Porque Bons Programas de Liderança Falham

N e w s l e t t er

de

D er m e v a l

Franco

Insight Número 2—Julho de 2010 1ª edi ção—Agosto de 2009

Para que a empresa otimize o investimento em programas de liderança, e estes possam efetivamente provocar mudanças no comportamento dos líderes, devemos levar em conta que o papel gerencial é formado de atributos e de resultados.

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Dermevalfranco

Porque Bons Programas de Liderança Falham

U

m dos temas mais polêmicos da atualidade nas empresas é liderança e a capacidade de atingir e superar resultados. Na pauta de reunião da Direção da empresa, o RH é chamado para discutir formas de melhorar o desempenho dos líderes, porque os resultados estão aquém do esperado. E todos estão à mesa discutindo a situação da empresa: dificuldade em alcançar às metas estabelecidas, baixo nível de comprometimento do pessoal, falta de informações e de clareza sobre necessidades dos clientes etc. – Diz o principal executivo com o DRE*¹ projetado na tela: - Nosso EBITDA*² foi o menor do semestre! Nossas despesas cresceram 12% no mesmo período e 8% dos clientes deixaram de comprar nos últimos dois meses. O farol vermelho se acende! Um mal estar se instala na sala de reunião.

- O caso é grave, Doutor!? – Pergunta o executivo ao consultor da empresa. Humm! – Creio que devemos tomar algumas medidas de contenção. Estudemos algumas alternativas: (1) renegociação com fornecedores (pondo em risco a qualidade do produto ou serviço); (2) corte no orçamento das áreas (vai postergar, em alguns casos, projetos de impacto direto na lucratividade); (3) enxugamento do portfólio de produtos ou serviços (a concorrência agradece!); (4) aumento de preços (se o mercado estiver disposto a

pagar a diferença); (5) corte nos investimentos em capacitação de pessoal (quando é nessa hora que se deve estimular a inovação e a criatividade); (6) renegociação com bancos (enfraquece a liquidez da empresa); e se nada disso der certo no curto prazo; (7) corte de pessoal (com todas as suas mazelas subseqüentes). (Observação: o contraponto também é do autor). Pode ser que a empresa não esteja na UTI, apenas apresentando sinais de debilidade que exigem medidas enérgicas e rápidas. Mas aliado a tudo isso, a área de RH é chamada para dar a sua contribuição. Diz o executivo de RH: “- Ok. Vamos apoiar as medidas, mas vamos também desenvolver um programa para melhorar o desempenho de nossos chefes. Identificaremos os gaps de competências e faremos um trabalho sob medida. Contrataremos uma boa consultoria e acompanharemos no pós-evento.” - Certo! É por aí. – Diz o CEO da empresa. As competências são mapeadas com o foco nos comportamentos que os líderes devem apresentar para superar os desafios de cada um. Normalmente, são competências de tamanho único e, por isso, universais como por exemplo: trabalhar sobre pressão, comunicação e feedback, negociação, visão sistêmica, foco em re-

sultados, foco no cliente, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e tantas outras. O programa é elaborado e executado com base nas deficiências das lideranças. São programas bons, as pessoas saem sensibilizadas, dispostas a corrigir tais deficiências, mas com o passar do tempo voltam a apresentar dificuldades para conectar o que aprendeu no curso aos resultados da empresa. Passam-se um, dois, três meses... Volta-se a fazer as mesmas coisas de antes. Por quê? Novas estratégias, novas idéias, processos de tomada de decisões antigos e ações gerenciais tradicionais. Ponto! Para que a empresa otimize o investimento em programas de liderança, e estes possam efetivamente provocar mudanças no comportamento dos líderes, devemos levar em conta que o papel gerencial é formado de atributos e de resultados. Os bons programas falham porque trabalham somente os atributos de liderança que são os valores, os conhecimentos, as habilidades, as atitudes, os hábitos, as motivações etc. Falta o alinhamento aos resultados almejados pela empresa. Outro ponto crítico do papel de liderança é a compreensão de que o líder é responsável por quatro dimensões de resultados: para os empregados; para a organização; para os clientes e para os investi-

Num trabalho mais consistente de desenvolvimento de lideranças, é necessário definir primeiro quais são os resultados que o líder precisa entregar. Fácil! Porém, quando aplicado às quatro dimensões citadas anteriormente, fica um pouco mais difícil porque os lideres não estão acostumados a pensar nas dimensões de resultados que devem entregar para os empregados, para a organização, para os clientes e para os investidores. Este exercício permite ampliar a visão de responsabilidade compartilhada, de senso de propriedade e de urgência, equilibrar as contribuições e remover as barreiras enxergando a empresa como um todo. Por sua vez, os atributos – baseados em competências comportamentais - dirão para nós como os lideres irão chegar aos resultados almejados. Quais comportamentos críticos e de impacto imediato ajudarão a chegar nos resultados. Fechamos assim, a equação da liderança eficaz. Os líderes levarão para os seus departamentos, após a aplicação desse modelo de workshop, maior ânimo, motivação e clareza em relação ao alcance de suas metas, porque estarão equilibradas nas quatro dimensões. Assim como compartilhadas, compromissadas e alinhadas entre os participantes de diferentes áreas da empresa. A Sinergia e a Simetria Organizacional do programa de liderança terão sido alcançadas. DRE*¹ – Demonstrativo de Resultado EBITDA*² - Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização

Outro ponto crítico do papel de liderança é a compreensão de que o líder é responsável por quatro dimensões de resultados: para os funcionários, para a organização, para os clientes e para os investidores.

dores. São áreas de responsabilidade do líder e a quem ele deve “prestar contas”. A partir da equação Liderança Eficaz = Atributos X Resultados, sugere-se que os líderes devam empenhar-se pela excelência em ambos os termos. É preciso que demonstrem atributos e que, ao mesmo tempo, aufiram resultados. Ambos representam o DNA da liderança.

Dermeval Franco – Administrador com pós-graduação em Marketing. Educador e consultor organizacional em Estratégia, Recursos Humanos e Liderança. Autor do livro “As Pessoas em Primeiro Lugar – Como Promover o Alinhamento de Pessoas, Desempenho e Resultados em Tempos Turbulentos” – Editora Qualitymark – 2003.

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