brecha» entre lo formal y lo práctico tiene relación con alguno de los siete principios globales del cooperativismo. Es por este punto que afirmamos que el problema no tiene que ver con la vía cooperativa en sí, pero sí con las restricciones que han sido definidas históricamente por una legislación, que, aunque se ha perfeccionado, aún reduce las alternativas mediante las cuales este tipo de fenómeno social o ciudadano puede manifestarse. Las políticas y las leyes, desde la perspectiva de la cooperativa, resultan repetitivas en la apertura tímida de espacios relativamente nuevos en los mercados convencionales para la aparición de nuevos actores, todos los cuales, al final del día, deben jugar con las mismas reglas de los actores tradicionales. Incluso en este contexto, la vía cooperativa aún representa una muy buena alternativa de integración social y económica, pero se deben hacer esfuerzos para no quedar a la saga en materia de innovación. Puede resultar ilustrativo mencionar que en 2011, cuando la cooperativa quiso participar en un concurso por un fondo de innovación de una entidad pública, un funcionario expresó, extraoficialmente, que no era innovador trabajar en la promoción de la producción orgánica y local, y menos hacerlo de una manera cooperativa, ni aunque fueran elementos vinculados de una manera nueva. Así que recomendó que la cooperativa no hiciese el esfuerzo de presentar su proyecto. Esto es equivalente a cuando se le enseña a pintar a un niño por medio de dibujos para rellenar:y se le pide que al pintar no sobrepase las líneas que se le han entregado pero siempre tienen que haber concesiones respecto de la forma y del color, en el contexto del proceso que vive el mismo niño. Desde luego, no hay nada que indique que la pintura «libre» del niño es mejor o peor que la forma predefinida que se le presenta, y efectivamente el talento muchas veces radica en la capacidad de superar dicha forma. Pero esta paradoja, metafóricamente expresada en el contexto de la educación convencional, se presenta también en el mercado convencional, en el que primero se debe ser exitoso en el formato de la expresión para luego estar «autorizado» a innovar. 243

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Los costes de transacción y las fallas de mercado: oportunidades para valorizar la cooperación De esta forma, se expresa una contradicción «entre una crítica al significado de una sociedad basada en el mercado (en singular) como mecanismo de relación entre sus componentes, por un lado, y el intento permanente de construir mercados (en plural), o sea, de encontrar en los mercados un terreno de mejoría de la propia inserción social de los más pobres» (Abramovay, 2007: 23). Para conformar este nuevo mercado es necesario fijarse en los mecanismos de asignación de precios y buscar la forma de reducirlos sin afectar los ingresos de los productores. En un contexto de fomento al comercio local, lo más evidente es la supresión de los intermediarios y la reducción —e impacto— del transporte. Pero estas medidas por sí solas no son suficientes, ya que no existe hoy una interlocución válida que articule a productores y consumidores con este objetivo. Este es uno de los lugares que espera ocupar la cooperativa en el futuro, una vez que acabe de consolidarse. Según Dirven, «para que la acción conjunta surja y perdure (…) cada participante requiere obtener una relación aceptable en retorno y riesgos, incluyendo los difíciles de medir: costos de transacción y retribuciones no pecuniarias» (Dirven, 2007: 119). Los costes de transacción3 son particularmente relevantes, por cuanto son elevados en un mercado en formación puesto que la información disponible es escasa, como también lo son el conocimiento y la confianza entre los actores. Pero los mecanismos de mercado fallan en dar respuesta a las necesidades, tanto de los consumidores como de los productores, por lo que el mismo autor complementa: «Las soluciones a estos problemas de acción conjunta requieren de una coordinación distinta a la del mercado (nonmarket coordination) o gobernanza» (Dirven, 2007: 139). Esto es precisamente lo que busca la cooperativa: desarrollar un mecanismo de organización institucional que permita reducir los costes de transacción —entre otros costes— para reducir los precios generales y abrir esta opción de consumo responsable (sano, local y justo) a más familias, objetivo que ni el mercado orgánico ni el comercio justo han alcanzado. Entre otras definiciones de coste de transacción se puede citar: «el costo en recursos usados para definir, establecer, mantener y transferir derechos de propiedad (McCann et al., 2005). En relación a la transferencia de un producto, los costos transaccionales han sido definidos como todos los costos que no están directamente relacionados con la producción de dicho producto» (Coggan et al., 2010: 1.778).

