¿QUÉ ES O QUÉ NO ES? ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DISCRECIONALES EN EL TRABAJO DESDE UNA PERSPECTIVA PRAGMÁTICA

¿QUÉ ES O QUÉ NO ES? ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS DISCRECIONALES EN EL TRABAJO DESDE UNA PERSPECTIVA PRAGMÁTICA

RESUMEN:

En un momento histórico en el que las empresas están deshaciéndose de su capital humano, a través de políticas de despido y prejubilaciones, en vista a la racionalización de costes; nuestra visión es opuesta, ya que pretendemos poner en valor estos recursos y su mantenimiento, como mecanismo de logro de las metas estratégicas definidas por las organizaciones. Además, estas iniciativas de reducción de plantillas, vienen auspiciadas por un cambio normativo traducido en la “reforma laboral”, que ha pretendido equilibrar la supuesta primacía de los derechos de la parte trabajadora sobre los de la clase empresarial. Llama la atención, que este movimiento legislativo sea justo inverso a la propuesta institucional llevada a cabo en Hong Kong (Lee, Tinsley y Chen, 2000), a la vista de las negativas consecuencias que sobre el empleo tuvo la crisis financiera asiática de final de la década de los noventa, si bien los valores de armonía y confianza que caracterizan la cultura de este país, dibujaban una situación de partida por completo diferente a la española. Pensemos que uno de los objetivos estratégicos que se maneja a nivel nacional es el necesario desarrollo de un nuevo modelo productivo que nos permita superar la crisis inmobiliaria y sus nefastas consecuencias sobre las macromagnitudes nacionales. A modo de ejemplo, según el preámbulo de la Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, “….el modelo productivo español basado fundamentalmente en la construcción y el turismo se ha agotado, con lo que es necesario impulsar un cambio a través de la apuesta por la investigación y la innovación como medios para conseguir una economía basada en el conocimiento que permita garantizar un crecimiento más equilibrado, diversificado y sostenible” (BOE número 131 de 2 de junio de 2011). Y partimos para nuestra presentación de la premisa de que sin recursos humanos no hay iniciativa (investigación e innovación), ni empresas, ni es posible el asentamiento de nuevos modelos productivos.

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Nuestro objetivo último será el de aprovechar el talento que tienen actualmente las organizaciones a través del logro de comportamientos que van más allá de lo formalmente establecido por la empresa. Y cuya ejecución depende de una serie de condiciones previas que las entidades deben cuidar en pro del desarrollo de dichas actuaciones. Este artículo ofrece una presentación de los principales avances habidos en el campo de los comportamientos de ciudadanía organizacional (en términos generales, ya que como analizaremos existen otras variables afines a este constructo) y, teniendo en cuenta las incoherencias detectadas en el mismo, plantear una serie de propuestas, siempre desde una perspectiva pragmática. La exposición parte de cuatro cuestiones que de forma sintética explican lo sabido hasta ahora. Por un lado, pondremos en valor la consideración agregada de ciertos comportamientos de los empleados de una entidad en el rendimiento de la misma. En segundo lugar, analizaremos las características que debe cumplir una actuación del trabajador para tener la consideración de “comportamiento espontáneo e innovador”. Después, revisaremos la amplísima variedad de factores de los que depende así como los instrumentos que se han elaborado en la pretensión de determinar su presencia en una organización. Hecho esto, ofrecemos una serie de sugerencias en la pretensión de integrar las diferentes aportaciones teóricas y hacerlo en términos de lo que sea útil en el día a día de aquellos que gestionan personas en organizaciones de cualquier naturaleza. En términos de planificación estratégica, diremos que nuestra visión es la consideración de los RRHH como elementos dinamizadores de sus organizaciones y piedra angular para la consecución de sus metas. Nos hemos propuesto como misión la difusión de la importancia de los comportamientos discrecionales llevados a cabo por las personas que constituyen cualquier entidad. Y lo hacemos con dos valores fundamentales, la aplicabilidad (con un texto centrado en los gestores de recursos humanos) y la oportunidad (dado el cambio de rumbo deseado para nuestro sistema productivo). 1. ¿DE QUÉ DEPENDE QUE MI ORGANIZACIÓN SEA CAPAZ DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS? Los desempeños que realiza una persona en su trabajo van más allá del número de piezas que fabrique o del número de clientes que consiga atender o del número de informes que consiga redactar, … están también en la aportación que la misma realiza al conjunto de la empresa, incluyendo “las contribuciones que sustentan la calidad de la organización, los patrones de 2

cooperación, compromiso, interdependencia y gestos de lo que “nosotros pensamos” es la esencia de la organización” (Organ et al.2006). Las ciencias han sido capaces de formular realidades tan dispares como la fuerza, la gravedad, la composición del agua o del ADN. En particular las ciencias sociales diseñaron fórmulas que explican el valor de lo producido por una determinada economía (Instituto Nacional de Estadística), el desarrollo humano (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) e, incluso, la felicidad (Seligman, 2005). ¿Por qué no iba la Psicología Social y de las Organizaciones a facilitar la fórmula del desempeño organizacional? En este sentido, el marco teórico propuesto por Motowidlo, Borman y Schmidt (1997) aporta una importante conclusión: los logros de una entidad son el resultado del efecto combinado del desempeño del rol y del desempeño contextual. Por desempeño del rol, se entienden aquellas actuaciones relacionadas con la producción de bienes o la generación de servicios y aquellas otras que, de manera indirecta, facilitan apoyo a la esencia del proceso técnico; mientras que en el desempeño contextual, incluiremos los esfuerzos de la persona en cuestiones no relacionadas directamente con el ejercicio de las funciones propias del puesto, sino aquellos otros que son importantes porque “dan forma al ambiente organizacional, social y psicológico, a su vez catalizador de actividades y procesos” (Werner, 2000). Reconocemos presentar un modelo sencillo del rendimiento organizacional, ya que existen otras variables con importante capacidad explicativa del mismo, así como la satisfacción (Lawler y Porter, 1967), la cultura (Peters y Waterman, 1984) o el compromiso organizacional (Argyris, 1964). Sin embargo, entendemos que, a efectos prácticos, este modelo facilita la tarea de gestión de los recursos humanos, al permitir la implementación de actuaciones y correcciones directas sobre cada uno de los miembros que participan en la misma. Con independencia de la etiqueta que empleemos (que revisaremos en el apartado siguiente), estos comportamientos se traducen en logro de resultados (Podsakoff et al., 2009) mediante la mejora de la satisfacción del cliente (Castro et al., 2005), el desempeño de los equipos de trabajo (Podsakoff et al., 2003), la generación de capital social (Bolino, Turnley y Bloodgood, 2002); y, a nivel individual, en las mejores calificaciones obtenidas en las evaluaciones de rendimiento (Podsakoff et al., 2009). Estas diferentes consecuencias de los comportamientos discrecionales no han sido estudiadas en igual medida, siendo la utilidad de los mismos sobre los logros de los grupos, la que ha recibido una menor atención (Nielsen, Hrivnak y Shaw, 2009; Organ et al., 2006), con resultados ade-

