Plataforma para la planeación estratégica hacia sociedades del conocimiento. Empresas regionales.

LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA

LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA

Compilador: Dr. Javier Chávez Ferreiro Primera Edición Octubre del 2007 Tiraje: Cien Ejemplares Digitales Derechos Reservados conforme a la ley Editor: Dr. Genaro Sánchez Barajas Domicilio: Narcisos 133, Col. Jardines de Coyoacán, Delegación de Coyoacán; Código Postal 04890, México, D.F. ISBN en trámite Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, incluido el diseño tipográfico y de portada, sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico, sin el consentimiento por escrito de los autores. Impreso en México/Printed in México

1

Introducción

El presente libro es la recopilación de los estudios de la calidad y competitividad de las empresas de latinoamérica en la gran mayoría retrata en un primer plano los estudios de los investigadores de México y algunas aportaciones de Latinoamérica, recordando que esta publicación es realizada por la red de investigadores de la Organización Latinoamericana de Administración y por el Consejo Iberamericano de Administración, además del Colegio Michoacano de Licenciados en Administración. La diversidad de estudios de las diferentes regiones de México, y de algunas partes de latinoamérica, hacen de la presente obra enriquecedora, para poder conocer cual es el nivel de la calidad de las empresas y además de conocer la dialéctica de la competitividad de las empresas latinoamericanas, este primer esfuerzo nos representa la intención de conocer en que situación se encuentran las empresas y como solucionar los problemas a los que se enfrentan en diferentes regiones, recordando que los problemas son diferentes, y el grado de desarrollo cambia en función de su calidad y competitividad, y del impacto en la globalización, algunos de los temas que se tratan son de educación, econometría, competencias, el internet y su impacto, sociedades del conocimiento, las pequeñas y medianas empresas, innovación, cooperación, cultura organizacional, modelos de competitividad, creatividad, eficiencia, productividad y algunos otros temas. La presente obra es el primer esfuerzo de los un grupo de investigadores, que desean una mejor calidad de competitividad de las empresas latinoamericanas para el desarrollo de un mundo mejor.

Atte. Dr Javier Chávez Ferreiro

2

ÍNDICE COMPETITIVIDAD y CALIDAD Tema CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EDUCACIÓN EN MÉXICO.

Página 8

DR. JAVIER CHÁVEZ FERREIRO M.A. JAIME APOLINAR MARTÍNEZ ARROYO LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

34

DR. GENARO SÁNCHEZ BARAJAS DR. JAVIER CHÁVEZ FERREIRO DR. JOEL BONALES VALENCIA “CARACTERIZACION COMPETITIVA AL SECTOR DEL CALZADO EN BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE ENTRADA”

46

GLADYS MIREYA VALERO C DIANA PAOLA DÍAZ MÉNDEZ OSCAR MAURICIO VELÁSQUEZ CARREÑO LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA TÉCNICA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

61

DRA. MIREIA VALVERDE APARICIO DR. CUAUHTÉMOC GUERRERO DÁVALOS LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA

76

DR. JOSÉ LUIS CHÁVEZ CHÁVEZ NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

97

MARGARITA GÓMEZ MACIAS “MODELO PARA OPTIMIZAR COSTOS EN LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS CON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS”

114

M. EN A. MARÍA EUGENIA ROMERO OLVERA M. EN F. MA. YOLANDA HERNANDEZ BUCIO

PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ

3

128

139 PLATAFORMA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HACIA SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO. EMPRESAS REGIONALES RICARDO CONTRERAS SOTO ADOLFO RODRÍGUEZ SANTOYO 176 ESBOZO DE LA CRISIS DEL PARADIGMA DE EFICIENCIA Y LA EMERGENCIA DE OTROS MODELOS DE GESTIÓN. RICARDO CONTERAS SOTO LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL EL CASO DE YUCATÁN, MÉXICO MARÍA TERESA MENDOZA FERNÁNDEZ NADIMA SIMÓN DOMÍNGUEZ LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN MÉXICO: ¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLÓGICO, POLÍTICO O ECONÓMICO?

203

221

MA BLANCA E. CÓRDOVA QUIJADA MRH RAÚL GONZÁLEZ NÚÑEZ MAI ANTONIO MALDONADO PEREDO 237 ASOCIACIÓN, COOPERACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTORES APÍCOLAS RURALES EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN, MÉXICO. RUTH NOEMÍ OJEDA LÓPEZ NADIMA SIMÓN DOMÍNGUEZ “LA INNOVACIÓN COMO FACTOR QUE LIMITA LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS: CASO DE LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES EN MÉXICO”. M.C. ROSALVA DIAMANTINA VÁSQUEZ MIRELES M.C. YOLANDA MEJÍA DE LEÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: UN BINOMIO PARA EL CRECIMIENTO. HERMELINDA HUAMÁN NAULA MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA MICROEMPRESA

253

280

302

MARCELA FIGUEROA AGUILAR MARÍA LÓPEZ LARREA HARRIET ROSALÍA HESSE ZEPEDA 313 MODELO DE REINGENIERÍA PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EN LA EMPRESA MEXICANA CARMONA OLMOS GABRIEL HÉCTOR BONALES VALENCIA JOEL

4

GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN COLOMBIANA: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA DE LAS ESCUELAS EFICACES Y LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR

331

GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES 349 MODELOS DE COMPETITIVIDAD DE LA AGROINDUSTRIA EN MÉXICO LUIS CALDERÓN AGUIRRE JOSÉ CUITLÁHUAC GUZMÁN HERNÁNDEZ IGNACIO MORENO HIGAREDA

REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE UNA INTERVENCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD

360

MTRA. ERNESTINA INÉS ZAPIAIN GARCÍA EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS (MYPES) Y SU RELACIÓN CON LA DECLINACIÓN DE DICHAS EMPRESAS.

392

ING. JOSÉ DE JESÚS GUERRERO RODRÍGUEZ. ING. JUAN ANTONIO OLGUÍN MURRIETA. M.G.C. JAVIER CHÁVEZ MELÉNDEZ LAS CONTRIBUCIONES EN MÉXICO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

409

DR. JOSÉ LUIS CHÁVEZ CHÁVEZ “APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS

415

MICROS Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CELAYA, GTO.” MARÍA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

434

LAE MARGARITA GÓMEZ MACIAS EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO M.G.C. JAVIER CHÁVEZ MELÉNDEZ M.E. JOSÉ DE JESÚS GUERRERO RODRÍGUEZ M.I. JUAN ANTONIO OLGUÍN MURRIETA LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO EN SU FASE DE DISTRIBUCIÓN: UN ANÁLISIS A TRAVÉS DE LOS MODELOS DE FRONTERA DEA

José César Lenin Navarro Chávez Oscar Hugo Pedraza Rendón

5

452

469

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA U.M.S.N.H. MORELIA, MICHOACÁN, MÉXICO.

494

M en A. Hesse Zepeda Harriet Rosalía C.P. López Larrea María. UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO DEL TRANSPORTE PUBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.

509

José Luis Gil Vázquez Claudia Hernández Coss. Problemática de la Comercialización de las Microempresas Productoras de Calzado de

536

los Municipios de Zitácuaro y Huetamo, Michoacán José César Lenin Navarro Chávez Oscar Hugo Pedraza Rendón Joel Bonales Valencia Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia de la Mercadotecnia en

558

las Finanzas de las PyME´s en Michoacán.

L.A.E. Luis Calderón Aguirre L.F. y M. en A. José Cuitláhuac Guzmán Hernández

La mercadotecnia deportiva como una oportunidad de negocios

575

M. A. Nora Alejandra García Villa

La calidad de la educación Preescolar México, y su impacto en la competitividad (caso

592

de inasistencia en relación con la capacidad de aprendizaje).

Profra. Verónica Zepeda Marín.

DETERMINACION

DE

LA

DOTACION

OPTIMA

AUTOMATICOS DEL BANCO “W” DE TARRAGONA. González Santoyo Federico, Flores Romero Beatriz

6

DE

DINERO

A

CAJEROS

598

La creación de casas rurales en el marco del turismo rural

609

Dora Aguilasocho Montoya, Evaristo Galeana Figueroa, 626 Calidad Total y Políticas de Recursos Humanos en el Sector Hotelero de Cataluña Evaristo Galeana Figueroa Dora Aguilasocho Montoya, ¿Cómo saber que tenemos una Gestión de Proyectos efectiva?

651

MC. Esperanza Aguillón Robles [email protected] Dpto. Sistemas y Computación Instituto Tecnológico de Morelia México MA. Ruth Vargas Rivera [email protected] Dpto. Sistemas y Computación Instituto Tecnológico de Morelia México LAE Luis Calderón Aguirre [email protected] Dpto. Ciencias Económico Administrativas. Instituto Tecnológico de Morelia México Dra. Lourdes García Ávila [email protected] Dpto. Ingeniería Industrial Universidad Central “Martha Abreu” de Las Villas Cuba MA. José Cuitláhuac Guzmán Hdez. [email protected] Dpto. Ciencias Económico Administrativas Instituto Tecnológico de Morelia México LA COMPETITIVIDAD Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 663

DR. HECTOR GODINEZ JIMENEZ MTRO. FERNANDO MERCADO FIGUEROA MTRA. ERNESTINA I. ZAPÍAIN GARCÍA

7

Calidad y competitividad de la educación en México (Instituto Tecnológico superior Purhepecha, del estado de Michoacán, México)

Dr. Javier Chávez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnológico de Morelia. [email protected] M.A. Jaime Apolinar Martínez Arroyo, Alumno del Doctorado en Desarrollo regional, del ININEE, de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. [email protected]

Los cambios tecnológicos han transformado las sociedades modernas en realidades complejas, afectadas por un fuerte dinamismo que tiene en el conocimiento y en la información el motor del desarrollo económico y social. En este nuevo contexto, las expectativas de los ciudadanos respecto del papel de los sistemas

de

educación

y

formación

han

aumentado

notablemente.

En

consonancia con ello, la búsqueda de políticas educativas acertadas, más ajustadas a las nuevas realidades, se ha convertido en una preocupación general de los poderes públicos. La educación se encuentra hoy en el centro de los desafíos y de las oportunidades de las sociedades del siglo XXI. Gracias a los esfuerzos de los ciudadanos y al continuo impulso de los gobiernos, el acceso a la educación se ha universalizado, convirtiéndose en un derecho fundamental y efectivo de los ciudadanos.

8

Como es obvio, los sistemas educativos están afectados por ese mayor dinamismo y complejidad de la realidad social. Precisamente por ello, las reformas educativas han dejado de ser acontecimientos excepcionales, y se han convertido en procesos relativamente continuados de revisión, ajuste y mejora. Se trata de procesos necesarios para atender a las nuevas exigencias y retos de la educación que comparecen en la escena política, social y económica; y también, para evitar que la rigidez de los marcos normativos se rompa por el empuje de una realidad en continuo cambio que, con frecuencia, sobrepasa a aquéllos1. En México, durante los últimos años, las diversas administraciones han hecho repetidos esfuerzos por crear un marco nuevo de educación de calidad, centrado en la globalización y la competitividad, estas reformas se han quedado cortas. En la actualidad con los políticas económicas exóticas que señalan las diferencias de clase social y honda división entre desarrollo y subdesarrollo. Antes era notoria la transculturización. Hoy la tecnología nos hace dominados, con juventudes destinadas a la maquila y con escasa oportunidad de trabajar de acuerdo al potencial del individuo, hoy se transcurre por caminos escasos, artificiosos, que llevan al individuo a la desesperanza y a la frustración. La Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo (OCDE), que agrupa a las 25 economías más desarrolladas del mundo a la que ingresó México en el mes de Mayo de 1994, ha hecho y publicado una serie de informes sobre la Política Nacional de Ciencia y Tecnología de los países que la componen. En informe, Reviews of National Science and Technology Policy, México fue dado a conocer públicamente en las oficinas de la SEP y en presencia de su titular, por el director del consejo nacional de ciencia y tecnología (CONACYT), en donde de acuerdo con el diagnostico de la OCDE afirma que el marco legal e institucional mexicano para ciencia y tecnología es obsoleto, que no hay coordinación ni control de la investigación entre los diversos sectores y que es difícil que los haya porque

1

Ley orgánica de calidad en la educación. 10 septiembre 2002

9

no hay criterios uniformes. Entre otras cosas afirma, que el pase automático de las preparatorias a las universidades es un problema porque baja el nivel de la educación, de la enseñanza y de la investigación y porque impide el acceso a mejores alumnos; hay que resolver este problema para elevar la educación, es decir, que la educación sea para los mejores estudiantes, según este informe.

México, afirma la OCDE, enfrenta dos clases de problemas: uno es la falta histórica de tradición científica y el otro, el problema económico que produjo la crisis de los años ochenta. Entre los problemas históricos, destacan la falta de científicos, el desbalance entre las ciencias básicas y las aplicadas, la concentración de científicos de alto nivel en la ciudad de México y la ausencia de liderazgo académico de alto nivel, especialmente en las instituciones estatales de investigación. La crisis económica de los ochenta produjo una fuga de cerebros, porque muchos científicos de alto nivel dejaron el país y se fueron en busca de un mejor salario. Se hizo difícil adquirir equipo y materiales para generar oportunidades a los investigadores, la crisis le quito lo atractivo a las carreras de ciencias exactas. En el mes de diciembre del año 2001 la OCDE dio a conocer los resultados de la evaluación en la que participan 31 países miembros, donde Brasil fue invitado. En ella de acuerdo a los datos del Programa Internacional para el Seguimiento de los Conocimientos de los Alumnos (PISA), México obtuvo penúltimo lugar en Ciencia, Matemáticas y Comprensión de Lectura. Al igual que en la evaluación de 1995 del TIMSS nuevamente salimos reprobados. PISA proporciona indicadores internacionalmente comparables que ofrecen una visión de los factores que influyen en el desarrollo de habilidades de lectura en la casa, en la escuela, y cómo interactúan estos factores entre sí. En matemáticas y ciencias los estudiantes alcanzan un promedio de 300 puntos muy lejos de 500 puntos que es el promedio de la OCDE. El estudio PISA demuestra que los

10

estudiantes mexicanos están por debajo de los estudiantes de los países miembros de la OCDE. Además los mexicanos completamos menos grados de educación que en otros países miembros de la OCDE. En los países miembros de la OCDE, el promedio más alto de gasto por estudiante tiende a ser asociado con un mejor desempeño en tres áreas de habilidades, pero no lo garantiza. El gasto acumulativo por estudiante en México, desde el inicio de la educación primaria hasta los 15 años de edad, es de 11 mil 239 dólares, muy por abajo del promedio de la OCDE de 43 mil 520 dólares. En México, el desempeño en la escuela de los jóvenes de 15 años, está mucho más abajo del promedio de la OCDE de lo que podría esperarse con base en su gasto menor por estudiante. Respecto de la influencia del hogar en el éxito, el estudio de PISA muestra que un bajo desempeño en la escuela tiende a estar asociado con un entorno familiar poco favorable, pero no es una condición automática. En nuestro país la influencia de la situación económica, social y cultural en el desempeño del estudiante está dentro del nivel medio de los países de la OCDE. Sin embargo, en Canadá, Finlandia, Islandia, Japón, Corea y Suecia, la repercusión del entorno del hogar está por debajo del promedio de la OCDE y sin embargo, los estudiantes tienen niveles de desempeño por arriba del promedio. Así, un mexicano de 15 años con buen desempeño es probable que provenga de un hogar acomodado, es realista para México aspirar a incrementar el nivel de desempeño medio y hacerlo especialmente, para los estudiantes de los estados con desventaja. Es decir que solo las escuelas que atienden estudiantes procedentes de las clases sociales pudientes (que además se localizan en zonas geográficas determinadas) obtienen resultados favorables2. Es de todos conocido las dificultades con que tropieza la educación en sus distintos niveles, gran parte de los profesores prefieren un método histórico y tradicional a utilizar un nuevo paradigma, un nuevo modelo que propicie la 2

Díaz Martínez Silvia, Sastre Lárraga Isabel, Martínez Solorio David; La calidad de la educación en México, Monografías. Com. Trabajo nª 1

11

reflexión crítica del alumno, su genuina participación pero principalmente un real aprendizaje que genere en su momento un mejor nivel de vida del mismo. Hablar de calidad de la educación ya sea en un primer nivel o en el nivel universitario es como tratar de ordenar las piezas de un gran rompecabezas en donde algunas piezas realmente no existen, no podemos presumir de evaluación cuando en realidad solo es simulación, ya que jamás se realizó una adecuada planeación que incluyera indicadores de base, estándares, metas, objetivos y estrategias coherentes ¡sin esto previamente no podemos hablar de evaluación! Y nuestro discurso jamás será coherente con nuestra práctica. Algo similar ha acontecido con la calidad de la educación en México. Cuando hablamos de un cambio hacia la calidad, no es referirse a una moda, o a un objetivo pasajero o a un cambio superficial en nuestra actitud, hablamos de la calidad de la educación que trascienda a una calidad como forma de vida. Para que lo anterior sea real necesitamos que este enfoque se convierta verdaderamente en parte de nuestra cultura: Que trascienda de lo individual a lo colectivo. Que sea algo que se respire, se valore, se aprecie y se viva en la vida cotidiana de nuestro país3. Es posible que ningún otro asunto ocupe más el tiempo, el talento y las preocupaciones de quienes se interesen en la educación, que la cuestión de su baja calidad

2.1 Planteamiento del problema. El problema de la gestión educativa que se da dentro del Instituto Tecnológico Superior P’urhepecha, es algo complejo y que debilita al propio centro de enseñanza, como un cuerpo académico incapaz de analizar sus problemas y 3

Sánchez S. Bonifacio, Hernández C; La calidad en la educación en México, trabajo 3. Monografías. com.

12

tomar decisiones propias orientadas, a mejorar la gestión y la calidad escolar. En cuanto al contexto general, los planteles sufren las consecuencias de la problemática política, económica y social, que se reflejan en cambios psicológicos de la población estudiantil, la influencia negativa del medio ambiente, que también afecta al personal docente y al de apoyo a la docencia, repercutiendo también en los resultados de cada plantel y de la misma institución. La profesionalización de la gestión escolar en el Tecnológico Superior P’urhepecha, Y que es requerida para elevar el nivel educativo, es un proceso muy complicado que involucra diversos saberes, capacidades, habilidades y competencia dentro de un código ético, que establezcan la conducción acertada de la organización hacia el logro de su misión. Esta profesionalización se centra en la formación básica, especializada y complementaria. La básica es aquélla que se encuentra relacionada con las habilidades, experiencias, destrezas y capacidades, sustantivas mínimas necesarias para el buen desempeño de las funciones directivas. La formación especializada se refiere a aquellas capacidades específicas que requieren conocimientos técnicos particulares. La formación complementaria es aquella formación adicional y

requerida para afrontar los

continuos cambios de la gestión de manera eficaz y actualizada. Aunado a lo anterior la cantidad, amplitud e impacto de los estudios de profesionalización en el ámbito de la gestión directiva escolar parece no cumplir con las necesidades del sistema de educación tecnológica mexicana. Es sencillo darse cuenta de que en México este tema ha tenido poca difusión. De hecho, existen muy pocos estudios al respecto enfocadas a las escuelas de educación tecnológica de nivel superior. Según Alfredo Burlan “el campo de la gestión y el desarrollo de las instituciones educativas ha tenido en nuestro medio importancia práctica, pero sólo han tenido incipientes trabajos de reflexión e investigación empírica”, (Burlan, Alfredo, 1995) Así que uno de los principales problemas consiste en la ausencia de profesionalización del personal directivo en el Institutos Tecnológico Superior P’urhepecha, así como del personal docente. Por lo que esta investigación se llevó

13

a cabo considerando las diferentes situaciones del Instituto Tecnológico Superior P’urhepecha, perteneciente a la Dirección General de Institutos Tecnológicos. Las características del problema y que da como resultado en esta institución un bajo rendimiento escolar son las siguientes.

2.2 Características de la Problemática en los ITDM. 2.2. 1a) Instalaciones y equipo. Falta de edificio propio al momento de la creación de la institución No se cuenta con equipo. El poco que se tiene es obsoleto Existen deficiencias y desconocimiento en el manejo del equipo. En algunos casos el equipo no es el adecuado Cuando se construye el edificio, el equipamiento tarda en llegar. Es evidente la falta de libros en la biblioteca, Así como también la de los laboratorios, cafetería, algunos recursos educativos, así como de instalaciones deportivas. b) Personal Directivo y Administrativo. La designación del director es de manera política, lo que en algunas ocasiones la persona designada carece de preparación para el puesto. Y en cierta manera evade las labores directivas, como organización, funcionamiento de los servicios, las relaciones humanas, la coordinación y el control.

14

El director debe de tener un perfil

en ingeniería. Lo que resulta a veces

incoherente cuando algunos de ellos deciden prepararse estudiando una maestría en administración. Las gestiones que debe realizar el director, como la administrativa, y académica del centro simplemente no se llevan a cabo. La designación de los subdirectores y jefes de departamento se hace sin que la persona tenga el perfil adecuado, lo que conlleva a una serie de deficiencias en su desempeño. Falta del establecimiento de objetivos claros y precisos. En algunos institutos no se da la capacitación al personal administrativo, y el mismo no tiene el interés de hacerlo por su propia cuenta. No se tiene una planeación adecuada y la vinculación con los diferentes sectores es deficiente. No se lleva a cabo una difusión decidida acerca de las carreras que se ofertan Falta de políticas claras para la promoción y el desarrollo del personal. En este centro de trabajo la comunicación tanto descendente, como ascendente simplemente no existe. No existe el liderazgo apropiado, o evaden su responsabilidad, así como la existencia de un clima laboral muy negativo. Poco compromiso con la institución por parte del personal administrativo.

2.2.3 c) Personal Docente

15

En esta institución se contrata personal docente, sin haber obtenido el titulo de la licenciatura y en algunas ocasiones sin el perfil correspondiente. Son pocos los docentes que tienen estudios de postgrado. No se tiene interés de capacitarse, ni la institución en algunas ocasiones la exige. Se contrata personal docente en algunos casos, sin la más mínima experiencia previa. La contratación es por tiempo parcial, lo que conlleva a una inseguridad e insatisfacción en el empleo. La falta de ética profesional en algunos docentes. Las actitudes de algunos docentes provocan conflictos con los alumnos. La total apatía del personal para trabajar en equipo. No existe el establecimiento de objetivos, así como una falta de control en la impartición de la cátedra. El sistema de tutorías a los alumnos, estas no se dan por parte de los maestros, con la continuidad que es necesaria. Falta de motivación, o estimulo en el personal docente, así como, un poco disponibilidad del mismo y un sistema de evaluación deficiente. Falta de interés en la cátedra así como en realizar acciones para reducir el índice de reprobación.

16

En este tecnológico, la practica de los alumnos es muy poca. No se cuenta con docentes capacitados para realizar estudios de investigación. 2.2.4 d) El alumnado En esta institución no se realiza una autentica selección de los alumnos. Algunos alumnos ingresan a las instituciones sin tener un conocimiento claro de la carrera a la que deciden estudiar. En algunos casos, esta institución no es la primera opción de los estudiantes que solicitan ingresar a la misma. El índice de deserción es alto y en ciertas ocasiones este es superior al 50%. El sentido de pertenencia es muy bajo por lo que los alumnos son poco participativos en las actividades organizadas por la institución. Existe un marcado desinterés por parte del alumnado. La eficiencia Terminal es muy baja.

Análisis e interpretación de la información obtenida de los instrumentos de evaluación. Pregunta Nº 1.- Género del personal docente y administrativo? De 13 docentes entrevistados en la licenciatura en administración 9 son varones, y 4 son mujeres. En cuanto a la Licenciatura en Ingeniería Industrial es exactamente el mismo personal el que labora 9 hombres y 4 mujeres. En cuanto al porcentaje por género de toda la institución esta se encuentra conformada por 23 hombres que representan el 72%, y por 10 mujeres que son el 38%

17

Cuadros Nº 1,

Clasificación por genero en la Licenciatura de Administración

70% 60% 50% 40%

69%

30% 20%

31%

10% 0% hombres

mujeres

Cuadro n° 2

Clasificación por género del personal docente de la carrera de Ingeniería Industrial.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

69% 31%

hombres

mujeres

18

Cuadro n° 3

Clasificación por género del personal docente y administrativo de la institución.

70% 60% 50% 69% 40% 30% 31% 20% 10% En relación 0% a la formación profesional del personal docente y administrativo este hombres mujeres se encuentra conformado de la siguiente manera.

Tabla Nº 3 Formación profesional de los docentes de la Licenciatura en Administración Formación

Cantidad

%

Licenciados en Administración

4

31%

Contadores Públicos

4

31%

Licenciados en Economía

2

15.5%

Licenciado en Derecho

2

15.5%

Licenciado en Informática

1

7%

Se procedió a realizar el análisis y evaluación primero por carrera, tanto la Licenciatura en Administración como a Ingeniería Industrial, posteriormente en forma conjunta.

19

Escala de medición de acuerdo al grado académico Tabla Nº 6 Doctorado

5

Maestría

4

Especialidad

3

Licenciatura

2

Pasante

1

Se procedió a realizar el análisis y evaluación primero por carrera, tanto la Licenciatura en Administración como a Ingeniería Industrial, posteriormente en forma conjunta. 5.2.2 Planta Docente de la Licenciatura en Administración Tabla Nº 7 Profesión

Grado Académico Calificación Prctg.

Licenciado en Administración

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Administración

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Administración

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Administración

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Administración

Especialidad

3

60%

Maestría

4

80%

Licenciado en Derecho

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Economía

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Economía

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Contaduría

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Contaduría

Licenciatura

2

40%

Ingeniero Industrial

Licenciatura

2

40%

Lic. Sistemas Computa.

Licenciatura

2

40%

29

44%

Contador Público

Total

20

De acuerdo a la descripción de la preparación académica del personal docente anotado en la tabla de la parte superior, podemos observar que once docentes que laboran en esta institución solo tienen el grado de licenciatura, y dos cuentan con un grado superior, uno con especialidad y el otro con maestría, pero ninguno de todos los maestros tiene formación pedagógica, lo que obviamente es una debilidad en la planta docente, al darle valores a la formación académica del total de maestros, el promedio es bajo ya que acumularon 29 puntos y representa un porcentaje de 44% de calificación, lo que significa bajo la óptica de este análisis representan una evaluación no satisfactoria y que incide directamente en una baja calidad educativa en la institución.

5.2.3 Planta docente de la carrera en Ingeniería Industrial

Profesión

Grado Académico Calificación Prctg.

Licenciado en Pedagogía

Especialidad

3

60%

Ingeniero Industrial

Licenciatura

2

40%

Ingeniero Agrónomo

Especialidad

3

60%

Ingeniero Forestal

Licenciatura

2

40%

Ingeniero Mecánico

Licenciatura

2

40%

Ingeniero Industrial Elec.

Licenciatura

2

40%

Ingeniero en Materiales

Especialidad

3

60%

Ingeniero Agrónomo

Especialidad

3

60%

Ingeniero Industrial Sideru.

Licenciatura

2

40%

Licenciado Sist. Comput.

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Contaduría

Licenciatura

2

40%

Licenciado en Administración Especialidad

3

60%

Licenciatura en Economía

2

40%

31

47%

Licenciatura

Total

21

El análisis a la planta docente de la carrera de ingeniería Industrial del ITSP, representado, en la tabla de la parte superior es el siguiente. La ausencia de Ingenieros Industriales, dentro de la planta docente es muy notorio, ya que solo hay dos y estos

cuentan con el grado de Licenciatura, llama la atención la

existencia de dos Ingenieros Agrónomos uno con la especialidad en Fitotecnia y el otro en Lootecnía dos especialidades fuera de perfil , el resto del personal esta conformado por un Ingeniero Forestal, Ingeniero Mecánico, Ingeniero en Materiales, los cuales relativamente también no cuentan con el perfil idóneo, el resto del personal tienen el perfil requerido y son necesarios para impartir las materias dentro del plan de estudios de la carrera. La calificación de acuerdo a las escalas previamente establecidas son las siguientes, obtuvieron un total de 31 puntos de 65 posibles los que representa un porcentaje del 47%, teniendo un nivel mediano, siendo este resultado no satisfactorio y además este constituye una incidencia directa en la calidad de la enseñanza que se imparte en la Institución.

VI Conclusiones y recomendaciones. •

Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar esta investigación se encontraron

aspectos

positivos,

como

negativos,

inherentes

al

funcionamiento de esta institución de educación superior y que resulto ser una tarea útil, gratificante e interesante, entre los aspectos que llaman la atención, y que resulta vital para cualquier organización, es el siguiente. El mejoramiento de la calidad, en esta

institución de educación superior,

implica necesariamente, la integración de todos los actores de la organización: profesores, personal directivo y administrativo, personal de apoyo etc., articulándose a través de una intensa comunicación promovida y soportada por cada uno de los integrantes, así como también, con la utilización de la

tecnología existente hoy en día,

fomentando, el uso de la

principalmente

informática. En México, las instituciones de

educación superior como la del propio Instituto Tecnológico Superior

22

P’urhepecha, desempeñan un papel estratégico para el desarrollo de nuestra sociedad, puesto que son prácticamente, las únicas que tienen la posibilidad de generar y socializar el conocimiento de manera integral. Tienen la responsabilidad, de que sus egresados, en el nuevo milenio, logren conjugar los conocimientos científicos sin descuidar su formación humanística que los posibilite a adaptarse creativamente a los retos de la nueva era. •

Mención especial es que al momento de realizar esta investigación, y al aplicar los instrumentos de medición, tanto al personal docente y administrativo así como a los alumnos, existió cierta resistencia y temor para contestar los mismos, en algunos de los antes mencionados.

•

En relación, a las variables contenidas en el modelo utilizado, para esta investigación, todas ellas tienen un grado de impacto, e inciden de forma directa, en la calidad de la educación impartida en esta institución. Mas, sin embargo de acuerdo, al programa informático SPSS, utilizado para el manejo de la información recopilada, nos muestra que la variable que más correlación tiene, y por consiguiente, la que mayormente impacta a la calidad de la educación, es la variable de la gestión de la dirección, por lo que esta, implica y representa para toda la institución,

ya que, de

la

gestión de la dirección dependen: la buena comunicación, las relaciones laborales del centro educativo para crear, el clima organizacional adecuado, la motivación al personal tanto docente como administrativo y de apoyo , la cual es de suma importancia para mejorar la productividad del mismo, el trabajo de la dirección en la gestión adecuada y oportuna de los recursos necesarios , para la mejora y el buen funcionamiento de la organización, la capacitación que el personal requiere y necesita para mejorar el servicio, etc., etc. A todo lo mencionado anteriormente, le adicionamos, la falta de un perfil adecuado al puesto, sin conocimientos, y experiencia, del director del plantel.

23

•

Se determino que las variables independientes, (recursos materiales, recursos humanos y la gestión de la dirección), afectan fuertemente a la calidad, ya que existe una vinculación positiva entre las variables independientes y la variable dependiente, con excepción de la variable de los aspectos pedagógicos, en que su efecto es menor, que el de las otras variables mencionadas.

•

En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables anteriormente descritas es el siguiente: la calidad se ve afectada por los recursos materiales con un promedio de 2.66, en una escala de 5 como nivel máximo a lograr y la cual se estableció previamente, los recursos humanos afectan a la calidad en un 2.20. La gestión de la dirección 0.766, la pedagogía en 0.450, Como se observa, las que mayor influencia tiene en la calidad educativa es la gestión de la dirección, y la que menos afecta

la calidad son los aspectos

pedagógicos. •

Por consiguiente, el resultado obtenido de la hipótesis general y las cuatro

hipótesis de trabajo que se formularon se validan en su

totalidad. •

En conclusión, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y al

objetivo específico que se plantearon en el sentido de aportar

resultados concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los que colaboraron en esta investigación.

24

6.1 Recomendaciones

Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta investigación son las siguientes:

1. Este trabajo dejará de ser el resultado de un esfuerzo individual, para convertirse en el punto de partida, hacia un mejor futuro de la institución, pero esto solo se lograra si se cuenta principalmente con el apoyo del director del plantel así como del resto de los actores involucrados.

2. Una estrategia

necesaria a nivel institucional, es el desarrollo e

implementación de un programa, para la integración departamental e institucional del personal del ITSP. 3. Se sugiere que las academias de las Licenciaturas en Administración e Ingeniería Industrial deberán dedicarse a diseñar un perfil profesional para el personal docente, Subdirectores académico y Administrativo, Jefes de departamento: académico, planeación, servicios escolares, recursos humanos y recursos financieros. Así como la creación inmediata del área de investigación, la cual también requiere de personal especializado en esta actividad. Deberá establecerse vinculación con empresas productivas en los tres niveles, Local, Estatal y Nacional. Es necesario la creación y aplicación de manera correcta de un programa de promoción del personal.

4. Se recomienda la categorización del personal docente, basados en los parámetros de preparación académica y experiencia. Además es importante la asignación de tiempo completo al personal docente que cumpla con los requisitos necesarios. Es importante dar seguridad en el trabajo así como mantener motivado al personal de la institución. Se encomienda la creación de un programa de

25

capacitación

para el

personal docente, en el cual les permita a estos, la actualización de conocimientos y la obtención de grados superiores.

5. Es de suma importancia la implementación de una política de puertas abiertas, en la cual todos los trabajadores del ITSP, tengan la confianza para aportar sugerencias para el mejoramiento de esta institución, así como también llevar a cabo esa idea, si esta fuera de beneficio a la organización.

6. Se encontró también una falta de liderazgo, que trae por consiguiente, una nula comunicación entre el personal, un clima organizacional no adecuado y olvidando que el objetivo principal es el alumno. Por lo tanto se sugiere un liderazgo democrático, que tenga desarrolladas las habilidades técnicas, humanas y de conceptualización. Además se sugiere también que el director este en capacitación constante.

7. Es vital el establecimiento de objetivos institucionales y de acuerdo a las condiciones y necesidades de la organización. Así mismo se propone que se establezca la planeación a corto, mediano y largo plazo en cada semestre y la cual debe ser incluyente y participativa.

8. Es necesario que a nivel institucional exista unificación de estrategias, políticas, criterios y procedimientos que permitan la coordinación más efectiva de las actividades entre los departamentos y les permita establecer una mejora continua en el plantel.

9. Se sugiere establecer un programa de adquisiciones de equipo de computó, así como

de software actualizados y originales, de igual

maneras se propone que el número de computadoras con Internet sea incrementado

en el centro de computó, para que le permita

26

tener

siempre en condiciones adecuadas al mismo,

para cumplir con las

necesidades del ITSP. Y como sugerencia especial es que los horarios de servicio del laboratorio de computó sean ampliados, principalmente por la tarde.

10. Es preciso que la biblioteca cuente con un mínimo necesario de volúmenes, en las dos carreras impartidas en la institución, así como también la suscripción a revistas especializadas es una necesidad apremiante. Además en la biblioteca se sugiere la instalación de equipo de computó con conexión a Internet, así como una lista de direcciones de bibliotecas virtuales en otros países, y como parte del control interno se propone que se cuente con sistema de información completa, exacta y oportuna, para conocer el índice de utilización de los volúmenes existentes.

11. Creación de un centro de investigación científica en la institución, donde se impulse y se fortalezca la investigación educativa, científica y tecnológica en la institución, mediante la generación de proyectos y la difusión de la información que den soluciones a necesidades

manifiestas

y

que

propicien

el

desarrollo

departamental, institucional, local y nacional.

12. Se propone fomentar la formación de investigadores por medio de la inclusión de alumnos casi egresados, en los proyectos de investigación dirigidos por los docentes-investigadores, con el objetivo secundario de titular a los alumnos.

13. Es vital la adquisición de la maquinaria y equipo correspondiente para los talleres de ingeniería industrial, y del equipamiento de los laboratorios de química de la misma carrera. Así como también la instalación del equipo

27

en los laboratorios de publicidad y mercadotecnia de la carrera en administración.

14. Se propone la creación del departamento de actividades extraescolares y deportivas, para ofrecer una educación integral. Así como la creación de los espacios físicos para la práctica de las actividades culturales, extraescolares y deportivas.

15. Se

sugiere

fomentar

entre

los

directivos,

el

personal

docente,

administrativo y de apoyo, el trabajo en equipo, desarrollar la cultura de la calidad y la mejora continua, haciendo énfasis en los beneficios, institucionales e individuales, que se derivan con la práctica de estas actividades así como despertar y desarrollar en los mismos el sentido de pertenencia, responsabilidad y ética .

