INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA SERGIO VADILLO BUENO
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Hay una manera de hacerlo mejor, encuéntrala. Thomas Alva Edison
Cuando escuchamos el termino institucional, tendemos a pensar en el gobierno y sus organismos; sin embargo, como nos lo confirma el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE), se trata de un adjetivo perteneciente o relativo a diversas instituciones. Aplicado a las empresas familiares, institucionalizar se refiere tanto a su profesionalización como a su evolución. Es un poco la mezcla de ambas características que, al ser sistémicas, pueden considerarse causa y efecto en ambos sentidos. Es importante reparar en que ni el profesionalismo ni la evolución son proporcionales al tiempo transcurrido, por ello encontramos empresas con muchos años de antigüedad que no lo son y otras con menor antigüedad que ya lo han logrado. La institucionalización no es un puerto sino más bien una travesía que nos lleva constantemente a puertos diferentes; implica el cambio, la adecuación permanente. No podemos tener un certificado de empresa institucionalizada de por vida, aún si siguiéramos las mismas prácticas que nos condujeron a lograrlo en un momento dado. La empresa que hoy es institucional puede dejar de serlo por factores ajenos a sus áreas de control, por ejemplo, una crisis como la que hoy en día vive el mundo entero. Uno de los prerrequisitos para institucionalizar la empresa es la voluntad de romper con algunos paradigmas, tales como, los mercados que atendemos, productos que vendemos, procesos que seguimos, estructura de organización con la que operamos, etc. En consecuencia, un éxito en el pasado o aun en el presente, no significa que lo será en el futuro. Hemos de cuestionar todo permanentemente: siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
¿Cuáles son las características de una empresa institucionalizada?
Son fundamentalmente cinco: 1. 2. 3. 4. 5.
Cuentan con un órgano de gobierno. Tienen un programa de reuniones periódicas. Cuentan con una estructura de organización. Tienen políticas. Mantienen un buen sistema sinérgico.
1. El órgano de gobierno Entendemos por órgano de gobierno a la red de responsabilidades y autoridades dentro de la organización. Es, en consecuencia, el consejo de administración, parte fundamental ya que se trata del órgano de mayor autoridad de la organización y en consecuencia también el de mayor responsabilidad: dicta las normas más relevantes, aprueba las metas, vigila el desempeño de la empresa, define el rumbo. Existe desde hace muchos años la regla de que Autoridad = Responsabilidad, es decir, que a cualquier responsabilidad asignada debe asignársele la autoridad correspondiente, de otra manera no pueden esperarse resultados aceptables. Esta norma, que conceptualmente es fácil de comprender, no lo es tanto al momento de tomar las decisiones respectivas, entre otras razones porque la filosofía del jefe determina la confianza que éste deposita en sus subordinados y, en consecuencia, el nivel de autoridad que "considera" que merecen. Así, el jefe autoritario o paternalista ofrecerá un menor nivel de autoridad a las mismas personas, en los mismos puestos, que un jefe participativo o factorial. Cuidar estos aspectos de la administración de personal será factor determinante del buen desempeño de la empresa en su conjunto.
2. Reuniones periódicas Existe la tendencia en muchas empresas de tener pocas herramientas de comunicación, particularmente en las empresas menos centradas en las personas, en las más autoritarias o paternalistas. Hemos observado que cuando los directores se convencen de que se trata de un renglón trascendental para los resultados, frecuentemente reaccionan teniendo demasiadas reuniones que, por excesivas, se vuelven un lastre para la organización y por tanto entorpecen los pretendidos resultados. Al respecto hay dos reacciones comunes: suspender las juntas porque solo perjudican o limitarlas a las indispensables. Esta segunda alternativa es obviamente la deseable. Para determinar eficientemente este renglón, recomendamos definir, con mucha claridad, las necesidades de información de las diferentes áreas y las corresponsabilidades. Es básico tener presente que las juntas, bien manejadas, son de gran ayuda para generar sinergias.
3. Estructura de organización Casi siempre, cuando preguntamos a los empresarios que si cuentan con una estructura de organización, contestan afirmativamente y nos dibujan o nos muestran un organigrama. El empresario tiene muy claro como desea que las cosas sean mas ello no basta para que se conviertan en realidad. Al hacer un ejercicio similar con quienes reportan con él responden de manera muy similar pero con un organigrama diferente. En muchos casos el organigrama no es del conocimiento de todo el personal, quizá no les parezca importante que lo sea.
Uno de los prerrequisitos para lograr resultados individuales y de grupo estriba en que cada quien conozca con claridad sus funciones y atribuciones que, desde luego, derivan de una estructura de organización. El complemento indispensable para cubrir este requisito es la descripción del puesto.
4. Políticas Toda agrupación humana debe contar con un orden que entre otras cosas emana de un mínimo de normas que rigen en dicha colectividad. Las políticas pretenden dar un tratamiento semejante a las situaciones y problemas que se presentan, con motivo de la operación de la empresa y permiten un mayor grado de eficiencia, cuando están bien planeadas; deben ser flexibles en el sentido de que se prevea su modificación, cuando se haga necesaria. No obstante, es primordial que sean respetadas mientras están vigentes.
5. Sistema sinérgico El diccionario de la RAE define el término sinergia como “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”. De manera poco científica, pero muy clara, se dice que sinergia es cuando uno más uno es igual a más de dos. Las empresas de éxito lo son, en buena medida, dado que parte relevante de su cultura incluye generar sinergias: fundamentalmente las buscan con el personal, con los clientes y con los proveedores tanto internos como externos. Hemos visto muchos casos de éxito en la búsqueda de sinergias. Su común denominador es que se parte de la confianza en los demás. Por el contrario, también hemos visto la intención de ganar buscando que el otro pierda al faltar este requisito de confianza. Este último caso es muy frecuente y lo hemos señalado como una característica actual, derivada de las reglas del juego del neoliberalismo.