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más, contradictorios (Bachrach, Powell, Collins y Richey, 2006; Naumann y Bennett, 2002; Podsakoff y MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 2000). Y es que, esta intuida relación directa de un mejor rendimiento grupal derivado del desarrollo de comportamientos ciudadanos, va a estar mediada por la interdependencia o independencia de las funciones que se desarrollen en el mismo (Nielsen et al., 2010). En aquellos equipos cuyas responsabilidades dependan unas de otras, se beneficiarán de los positivos efectos de los comportamientos extra-rol, no siendo así en grupos con tareas independientes. El doble carácter positivo (bueno para el empleado, bueno para la empresa) que siempre se le ha reconocido a estos comportamientos, empieza a cuestionarse. Incluso hay autores que han puesto de manifiesto ciertas consecuencias negativas que los mismos puedan tener (Bolino, Turnley y Niehoff, 2004; Bolino et al., 2012; Vigoda-Gadot, 2006; Vigoda-Gadot, 2007) y de los que hablaremos más adelante. Se nos plantea en este sentido que si relacionamos las conclusiones de Nielsen et al. (2012) sobre la capacidad mediadora de ciertas características contextuales, y las de Bolino (y colaboradores) y Vigoda-Gadot, en cuanto a la vertiente perniciosa de las conductas espontáneas e innovadoras, puede que dichos efectos negativos se deban al desarrollo de comportamientos discrecionales en ambientes no necesitados de ellos. 2. ¿CÓMO SE DEFINEN LOS COMPORTAMIENTOS ESPONTÁNEOS E INNOVADORES? En un entorno empresarial caracterizado por estructuras organizacionales planas, en competición con otras economías internacionales y con elevados niveles de autonomía y responsabilidad para los empleados, el desempeño de comportamientos laborales discrecionales se ha considerado esencial para el funcionamiento eficaz de las organizaciones (Podsakoff, MacKenzie, Paine y Bachrach, 2000). Una de las principales dificultades que encuentra el lector en este particular, son las diferentes denominaciones que se han empleado en los intentos de aproximación a esta variable. Para facilitar la definición de lo que hoy conocemos, es interesante hacer un repaso cronológico de su desarrollo teórico, con el que presentaremos los diferentes constructos que se han identificado y sus características significativas. A comienzos del siglo XX y en plena revolución industrial, Barnard (1938) afirma que si las empresas pretenden un buen funcionamiento, el mismo dependerá de la “disponibilidad de las personas para contribuir con sus esfuerzos al sistema cooperativo”. Este comentario sorprende 4

ya que nace en un contexto socioeconómico en el que las empresas entienden que necesariamente será el control del superior el que garantiza dicho buen funcionamiento. Sin embargo, en numerosas ocasiones se ha constatado que dadas las condiciones de incertidumbre que manejan actualmente las organizaciones, será muy difícil delimitar con exactitud las prescripciones de cada puesto de trabajo (Van Dyne, Vandewalle, Kostova, Latham y Cummings, 2000) y, por tanto, se requieren comportamientos “espontáneos e innovadores”. Toman el relevo en este sentido, Katz (1964) y Katz y Kahn (1966) al reconocer que está destinada al fracaso aquella organización que dependa en exclusiva de una estructura formal, ya que el control no es garantía de la implicación personal necesaria para el desarrollo de los objetivos organizacionales. Años más tarde, Organ (1988) formula lo que será el primer intento teórico de delimitación del concepto al que le reconoce tres características, ser una actuación que realiza la persona de manera discrecional o voluntaria, no estar reconocida formalmente por el sistema de recompensas de la empresa; y, además, contribuir a nivel colectivo, en el desempeño organizacional. Según el autor, toda aquella actuación que cumpla estos tres requisitos será “comportamiento de ciudadanía organizacional” y a la persona que así actúe se le reconoce como un “buen soldado”. Pero pronto, comienzan a surgir problemas en la aplicación práctica del término (Organ 1997), hecho que ha llevado incluso a calificar la definición de inadecuada (Stone-Romero et al., 2009). Dando un paso más, Morrison y Phelps (1999) sostienen la necesidad de establecer una definición consensuada del término, que sea lo suficientemente amplia como para incorporar todas aquellas conductas que pudieran tener tal consideración. Graham (1991), pone de relieve que el concepto no ha considerado un sustento teórico y propone la referencia al término de “ciudadanía” procedente de la filosofía política. El trabajador “ciudadano” será aquel que desarrolle tres acciones, la lealtad hacia su empresa (considerando que la defensa de los intereses de la organización dependen de él), la participación en los asuntos de la misma y la obediencia de las normas y procedimientos característicos del ejercicio de la profesión, oficio y/o trabajo, … que se esté considerando. Esta línea de pensamiento en cuanto a la falta de marco teórico sigue siendo reclamada (Van Dyne et al., 1994; Koster y Sanders, 2006), ya que el contar con un campo conceptual se hace imprescindible para la correcta delimitación del término, cuyo dominio todavía hoy sigue redefiniéndose (Hoffman et al., 2007), y por ende, para el correcto diseño del instrumento de medición. 5