16. Se propone para reforzar la teoría dada a los alumnos por los profesores, se incrementen las actividades prácticas, las cuales deben de ser para todos los diferentes grados existentes en la institución. Así también se incrementen los concursos internos de creatividad.

17. Divulgar los resultados de esta investigación para que sean utilizados por la Dirección General de Institutos Tecnológicos Descentralizados y así analicen cada una de las variables usadas en esta investigación y que inciden directamente en la calidad de la educación.

18. Sin duda la presente

investigación abrirá más líneas para trabajos

posteriores, ya que esta metodología es una contribución al estudio de la calidad en la educación impartida en el Instituto Tecnológico Superior P’urhepecha, se puede extrapolar a todos los Institutos Tecnológicos

28

Descentralizados en el Estado de Michoacán, y a los ubicados a nivel nacional. BIBLIOGRAFIA

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31

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32

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33

LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Dr. Genaro Sánchez Barajas, Profesor investigador de la Facultad de Economía de la UNAM. Dr. Javier Chávez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnológico de Morelia. [email protected] Dr. Joel Bonales Valencia, Profesor Investigador, Instituto de Investigaciones económicas y empresariales, UMSNH. [email protected]

Objetivos Mostrar que con la econometría se puede hacer análisis estructural y de predicción de fenómenos relacionados entre si, como es el caso de la competitividad y de los factores que la determinan. Planteamiento del problema Son muchos los factores que inciden en la determinación de la competitividad, término con un significado tan amplio que intelectuales como Paul Krugman ( Porter, 1997) han dicho que es una forma poética de así llamarle a la productividad. Su determinación se vuelve más difícil si se indica qué ésta puede y debe definirse macro y microeconómicamente; sectorial y regionalmente, en un punto o en un periodo de tiempo o digamos por tamaño de empresa. Independientemente del alto grado de dificultad que implica la determinación de este concepto, es conveniente señalar que en los últimos 35 años, digamos desde que en particular Porter ( 1991) la introdujera en el análisis económico como factor explicativo del porqué los países y su empresas eran o no exitosos en los mercados, su estudio y aplicación han cobrado importancia tanto en el ámbito académico como en los sectores público y privado. Por consiguiente y refiriéndonos concretamente a México, forma parte de las materias que se imparten en las escuelas relacionadas con el desarrollo empresarial, es elemento importante de los planes de negocios de las empresas y de los planes de

34

desarrollo que instrumentan la federación, los estados y los municipios. Ello se debe a que en su conceptualización y en su instrumentación están inmersos los factores de la producción, la tecnología, la organización, el tiempo y el espacio y, por consiguiente, se considera que influye significativamente en la incursión exitosa de las empresas en los mercados, en la solución del desempleo y en la mejor distribución del ingreso, por señalar algunos de los alcances que se pueden tener cuando se implementa adecuadamente. Al no haber una definición totalmente aceptada de la competitividad ello significa que hay un problema conceptual a resolver y por ende, surge la conveniencia de que en los medios académicos se continúe estudiando con objeto de lograr un mejor entendimiento de la misma, de manera que al emanar una concepción clara sobre ella, al plasmarla en programas de trabajo, su efecto sea positivo y duradero en la rentabilidad y productividad de las inversiones tanto públicas como privadas. Con base en lo antes señalado es que se acotará el problema refiriéndolo exclusivamente al ámbito empresarial, de manera que en este documento no se explorará la determinación de la competitividad por ejemplo, desde el punto de vista sectorial o espacial. En este sentido, el acotamiento del estudio de la competitividad todavía se hará más concreto al referirlo exclusivamente a empresas con un producto como el aguacate, que tiene fuerte incidencia en la economía de Michoacán y justifica su estudio con métodos como el econométrico aquí sugerido, en particular ahora que este fruto se exporta a los Estados Unidos, donde se compite fuertemente con otros países por lo que las empresas michoacanas deben de contar con referencias teóricas apropiadas para mejorar o adecuar sus sistemas de producción, de comercialización y de distribución a las exigencias de los consumidores y a la presión ejercida por sus competidores extranjeros. . Contexto referencial La teoría de la competitividad es una de las principales hipótesis que en el mundo de la economía y de los negocios de la actualidad, se estudia con ahínco en todos los países, en sus organizaciones empresariales, en sus universidades y en sus centros de investigación avanzada, en virtud de que expresa políticas públicas y privadas, estrategias e ideas sobre los presuntos programas que se deben de instrumentar, a nivel macro y micro, para que tanto los países como sus empresas incursionen exitosamente en los mercados globalizados. La econometría es un método científico que tiene la capacidad para hacer análisis de estructura y de predicción, característica que ayuda al investigador a plantear y desarrollar con rigor técnico sus hipótesis sobre cómo deben de interrelacionarse las variables, estableciendo su corresponsabilidad, así como para diseñar escenarios futuros de comportamiento, en este caso de la competitividad de una empresa con un sustento teórico fundamentado en las matemáticas, la estadística y la probabilidad. En otras palabras, permite hacer diagnósticos sobre la competitividad actual y proporciona elementos para el diseño de planes y programas que hagan factible su incremento en el futuro. En este trabajo se demuestra lo anterior, referido en particular al análisis estructural porque lo limitado del espacio no permite hacerlo en el ámbito de la predicción. Sustento teórico Los fundamentos de la econometría tradicional y de series de tiempo están constituidos por métodos matemáticos y estadísticos de estimación de la dependencia de una variable endógena de otra(s) variable(s) exógena(s), así como de la cuantificación o asociación que

35

pueda existir entre ellas. Por consiguiente su aplicación permite expresar y hacer mediciones económicas, es decir, hace posible expresar una teoría económica en forma matemática ( modelos uniecuacionales o multiecuacionales), y verificarla con indicadores estadísticos ( pruebas de hipótesis). Dentro de los métodos matemáticos aplicados a la economía y a los negocios destaca el de mínimos cuadrados, en virtud de que con él se puede hacer análisis de regresión y de correlación, tanto simple como múltiple. Con el análisis de regresión se puede determinar la dependencia de una variable (Y) de otra variable (X), cuando es una regresión simple o, de varias variables (X,Z,Q) cuando se trata de una regresión múltiple. A la primera, Y, se le denomina variable dependiente ( también llamada endógena, explicada o regresada); a la segunda, (X), se le conoce como variable independiente, explicativa, exógena o regresora. Con el análisis de correlación se cuantifica la relación, asociación o grado en que X explica a Y. La dependencia de Y de X matemáticamente se expresa así: Y=f(X) y se le llama forma funcional . El desarrollo matemático y sobre todo su aplicación en computadora en la actualidad pone a disposición del investigador muchas formas funcionales para hacer análisis de regresión y de correlación. Entre las más conocidas están la de la recta, la de la parábola, la exponencial, hipérbola, la reciproca, etc. Cualesquiera que sea la forma funcional que se utilice, ésta siempre será una expresión sencilla de la realidad, es decir, nunca la “retratará” totalmente. El econometrista está consciente de ello y por eso al escribir la ecuación de regresión de la forma funcional que seleccionó para su estudio, para explicar el comportamiento de Y en función de X complementa ésta última con otra variable que denotaremos con la literal U y llamaremos “variable residual”, la cual contiene al resto de variables explicativas de la totalidad de las variaciones que experimente Y, en otras palabras, con U se tiene el retrato completo de la realidad que se desea explicar. Así, a manera de avance diremos que si la forma funcional que se usa es la recta, su ecuación correspondiente será Y= a+bX+U. Así, si le damos valores a Y e X y tratamos de encontrar los valores de a y b para observar los cambios en Y cada vez que X cambie de valor, el método de mínimos cuadrados proporciona las “ecuaciones normales” cuya solución da los valores de a y b. Es importante decir que los valores que toma Y cada vez que le damos valores a X son estimaciones y las denotamos con Yc, puesto que como se recordará, el ajuste no es al cien por ciento, en otras palabras con la ecuación anterior no se retrata por completo a la realidad de Y simplemente con X, luego entonces hay una diferencia entre la Y real y la estimada, Yc. Aquí surge la bondad del método de mínimos cuadrados, que se llama así porque con su aplicación se logra que matemáticamente la suma de las desviaciones de Y e Yc sea un mínimo, de ahí pues el nombre. Por otra parte debe decirse que para hacer análisis de estructura entre las dos variables Y e X, no es necesario considerar todo en universo de datos de que se disponga de Y e X, basta tomar una muestra de los mismos para correr las regresiones y hacer el análisis de estructura entre Y e X. Para establecer la diferencia entre el universo y la muestra se acostumbra expresar las variables del universo con letras griegas y las de la muestra con letras del alfabeto latino. Así: Yi c = α + β X i + U i

36

Donde: Yc: variable endógena, explicada o dependiente; X i : variable exógena, explicativa o independiente; Ui; perturbación aleatoria o explicación de los efectos que no explica X i sobre Yˆi ; α y β : parámetros desconocidos del universo cu yo valor es necesario determinar ( estimar ). i=1,2,3,……íesimo término. Por consiguiente podemos reiterar que el propósito la econometría es estimar valores de Yc a partir de las estimaciones que con a y b se haga de de α y β a partir de una serie de observaciones o datos muestrales de las variables Y i , X i con i= 1,2,3,......,n, mediante la solución de un “sistema de ecuaciones normales”, que permite calcular las incógnitas del sistema, es decir, conocer los valores de los parámetros propuestos por la relación Y= f(X). Ahora bien el método de mínimos cuadrados (Carrascal, 2001) se fundamenta en el cumplimiento de las siguientes hipótesis o supuestos clásicos : 1. Implícitas en la especificación de la ecuación del modelo está la linealidad de la relación y la constancia de los parámetros. 2. No existen relaciones lineales exactas entre las variables explicativas o regresoras, además de que estas no son variables aleatorias. 3. Existe linealidad exacta entre las variables solo cuando la variable independiente esta elevada a la potencia 1 (Gujarati, 1990:32) y se

4.

5. 6. 7.

exclu yen términos como x 2 , x 2 entre otros. De las dos interpretaciones de linealidad la de los parámetros es la más importante en la teoría de la regresión y significa que los parámetros están elevados a la primera potencia. Las perturbaciones aleatorias son variables (aleatorias o estocásticas) independientes e igualmente distribuidas normales de media cero y cierta varianza. No existe autocorrelación (son independientes) entre si las perturbaciones aleatorias. U i Todas las perturbaciones aleatorias tienen igual varianza, i.e., hay homocedasticidad, de las U i . Existe cero covarianza (cov) entre la variable explicativa (X i ) y la variable o perturbación aleatoria (Ui), es decir, no están correlacionadas, de manera que su significancia en la variable dependiente (Y i ) es separada y aditiva. Cuando X e Ui están correlacionadas (positiva o negativamente) es difícil aislar la influencia individual de X i y de Ui sobre Y i (Gujarati, 1990:59). Esta hipótesis 7 se cumple cuando Y i no es una variable aleatoria (ver hipótesis 2), en cu yo caso Cov(X i , µ i )=0.

37

Por la importancia observada en estos supuestos en que intervienen la correlación, conviene decir que la cuantificación de la relación que existe entre Y e X, independientemente de que sean variables cualitativas o cuantitativas, se hace con estadísticas como el coeficiente de correlación, R, el de determinación, R2 y el de determinación ajustado R 2 . Se dice que cuando R tiende a uno, existe una fuerte relación o correlación entre X y Y, tal que X es una buena variable explicativa de Y. Es decir, podemos explicar el comportamiento de Y basándonos en el comportamiento de X. En este caso se dice que a medida que aumenta X, Y también lo hace. Gráficamente:

Y

y=f(x)

X

Igualmente cuando R tiende a -1, también hay una fuerte correlación ó relación entre X y Y, por lo que la primera sirve para explicar ó determinar adecuadamente los cambios en Y. Pero en este caso a medida que X aumenta Y disminuye. Resumiendo podemos decir que en econometría la relación lineal simple entre dos variables se denomina modelo lineal simple, MLS. La estimación puntual de los parámetros poblacionales α y β se hace por el método de mínimos cuadrados que minimiza la suma de los cuadrados de los residuos,

∑e

2 i

y que garantiza ciertas propiedades estadísticas de los

estimadores a y b, de los parámetros α y β , que aseguran la confiabilidad del proceso de inferencia ( a partir de una muestra se estiman o infieren los valores de los estimadores de los parámetros). Las propiedades de los estimadores así obtenidos son: que son lineales, insesgados, óptimos, suficientes, consistentes y eficientes. Así, la ecuación de regresión, que toma valores de una muestra de valores de Y i e X i es : Yc= a+bX+ ei

donde:

38

a es estimador de α b es estimador de β Yc es estimador de Y ei es el estimador de Ui El método de mínimos cuadrados, basado en los mínimos cuadrados ordinarios, MCO, minimiza

∑e

2 i

puesto que ei i =Y i -Yc i =Yc-a-bX i .

De la competitividad
Los fundamentos de la competitividad están constituidos por el método del análisis comparativo entre variables que pueden ser cualitativas y cuantitativas, referidas ya sea

a bienes o a servicios. Luego entonces su definición y aplicación se

fundamentará en el análisis comparativo de

las ventajas comparativas y

competitivas que se identifiquen en las empresas productoras y exportadoras de aguacate de Michoacán.


Aun cuando la competitividad se origina ( Bonales, 2003:56) en tres niveles: a nivel país, a nivel sector y a nivel empresa, nosotros la estudiaremos sólo a nivel de empresa señalando que es un concepto relativo puesto que no todas las empresas tienen los mismos niveles de competencia en los mercados.


En este sentido es que la competitividad se definirá (Sánchez Barajas, 1997: 45) como la

capacidad que tiene una empresa para incursionar, crecer o

consolidarse en el mercado. Dicha capacidad tiene un enfoque sistémico ya que se halla en cada uno de los departamentos o módulos en que esté constituida la empresa, mismos que en un proceso simbiótico le permiten a ésta posicionarse con su producto/servicio en el mercado temporal o permanentemente,

Así es

que para evaluar las posibilidades de éxito de un producto y/o servicio en una economía abierta, se propone utilizar un conjunto de variables de naturaleza cualitativa y cuantitativa: estáticas algunas de ellas, otras

dinámicas,

preferentemente de productividad, rentabilidad y eficiencia, etc., que permitan aproximar en mayor forma el concepto de competitividad al nivel específico deseado. Ello significa que con base en el conocimiento de la economía de la entidad y de su potencial de crecimiento estratégico, expresado sectorial y regional mente, ahora a nivel de empresa se deberá de aplicar la metodología que

39

el proceso de investigación recomiende para determinar objetivamente su competitividad. Para ello se sugerirá medir por ejemplo, el dinamismo del mercado, la participación del producto y/o servicio en el

mismo,

posicionamiento en términos de calidad, precio, tecnología, diseño, marca, organización, disponibilidad de materia prima y de mano de obra, calificada y no calificada; etc..

Metodología : Los pasos a seguir son: Primero, se especifica el modelo a utilizar, es decir se establecerá la teoría de que el producto: aguacate (Q) de una empresa depende de los insumos de mano de obra (L) y de capital (K). La cual será la hipótesis a verificar ( la teoría es una hipótesis) . Para ello se supondrá que Q tienen una relación directa con L, es decir, que al aumentar L también aumenta Q, por lo que el signo del coeficiente de L será positivo (+); también, que existe una relación directa entre Q y L, en otras palabras, que a medida que aumenta K disminuye Q aumenta, por lo que el coeficiente de K también tendrá signo positivo(+). Segundo,se hará una investigación documental para identificar la existencia de datos de corte transversal o de series de tiempo, preferentemente aquellos que correspondan a las variables arriba enunciadas. Tercero, al contarse con la información, se utilizará el método gráfico del diagrama de dispersión para identificar la forma funcional que se utilizará para hacer los análisis de regresión y de correlación, utilizando el método de mínimos cuadrados. Cuatro, se obtendrá la ecuación de regresión y se analizarán sus coeficientes o parámetros en una primera instancia, para verificar si sus signos corresponden a la relación que se establezca entre las variables dependiente (Q) e independientes (L,K); enseguida, se evaluará el valor que tomen los coeficientes de determinación y de determinación ajustado con objeto de conocer la relación global entre ellas: en este contexto es que también se calcularán los coeficientes de correlación parcial para detectar el grado en que cada una de las variables explicativas influye en el comportamiento de la variable dependiente. Acto seguido, se hará la prueba de significación para cada uno de los parámetros (prueba t), así como la significación global de todos ellos (prueba F) sobre Yc. Quinto, si estadísticamente se demuestra la teoría de que el producto (Q) depende de las variables exógenas seleccionadas (L,K), se estará en condiciones de hacer un análisis de estructura sobre la competitividad con el rigor científico que tiene la econometría; en este caso, de visualizar cómo el producto de la empresa puede resultar más atractivo en los mercados, para ello se deberá hacer un estudio profundo sobre las características de los factores mano de obra y capital con el propósito de localizar su combinación óptima para que genere economías de escala, abata costos de producción, comercialización y distribución, así como para que en su presentación: volumen de las cajas, calibre o tamaño

40

de los aguacates, grado de maduración, vida en anaquel, especie predilecta . Etc. resulte competitiva su penetración en los mercados del país y del extranjero.

Resultados Se encontraron datos de la empresa (Salvatore, 155 ) que adecuamos definiendo un periodo de los últimos 15 años para las tres variables: Q en toneladas, L, en horas hombre y , K en horas maquina, los vienen cuales son: Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Q 2470.000 2110.000 2560.000 2650.000 2240.000 2430.000 2530.000 2550.000 2450.000 2290.000 2160.000 2400.000 2490.000 2590.000 2590.000

L 2425.000 2230.000 2463.000 2565.000 2278.000 2380.000 2437.000 2446.000 2403.000 2301.000 2253.000 2367.000 2430.000 2470.000 2470.000

K 1850.000 1150.000 1940.000 2450.000 1340.000 1700.000 1860.000 1880.000 1790.000 1480.000 1240.000 1660.000 1850.000 2000.000 2000.000

Con el propósito de ilustrar la aplicación del método de mínimos cuadrados se corrió la regresión para encontrar la ecuación de regresión que pudiera expresar la teoría de que Q= f (L,K), hallándose los siguientes resultados:

Dependent Variable: Q Method: Least Squares Date: 06/23/07 Time: 05:15 Sample: 2001 2015 Included observations: 15 Variable Coefficien t

Std. Error

t-Statistic

Prob. 0.0046 0.0005 0.0516

C L K

-4435.140 3.161868 -0.402095

1276.465 -3.474548 0.667584 4.736287 0.186097 -2.160673

R-squared Adjusted R-squared S.E. of regression Sum squared resid

0.976148 0.972173 27.41628 9019.827

Mean dependent var S.D. dependent var Akaike info criterion Schwarz criterion

41

2434.000 164.3515 9.637007 9.778617

Log likelihood -69.27755 Durbin-Watson stat 1.877206

F-statistic Prob(F-statistic)

245.5525 0.000000

Ecuación de regresión: del cuadro anterior se observa que ella es: Q= -4435.140+3.161868L-0.402095K Al observarla se comprueba que no hay correspondencia del signo de K con la teoría de la producción arriba establecida, lo cual es un síntoma que revela alguna irregularidad que es preciso identificar y elimninar. Enseguida se calcularon los coeficientes de correlación parciales para detectar qué variable exógena L, K, explicaba más a Q. Ellos fueron: Q L K Q 1.000000 0.983295 0.965174 L 0.983295 1.000000 0.993078 K 0.965174 0.993078 1.000000 Claramente se observa que la mano de obra (0.983295) incide en el producto de la empresa más que el capital invertido (0.965174). Por otra parte, los resultados del cuadro anterior también muestran que las variables independientes L y K están altamente asociadas ya que su coeficiente de correlación parcial es de 0.993078, situación que estadísticamente revela que existe multicolinialidad entre L y K, lo cual es preocupante para hacer análisis de estructura como el que aquí se pretende hacer ya que impide conocer el impacto directo de cada una de ellas en Q.

Consecuencias de la alta correlación entre variables explicativas:Los coeficientes estimados con el método de mínimos cuadrados ordinarios, en opinión de D. Salvatore ( 1993:151), “pueden ser estadísticamente insignificantes”, aun cuando se vea que R2 tenga valores muy altos y, lo que es más importante, los coeficientes estimados aun siguen siendo INSESGADOS. No obstante lo anterior, este mismo autor menciona que si el propósito principal de la regresión es el PRONOSTICO “la multicolinealidad no es un problema si el mismo patrón de multicolinealidad persiste durante el período pronosticado”. Para corroborar la existencia de multicolianealidad entre L y K, hacemos el análisis de las t´s de cada uno de los factores de la producción: L,K. Estas t´s que aparecen en el cuadro de arriba son las estadísticas que permiten verificar si la teoría se está cumpliendo, es decir, si son estadísticamente significativas para L y para K, se dice que se ha verificado la teoría de que Q depende de L y K. Efectivamente, al observar la última columna del cuadro y cuyo encabezado es la probabilidad; sí ésta es igual a cero se dice que el coeficiente de la variable(s) independiente(s) es significativamente diferente de cero. Así sucede con L pero no con K; al surgir esta inconsistencia el investigador debe checar los valores del coeficiente de determinación múltiple R2 y el de determinación ajustado R 2 ; que son altos y constitu yen otra evidencia que induce a verificar ahora, si F es significativa estadísticamente. Recuérdese que F es la prueba estadística global de que L y K explican a Q. Al observar que F muestra una probabilidad de cero como la t de L se dice que el coeficiente de L es diferente de cero; sin embargo, en este caso como la t de K tiene una

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probabilidad distinta a cero, su coeficiente no es estadísticamente significativo o que no es diferente de cero. Derivado de este diagnóstico se conclu ye que existe multicolinealidad (Carrascal, 2001:162) entre L y K. Esta situación indica que los estimadores ( coeficiente de K) ha perdido alguna de las propiedades, por lo que debemos modificarlo eliminando de inmediato la multicolinealidad . Los métodos que existen para ello son: a) Ampliar el tamaño de los datos muestrales; b) Utilizar información a priori; c) Se transforma la relación funcional: incrementando o deflactando las variables del modelo. d) Se omite una de las variables altamente colineales. En este caso puede surgir un problema de especificación o error si la teoría señala que dicha variable omitida se debe incluir en el modelo, por ello no es recomendable. Nosotros nos decidimos por utilizar el método de la deflactación para eliminar el alto grado de asociación entre las variables explicativas L y K. Los resultados a que llegué son:

Dependent Variable: Q1 Method: Least Squares Date: 06/28/07 Time: 07:25 Sample: 2001 2015 Included observations: 15 Variable

Coefficien t

Std. Error

t-Statistic

Prob.

C L1 K1

88.20037 0.694668 0.396844

67.84167 0.043527 0.057280

1.300091 15.95933 6.928206

0.2180 0.0000 0.0000

R-squared 0.997630 Adjusted R-squared 0.997235 S.E. of regression 139.2072 Sum squared resid 232543.6 Log likelihood -93.64995 Durbin-Watson stat 3.307175

Mean dependent var S.D. dependent var Akaike info criterion Schwarz criterion F-statistic Prob(F-statistic)

4165.313 2647.157 12.88666 13.02827 2525.245 0.000000

Luego la nueva ecuación de regresión es Q1= 88.20037+0.694668L1+0.396844K1 con la cual ahora si podemos hacer análisis de estructura, es decir, analizar de qué manera L y K pueden hacer competitivo el producto de la empresa, Q. En este orden de ideas, también observamos que ahora los signos de los coeficientes de L y K son congruentes con la teoría establecida y que hay consistencia total entre los resultados de las t´s de L y K con los de F, en virtud de que al mostrar la probabilidad un valor de cero para las tres, ello indica que los coeficientes de L y K son significativamente

43

diferentes de cero, lo cual muestra que L y K en realidad explican bien a Q y se dice que está bien definido el modelo matemático que expresa la teoría que se describió arriba. No sobran ni faltan variables independientes para explicar la competitividad del aguacate en función de la mano de obra y del capital invertido en la empresa. Esta situación satisfactoria también se constata con los resultados que arroja el nuevo coeficiente de correlación parcial que existe entre L y K, ya que ahora es de 0.947923875 que es menor que el de 0.993078 que existía cuando se detectó el alto grado de asociación entre ellas en el modelo de regresión inicial .

Q1 L1 K1

Q1 1

L1 K1 0.99405639 0.97330280 5931 6985 0.99405639 1 0.94792387 5931 58 0.97330280 0.94792387 1 6985 58

Conclusiones 1.-La econometría es un buen método para abordar el análisis de la competitividad de una empresa; .2- El análisis puede ser para uno o varios productos de la empresa; 3.- No es restrictivo al análisis de una sola causa determinante de la competitividad; se pueden incorporar diversos factores explicativos o causales de la competitividad de los productos de la empresa: aquí se ilustro con dos, L y Q; 4.- Tiene la ventaja de que se pueden usar tanto variables cualitativas como cuantitativas en el análisis de la competitividad de Q; 5.- En la actualidad con la computadora y el uso de programas especializados como el Econometric Views, al que se puede acceder con relativa facilidad, se pueden hacer todas las aplicaciones econométricas necesarias para determinar la causa y efecto de los factores de la producción y de otras variables como los salarios, la capacitación de los trabajadores, la formación de empresarios, la participación de los proveedores, la funcionalidad de los canales de desplazamiento del producto, la eficiencia de los puntos de venta en la comercialización del producto, la determinación competitiva de los precios, la efectividad de los programas de mercadotecnia y de la publicidad, etc. en la determinación de la competitividad del producto y de la rentabilidad y productividad de la empresa que lo produce y lo exporta a los mercados mayoristas y minoristas, tanto del país como del extranjero; 6.- En suma, no tiene más limitaciones que la disponibilidad y naturaleza de los datos para determinar la competitividad, limitaciones que también tienen otros métodos porque al fin y al cabo un método es el medio para alcanzar un fin, en este caso determinar la competitividad del aguacate de una empresa.

Bibliografía

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Bonales, Valencia Joel et al ( 2003), Competitividad internacional de las empresas exportadoras de aguacate.- México, Ininee, Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Carrascal, Urcilino, Yolanda González y Beatriz Rodríguez: (2001), Análisis Econométrico con E Views, Alfaomega Ra-m, Gujarati,D.N.: Econometría,(1990) segunda edición. McGraw hill, Porter, Michael E. (1990), La ventaja competitiva de las naciones,

Javier vergara

Editor, S.A., San Martín, 969/Buenos Aires, Argentina. ________ (1997), Seminario internacional la ventaja competitiva global, IBM, México, 28 de agosto. Sánchez, Barajas Genaro, et al (1980), Principales Características y Problemas de la Mediana y Pequeña Industria.- México, Fondo de Garantía y Fomento a la Mediana y Pequeña Industria, instituido en NAFIN. __________ et al (1982), Serie de Estudios sobre la Mediana y Pequeña Industria, Cinco tomos.- México, Fondo de Garantía y Fomento a la Mediana y Pequeña Industria, instituido en NAFIN. ___________et al

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Nacional Financiera. ______________ (1993), Manual para identificar, formular y evaluar micro proyectos de inversión en los sectores comercio y servicios.- México, Nacional Financiera. ______________ (1997 y 2002), Competitividad de la micro y pequeña empresa en México.- México, Facultad de Economía de la UNAM. ____________(2005), La Estadística como Método de Análisis Económico. Facultad de Economía: UNAM, Cap. 5 ___________(2007), Introducción a la Econometría.- Facultad de Economía: UNAM. __________ (2007) Perspectiva de las micro y pequeñas empresas como factores del desarrollo económico de México, Centro de Estudios para el Desarrollo Económico de México. Salvatore, Dominick (1993), Econometría. Editorial Mc Graw Hill..

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“CARACTERIZACION COMPETITIVA AL SECTOR DEL CALZADO EN BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE ENTRADA” CARACTERISTICAS

AUTOR: COAUTORES: UNIVERSIDAD

CIUDAD CORREO

Investigación en competitividad frente al proceso de Globalización Trabajo de investigación con la participación de estudiantes GLADYS MIREYA VALERO C DIANA PAOLA DÍAZ MÉNDEZ OSCAR MAURICIO VELÁSQUEZ CARREÑO Universidad Pontificia Bolivariana, Seccional Bucaramanga Escuela de ingenierías y administración Facultad de administración de empresas Grupo de investigación en administración GIA Inscrito a Colciencias Bucaramanga- Colombia [email protected]

OBJETIVOS: 1.1 OBJETIVO GENERAL Analizar las barreras de entrada existentes en el sector del calzado de Bucaramanga para formular estrategias competitivas enfocadas a disminuir la amenaza en la incorporación de nuevos competidores en el mercado. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS  Analizar el sector del calzado desde la perspectiva de las barreras de entrada en aspectos tales como: Economías de escala, diferenciación de productos, acceso a canales de distribución, requisitos de capital y políticas gubernamentales.  Formular estrategias orientadas al fortalecimiento de las barreras de entrada en el sector calzado de Bucaramanga.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las condiciones actuales de la industria llevan a las empresas a realizar cambios de enfoque en la gestión de la organización para marcar una pauta con respecto a

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las demás ya que el mundo vive un proceso acelerado de cambio, globalización y competitividad. Por lo anterior la competitividad, se ha convertido en un objetivo organizacional para las empresas que buscan diferenciarse y que quieren hacerle frente a la globalización para crecer a futuro, donde se pretende consolidar la situación actual de cada una de ellas y a la vez plantear estrategias sostenibles a largo plazo que permitan alcanzar un posicionamiento no solo en el ámbito local, sino también internacional.

Actualmente las condiciones para los países en vía de desarrollo y en especial para Colombia no son muy favorables debido a que no disponen de la capacidad económica y tecnológica con la que cuentan los países desarrollados. Sin embargo, Colombia cuenta con una industria de calzado fuerte, la cual en el futuro puede generar una mayor participación en el ámbito mundial con nuevas oportunidades de mercado, alcanzando un mayor desarrollo del sector por medio de planes de reestructuración, como lo son la capacitación de la mano de obra, mejoramiento de la calidad de materias primas y la calidad en el proceso productivo, los diseños, el servicio, la innovación y tecnificación; factores que indican si una industria es competitiva y puede enfrentar la amenaza de la incorporación de nuevos competidores al sector.

Para aprovechar nuevas oportunidades de negocio y acuerdos internacionales que realizan los países, es necesario generar fuentes propias de innovación y cambios tecnológicos que consoliden la producción hacia actividades con mayor valor agregado debido a que ser competitivo requiere de un proceso de planeación estratégica, enmarcado en la sistematización y coordinación de todas las actividades organizacionales orientadas a elevar los índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad.

Mientras se realiza el proceso de aumentar los indicadores de productividad y competitividad en el subsector de calzado, se deben fortalecer las barreras de

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entrada de la industria local. Estas barreras son un factor clave al momento de competir con otras economías, pues cuando el país reduce aranceles aduaneros por tratados de libre comercio o por el simple efecto de la globalización, la industria no permite que se invada el mercado local y nacional de productos de otras naciones, pues ha fortalecido, previamente a la apertura de su economía, las barreras de entrada por medio de estrategias de competitividad relacionadas directamente con el desarrollo de la industria.

Por eso existe actualmente la necesidad imperante de concientizar a las empresas a iniciar un mejoramiento integral en los procesos internos tanto en la producción como en la administración, para poder encauzarlos en un desarrollo general del subsector calzado y poder disminuir la amenaza nuevas incorporaciones al mercado e incursionar en otras naciones con economías atractivas para el comercio.

Este estudio esta estructurado en tres partes básicamente: la metodología, el análisis del trabajo de campo y el diseño de las estrategias competitivas. Así mismo a partir del trabajo realizado se expresan unas conclusiones con base en los resultados obtenidos de acuerdo a la metodología.

CONTEXTO REFERENCIAL El calzado en Bucaramanga es un sector dinamizador de la economía local, pues esta actividad promueve el uso intensivo de mano de obra en la ciudad, es decir, es una gran fuente de empleo. Bucaramanga es la segunda ciudad del país con mayor numero de empresas fabricadoras de calzado con el 19% de las 2400 empresas estimadas en el ámbito nacional, después de Bogota que cuenta con el 28%, y por encima de ciudades como Cali (12%), Cúcuta (10%), Medellín (8%), Barranquilla (3%) y Pereira (3%)4. 4

bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. Colombia. 2000.

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Estas empresas participan en un mercado nacional de 110 millones de pares de zapatos al año de los cuales 35 millones de pares ingresan al país por contrabando y 75 millones de pares hacen parte de la producción nacional y de los legalmente importados5.

A su vez el mercado naciona,l se circunscribe en un mercado global donde la producción mundial de pares de zapatos al año se estima en 10.000 millones, de los cuales China es el principal productor con 5.500 millones de pares al año6 y exporta 3.420 millones7. Estos datos indican que el mercado nacional es el 1.1% del mercado mundial, conociendo que este porcentaje se compone en 1/3 de contrabando y el restante de importaciones legales y de la producción nacional.

A pesar de ser poco representativos en el mundo, la industria del calzado colombiano genera aproximadamente 250.000 trabajos, (35.000 empleos directos, 140.000 empleos indirectos y 70.000 empleos informales)8 los cuales representan el 14% del empleo industrial del país y es el tercer sector generador de empleo después del Textil y Químicos9.

De acuerdo con los análisis de especialistas del sector hay tres segmentos de mercado donde se puede competir: (1) producción masiva estandarizada de muy bajo costo, (2) alta calidad y alto diseño y (3) intermedio, donde no se compite por costo pero tampoco se le apunta al segmento mas alto10.

5

IBID www.bancomext.com.mx, BANCOMEXT, Entorno Nacional e Internacional, Comercio Exterior. México. 7 www.cueronet.com/paises/articulos/omcchina0202vz.htm, La comunidad del cuero, ¿Cómo se beneficiara la industria del cuero de la entrada de China en la OMC?. Venezuela. 8 bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. 2000. 9 IBID 10 La Republica, A buscar la asociatividad para enfrentar el TLC, Colombia. 24 de Agosto de 2004. 6

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Es recomendable que la industria del calzado de Bucaramanga se especialice en el tercer segmento de mercado11 para poder enfrentar con mayor fuerza a la competencia exterior, teniendo en cuenta que en el futuro cercano afrontara Tratados de Libre Comercio con otros países del mundo, el sector debe prepararse para competir con las empresas de otros países, que intentaran conquistar

el mercado nacional y también para participar activamente en el

mercado de otras naciones.

SUSTENTO TEORICO La competitividad es un término muy nombrado en los actuales tiempos, en los medios empresariales, políticos y económicos en general. Por eso es común en las organizaciones, relacionar explicita o implícitamente la competitividad con su accionar y sus estrategias corporativas.

En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico12.

La influencia en el contexto organizacional de los conceptos de competitividad, ha provocado en los negocios la tendencia a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo, lo cual es coherente con la situación del mundo, donde los mercados cada día son más abiertos al ingreso de nuevos competidores. Además las organizaciones, están inmersas en sectores industriales que compiten con otros sectores, ya sea del mismo país o de otras latitudes.

Según Porter “la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas potencialmente 11

IBID GORDON, Ian, Como anticiparse a su competencia. Serie empresarial. Oxford-GB: Legis editores SA. 1989. p. 61 12

50

disponibles para la empresa”, lo que llevo a denominar las fuerzas que mueven el mercado, las cuales están contenidas en cinco determinantes estructurales de la fuerza de competencia: Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos), sustitutos (amenaza de productos o servicios sustitutos), proveedores (poder negociador de los proveedores), compradores (poder negociador de los clientes) y competidores en el sector industrial (rivalidad entre los competidores existentes).Ver grafico 1

Grafico 1. Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial SUSTITUTOS

PROVEEDORES

COMPETIDO RES DE LA INDUSTRIA

NUEVOS COMPETIDORES

51

CLIENTES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Es lo más familiar en el concepto de competitividad, las tácticas como competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento de servicios para el consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas sienten la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales13. La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces, de alguna manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo. La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales, si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en tamaño, la rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas.

SUSTITUTOS Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites en los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades potenciales. El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos de las características de los productos de la industria. Según Michael Porter “los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están sujetos a tendencias que mejoran sus desempeños o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

COMPRADORES Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente competitivo. El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria, derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación con las ventas totales de otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos productos sufren pocos cambios de costos.