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De esta forma la cooperativa enfrenta el problema del precio, pero no se detiene en él bajo los criterios de la economía de mercado convencional. Para entender lo anterior será necesario considerar la economía organizacional, que aborda aspectos que no son considerados suficientemente por la economía de mercado, como son la misma flexibilidad emanada de la hibridación entre relaciones de intercambio de mercado con relaciones de carácter colaborativo e incluso relaciones netamente sociales, y la reducción de los costes de transacción gracias a esa misma complementación. Lo que se postula es que la cooperativa debiese concentrar sus esfuerzos en materia de desarrollo institucional no solo a corregir las «fallas de mercado»4, sino también a establecer alianzas y relaciones colaborativas con los agentes para alcanzar los resultados esperados socioeconómica y ambientalmente hablando. En la medida que estas alianzas y relaciones colaborativas se estrechen y consoliden en pos de objetivos comunes en un marco regulado y democrático de negociaciones, no solo se irá asegurando la provisión de bienes y servicios «verdes», sino que además se irán reduciendo progresivamente los costes de transacción asociados a la comercialización de alimentos, incluidas la transacción de bienes y servicios y las labores de fiscalización del cumplimiento de las garantías entre las partes. La cooperativa ya tiene experiencia en este tipo de relaciones, y espera fortalecerlas. Particularmente destaca, cuando la cooperativa tuvo problemas financieros, la disposición de los principales proveedores —no de todos— a otorgar facilidades de pago sin descontinuar la provisión de los bienes. Lo anterior probablemente no hubiese ocurrido en un contexto de mercado convencional, por lo que se expresó un espíritu altamente colaborativo. Lo mismo ocurre en la formulación de los precios de compra y venta. Con varios productores se ha conseguido negociar en base a una total transparencia de los márgenes de sobreprecio que se cobran al consumidor final para financiar los costos de la cooperativa. De esta forma, el productor, conociendo el precio de venta final, está en condiciones de reducir o elevar el precio de venta a la cooperativa, entendiendo que su producto tendrá flujo en la medida que sea competitivo en términos de calidad y precio, aunque sea en un contexto de patrones de consumo alternativos.

Por fallas de mercado nos referimos aquí a la incapacidad del mercado de proveer espacios que permitan articular a productores y consumidores locales en un contexto de consumo responsable.

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Otra experiencia que se puede nombrar es la de una agrupación de pescadores con la cual la cooperativa ha estrechado relaciones. Esta agrupación, en orden de poder aumentar el stock y la oferta de productos a los socios, instaló en préstamo, pero bajo costo propio, un congelador en la tienda, lo que también demuestra una apropiación, por parte de los proveedores-productores, del espacio de la cooperativa que resulta bastante inédita. Dentro de los socios, también han tenido lugar relaciones de intercambio con la «organización», o de uno a uno directamente. En relación a los intercambios con la organización, han ocurrido, como ya mencionábamos, préstamos de dinero sin intereses, préstamos de mobiliario y, sobre todo, importantes cantidades de trabajo voluntario. Por otra parte, sobre las relaciones uno a uno entre socios puede ser un buen ejemplo el caso de una socia que estaba construyendo su casa con técnicas de reciclaje. Dicha socia publicó, por medio de los canales de comunicación de la cooperativa, la solicitud de envases de tetrapack que eran necesario para la construcción. Temporalmente el local de la cooperativa se transformó en un punto de acopio de tetrapack realmente exitoso. Además de todo lo anterior, ocurren intercambios que pueden tener origen en la cooperativa pero que son materializados en otros contextos, como otras iniciativas o intercambios laborales, así como el establecimiento de nuevas relaciones sociales, de amistad y compañerismo.

El rol de la identidad Pero aún la explicación de lo cooperativo en la organización está incompleta. Si sacamos de escena la matriz formal de la institución, ¿a qué corresponden los trazos que quedan? En nuestra perspectiva, dichos trazos son la manifestación de un sujeto, relativamente constreñido por un marco, pero que se construye —mediante el consumo— intersubjetivamente, y no respecto de la función en una estructura mayor legal o de mercado. Se abre de este modo una nueva interrogante: ¿qué es lo que da coherencia y mantiene unido a este conjunto de trazos, entiéndase, de relaciones colaborativas subyacentes? Dicho de otro modo, cómo se explican las horas de trabajo voluntario que invierten los miembros del consejo y los socios más activos. Se debe considerar que, de momento, no existe en la cooperativa trabajo remunerado monetariamente. Por último, cómo se entiende el compromiso de los productores, a pesar de los primeros resultados económicos negativos de la cooperativa. 246

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En la base de nuestra explicación, yace la idea de que, si bien cambios en la estructura económica de las sociedades pueden inducir transformaciones en los patrones de consumo, no siempre es así de lineal ni determinista. De hecho, mayores ingresos per cápita pueden explicar cambios en los patrones de consumo, pero entonces nos queda explicar las transformaciones del total de las prácticas sociales. En el caso del cual hemos querido dar cuenta, percibimos que se construyen, antes que nada, una serie de valores y principios referidos a una problemática social, económica y ambiental. Mediante un ejercicio activo de la figura compuesta del consumidor-ciudadano, se comienzan a cristalizar estos valores en una organización para movilizar las transformaciones mencionadas, en vez de esperar los cambios de la estructura económica como un objeto pasivo. El consumo responsable se construye, entonces, sobre una visión de futuro en torno a la cual sus actores se movilizan, y no sobre una vivencia presencial del mercado. La visión de futuro introduce a la organización en la esfera política, aunque no en el sentido tradicional de política partidista, sino, como hemos dicho, en la coconstrucción de una ciudadanía que se expresa en prácticas puntuales de consumo y relaciones de intercambio. Dicha visión debe ser sostenida por una identidad construida en base a ciertos símbolos, hitos, rasgos y prácticas que adquieren sentido para el colectivo, y que permiten a los sujetos reconocerse como parte de él. En definitiva, hace falta una cultura del consumo vinculada también a un ejercicio ciudadano que aglutine al grupo por sobre sus propias diferencias. Dentro de esta identidad, lo cooperativo en términos formales ha tenido poco impacto en comparación al que potencialmente podría tener. De hecho, hay una tendencia entre los participantes a referirse al principio de la cooperación como «cooperatividad» y no como «cooperativismo», que es como se usa en el común de las cooperativas iberoamericanas.