George y Brief (1992) en el reconocimiento de la imposibilidad para anticipar la amplia variedad de posibles comportamientos necesarios en el desempeño del rol, retoma la propuesta de Katz (1964) en la que la “espontaneidad organizacional” es uno de los tres patrones comportamentales esenciales en el funcionamiento organizacional. Las empresas necesitan de empleados “espontáneos” que ayuden a sus colaboradores, protejan la organización, promuevan su autodesarrollo, realicen sugerencias constructivas y generen buena voluntad favorable para la compañía. Y además, según estos autores, dicha condición depende de un factor afectivo al que denominan “humor” (en el sentido de disposición). Por su parte, Borman y Motowidlo (1993), desde el ámbito de la selección de personal y en el convencimiento de que una parte importante de los resultados gerenciales dependen de desempeños no relacionados con el rol, reorganizan lo conocido hasta el momento y elaboran una nueva etiqueta a la que denominan “desempeño contextual”. De manera gráfica, conseguimos desempeños contextuales cuando el “buen soldado” es capaz de desarrollar comportamientos prosociales con una fuerte inclinación hacia la empresa (en términos de compromiso, implicación y adhesión moral). Un nuevo esfuerzo integrador se da cuando Van Dyne, Cummings y McLean Parks (1995) definen sus comportamientos extra-rol. Es interesante destacar que, a nivel teórico, estos comportamientos son puramente discrecionales y no están reconocidos por el sistema formal de recompensas. Estos autores parten nuevamente de los trabajos de Katz (1964), mezclados con las categorías identificadas por el marco conceptual de los comportamientos de ciudadanía organizacional (Organ, 1988) y con la definición propuesta por Van Dyne et al. (1994) a partir de la filosofía política. Del cruce de los dos criterios considerados, promotores/inhibidores y, de adhesión/de cambio, se identifican cuatro tipos de comportamientos extra rol; a saber, de ayuda, de voz, administrador y de denuncia. De forma resumida, podemos decir que un comportamiento promotor será todo aquel que fomenta o hace que las cosas ocurran, mientras que el inhibidor hace referencia a conductas protectoras y preventivas, entre las que se incluyen el hacer llamadas de atención ante conductas no éticas. Por su parte, los comportamientos de adhesión suponen estrechar relaciones interpersonales, y los de cambio enfatizan las nuevas ideas y su desarrollo, lo que puede llegar a suponer daños en las anteriores. En la última década, y apoyados en potentes herramientas estadísticas, se ha diseñado la última definición en este ámbito a la que conocemos como desempeño ciudadano (Coleman y Borman,

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2000). Esta nueva variable incluye comportamientos “más allá” en función del beneficiario de los mismos, bien sean otras personas, el propio puesto o la organización. Hemos pretendido poner de relieve en este breve repaso, cómo la evolución del concepto ha generado toda una serie de constructos afines, que aunque, en cualquier caso, son enriquecedores en tanto en cuanto nos aporta una importante batería de conocimiento; sin embargo, pueden llegar a constituir un verdadero laberinto en el que el interesado quede perdido. Llegados a este punto podemos preguntarnos, ¿qué es lo que realmente necesita mi empresa, un trabajador espontáneo, un “buen soldado” o un trabajador que desarrolle comportamientos extra-rol (por citar algunos)? O si tenemos en cuenta la evolución descrita, ¿no son todas estas realidades al final lo mismo? De hecho, en esta exposición emplearemos todos los términos como sinónimos haciendo la referencia al autor en aquellos casos en los que se considere necesario. 3. ¿DE QUÉ DEPENDEN? “Los resultados de nuestro meta-análisis indican que los comportamientos de ciudadanía organizacional tienen una relación significativa con multitud de resultados tanto a nivel individual como organizacional. Grosso modo, estos resultados confirman la importancia de estos comportamientos tanto para los académicos como para los gestores de personal y sugieren que futuras investigaciones deberían tener el propósito de aumentar nuestra comprensión sobre los mecanismos teóricos explicativos de dicha relación”. (Podsakoff et al., 2009). Son numerosas las variables que se han destacado como antecedentes en el desarrollo de estos comportamientos. Para facilitar su comprensión podemos agruparlas en dos niveles, las que dependen del individuo (características de personalidad, predisposiciones y actitudes) y las que dependen de su interacción con el entorno laboral (equipo y organización). El efecto de las características personales ha sido estudiado con apoyo parcial en todos los supuestos. Por ejemplo, se ha demostrado la influencia del sexo, en la generación de comportamientos prosociales; siendo las mujeres más proclives a los comportamientos interpersonales o hacia colectivos concretos dentro de la empresa, que a los dirigidos a la organización (para el caso de España, Davila et al., 2011). Incluso se ha llegado a demostrar que dicha propensión al ejercicio de comportamientos prosociales por parte de las mujeres, es un acto “obligado”, consecuencia de ciertos estereotipos sexuales, y de los que, además, no se benefician en el mismo grado en que lo hiciera un hombre (Heilman y Chen, 2005).