13

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.37

52

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación14.

PROVEEDORES El poder de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, así mismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las condiciones bajo las cuales los proveedores logran extender su poder de negociación, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. Así, si la industria proveedora está dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende, esta será capaz de sobrepasar precios y términos. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias: (1) que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende, (2) que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial, (3) que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor, (4) que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador, (5) que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor, (6) que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante15.

COMPETIDORES POTENCIALES El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de sí las barreras de entrada son fáciles o no de franquear, por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. La rivalidad entre los competidores será más difícil en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

14

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.45 15 IBID. p.47, 48

53

Las barreras de entrada representan una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria. Si hay expectativas de un fuerte contra-ataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada. Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalúan seriamente las implicaciones de las amenazas de entrada. BARRERAS DE ENTRADA 

Economías de escala: reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes representa una barrera de entrada. Si las economías de escala prevalecen en la industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.



Diferenciación de productos: que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes.



Acceso a los canales de distribución: puede ser también una importante barrera. Las fábricas de nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la estantería, requiere de duros esfuerzos promociónales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayoría, para el que entra implica la creación de nuevos canales de distribución.



Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo.



Política gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia o altos niveles en los aranceles para entrar los respectivos productos al país por parte de la industria transnacional.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.16

16

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p. 26

54

Cada fuerza competitiva requiere un análisis exhaustivo para comprender la competitividad del sector y de las empresas integrantes del mismo, y entre ellas establecen la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial.

Así mismo las empresas de un sector deben emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en la industria por medio de estrategias relacionadas con las cinco fuerzas competitivas. Existen tres estrategias genéricas enfrentadas a las fuerzas que mueven la competencia: (1) liderazgo general en costos, (2) diferenciación y (3) enfoque o alta segmentación17.

METODOLOGIA Para la realización del estudio, lo primero que se efectuó fue la aplicación del instrumento de encuesta a las empresas productoras de calzado más representativas de Bucaramanga. En total se realizaron 52 encuestas. Así mismo se recopilo información acerca del subsector tanto a nivel local, nacional e internacional por medio de revistas, Internet, noticias e informes de estudios realizados sobre el calzado. Se analizaron los resultados del instrumento aplicado relacionándolo con las variables estudiadas (Barreras de entrada). Adicionalmente se analizaron las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para cada una de las barreras de entrada y se dio una calificación a cada uno de estos factores por medio de la matriz de evaluación del factor interno. Por ultimo se recomiendan estrategias competitivas para fortalecer las barreras de entrada del subsector calzado de Bucaramanga.

RESULTADOS ECONOMIAS DE ESCALA: La importancia de las economías de escala para el sector que las posee es que le permite disminuir los costos por producir grandes volúmenes de pares de zapatos y dificulta a nuevos competidores entrar con precios bajos al mercado.

17

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. México: Compañía Editorial Continental. 1982. p.56

55

En la industria las economías de escala ayudan al desarrollo de las empresas a futuro ya que se produce grandes volúmenes, lo cual es necesario para poder atender mercados globalizados que demandan grandes cantidades.

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS: Hay muchos mercados del mundo que se diferencian y se especializan, razón por la cual son lo suficientemente competitivos y se les facilita incursionar en cualquier país porque cumplen con los estándares de los productos. Las empresas del sector necesitan invertir en capacitación para especializar la mano de obra y ofrecer al mercado productos innovadores, de alta calidad y diferentes por todas sus características, ya que muchas de ellas pueden salir del mercado porque no cuentan con la posición competitiva para enfrentar la nueva competencia.

CANALES DE DISTRIBUCION: En la medida que el sector atienda bien los canales de distribución, los nuevos competidores tendrán que buscar la forma de acceder a ellos, reduciendo los precios, disminuyendo el margen de utilidad del distribuidor, lo cual reducirá las utilidades de las empresas entrantes. La industria del calzado de Bucaramanga cuenta con diferentes canales de distribución y se debe observar la cobertura en el ámbito nacional, y las posibilidades de explorar nuevos mercados potenciales que no están siendo cubiertos, sobre todo en el exterior.

REQUISITOS DE CAPITAL: Si las empresas tienen fuertes recursos financieros asumen una mejor posición competitiva frente a sus competidores, lo que le permite sobrevivir mas tiempo en el sector, ampliar el mercado e influir sobre el poder político de donde operan. La creación de barreras de entrada mediante la concentración de recursos financieros es un arma poderosa para el sector y se puede llevar a cabo por medio de alianzas estratégicas entre las empresas. Es necesario conocer si las empresas del sector cuentan con suficientes recursos disponibles para invertir en desarrollo tecnológico, maquinaria, investigación y capacitación. Se deben buscar los medios para fortalecer las finanzas, ya que la concentración de capital destruye a los nuevos competidores o disminuye la amenaza de entrada ya que se ven obligados a incursionar con mayor inversión de capital.

56

POLITICAS GUBERNAMENTALES: Las políticas gubernamentales que existen para el sector de calzado de Bucaramanga en el orden nacional pueden limitar y hasta impedir la entrada de nuevos competidores por medio de leyes o normas sobre el control del medio ambiente, requisitos de calidad y seguridad de los productos, etc. El sector puede llegar a concertar con influyentes grupos de interés político y económico para brindar apoyo y garantizar el cumplimiento de las regulaciones existentes en el país para disminuir la entrada de nuevas incorporaciones al mercado.

CONCLUSIONES: •

La industria del calzado de Bucaramanga es un sector dinamizador de la economía y una gran fuente generadora de empleo en el departamento, la cual cuenta con gran posicionamiento en el ámbito nacional, ocupando el segundo puesto en número de empresas y es reconocida en el entorno nacional.

•

La mayoría de las empresas de Bucaramanga están enfocadas a la producción de calzado para dama, debido a que están especializadas en esta línea de producto por ser más económico de fabricar y porque es el tipo de calzado que tiene mayor demanda pues las mujeres son quienes demandan mas calzado.

•

En el sector existe poca asociatividad entre las empresas ya que estas son individualistas y prefieren no compartir recursos y conocimientos, lo cual se debe a que no hay conciencia de la importancia de unirse para fortalecer las empresas y el beneficio que trae para cada organización fabricar en conjunto para incursionar en mercados que exigen grandes pedidos.

•

En el sector no se tiene conciencia de la importancia de las barreras de entrada para la industria, por eso no han sido fortalecidas, sin embargo son vitales para estar mejor preparados y poder enfrentar acuerdos comerciales con otros países como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y en general la competencia de un negocio tan globalizado como es el calzado.

57

•

La mayoría de las empresas del sector pertenecen a organizaciones gremiales, en especial a dos: Asociación de Industriales del Calzado y Similares, ASOINDUCAL´S, que funciona en Bucaramanga, y a la Asociación de Calzado, Cuero y Marroquinería, ACICAM, organismo de carácter nacional que funciona en esta región como Capitulo Bucaramanga. ASOINDUCAL´S brinda apoyo a las empresas de calzado especialmente organizando ferias donde los fabricantes

comercializan sus productos,

pero no ha logrado proyectarse en otros servicios que puede brindar a las empresas como asociación y ACICAM ofrece soporte en investigación y en capacitación, sin embargo no ha logrado agrupar

un considerable

porcentaje de empresas del sector. •

Las empresas son concientes de la necesidad de implementar políticas de calidad ya que han asumido que es necesario velar por la calidad de los productos para mantener una posición en el mercado, igualmente el enfoque que principalmente tienen es el de mejorar los diseños y diferenciarse por la innovación de estos.

•

En Bucaramanga se fabrican gran variedad de zapatos, se pueden encontrar empresas que elaboran para hombre, mujer, niña y niño, así como en líneas de calzado formal, informal y deportivo. Existen fábricas que producen todo tipo de calzado así como otras que se especializan en una sola línea de producto.

•

Los empresarios contemplan la posibilidad de participar de nuevos mercados, algunos siguen viendo la comercialización en el ámbito nacional como una alternativa lucrativa para sus negocios, sin embargo competir solamente en Colombia es una visión cortoplacista y no proyecta a la empresa a crecer en el largo plazo. También existen organizaciones que pretenden incursionar en otros países como Venezuela, Ecuador (países vecinos), países de Centroamérica y Estados Unidos.

•

Así mismo destaca que no examinan la posibilidad de incursionar en mercados de Europa por la difícil competencia en calidad y diseños, así

58

como en la región de Asia, donde la competencia es por bajo costos y se enfrenta ante grandes economías de escala como la de China y Taiwán. •

Los diseños de la industria local son obtenidos principalmente de la consulta en revistas internacionales de calzado, Internet y las ferias a las que acuden regularmente las empresas. Por eso no existe en el sector creaciones netamente propias, así como tampoco se imponen tendencias desde Bucaramanga hacia el exterior.

•

Frente al análisis competitivo del sector como industria se encuentra 5.84 lo que indica que a pesar de las fortalezas este sector no maneja parámetros competitivos,

aunque

su

capacidad

competitiva

refleja

aspectos

importantes, la influencia del entorno marca una condición desfavorable para el sector.

CUADROS Y GRAFICAS (ARCHIVO ANEXO) BIBLIOGRAFIA •

ESTRATEGIA COMPETITIVA, Michael Porter, edición, Compañía Editorial Continental, México, 1982.

•

COMO ANTICIPARSE A SU COMPETENCIA, Ian Gordon, Cuarta edición, Serie empresarial Legis, Oxford-GB, 1989.

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ICONTEC. Tesis y otros trabajos de grado. Quinta actualización. Colombia: ICONTEC, 2002. 23 p.

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60

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA TÉCNICA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dra. Mireia Valverde Aparicio [email protected] Catedrática de la Universidad Rovira y Virgili Dr. Cuauhtémoc Guerrero Dávalos [email protected] Catedrático de la Universidad michoacana de San Nicolás de Hidalgo Abstract: El concepto de competencias por sí solo, no ha generado los cambios de empleo polivalente, sino la transformación paulatina de las estructuras tradicionales de corte jerárquico vertical, a formas organizativas de tipo flexible y horizontal .Incluida, la complejidad del desarrollo técnico, la innovación permanente y la aparición de nuevos competidores que ha generado cambios profundos en la forma de hacer negocios. Por tanto, el presente trabajo tiene como objetivo, conocer algunos antecedentes de la teoría de competencias individuales, así como algunas conceptualizaciones que evidencian algunas de sus diferentes acepciones. Trata a su vez ,y a manera de resumen, la utilidad que supone para la gestión de recursos humanos de las personas en la organización, atendiendo a cada uno de sus procesos. En definitiva, se establece en el mismo, la diferencia entre una visión de puestos de trabajo en base a competencias, y la forma tradicional compuesta principalmente por las descripciones de tareas.

INTRODUCCIÓN Las políticas de recursos humanos están vinculadas a las exigencias del entorno, como la globalización que se considera como uno de los principales motores de los cambios rápidos a que muchas organizaciones se enfrentan. Ante estas exigencias y cambios, han surgido conceptos nuevos, donde las organizaciones verticales están perdiendo terreno ante las estructuras horizontales, y los equipos autogestionados, teletrabajadores, empresas flexibles, ahora son los modelos que exploran y utilizan muchas grandes empresas. Las estrategias organizacionales deberán por tanto ajustarse a tal magnitud, para diseñar los objetivos y planes empresariales que definirán el

61

marco competencial dentro del cual se va a gestionar los recursos humanos. En este sentido no se puede negar pues, que el contexto de las organizaciones ha cambiado, lo que las ha llevado a redefinir su visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos etc(Gómez-Mejía et al;1997).

hay que

añadir a estos cambios, factores como la diversidad de la fuerza de trabajo en el que en la mayoría de los países industrializados dicha fuerza se compone de varias razas (en España de marroquíes y latinoamericanos entre otros), y en el que la participación de la mujer en las actividades laborales es cada vez más activa.

En el rubro de los trabajadores, las estructuras tradicionales permitían que los empleados realizarán tareas y funciones concretas; además que al jubilarse, muchos años después, sus puestos de trabajo apenas sufrían cambios. No obstante, la necesidad del cambio se ha hecho inminente, y es precisamente por ese requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestión por competencias cobra importancia, y como proponen Brunet y Belzunegui (2003) las competencias son consideradas como el activo de las empresas por la conexión entre la estrategia de la empresa y la gestión de los recursos humanos, porque la competitividad de las empresas puede estar en función de la posesión de éstas. Más aún, dada la situación de globalización, donde la mayoría de las barreras al acceso a todo tipo de recursos organizativos han cambiado de dirección (acceso a la información, tecnología, capital, etc.), la principal fuente de ventaja competitiva pueden ser las personas que componen la empresa (Valverde et al. 2001).

En el presente artículo se pretende por tanto, conocer en qué consiste la gestión por competencias, y cuál ha sido su utilidad en la gestión de recursos humanos, para quienes deseen adentrase en la teoría de competencias en su aplicación y desarrollo.

62

ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS El origen del término “Competencias” en el contexto organizativo fue el resultado de las investigaciones llevadas a cabo por McClelland (1973), investigador de la Universidad de Harvard, debido a que el Departamento del Estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar los procesos de selección de su personal, pues era éste un problema de permanente preocupación. Y es en su obra “Testing for Competence Rather Than for Intelligence (1973)”en relación a este tema, donde este autor cuestiona las pruebas de inteligencia, así como otros instrumentos, tales como los tests de conocimientos y aptitud, afirmando que no predicen el éxito en la vida profesional y contienen evaluaciones sesgadas en contra de las minorías, sexo, y los estratos socioeconómicos de menor nivel.

El resultado de sus investigaciones le permitieron identificar una serie de variables que llamó “competencias”, que en forma posterior sirvieron para predecir la actuación en el trabajo, y así estos no estuviesen sesgados por factores de índole socioeconómica, raza, sexo, etc. Ahora bien, las competencias precisamente son las variables que identifica McClelland como: los motivos, rasgos de carácter, autoconcepto, actitudes o valores, conocimientos y capacidades de conducta; en una palabra, cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable. Más concretamente, una competencia como variable podría valorarse de forma multidimensional, porque cuando un individuo es sometido a un proceso de evaluación, no solo se toma en cuenta la puntuación de los tests de conocimientos y habilidades para juzgar su idoneidad, sino, aspectos que incluyen ámbitos motivacionales, rasgos de carácter, etc; conectados entre sí, que son congruentes con los requerimientos del trabajo. No basta que una persona sólo posea determinados conocimientos para desempeñar un trabajo, se necesita además que tenga una férrea disposición para realizarlo. Para la identificación de las competencias, McClelland parte de dos principios fundamentales: a) El uso de muestras representativas: en donde se contrasta las características de la gente que claramente ha sido sobresaliente en sus trabajos, y por lo tanto, particularmente exitosos en situaciones importantes de la vida; con aquellas

63

personas menos destacadas, o que no han logrado sobresalir laboralmente, para relacionar esas características con el éxito profesional. b) Identificación de pensamientos y conductas operativas que se encuentran casualmente relacionados con resultados exitosos: esto es, la identificación de conductas y pensamientos relacionados con un escenario real de trabajo, pude ayudar a predecir mejor el desempeño profesional. Se considera que puede ser “el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer, será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado (HayGroup,1998:26). Así pues, una situación estructurada consiste en la aplicación de un“test” de opciones múltiples, en el que un candidato debe elegir entre varias respuestas alternativas referidas a situaciones detalladas o estereotipadas. En todo caso, las medidas estructuradas de tipo tradicional, desde la perspectiva de McClelland, no se ajustan a los escenarios reales del trabajo, y hacen más difícil la predicción de manera fiable sobre el comportamiento futuro de los individuos en el terreno laboral. No obstante, la medición de las competencias como variables, entrañan acontecimientos «abiertos», relacionados con hechos importantes de la vida de los candidatos, y al ser estos el origen de sus comportamientos, se logra poner en evidencia las aptitudes y actitudes de las personas eficaces e ineficaces. La introducción del concepto de “competencia” fue adoptado en la gestión de los recursos humanos, precisamente por su relación con el contexto laboral y porque Boyatzis (1982) socio de McClelland, estimuló mucho el uso del término, a través de sus primeros trabajos, haciéndose obligatorio en la bibliografía para cualquier consultor de recursos humanos después de los ochenta. Aunque, hay que destacar que si bien es cierto que la acepción de las competencias como técnica de gestión ha revolucionado la manera en las formas de evaluación de los individuos, no significa esto un abandono de las variables en su definición tradicional que aún continúan siendo necesarias como instrumentos útiles para medir el rendimiento de los individuos. En otro contexto, en la década de los 1980 en el Reino Unido, el movimiento de competencias Británico emergió y se expandió

partir de la exportación de

conceptos que diseminaron los consultores de americanos a empresas de su país situadas en el Reino Unido. Tomando sin embargo un carácter distintivo, se crea en este país la “National Council for Vocational Qualifications”(Consejo Nacional de Cualificaciones Profesionales) la cual tiene una gran relevancia en este país,

64

porque a través de ella se certifica a los trabajadores de acuerdo a estándares de competencia, asegurando así una cualificación aceptable de las necesidades de fuerza de trabajo en las organizaciones (Horton, 2000). El Consejo Nacional de Cualificaciones reconoce la competencia adquirida en el lugar de trabajo, previa presentación de una evaluación del rendimiento en el trabajo y, siempre en la medida de lo posible, durante un cierto período. De hecho, constituyen un elemento clave de la estrategia estatal con respecto a la enseñanza y a la formación profesionales basados en las cualificaciones profesionales para fijar unos objetivos de categoría mundial, destinados a desarrollar las capacidades de la mano de obra del Reino Unido de acuerdo con la Confederación de la Industria de este país.

Francia es otro de los países que adopta la operacionalización del término competencias en sus programas de formación profesional, encontrando un terreno fértil para ello. Es así, como se instituye desde 1991 un dispositivo muy importante al que denominan: “balance de competencias”, el cual tiene como principal objetivo analizar las competencias profesionales de los trabajadores, a fin de definir un proyecto profesional o en su defecto un proyecto de formación. Significa, que todo trabajador que justifique cinco años de trabajo en calidad de empleado por cuenta ajena al menos por 12 meses en la empresa, podrá beneficiarse de una ausencia para seguir una acción de balance de competencias. De ahí que autores como Lévy-Leboyer (1997) y Le Boterf (1991 y 2001) en este contexto entiendan que una de las posibilidades de que un individuo sea constructor de sus competencias es por la adquisición de formación.

En nuestro país, el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior) es una contribución inicial de todas las instituciones educativas de México para garantizar la calidad de la educación, lo que podría ser la base para la creación en un futuro no muy lejano de un centro de evaluación profesional de acuerdo a estándares de competencia como en el caso del Reino Unido. Es decir,

65

el gobierno mexicano podría asegurar además de calidad de la educación, una certificación de cualificaciones de mayor alcance, para cubrir las necesidades de la fuerza de trabajo en el sector productivo.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA? Desde la aparición del término “competencias” en la década de 1970, ha sido tratado en la literatura con diversas terminologías. Sin embargo, puede observarse que la mayoría de estas conceptualizaciones tienen muchos rasgos en común, debido al énfasis puesto en la idoneidad de los individuos. Todas destacan que las habilidades de tipo técnico, conocimientos, motivos y rasgos de personalidad son esenciales para realizar evaluaciones menos sesgadas. En una palabra, las definiciones de competencias por la forma en que han sido construidas en la literatura, expresan una fusión de las “aptitudes” con la “actitudes” siendo esto la causa de que algunas personas en determinado contexto laboral sean eficaces en la vida profesional.

Por lo tanto, qué debemos entender por “competencia”. La respuesta puede ser compleja, debido a que el mismo término tiene distintos significados, por lo que es necesario ubicar antes el contexto de su conformación conceptual. De esta manera, el concepto de competencia puede conformarse en tres dimensiones: 1) Dimensión semántica: habilidades, conocimientos e idoneidad de un individuo al puesto de trabajo. A este respecto podemos decir que el término desde una perspectiva semántica tiene diversos significados como: “autoridad”, “capacitación”, “competición”. Debido a ello, Prieto (1997) considera que se trata de un concepto polisémico, que pude ser acomodado en diversos contextos, y su utilidad puede obedecer a ciertos propósitos.

2)

Dimensión política: que intenta construir un sistemas coherente de formación, evaluación y certificación profesional que ofrezca garantías a las empresas y a los trabajadores, basándose en estándares de actuación profesional. Siendo el caso específicamente de aquellos países la certificación de competencias que

66

se realiza en el Reino Unido para garantizar la calidad de la mano de obra en este país y 3) Dimensión del nivel de análisis: que puede ser tanto individual como organizacional, buscando al mismo tiempo el objetivo de mejorar la actuación profesional de los empleados a través de un proceso de selección, compensación, evaluación del desempeño y el desarrollo de carrera profesional (Hondeghem y Vandermeulen, 2000), como el aprendizaje organizativo .

Creemos conveniente mostrar las definiciones más conocidas que caracterizan a la corriente Anglosajona y su fracción, así como

la corriente Francesa de la

gestión por competencias, como la de Boyatzis (1982:21) quién afirma que las competencias son:

Corriente Anglosajona «Características subyacentes que están casualmente relacionadas con la actuación efectiva o superior en un puesto de trabajo».

fracción Anglosajona La NCVQ (1997) entiende que la competencia es:

«La habilidad de aplicar el conocimiento, comprensión, práctica y destreza mental para lograr una actuación efectiva por los estándares requeridos en el puesto de trabajo. Esto incluye la resolución de problemas, y que el individuo sea suficientemente flexible para adaptarse a los cambios requeridos» (Horton, 2000:312).

Corriente Francesa Levy-Leboyer (1997:54) en donde para este autor las competencias son:

67

«Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo[...]. Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas».

De las anteriores definiciones se puede destacar que desde la perspectiva anglosajona en la gestión por competencias, su base conceptual se centra en el individuo. Del enfoque francés se puede notar una visión multidimensional por los distintos aspectos que pone en juego. Por último, la visión de la fracción Anglosajona también es multidimensional, ya que involucra aspectos del trabajo con la flexibilidad y movilidad profesional.

Pero cuál podría ser una de las principales razones para que el término “competencias” sea polisémico, es decir , la misma acepción responda a varias interpretaciones. La adopción del término en la sociología del trabajo, lo mismo que las ciencias de la educación y finalmente el área de los recursos humanos; genera una matización en el significado que ha este se le quiere dar, explicando y poniendo de relieve los supuestos dentro de los limites de las bases teóricas de estas materias. Sin dejar de lado las diferencias del contexto cultural de las empresas en el que éstas enmarcan sus estrategias de negocios, se relaciona a los tópicos de cómo se define el término. Tal divergencia en los significados de competencias presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer comparaciones en la base conceptual del término. Es decir, los marcos de competencias y su evaluación puede tomar ciertas complicaciones a causa de la falta de una definición globalizadora y de equilibrio.

Quizá como dice Norris (1991) lo que realmente sucede es que existe un esfuerzo por encapsular un rango completo de capacidades humanas y adaptarlas a un

68

concepto de competencia en un contexto de términos profundos y estructuras ocultas, podría ser un programa ambicioso. Nosotros creemos que a este respecto existe un excesivo mercantilismo y pragmatismo superfluo con el que ha sido tratado el término. Habría que volver a ubicar el término en su contenido y en su contexto social, evitando sólo utilizarlo para construir

18

listados de habilidades

universales.

IV. UTILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Se ha comentado en relación al entorno de trabajo en que se mueven actualmente las organizaciones es completamente diferente al que existía hasta hace poco tiempo. Por ejemplo, anteriormente, los mercados estaban segmentados de la misma forma, permaneciendo así durante muchos años. Por tanto, una de sus características principales era una alta estabilidad. La tecnología por su parte evolucionaba en forma lenta. En consecuencia, todo ello, determinaba que los puestos de trabajo apenas sufrieran cambios, porque en el diseño de funciones y tareas concretas, se podían utilizar las mismas herramientas para desempeñarlos durante largos períodos de tiempo. Sin embargo, actualmente es completamente diferente: el diseño de estructuras organizacionales de tipo flexibles, se hizo inminente para adaptarse a la apertura de las fronteras internacionales, dando paso así a una mayor competencia entre empresas, que ahora no sólo deben centrarse en mercados locales, sino internacionales. En este contexto, el concepto de competencia, a la vista de los nuevos cambios organizacionales, transforma el concepto de puesto de trabajo por el de “ocupación”, o el de “rol”. Siendo este último definido así por la agrupación de diversas funciones y actividades para conseguir los objetivos establecidos. Así, una de las principales razones para que surgiera este cambio de terminología, se debe a las descripciones tradicionales de los puestos de trabajo anteriormente eran demasiado 18

Los listados universales de competencias corresponden a una serie de indicadores de comportamiento- clasificados con un titulo específico- en la que está en función la intensidad de factores como: acción, impacto y complejidad. Esto se puede ver reflejado cuando los individuos han influido en las actividades organizacionales con sus comportamientos, etc. Asimismo, los listados universales parten del principio de la estandarización de indicadores de comportamiento para cualquier organización.

69

exhaustivas y rígidas para permitir la polivalencia y flexibilidad necesarias para dar respuesta a los nuevos requerimientos del entorno laboral actual, y a la imperiosa necesidad de adaptarse a los cambios que exigen las empresas más competitivas (Pereda y Berrocal, 1999). La gestión por competencias es el modelo, que permite precisamente adaptar a los individuos en ese contexto de flexibilidad y polivalencia, donde las personas llevarán a cabo distintas actividades y funciones de diferentes maneras, dentro de su área laboral, aunque hay que precisar que el rol multidisciplinar que se busca con el enfoque de las competencias, tendría sus límites, ya que, es sabido existen decisiones en áreas específicas que requieren necesariamente personal experto, para esas áreas en concreto. No obstante, podríamos formular la pregunta sobre ¿cuáles son las diferencias entre competencias y descripciones de trabajo?. La respuesta desde nuestro punto de vista consiste en (Ver cuadros comparativos 11): Cuadros 1-1 •

•

Las competencias son:

Habilidades, conocimientos, rasgos de personalidad, que pueden ser descritos en términos de comportamientos; y por lo tanto son observables, medibles, y son críticos para el éxito individual y el de la organización. Aquí se describen típicamente características competenciales

Las descripciones de trabajo son:

Sumarios de los rasgos más importantes del trabajo, en el que se incluye la naturaleza de las responsabilidades y deberes, así como el nivel de realización del trabajo.

70

Visión del puesto de trabajo en base a competencias.

Visión del puesto de trabajo en base a inventario de

En definitiva, las competencias pueden ser un puente entre las características personales y los requerimientos del puesto de trabajo:

PUENTE CARACTERÍSTICAS PERSONALES

REQUERIMIETOS ESPECÍFICOS DEL PUESTO DE TRABAJO

COMPETENCI

También, es cierto acerca de las empresas que poseen competencias por medio de sus recursos humanos, les permite tener una ventaja competitiva a través de la diferenciación que supone tener individuos con capacidades polivalentes, para la resolución de problemas. Esto supone una gran ventaja para el logro de los objetivos organizacionales desde los diferentes ángulos de los procesos que conforman reclutamiento,

la gestión humana como: el análisis de puestos de trabajo, selección,

desempeño-rendimiento

,

desarrollo

de

carrera

profesional, compensación y formación profesional. Veamos a manera de resumen, cuál es su aplicación en los procesos de recursos humanos (Ver cuadro 1-2):

71

Cuadro 1-2 Análisis

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Fuente: elaboración propia.

Otros puntos de vista se refieren a una clasificación de competencias específicas vinculadas a su estructura, estrategias y su cultura, en donde necesariamente se pueden distinguir cuatro categorías de informaciones: 1. Las aptitudes y los rasgos de personalidad 2. Las competencias genéricas 3. Las competencias específicas 4. Las competencias técnicas

73

VII. CONCLUSIÓN Restaría decir por ahora, que el buen funcionamiento de las políticas de recursos humanos engloban la esencia del buen funcionamiento de las organizaciones y las empresas. Así mismo, su relación con los marcos de competencias potenciarán el desarrollo individual, el cual se verá reflejado más tarde en una mejor posición de la empresa, ya que el enfoque de competencias le da a la organización posibilidades reales a cubrir por parte de su personal, los vacíos que deben de ser cubiertos cumpliendo cabalmente con los requerimientos de actuación y desempeño profesional, a través de aquellas conductas que generan ese valor añadido a la empresa. De ahí como afirman Pereda y Berrocal, “los expertos de recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día, apoyándose en los modelos de competencias” (Pereda y Berrocal, 1999:86).

El enfoque de competencias es introducido a los recursos humanos como un poderoso lenguaje, en el que se marca un antes y un después en su forma de gestión, entendiendo así que las empresas tienen un conocimiento más detallado sobre el significado de las habilidades, actitudes y rasgos de personalidad de sus empleados; es decir, las empresas bajo este nuevo enfoque sobre sus recursos humanos, utilizando la técnica de gestión por competencias, pueden anticiparse a los vertiginosos cambios que conlleva las nuevas tecnologías, y los requerimientos por parte de estas entidades, de individuos capaces en la realización de sus tareas, tomando con ello un referente según los comportamientos desplegados por éstos, para evaluarlos en condiciones más justas y más objetivas, transparentando programas y procedimientos de la empresa para que sus trabajadores puedan centrarse en aquellas competencias consideradas importantes, y así ambas partes logren alzar sus objetivos.

74

VIII. BIBLIOGRAFÍA Alaluf, M. y Stroobants, M. (1994): “¿Moviliza la competencia al obrero?”. Revista Europea de Formación Profesional, No. 1 pp.46-55. Ansorena, C.A. (1999): 15 pasos para la selección de personal con éxito: Método e instrumentos. Barcelona. Paidos Empresa. Boyatzis, R. (1982): The Competent Manager. New York. John Wiley and Sons. Brunet, I., y Belzunegui, A. (2003): Flexibilidad y formación: Una crítica al discurso de las competencias. Barcelona. Icaria. Gómez, L., Balkin, D., y Cardy, R. (1997): Gestión de recursos humanos. Madrid. Prentice Hall. Hondeghem, A. y Vandermeulen, F. (2000): “Competency management and Dutch civil service”. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13 No. 4 pp. 342-353. Horton, S. (2000): “Introduction –the competency movement: Its origins and impact on the public sector”. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 4, pp. 306-318. Le Boterf, G. (2001): Ingeniería de las competencias. España. Gestión 2000. Levy-Leboyer, C. (1997): Gestión de las competencias. Barcelona. Gestión 2000. McClelland, C. D. (1973): “Testing for competence rather than for intelligence”. American psychologist .January: 1-15. Moloney, K. (2001): “Las entrevistas de análisis del comportamiento y los marcos de competencias”. Aedipe, No. 16, marzo, pp.39-44. Norris, N. (1991): “The Trouble with Competence”. Cambridge Journal of Education, Vol.21, No. 3, pp.331-341 . Pereda, S., y Berrocal, F. (1999): Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid. Editorial Centro de estudios Ramón Areces, S.A. Prahalad, C. y Hamel, G. (1990): “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business Review, May/June, pp. 79-91. Valverde, A. M; Marín, F. M;Orduña, P. J. (2001): Introducció a la Gestió de Recursos Humans. Barcelona. EDIUOC.

75

LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA Dr. José Luis Chávez Chávez Profesor Investigador de la Facultad de Contaduría y Cs. Admivas Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

Sumario: Introducción 1. La evasión fiscal en México 2. La evasión fiscal en otros países 3. Principios de una Reforma Fiscal integral en México. Reflexiones finales. Bibliografía.

INTRODUCCIÓN La pendiente reforma fiscal de México, tiene que ver más con cuestiones de combate a la evasión fiscal que con el incremento o creación de nuevos impuestos. El asunto de fondo está en el combate real a la evasión, elusión fiscal y en la aplicación del Estado de Derecho. Esto nos traerá en consecuencia un incremento real en la base de contribuyentes que aporte más a la ley de ingresos. Es un hecho que durante su sexenio, el expresidente Vicente Fox no fue capaz de impulsar una reforma fiscal de fondo, que combatiese la evasión y elusión fiscal en este país, la cual llega a cifras alarmantes de un 74.74% de los ingresos públicos del 2006 sólo en dos impuestos (ISR e IVA), equivalente en términos de montos a $1,474,993.90, millones de pesos, cálculo hecho, con respecto a la ley de ingresos del presente año; y que es el tema central del presente trabajo, que analizará y demostrará en este documento. Durante su gobierno, Vicente Fox culpó siempre al poder legislativo de no haber aprobado la Reforma fiscal; al mismo tiempo, la falta de consensos necesarios y pactos políticos, para conseguir mayores recursos públicos, por la vía tributaria, fue un constante para la aprobación de dicha reforma, pero también, nada se hizo en contra la evasión y elusión fiscal, donde se podría obtener recursos adicionales de manera ordinaria. Todo Estado, debe buscar el funcionamiento de los mercados en base a una política económica que instrumente políticas sociales con rostro humano, que se preocupe y ocupe más de los que menos tienen, por lo que debe aspirar a unas

76

finanzas públicas sanas, e incluso con un manejo de déficit fiscal responsable, con alto contenido social que ayude a recaudar más ingresos combatiendo a la evasión y elusión fiscal.

1. LA EVASIÓN FISCAL EN MÉXICO En México, la Reforma Fiscal se encuentra en una encrucijada: o bien crea y aumenta más impuestos; o bien, se combate la evasión y elusión fiscal, se simplifica, y se vuelve más eficiente el cobro de los mismos, México, tiene una de las más altas conductas de evasión y elusión fiscal en el mundo, como se tratará de demostrar en este documento. Esto ha traído, como consecuencia, el problema estructural de la falta de recursos fiscales que han sido compensado con los altos precios internacionales del petróleo, que no han fomentando el crecimiento de la economía, para crear infraestructura pública que ayude al crecimiento y desarrollo de mercados, y disminuya de la evasión y elusión fiscal, para que la política fiscal se convierta en un instrumento real de política económica, que ayude, a disminuir la pobreza de este país, que aun suman millones de habitantes. Cualquier reforma fiscal que se plantee en México, tendría que ver más con el combate a la evasión y elusión fiscal, que a aumentar impuestos a medicinas y alimentos. Algo que me queda muy claro, es el hecho de que el expresidente Vicente Fox, no fue capaz durante su sexenio, de impulsar una reforma fiscal de fondo, que combatiese la evasión fiscal, en este país, que sólo (IVA e ISR) en el año 2006 llegó a cifras alarmantes del 74.74%, equivalente en términos de montos a $1,474,993.90 millones de pesos, según calculo hecho con respecto a la ley de ingresos del 2006. Durante el sexenio de Vicente Fox, éste culpó de manera reiterada al Poder Legislativo de no haber aprobado la ya “famosa” Reforma Fiscal. Dicho de otra manera, se puede decir que la alternancia política en este país, no fue capaz de lograr los consensos necesarios, pactos políticos, para conseguir mayores recursos por la vía tributaria o fiscal, ya que lo único que propuso en materia fiscal, el gobierno de Vicente Fox, era gravar medicamentos y alimentos, y regresar de manera “copetada” a los que menos ingresos recibían, asunto que no resolvía de fondo, la falta de recursos adicionales, en cambio, si agravaba los ingresos de los que menos ganan en este país, ya que México cuenta con un sistema impositivo regresivo, por otra parte tampoco permitió detonar la economía a mayores tasas de crecimiento del PIB, como lo había prometido en campaña el gobierno del expresidente Vicente Fox, Por el contrario, el PIB se mantuvo alrededor de tasas promedio anuales de 3%, muy por abajo del nivel prometido antes de iniciar este sexenio, hoy casi todos los candidatos, prometen y hablan de una “reforma hacendaría”, es decir, una reforma, que tiene que ver más con el tipo de

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recaudación tributaria, pero no, con la forma, de cómo repartir o gastar lo que se ingresa por la vía ordinaria y extraordinaria, el problema estructural de este país, no solo es hacendario o fiscal, si no, el problema estructural son de Finanzas Publicas, que “es la encargada de estudiar todo lo referente a la Hacienda Pública, es decir es el conjunto de actividades gubernamentales encaminadas a la captación, administración y aplicación de los recursos financieros del Estado” es decir los dineros públicos. El país necesita una reforma fiscal integral a fondo, que contemple problema de las Finanzas Públicas en México, pero también el combate la evasión y elusión. Todo Estado, necesita recursos públicos suficientes, para que funcione Sus políticas expresadas, en políticas fiscales, económicas y sociales, todo Estado, deben buscar equilibrios de mercados regionales, distribuir mejor el presupuesto, vía gasto a nivel nacional , regional y municipal, para buscar una recaudación más eficiente y eficaz que se traduzca en un mejor manejo del presupuesto publico , que aterrice en políticas publicas sociales. En este sentido, el Estado debe buscar el funcionamiento de los mercados en base a una política social, con rostro humano, que se preocupe y ocupe más de los que menos tienen, lo cual implica en primer lugar, unas finanzas públicas sanas, no petrolizadas, con alto contenido social, en base a una reforma fiscal a fondo, que combata la evasión y elusión fiscal, la cultura del no pago, la devolución de impuestos. De acuerdo con datos del Sistema de Administración Tributaria, en el 2005 existían alrededor de 622 mil personas morales y ocho millones 235 mil personas físicas. El 80 por ciento restante de los contribuyentes paga nada o muy poco, pero además lo hacen mal y de malas, por el servicio que da el SAT, a pesar de que la dependencia presuma de estar certificado por ISO 9001-2000, sus procedimientos administrativos siguen siendo complejos, lentos, burocráticos y costosos; Y lo peor, es que la evasión fiscal sigue aumentado a pesar de dicha modernización. El SAT, como organismo encargado de cobrar los impuestos a los contribuyentes en México es altamente oneroso, ya que tiene una plantilla de 32 mil 800 empleados, para atender el pago de menos de veinte millones de contribuyentes, y su operatividad cuesta alrededor de nueve mil 340 millones cada año. En Estados Unidos, de 360 millones de habitantes cerca de 200 millones pagan impuestos, y el equivalente al SAT mexicano es de sólo 7,500 trabajadores. Nuestro sistema tributario recaudó el año 2005, alrededor de 345 mil millones de pesos de ISR, del cual sólo el 20 por ciento de los contribuyentes aportó 276 mil millones de pesos; es decir, cada empleado del SAT atendió al 20 por ciento de la población, recaudó poco más de 42 millones de pesos. Dicho de otra manera, hay que señalar que “el 80 por ciento de los empleados del SAT sólo recaudaron 69

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mil millones de pesos, es decir cada uno de ellos recaudó apenas, dos millones 623 mil pesos. Sin duda, poca productividad fiscal satisfactoria. Ante tal situación caótica, los integrantes de la Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados piden impulsar un régimen que simplifique los trámites para pagar impuestos con el fin de aumentar la recaudación fiscal y evitar la evasión fiscal.