Conclusiones Identidad como motor de la colaboración Para esta línea de desarrollo del consumo responsable, es de vital importancia la construcción de identidad. Esta identidad se respalda en la producción y el consumo de ciertos productos particulares con indicadores culturales y sociales precisos, estructurándose en base a un reconocimiento de la pertenencia común a un territorio y a una organización. Es vital 247

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porque ha demostrado ser eficiente a la hora de movilizar a los actores en pos de lograr establecer relaciones de colaboración. Con los productores, la identidad ha sido forjada en torno a relaciones constantes de comunicación, en las cuales se busca promover la apropiación, por parte de ellos, del espacio que ofrece la cooperativa. Una de las máximas que rige estos contactos con la mayoría de los productores se podría expresar así: «ustedes como productores limpios, locales y pequeños necesitan donde comercializar sus productos, y nosotros como consumidores conscientes necesitamos productores con tales atributos para ser comprados», de lo cual se entiende una complementariedad clara de objetivos. Es decir, tanto la voluntad de producir como la voluntad de consumir productos limpios y locales emergen de una motivación individual (en el sentido de los actores), con una carga psicológica y social fuerte, como parte también de un fenómeno cívico y no necesariamente de las condiciones estructurales en la cual la decisión toma lugar. Dichas condiciones se vuelven relevantes solo en la medida que se convierten en impedimentos para establecer la relación que se busca, como por ejemplo, la escasez de capitales de inversión para un emprendimiento como este. La identificiación o el sentido de pertenencia a un territorio ha permitido, más allá de la diversidad cultural y social de los actores, estrechar lazos de cooperación buscando romper el binomio productor / consumidor para fortalecer en cambio la idea de comunidad en torno a los valores de la alimentación sana y del cuidado del medioambiente, como un modo de empoderar a consumidores y productores por igual en pos del desarrollo del territorio. Este es el norte al cual se orienta la organización Pero esto no se queda solo en el plano abstracto, ya que en lo concreto la organización de actividades que involucren al resto de los socios, reuniones, cenas, degustaciones, etc., han demostrado tener un alto impacto sobre las ventas periódicas. Muchos socios que han abandonado las compras, después de participar en estas actividades, retoman sus pedidos, lo que ha llevado a suponer que, mientras más involucramiento hay de todos los actores en las actividades sociales, más se avanza en el respaldo comercial de nuestras metas sociales y una vez más la motivación, continuidad y frecuencia de estas relaciones contribuyen activamente a la reducción de los costes de transacción que —ya lo hemos dicho— son críticos para las actividades de la cooperativa. 248

Quiero producir lo que tú quieres consumir...

Muchas aristas importantes de la experiencia quedan por abordar, como la relación que se establece o se espera establecer con las instituciones públicas, pero, en orden al espacio disponible, nos quedaremos con la idea general acerca de cómo los conceptos de identidad, economía de la cultura, economía organizacional, costos transaccionales y consumo responsable se pueden vincular en torno a una organización asociativa para contribuir al desarrollo de un territorio por medio del fortalecimiento civil e institucional del mercado local. Los valores y principios involucrados en el consumo responsable muchas veces vuelven, a las prácticas de los consumidores y productores, incompatibles con las formas tradicionales del mercado de organizar y distribuir la producción. De ahí la necesidad de generar nuevas economías innovadoras, con nuevas reglas, no necesariamente negando los espacios de mercado convencional pero sí proveyendo de nuevas herramientas que se adapten a las necesidades y motivaciones de los actores. En base a esta experiencia podemos decir que la constitución de nuevos mercados es compleja, y acarrea una alta inversión de recursos para coordinar a los actores en términos de información, conocimiento, confianza, contratos, garantías, tecnología, etc. «Una consecuencia de lo anterior hace que los costos de transacción asociados con su acceso sean tan elevados, que resulta más ventajoso para los agentes realizar transacciones por medio de arreglos institucionales distintos al mercado, estimulando intercambios en que los accesos a un producto, a un servicio, a mano de obra o a alguna forma de seguro, pasan a integrarse en una sola operación, en claro contraste con la «interdependencia anónima y sistémica de la actividad económica (en mercados competitivos propios) de la teoría del equilibrio general (Bardhan, 1989: 237)»» (Schejtman y Berdegué, 2007: 39). Esto es precisamente lo que está ocurriendo con la cooperativa, aunque sea germinalmente, en el fortalecimiento de la producción / consumo local, en el marco de un proceso de desarrollo territorial.

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