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Otro de los aspectos analizados en este apartado, han sido las características de personalidad (Organ y Ryan, 1995; Borman et al, 2001) aunque con un menor apoyo empírico del esperado. Organ y McFall (2004) estiman que la débil relación demostrada entre comportamientos de ciudadanía organizacional y personalidad se debe a deficiencias metodológicas. En el apartado de las predisposiciones, parece que la consideración del desarrollo de estos comportamientos como “dilemas sociales” tiene mucho que aportar a la hora de comprenderlos. Así cuanto más lejano entienda la persona que se verá recompensado su mayor esfuerzo, tanto menor será su predisposición al mismo; y, además, si entiende que sus actuaciones no tienen ninguna repercusión global, menor será también la inclinación a su ejercicio (Joreiman et al., 2006). Las actitudes con más reconocimiento en la literatura son la satisfacción laboral (Organ et al., 2006), las percepciones de justicia (Ehrhart, 2004; Greenberg y Lind; 2000; Kickul, Lester y Finkl, 2002; Konovsky y Folger, 1991; Organ, 1988; odsakoff et al., 2000; Rego, 2000;Tansky, 1993) y la confianza (Dirks y Ferrin, 2002; Topa et al., 2004). La importancia de la satisfacción laboral como antecedente de los comportamientos de ciudadanía organizacional viene del convencimiento de que estas conductas son mediadoras entre la satisfacción y la productividad (Organ, 2006). Durante largo tiempo los investigadores han tratado de demostrar la relación que existen entre satisfacción laboral y rendimiento laboral, sin grandes progresos (Iaffaldano y Muchinsky, 1985). En su momento, Organ propone partir el binomio satisfacción-productividad e introducir el concepto de comportamiento de ciudadanía organizacional como variable mediadora. Para ello propone un modelo (Organ, 1997b) en el que incluye como antecedente de dichos comportamientos un factor “moral” en el que se incluyen la propia satisfacción, la justicia, el compromiso afectivo y la consideración del líder. De todas maneras, la temática satisfacción-productividad sigue en estudio (Fischer, 2003) y se ha constatado que, cuando las investigaciones consiguen reducir ciertos artefactos metodológicos, la relación entre actitudes y comportamientos va más allá de lo trivial (Wallace et al., 2005). También se ha puesto en evidencia la necesidad de considerar cuestiones contextuales tales como la cultura nacional (Ng et al., 2009). Las percepciones de justicia han sido una de las percepciones laborales más estudiadas y a las que se les reconoce una mayor influencia sobre el desarrollo de los comportamientos discrecionales. El mecanismo de influencia entre ambas variables tiene su explicación en la Teoría del 8

Intercambio Social (Adams, 1965; Blau, 1964). En aquellas organizaciones en las que se promueva una “cultura de justicia” (Greenberg, 1988), los empleados entenderán que son adecuadamente compensados en sus esfuerzos, los criterios de decisión que se emplean son justos y se les garantiza un trato de respeto. En estas condiciones, la persona estará dispuesta al desarrollo de “comportamientos más allá”. Si analizamos la literatura científica relacionada con este constructo, de las percepciones de justicia identificadas, la distributiva parece tener un menor potencial explicativo, en favor de la justicia procedimental y/o interaccional (Moorman, 1991; Niehoff y Moorman, 1993; Hoffman, Blair, Meriac y Woehr, 2007). Aunque se tiene constancia de que es, más concretamente, la justicia interpersonal la que influye decisivamente sobre este tipo de comportamientos (Rego e Ingelmo, 2002). Por su parte la confianza se constituye en un elemento esencial de las relaciones laborales ya que, sin su presencia las personas no podrían trabajar juntas, salvo en situaciones en que los procedimientos de control fuesen extremos (Lanschinger, Finegan y Shamian, 2001). Esta afirmación ha sido refrendada en numerosas ocasiones (Martínez, 2003), aunque diferentes autores, en un esfuerzo de concreción distinguen entre confianza en el líder y confianza organizacional con diferentes resultados sobre los comportamientos de ciudadanía organizacional (Dirks y Ferrin, 2002). Diversos estudios apuntan que es, más concretamente, la confianza en el superior la que determina la relación entre justicia y comportamientos de ciudadanía organizacional (Aryee, Budhwar y Chen, 2002; Cardona, Lawrence y Bentler, 2004; Moorman, Blakely y Niehoff, 1998). Una de las conclusiones que más apoyo empírico tiene sobre el mecanismo de puesta en marcha de los comportamientos discrecionales es que la confianza ejerce un efecto mediador, mientras que a la justicia se le reconoce un papel moderador (Konovsky y Pugh, 1994; Lo y Aryee, 2003). Con respecto a los antecedentes procedentes del entorno laboral, también han sido muchas las variables analizadas aunque con diferentes resultados. Podsakoff, MacKenzie y Bommer (1996) comprueban que no existe relación, por ejemplo, con los sistemas de formalización organizacional, la flexibilidad/inflexibilidad que se establezca en la misma, los apoyos al personal y la distancia espacial, mientras que sí queda demostrada la relación con la cohesión grupal, su retroalimentación y las recompensas fuera del alcance del líder. Los apoyos organizacionales percibidos están relacionados positivamente con los mismos (Podsakoff et al. 2000). 9