Según datos de finales del 2005 en los medios de comunicación, México es el peor recaudador de impuestos entre los 30 países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), coincide con Moody's, quien señala que "el desempeño de México en la captación tributaria con relación al tamaño de su economía y su recaudación de Impuesto Sobre la Renta son de los más bajo" en el mundo, también México, cayo de la novena economía del mundo, a la catorceava, según datos de la propia (OCDE) que publico el periódico Reforma. Lo anterior es resultado del entorno actual internacional, la falta de una política de Estado, en la parte económica y social, que no es el más alentador, quizá propiciado, por factores externos, como la recesión en la actividad económica de nuestro principal socio comercial y déficit fiscal que viene arrastrando este país. Aunque mucho se debe también, a que en México no se han dado las reformas estructurales, que el país requiere, entre ellas la Fiscal, donde México cada vez pierde mayor competitividad fiscal a nivel internacional Como una estrategia para el incremento de la competitividad fiscal, a nivel internacional se ha ido disminuyendo “el ISR del 40 por ciento en el 2001 al 29% en el presente año, y al 28% en el 2007” aún cuando esta disminución pudiese tener en costo, en el corto plazo, reflejado en un impacto, en la recaudación negativa, no se duda que en el mediano plazo, se colocaría al país en una posición altamente competitiva a escala mundial” según esperan las autoridades hacendarias, retomando las experiencias de otros países en donde se ha aplicado la misma estrategia fiscal, como el caso de China. Pasando al punto central del tema de este trabajo, tenemos que al realizar el calculo de la evasión fiscal para este año del 2006, en función de la ley de ingresos, apoyándonos en trabajos realizados por investigadores del Colegio de México, se calcula un porcentaje del 77 % de evasión fiscal del Impuesto Sobre la Renta (ISR) considerado éste como un impuesto directo, que grava fundamentalmente los ingresos. Por otra parte, investigadores del Colegio de la Frontera Norte (), calculan que la evasión fiscal del Impuesto al Valor Agregado (IVA), es del 40 %, entendido éste,

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como el impuesto indirecto que grava fundamentalmente al consumo de las familias. La suma de la evasión fiscal de ambos impuestos nos arroja un porcentaje de evasión fiscal del 77% traducida en términos de montos de $1,255,178.679 millones de pesos. Estos datos revelan que no se puede pensar en reformas estructurales que México necesita para lograr su crecimiento y desarrollo sostenido, como lo demanda el país en estos tiempos modernos, sin el combate real y de fondo a la evasión y elusión fiscal, y esto solo puede lograrse, aplicando el Estado de derecho. Otro efecto de la evasión es la corrupción y la desigualdad que se produce en la distribución de la carga tributaria, al reducirse la cantidad de contribuyentes cautivos, lo cual determina que ésta además de gravar a un número pequeño de personas, se distribuya de manera distinta y más costosa a los que menos ganan. En este país, pagan más impuestos, los que menos ganan, existe una carga impositiva regresiva. La Reforma Fiscal, debe hacerse, no, en base al incremento de tasas impositivas o la creación de nuevos impuestos, -medicamentos y alimentos- sino fundamentalmente, en que el SAT sea más eficiente en el cobro de los mismos y en incrementar la base de contribuyentes, desburocratizar el pago de los mismos, y trasparentar realmente el Presupuesto de Egresos de la Federación, la transparencia y la rendición de cuentas debe ser algo cotidiano de este país, en manos de la sociedad civil, que se vea reflejado en mas y mejores políticas públicas. Estos principios, deben ser una obligatoriedad cotidiana, la opacidad debe desaparecer dentro del sistema tributario, para disminuir realmente la evasión fiscal en México, esta es una necesidad impostergable, En el caso de México, dice Chávez Presa experto en estos temas, que “la discusión nacional en los siguientes años girará en torno a la forma de construir un gobierno más transparente y responsable, capaz de ofrecer resultados positivos a la sociedad” de los dineros públicos. Bajo estas premisas, los ingresos, el presupuesto público, debe buscar los principios sociales, antes que el propio equilibrio del mercado o los modelos econométricos clásicos, que no deberán ser más que instrumentos de análisis de política económica y fiscal que ayuden a una mejor toma de políticas públicas. También es fundamental tener claro que un buen sistema tributario debe aspirar a los principios de equidad, neutralidad, justicia, eficiencia, mínimos costos administrativos y facilidad para ejecutar la política fiscal.

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La ausencia de estas premisas y principios ha evitado el fortalecimiento de los Ingresos y el endeudamiento del país en el sexenio “en 3.2 billones de pesos; 40 % del PIB” esto significa que de cada peso generado por la economía nacional 40 centavos se encuentra ya comprometidos con el pago de la deuda publica, casi el equivalente a lo ingresa por la vía de la venta del crudo, por ello se ha fortalecido la evasión fiscal, y petrolizado las finanzas públicas, convirtiendo esto en un problema estructural de Finanzas Públicas en México. En los últimos años en México, ante la falta de reformas estructurales, que ayuden a mejorar la recaudación fiscal e incrementar la base de contribuyentes, la falta de consensos políticos, en el Congreso de la Unión, y de los partidos políticos, se ha traducido en petrolizar los recursos fiscales de la economía y en endeudar de manera interna al país, traducido en una baja del crecimiento del PIB y perdida de competitividad de la economía en el ámbito internacional. Con la finalidad de redefinir y precisar el papel del Estado en la economía e impulsar el crecimiento económico basado en una mayor participación, en una mejor recaudación de los ingresos, pero sobre todo en el abatimiento de la evasión fiscal, México obtendría, en sólo de dos impuestos (el ISR e IVA), ingresos adicionales en cerca de 75 % durante el 2007, además de los ingresos de PEMEX que el año pasado ascendieron alrededor del 36% del total de ingresos nacionales, y con ellos se inhibiría la petrolización de los recursos fiscales. Recientemente la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) informó que nuestro país encabeza el top ten de las 15 naciones con mayores pérdidas fiscales, debido a la complejidad de su sistema tributario. Las pérdidas equivalen a 34.91% del producto interno bruto (PIB), debido a que en nuestro sistema hacendario predominan los regímenes fiscales especiales o preferenciales (tasas diferenciadas, exenciones, subsidios, créditos fiscales, condonaciones.), que suelen tener un alto nivel de complejidad tributaria y dan cabida a la evasión y elusión. En este sentido, se reconoce que el nuevo rol del gobierno, debe orientarse por un lado, a seguir generando las condiciones de estabilidad, confianza, certidumbre de las variables macroeconómicas de este país; y por el otro, que dicha estabilidad macroeconómica se vea reflejada en los bolsillos de los trabajadores, ese es el reto del próximo presidente de la republica. El desafío, es encontrar el justo medio entre las metas macroeconómicas y la visión microeconómica. Éste es la responsabilidad de atender los grandes rezagos de la población, acumulados en las últimas décadas. La política tributaria por su parte, debe asegurar una fuente de ingresos sólida que coadyuve a mantener finanzas públicas sanas, pero como decíamos al principio de este trabajo, no en base a incrementar tasas impositivas o crear más

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impuestos, sino en incrementar la base de contribuyentes y ser más eficientes, simplificar el pago de los mismos, pero sobre todo en el combate a la evasión. La idea, es promover esquemas de igualdad de oportunidades por el lado de la oferta, pero también del lado de la demanda, para generar una sinergia de crecimiento y desarrollo de este país, en donde todo mundo ganemos y paguemos nuestros impuestos. De acuerdo a la Ley de Ingresos, en el 2006, el total de los ingresos fue alrededor de $1, 973, 500. Millones de pesos, tal como se señala en el cuadro 1.

Cuadro 1 Ley de Ingresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2006. Evasión Fiscal 2006 ISR Evasión IVA Evasión Total Evasión ISR+IVA= Fuente: Ley de ingresos 2006

374,923.50 1,255,178.67 335,746.80 223,831.20

23% 77% 60% 40% 1,479,009.87

Sin embargo, la evasión fiscal con respecto este total, representaría el 74.94% de este gran total, lo cual significa que se pierden grandes cantidades de recursos fiscales, por la falta de una adecuada recaudación, y una soterrada evasión y elusión fiscal, tal como se muestra en la gráfica siguiente.

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Gráfica 1

Fuente: elaboración propia a partir de la Ley de Ingresos, 2006

En la gráfica anterior se aprecia como la evasión fiscal representa una proporción enorme de lo que actualmente se recauda, tan sólo la evasión del ISR es mucho mayor que la recaudación y representa el 77% del total de ISR. En cambio la evasión del IVA representa el 40% del lo que se debería recaudar por este impuesto. Por lo tanto como la evasión del ISR tiene un mayor impacto sobre los ingresos del gobierno, como a continuación se muestra gráficamente, el gobierno se deja evadir más con ISR, que grava al ingreso a las empresas y menos al consumo.

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Gráfica 2

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006

Si a los ingresos que recibió el gobierno durante el 2006, le sumamos el total de la evasión fiscal del IVA e ISR nos daría como resultado una recaudación de $3, 452, 509.87 millones de pesos, sobre este total, la evasión fiscal representa el 42.84%; es decir apenas un poco menos de la mitad, lo cual significa que el gobierno está dejando de recibir un gran proporción de impuestos que bien podría ayudar a mejorar la finanzas públicas y destinar mayores recursos para el crecimiento y desarrollo del país.

Como se acaba de demostrar, el gobierno federal recibiría alrededor de 3, 452, 509.87 millones de pesos, si hubiera una tasa de cero evasión fiscal y se aplicase el Estado de derecho, esto recursos ascendería alrededor del 74.94% de mas en solo estos dos impuestos (ISR e IVA), de los que actualmente recibe. Estos datos nos demuestran lo grave del problema de la evasión y elusión fiscal, así como la economía informal, que no paga impuestos.

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En la gráfica siguiente, se puede apreciar mejor, la cantidad de dinero que no ingresa al gobierno a causa de la evasión fiscal.

Gráfica 3

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006

Nuevamente es notorio cómo el problema de la evasión fiscal debe de ser una prioridad del gobierno entrante, ya que hay una enorme cantidad de ingresos que se dejan de percibir y que por tanto, el gobierno deja de utilizar para el beneficio de la sociedad por la vía del gasto, claro sin dejar de mencionar, la rendición, transparencia y buen uso, que se le debe de dar a los dineros públicos.

La situación obliga a pensar en proponer soluciones para combatir este grave problema, que en parte, es provocado por el complejo del sistema fiscal, por los largos y costoso tramites para el contribuyente, por la corrupción, lo cual implica, que al menos el SAT, se proponga al menos incrementar en 10 puntos la recaudación con respecto al PIB.

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Un tema que vale la pena señalar, aunque sea de manera tangencial, es el que se ha planteado en relación a algunos sectores empresariales que son beneficiarios de facilidades en las exenciones fiscales, o en las devoluciones en otros casos, como el caso de alimentos, o bien por la eliminación de impuestos derivados de Tratados de Libre Comercio; o en relación a algunos casos, en la esfera financiera, en que no se pagan impuestos, como por ejemplo la venta de Banamex y Bancomer. En estos casos la elusión y la ineficiencia gubernamental para el cobro de impuestos, y la devolución de los impuestos, a las grandes empresas corporativas, debido a la pérdida de juicios por demandas interpuestas por tales empresas con apoyo de despachos que trafican con el influyentismo, hace mas grave el problema de la evasión fiscal.

2. LA EVASIÓN FISCAL EN OTROS PAÍSES En un estudio comparativo, de acuerdo a datos proporcionados por el Congreso de la Unión en su página de Internet, se advierte que la evasión fiscal no es menos crítica en otros países, en la medida en que ha estrechado la base tributaria de diversas naciones de manera significativa. "El índice de cumplimiento obligatorio en materia tributaria es bastante bajo en México. Es evidente que falta mucho por hacer, cuando se observa que el padrón de causantes de personas físicas asciende a 5.5 millones, cuando la población económicamente activa que supera los 34 millones de personas, de un total de 105 millones de habitantes de este país.

Asimismo, basta contrastar el número de empresas cautivas que tiene registrada la SHCP que es de alrededor de 550 mil, mientras que el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI) reporta en los Censos Económicos que el país cuenta con dos millones de establecimientos registrados que realizan actividades económicas". Revisando datos históricos, que en poco o nada han cambiado en la actualidad nos encontramos que México tiene una tasa de recaudación tributaria baja con respecto a los países miembros del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN):

 Canadá (1995) 36.0  Estados Unidos (1997) 27.5

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También se advierte que México tiene una recaudación inferior con respecto a los países de América Latina, con similitudes en el tamaño de sus respectivas economías:

 Brasil (1994) 29.3  Argentina (1997) 21.1  Chile (1998) 20.8 Cabe mencionar que estos países, ha ido aumentado su recaudación fiscal con respecto al PIB, mientras que México esta recaudación fiscal se han venido cayendo a costa de incrementar los ingresos a cambio de la venta del crudo que el año pasado represento 35.96 % de los ingresos totales que tubo México durante el 2005 y que este año del 2007 se sitúa, alrededor de 76 dólares el precio del barril, sin estos recursos adicionales el déficit fiscal de este país ya hubiese hecho crisis. Por ello, el problema es de forma y de fondo: Por un lado de forma, porque se requiere de mayores recursos que permitan hacer más eficiente la economía nacional y el funcionamiento de los mercados y de sus regiones y se necesita un marco legal adecuado con el contexto internacional, que norme el buen desempeño de las instituciones incluyendo los tres poderes del Estado; Por otro lado, de fondo, porque más que reformar el sector fiscal no sólo debe buscar que suban los impuestos, (IVA o ISR), el primero castiga el consumo, además de que no puede seguir soportando mayor carga fiscal, a los que más pagan impuestos, en este país, pero también los que menos ganan, el incremento del ISR, hace menos competitivo en el ámbito internacional las inversiones, el problema de fondo es la evasión fiscal que es de las más alta en el mundo.

Recientes datos de la revista expansión dicen que “diariamente cierra diez empresas de las cuales sólo una quiebra fiscalmente y las otras nueve se van a la economía informal”, es decir a no pagar impuestos, en este país nadie quieren pagar impuestos, por el alto grado de corrupción que existe.

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3. PRINCIPIOS DE UNA REFORMA FISCAL INTEGRAL EN MÉXICO Uno de los aspectos principales sobre los que he insistido reiteradamente, es considerar una simplificación de la estructura tributaria, como eje central de una Reforma Fiscal, la cual puede resultar provechosa debido a tres razones: Primero: Los sistemas fiscales que prevén exenciones, no son transparentes, se deja a la discrecionalidad del funcionario del SAT y pueden incentivar conductas de corrupción y búsqueda de rentas de algunos causantes. Mientras esto beneficia a algunos, reduce los ingresos y pone un mayor peso en el resto de los contribuyentes que no pueden eludir el pago de las contribuciones, que en su gran mayoría son los que menos ganan. Segundo: Tales sistemas pueden proveer oportunidades significativas para la corrupción, la poca transparencia y en la nula rendición de cuentas a la sociedad civil, hace baja la recaudación fiscal. Tercero: Los sistemas complejos y burocráticos, incrementan los costos en que incurre la Administración Tributaria para supervisar el pago correcto de los impuestos. Simplificar el sistema fiscal es especialmente útil cuando la capacidad administrativa está limitada o el control de la corrupción es débil o la opacidad es alta. En este contexto resultaría positivo el establecimiento de una sola tasa impositiva de impuesto por el lado de la oferta y de la demanda y la eliminación de las exenciones y subsidios para sustituirlos por un sólo nivel general de exención del impuesto. Los impuestos deben financiar sólo aquello que la sociedad ha sancionado a través de sus procesos e instituciones de decisión, este, debe ser lo más reducido posible y ejercido con la máxima eficiencia. Por lo tanto la Reforma Fiscal en México, en el marco de la encrucijada que se planteó como reflexión inicial de este trabajo, debe estar orientada a combatir la evasión fiscal, mediante un sistema tributario que sea:

SENCILLO: El pago de impuestos debe estar regido por pocas reglas, procedimientos y trámites. PERDURABLE: Las reglas tributarias en lo posible deben permanecer inalterables en el tiempo y en el espacio. Los cambios constantes impiden que los

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contribuyentes puedan conocer sus obligaciones y los procedimientos para cumplirlas. Un sistema tributario estable en el tiempo es un primer requisito para facilitar los actos de tributación y mejorar la seguridad jurídica y permanente de los causantes. EQUITATIVA Y PROPORCIONAL: La carga tributaria debe ser distribuida entre los causantes en proporción a la parte de su ingreso que destinan a la satisfacción inmediata de necesidades por encima de las básicas. Este criterio supone por una parte extraer del cálculo de impuestos los recursos que cada familia necesita para su mantenimiento esencial. Por la otra implica favorecer a los individuos que se inclinan por ahorrar e invertir respecto de los que prefieren el consumo actual. La equidad y proporcionalidad impositiva en México por lo tanto, debe quedar en relación directa con la inclinación de los contribuyentes para adelantar la satisfacción de necesidades por arriba de las básicas. GENERAL: La carga impositiva idealmente debe ser soportada por toda la población en posibilidades de trabajar. En la práctica es indispensable reconocer la debilidad económica de sectores y regiones de la sociedad. Sin embargo, los mecanismos para liberarlos de dicha carga deben ser tales, que lejos de motivarlos a permanecer real o ficticiamente en ese Estado, los estimule a superar tal debilidad y sumarse así a los que contribuyen al erario público. Un sistema tributario de aplicación general promueve que los ciudadanos y las regiones desarrollen sus actividades económicas en la formalidad, pero sobre todo que sean promotores de su propio desarrollo económico, político y social. COMPETITIVO: La carga fiscal que determine el sistema tributario debe mantenerse por debajo de los límites que pueden soportar los contribuyentes sin quedar en desventaja respecto de la situación en el extranjero. En otras palabras, las tasas impositivas deben ser tan bajas como lo permitan las circunstancias. Este criterio es válido tanto en la esfera de la producción como del consumo (es decir por el lado de la oferta y la demanda). El sistema fiscal mexicano debe redistribuir las responsabilidades de recaudación y gasto hacia los diferentes niveles de gobierno. Esto supone diferenciar progresivamente las funciones del Gobierno Federal respecto de los estatales y municipales. Este principio es necesario para fortalecer las capacidades locales y regionales para promover su propio desarrollo y desde luego para promover sinergias en consonancia con las voluntades en los diferentes niveles de administración.

AMPLIACIÓN DE LA BASE FISCAL: Ampliar la base de contribuyentes del impuesto a fin de incrementar el número de personas que pueden aportar al fisco, distribuyendo la carga fiscal entre los diferentes segmentos de asalariados con capacidad de pagar el impuesto. Esto crea el incentivo para aumentar el

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cumplimiento voluntario y correcto en el pago de los impuestos, al hacer más equitativo el sistema fiscal. ENFRENTAR LA ECONOMÍA INFORMAL: Las microempresas en la economía informal es un tema difícil y sensible que necesita de una estrecha coordinación entre los tres niveles de gobierno. TRANSPARENCIA EN EL SISTEMA FISCAL: Dar mayor transparencia al sistema fiscal incentivaría el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de los contribuyentes y les ayudaría a comprender en qué medida el sistema está reflejando sus preferencias. Para los grandes causantes que evaden impuestos se justifican acciones de obligatoriedad más vigorosas. PROMOTOR DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA: Las disposiciones para pagar impuestos deben estar diseñadas de tal forma que premie a los contribuyentes que -dentro de la legalidad- impulsan el desarrollo de las capacidades humanas, ahorran, crean empresas, invierten, generan empleo, innoven en productos y procesos, exporten y apliquen conocimientos científicos para mejorar la participación de los mercados. SEGURIDAD JURÍDICA Y COMBATE A LA ELUSIÓN FISCAL: El contribuyente debe pagar impuestos con plena certidumbre de que sus cálculos están hechos conforme a lo dispuesto en la Ley y de que los procedimientos y trámites se ajustan a los preceptos de la misma. Además, el contribuyente debe estar plenamente protegido contra actos de abuso o discrecionalidad de la autoridad responsable del cobro de las tributaciones. Esta certidumbre sólo es posible cuando el pago de impuestos está regido por disposiciones claramente enunciadas, sin contradicciones. También requiere que los códigos, leyes y reglamentos tributarios sean sencillos y permanentes y no se cambien cada año.

REFLEXIONES FINALES

El diagnóstico es claro, México debe impulsar una Reforma Fiscal Estructural, si ataca de fondo la evasión y elusión fiscal. México no puede seguir endeudándose y petrolizando sus finanzas públicas, por ello es importante algunas acciones que podrían impulsar esta Reforma, serían las siguientes:

 Uso responsable de los dineros públicos en la aplicación de políticas

públicas, mediante esquemas de transparencia y rendición de cuentas. Por

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ejemplo, el gobierno debe de proporcionar más y mejores servicios a la población, como son educación, servicios de salud, seguridad pública, empleos, etc.

 Acabar con la corrupción interna del SAT que se manifiesta en la

devolución de impuestos por tráfico de influencias, o bien por la elusión en el cobro de los mismos. El evasor procura justificarse frente a las acciones que realiza al margen de la ley. El exceso y desorden de las disposiciones de carácter fiscal, son motivos de confusión e incertidumbre estimulando a los contribuyentes a evadir.

 Ampliar por lo menos al doble la recaudación con respecto al PIB, ampliar la base de contribuyentes mediante la simplificación del pago de impuestos y el estímulo a la inversión, generación de empleos, a la investigación, así como a la educación.

 Motivar el cumplimiento de las obligaciones fiscales, que incentiven la

inversión y la generación de empleos, mediante exenciones a quienes podrían ser sujetos de impuestos a través de donaciones, herencias, venta de casas y automóviles, becas al desarrollo de la ciencia y la tecnología; y en apoyo a las personas de la tercera edad con una sola propiedad.

 Incorporar al sector informal de la economía mediante estímulos crediticios o prestaciones sociales. Los altos niveles del comercio informal que existe en México y la no aplicación de las leyes, motiva el no pagar impuestos e incumplir con leyes fiscales. Para muchos contribuyentes, sale más barato contratar un despacho de abogados fiscalistas que lo defienda de las leyes a pagar impuestos.

 Eliminar los subsidios y devoluciones con el fin de incrementar la capacidad recaudatoria, y acabar con la corrupción interna del SAT.

 Incrementar la probabilidad de auditorias a los contribuyentes, como una herramienta para lograr la transparencia, en el cobro de impuestos

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 Es necesario una auditoria fiscalizadora de parte de la sociedad civil, para

abatir los índices de evasión y elusión fiscal. La corrupción obstaculiza el desarrollo al erosionar la confianza en las instituciones públicas. Distorsiona las decisiones de política macroeconómica, monetaria y financiera, lo cual afecta adversamente los ingresos públicos, desalienta la inversión privada, orienta de manera errónea el gasto del sector público y daña la credibilidad de los gobiernos al socavar la confianza tanto de los contribuyentes como de los inversionistas privados extranjeros,

 Atacar de fondo los vacíos y lagunas jurídicas que se traducen en la falta de

claridad de los textos como el código fiscal de la federación, con respecto al embargo precautorio violenta el espíritu de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicano, dudas en su interpretación y aplicación y que generan en muchos casos, incertidumbre de la norma tributaria, así como las misceláneas fiscales, mediante un Instituto multi e interdisciplinario de las Finanzas Públicas en México, que sea un órgano autónomo (tipo IFE) que analice y estudie los Ingresos, Egresos y Deuda Pública.

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de

gastos

fiscales

Periódico “La Jornada” de México, del 20 de Abril del 2006. Periódicos “El Financiero” varios números.

94

2005

y

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LEY DE INGRESOS DE LA FEDERACIÓN 2006 TOTAL LEY INGREOSOS 2006 $1,973,500.00 CONCEPTO

MONTO

EVASIÓN FISCAL 2006 PARTICIPACION PORCENTUAL (RESPECTO AL GRAN TOTAL)

ISR IVA PEMEX CFE

$374,923.50 335746.8 260364 176820.5

77% 40%

19% 17.01% 13.19% 8.96%

EVASIÓN FISCAL 2006 CONCEPTO

MONTO

ISR IVA MONTO DE LA EVASIÓN FISCAL 2006

$ $

INGRESOS PUBLICOS PERCIBIDOS SIN EVASIÓN FISCAL 2006

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1,255,178.70 223,831.20 $1,479,009.90

CONCEPTO

TOTAL LEY INGRESOS 2006 ISR IVA PEMEX CFE

MONTO

$ $ $ $

PARTICIPACION PORCENTUAL (RESPECTO AL GRAN TOTAL)

$3,452,509.90 1,630,102.20 559,578.00 260,364.00 176,820.50

47.21% 16.21% 7.54% 5.12%

IMPACTO PORCENTUAL SOBRE EL TOTAL DE INGREOS POR EVACION FISCAL 2006 CONCEPTO TOTAL LEY INGREOSOS 2006 EVASION TOTAL (IVA+ISR)

MONTO $ $

1,973,500.00 1,479,009.87

PORCENTAJE 100% 74.94%

Fuente: Elaboración Propia, en base a Ley de ingresos de la federación, publicada en el diario Oficial de la federación el 14 de diciembre del 2005.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION CAMPUS TIJUANA

TITULO NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

A u to r LAE Margarita Gómez Macias Dirección Institución: Calzada Tecnológico S/N, Mesa de Otay Teléfono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00 Dirección Particular: Edmundo O´Gorman No. 2385, Zona Rió Tijuana Tijuana, Baja California, México.

Teléfono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular 01 664 2 06 01 24 Celular

Correo Electrónico: [email protected]

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PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION La preocupación de los empresarios por mejorar la productividad con calidad y ser más competitivos ha sido continua desde los albores de la revolución industrial, pero ha venido cambiando en su metodología en la medida en que se han transformado también las suposiciones básicas de la buena administración y gestión, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de las necesidades, en el marco de una creciente competencia empresarial. En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos; las estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se están renovando. Esta generación es privilegiada al protagonizar el cambio de una época y el inicio de otra; un verdadero argumento motivador, pero todo un reto a la capacidad innovadora. La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, además de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno. Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra realidad subjetiva. El cambio de un paradigma provoca en nosotros un cambio de nuestra acttud ante el mundo, creando posibilidades hasta entonces inadvertidas. Siempre que se introduce entre los seres humanos un nuevo paradigma a, aquellos que dependen del paradigma que hay que sustituir no les gusta la idea y tratan de combatirla con todas las fuerzas. La primera reacción es la siguiente: • Eso es nuevo, pero no es verdad. Si el nuevo paradigma es realmente verdadero y no deja lugar a dudas, viene la segunda fase: • Eso es nuevo y verdadero, pero probablemente no es importante Si el nuevo paradigma es realmente importante y se mantiene, surge entonces, la tercera fase: • Eso es verdadero e importante, pero no es nuevo. Ya lo conoce todo el mundo. El psicólogo y filosofo William James, padre de la psicología moderna y profesor de la Universidad de Harvard, decía que ¨ una idea nueva primero es condenada po ridicula, a continuación es despreciada por trivial, hasta que finalmente se transforma en aquello que todo el mundo sabe……¨

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De hecho, en todos los grandes cambios de paradigmas en la historia de la humanidad, siempre hubo un especialista dela época que se dirigió al publico diciendo que el nuevo paradigma nunca funcionaria.

De la supervivencia al éxito La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan de una forma exitosa realicen negocios rentables a corto y largo plazos, con visión, misión y objetivos claramente definidos, adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado, que auguren y aseguren un futuro promisorio, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinámicos del entorno interno y externo que las influyen. Hoy, la supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y capacidad de respuesta rápida para satisfacer a sus clientes que cada día tienen más ofertas y son más exigentes. Las empresas deben evolucionar y mejorar constantemente, adaptándose a las circunstancias de cada momento y adelantándose con una buena visión, en lo posible. Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad, la excelencia, la reingeniería de procesos y los sistemas de evaluación, no son en sí mismos un fin, sino un medio que permitirá que las empresas tengan cada día una posición más exitosa. Estos sistemas y técnicas les permiten a los empresarios conocer qué quieren hacer con su negocio, cómo lo van a hacer y ponerlo en práctica con una metodología previamente definida, para después evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia. Este esfuerzo de renovación se tiene que llevar a cabo en todos los niveles jerárquicos, desde los dueños o sus titulares hasta el último nivel operativo de la empresa, evitando así una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y los resultados. Hay que partir de la base de que la competitividad no puede ser impuesta, sino que precisa de la participación comprometida de todos en donde los empresarios tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la producción, con base en el hombre: origen, razón y finalidad de los procesos sociales. El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías, que exigen modernizar los sistemas administrativos en todos

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sus niveles, profundizar en los programas de capacitación y crear nuevos modelos organizacionales. Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal reflejándose en una mejor calidad de vida para todos los participantes.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es imprescindible que las empresas actualicen constantemente los sistemas y procedimientos que le permitan tener éxito en un mercado de trabajo cada vez más competitivo. Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades, evolucionan porque continuamente enfrentan crisis sociales, y cuando estás alcanzan un nivel crítico, el modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo anterior, con otros acordes a las nuevas condiciones de las sociedades contemporáneas. Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que han adoptado los nuevos modelos son ejemplo de cómo se puede aumentar la productividad y la competitividad de éstas. Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administración de una organización. En otro sentido, la administración como ciencia ha sufrido transformaciones paradigmáticas muy profundas que han modificado substancialmente la operación de las empresas. Dirigir hay con la vista puesta en el Futuro En el campo de la dirección de empresas también se están produciendo grandes cambios de paradigmas. Hasta hace muy poco tiempo, un buen gerente era aquel profesional que reaccionaba con rapidez ante las situaciones y era capaz de resolver problemas en la empresa donde trabajaba. Hoy en día la función de dirigir esta cambiando drásticamente. Un buen ejecutivo debe identificar las oportunidades para la empresa y prever los problemas, preparando su solución antes de que surjan. En la actualidad vivimos tiempos caóticos con un ritmo de vida alucinante. Hoy más que nunca el profesional debe tener los pies en el presente y la vista en el futuro. Aquellos que viven un cambio de paradigma en su ámbito profesional y que deciden embarcarse en el nuevo paradigma, necesitan prácticamente empezar de cero. Esto es aplicable a las personas, las empresas, los modelos de trabajo, procesos y también los países. Cuando la industria relojera suiza decidió competir con los japoneses y los estadounidenses, tuvo que aprender electrónica como ellos. Como bien decía Joel Barrer, la gran experiencia que los suizos tenían en la fabricación de relojesmecanicos no les sirvió prácticamente de nada cuando

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cambiaron las reglas de juego y los relojes electrónicos pasaron a dominar el mercado.

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Ejemplos de modelos antiguos y nuevos MODELO ANTIGUO

MODELO NUEVO

* Responsabilidad personal.

* Responsabilidad colectiva.

* Trabajo - obligación.

* Trabajo - desarrollo persona.

* Empleo inestable - corto plazo.

* Empleo estable - largo plazo.

* Un director - dictador.

* Un líder - director.

* Administración centralizada.

* Administración descentralizada.

* Decisiones de arriba hacia abajo. * La calidad es responsabilidad de un área.

* Decisiones en ambos sentidos. * La calidad es responsabilidad de todos.

* Especialidad de por vida.

* Dominio de varias áreas.

* Administración por áreas funcionales independientes.

* Administración interdepartamental.

* Sistema autoritario.

* Sistema de consenso.

* Organización rígida.

* Organización flexible.

* Economías nacionalistas.

* Economías globalizadas.

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* Explotación irracional de los recursos naturales.

* Respeto al ecosistema.

* Mercado de vendedores.

* Mercado de compradores.

* Competencia limitada - pasiva.

* Competencia amplia - agresiva.

* Información limitada - lenta.

* Información amplia - rápida.

* Empresas individualistas.

* Alianzas estratégicas.

SOBRE EL CAMBIO PARADIGMATICO:

Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”. “Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto. Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de impacto negativo-: • La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es: “La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”. • Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a ser egoísta, en contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos

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•

escasos para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del sistema en que la misma Institución lo tiene laborando. Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo, hasta que Isaac Newton se preguntó “por qué?” y descubrió la Ley de la Gravedad.

La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho normal, desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán –confirmado por los japoneses- plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una Jefatura mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio constante, el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repetición alienante –influencia de la Revolución Industrial- no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los humanos. Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal, transformándolos en cumplidores de normas y órdenes, más no en un creativo en la gestión que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto paradigma”, ocurre lo siguiente: NUEVOS PARADIGMAS: Por ejemplo si la Institución o empresa adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y la organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinará automáticamente. La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente. Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales como: 1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atención integral en un mismo punto. 2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.

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3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnología es para producir información en línea para resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir papeles. 4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta: “Cuando esté listo”, ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí pasarán a hacerle la conexión”. 5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan cheques de 11 am a 12 m, sólo los miércoles” (no es que trabajan tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqué al medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?) 6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”, no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero también debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos. 7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo más importante es servir, entonces adónde están las estrategias de servicio? 8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempeñar un conjunto de funciones poli funcionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”. 9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. Cuando sólo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%, sin correlacionarla con el resultado de la gestión. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está atrasado, por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y sube, por qué el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos! 10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”.

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Por ejemplo horarios en función de las comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razón de ser son los clientes, por lo tanto la organización debería ser alrededor de ellos y como alguien aparte. 11. ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la única constante es el cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis paradigmática. 12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es imposible”. 13. ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la búsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Un rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay Jefes que no informan? 14. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos –por dicha- los humanos. 15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas. 16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicación. El Líder es seguido. 17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTÓN: Diferenciarnos por ser una organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están dispuestos a defender por la excelencia en su servicio. 18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la cultura de rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él. Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar concientes de que cada vez más lo público y lo privado tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas Públicas, para citar tan sólo un ejemplo.

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Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organización –al igual que el de una persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro será lo que está construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer nada nos garantizará que todo seguirá igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visión de largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: “Si no haces nada, tienes garantizado que no lograrás nada”.

ADMINISTRACION MODERNA Y POSTMODERMA DE PERSONAL. Introducción dentro de la administración moderna existen muchas corrientes, metodologías, sistemas de administración de la calidad, nuevos paradigmas en las relaciones laborales. Como un ejemplo de ello existen ejemplos en varios países desarrollados e industrializados, que han introducido estos nuevos paradigmas de administración, entre ellos podemos mencionar a Alemania, estados unidos, Japón, y ahora corea y china. En estados unidos se han originado, sistemas de administración que involucran a todos los elementos de la organización entre ellos y el mas importante la administración que implica las relaciones con los trabajadores, básicamente la aportación de estados unidos en un sistema de administración basado en el cumplimiento de metas u objetivos (administración por objetivos) derivado de administración en la industria de fabricación de productos militares en el segundo tercio del siglo xx, esta administración se adopto también en la industria europea pero con un enfoque mas rígido y que en Europa se normo en estándares industriales los cuales permitió a Alemania y a toda Europa recuperar su industria devastado como resultado de la guerra. En Asia también como resultado de la posguerra, se genero una nueva cultura de la administración en Japón, tanto así que se desarrollo lo que en el futuro se le conoció como el milagro japonés, que consistió en el cambio de la mentalidad de los industriales y trabajadores japoneses, que apoyados con la inversión en nuevas tecnologías y la implementación de sistemas de administración de la calidad y una nueva concepción de relaciones laborales obrero-patronales con el apoyo de la administración gubernamental, lograron ser los desarrolladores de nuevas herramientas de administración que incluimos en esta presentación. Herramientas, escuelas, metodologías, filosofías y técnicas más conocidas:

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Empowerment: Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre todos los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisión al y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Kaizen: La mejora continua, incremental en una actividad, para crear más valor con menos pérdida. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. la polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Bench marking; Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque, como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto.

A continuación presentamos una serie de definiciones del Benchmarking utilizadas en el medio: "…El benchmarking es un proceso de evaluación continua y sistemática mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresarios de una organización frente a los de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su desempeño…" G. H. Watson - Benchmarking Estratégico. "…Benchmarking es la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán al desempeño excelente de una compañía. El establecer metas de operación basada en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente crítico en el éxito de cualquier negocio…" R. C. Camp - Benchmarking.

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"…El benchmarking no requiere de conductas inmorales o poco éticas. Su diferencia fundamental con la inteligencia competitiva se reconoce a través del grado de apertura con el cual una organización encara el análisis. El hecho de que una compañía sea el objeto de una investigación de inteligencia competitiva es en sí mismo una cuestión confidencial. Pero en el benchmarking, el propósito es compartir la información en forma abierta, directamente de la compañía elegida…" G. H. Watson - Benchmarking Estratégico. "…El benchmarking ha sido el tema candente de más reciente irrupción en el ámbito de la calidad. No consiste sólo en copiar de otras compañías: copiar es un riesgo, es necesario comprender la teoría de lo que uno pretende hacer. Adapte, no adopte. Es una herramienta integrada dentro de su proceso de mejoramiento de la calidad total para identificar las mejores prácticas dondequiera que estén, implementar y comunicar dichas prácticas en toda la compañía a fin de mejorar el desempeño competitivo y preservar nuestras competencias clave…" G. H. Watson. La siguiente es una de las definiciones que fue elaborada por Michael J. Spendolini después de haber concluido un sondeo de las cuarenta y nueve compañías practicantes de este proceso y que cuentan con una definición formal. “El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras organizacionales.”

SUBPRODUCCION LABORAL Acuerdo que se celebra entre una persona o empresa con un contratista, para que realice determinados trabajos aportando sus propios conocimientos, herramientas, capitales y personal. Un ejemplo de esto sería las practicas prevalecientes en la industria de la construcción en donde una persona o empresa que es el dueño de la obra contrata una construcción civil con un constructor o arquitecto (que estos serian los contratistas) que a su vez subcontrata partes de la obra con diversos gremios (albañiles, pintores, plomeros, electricistas, etc.). Existen formas tradicionales y formas recientes de la subcontratación laboral:

Formas tradicionales • • • •

contrato de equipo contratista de mano de obra intermediarios trabajo a domicilio

Formas recientes

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• • • • •

empresas de trabajo temporal prestamos de empresas principales y subordinadas de un mismo grupo cooperativas laborales entidades empleadoras contratación o seudocontratacion de labores personales

Lo que hoy se conoce como subcontratación laboral comprende dos situaciones diferentes. La primera es el suministro de mano de obra a través de un intermediario. La segunda tiene por objeto la prestación de servicios personales o la realización de labores en beneficio de una empresa usuaria, dentro del marco formal de un contrato civil o mercado. Ciertos contratos también pueden asumir la forma de una subcontratación de producción, uno de los más conocidos es el trabajo a domicilio. ¿Por que ha crecido el recurso a la subcontratación laboral?

FACTORES DETERMINANTES • • •

el entorno económico se ha vuelto más competitivo y las empresas se han visto obligadas a racionalizar su organización productiva. el modelo de producción Fordista a pasado a Toyotista para las empresas han sido más fácil reducir el costo laboral que otros costos.

FACTORES COADYUVANTES • • •

el desempleo ha aumentado, por lo que se dispone de una gran reserva de trabajadores disponibles a trabajar bajo condiciones que no hubiesen aceptado en un mercado de trabajo con escasez de mano de obra. los sindicatos han perdido poder la flexibilización de la legislación laboral ha permitido y facilitado el recurso a la subordinación

Durante mucho tiempo esta practica fue limitada a ciertas actividades, se ha venido transformando en una estrategia a la que los empleadores recurren con creciente frecuencia.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACION LABORAL VENTAJAS DE LA EMPRESA • ajuste a la plantilla en función de la curva de actividad de la empresa • posibilidad de externalizar:

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-fases de producción -actividades periféricas DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR • derechos colectivos • seguridad social • salarios y condiciones de trabajo • seguridad de empleo • protección en caso de insolvencia • seguridad industrial • protección de la maternidad The new face of outplacement Algunas opiniones del outplacement no han guardado paso con la realidad que cambiaba. Los empleados pueden pensar que el outplacement es la manosostener o preparación justo del currículo vitae, pero la industria que consulta de la carrera de hoy se está adaptando constantemente a los cambios en el mundo del negocio y el mercado de trabajo. La economía que mejoraba, para una, ha aumentado la necesidad del outplacement profesional. “Hay una mayor especialización, complejidad y la competición entre las compañías que emplean, que hace la necesidad de la dirección experta y la ayuda aún más crítica,” explica las heces Hecth Harrison (LHH). Las “compañías del Outplacement han dedicado más recursos, invertidos en nueva tecnología, metodologías fino-templadas y han creado nuevos modos de la entrega, y el outplacement profundo se ha cambiado en el proceso.” Según LHH, el outplacement se ha transformado en el pasado varios años en una multiplicidad de maneras, en áreas tales como buscar de trabajo como proyecto del negocio, trabajo-busca tecnología y el desarrollo de carrera. A través de los años 90, el consultar del outplacement se desarrolló de cuál era sobre todo un modelo de asesoramiento en un modelo del proyecto con todos los elementos de una asignación-investigación del trabajo, análisis, objetivos, estrategia, establecimiento de una red, entrenando y midiendo resultados con la meta de conseguir el trabajo derecho tan rápido como sea posible. Hace “años trabajo-busque la tecnología era una novedad, pero es hoy esencial. Las compañías del Outplacement deben proporcionar el acceso a la tecnología más última, y algunos uniformes hacen que los interfaces propietarios a los clientes de la ayuda naveguen entre un arsenal de aumento de recursos de la investigación, las bases de datos y los bancos del trabajo,” dicen LHH. “Del valor particular trabajo-se está filtrando y “empuje la tecnología” que cortó a través el

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alboroto, entrega datos modificados para requisitos particulares sobre aberturas y conecta a gente con trabajos mejores más rápidos.” En el pasado, los candidatos del outplacement pudieron haber encontrado los plomos del trabajo en un tablón de anuncios central, pero la compañía del outplacement les proporcionan hoy cada vez más los plomos. Dibujando en contactos, las relaciones, la investigación y sistemáticos exceden, los consultores, como el nuestros en las heces Hecht Harrison, pueden conectar al buscador de trabajo con los plomos verdaderos e incluso hacer las introducciones personales. El desafío para el buscador de trabajo de hoy es menos sobre conseguir un trabajo que sobre conseguir el trabajo derecho. Alguien puede conseguir siempre una nueva posición, pero el proceso del outplacement mejora las probabilidades de conseguir un un careerwise mejor. Una carrera, como un fondo de retiro, es de siempre una inversión y debe beneficiar del consejo que un profesional puede proporcionar.

La empresa es una selva de paradigmas La experiencia no es lo que sucede, es lo que hacemos con lo que nos sucede……

Cambiar paradigmas implica declarar que nos hemos vuelto obsoletos. Y nadie dese ser calificado de obsoleto, ni sentirse como tal. Es es una de las razones pos las que muchos profesionales tienen tantas dificultades para cambiar de ideas en sus respectivas profesiones. Toda empresa es una selva de paradigmas, y muchos empresarios están perdidos en esta selva sin conseguir ver la luz del sol. Estamos rodeados de nuevos paradigmas. Sin embargo, hasta hace muy poco tiempo ni siquiera los autores de ciencia ficción imaginaban muchas de estas novedades sorprendentes e incitantes. Este es el caso de los tras paradigmas que presentare a continuación como ejemplo de innovaciones que están revolucionando nuestra vida en los campos de la educación, la cultura y las empresas. Son nuevas propuestas que, ciertamente intuirán con fuerza en nuestra forma de hacer negocios. • La Realidad Virtual Es uno de los nuevos paradigmas más impactantes en la actualidad, sumamente significativo por su potencial de transformación. Fue concebida por Jaron Larnier, fundador de VPL Research, en Palo Alto, California y desafía la imaginación de los artistas y científicos más audaces. Para experimentar la realidad virtual ha de colocarse un par de gafas especiales, equipadas con sensores que registran los movimientos de sus ojos. Las ¨lentes¨de las gafas son dos pantallas de televisión conectadas a un

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ordenador. A continuación deberá ponerse unos guantes que detectan los más mínimos movimientos de sus manos y dedos. ¿Esta listo para un viaje por un mundo totalmente nuevo? Entonces elija a donde quiere ir. Por ejemplo, si desea asistir a una clase de química, puede estudiar una molécula caminando dentro de ella (acompañado de su profesor si lo tiene), examinando su núcleo, admirando una nube de electrones. Quizás le interesen los programas de formación profesional Vamos a ver como funcionan los hornos de una fabrica siderurgica…. Entrando en ellos? Pero usted quiere otra cosa: necesita reunir a a algunos gerentes de su empresa que están en filiales a miles de kilómetros los unos de los otros ¿Que le parece reunirlos a todos… dentro del ordenador? Diseñe una sala con una mesa a su medida y el quipo necesario. En ese ambiente virtual podrá estrechar la mano de sus gerentes y todos podrán conversar frente a frente, tocar objetos y hacer anotaciones sin tener que salir de sus respectivas ciudades. • Gaia Cuando a James E. Lovelock, biólogo y químico, lo llamo la NASA para participar en una investigación sobre las posibilidades de vida en Marte, el mismo no imaginaba lo que estaba a punto de descubrir. Inventor de sensibles aparatos de medición de los fenómenos naturales, formulo una serie de preguntas para indicar la existencia i no de vida en otros planetas, y en cierto momento se vio haciendo esas misma preguntas en relación con la tierra. Estudio la tierra como si fuese otro planeta. Investigo la química de la atmósfera, el equilibrio de la temperatura, la función de los diversos ecosistemas, hasta descubrir que todos esos datos tenían una estrecha correlación. Su hipótesis es ¡que la Tierra esta viva!...... es un ser vivo. Hay interdependencia entre bodas las formas de vida (animal, vegetal y mineral) para el mantenimiento del equilibrio de ese sistema vivo que se autorregula. Adopto para la Tierra el nombre de Gaia, la madre naturaleza. Y es importante en la empresa actual no dejar al margen en sus operaciones que el ambiente y su cuidado es su Corresponsabilidad social dentro del sistema. • Los fractales y la Teoría del Caos Dirija su vista hacia un pino grande. Observe que la forma de todo árbol tiene semejanzas estructurales con la forma de cada una de las ramas. Examine una rama con mucha atención y vera en su forma una estructura sejemante a las hojas que la constituyen. Fíjese en la hoja y vera la misma semejanza en sus pequeños fragmentos. Observe uno de ellos y percibirá que esa misma estructura continua en sus detalles minúsculos.

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Ahora, imagine la posibilidad de expresar esa estructura e una pequeña formula matemática, programar con ella su ordenador y crear imágenes de un bosque de pinos, miles de ellos, con infinitos modelos y formas variadas. La libertad de crear a partir de formulas simples, con resultados de gran belleza, la perfecta armonía a partir del caos, de la impresivilidad de cada momento: eso son los fractales, la matemática de la naturaleza. Todo a nuestro alrededor son modelos fractales. El fractal es un modelo simple que, en cantidades suficientes, va creando imágenes cada vez más complejas. Los fractales proporcionan una fracción compacta del infinito, de una simplicidad que se suma a si misma para crear una exuberante complejidad. Se mire para donde se mire, hay modelos fractales, ejemplos significativos de la paradoja de vida: orden y caos, predeterminación e imprevisbilidad. Con ellos el ser humano da un salto que nunca antes se había imaginado en su capacidad de entender y recrear la naturaleza. Todas las actividades informatizadas de la industria, el comercio y la administración se realizaran por medio de esa matemática. Este nuevo modo de describir matemáticamente el mundo abre nuevas posibilidades de solucionar problemas. Y esto acaba de empezar.

¿Como puedo cambiar mis paradigmas? Imposible es aquello que no se ha hecho nunca, hasta que alguien lo hace…..

Si se siente confuso en cuanto a sus posibilidades de cambiar paradigmas en su vida profesional o empresarial, reflexione sobre esta pregunta formulada por el futurólogo Joel Barrer: Si lo que hoy es imposible en mi empresa fuese posible, ¿Cambiaria de raíz la forma en que la administro? Un ejemplo típico de respuesta a esa pregunta es el rendimiento de la empresa HSM Cultura Desenvolvimiento Organizadora de acontecimientos internacionales y considerada por muchos conferencistas tales como: Peter Drucker, Philip Crosby, Tom Peters y Philip Kotler, líder mundial en la organización de seminarios, esta empresa brasileña es una prueba de que lo¨ imposible ¨ puede hacerse posible.

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas Coordinación de Investigación de la FCCA ORGANIZACIÓN LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION

“Modelo para Optimizar Costos en las empresas Latinoamericanas con Estrategias Competitivas” Investigación Aplicada M. en A. María Eugenia Romero Olvera [email protected] M. en F. Ma. Yolanda Hernandez Bucio [email protected] México I.- OBJETIVOS 1.- Establecer un vínculo entre una administración contemporánea, estratégica y la optimización de recursos humanos, financieros y materiales. El empresario se enfrenta a situaciones tan apremiantes dentro del desarrollo de su trabajo, aunadas a las múltiples importaciones de competencia, la escasez de mano de obra calificada, la liquidez financiera; que en ocasiones no establece la importancia de una adecuada administración, de calidad, que valla a la vanguardia del desarrollo tecnológico y que además cumpla con las necesidades de manejo empresarial. 2.- Prever y planear el desarrollo sostenido de las empresas, ya que en ocasiones la empresa se encuentra sin un rumbo a seguir, realiza gastos innecesarios, sin tener un panorama real de su competitividad y de su capacidad de ejecución. Ya no es posible segur aplicando el juego de prueba y error, no se cuenta con el capital suficiente para hacerlo. 3.- Crear Ventajas Competitivas en el mundo globalizado contemporáneo, es decir, las empresas latinoamericanas puedan competir creando y dándole valor a ciertas estrategias que les permitan tener ventajas competitivas ante sus oponentes. Es imprescindible que México contemple la “Reconversión Industrial”; la cual se define como: “El conjunto de cambios y medidas de la macro y micro economía, que tienden a adecuar la estructura productiva de un país a las condiciones de modernidad, eficiencia y productividad que exige la competencia mundial.”1 __________________________________________________________________ 1)

Garza Treviño, Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. MC Graw Hill. 2ª. Edición Pág. 278

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II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Toda empresa tiene implícito su desarrollo económico; Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo este proyecto, por que se conocía bien cada empresa, la competencia, los clientes y a los proveedores con los que se contaba, se sabían los posibles efectos que generaría un incremento de precios, en fin, era fácil diseñar algunas estrategias para su manejo; Sin embargo, desde que se inicio la globalización, el mundo real nos muestra que no es sencillo el diseño de estrategias. La competencia actual se presenta de manera diferente, dependiendo de la cultura y moral de cada país; Su entorno político y económico repercute en las empresas y sus estrategias. Ahora, se ha decidido competir con los países industrializados y al entrar en sus mercados, se necesita estar atento a los fenómenos sociales, económicos y políticos que ocurran en cada nación. Los directivos de cada país, deben tomar en cuenta el entorno mundial para desarrollar sus actividades, tomar en cuenta situaciones diferentes y plantearse interrogantes, tales como: ¿La importancia de contar con ventajas para poder competir?, ¿Si se cuenta con un plan para mantener un liderazgo en costos?, ¿Si serán fieles los clientes actuales?, ¿Cómo pueden los competidores actuar con los clientes?, ¿Si los recursos humanos están capacitados para los cambios?, etc... Respuestas tales que den parámetros para adaptar estrategias a corto y largo plazo, con el fin de mantener la supervivencia del negocio y lograr una administración y una planeación integral. Con el entorno anterior es demandante que toda empresa, tenga que planear e implementar estrategias para darle ventajas de superioridad ante sus competidores.

III.- CONTEXTO REFERNECIAL La ventaja competitiva nace fundamentalmente del VALOR que una empresa sea capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar y el VALOR SUPERIOR emana, de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor(Porter, México 1999) La ventaja competitiva existe en tres factores específicos: El Liderazgo en Costos, La Diferenciación y el enfoque de segmentación. Desde tiempos muy remotos especialmente en el pensamiento filosófico Oriental, se han implementado conceptos de vida que nos ayudan a solucionar, mejorar y prosperar cualquier tipo de encomienda, conocidas con el nombre de Estrategias.

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Las estrategias representan un factor fundamental dentro de la administración, ya que son los medios para alcanzar los objetivos tanto generales como específicos a largo y a corto plazo. De ellas depende el éxito o el fracaso de una organización. Las estrategias de competitividad las podemos encontrar en varias ramas, como: en la expansión geográfica, la penetración en el mercado, la liquidez, el desarrollo de nuevos productos y la eliminación de una línea de producción. La incertidumbre en los mercados ha aumentado dramáticamente en las últimas décadas debido a situaciones tales como, precios fluctuantes de las materias primas, cambios en los mercados financieros, la revolución electrónica y la competencia internacional; Por ello no es fácil implementar una estrategia competitiva. Las estrategias se basan con frecuencia en suposiciones de que el pasado se repita o en pronósticos implícitos de los gerentes sobre el futuro más probable para su sector industrial, por lo que la capacidad de proyección de los directivos representa un factor fundamental en el rumbo de la empresa.

IV.- SUSTENTO TEORICO En el sector industrial es necesario que las empresas establezcan y definan sus propias culturas organizacionales, aun cuando dichas culturas son especificas para cada empresa en particular, podemos mencionar algunas generales, como el establecer “la declaración de la misión” de la organización, definir y aplicar políticas y por supuesto sentar las bases para aplicar la administración estratégica.

“La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar sus “CULTURAS”, esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccionar y de relacionarse de determinada organización”.2 La cultura organizacional sienta las bases para la construcción de la estructura organizacional (organigrama), la cual agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción; la lógica de estas agrupaciones es que las actividades tienen similitudes que pueden ser explotadas poniéndolas juntas en un solo departamento y a su vez los departamentos se separan en otros grupos de sub.-actividades por sus deferencias. Además no basta con crear una ventaja competitiva, sino es indispensable sostenerla. Efectivamente, una ventaja competitiva sustentable, permite que una organización conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus competidores o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria

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a la cual se aplique. Para sobrevivir en el entorno de competencia mundial prevaleciente es necesario tomar en cuenta además 2 factores fundamentales de competencia: la mejora continua y la eliminación de desperdicios en un estado de excelencia en la fabricación. De ahí que se proponga generar mayor competitividad internacional en las empresas, retomando la importancia de aplicar una ventaja competitiva tendiente a la optimización de recursos, eliminación de desperdicios y generación de calidad.

_______________________________________________________________________________ ______ 2) Richard Beckhard, “Desenvolvimiento Organizacional”. Estrategias y modelos, Sao Paulo, 1972, p.19

V.- METODOLOGIA Se hará un análisis detallado de la importancia de la administración estratégica y la secuencia necesaria para implementarla en las empresas, definiendo La Declaración de la Misión del negocio y la importancia de formularla. También se tomara en cuenta La Cultura Organizacional, aspecto fundamental para establecer la integración y desarrollo de la organización, y por ultimo, se determinara la Ventaja Competitiva con la que cuenta la empresa, para darle valor a la misma. * LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular las decisiones inter-funcionales que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos; es decir, a través de la administración estratégica se integran todas las funciones de la organización tales, como la administración, la mercadotecnia, las finanzas, a contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación, el desarrollo y los sistemas computarizados de información encaminados al éxito de la misma. (F. David 1996) Para implementar una administración estratégica en las organizaciones se requiere de un proceso sistemático, lógico y objetivo que permita tomar dediciones importantes dentro de ella; 3 Este proceso consta de tres etapas fundamentales: A).- La formulación de las estrategias, consiste en comprender la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas y debilidades internas, establecer objetivo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas. Las dediciones para formular las estrategias sujetan a

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las organizaciones a determinados mercados, productos, recursos y tecnologías determinadas significando las ventajas competitivas de la empresa. Por eso, es muy importante elegir una estrategia correcta, pues las malas decisiones estratégicas repercuten en grandes consecuencias financieras o en una incorrecta diversificación de funciones. La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuales deben de ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

* LA MISIÓN DEL NEGOCIO “El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito de la organización”. (Peter Drucker) Todas las organizaciones tienen una razón de ser, de existir, de formarse, es como preguntar... ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Cuál es nuestro negocio? Para contestar las preguntas es necesario saber claramente la misión del negocio y establecer así, objetivos y estrategias efectivas.4 _______________________________________________________________________________ ______3) Brunet I Ignaci, González Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz “Las Organizaciones y la Gestión del Cambio” ED. UMSNH, Agosto 2003, Pág. 42 4) comentarios relativos a la planeación estratégica de las empresas, revista administración electoral “Planeación Estratégica” (citado 04/08/03) htt: //www.aceproject.org/main/español/em/emd01.htm

Para encontrar la misión del negocio objetivamente, es conveniente elaborar una “Declaración de la misión”, una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencie de otras empresas similares. La declaración de la misión visualiza a la organización a largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien quiere servir. La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales, y sobre todo, para diseñar las estructuras administrativas.

Una declaración de la misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quien la len se sienten motivados a actuar. Una buena declaración de la misión produce la

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impresión de que la empresa tiene éxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero. * IMPORTANCIA: ¿Por qué es conveniente redactar Declaraciones de Misión?

Por qué: • Establece una tónica general o clima organizacional. • Sirve de punto focal que permita al personal identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización. • Sienta una base o norma para asignar los recursos en la organización. • Permite que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización. • Especifica los propósitos de la organización y la conversión de estos a objetivos, de tal forma que se pueda evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

B).- Implementar las estrategias tomadas, Implementar significa que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. Esta etapa es casi siempre la más difícil de desarrollar ya que requiere disciplina, dedicación y sacrificio personal. Su éxito dependerá de la capacidad del gerente para motivar a los empleados, del compromiso de estos para su implementación, y por último de la comprensión específica de la estrategia tomada para alcanzar los objetivos deseados. Otro aspecto resaltable, es la elaboración de presupuestos ya sea por departamento o área, o en general para la empresa; ya que es necesario contar con la disponibilidad de recursos materiales y personal calificado. C).- La evaluación es la forma de detectar cuando no esta funcionando determinada estrategia, o cuando es necesario cambiar o modificar determinada estrategia para el mejoramiento de la organización. Las técnicas que se utilizan en la administración general dentro del proceso de control pueden ser aplicables para evaluar los resultados existentes. El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir a su vez un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía de la empresa podría replantear los objetivos a largo plazo; la incapacidad para alcanzar objetivos podrá requerir un cambio en las políticas de la empresa; Por lo tanto las actividades para formular, poner en

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práctica y evaluar las estrategias deberán ser continuas y no limitarse a ser revisadas al final del semestre o del año. Muchas organizaciones realizan juntas semestrales para la revisión y actualización de la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, sus fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas, y resultados; en ocasiones se pueden realizar este tipo de juntas fuera de las instalaciones de la empresa a las cuales se les llama “RETIROS”, esto propicia una mayor creatividad e iniciativa entre los participantes. Solo unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del proceso de planificación estratégica, sin embargo la planeación de contingencias es rara en la práctica, y por lo común prueba a las estrategias en lo incremental con una o dos incertidumbres y no en lo general.

* LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN La cultura se forma de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos, e incluso, las formas de pensar. Cuando una empresa cuenta con una cultura sólida, bien diseñada, sus miembros se identifican con su organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organización y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los hechos y las actividades que se presentan en la organización. (Idalberto Chavenato 2000) Es básico que exista una cultura empresarial dentro de toda organización, ya que es requisito indispensable para la administración estratégica acertada. La cultura debe pernear la organización; el código de ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que sirvan de guía diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo. La cultura organizacional se presenta en dos niveles, el observable que representa los aspectos visibles tales como la vestimenta, el comportamiento de las personas, los símbolos y las ceremonias. Y el intangible o no visible, que son los valores y las creencias profundas como los ritos, el lenguaje, o las historias, que representan la “verdadera” cultura. El concebir a la empresa como un entre de cultura, es decir, empresa=cultura, significa que aquella no puede cambiar sin cambiar ésta; por lo tanto el análisis de la empresa se presenta como un reto etnográfico, la cultura se corresponde como un cúmulo de experiencias creencias e hipótesis fundamentales para la toma de decisiones desde el nivel más elemental hasta el más complejo.5 ___________________________________________________________________________________________________ _______ 5) Brunet I Ignaci, González Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz “Las Organizaciones y la Gestión del Cambio” Ed. UMSNH, Agosto 2003, Pág. 80

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Para la comprensión efectiva de la cultura organizacional, podemos citar algunos ejemplos: La noche de premiación anual de una organización (rito anual), las personas que reciben una recompensa por su buena actuación, se identifican más con la organización y su posición social sube a la vista de los presentes en la ceremonia. Si nos referimos al lenguaje, muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metáforas especiales que suelen transmitir significados a los miembros de la organización. Una definición acertada de cultura organizacional sería: “Es la forma acostumbrada de pensar o de hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos, parcialmente para ser aceptados como servidores de la empresa”6 Por su parte, las diferencias organizacionales implican también diferencias en habilidades y requisitos para el éxito de una estrategia implementada, por lo que hablando de la cultura organizacional la diferenciación es importantísima ya que se establecen las diferencias dependiendo de la cultura de cada empresa. La cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia genérica busca lograr, si la cultura es la apropiada. La cultura es un medio para lograr la ventaja competitiva, no un fin por sí misma. Pero todavía las unidades organizacionales o departamentos tienen que ser coordinados, actividad que se denomina “Integración”. La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos; la cadena de valor ayuda a proporcionar los tipos apropiados de coordinación relacionando la estructura organizacional con los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales. Es importante analizar y comprender la estructura organizacional de cada empresa para poder aplicar a su vez una excelente administración estratégica e implementar la ventaja competitiva que se desee. Pero ¿Qué es una ventaja competitiva? ¿Cómo se escoge e implementa? ¿Cómo elige una empresa su estrategia competitiva cuando se presenta a incertidumbres importantes sobre su futuro? ¿Cómo se detecta una ventaja competitiva dentro de la empresa? * LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que sus competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo extra.7 Toda organización tiene recursos y sistemas de trabajo para llevar a cabo las tareas propias de su negocio, pero no toda empresa es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos y capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar una ventaja competitiva.

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Producir bienes o artículos según las especificaciones y con poco desperdicio son los objetivos inseparables de las empresas de clase mundial. También, La filosofía de administración de Calidad Total, en la cual los administradores luchan por crear un entorno que permita ofertar productos o servicios “Perfectos” sin errores, está desplazando a cualquier otra técnica del pasado. __________________________________________________________________ ____ 6) Elliot Jacques, “THE CHANGING CULTURE OF A FACTORY,” Londres: Tavistock Institut, 1951, p.25

Por eso es importante conjuntar los planteamientos de la administración con las técnicas y especificaciones de las estrategias.8 Es importante además, buscar dentro de la administración estratégica, herramientas que les den a nuestros productos finales un Valor Adicional para contar con una ventaja competitiva eficiente. Es un reto implementar la Calidad Total también como diferenciación en la ventaja competitiva, ya que la terminación de obra no depende de factores fijos, sino de situaciones a veces aleatorias, como: la entrega de material artesanal usado (ladrillos, adobe) la calidad de este material, la entrega de recursos financieros oportuna y la asistencia del personal de campo, entre otros.

VI.- RESULTADOS APLICACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.

La competitividad es un concepto que aun cuando ha permanecido latente en el desarrollo de las empresas, hasta hace pocos años ha tomado gran relevancia, sobre todo desde que vivimos un mundo globalizado en donde el cambio obligó a las empresas a crear y sostener ventajas competitivas. Los cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia internacional, un acelerando cambio tecnológico, un alto rendimiento y productividad en las manufacturas, mercadotecnias y distribuciones de los productos y servicios. Así pues, no hay que olvidar que para permanecer en el mercado y ser competitivos hay que “escuchar al cliente”9 y eliminar en forma continua lo que no genere valor para él; la clave es administrar en las actividades el trabajo que se realice, que proporcione un valor, que genere recursos y que a la vez evite desperdicios. El recurso estratégico que la empresa debe proporcionar a sus clientes actuales y potenciales permanentemente es La Creación de Valor en sus productos, entre más valor tenga el producto para el cliente producirá más rentabilidad hacia la compañía. La cadena de valor, es la tecnología por excelencia para diagnosticar que actividades generan valor y cuales no, permitiendo identificar claramente cada una

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de las actividades de la empresa, el costo ponderado de esa actividad y por supuesto la medición de dicho costo, la rentabilidad de sus productos, la estructura de costos de la empresa, la estructura de costos también de la competencia, en fin, datos que le permitirán al empresario tomar decisiones fundamentadas sobre el curso de su empresa. La toma de decisiones inteligentes debe realizarse sobre bases conocidas, reales y analizadas que le permitan a la organización diseñar estrategias a corto y a largo plazo. Y que por supuesto marquen la competitividad en los mercados de su sector. __________________________________________________________________ ____

7) Michael E. Porter “Ventaja Competitiva” Creación y sostenimiento de un desempeño superior décima octava reimpresión México 1999. 8) Ramírez P. David Noel y Cabello Garza Mario A. “Empresas Competitivas” Mc Graw Hill. Pág. 35 9) Ramírez Padilla, David Noel. “Contabilidad Administrativa”. Capítulo 8. Pág. 298

Además, la aplicación de la Cadena de Valor trajo como resultados que la empresa identificara palpablemente sus ventajas competitivas para la toma de decisiones futuras, identificando el tipo de empresa que quiere ser, los mercados actuales y potenciales que tiene, los objetivos concretos a realizar anualmente y a largo plazo y en fin la trayectoria que se desea seguir. Sin olvidar también, la identificación de sus limitaciones así como de sus carencias, que le permitan tener un panorama más actual de la empresa para poder actualizar y a la vez dirigir el rumbo de la misma.

VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En un principio cuando se pensó en la realización del presente trabajo, se planteó la posibilidad de desarrollar una investigación que sirviera de base a los lectores, para generar una guía para su aplicación. Después de estudiar y realizar está investigación se concluyó que sin importar la magnitud de la empresa en cuestión es de suma importancia identificar la ventaja competitiva de cualquier empresa, ya que marca una diferenciación de dicha empresa en su mercado, identifica el VALOR ante sus clientes y sobre todo sirve como marco de competitividad en su sector. La aplicación desde luego de esta herramienta estratégica por excelencia “La Cadena de Valor” es indispensable para llegar a identificar la ventaja competitiva de cualquier empresa, ya que es el método administrativo es vanguardista para lograrlo.

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Además se recomienda una adecuada capacitación del personal, para que éste comprenda el propósito fundamental de la ventaja competitiva de su empresa, conozca su cultura organizacional, adapte la administración estratégica y aplique la herramienta estratégica de “La Cadena de Valor”, facilitando plenamente la adaptación de la ventaja competitiva y marcando la diferenciación de la empresa en el sector industrial donde se desarrolle. Es importante resaltar que con la aplicación de la Cadena de Valor se genera también una nueva cultura organizacional, debido a que contempla una capacitación constante, una orientación hacia la calidad, un énfasis en la reducción de costos de la empresa y finalmente una optimización en sus actividades. Se sugiere también la elaboración de las Cadenas de Valor tanto de proveedores cómo de competidores, permitiendo la identificar sus ventajas y estableciendo sus parámetros reales para diferenciaciones futuras de la empresa en el mercado.

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VIII.- CUADROS

Modelo Genérico de La Administración Estratégica

Realizar auditoria externa

Elaborar Declaración de la misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y selecciona r

Establec er políticas y

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultad

Realizar auditoria interna

Formular Estrategias Evaluar

Implementar Estrategias

Estrategias “CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO” Fred R. David, quinta edición PRENTICE HALL Hispanoamericana S.A.

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IX.- BIBLIOGRAFÍAS  Fred R. David “Conceptos de Administración Estratégica”Quinta edición Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.  Herny Meintzberg, Jaimes Brian Quinn y John Vayer “El Proceso Estratégico”Edición breve Prentice Hall  Carlos Martín“El Arte de la Estrategia” Editorial ECASA México 2001  Idalberto Chiavenato“Administración de Recursos Humanos”Editorial Mc Graw Hill Quinta Edición  Michael E. Porter“Ventaja Competitiva” Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial ECASA 1990, México D.F  Eliott Jacques“The Changing Culture of a Factory” Londres: Tavistrock Institute 1951  George A. Steiner“Planeación Estratégica” lo que todo director debe saber Editorial ECASA México 2002  Ramírez Padilla David Noel y Cabello Garza Mario A. “Empresas Competitivas” una estrategia de cambio para le éxito Editorial Mc Graw Hill México 1996  Brunet Icart Ignasi, González Santoyo Federico, Chagolla Farías Mauricio y Flores Romero Beatriz “Las organizaciones y la Gestión del Cambio” Editado por: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Universitat Rovira I Virgili, FeGoSa  Garza Treviño Juan Gerardo, “Administración Contemporánea” Editorial Mc Graw Hill México 2001  Rodríguez Valencia Joaquín, “Cómo aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa” ECAFSA México 2000

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 Tao Te King. www.ddragon36 estrategias El arte de la estrategia “Las 36 estrategias chinas” (citado 24/01/07) http://perso.wanadoo.es/ddragon/36estrategias.htm  http://dgcnesyp.inegi.gob. Indicadores de la actividad industrial INEGI (citado el 08/02/07)  http://pyme.com.mx/servicios_pyme/index.htm a“LA ESTRATEGIA EN LAS EMPRESAS PYME” revista

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TITULO DEL TRABAJO:

PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA

TIPO DE TRABAJO:

INVESTIGACIÓN

NOMBRE DEL AUTOR:

DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ

PAÍS:

MÉXICO

INSTITUCIONES: UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA

CORREO ELECTRÒNICO: [email protected], [email protected], [email protected]

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JULIO 2007.