Es importante resaltar que no todos los comportamientos de ciudadanía organizacional responden igual a los mismos estímulos. Es decir, que el gestor de recursos humanos no puede planificar actuaciones universales, sino que los programas de acción dependerán del tipo de comportamiento que se desee fomentar. Sí podemos afirmar, que hay un elemento fundamental en el desarrollo de comportamientos “más allá”, y es la propia actuación del líder. Los responsables de una entidad realizan infinidad de comportamientos de liderazgo a lo largo de su jornada y sirven de modelo al resto de miembros de la misma. En este sentido se han identificado comportamientos transaccionales/transformacionales, de servidumbre (Greenleaf, 1970 y 1997), de intercambio con el subordinado y de atribución de poder (Spreitzer, 1995). Una última corriente en el marco de los comportamientos de líder y su relación con los comportamientos discrecionales, ha sido la llamada “liderazgo auténtico” (Avolio et al., 2004; Luthans y Avolio, 2003; May et al., 2003) con una importante influencia en el despliegue de ciertos comportamientos y actitudes por parte de sus “auténticos seguidores”. Si damos un paso más, podríamos plantearnos que siendo tan beneficiosos estos comportamientos para la organización, y tan críticos en la consecución de aspectos relacionados con el rendimiento, la rentabilidad o la eficiencia, si es posible o no “forzar” su presencia o una mayor presencia en la entidad de la que nos encargamos. Parece que la evidencia empírica ha puesto de manifiesto que existen organizaciones que presionan “sutilmente” a sus empleados al desarrollo obligado de dichas conductas, lo que puede derivar en elevados niveles de estrés laboral y/o generar conflictos familia-trabajo (Bakker, Demerouti y Verbeke, 2004; Major et al., 2002; Schaufeli y Bakker, 2004). Esta circunstancia contradice la originaria visión positiva de los comportamientos de ciudadanía organizacional (Organ et al., 2006; Podsakoff et al., 2000), por la que resultan beneficiados tanto la persona como la organización. Si nos preguntamos por las razones de este efecto perverso de los comportamientos extra-rol, dicha “presión a la ciudadanía” (Bolino et al., 2004; Bolino et al., 2010) puede venir de la posible compensación informal por parte del empleador (aun cuando no sean explícitamente requeridos) o de su fomento implícito vía normas organizacionales, declaraciones generales del buen comportamiento de los trabajadores o historias que ponen de relieve comportamientos ejemplares. 4. ¿CÓMO PODEMOS MEDIR DICHOS COMPORTAMIENTOS? 10

En el conjunto de los 133 estudios considerados, hemos encontrado más de 40 instrumentos de medida diferentes de comportamientos que los científicos han denominado como “comportamientos de ciudadanía organizacional” o similar (por ejemplo, desempeño contextual, comportamiento extra-rol). Casi sin excepción, los autores de estos estudios no han evaluado empíricamente en qué medida el constructo introducido era diferente o similar a otros existentes. Le Pine et al., 2002 De manera coherente con el desarrollo del concepto, se han ido generando una serie de instrumentos de valoración con diferentes características psicométricas, no siempre adecuadas (Organ et al., 2006). Destacamos dentro del marco conceptual del “buen soldado”, el instrumento propuesto por Podsakoff et al. (1990) que es el que ha tenido un mayor empleo y del que se han ofrecido revisiones para su utilización en diferentes nacionalidades (Fahr et al., 1997). Muy interesante ha sido la aplicación del concepto de “ciudadanía” al ámbito de las empresas del sector servicios que han propuesto Bettencourt, Gwinner y Meuter (2001). Aunque si hacemos una revisión de los ítems correspondientes a la dimensión de “entrega”, entendemos que pueden solaparse con los requerimientos del rol para el caso de profesiones comerciales. A modo de ejemplo, nos preguntamos si el ítem “Promueve activamente los productos y servicios de la firma” puede realmente entenderse como un comportamiento extra-rol o, si por el contrario, el comercial (por ejemplo de telefonía, seguros o servicios financieros) pensará que forma parte de su trabajo. Este inconveniente de la yuxtaposición con comportamientos del rol que hemos comentado no es el único que reflejan las escalas que se han desarrollado. Para su comprensión hacemos referencia al estudio de Dalal (2005) en el que se pone de manifiesto como muchos instrumentos incluyen como ítems, aquellos característicos de los comportamientos de desempeño del rol en valoración inversa (a los que denomina ítems antitéticos), o bien incluyen en sentido positivo ítems que suponen la evitación de desempeños del rol. Ejemplos del primer caso expuesto “Consume mucho tiempo quejándose de cuestiones triviales” (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, y Fetter, 1990), o “Realiza más descansos de la cuenta” (William y Anderson, 1991), o “Resuelve cuestiones personales en tiempo de trabajo” (Farh, Earley, y Lin, 1997). Con respecto a aquellos ítems que reflejan un alejamiento de los desempeños del rol, tenemos ejemplos tales como “Raramente desaprovecha su tiempo en el trabajo aun cuando tiene razones legítimas para hacerlo (Moorman y Blakely, 1995) o “No se toma tiempo libre innecesario en su trabajo” (Smith et al., 1983). 11

Precisamente, en el empeño por diseñar un buen instrumento, Fox et al. (2007) diseñan un cuestionario cuyo objetivo es el de evitar “ítems antitéticos”. En esta presentación los autores pretenden introducir la caracterización del contexto en el que se encuentra el empleado como antecedente de los comportamientos de ayuda y perjuicio. Este cuestionario es empleado en un estudio posterior (Spector, Bauer y Fox, 2010) que tiene por objeto diferenciar los comportamientos perjudiciales (Bennett y Robinson, 2000; Robinson y Bennett, 1995; Skarlicki y Folger, 1997) de los comportamientos de ciudadanía organizacional (entendidos como comportamientos que ayudan). Este esfuerzo de separación supondría la inclusión de un tercer elemento en la fórmula del desempeño en sintonía con lo defendido por autores como Rotundo y Sackett (2002), Sackett (2002) y Viswesvaran y Ones (2000). Sin embargo, las conclusiones reflejan que no son realidades contrarias (la presencia de una, no supone la negación de la otra), tal y como nos proponen Rotundo y Sackett (2002), sino realidades diferentes pero que bien pueden coincidir en el tiempo y en la persona. Otro interesante trabajo que se ha desarrollado recientemente en el diseño de instrumentos de medición de los comportamientos de ciudadanía organizacional, ha sido el tomar esta variable como un elemento unidimensional (Poropat y Jones, 2009). En la última década se ha puesto en entredicho uno de los grandes consensos con respecto a la naturaleza multidimensional del constructo (Koys, 2001; Hoffman et al., 2007; Le Pine et al., 2002). Es más, esta idea viene manejándose desde que Law, Wong y Mobley (1998) nos propusieran una clasificación de los términos multidimensionales reconocidos en la literatura científica, en cuyos agrupamientos no les fue posible incluir los comportamientos de ciudadanía organizacional Llegados a este punto nos preguntamos qué puede hacer el gestor de recursos humanos, una primera posibilidad sería la de medir todos los tipos de comportamientos descritos con sus respectivos instrumentos o conformarse con la medición de uno de los constructos identificados según éstos sean acordes con la realidad en la que se incardina la empresa, incluidas sus metas. 5. NUESTRAS PROPUESTAS: La Unión Europea viene impulsando la investigación de formas de flexibilidad que beneficien a las dos partes, y coincidimos en que es urgente encontrar fórmulas de ese tipo. Ha surgido un nuevo concepto, el de «flexiseguridad», que hace hincapié en la búsqueda e instauración de 12