ANTECEDENTES. El presente trabajo forma parte de una serie de investigaciones relacionadas con las micro, pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica, surge de la necesidad de profundizar en el conocimiento de los elementos que inciden en el desarrollo de este tipo de empresas. La competitividad es una aptitud o idoneidad que se deriva de competir que es contender dos o más personas aspirando a una misma cosa, y este a su vez de competencia, que es definida por el Diccionario Enciclopédico Océano (para los efectos que nos ocupan) como “Rivalidad entre las empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado”(Ediciones Océano. 2003). Considerando el proceso de globalización de la economía, el cual ha sido tratado en diversos foros de la Organización Latinoamericana de Administración (OLA Internacional), en América Latina este fenómeno no ha sido observado, en términos de beneficios, lo deseable, para las pequeñas y medianas empresas, ya que han sido las grandes empresas transnacionales y sus asociadas en diversos países las que al través de innovaciones y desarrollos tecnológicos y financieros han sido los usufructuarios del mismo. Por otra parte tanto en medios empresariales como académicos el uso de internet es cada vez más frecuente, presentándose un crecimiento explosivo en el uso de computadoras y por supuesto la inserción y obtención de información por esta vía. En estos términos, es cada vez más frecuente el uso de este canal para acceder a los negocios y a diversos tipos de operaciones no sólo de compra y venta sino también de pago de impuestos y alianzas empresariales entre otros, Carballar menciona que “En un principio, Internet estaba dedicado a un uso exclusivo del mundo educativo y de investigación, sin embargo, hoy en día quizás más de la mitad de los usuarios de Internet son compañías comerciales” (Carballar, 1995:15). Siendo entonces un medio de comunicación de uso frecuente, se considera necesario el incursionar en él para conocer aspectos relacionados con la competitividad y las pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Por ello, se plantean diversos cuestionamientos relacionados con estos dos últimos aspectos, mismos que para efectos de la investigación se presentan a continuación: • Qué aparece en internet relacionado con la “competitividad de las empresas en Latinoamérica”? • Qué países están más representados en éste renglón? • Qué actividades económicas tienen mayor recurrencia en los planteamientos sobre competitividad empresarial en Latinoamérica? De estas tres preguntas básicas de la investigación se espera desprender una aproximación al conocimiento del tema.

OBJETIVOS. Los objetivos que se pretenden son, principalmente, los siguientes:

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• • • • •

Examinar qué se presenta en internet en el concepto de “Competitividad de empresas en Latinoamérica” Identificar qué países son los que participan mayormente o con menor frecuencia en este renglón. Precisar qué tipo de actividad empresarial es considerada con mayor frecuencia para tratar el tema de competitividad. Detectar quienes, genéricamente hablando, participan en este medio de comunicación electrónico internacional. Los que resulten.

CONTEXTO REFERENCIAL. La investigación se lleva a cabo, en cuestión de tiempo durante los meses de mayo a julio de 2007. En cuestión de espacio geográfico, se acota el correspondiente a América Latina. En cuestión de medio ó canal se fija el de internet con acceso sin costo.

SUSTENTO TEÓRICO. De acuerdo a Hernández Sampieri “ Los bancos o las bases de datos manuales y lo que se encuentran en la Web contienen una cantidad considerable de referencias bibliográficas sobre diversos temas y problemas de investigación” y comenta que cuando se acude a una base de datos solo interesan las referencias que se relacionen directamente con el problema(Hernández,(2003):650). Las Naciones Unidas han formulado la “ Clasificación Industrial Internacional Uniforme” misma que actualizan periódicamente y que constituye un agrupamiento de actividades de producción y de servicios y que ha sido adoptada y adaptada por los países latinoamericanos para efectos de planeación y control económico, se toma este criterio para la clasificación de este trabajo y específicamente la adaptación para el Mercado Común del Sur (MERCOSUR) formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, por ser la que más se adecua al tema a desarrollar(CAES-MERCOSUR http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc)

METODOLOGÍA. La metodología utilizada en esta investigación, se considera como sigue: Exploratoria, por que el objetivo es examinar un tema poco estudiado y del que el autor del trabajo no se tiene conocimiento de que se haya hecho alguna investigación similar, y por que podrá ser utilizado como inicio de otras investigaciones. Es descriptiva, en cuanto se pretende obtener información sobre el fenómeno de la utilización de internet relacionada con la competitividad de las empresas en Latinoamérica. Se considera preponderantemente cuantitativa por que su punto de partida es una realidad presente, observable, que se desea conocer, que los datos que se obtengan podrán ser cuantificados, y se pretende informar qué sucede. Se considera documental en cuanto analiza “documentos” de la web. Universo. Dada la magnitud de la web, se procedió a seleccionar el buscador que no tuviera costo para el usuario y que fuese de mayor popularidad, para ello se

130

efectuó un sondeo que permitió determinar que el que se utilizaría sea Google. Se accedió al tema al través de este buscador y se localizaron 40,600 direcciones. Siendo un estudio exploratorio se definió como universo a las 1000 más recientes que aparecieran. Muestra. Se organizó el buscador para que presentara las direcciones de 10 en 10, arrojando un total de 100 páginas. A fin de dar la oportunidad aleatoria se adoptó el criterio de que el último dígito en la página señalaría el renglón, así pues, en la página 1 se analizaría primer renglón, en la página 2 el segundo, en la página 3 el tercero, en la 15 el quinto y así sucesivamente hasta llegar a la página 100 que sería el décimo renglón. Se considera una muestra no probabilística desde el punto de vista de las 40,600 ya que el criterio considerado fue hacer la prueba muestral de las más recientes que se consideran actualizadas. Se considera muestra variada por “documentar diversidad para buscar diferencias y coincidencias, patrones y particularidades” (Hernández,(2003):330). Se diseñó instrumento para el registro y agrupamiento de la información obtenida. Se graficó para presentar los aspectos más relevantes y se llevó al cabo el análisis e interpretación correspondiente, para finalmente proceder a la elaboración del reporte correspondiente.

RESULTADOS.

• Presencia de países: Como se observa en la Gráfica No. 1 el país que mas muestra presencia en la competitividad empresarial en Latinoamérica vía internet es España con prácticamente el 26%, es decir que de cada cuatro inserciones, una es española. Le sigue México, muy por debajo con un 10%. En un tercer sitio se encuentran Argentina, Colombia, Chile y Venezuela con un 7 % cada uno. Si se considera que las inserciones son, como se observará posteriormente, ofertas de servicios y productos para la competitividad, esto llevaría a la pregunta de:¿España dispone de recursos de diferente índole a ofrecer? y ¿Hasta qué punto inciden las cuestiones linguísticas y culturales para que considere tener un mercado que absorba sus ofertas?. Por lo que se refiere a Argentina, Colombia, Chile, México y Venezuela representan los mayores oferentes en Latinoamérica. La presencia de Estados Unidos con un 6% sería una vertiente a explorar ya que es evidente que dispone de los recursos necesarios para promover la competitividad de las empresas en Latinoamérica o bien que su canal de oferta sigue otros conductos que no son tan abiertos como pudiera considerarse vía internet, por ello cabría preguntarse ¿Por qué causas o motivos los Estados Unidos no ofrecen sus servicios y productos para la competitividad de empresas en Latinoamérica vía internet? ¿Cuál es la forma más usual que emplean las empresas de Estados Unidos para ofrecer sus servicios? La inversión directa es la forma de canalizar su oferta? ¿Es el corporativismo más que la alianza estratégica el camino para lograr la competitividad? Por otra parte, llama la atención que con excepción de España no se detectó la presencia de países europeos, asiáticos o africanos..

131

• Características del oferente De acuerdo al Cuadro No. 2, el principal tipo de oferente es el empresario. Es interesante observar que en segundo término son las instituciones educativas las que ofrecen sus servicios, esto llevaría a inquirir ¿Es la formación profesional o capacitación una necesidad para la competitividad de empresas en Latinoamérica?, siendo así, ¿Cual es la situación actual en relación con el tema que se aborda? Instituciones gubernamentales y organizaciones de gobiernos de países representan en conjunto un interés similar al de las instituciones educativas. Llama la atención que entre los oferentes un 4% de ellos sean partidos u organizaciones políticas y muestren sus ideas en éste apartado. • Temáticas principales de las inserciones Las temáticas principales que se abordan en las inserciones analizadas, según el Cuadro No. 3 son las de Asesoría y Consultoría que llegan a un 54% del total lo que haría suponer que es el”know how” uno de los requerimientos principales para el desarrollo de la competitividad, pero ¿realmente es así?, pareciera confirmarse este supuesto al observar que el tercer renglón más importante es la formación profesional con un 14%, lo que haría llegar el porcentaje conjunto al 68%. Por otra parte, llama la atención que la investigación, como tema mencionado, llegue al 19%, por ello la pregunta sería ¿Hasta que punto existe un interés o inquietud en conocer los temas relacionados con la competitividad de las empresas en Latinoamérica?. Este libro y el publicado por OLA Internacional en 1996 con el título de Las Mipymes en Latinoamérica parecen confirmarlo. • Clasificación de actividades económicas Para clasificar las actividades económicas a las cuales se orientan las ofertas sobre competitividad de empresas en Latinoamérica se utiliza la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, revisión 3 (CIIU-3) recomendada por las Naciones Unidas con la adaptación para el MERCOSUR que se integra por una letra para categoría de tabulación y dos dígitos para las divisiones. En el cuadro No. 4 se observa que las actividades con mayor frecuencia son : Servicios empresariales en primer término con un 24%, en segundo lugar: Alquiler de equipos de transporte, en tercero, Enseñanza con 15% e Investigación y desarrollo en cuarto con 12%. Llama la atención la relevancia estadística del alquiler de equipos de transporte y cabría preguntarse ¿Qué está ocurriendo en este sector de la economía latinoamericana?, ¿por qué este interés tan marcado?. En relación a la enseñanza, ¿Está privatizándose la enseñanza en América Latina? ¿En qué magnitud? ¿Qué áreas del conocimiento? En cuanto a la Investigación y desarrollo y dado que la principal actividad económica es la empresarial, habría que considerar que ésa está asociada a intereses empresariales. • Análisis de los países con mayor presencia detectada Argentina, Colombia, Chile, México, España y Venezuela representan el 64% de las inserciones muestreadas y analizadas, por ello se ha considerado conveniente profundizar un poco más en el análisis de las actividades económicas que ofertan.

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Argentina destaca en investigación y desarrollo, servicios empresariales y enseñanza. Colombia servicios empresariales, alquiler de equipo de transporte y servicios auxiliares a la actividad financiera. Chile por su parte, el rubro que presenta mayor frecuencia es el de servicios empresariales. España, que es el país con mayor presencia detectada, presenta mayores ofertas en enseñanza, alquiler de equipos de transporte, investigación y desarrollo, servicios empresariales y fabricación de equipos y aparatos de radio, televisión y comunicaciones. México presenta mayores ofertas en servicio de transporte terrestre, intermediación financiera, investigación y desarrollo y servicios empresariales. Venezuela por su parte presenta mayor oferta en servicios auxiliares a la actividad financiera, servicios empresariales y alquiler de equipos de transporte.

REFLEXIONES FINALES. 1.- En internet, en buscadores sin costo, se presentan principalmente ofertas de asesoría y consultoría, en su mayor parte, por empresas. 2.- España parece ser el país más interesado en ofrecer sus recursos y una vía para aumentar la competitividad y eventualmente el medio de participación en el mercado europeo. 3.- Entre los países latinoamericanos que tienen mayor presencia bajo este rubro son Argentina, Colombia, Chile, México y Venezuela, lo que haría suponer una mayor apertura hacia otros países de la región. 4.- Es observable la reducida presencia de Estados Unidos y por otra parte no se detecta la presencia de países asiáticos, africanos y europeos, con excepción de España. 5.- La temática más frecuentemente abordada es la asesoría y consultoría empresarial, destacando las actividades económícas de servicios empresariales, alquiler de equipos de transporte, enseñanza e investigación y desarrollo.

CUADROS Cuadro No. 1 Países con presencia detectada País Argentina Bolivia Colombia Costa Rica Chile Ecuador El Salvador España Estados Unidos Guatemala México

Cantidad de inserciones 7 5 8 1 7 4 2 28 6 3 11

% 7 4 7 1 7 3 2 26 6 3 10

133

Lugar en el orden de frecuencia 3 5 3 8 3 6 7 1 4 6 2

Panamá Perú Puerto Rico Uruguay Venezuela Grupal de países latinoamericanos sin identificación individual Sin información

2 2 1 2 7 2

2 2 1 2 7 2

7 7 8 7 3 7

9 8 107 * 100 *En algunos casos las inserciones mencionaron dos o más países.

Cuadro No. 2 Características de los oferentes Tipo de organización

Cantidad de inserciones

%

Lugar en el orden de frecuencia

Empresarial Educativa Gubernamental Mixta (empresarial/gubernamental) Individual Política Organización de Estados Americanos (OEA) Colegios profesionales Otras organizaciones no gubernamentales

53 13 10 4

58 14 11 4

1 2 3 4

4 3 2

4 4 3

4 4 5

1 1

1 1

6 6

91 9 100

100

Sin identificación

Cuadro No. 3 Temáticas principales de las inserciones Temática Asesoría y Consultoría Investigación Formación profesional Ventas Diversas

Cantidad de inserciones 49

% 54

Lugar en el orden de frecuencia 1

17 13 9 3

19 14 10 3

2 3 4 5

134

91 9 100

Sin identificación

Cuadro No. 4 (CIIU)

100

Divisiones de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

Categoría y División A. Agricultura, ganadería, caza y Silvicultura 01.-Agricultura, ganadería, caza y servicios conexos D. Industria Manufacturera 15.- Elaboración de productos alimenticios y bebidas 17.- Fabricación de productos textiles 21.- Fabricación de papel y productos de papel 29.- Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p 32.- Fabricación de equipos y aparatos de radio, televisión y comunicaciones E. Electricidad, gas y agua 41.- Captación, depuración y distribución de agua F. Construcción 45.- Construcción I. Servicio de transporte, de almacenamiento y comunicaciones 60.- Servicios de transporte terrestre 64.- Servicios de correos y telecomunicaciones J. Intermediación financiera y otros servicios financieros 65.- Intermediación financiera y otros servicios financieros excepto los de seguro y de administración de fondos de jubilaciones y pensiones. 67.- Servicios auxiliares a la actividad financiera K. Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler

135

Cantidad de inserciones

%

Lugar en el orden de frecuencia

2

2

7

1

1

8

2 1

2 1

7 8

1

1

8

2

2

7

1

1

8

1

1

8

2 1

2 1

7 8

3

3

6

3

3

6

72.- Alquiler de equipos de transporte 73.- Investigación y desarrollo 74.- Servicios empresariales L. Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria 75.- Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria M. Enseñanza 80.- Enseñanza N. Servicios sociales y de salud 85.- Servicios sociales y de salud Q. Servicios comunitarios, sociales y personales 92.- Servicios de esparcimientos y servicios culturales y deportivos 93.- Servicios n.c.p. Q. Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales 99.- Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales Totales

18 10 21

20 12 24

2 4 1

4

4

5

13

15

3

1

1

8

2

2

7

1

1

8

3

3

6

93

100

Cuadro No. 5 Análisis de los países con mayor presencia detectada, por actividad económica Categoría y División

País A. Agricultura, ganadería, caza y Silvicultura 01.-Agricultura, ganadería, caza y servicios conexos D. Industria Manufacturera 15.- Elaboración de productos alimenticios y bebidas 17.- Fabricación de productos textiles 21.- Fabricación de papel y productos de papel 29.- Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p

Ar ge n tin a

Co lo m bia

Chi le

Es pa ña

Mé xi. co

To tal

%

1

1

1

1

1

1

2

3

1

1

1

1

1

1

1

1

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Ve ne zu ela

32.- Fabricación de equipos y aparatos de radio, televisión y comunicaciones E. Electricidad, gas y agua 41.- Captación, depuración y distribución de agua F. Construcción 45.- Construcción I. Servicio de transporte, de almacenamiento y comunicaciones 60.- Servicios de transporte terrestre 64.- Servicios de correos y telecomunicaciones J. Intermediación financiera y otros servicios financieros 65.- Intermediación financiera y otros servicios financieros excepto los de seguro y de administración de fondos de jubilaciones y pensiones. 67.- Servicios auxiliares a la actividad financiera K. Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler 72.- Alquiler de equipos de transporte 73.- Investigación y desarrollo 74.- Servicios empresariales L. Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria 75.- Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria M. Enseñanza 80.- Enseñanza N. Servicios sociales y de salud 85.- Servicios sociales y de salud Q. Servicios comunitarios,

2

2

3

1

1

1

2

3

1

1

3

4

2

4

6

2 1

1

2

2

3

1

5

1

2

12

17

2 2

3

1 2

4 5

2 2

1 2

10 16

14 23

2

1

1

12

17

1

1

8

1

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sociales y personales 92.Servicios de esparcimientos y servicios culturales y deportivos 93.- Servicios n.c.p. Q. Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales 99.Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales

1

7

10

7

28

11

1

2

3

9

72

100

BIBLIOGRAFÌA. Libros: Arias Galicia, F. (2001), Introducción a la metodología de la investigación en ciencias de la administración y del comportamiento. Sexta edición. Editorial Trillas, México. Carballar, José A., (1995) Internet, el mundo en sus manos, Editorial RA-MA, España Ediciones Océano (2003) Océano uno Diccionario Enciclopédico Ilustrado, Editorial Océano, España. Fisher, L. y Navarro, A.,(1990) Introducción a la Investigación de mercados, Editorial McGraw Hill, México. Hernández Sampieri, Roberto, et al (2003) Metodología de la investigación Tercera edición, Editorial Mc Graw Hill, México. Regalado H. Rafael, (1996) Las Mipymes en Latinoamérica, Editorial EUMED, Universidad de Málaga, España. Referencias en internet: http://www.mercosur.int/msweb/ http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc http://www.fuerzapyme.mp.gba.gov.ar/doc/clanae.pdf http://www.contraloria.gob.pa/DEC/cuadros.aspx?ID=1902 100 referencias http://

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Plataforma para la planeación estratégica hacia sociedades del conocimiento. Empresas regionales.

Ricardo Contreras Soto [email protected] Antropólogo y Lic., en administración Adolfo Rodríguez Santoyo [email protected] Maestro en Mercadotecnia e ingeniero en Producción Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guanajuato

Resumen El presente es un estudio explorativo, donde partimos de las necesidades prioritarias de un sondeo en las empresas (278) de la región Bajío de Guanajuato, levantado entre los años del 2002 al 2003 y retomado actualmente para su análisis más profundo por la importancia, sentido y magnitud de la información revelada. Con el propósito de identificar las líneas problemáticas generales y proponer una plataforma para la planeación estratégica, sustentada para apoyar y participar en la atención en la solución de las problemáticas detectadas, dado que con el fenómeno de la glo-localización en provincia se aprecia una gran barrera en la competitividad, en la que las se encuentran las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES). Concluye en reflexiones sobre la importancia de generar el papel de la asesoría universitaria en la planeación estratégica en la vinculación e investigación como uno de los elementos que pueden permitir construir la sociedad del conocimiento. Palabras Clave: Sociedad del conocimiento, planeación estratégica y sistema mundial

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Introducción Contexto histórico de las sociedades del conocimiento Iniciamos con una breve reseña sobre los cambios recientes en la economía – mundo (capitalismo), retomada en Brunet y Morell (1998: 333- 344), a esta fase del capitalismo se le llama por los cambios estructurales, Tercera revolución industrial, por parte de Omina Chi (1988) o Revolución Informacional, Castells (1997): Esta orientada hacia los procesos y además su materia prima fundamental, así como su principal resultado, es la información. Desde la misma manera que la energía fue la materia prima de la revolución industrial. Capitalismo Científico- Técnico, Santos (1994). Las nuevas tecnologías de la información han originado sectores productivos nuevos que son los que cuentan con las más altas tasas de crecimientos registrados en este siglo, (ver Coriat 1993). Argumenta Castells (1997:44) que es el factor histórico más decisivo para acelerar, canalizar y moldear el paradigma de la tecnología de la información e introducir sus formas sociales asociadas en el proceso de reestructuración capitalista emprendido desde la década de 1980, así que resulta adecuado caracterizar al nuevo sistema tecnoeconómico de capitalismo informacional. La generación y el tratamiento de la información desarrollan un papel central en la actividad y en la gestión. Así la información es un requisito estructural para la reducción de la incertidumbre, derivada tanto de la complejidad del entorno como de cualquier organización. Luhmann (1975) Identifica cinco características del paradigma tecnológico de la información en Castells (1997: 88-89). La primera característica del nuevo paradigma es que la información es su materia prima: son tecnologías para actuar sobre la información, no sólo información para actuar sobre la tecnología, como era el caso de las revoluciones tecnológicas previas. Se han generado software y hardware para el manejo de la información entre otros, como paquetes que permiten hacer trabajos de investigación más rápido y a mayor escala. La segunda característica hace referencia a la capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías. Puesto que la información es una parte integral de toda actividad humana, todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva están directamente moldeados (aunque sin duda no determinados), por el nuevo medio tecnológico. Entre los usos y los accesos se han “abierto” relativamente en los centros, con toda una tecnología más amigable y didáctica.

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La tercera característica alude a la lógica de interconexión de todo sistema o conjunto de relaciones que utilizan estas nuevas tecnologías de la información. La morfología de la red parece estar bien adaptada para una complejidad de interacción creciente y para pautas de desarrollo impredecibles que surgen del poder creativo de esa interacción. La cuarta característica es la flexibilidad: Lo que es distintivo de la configuración del nuevo paradigma tecnológico es su capacidad para reconfigurarse, un rasgo tecnológico. Porque la flexibilidad puede ser una fuerza liberadora, pero también una tendencia represiva si quienes rescriben las leyes son los mismos poderes. La quinta característica de la revolución tecnológica es la convergencia creciente de tecnologías específicas en un sistema altamente integrado, dentro del cual las trayectorias tecnológicas separadas se vuelven prácticamente indistinguibles. Generación de las condiciones sociales de las sociedades del conocimiento en los centros De lo anterior que señalaron los teóricos sobre la tercera revolución industrial o sociedades de la información y del conocimiento, cabría reflexionar las implicaciones de esta fase en el capitalismo actual, donde hay orientaciones precisas a una mayor ponderación en la participación de los centros de información y de generación del conocimiento (universidades, centros de investigación privados, centros de investigación públicos, articulaciones de redes de investigadores ...), así como las formas de articulación entre los centros económicos, los aparatos estatales y civiles y las universidades. La implicación de infraestructura para impulsarla, como las redes electrónicas, accesos a universidades, líneas de investigación, catálogos de investigadores, convenios de diversas organizaciones para el conocimiento, parques temáticos, directorios y catálogos de patentes, portales de saberes, cátedras virtuales, intercambios estancias en unidades productivas o en centros de investigación, etcétera. La sistematización en las formas de información y consulta, los flujos, los canales, los productos en forma de información de diversas actividades sociales – económicas- culturales, la capacidad de aglutinar sintéticamente la información o analíticamente, de diferenciarla y de establecer espacios simultáneos de producción, diálogo, consulta han activado la vida social, desde la información como insumo. Problemas en la generación de conocimiento en las periferias Existen carencias estructurales para generar conocimiento en los llamados “países periféricos” (mal llamados países del tercer mundo), mucho menos para generar una “sociedad basada en el conocimiento”, se pueden señalar como

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ejemplos de esos obstáculos: la ausencia de cuadros de investigadores, la carencia de productos científicos, el desconocimiento de problemáticas específicas de su competencia que afectan a la sociedad, la ausencia de discusión y reflexión de las condiciones sociales de los objetos de estudio y de su contexto, el desconocimiento de las implicaciones que subyacen en los problemas y en el trabajo científico en la situación compleja de las organizaciones del país en el contexto dinámico del sistema mundial y las regiones. Es evidente que el impacto social es grande, si se piensa en la magnitud del problema en términos de repercusiones: de dependencia económica, en la insuficiencia competitiva y creativa empresarial y de los sectores de la economía que contribuye con un alto porcentaje en el sostenimiento de las familias mexicanas que se pudiera deteriorarse y desde luego también en los efectos en la economía y en la sociedad de la región y del país. El predominio de los planteamientos funcionalistas, universalistas, instrumentales: que encierra el planteamiento de las problemáticas solo a nivel técnico a problemas de eficacia y eficiencia, dejando otro tipo de factores fuera, tanto otras posibilidades y potencialidades de las organizaciones, como la capitalización de saberes y experiencias, conocimientos de contextos particulares y dinámicas de ellos global y local, desconocimiento especifico de las organizaciones de las condiciones y realidades periféricas, de prácticas en las que se circunscriben, como problemáticas sociales y de su medio, (ver Contreras 1999). Por otro lado la existencia de la no articulación del mercado laboral con las necesidades de la sociedad, se presentan como dos entes separados, quitándole capacidad crítica y reflexiva (por no decir ética), a las posibles respuestas o propuestas de solución, no hay articulación sistemática entre investigación, docencia y extensión en las universidades. Por todo esto, es necesario y estratégico ir generando las condiciones de producción de las llamadas “sociedades del conocimiento” de manera gradual, que va más allá de la meritocracia académica, sino de un acercamiento reflexivo a las condiciones sociales del mercado laboral, de las necesidades sociales y de la forma de hacer ciencia. Para hacer un trabajo de manera intensa, interdisciplinaria, crítica, propositiva e ínter metodológica. La propuesta se centra en ir vinculándonos a las problemáticas de las micros, pequeñas, medianas empresas, para ayudar a generar estrategias: de sobrevivencia, crecimiento y desarrollo (con orientación sustentable), para ello es necesario plantear condiciones del trabajo19. 19

Consideramos que las condiciones de trabajo para este ejercicio deben ser: 1. Asertividad. 2. Condición de diálogo y propuesta.

142

Situación y posicionamiento Ante la situaciones e implicaciones diferenciales entre el centro y la periferia, estamos colocamos en puntos de desventaja “competitiva” en el sistema mundial, tanto el aparato productivo como las condiciones sociales de vida en general del país (pobreza, bajos niveles de educación, salud, etcétera). Sin un proyecto civilizatorio prospectivo, sin una representación de los actores sociales en el país dejando fuera a grupos de la nación (como por ejemplo a los indígenas), sin una reactivación a los sectores productivos clara y estratégica: el campo olvidado, las estrategias económicas más asistenciales que detonadoras, con el deterioro y casi perdida del sistema financiero, con un aparato de estado servil, redes de corrupción en distintos niveles sectores y esferas dentro del juego del sistema mundial, donde no se cuida el patrimonio, ni la capacidad sustentable de él, involucrados en tratados ventajistas que lo único que han generado es: “desarrollo del subdesarrollo” (diría Gunder Frank), el deterioro de las condiciones de vida en crisis recurrentes (más de 25 años en ellas) y décadas perdidas (los 80as y los 90as).

Antecedentes Un grupo de maestros interesados por los problemas nacionales regionales en los que se encuentran las micro, pequeñas y medianas empresas, también con interés de conocimiento de que es lo que sucede en ellas, tratan de buscar articulación en dichas unidades económicas, para ir en un futuro no muy lejano estableciendo las bases de los puentes desde la Universidad Pública en la llamada “Sociedades del conocimiento”∀. Quien detonó la posibilidad de ir acercándose con estas inquietudes y con estas acciones es el 4º verano de investigación docente que organiza la Universidad de Guanajuato, quien dio la oportunidad de ir trabajando los puentes necesarios con las mipymes (micro, pequeña y mediana empresa). 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Predisposición a escuchar y pensar colectivamente. Respeto. Madurez. Claridad en los fines del ejercicio. Compromiso. Un espacio al colectivo de investigadores donde puedan trabajar y realizar las entrevistas. El ejercicio con responsables.

∀

El concepto de ‘sociedades del conocimiento’ tiene en cuenta que la actividad humana es creativa y genera pluralidad y diferencias en sus diferentes expresiones.” : http://portal.unesco.org/es/ev.phpURL_ID=16044&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

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La intención de este trabajo es de ir vinculándonos a los problemas de las mipymes, originalmente solicitamos a una mediana empresa participar pero, no se concretó la responsabilidad de ella para llevar el trabajo. No renunciando a nuestras intenciones, retomamos un trabajo de las problemáticas de dichas organizaciones20 Es importante resaltar que por sectores, el beneficio de esta investigación, es el siguiente: para el estado y la región se conocerá en un primer detalle la problemática de las empresas MIPyMES en materia de problemática recurrente, con ello la posibilidad de afinar los apoyos y programas de gobierno. Para las instituciones educativas arrojaría información insumo para afinar en su caso la parte correspondiente al impacto de los programas educativos en la empresa, líneas de investigación, temas de tesis para licenciatura y postgrado, posibilidad de proporcionar asesoría, consultoría y trabajos especiales, así como posibilidad de estancias didácticas por mencionar algunas. Para los investigadores sociales será importante el conocimiento de algunos factores de fracaso en el trabajo, en la empresa y sus consecuencias o repercusiones tales como, delincuencia, el alcoholismo, la inmigración, la estabilidad familiar, las relaciones familiares, etc., Para el empresario el beneficio es directo. Otros sectores beneficiados pueden ser las instituciones de crédito, las cámaras empresariales.

Objetivo de la investigación En esta fase iniciamos con las necesidades prioritarias que tienen las empresas de la muestra, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: por que es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región en el esbozo para un esquema de las sociedades basadas en el conocimiento. Teoría Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas o concretadas, los testimonios son los ejemplos de esas demandas específicas, y que son producto de una omisión, situación, tendencia o condición que se ha vuelto preocupación manifiesta en necesidades, que se han operativizado en las siguientes dimensiones.

20

Cuestionario aplicado para la oferta educativa de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guanajuato en el 2001 - 2002, siendo responsables la Maestra Blanca Arroyo y Ricardo Contreras.

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De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras 1999). Recursos humanos son la estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores, se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. (Rodríguez Valencia 1998). Finanzas (en definición operativa) son aquellas actividades que permiten planear, organizar y controlar los recursos monetarios para poder realizar las operaciones de la organización. Mercadotecnia es un conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe intentar diseñar y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor. Con el fin de descubrir cuáles son éstas se utilizan los conocimientos del marketing. Al principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadotecnia era posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre éstas, cabe destacar la investigación de mercados y el diseño, desarrollo y prueba del producto final. La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa. (Rodríguez Valencia 1998). Producción y servicios (en definición operativa) son aquellas actividades que permiten planear, organizar y controlar los procesos de transformaciones de insumos a bienes o el conjunto de prestaciones de trabajo concreto que generan cuestiones intangibles que sirven para satisfacer directa o indirectamente una necesidad social – humana.

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Contabilidad (operativamente la definimos) como las actividades que regulan y controlan el manejo de los recursos monetarios y que está implícito a los requerimientos gubernamentales, como ejemplo a los fiscales, está contemplada dentro de las actividades financieras, pero para este caso de análisis los hemos separado. ¿Por qué la planeación estratégica en las sociedades de conocimiento? Porque consideramos que puede ser un buen instrumento estratégico: 1. Para que los miembros de las organizaciones auto reflexionen sobre el contexto en donde están insertos. No se encierran en una lógica interna del campo organizacional. 2. Se debe de pensar compleja e integralmente, no solo por área, departamento o puesto, es un ejercicio de pensamiento sintético e integral. 3. Pueden participar agentes externos con conocimientos técnicos (es recomendable), que faciliten los procesos internos y que informen técnicamente de dimensiones, variables o indicadores que permiten ubicar y contextualizar a la organización dentro de una gran problemática. 4. Es un ejercicio de reflexividad, de auto crítica y sobretodo de aspiración. 5. Se retoma el proceso de la experiencia interna (de conocimiento empírico o técnico), y la experiencia externa (técnica), donde dialogan sobre la situación, tendencias y posibles escenarios. Para reconsiderar el papel de la organización. 6. El ejercicio puede auxiliarse de metodologías Verstehen o Erklären para girar en metodologías de investigación – acción, investigación participante o de otra forma metodológica de intervención, participación y compromiso. 7. Es un ejercicio de democracia técnica organizacional, que redefine posiciones de poder con base a “fines” en la organización. 8. Presupone compromisos, acuerdos y consensos en la organización apuntalados en prospectiva desde la acción práctica actual y dirigida a mejorar para subsistir, crecer y desarrollarse. 9. Implica socialmente, involucrarse con responsabilidad en procesos de situación y coacción con el medio externo y sobretodo de negociación social al interno (si en realidad se quiere hacer sinergia, buscando el impacto de mejora también a sus miembros).

146

10. Puede evolucionar ese ejercicio a dimensiones de responsabilidad social (sustentable, con la comunidad, con los miembros al interno, etcétera), eso le da un potencial social de conciencia y de conocimiento con orientación ética colectiva a la organización. 11. Aquí la universidad podría participar con asesoría externa porque tiene los cuadros multidisciplinarios e interdisciplinarios técnicos, porque tiene el compromiso social, porque puede ser la plataforma de observación de la región que acumula el conocimiento y la experiencia, que a su vez puede detonar de manera conjunta la sociedad del conocimiento.

147

El modelo de planeación estratégica utilizado es el siguiente.

Líneas de

Estado actual de la empresa PyME de la región. En cuanto a necesidades para la competitividad y el desarrollo

Estado deseado para las empresas PyMES de la región del municipio de Celaya Gto., en materia de competitividad y el desarrollo (Status de empresa sana)

Horizonte de tiempo

Principales problemas en la empresa para su competitividad

Escenarios futuros: UTP, OP, Pronos C., DELPHOS, EP, etc..

Diagnóstico : Plataforma para la planeación DX=estratégica hacia sociedades del conocimiento. Empresas regionales.

(Miklos Tello.Planeación Prospectiva, una estratégia para el diseño del futuro.Limusa 2001)

El modelo de planeación estratégica indica la secuencia en la propuesta de solución a la problemática, utilizando una plataforma diagnóstica, que aterrice el estado actual del ente. A partir de esa realidad se trazan elementos que puedan componer un estado deseado, utilizando toda una tecnología de formación de escenarios tales como el UTP (Utópico, Tendencial y Prospectivo), PO (Pesimista Optimista), y/o el uso de técnicas de pronósticos en sus clasificaciones cuantitativos o no cuantitativas. El modelo entonces presenta dos polos el presente (real, plataforma para la planeación) y el futuro anhelado (el estado en que se desea estar en el futuro), las diferencias entre estos dos polos conforman los retos para la realización de proyectos, programas, acciones que faciliten de una forma estratégica el tránsito desde el estado actual al futuro anhelado. La aplicación de las herramientas de la planeación estratégica, La Matriz DOFA, La Matriz diferencial, etc. Se fundamentan en lo encontrado en la plataforma para la planeación. En el caso que nos compete, los resultados encontrados en este estudio arrojan datos específicos sobre la configuración de la problemática en las empresas MIPyMES en la región, con lo cual se forma una plataforma de despegue para iniciar primero, el futuro deseado de las empresas, segundo marcar una línea de tiempo en la que se logre llegar a ese futuro deseado y en tercer término las acciones que permitirán y facilitarán a estas empresas transitar desde este estado actual a un futuro anhelado y es precisamente en este punto en el que las sociedades del conocimiento entran con su papel aglutinador y de acción múltiple realizando sus acciones de apoyo compartido usando los diferentes activos de conocimiento y expertiz de los elementos formadores de las sociedades del conocimiento. (Thomsom, Artur A. Planeación Estratégica, conceptos y casos.2000. BPI.)

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Método Se aplicó a 278 empresas una entrevista21 de preguntas abiertas, se registraron los datos en una base matricial en Excel de preguntas / empresas, para procesar en este caso las dimensiones en el programa SPSS versión 8. El método es cualitativo, con tratamiento descriptivo, cuantificándolas por la naturaleza de las respuestas. Tomado como base la pregunta ¿Díganos 6 necesidades prioritarias de su empresa?, de estas preguntas, para el análisis de las dimensiones “funcionales” de los problemas, consideramos las seis respuestas de las preguntas y solo retomamos las respuestas de la primera necesidad de nuestro banco de datos (por la magnitud), para ilustrar el tipo necesidades prioritarias. Muestra El tamaño de la muestra se calculó bajo los parámetros de una confiabilidad de 92% y un error permisible del 5.5, con lo cual nos resulta: Usando n = σ2 pq / e2 (tamaño de la muestra desconocido el tamaño de la población)22 En la que σ= nivel de confiabilidad normal p, q =probabilidad binomial e= error permisible n = (1.75)2 (0.5)(0.5)/ (.055)2 = 254 se retomó una muestra de 278 encuestas Ver tabla 1 Se entrenó al equipo de encuesta formado por un grupo de alumnos de la FCA, bajo los siguientes criterios. • El encuestador debe estudiar previamente el instrumento • El encuestador debe prescindir de presentarse con maletas o bultos que den apariencia de vendedor • Ser siempre amable, inclusive ante las negativas. • Si no se encuentra la persona meta, se debe regresar. • Si el entrevistado pide que se le deje el instrumento para contestarlo después, no se debe prestar a ello. • Cuando el entrevistado no entienda una pregunta, esta debe repetirse lentamente, pero en ningún caso deberá ofrecerse una explicación de ella. 21

Se retomaron los datos porque no habían sido analizados a profundidad y la información es importante para la región, de hecho es un sondeo de panorámico que permite una visión de observatorio regional, para darnos una idea del comportamiento de las micro, mediana y pequeñas empresas. Este trabajo es solo el inicio del análisis que contempla problemáticas generales y específicos de este levantamiento, se vuelve al trabajo por la riqueza de sus datos que aún no habían sido analizados con profundidad. 22 Fischer & Navarro. Investigación de mercados. 3°ed. Mc Graw Hill. 2003

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• • •

Las preguntas deberán formularse tal y como están escritas. La entrevista debe de realizarse sin apresurarse, dando tiempo de reflexión Jamás de debe “pulir” las respuestas del entrevistado.

La administración del levantamiento se realizó mediante llamadas telefónicas para constatar la visita. Resultando en todos casos positiva. El siguiente es el instrumento utilizado: Apreciable empresario, la presente es una entrevista para indagar sobre la principal problemática y su nivel de importancia para los empresarios de la región del municipio de Celaya, Gto. Los resultados servirán como base para la nueva oferta educativa. Por ello mucho agradeceremos la veracidad de su respuesta y su comprensión. Las líneas contempladas en los conjoints fueron los siguientes. 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Datos generales y específicos de la empresa Tipología de la empresa (pública, privada, tamaño) Número de trabajadores Calidad de los perfiles laborales (profesionistas, técnicos, etc.) Las 6 principales necesidades en orden de importancia para la empresa Etapa del ciclo de vida de la empresa en la que se encuentra y su razonamiento. (Nacimiento, crecimiento o madurez). 7) 16 preguntas más sobre áreas específicas (que no vamos a tratar aquí). El análisis se basa en la pregunta 5 La captura de la información se realizó en el paquete Excel y el procesamiento se realizó en el paquete SPSS. Sectores productivos * Tamaño de la empresa Crosstabulation Count Tabla 1 Micro Pequeña Mediana Grande Total Agricultura 1 1 Industria 11 22 28 13 74 Comercio 47 45 25 9 126 Servicios 26 24 24 3 77 Total 84 92 77 25 278

Como muestra esta compuesta de acuerdo al tamaño por el 30. 2 % de microempresas; 33.09 % son pequeñas; 27. 70 % son medianas y 9 % son grandes.

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De acuerdo a los sectores productivos esta compuesta por 3.5 % del sector primario; del sector secundario 26.6 % y del sector terciario corresponde la mayoría de las empresas entrevistadas 73. 02% (compuesta por 45.32 % por comercio y 27.69 % de servicios). Se puede ver representada en la gráfica 1

Grafica 1 50 47 45 40

30 28 26 2424

25

Tamaño de la empresa

22

20

Micro 13

Count

10

Pequeña

11 9

Mediana 3

0 Agricultura

Industria

Comerc io

Grande

Servicios

Sectores productivos

En la gráfica 1 podemos observar como el sector comercio de la micro y la pequeña son las empresas más entrevistadas, le siguen las industrias medianas con los servicios micro, posteriormente los comercios medianos y los servicios pequeños y medianos, para por último en menor casos de la industria micro.

Desarrollo De acuerdo a la tabla 2, las necesidades prioritarias de acuerdo a las dimensiones administrativas de manera general, se dan de la siguiente manera en 278 entrevistas: Producción o servicios tiene 290 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).

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Recursos humanos tiene 250 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias). Mercadotecnia tiene 215 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias). Gestión tiene 212 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias). Finanzas tiene 88 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias). Contabilidad tiene 40 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).

Tabla 2 Neces idades priorit arias 1 Count Gestió n Recur sos huma nos Finan zas Merca dotec nia Produ cción Conta bilidad

45 62

26 56

54 8

Necesidad es prioritarias 2

%

Count

16.1 % 22.2 %

37

9.3 % 20.1 %

17

19.4 % 2.9 %

51

53

71 7

Neces idades priorit arias 3

Neces idades priorit arias 4

% Count

% Count

13.3 % 18.3 %

35

6.1 % 19.0 %

15

25.4 % 2.5 %

52

42

57 8

Nec esid ades priori taria s6 Count % Cou % nt 33 11.8 29 10.4 % % 26 9.3 22 7.9 % %

Necesid ades prioritari as 5

%

12.5 % 18.6 %

33

11.8%

37

13.3%

5.4 % 15.1 %

13

4.7%

11

26

9.3%

24

55

19.7%

30

12

4.3%

3

20.4 % 2.9 %

3.9 6 % 8.6 14 %

2.2 % 5.0 %

10.8 23 8.2 % % 1.1 2 .7% %

Es evidente también que la problemática que se puede encontrar al hablar de empresas MIPyMES, puede ser múltiple, dado que de igual forma podría

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mapear en lo tecnológico como en lo administrativo, desde esa óptica el impacto académico también es múltiple. La relación que existe entre tamaño de la empresa y las necesidades prioritarias en general (sumando las 6 necesidades prioritarias) de acuerdo a la Tabla 3, nos dice:

Tabla 3 Tamaño Necesid Gestión Recurso Finanzas Mercado Producci Contabili de la ades s tecnia ón dad empresa totales humanos Micro 306 60 57 30 60 94 5 Pequeña 379 70 88 33 77 86 25 Mediana 311 63 75 22 58 84 9 Grande 99 19 30 3 20 26 1 Total 1095 212 250 88 215 290 40

Total

84 92 77 25 278

Las necesidades de la micro empresa de acuerdo a la muestra son: El 30.7% de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de producción o servicios. El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de gestión. El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa en mercadotecnia. El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de recursos humanos. El 9.8 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de finanzas. El 1.63 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de contabilidad. Las necesidades de la pequeña empresa de acuerdo a la muestra son: El 23 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de recursos humanos. El 22 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de producción y servicios.

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El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa mercadotecnia. El 18 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa gestión. El 8.7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa finanzas. El 6.5 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa contabilidad. Las necesidades de la mediana empresa de acuerdo a la muestra son: El 27 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa producción y servios. El 24 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa recursos humanos. El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa gestión. El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa mercadotecnia. El 7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa finanzas. El 2.9 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa contabilidad.

de de de de

de de de de de de

Las necesidades de la gran empresa (aunque a estas no nos estamos refiriendo) de acuerdo a la muestra son: El 30 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de recursos humanos. El 26 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de producción o servicios. El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de mercadotecnia. El 19 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de gestión. El 3 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de finanzas. El 1 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensión administrativa de contabilidad. Gestión La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Necesidad 1 testimonios

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Implementación de planes maestros en todas las áreas de la empresa Expansión de sucursales Aumento de bases Ser más competitivos Organización de tienda Dirección Saber como dirigir el negocio Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicación Comunicación (2) Sistema Informativo Administración (2) Administrador General Administración en general Administración optima de recursos (2) Mejor administración Buena organización administrativa Aplicar tecnología administrativa (2) Reestructuración administrativa Actualización (3) Actualización y desarrollo del departamento de sistemas Actualización en general Continuidad Calidad Certificación en el sistema de calidad QS-9000 Capacitación integral a nivel organización Ambiente laboral Enseñar a las personas que pueden ser mejor Compromiso de parte de todos para con el despacho Trabajo en Equipo Relaciones Humanas Compañerismo Investigadores Análisis De acuerdo a los testimonios encontramos una gran necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No

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se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones. En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una reestructuración. La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora previamente). En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones. En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo, compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado de trabajo. Recordemos que el esquema de autoridad de las micro y pequeñas muchas veces esta fundamentado en el esquema familiar, porque son empresas familiares. Y este esquema edípico trabaja más en lógicas de autoridad patrimonial y no autoridad racional- técnica. Es importante resaltar la necesidad de contratar o apoyarse de investigadores y científicos para que generen investigación y desarrollo en sus empresas, factor estratégico que se ha impulsado a través de las sociedades de conocimiento. El CONACYT, el CONCYTEG y otros organismos federales y estatales tienen programas para buscar detonar el conocimiento y la tecnología como insumo potencial en las actividades sociales y económicas. Recursos humanos Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Necesidad 1 testimonios Mano de obra (3) Falta de personal (obreros).

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Personal (2) Mayor personal Mano de obra capacitada (3) Personal capacitado (2) Personal calificado (2) Capacitación (16) Capacitación en el área de computación Más trabajadores Contratar más personal Incrementar la ocupación Contratar más trabajadores Juntas de capacitación Actualización docente Personal de producción Completar la cuadrilla básica en gerencia, jefatura, etc. Mto. Ambulancias (puesto específico) Contar con un Químico en Metalurgia Jefe de departamentos Personal adecuado para atención en ventas (2) Gerente administrativo Recursos humanos Desarrollo Organizacional Desarrollo Humano de todo el personal. Contratación de personal más enfocado a servicio Personal con un mejor nivel de compromiso para con su trabajo Desarrollo Humano de todo el personal. Constancia en horario (2) Revisión de puestos Reducción de rotación de personal (2) Salarios

Análisis De las demandas más solicitadas en las necesidades se encuentra por un lado capacitar al personal (que ya esta trabajando), por otro lado contratar mano de obra y sobretodo calificado para tener un mejor desempeño. La actualización es una modalidad de capacitación. En ciertas áreas o puestos se requiere personal calificado (técnicamente), como es en producción, ventas, finanzas…, en diferentes jerarquías, con

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diferentes grados de estudio. Es necesario organizar las juntas de capacitación (en algunos casos). Es claro que la exigencia en el mercado laboral, ya no se puede improvisar al personal menos en puestos y actividades claves. La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueños), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el desarrollo humano o servicio. Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad, servicio y compromiso. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores (es decir que no se continué generando lumpenproletarización del trabajador), recuerden que Guanajuato es de los estados con salarios menores23 y no permite la reproducción social de la clase, incluso como trabajador calificado. La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología. Finanzas Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financieros24 Necesidad 1 testimonios 23

En el Estado de Guanajuato hay una población ocupada que recibe ingresos mensuales menores o iguales a 1 salario mínimo es de 9%, y que también hay una población ocupada que no recibe ingresos mensuales es de 7.4% (fuente INEGI, XII Censo de Población y Vivienda 2000, en Revista este País #124, julio 2001: 61). 24

Agradezco a la Contadora Ma. Concepción Franco Bonilla y a los alumnos que colaboraron parcialmente en el análisis son Mancera Ángel Adriana Ivette, Aboytes Granados Lidia Jazmín, Andrade Campa Wendy, Barbosa Soto Judith, Castañeda Chavarria Keiry y Robles Graciano Marisol

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Mayor capital Capital (6) Más dinero Mayor inversión Obtención de recursos económicos Tener más recursos financieros Económicas Recursos financieros Capital limitado Financiamiento (2) Socios (2) Obtención de recursos económicos Crédito Presupuesto Equilibrio en el flujo de recursos financieros Aumento de capacidad (inversión) Dinero (financiamientos básicos) Mayor inversión y capital disponible Liquidez Personal capacitado en proyectos de inversión Deudas Análisis De acuerdo a los testimonios de las entrevistas, la mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evaluara la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital.

Recordemos que México es un país que ha tenido 25 años consecutivos de crisis económicas25 25

Heat (2000) hace un estudio sobre las crisis en México desde la década de los 70 hasta 1998 con reportes mensuales. Utiliza como modelo el de Eichengreen / Kaminsky, con umbrales de severidad (desviación estándar) en tres escalas de intensidad de la crisis: moderada, aguda, severa. La clasificación en tiempo es crisis moderada es menor a 3 meses, con desviación estándar mayor igual a 2 y menor a 3; crisis aguda cuando es igual o mayor a 3 meses y menor a 6 meses, con desviación estándar mayor e igual a 3 y menor a cuatro; crisis severa es mayor o igual a 6 meses, con desviación estándar mayor e igual a 4. Crisis mexicanas en orden de intensidad. Heath, Jonathan (2000:7).tabla 4 Año promedio meses acervo pico máximo intensidad periodo 1976 4.3 1 4.3 4.3 severa sept 1982 1.73 7 12.08 3.74 severa feb-ago

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De acuerdo a Heath (2000), han existido en este periodo 10 crisis, 4 crisis severas, 5 moderadas, 1 aguda. Representadas en la tabla 4. Observamos que en 25 años aproximados de crisis continuas, ubicamos en 8 años claves con diversa magnitud en que se intercalan en el periodo ya dicho. Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera. Habría que considerar su solvencia económica. Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en las actividades operacionales básicas. También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones. Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboración de proyectos de inversión.

En este sondeo dentro de las micro-empresas, la problemática en donde tuvo mayor énfasis fue por la falta de capital, dándose con un 66.6%, en la cual, mostró una dificultad para obtener los objetivos fijados, ya que sino se tiene un capital necesario para poder crecer como empresa difícilmente será reconocida como una verdadera organización y menos poder aspirar a un desarrollo sustentable. Con esto deducimos que las micro-empresas se abstienen de comprar el equipo requerido, ya que la falta de capital no lo permite y prefieren estar en equilibrio al no endeudarse, pero esto limita su crecimiento, manteniéndolos en un estancamiento.

1985 1987 1988 1990 1994(a) 1994(b)

2.03 2.4 1.38 2.16 1.86 4.71

1 4 5 1 2 5

2.03 9.61 6.88 2.16 3.71 23.74

1995 1998

2.19 2.43

2 1

3.28 2.43

160

2.03 4.41 2.3 2.16 2.47 6.08

moderada severa aguda moderada moderada severa

2.19 moderada 2.43 moderada

ago oct-ene 88 jul-nov mar (a) mar-abr (b) nov-may 95 oct-nov sept

Mientras dentro del panorama de las pequeñas empresas, encontramos dos problemáticas principales: “las deudas y el exceso de crédito“, ambas con aproximadamente un 50%, haciendo esto referencia a que el exceso de crédito ocasiona un endeudamiento mayor, ya que se ve mermada la utilidad. En éste caso, que seguimos hablando de las pequeñas empresas, las problemáticas restantes tienen un rango de variación mucho mayor que las microempresas, al haber obtenido aproximadamente un 22.2% en falta de capital, un 27.2% en formas de financiamiento, un 28.7% en problemas administrativos, un 33.3% en clientes y un 36.3% tanto en falta de equipo como en información y mecanismos técnicos de evaluación. Para finalizar nuestro análisis, las medianas empresas nos dieron a conocer que su mayor problemática fue basada en las deudas con aproximadamente un 50%, ya que al no tener buenas formas de financiamiento, ni buena administración, es probable que tienda a caer como empresa, al sentirse presionada de no poder tener esa liquidez en sus deudas y al no otorgar créditos. Mercadotecnia La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia 26 las demandas son: Necesidad 1 testimonios Incremento de ventas (14) Atracción de clientes Ventas mayores Más clientes Contratación de clientes Vender la producción que sale Contar con más clientes Necesidad de ventas a mayoristas Penetración de mercado agrícola

Ampliación de mercado (2) Investigación de mercado (2) Mercado (2) 26

Agradecemos a los alumnos por participar parcialmente en el análisis Castañeda Vallecillo Yolanda Esmeralda, Moreno Porras Juan Carlos, Olalde García Liliana y Sánchez Núñez Miriam

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Mayor numero de sucursales en la ciudad. Aumento de área de acción Adquirir nuevos clientes Comercialización- mercadotecnia Mayor mercado Expansión de sucursales (2) Aplicar una MKT mas estructurada para la comercialización de los productos Aumentar número de exportaciones Programa de ventas al extranjero Exportación Tener más productos novedosos (2) Publicidad (5) Propaganda en radio (2) Promoción Mayor demanda de servicios del cliente Satisfacer al cliente (2) Atención al cliente (2) Satisfacción del cliente Calidad en atención al público Disponibilidad al cliente Satisfacer las necesidades de nuestros clientes Manejo de cartera de clientes Contratar un mercadólogo Vendedores con experiencia Tener surtido de mercancías en general Mejorar el autoservicio

Análisis En el caso de la función de Marketing, la respuesta recurrente en las necesidades fue de la siguiente forma porcentual Problemas en Ventas Problemas en Reconocimiento del mercado Problemas en el Servicio al cliente Problemas en Publi-promoción

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35% 25% 20% 15%

Problemas de Exportación

5%

La necesidad prioritaria que se dio en las micro empresas de la región fue la de promover ventas (comercialización), entre otras la necesidad de darse a conocer, debido a que son micros, no están muy bien posicionadas en el mercado, lo importante es la de darse a conocer en la región, ya que no las conocen y no pueden hacerse mucha publicidad, debido a que no cuentan con demasiados recursos financieros, se podría decir que están al día, debido a que con lo que ganan se sostienen ese día y sus ingresos no alcanzan para mas, esto quiere decir que carecen de una cultura de ahorro, al no tenerla siguen siendo empresas muy pero muy pequeñísimas (micro empresa), es por eso que sus necesidades son: Mercado. Nos dimos cuenta de la problemática principal que tienen las micro empresas en la venta de su producto es, debido a que no poseen una infraestructura económica fuerte como para darse a conocer. Otro de los aspectos que impide una venta mayor es que no se pueden satisfacer las necesidades de los clientes por que no las podemos conocer y si se llegaran a conocer pensamos que no se lograría cambiar mucho debido a la carencia de capital. Pero es una demanda de mercado es constante y se deben de buscar estrategias adecuadas al producto y al mercado. Precio. Las micros empresas tienen problemas en la determinación de precios, debido a que estos se fijan en el gran mercado. Tienen que reducir costos y esto los pone en dilema con las ventas. El factor de ventaja es el servicio. Publicidad. La necesidad de publicidad es cara, pero se puede retomar estrategias de su campo de acción de mercado, por ejemplo retomar estrategias de la cultura popular y aprovechar su capital social en la comunidad. Producto. Esta claro que el empresario, no tiene mucha preocupación por los productos que vende en comercio, debido a que puede cambiar de proveedor, a sí de simple si no esta satisfecho con sus proveedores. Pero cambia para quien produce (sector industrial), ya que de el depende parte de su permanencia en el mercado, sobretodo por la dinámica en el mercado de estar transformando el producto se requiere infraestructura organizacional.

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Análisis de las pequeñas empresas. Los principales problemas que enfrentan las pequeñas empresas comerciales son de distintos tipos, las mas importantes que estas presentan están en el área de Mercado, que dentro de las empresas encuestadas esta es la mas afectada ya que el 61% de las empresa presenta necesidades principales como clientes, ventas y para explicarlas, es importante el aumentar el número de clientes que la empresa tiene, para ello es indispensable por un lado aumentar el nivel de ventas y por el otro manejar sus ingresos de manera adecuada, para que permita a reinvertir y crecer su negocio. Otra estrategia mejor es agrupar a las tiendas en organizaciones de abastecimiento, para reducir los costos, una alianza estratégica idónea que requiere trabajo y disposición de equipo. La ventaja es el servicio personal, el crédito a la palabra, el capital social que se ha acumulado en los barrios, en las comunidades, la honestidad y responsabilidad para poder conformar un mejorar y mantener su mercado, un compromiso de los empleados y los directivos para poder tener un mayor desarrollo en el mercado. Dentro de los problemas de comercialización en el sector secundario se encuentra el de la producción, y su dependencia con los factores macro, como con el crecimiento de la economía, o factores como la competencia, es necesario planear sobre lo estratégico para ver si puede aumentar el nivel de producción, tener una buena reorganización en las ventas para saber ¿Cómo? Y ¿A quién vender? Para tener un mayor desarrollo así como la amplitud de trabajo, para lograr el crecimiento de la empresa, otra problemática también muy importante es la de el costo de la materia prima para la elaboración de nuestros productos esto impide que se puedan adquirir mejor material y impide tener la introducción de productos innovadores, la empresa también tiene responsabilidades y una de ellas es la de enviar las refacciones que necesita a tiempo para que no tengan ningún problema en llevar a cabo todos los movimientos para lograr y aumentar las ventas y la producción, el ofrecer los productos con una buena calidad (que afortunadamente hay bastantes instituciones que se dedican a implementar sistemas de calidad), es otro necesidad principal de las empresas, estos son algunas de las problemáticas que presentan generalmente las empresas pequeñas dentro de su desarrollo en producción.

Se requiere planear la ampliación del mercado, todo ello requiere procedimientos técnicos, análisis y visualización crítica.

Otra necesidad que falta por mencionar es la que hoy tendrá mas enfoque la de publicidad, el tener la presencia en medios masivos locales (o dependiendo de la orientación alcance del mercado meta), para así lograr que los clientes

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consuman y aumentar ventas, siempre teniendo en cuenta hacia que clientes va dirigido y cada vez tener mayor difusión de los productos, la imagen que el producto o servicio tendrá es indispensable porque este será nuestro sello para todos los que consuman lo que producimos, aumentar el lugar de exhibición de productos, la modernización del lugar de trabajo. Análisis de las Medianas empresas. Basándonos en los resultados que arrojaron las encuestas tenemos que los principales problemas de comercialización en la mediana empresa se dan: Principalmente en el mercado: Muchos son los factores que influyen para que se den éstos problemas como el principal, podemos citar la falta de mercado, la imposibilidad que se tiene en algunas ocasiones para poder abrir el negocio a nuevos lugares, imposibilidades tanto económicas como gubernamentales. Los principales problemas radican en la extensión de su mercado a nuevas plazas tanto locales como extranjeras. Otra de las preocupaciones en ésta categoría es la necesidad que ve el empresario de innovar en sus productos, para poder aspirar a nuevos mercados y a un crecimiento de la empresa. Los requerimientos tecnológicos día con día va avanzando y podemos ver de acuerdo a los datos arrojados en éstas encuestas que una de las preocupaciones que destacan más en el empresario es poder presentar su producto con tecnología más innovadora donde a la vez muchas personas puedan conocer su producto, como lo es la Internet. La preocupación que se presenta en cuánto al Producto: Es la variedad de productos que hay en el mercado, es necesario replantear sus posibilidades y las formas como se pueden agregar, para incursionar a nuevos mercados. Así mismo también podemos citar la preocupación por la adquisición de un prestigio de la empresa en todos los aspectos. Poder tener una mayor tecnología para poder sacar el producto en menores tiempos. Con una mayor eficiencia en el servicio. Ir aumentando la cantidad de producto que sale al mercado y más métodos de comercialización del mismo. Es recomendable encontrar medidas en las medianas empresas, para que puedan optimizar costos.

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Producción y servicios La producción y servicios son la primera interviene a las necesidades prioritarias generales.

dimensión demandada que

Necesidad 1 testimonios Materia prima Materia prima barata Variedad de hilo (insumos). Conseguir (el mejor proveedor en calidad y precio). Adquirir materia prima Existencia de mercancía Materia prima de buena calidad Ingreso de más alumnos

Producción Producir Fabricación del producto Que nos dejen aumentar producción Aumento de Producción Cantidad de maquila diaria Mejor sistema en el control de producción Automatizar Reducir costos (2) Trabajo (2) Control de inventarios Incremento y consistencia en la productividad Reingeniería Mantenimiento Servicio Servicio a la representante Mejorar servicio Mejorar la calidad Mantener la calidad del producto Proporcionar un mejor servicio Producción de calidad Productos realizados con calidad Productos realizados con calidad Buena calidad en el producto Obtener el certificado ISO 9000 Mejorar el servicio de transporte Dar al paciente un diagnostico perfecto de su estado de salud

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Instalaciones Instalación más grande Local más grande Ampliación de instalaciones Ampliación del lugar de trabajo Local más grande Crecimiento de la planta Espacio Ampliar el local Infraestructura Maquinaria (2) Maquinas mas sofisticadas Adquisición de equipo de cómputo Sistemas electrónicos Más hornos Camiones de transporte pesado Teléfono Incremento de flotilla de autobuses Mejores computadoras Mayor capacidad en el área de computación Renovar las unidades de reparto

Análisis En el caso de la función de Producción y servicios, la respuesta recurrente en las necesidades fue de la siguiente forma porcentual. Problemas de Planta Problemas de Calidad Problemas de Insumos y proveeduría Problemas de Tecnología Problemas de Logística Problemas en Maquinaria Problemas en Procesos productivos Problemas en Recursos Humanos

22.58% 19.35% 19.35% 9.67% 9.67% 6.47% 6.47% 6.47%

Es importante resaltar la gran problemática que existe en el sector productivo (secundario) de las MIPyMES es desde nuestro punto de vista donde se encuentra uno de los talones de Aquiles importantes de la economía Mexicana, porque es donde más desventaja existe en las periferias, debido a la ausencia de infraestructura, de tecnología, de investigación y desarrollo, etcétera. Mientras en

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los servicios, si bien las grandes tiendas trasnacionales han desplazado negocios, la terciarización de la economía en las periferias, ha propiciado mercados secundarios o de productos secundarios que les ha convenido a los centros, para reciclar productos y modelos obsoletos o con baja calidad. Existen reducidas posibilidades de cambio tecnológico y de mejorar productividad.

Entrada Los problemas existentes en los insumos y en la proveeduría se da por las problemáticas en cuanto a obtener materia prima barata y de calidad, por otro lado conseguir proveedores estables y cumplidos, bajo el stock requerido. Procesos La necesidad de consolidar demandas en los volúmenes de producción que oscilan por la situación económica o por la ausencia de establecer una clientela (más o menos fijas), hace que una de las demandas sea producir, fabricar el producto, producción. Existen casos donde la cantidad de la maquila en las MIPyMES que es común se establece en un esquema de dependencia en la elaboración de piezas, componentes o ensambles en la economía internacional. El esquema de eficiencia es necesario como racionalizador es importante para minimizar costos y optimizar resultados, pero no se debe de quedar fuera la responsabilidad social de la organización. La falta de calidad en el producto, que al final se traduce en menores ventas y en pérdidas (en un esquema de competencia internacional, es requerimiento), la falta de calidad en el producto es otro de los problemas que sufren las MIPyMES, que no debe de pasar desapercibido. Existen orientaciones a la calidad que si se lleva realmente sincroniza al productor con el mercado, porque objetiva las características de los productos o servicios. Factibilidad y logística La necesidad de ampliar o adecuar las instalaciones manifiesta el carácter de crecimiento o improvisado de la organización, por requerir un espacio o instalaciones adecuadas. Tecnología e infraestructura Las necesidades de tecnología adecuada es uno de los problemas principales, tanto para la producción, como para el manejo de la información. Así como a la actualización de equipo, para producir más y con menores costos.

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Contabilidad La contabilidad es la sexta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales27. Necesidad 1 testimonios Capital de trabajo (2) Auxiliar en contabilidad Cambios fiscales (2) (forma simplificada de tributaciones) Sistema contable (2) Estar actualizados en materia fiscal Documentación fiscal (2) Análisis Los problemas se dan principalmente se dan por no tener un sistema contable que se adapte a las necesidades de la empresa. En materia fiscal, en cuanto a los cambios en la miscelánea fiscal (que cambia constantemente) y por lo tanto modificaciones en las declaraciones. A la necesidad de asesoría en material de los diferentes regimenes fiscales para que sepa en cual tiene que tributar y en la manera en que se registra. Hacen referencia también a la disposición de dinero para sus operaciones. La necesidad de apoyo de auxiliares en contabilidad para registrar al día.

27

Agradezco a la Contadora Ma. Concepción Franco Bonilla por su apoyo en el análisis parcial de este apartado.

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Conclusiones De acuerdo a los resultados de ésta investigación deducimos que para toda empresa es necesario e indispensable tener una buena planeación estratégica, para sobrevivir, crecer y desarrollarse socialmente. No basta los programas de calidad en las organizaciones, es necesario que haya conciencia, visualización, consenso, racionalidades y sentido en la dirección de las MIPyMES. Falta mucho por hacer. No se puede solucionar el problema, si no se sabe donde radica la causa que lo produce, y en éste análisis, hemos podido percatarnos algunas de las principales necesidades demandadas, esperando con ello que sea de utilidad para la sociedad y se empiece a trabajar sobre ello. Hemos llegado a la conclusión que los principales problemas en las micros, pequeñas y medianas empresas  Necesitan prioritariamente planear estratégicamente en la orientación de producción o servicios, ya que el 26.4 % general de las problemáticas se encuentran en ámbito de esta dimensión, debido a que existen problemas de capacidad de planta, problemas de calidad, problemas con los insumos y la proveeduría, con la ausencia de tecnología (reducidas posibilidades de cambio tecnológico y de mejorar productividad), la logística y los procesos productivos.  Los recursos humanos son otra de las dimensiones que requiere atención, de acuerdo a los resultados el 22.8 % general, porque falta personal capacitado y de capacitar al personal para realizar las operaciones, se requiere personal calificado técnicamente en los puestos (no se puede seguir improvisando), criterios de contratación y permanencia como puntualidad, desempeño, etcétera. Se requiere reducir las tasas de rotación del personal y de generar una cultura organizacional más comprometida de todas las partes en un mejor ambiente laboral, así como mejorar los salarios del personal.  La dimensión de la mercadotecnia representa el 19.6 % general de los requerimientos de las necesidades prioritarias, problemas en ventas, en reconocimiento del mercado, en servicio a clientes, en publi-promoción y en exportación.  La dimensión de la gestión representa el 19.3 % general de la problemática, por las siguientes razones: existe una gran necesidad de planeación y organización para visualizar las acciones, controlar de manera

170

eficiente y sistematizar los procedimientos en sistemas administrativos, existe una demanda de renovar y evaluar los sistemas administrativos aplicados, y de renovar los enfoques de gestión. Los puestos gerenciales de la organización requiere conocimientos técnicos.  La dimensión de finanzas representa el 8 % general de las demandas en necesidades prioritarias, manifestando las siguientes preocupaciones son: las formas de proveerse recursos económicos para impulsar sus actividades o de crecimiento, la planeación de recursos presupuestos, asesoría técnica y liquidez. Baja capacidad de acumulación de capital.  Los problemas de contabilidad como necesidades prioritarias representan el 3.6 % general, centrándose principalmente en las demandas de llevar sistemas contables que se adapte a la empresa, tener conocimiento y manejar la materia fiscal.  Es claro que la representación de las demandas de las necesidades prioritarias tienen implicaciones, repercusiones e impactos en otras dimensiones y por ello se debe hilvanar en un ejercicio integral, de planeación estratégica. La situación de nuestro país se torna cada vez más difícil, hablando en todos los entornos, pero en el entorno económico se está tornando peor aún. Las micros, pequeñas y medianas empresas nacionales están en desventaja con las grandes empresas, sobretodo con las transnacionales. Haciendo que éstas no puedan competir contra ellas y llevándolas así (en muchos casos) al cierre de las mismas. Por ello también es necesario replantear estrategias de enfoque regional:  Propiciar una economía más fuerte en la producción, distribución y consumo regional, articulada a los esquemas internacionales.  Un cambio de cultura gerencial de responsabilidad social con conocimiento técnico y no de ventaja a toda costa o saqueo. 

Difundir la experiencia de proyectos exitosos, de manera colectiva, para fomentar aprendizajes.

 Impulsar esquemas de alianzas estratégicas, con cultura cooperativista, asociacionista y colaboracionista, para fortalecer los sectores productivos.  Generar las condiciones de fomentar una sociedad más integrada, comprometida y con visualización civilizatorio.  Propiciar estratégicamente en lo económico, social y cultural territorios más integrados.

171

 Potencial de incremento de la productividad de la fuerza de trabajo y de los factores en general en un esquema de mejoramiento en distribución del ingreso y de mayor equidad.  Crear centros de inteligencia de desarrollo regional (multi institucionales y cívicos). Nos pudimos percatar de algunas de las problemáticas por las que están atravesando las micros, pequeñas y medianas empresas y las posibilidades de dar respuestas como Universidad en la investigación y extensión.  Formas de articulación entre los centros económicos, los aparatos estatales, civiles y las universidades como miembros de redes de conocimiento.  Se plantea28 el papel de participación de la Universidad pública como instituciones intermediarias con las MIPyMES, porque cuentan con la infraestructura, capacidad técnica y compromiso social.  Las problemáticas de la región se llevarían también, a la docencia como estudios de caso o situaciones generales, para que reflexionen, discutan y propongan la comunidad académica de las carreras en determinadas materias, que vayan conociendo las realidades de su contexto. Con referencia a las investigaciones •

Generar un sistema de formación de investigadores vinculándose con los problemas.

•

La necesidad de articular la investigación para la solución de problemas sociales y del mercado laboral, que muchos de ellos están asociados en el fondo, sería importante por la complejidad y relación de los ámbitos del saber implicados, tratarlos de manera interdisciplinaria y multidisciplinaria, no encerrándolos en un solo enfoque, sino pensarlos integralmente para contribuir en la construcción de la sociedad del conocimiento.

•

Es importante abordarlas desde varias ópticas, fundamentalmente replanteando los fines de esos medios. Es decir considerando la finalidad

28

En España, como ejemplo, desarrollada esta propuesta el Dr. Ignacio Gil Pechuan en su conferencia sobre las nuevas tendencias europeas de la Universidad Politécnica de Valencia. En el 2º Congreso Internacional de Administración, Contaduría y Mercadotecnia en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guanajuato 20, 21 y 22 de abril del 2005, en Celaya Guanajuato.

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social de los estudios (con sus respectivos instrumentos), reflexionando, para no quedar atrapado en su razón instrumental. •

Buscando tener una visión más integral, metodológicamente se esboza una serie de problemáticas y propuestas a considerar en la elaboración de los instrumentos sobre la evaluación de las micro, pequeñas y medianas empresas. La reorientación instrumental debe de basarse desde re planteamientos y re formulaciones de orientación social y teóricas – criticas (en este caso), buscando en la realidad y en la posibilidad estrategias de acción. La propuesta debe ser coherente y pertinente, reconsiderando de manera conjunta la producción y las necesidades sociales, el desarrollo y la sustentabilidad de el.

•

Instituciones, que agrupen estudiosos para trabajar en común y por un año en torno a puntos específicos urgentes (grupos limitados ad hoc). Como proponen Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.

•

Será importante en particular, conciliar el Universalismo inherente al pensamiento científico y al relativismo que enseñan las ciencias históricas, atentas a la pluralidad de los modos de vida y a las tradiciones culturales. Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.

•

Nombramiento conjunto obligatorio para los profesores (a su área especialidad y a un departamento secundario donde 25% no poseyeran él titulo de esa disciplina). Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.

En la articulación de la docencia y de la investigación se propone:  Estimular y revitalizar las prácticas que objetiven en los productos, los procesos y los procesadores- procesados las condiciones de la generación del conocimiento al interno de las instituciones de educación.  Promover una cultura de la investigación.  Fomentar investigaciones que orienten sobre las necesidades reales e imperantes de los empresarios de las MIPyMES, en materia de desarrollo para la competitividad, que permita puntualizar estos requerimientos, en magnitud y en especialidad, para correlacionar con la posible oferta de apoyos universitarios, privados y gubernamentales tales como diplomados, cursos, licenciaturas, asesoría, consultoría, apoyos financieros, de tal manera que se pueda establecer vínculos en los que las instituciones educativas del estado y la problemática empresarial se haga uno de los motivo de estudio, y se potencialice la sinergia y con ello la formación de

173

sociedades del conocimiento en la que las instituciones educativas, las empresas privadas, las instituciones de apoyo al desarrollo ganen en casos prácticos, líneas de investigación, posibilidad de retroalimentación curricular, temas de tesis, etcétera.  Buscar que las empresas participen en estos intercambios de doble flujo, para que en estos aprendizajes conjuntos se generen las condiciones de competir con mayores probabilidades de éxito y en materia de conocimiento. Y a su vez aporten conocimientos y experiencia como materia de laboratorios de reflexión y experimentación profesional.  En una articulación más estrecha de Universidad - Sociedad donde el conocimiento con base social y cultural participe responsablemente en las soluciones. Los resultados representan la base problemática de una gran plataforma insumo de generalidades características de las MIPyMES de la región, donde se puede apuntalar la planeación estratégica en la solución de las problemáticas encontradas. Bibliografía Bourdieu, Pierre (1998) Capital cultural, escuela y espacio social. 2ª. Edición. Siglo XXI. México, paginas 129-144. Principios para una reflexión sobre los contenidos de la enseñanza. Bourdieu, Pierre (2001) Las estructuras sociales de la economía. Manantial. Argentina. paginas 221- 243. Principios de una antropología económica. Bourdieu, Pierre y Loic J.D. Wacquant. (1995) Respuestas por una Antropología Reflexiva Grijalbo, México. Pág. 185-190.. Bordieu sociólogo sus contribuciones teóricas como a la discusión epistemológica ha desarrollado la actividad de transversalidad disciplinaria aportando un recuento importante en la teoría social. Brunet, Ignasi y Morell, Antonio. (1998) Clases, educación y trabajo. Trotta. España. paginas 333- 344. Coriat, Benjamin. (1993) EL taller y el cronómetro, ensayo sobre el Taylorismo, el fordismo y la producción en masa. 9ª edición Siglo XXI México. Contreras, Ricardo (1999). Pre- tension de ciencia (censurada desde la razón instrumental). Universidad de Guanajuato. México. Fischer y Navarro. (2003) Investigación de mercados. 3°ed. Mc Graw Hill. México. Heath, Jonathan.(2000) La Maldición de las Crisis Sexenales. Grupo Editorial Iberoamericana. México. Rodríguez, Valencia, Joaquín. (1998) Como Administrar Pequeñas y Medianas Empresas. 4ª edición ECAFSA. México.