prácticas de empleo que proporcionen a la vez flexibilidad a las empresas y estabilidad a los trabajadores (Gracia et al., 2011) a. CON RESPECTO AL VALOR CRÍTICO DE LOS COMPORTAMIENTOS “MÁS ALLÁ” La característica más relevante de las actuaciones extra-rol, en el campo de la praxis, es su capacidad para alcanzar ciertos resultados organizacionales (Allen y Rush, 1998; Dunlop y Lee, 2004; Walz y Niehoff, 2000, entre otros). En el meta análisis de Podsakoff et al. (2009), los autores animan a los gestores de recursos humanos a motivar a las personas en el desarrollo de los comportamientos de ciudadanía organizacional dada su capacidad influyente sobre los resultados que ellos denominan “bottom line”, lo que traducido significa “resultados netos”. Las conclusiones son alentadoras para aquellos que gestionan día a día personas de muy diferente naturaleza, a las que hay que alinear en el logro de unas metas estratégicas definidas por la organización, ya que la literatura científica les ha facilitado el “nudo” sobre el que actuar. Dicho de otra manera, se han identificado dichos comportamientos y se han facilitado instrumentos para saber los que se dan. Sin embargo, no conocemos de ningún método que facilite conocer el tipo de comportamiento a fomentar con unos objetivos dados. A modo de ejemplo, pensemos en una empresa que haya diseñado un plan estratégico conforme a la metodología del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2000) y en la perspectiva de las capacidades estratégicas, se ha planteado como objetivo, “fomentar el sentimiento de pertenencia a la empresa” (Martínez y Milla, 2005; página 322). Parece lógico pensar que habrá comportamientos discrecionales más relacionados, por ejemplo, los comportamientos de ciudadanía orientados a las personas de Williams y Anderson (1991) o los de adhesión de Van Dyne et al. (1995) antes que los de obediencia de Graham (1991) o los de deportividad de Podsakoff et al. (2000). Sin embargo, siguiendo con el ejemplo, también desde la perspectiva de las capacidades estratégicas, si el objetivo fuese el de “alcanzar una estructura organizativa bien definida y cubierta” (Martínez y Milla, 2005; página 323), serán más apropiados la localización y el fomento de comportamientos relacionados con el autodesarrollo (George y Brief, 1992) y la obediencia de Graham (1991). Será la naturaleza funcional de estos comportamientos, la que determine su “valor”.

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b. CON RESPECTO A LA DEFINICIÓN: Obviamente estamos convencidos que los tres requisitos (Organ, 1988) deben darse, aunque compartimos cierto escepticismo con respecto a la negación de compensación por parte del sistema formal de recompensas (en la línea de pensamiento expuesta por el desempeño contextual). Sabemos que las organizaciones son entes vivos con diferentes formas de entender y de hacer. De esta manera, organizaciones con una cultura diferente tendrán una diferente propensión a la concesión de “premios” en función de desempeños individuales (Cameron y Quinn, 2006). Llama la atención que uno de los requisitos en el surgimiento de los “comportamientos más allá” haya sido el reconocimiento de situaciones de incertidumbre que los empleados deben atender con su buena profesión mediante la puesta en marcha de ciertas actuaciones no establecidas formalmente y, sin embargo, ninguna de las definiciones dadas hasta ahora haya atendido este particular. ¿Por qué no incluimos la necesidad de que un comportamiento, para que tenga la consideración de “espontáneo e innovador”, deba atender una situación de urgencia no prevista? Es decir, la inclusión de la variable “tiempo” nos permite contextualizar a la persona a la hora de evaluarse y, además, evitar sesgos de auto-servicio y auto-favorecedores. Para poner de relieve la importancia que tiene evitar este tipo de sesgos, nos apoyamos en la influencia que le reconoce Rousseau (1995) sobre el contrato psicológico, ya que suponen la tendencia a creer que se ha cumplido con las obligaciones debidas y a recordarlas sobre los posibles incumplimientos. Existe una importante diferencia entre preguntar a la persona si “Anima a otros compañeros a que participen con sus ideas y sugerencias en la mejora del servicio” que pedirle que valore en qué medida “Anima a otros compañeros a que participen con sus ideas y sugerencias en la mejora del servicio, dadas las eventuales situaciones no previstas a las que debe enfrentarse el equipo de trabajo”. Podemos entender por “situación de urgencia no prevista” aquella demanda laboral a la que hay que dar una solución o respuesta sin poder esperar instrucciones (y para lo que la persona deberá recurrir a su propia profesionalidad y experiencia). c. CON RESPECTO A LOS ANTECEDENTES:

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Ya hemos comentado, como la batería de antecedentes individuales de los comportamientos de desempeño cualitativo, es tan variada como las características que pueden darse en una organización, dados los diferentes perfiles de sus miembros. Así mismo, las organizaciones tienen la responsabilidad de preparar el escenario idóneo que fomente el despliegue de este tipo de comportamientos para lo que podrá actuar sobre una también muy amplia variedad de elementos (incluidos el superior, el grupo y la propia organización). En definitiva, existen suficientes recursos en las organizaciones como para poder garantizarse todo tipo de comportamientos de ciudadanía organizacional. Entendemos que si lo que pretendemos es el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de la empresa, y sus características ya están dadas, los gestores de recursos humanos habrán de atender a los antecedentes contextuales. Este tratamiento multinivel de los comportamientos ha sido recientemente puesto en valor por Lavelle y colaboradores (2007 y 2009). Estos autores obtienen un importante apoyo empírico para su modelo teórico, con una importante conclusión práctica “si el propósito de los gestores es la promoción de comportamientos organizacionales dirigidos a la organización, entonces será necesario que promuevan el compromiso organizacional. Y si su objetivo es promocionar los comportamientos dirigidos a las personas, entonces deberán promover el compromiso en ese sentido” (Lavelle et al., 2009). Es decir, son las propias organizaciones las responsables de que sus empleados realicen comportamientos discrecionales y, para ello, deberán adecuar los comportamientos del líder, establecer unas adecuadas características de los equipo de trabajo (en cuanto a sistemas de comunicación y cohesión) y, finalmente, facilitar apoyos organizacionales. Sin querer perder el hilo de nuestra exposición, nos parece adecuado comentar lo que consideramos puede ser un buen instrumento para el manejo adecuado de estas tres líneas de actuación (líder, equipo y organización), como puede ser el contrato psicológico (Rousseau, 1989). Esta variable maneja información en estos tres niveles y se ha constituido en un referente en la comprensión de las llamadas “nuevas relaciones laborales” (Millward y Brewerton, 2000). En términos generales, sabemos que la inestabilidad en el contrato psicológico (ruptura y/o violación) es determinante en la inhibición de ciertas actitudes y comportamientos, entre los que se encuentran los de ciudadanía organizacional (Cassar, 2001;Kickul, 2001; Koritko, 2002; Kickul y Lester, 2001). También sabemos que el cumplimiento de las cláusulas contenidas en dicho contrato no es garantía de su presencia (Conway, Guest y Trenberth, 2011). 15

Entendemos que esta información puede ser valiosa para aquellas organizaciones que busquen conocer las posibles causas de un bajo nivel de comportamientos discrecionales. Recientemente, se han realizado importantes esfuerzos integradores a partir de técnicas meta-analíticas que pueden ser útiles en este sentido. Destacamos las investigaciones más modernas, Bal, Lange, Jansen, y Velde (2008), Zhao, et al., (2007) y Topa, Morales y Depolo (2008) que se dirigen a la comprensión de los efectos negativos de la ruptura del contrato; Robinson y Morrison (2000); Dulac, Coyle-Shapiro, Henderson, y Way-ne (2008) que pretenden el estudio de sus antecedentes; y, por último, Chiu y Peng (2008), Hekman, Bigley, Steensma, y Hereford (2009), Ho, Weingart y Rousseau (2004) lo harán en sus factores mediadores. Otro marco conceptual del que podemos servirnos a la hora establecer las condiciones necesarias para el desarrollo de comportamientos extra-rol es el la “identidad del rol” (Tajffel, 1978). Stoner et al., (2010) entienden que este campo teórico va a permitir a los gestores de recursos humanos una guía para mantenerlos en el tiempo, aspecto complementario a las conclusiones facilitadas por el contrato psicológico. d. CON RESPECTO AL INSTRUMENTO: Aun cuando se ha desarrollado una interesante batería de instrumentos de medición, observamos importantes deficiencias en todos los casos. Teniendo en cuenta los principios generales en el desarrollo de escalas psicológicas (Cronbach y Meehl, 1955; Murphy y Davidshofer, 1988), podemos afirmar, como requisito necesario, que la realidad a medir esté sustentada en un marco teórico que garantice la validez de contenido y de constructo. De manera particular y, en un mayor grado de concreción hablamos que el diseño de escalas psicométricas debe, 1) identificar la fuente de la que procede el contenido de cada ítem (ya se trate de una teoría o de un proceso inductivo), 2) reflejar la esencia y/o las características más significativas de la definición, 3) facilitar datos en cuanto a la metodología empleada en el desarrollo de la escala y, 4) identificar los comportamientos coherentes con el apoyo teórico del constructo. Y, sin embargo, nos consta que en la mayoría de los casos (por no decir en todos) se incumple alguno de estos requisitos. Así, por ejemplo, la escala propuesta por Bateman y Organ (1983) destaca por la falta de coherencia entre algunos de los ítems propuestos con la definición que toman en consideración, aspecto puesto en relieve por Organ (1988). Por su parte, Moorman y Blakely (1995), que se apoyan en el concepto de Graham (1989) que entiende tres tipos de 16

comportamientos de ciudadanía (obediencia, lealtad y participación), identifican como tales, la ayuda interpersonal, la iniciativa individual, la diligencia personal y el seguimiento leal. Con carácter general, podemos afirmar que todas las escalas que se han propuesto en el campo teórico de los “comportamientos discrecionales” son de tipo Likert, con escalas de frecuencia de cinco o siete alternativas en cada caso, y cuya cumplimentación puede realizarse tanto por el propio empleado, como por el superior y/o terceros relacionados. Tenemos constancia de que los resultados no parecen diferir según la fuente de la que obtengamos la evaluación (Williams, 1988), aunque el empleo de escalas auto informadas parece tener ciertas deficiencias, por las que estos mismos autores se inclinan por usar a los supervisores como única fuente. Aunque lo deseable serían evaluaciones en las que participasen diferentes actores relacionados con el trabajador en estudio (Gracia, 2001), tal y como ocurre en las evaluaciones 360º (McCarthy et al., 1999): supervisores, compañeros y/o colaboradores además del propio trabajador. Existen varios estudios que han empleado esta metodología (Lam et al., 1999; Van Dyne et al., 2000; Van Dyne y Le Pine, 1998; Williams, 1988). Sin embargo, normalmente se han utilizado las versiones autoinformadas ( Moorman y Blakely, 1995; Pond et al., 1997; Robinson y Morrison, 1995) o bien cumplimentados por un compañero del trabajador (Lovell, Kahn, Anton, Davidson, Dowling, Post y Mason, 1999; Morrison y Phelps, 1999; Podsakoff et al., 1997; Skarlicki y Latham, 1996). A todo lo anterior añadimos la duda planteada por aquellos que defienden los comportamientos de ciudadanía organizacional como una realidad unidimensional. ¿Qué conclusiones puede extraer el practicante de la psicología organizacional con respecto al instrumento a emplear? En primer lugar, sabemos que se pueden emplear varias alternativas, siendo todas ellas válidas, aunque con más o menos apoyo estadístico de la estructura propuesta y de la validez de constructo. Recomendamos que, como criterio en su elección, debería tenerse en cuenta la idoneidad en función de las pretensiones que se planteen en la investigación y la posibilidad de incluir varias fuentes de información. Las escalas tanto unidimensionales como las multidimensionales pueden considerarse en una misma investigación, empleando la primera para determinar el nivel de presencia y las segundas, en un momento posterior, para identificar el tipo de actuación concreta que se esté dando. 17

Esto nos lleva a realizar una reflexión, ¿sería posible considerar los comportamientos discrecionales como una única realidad con diferentes manifestaciones y cuya presencia dependerá del ambiente en el que se encuentre la persona? Dicho de otro modo, personas con características individuales semejantes y, por tanto, con una determinada inclinación hacia un tipo de comportamiento concreto, pueden desarrollar diferentes manifestaciones en función de las características del contexto/empresa en el que se ubique. De manera gráfica, mujer joven con un nivel de estudios elevado (por considerar tres de las posibles variables personales que ha puesto de manifiesto la literatura) que sabemos tiene predisposición a comportamientos x, puede manifestar otros diferentes en función del ambiente en el que esté desarrollando su labor profesional. Este planteamiento tiene varias ventajas, encaja con la duda sobre si los comportamientos discrecionales son o no una variable multidimensional, es coherente con los resultados obtenidos en el marco del contrato psicológico (Jansssens et al., 2003 y Sels et al., 2004), está perfectamente apoyado en la teoría del intercambio y permite la consideración de estos comportamientos como forma de resolución de “dilemas sociales” (Komorita y Parks, 1994). 6. IMPLICACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: Las llamadas economías periféricas de la zona euro, en concreto las del sur, son con frecuencia tildadas como poco competitivas. Esas economías sólo alcanzaron tasas de crecimiento significativas en la década de los 2000, según tal argumento, mediante un endeudamiento masivo (público y privado) que en algunos casos condujo a burbujas inmobiliarias y enormes déficits por cuenta corriente. Tal y como muchos analistas e instituciones financieras habían advertido, el crecimiento económico en esas circunstancias era insostenible, y los eventos post-2007 pueden ser considerados como una reivindicación de esa valoración. …Sin embargo, desde 2008 los datos muestran que algunos de los países periféricos han registrado importantes ganancias de competitividad-precio. Irlanda es probablemente el caso más conocido y muchos analistas consideran a esa economía como un ejemplo para otras. Sin embargo, también España destaca en este sentido. De hecho, desde 2008 las exportaciones españolas han aumentado más que las de cualquier otro país en la zona euro (con la excepción de Estonia, que se incorporó al euro en 2011), incluyendo Alemania e Irlanda. Informe BBVA Research 10 abril del 2012. Se han propuesto tres posibles líneas de investigación, la inclusión de un nuevo criterio definitorio para la delimitación del concepto de comportamientos discrecionales que suponga la atención al contexto de incertidumbre en el que se desarrolla el mismo, una apuesta decidida por el diseño de programas de actuación sobre las variables contextuales antecedentes de estos com18

portamientos, así como un mejor conocimiento de ellas y, por ultimo, el diseño de instrumentos de medición cualitativos que permitan determinar los comportamientos necesarios para depende qué metas estratégicas y cuantificar la diferencias con respecto a los que se están actualmente dando. Los Departamentos de Recursos Humanos cuentan con numerosas herramientas para el aprovechamiento del talento de sus empresas, en el empeño de hacer frente a situaciones de crisis tan graves como la que se encuentra viviendo la economía española, más allá de las políticas de restructuraciones. Teniendo en cuenta que respetamos la premisa de que los recursos humanos vienen dados, hacemos hincapié en el correcto empleo de actuaciones sobre los antecedentes organizacionales ya que las características individuales son una condición de partida. Se hace necesario dar un paso más en la investigación que permita analizar la brecha entre los comportamientos discrecionales que se dan actualmente en la organización y aquellos que fueran necesarios para el logro de las metas estratégicas. De esta manera, proponemos investigaciones longitudinales y experimentales que permitieran el diseño de instrumentos adecuados para tal propósito y para lo que, tal, vez sea necesario emplear técnicas cualitativas además de las cuantitativas ya conocidas. Lógicamente para este fin es determinante la implicación del empresariado español con el sistema de investigaciones sociales, dadas las dificultades que encontramos a la hora de acceder a la información relativa a resultados financieros, planes estratégicos, evaluaciones de desempeño y otras. Los comportamientos discrecionales no pueden entenderse tan solo como un trueque entre empresa y trabajador (contribución-compensación), sino que existen otras realidades contextuales y sociales que modelan dicha relación de intercambio y que deben ser atendidas por teóricos y prácticos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. En L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental psychology (Vol. 2, pp. 267-299) Nueva York: Academic Press.

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