174

Miklos, Tello. (2001) Planeación Prospectiva, una estrategia para el diseño del futuro. Limusa México. Morin, Edgar (1998) Introducción al pensamiento complejo. Gedisa en Español. España Pág. 119-131. Samir, Amin (1977) Los Desafíos de la Mundialización Siglo XXI –UNAM. México. Pág. 6-7 y 58-91. Revista este País #124, julio 2001: 61. México. Revista internacional de ciencias sociales La sociedad del conocimiento marzo 2002 numero 171 Taylor, Peter J. (1994) Geografía política. Economía-mundo, estado-nación y localidad. Primera edición en español, Edit. Trama, España Traducción Adela Despujol Ruiz-Jiménez y Heriberto Cairo Carou. Pag 3-12. Thomsom, Artur, A. (2000) Planeación Estratégica, conceptos y casos. Editorial BPI. Wallerstein, Immanuel. (coordinador) (1997) Abrir las ciencias sociales. 2ª coedición. Siglo XXI y UNAM. México. Wallerstein Inmmanuel (1998). Impensar las ciencias sociales. Siglo XXI-UNAM México 1998. Pág. 278-287. Sociedades de conocimiento en http://portal.unesco.org/es/ev.phpURL_ID=16044&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

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Esbozo de la crisis del paradigma de eficiencia y la emergencia de otros modelos de Gestión. UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ÁREA DE INVESTIGACIÓN Coordinador Ricardo Conteras Soto [email protected]

Resumen En este ensayo discute brevemente la necesidad de la crítica ante ciertas cuestiones teórico - epistemológicas que atrapan y obstaculizan el conocimiento de las ciencias administrativas, afectado principalmente por el paradigma de la eficiencia y su razón instrumental, ya que se encuentra encerrado en el y parece que no hay otras cuestiones donde la ciencia administrativa pueda incidir. En el mismo sentido recorre diversos paradigmas emergentes para tratar de explorar los otros ángulos que no son contemplados por el paradigma de la eficiencia, pero que son factores importantes de la gestión, como son crítica a la economía pura, la responsabilidad social, los costos ocultos, transparencia, la confusión medios fines de la razón instrumental y el capital social. El punto central de la discusión se da en la crisis de la eficiencia bajo la reorientación productiva de la sociedad de conocimiento, donde el modelo de los padres de la eficiencia (Taylor y Ford) requiere ajustes y cambios importantes que van más allá del paradigma de la eficiencia, como la creatividad, dando pie a las otras racionalidades y dimensiones. Palabras claves: Paradigma de la eficiencia, modelos emergentes.

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Los obstáculos epistemológicos en las ciencias administrativas Existe un obstáculo epistemológico29 que no permite pensar de otra manera los modelos de gestión a mucho de los profesionistas, como son los administradores, contadores, estudiosos del mercado, ingenieros industriales, economistas30, etcétera y mucho menos a los no profesionistas que trabajan directamente en el campo de los negocios. Aunado también a las posibilidades de imaginación de cambio social o reorientación del sistema, ya Zizek (2003: 7) había hecho la siguiente observación:

“…ya nadie considera seriamente las alternativas posibles al capitalismo, mientras que la imaginación popular es perseguida por las visiones del inminente “colapso de la naturaleza”, del cese de toda vida en la Tierra: parece más fácil imaginar el “fin del mundo” que un cambio mucho más modesto en el modo de producción, como si el capitalismo liberal fuera lo “real” que de algún modo sobrevivirá, incluso bajo una catástrofe ecológica global….”

29

Bachelard (1979:15), lo define en parte como las causas que limitan el conocimiento sistemático: “... donde mostraremos causas de estancamiento y hasta retroceso, es ahí donde discerniremos causas de inercia que llamaremos obstáculos epistemológicos”.Pero en un sentido más amplio: cuestiona los sistemas de representación comunes, el inmediatismo, los prejuicios del investigador, los alcances de su formulación, habría que incorporar los límites de los campos, el sentido político de las instituciones, el grado de desarrollo tecnológico entre otros, siéndonos útil en lo general para señalar los elementos que inhiben, ocultan, distorsionan, condicionan y limitan el conocimiento. Sobre el objeto de estudio. El sentido de esta discusión que no solamente indicar los peligros y los puntos de vigencia de la investigación de la administración, sino también establecer la vigilancia epistemológica “No sólo para interrogarse sobre la eficacia y el rigor formal de las teorías y de los métodos, en su aplicación para determinar que hacer con los objetos y que objetos hacen”, “... tratando de saber que realiza el científico, sepa este o no lo que hace...”, esta es la relación importante y necesaria de la crítica entre el obstáculo epistemológico y la sospecha, la ruptura y la vigilancia epistemológica como lo formula Bourdieu (1986). 30

Tan es así, que recientemente platicaba con un doctor de economía participante del congreso de ACACIA (2007) y definía a la economía como la “ciencia de la eficiencia”. Discutíamos en el Foro de investigación en Administración, Contaduría e Informática de la UNAM (2005) con colegas colombianos y venezolanos, quienes planteaban que no se explican un paradigma diferente de la eficiencia en nuestro campo.

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Ya había planteado en Contreras (2001) elementos

críticos a la “Ciencia

administrativa”: 1. Ante

la ausencia y carencia de reflexión “teórica” de las Ciencias

Administrativas. 2. A la aplicación de técnicas de investigación

bajo criterios de usos y

costumbres de la “ciencia”, sin cuestionarse sobre su aplicación adecuada al objeto de estudio. 3. A las escalonadas jerarquías de la verdad-autoridad de la estructura de poder académico, distribuidos piramidalmente por grados académicos, donde se reconocen o desconocen de manera mágica los problemas de la realidad y los problemas del conocimiento. 4. A la comunión autocomplaciente de intelectuales, que en circuito de solidaridades incondicionales, se amalgaman en favores y complicidades. 5. A la indistinción que circula como “ciencia administrativa” que van desde discursos: esotéricos, paracientíficos, pseudocientíficos, eufemísticos

y

precientíficos, que sé autonombran como productos científicos. 6. Con la confusa frontera de demarcación entre el alcance del honesto ejercicio profesional o científico y el arte de vender. 7. En las áreas contable-administrativo, tanto en las licenciaturas como en los posgrados son consideradas carreras profesionalizantes. Es decir con poca orientación a la generación del conocimiento, más bien a la resolución inmediata (aplicada) de problemas (generalmente sobre productividad y rentabilidad). 8. Existe un exceso de estancos de especialidad (recursos humanos, finanzas, mercadotecnia, producción), sin articularse y discutir los fundamentos con las ciencias madres (sociología, economía, psicología social, derecho, historia, antropología principalmente). Mucho menos con las cuestiones complejas. 9. El desconocimiento de las implicaciones sociales que subyacen en los paradigmas administrativos como fundamento racional.

178

10. Ausencia de crítica y autocrítica como vigilancia epistemológica. 11. Ausencia de investigación en las investigaciones de los países periféricos 12. Consumo acrítico de residuos teóricos. 13. Subordinación del campo académico al campo de los negocios. 14. Atrapadas las formulaciones en la razón instrumental. 15. La fragmentación de saberes de las profesiones administrativas. 16. Las críticas a las “modas” de la administración. 17. No se ha distinguido, ni relativizado las realidades distantes de condiciones sociales diferentes de las formulaciones y los objetos de estudios tratados en las propuestas “teóricas” impartidas. (trasferencia acrítica). 18. Ausencia de contextualización del objeto de estudio o trabajo.

Para ello era necesario retomar la crítica como elemento permanente de la vigilancia epistemológica en las ciencias administrativas (ver cuadro)

179

Así entendemos la importancia que tiene en el campo administrativo: la sospecha, la evaluación del fundamento, de las condiciones sociales, la evaluación de las contribuciones, de las ausencias y las propuestas.

La crítica a la eficiencia “El exceso de eficiencia en la vida genera insatisfacción, al perder lo importante por lo exigido, y lo peor genera una especie de eyculación precoz en los diferentes ámbitos de ella”. (Anónimo). Ante el credo del “pensamiento único” de la administración que es la eficiencia que plantea: buscar menor costo y maximizar las utilidades de la organización31. Pero sobre todo hacía un esbozo a la crítica de la eficiencia. Desde las críticas existentes entre formalistas y sustantivistas en la economía sobre la eficiencia y la racionalidad retomadas por Godelier (1979),

las otras orientaciones en la

gestión32 (más allá del management) también llamadas las “otras racionalidades”, como son: la racionalidad de mejorar nuestra ecología, la racionalidad de desarrollo humano-social, la racionalidad de comprometerse con la comunidad, la racionalidad de desarrollo sustentable, etcétera.

Aunados con el credo neoliberal de que el mercado (por si mismo) ordena a la sociedad. Baurmann (1998) analiza el mercado y propone que hay que rectificar camino social del mercado, donde no sean los intereses egoístas de la productividad y de la ganancia los que manden, sino que es necesario fomentar las formas de cooperación responsable, promover las actitudes morales, reconstruir lazos comunitarios y de otro tipo social, retomar desde otro 31

Aktouf ironizando sobre la ciencia derivada de este postulado, decía: es la ciencia de llevar el dinero de un bolsillo a otro bolsillo, también lo define “como exprimir más a la gente que trabaja en la organización, como generar consumidores compulsivos”. Más cínica es la definición de la Administración “el arte de que otros hagan el trabajo de uno”. Atrás de muchos eufemismos pseudos teóricos, se dan procesos sociales de extracción de plusvalía, explotación, acumulación, transferencia de valor, centralización, hegemonía, etcétera, en el sistema mundial. 32 Las reorientaciones sociales y críticas que presentan a la administración en otras dimensiones por ejemplo las corrientes francesas, canadienses, la escuela crítica de Norton, la democracia laboral escandinava, calidad de vida en la democracia laboral, etcétera.

180

planteamiento los espacios comunes y los bienes públicos, y claro el cuidado del ambiente. En otras palabras, señala la importancia de retomar la confluencia y reorientar acciones entre

las necesidades sociales y el mercado

para las

soluciones sociales.

Resulta paradójico que en el mundo haya bastantes críticas al modelo teocrático de mercado (neoliberal): está el movimiento de responsabilidad social empresarial, el movimiento de la crítica a los costos ocultos, la crítica social a la economía pura, la necesidad de transparencia y responsabilidad profunda. Aunque hay matices de grado, en el fondo existe una demanda latente sobre la acción social (lo que llamamos necesidades sociales). Por ejemplo la crítica teórica en el mercado de trabajo, en la economía capitalista del sistema mundial, parte de los siguientes postulados:

Se circunscribe a un modo de producción determinado, a un grado de desarrollo de las fuerzas productivas, a una división social de trabajo determinada y a una forma de producir la existencia social. La economía mundo es, por tanto, la entidad que se basa en el modo de producción capitalista, donde las relaciones sociales de producción se dan en la existencia de “hombres libres” separados de los medios de producción y liberados de las relaciones serviles y la adscripción a otras formas de explotación que limitaban su capacidad de ofrecer “libremente” en el mercado la venta de su fuerza de trabajo.

Por consiguiente, ciertas personas sin tener propiedad de medios de producción, con sólo poseer su “fuerza de trabajo”, ciertos conocimientos y determinadas competencias, la ofrecen como mercancía en un mercado de trabajo para poder existir.

181

De modo que para “demandar” un trabajo determinado tiene que entrar en el proceso de circulación y producción bajo diversas coacciones y situaciones, en competencia con una masa de trabajadores y de profesionistas que esperan ser contratados, “ejercito de reserva”,

que constituye una especie de stock del

mercado laboral.

Por otro lado, existe la riqueza generada por el trabajo acumulado, bajo la forma de capital y que pertenece a los dueños de los medios de producción, personificados por el capitalista. El sistema que rige la producción es la obtención de beneficios mediante la acumulación del excedente en forma de capital llamada plusvalía.

La dinámica del desarrollo de la planta productiva y de las unidades económicas depende, en parte, del desarrollo de las fuerzas productivas (tecnologías, organización y desarrollo de facultades humanas). En el capitalismo dicha productividad se consigue por el grado de eficiencia (racionalidad económica), buscando las “formas de hacer” en los procesos de trabajo para obtener el mayor rendimiento de recursos y, principalmente, el mayor grado de plusvalía.

Carpio

(2001: 456-457) desarrolla el concepto de mercado laboral,

definiéndolo del siguiente modo: “En las economías centrales de desarrollo capitalista avanzado, el mercado de trabajo se caracteriza por una marcada tendencia a la homogeneidad, que subsume las naturales diferencias regionales o sectoriales, de nivel económico o tecnológico, así como las que se producen de acuerdo con la composición y condiciones de la oferta en términos de edad, sexo, calificaciones, etcétera…

Por otra parte, la reproducción de la fuerza de trabajo hace referencia al doble proceso de reproducción material e ideológica de los

182

trabajadores, el cual se expresa en el conjunto de aspectos que inciden en cómo se produce la fuerza de trabajo en el plano demográfico, alimentario, en vestuario, vivienda, salud, recreación, educación y capacitación a nivel ideológico y cultural en los distintos grupos de trabajadores para su mantenimiento y reposición intergeneracional”.

La crisis de la eficiencia en la producción, bajo la reorientación productiva de las sociedades de conocimiento Los padres intelectuales creadores e instrumentadores de la eficiencia en la organización productiva, indudablemente fueron principalmente Ford y Taylor. Pues su modelo ha llegado al agotamiento de las aportaciones, bajo las exigencias actuales productivas en las llamadas sociedades de conocimiento33, retomo algunos elementos de trabajo de

(Neffa en de la Garza 1999),

(Castells1997), (Coriat 1993ª,b,c ), (Alonso 1999),

(Brunet y Morell 1998) ,

(Arechavala y Díaz en Revue Sciences de Gestion 2004), (Kliksberg 2000) sobre algunos postulados implicados en la sociedad de conocimiento, señalo que no son tan antagónicos dentro de un esquema de competitividad, pero que dentro del mismo capitalismo están orillando a ciertos cambios. Aunque en el esquema de la

33

Opino que es importante retomar la idea de sociedades de conocimiento: primero porque retoma y detona la planeación estratégica y el crecimiento regional (esperando que sea desarrollo), en plataformas institucionales y redes, con acciones que involucra a diversos actores sociales, busca la generación de valor agregado (aún no de sustentabilidad) y permite acercarnos a ciertas colaboraciones sociales (capital social), le dan peso a la inversión social educativa, sobre todo científica. Permite impulsar en alianzas estratégicas con las organizaciones involucradas. Son esquemas de trabajo activos, requiere de un tipo de democracia y conocimiento. La dimensión simbólica cultural empieza a tener presencia importante. Aunque es muy tentador los supuestos, realmente hay que sospechar un poco de la llamada “sociedad del conocimiento”, porque los planteamientos, sugerencias, implementaciones solo se han buscado (hasta lo que he visto) a nivel de beneficio clúster empresarial en el sistema mundial, aún no se han bajado acciones o instrumentalizado cuestiones con las necesidades sociales, en México se han llevado congresos donde filósofos destacados llaman realmente democratizar por medio de la participación de las ciudadanías las propuestas de las sociedades de conocimiento. Para ser efectivo los supuestos enunciados.

183

división internacional de trabajo, pareciera ser que las desigualdades de capital cultural y diferencias económicas quizás no se modifiquen mucho34. Paradigma de eficiencia taylorismofordismo El trabajador es considerado como objeto instrumental. Atrás de este enunciado hay un conjunto de implicaciones sociales. Estudio sistemático de tiempos y movimientos, para hacer eficientes las tareas de producción, descanso (que no les importa mucho el descanso en las empresas establecidas en la periferia, donde hay una mano de obra abundante que quiere trabajar) y mantenimiento de las maquinas. El esquema es solo competitivo Los trabajadores son insumos desechables (se ha pensado que no importa mucho en las empresas de la periferia, donde hay una mano de obra abundante que quiere trabajar). Bajo la estandarización la empresa garantiza uniformidad controlada en los procedimientos. Los productos son de baja complejidad. Todas las erogaciones financieras deben estar dirigidas solo a las tareas básicas. La empresa es poco sensible al cambio tecnológico. El empresario es autoritario, megalómano, concentra toda la información y el poder.

Paradigma de sociedades de conocimiento El trabajador es considerado sujeto creativo. Hay otro conjunto de implicaciones diferentes. Satisfacción laboral, seguridad social, etcétera. El sistema disciplinario es modificado con mayor holgura en la tarea, para participar en las decisiones de creación colectiva en un entorno con mayor democracia laboral.

El esquema es colaborativo y competitivo. Los trabajadores requieren tienen un capital intelectual que se ha formado con el tiempo de experiencia y la preparación formal, cuando se pierde un trabajador, se pierde conocimiento. La empresa es flexible, amigable a los cambios en los diversos procedimientos de producción. Los productos son complejos (con mayor valor agregado) y variados. Hay un presupuesto para I y D que juega un papel estratégico. Es considerado inversión. Esta al tanto de las innovaciones tecnológicas, porque en ellas ve oportunidades. Los empresarios necesitan trabajar con otros empresarios regionales o gremiales, con equipos técnicos internos, con sectores

34

Depende en parte si los países periféricos no le apuestan a su la planta productiva. Se conforman con la terciarización de la economía. Aunque hasta para el desarrollo de servicios se han hecho estrategias regionales de innovación. Ver a Arechavala y Díaz en Revue Sciences de Gestion. L´Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations. No. 41-2004.

184

La industria es un centro de procedimientos rígidos. Se diseñó el trabajado individualmente para realizan tareas específicas, simples y repetitivas. Se desmontaron las actividades, rompiendo con la confiscación de saberes de “maestros” de los gremios. Dejó de ser “arte”, para hacerse actividades especializadas, de corta duración, rígida, operativa y limitada. El trabajo se organiza en áreas, departamentos y puestos. La estructura es vertical. La comunicación es más direccional, parcial y limitada: de informe - reporte. La organización es solo una entidad endógena, se percibe y estudia de manera aislada.

Las relaciones organizacionales son muy limitadas y de desconfianza. Se ven solo como competidoras. Los insumos y los recursos son principalmente materiales.

El empresario es autodidacta.

Se trabaja sobre una tarea.

gubernamentales, con universidades e institutos de investigación. Eso implica a llegar a acuerdos de interés común y compromiso social. Una parte de la industria es más un laboratorio de experimentación. El trabajo requiere de aprendizaje continuo e interactivo, saberes integrados, incursiona con ciertos aprendizajes de las ciencias, articulaciones de conocimientos y técnicas, de las artes del hacer y del trabajo de equipo.

El trabajo se organiza matricialmente y se integra la comunicación orgánicamente que informa a varios corresponsables. Se trata de hacer organizaciones menos verticales, más horizontales. La organización se hace amplia en el contexto por la vinculación y compromiso de redes con otras organizaciones empresariales, con instituciones gubernamentales y educativas. Por lo general forma parte de Sistemas Regionales de Innovación (SRI). Las disposiciones en las relaciones de compromiso, confianza y cooperación organizacionales van articulando capitales sociales estratégicos. Dentro de los insumos importantes se encuentra la información para las decisiones y los bienes intangibles son parte del capital cultural (intelectual) de la organización. El empresario se vincula a la formación institucional y colectiva en redes. Se trabaja en múltiples frentes en retos asumidos: de manera interna hay espacio para actividades

185

actuales, así como para futuras en la discusión y propuestas de innovación35, en conjunto para identificar problemas y soluciones en la interacción entre las organizaciones participantes. En la simplificación de trabajo había Requiere de trabajadores y personal mucha descualificación laboral. Poco cualificados, multihabilidades y con interés de los empresarios por disposiciones al trabajo en equipo. capacitar a su personal. Los productos son homogéneos de Los productos son diversos, se carácter masivo. realizan en múltiples procesos flexibles de producción. La cultura laboral implícita era La cultura laboral es más democrática autoritaria, fiel y patrimonialista. racional se diseña con acuerdos y compromisos a todos los niveles. Limitación de los recursos, quienes Se trabaja con alianzas estratégicas tenían posibilidades de crecimiento y en cuanto a compartir talentos y de cambio absorbían los costos de recursos, las organizaciones en transición, se integraban de manera sinergias, es decir con posibilidades vertical con efectos estructurales. de fortalecimiento colectivo regional en la competencia mundial. Son empresas flexibles que se pueden ensamblar o articular temporalmente, sin generar gigantes burocráticos. Las más beneficiadas son las MIPYMES. La dimensión económica es la única La dimensión simbólica - cultural importante (beneficio). empieza a tener presencia importante (estratégica): información, conocimiento, confianza, creatividad, reconocimiento, ética, estética, compromiso, responsabilidad etcétera. Las limitaciones de acción y visión de La interacción con el medio los actores no pueden generar una organizacional, social y ecológico así prospectiva social amplia y mejor. como con los problemas mundiales, Encerrados en sí. nacionales y regionales puede cambiar la perspectiva de los actores. Elaboración propia reconstruidos y reflexionados en aportaciones de (Neffa en de la Garza 1999), (Castells 1997), (Coriat 1993ª,b, c ), (Alonso 1999), (Brunet y Morell 1998), (Kliksberg 2000), (Arechavala y Díaz 2004) 35

Sobre la institucionalización de la creatividad y de iniciativas estratégicas ver a Branche y Bodley-Scott (2006).

186

Las diferencias entre los modelos productivos son evidentes (aunque no del todo antagónicos), las exigencias sociales principalmente de las ciudadanías pueden influir en la incorporación de factores ecológicos, comunitarios, justos, étnicos, éticos, estéticos en los sistemas productivos.

En el caso de Latinoamérica como países periféricos aún no podemos llegar a las sociedades del conocimiento, no tanto por los aspectos evolutivos que nos quieren hacer creer36, sino porque requiere de muchos procesos: trabajo con voluntad política, acuerdos, compromisos, responsabilidades, con medidas estratégicas, generar condiciones infraestructurales – económicas, andamiajes socioculturales y un trabajo amplio de articulación con los actores sociales (recordemos que la mayoría de empresas en Latinoamérica son MIPYMES), que aún no lo hemos desarrollado (hay quien ya lleva camino empezado), inversión social, mejores condiciones en la calidad de vida, incorporar en la vida cotidiana el gusto por la ciencia, detonar la creación en sus diferentes ámbitos culturales: tecnológicos, artísticos, etcétera, por lo pronto podemos ir construyendo plataformas para el desarrollo de las sociedades del conocimiento. Como lo señala la fundación Este País37 la sociedad de conocimiento toca diferentes esferas a diferencia de la economía de la información (que solo es producción e información); a la

economía del conocimiento (que solo es

producción, información y sociedad); a la sociedad de la información (que solo es producción, información, sociedad y cultura) y donde supuestamente la

36

Ya Wallerstein (1997, 1998, 2006) ha señalado que en el sistema mundial, hay un orden estructural que se ha dado en procesos históricos en correlación de fuerzas por llamarles económicos, políticos y culturales. Que el proceso evolutivo de cambio social que actualmente enuncian del subdesarrollo a desarrollo es un espejismo. 37 Revista Este país. Tendencias y opiniones. Número 174. (2005: 6). El artículo lo asume las fundaciones.

187

sociedad de conocimiento es

(producción, información, sociedad, cultura y

espiritual38).

A continuación vamos a matizar brevemente otros enfoques emergentes reflexivos de nuestras disciplinas:

La crítica social a la economía pura La crítica social de la economía pura no es nueva, ya Marx había definido el término “economía – política” para señalar los impactos sociales de la economía capitalista. No muy ajeno a este planteamiento Julio Boltvinik se ha pronunciado por un enfoque moral de la economía (economía moral) criticando la tendencia neoliberal y ciertos eufemismos ideológicos que escamotean los problemas sociales implícitos en la economía, de manera indignada denuncia el cinismo que se edifica como ciencia indiferente.

Quien hace la crítica fuerte a la economía pura es Bourdieu (2001:15) al señalar: “La ciencia que llamamos “economía” descansa en una abstracción originaria, consistente en disociar una categoría particular de prácticas – o una dimensión particular de cualquier práctica- del orden social en que esta inmersa toda práctica humana”.

Mas adelante continúa: “Todo lo que la ciencia económica postula como un dato, vale decir, el conjunto de disposiciones del agente económico que funda la ilusión de la universalidad ahistórica de las categorías y conceptos utilizados por esta ciencia…” Bourdieu (2001:19).

38

Definición exagerada, porque en la esfera de la espiritualidad es cultural, si por espiritual es ideológica hay que sospechar. Hay otros postulados que habría que verlos y evaluarlos con mayor calma.

188

Por otro lado, en el mismo sentido

Plattner (1991:21) hace la siguiente

observación: “La gente suele creer que la esfera económica del comportamiento como un ente separado de las esferas social, política, religiosa, con toda la libertad para seguir una lógica puramente económica. Esto es falso”.

Responsabilidad Social La responsabilidad social emerge ante la magnitud de los problemas del mundo, la velocidad con que estos se están agudizando y la incapacidad para resolverlos por estancias determinadas para ello, incluso en el mundo organizacional39 se ha

39

Quien hace un recorrido de las propuestas de responsabilidad social empresarial son Porto y Catromán. (2006:74 y 77) y señalan el decálogo de la empresa socialmente responsable de acuerdo a la CEMEFI 1.- Promueve e impulsa en su interior una cultura de responsabilidad social empresarial que busca las metas y el éxito del negocio, contribuyendo al mismo -tiempo el bienestar de la sociedad. -------------------------------------------------------------------------------------------------------2.-Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solución, impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida. -------------------------------------------------------------------------------------------------------3.-Hacer público los valores de su empresa y se desempeña en base a un código de ética. 4.-Vive al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y respeto al dignidad humana. 5.-Promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares, accionistas y proveedores). -------------------------------------------------------------------------------------------------------6.-Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de acción empresarial. -------------------------------------------------------------------------------------------------------7.-Respeta el entorno ecológico en todos y cada uno de los procesos de operación y comercialización, además de contribuir a la preservación del medio ambiente. -------------------------------------------------------------------------------------------------------8.-Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo e las comunidades en las que opera. -------------------------------------------------------------------------------------------------------9.-Participa mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad civil y/o gobierno en la atención de las causas sociales que ha elegido. -------------------------------------------------------------------------------------------------------10.-Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de inversión y desarrollo social. Continúan más adelante… Los elementos conceptuales que AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas) identifica en la responsabilidad social corporativa son:

189

propuesto formas de participación directa con la sociedad. Aunque en nuestro país no se conozca

por una gran parte de los empresarios o se trate de

mediatizar el compromiso debido a las implicaciones de costo que no les gusta erogar.

Los costos ocultos En este movimiento se encuentran varios teóricos de la administración o gestión sobre todo de la escuela francesa de la gestión como por ejemplo Henry Savall40 de la escuela de Lyon. Los postulados se presentan contra el dogma

de la racionalidad

eficacia –

eficiencia, donde la rentabilidad (mientras sea a corto plazo mejor) es el fin más importante de la organización empresarial, pero, muchas de las decisiones técnicas tienen un costo social y económico a mediano o a largo plazo, no positivo para la organización y para la sociedad. Por ejemplo: la deforestación y el cambio climático en la industria maderera; la contaminación del agua por parte de las industrias químicas y el ecocidio;

la disminución de la plantilla laboral y el

•

Responsabilidad: capacidad para reconocer, aceptar y, en su caso, plantear respuestas a las consecuencias de un comportamiento realizado consciente y libremente. • Social: cualidad de la persona como elemento integrante de un sistema social o colectivo de individuos. • Corporación: entidad de interés público, comúnmente asociada a un proyecto económico. • Compromiso voluntario: obligación contraída por voluntad propia. • Organización: Conjunto de personas estable, institucionalizado y estructurado adecuadamente, dotado de medios para alcanzar unos fines. • Sociedad: agrupación de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos con el fin de cumplir, mediante mutua cooperación, todos o alguno de los fines de l vida. • Medio ambiente: entorno físico natural, incluidos el aire, agua, tierra, flora, fauna y recursos no renovables. • Persona: individuo, humano. • Grupos de interés: partes interesadas, o stakeholders, afectados de una u otra manera por la existencia o acción de las organizaciones y con algún interés sobre ellas. A deferencia de lo que ocurre en México con CEMEFI, AECA no propone un modelo propio, si no que apoya explícitamente la emisión de información sobre responsabilidad social, utilizando el modelo propuesto por la Global Reporting Initiative (GRI). 40

Responsable editor de la revista francesa Revue Sciences de Gestión. L´Institut de Socioeconomie des Entreprises et des Organisations. ISEOR éditeur.

190

desempleo; los bajos salarios de los obreros y las limitaciones en el consumo (demanda) de los productos; la disminución de capacitación y los accidentes de trabajo; la desigualdad en la redistribución del ingreso y la delincuencia; el abuso autoritario de un jefe o dueño y el sabotaje productivo; etcétera. Esta corriente propone ser más sensatos y concientes en muchas de las formas de proceder y en las decisiones. Claro que implica mayor compromiso y conciencia por parte de los agentes involucrados.

Transparencia El movimiento de la transparencia paradójicamente fue impulsado por el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial ante la corrupción de los países del tercer mundo con referencia principalmente a los préstamos que se solicitaban y la riqueza ilícita de quien los administraba (aunque en ello, había algo de complicidad). El instrumento de coacción se delegó a las ciudadanías, para que ellos supervisaran la aplicación de esos recursos, aunado a la obligatoriedad de la rendición de cuentas. No dudo que esto ha sido bien visto y demandado también por muchos movimientos sociales, pero hay que hacerlo efectivo, no solo legitimar una intensión encubierta o una práctica dilatoria del ejercicio del poder.

Confusión medios – fines de la razón instrumental Uno de los problemas que existe en el campo de las organizaciones, en las Universidades y en las Instituciones hay la confusión: medios con los fines. Generalmente siempre se piensa en medios, es decir en ¿Cómo?, más que en ¿Para qué o por qué?, se han enfocado solo a la aplicación de técnicas más que a la compresión global de lo que sucede en las organizaciones, ha de resolver lo inmediato que se ha pedido o hacerlo bajo ciertas condiciones para ciertos intereses (de manera incuestionable). Para los criterios institucionales hay una normatividad que debe ser cumplida y un conjunto de presupuestos que están asociados (muchos de ellos sofismas), otros supuestos que no se cumplen, que se

191

han desvirtuado, que no se han actualizado con las demandas (sociales) y otros limitados en una estrecha visión o interpretación eficientista y/o reproductivista. De esta manera parecería que un trabajador solo sirve para trabajar, una empresa para generar bienes y ganar dinero, la Universidad para formar profesionistas, los profesionistas para cumplir una tarea determinada técnicamente y un estudio para avalar - hacer reformas controlables. Es la forma de garantizar la reproducción social. ¿Por qué no plantearnos democráticamente sobre los fines que queremos de nuestra sociedad?

Capital Social Uno de los reveses más importantes al paradigma de la eficiencia (ya que ni siquiera los considera) son las aportaciones41 de James Coleman y Robert D. Putnam sostuvieron la difundida idea de que el capital social consiste en recursos insertos en la estructura de las relaciones sociales. Para hacer comprensible esta idea es necesario ejemplificar, tal y como lo hizo Robert D. Putnam:

“Un grupo cuyos miembros manifiestan confiabilidad, y

confían

ampliamente unos en otros, estará en capacidad de lograr mucho más en comparación con un grupo donde no existe la confiabilidad ni la confianza. En una comunidad agrícola donde un agricultor necesita

que otro le

embale el heno y donde los instrumentos agrícolas son en su mayoría prestados, el capital social le permite a cada agricultor realizar su trabajo con menos capital físico en forma de herramientas y equipos”.

La composición del capital social implica: a) Cooperación de los miembros de la comunidad o de una sociedad. 41

“La idea central de Capital Social se funda en el valor intrínseco de las comunidades. Capital Social se refiere al valor colectivo de estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos grupos para apoyarse mutuamente, es decir, normas de reciprocidad.” (http://www.casadeesperanza.org/sp/capitalsocial.html).

192

b) La estructura del compromiso deónticos. c) La interacción se conforma como un recurso selectivo, eventual, latente o sistemático en las actividades económicas. d) La estructura social donde se dan esas interacciones, ya que obliga a la reciprocidad y conduce al intercambio. (La lógica del regalo o del favor que Mauss había descubierto en sus formas de circulación). e) La estructura de las formas de relación sociocultural (parentesco, amigos, compadrazgo, compadrinazgo, feligreses, militantes, etcétera), en donde se apoya la red social de las personas que participan. f) Los valores que se dan al participar. g) El papel del actor convocante con referencia a los fines e intereses (a un menor costo), con un compromiso futuro implícito. Todo ello gira en torno al capital social.

El trabajo de Kliksberg y Tomassini ha permitido reflexionar en las formas de “gestión tradicional” en América latina, la importancia de la cultura de manera estratégica en el “ámbito económico”, pero también apuntalar nuevas formas de relaciones en las organizaciones, comunidades y regiones en el sistema mundial, más allá buscando un nuevo orden.

Para ampliar el marco de la economía social era necesario definir en el campo de las ciencias sociales conceptos que abrieran estas múltiples dimensiones que se presentan en la cultura y en la sociedad jugando un papel importante en el campo de las organizaciones, estos son la teoría de los capitales en un campo social:

“El capital social considerado como el conjunto de los recursos movilizados (capitales financieros, pero también información, etc.) a través de una red de relaciones más o menos extensa y más o menos movilizable que procura una ventaja competitiva al asegurar rendimientos más elevados de las inversiones”.

193

“El capital simbólico que radica en el dominio de recursos simbólicos fundados en el conocimiento y reconocimiento, como por ejemplo la imagen de marca, la fidelidad de la marca, que funciona como una forma de crédito, supone la confianza o la creencia de quienes lo padecen porque están dispuestos a otorgar crédito (ése es el poder simbólico que invoca Keynes cuando plantea que la inyección monetaria actúa si los agentes creen que lo hace).”

(Bourdieu 2001:

222).

Estos conceptos podrán ayudarnos a entender la lógica de las organizaciones, de la economía, de la Universidad y de la sociedad desde un punto de vista más amplio. Así comprender fenómenos más complejos que se dan en el campo social: el prestigio, la responsabilidad, el compromiso, la solidaridad, la preparación invertida en la organización (lo que otros llaman capital intelectual), disposición al trabajo,

experiencia,

asociacionismo,

cooperación,

aprendizaje,

violencia

simbólica, solidaridad, alianzas productivas, potencialización a la productividad, creatividad en los agentes, fuerza de equipo, legitimidad, “otras racionalidades”, etcétera.

A manera de conclusión El problema de la eficiencia en las ciencias administrativas como un obstáculo epistemológico es el grado de predominancia (casi como pensamiento único), que no permite ver las múltiples dimensiones de las organizaciones. Encerrando a actuar de manera muy restringida y mediatizada a los científicos y profesionales de ellas. Por eso es necesario sospechar y criticar este paradigma. Es una rejilla teórica que ya no permite ver la complejidad organizacional. El problema del paradigma de la eficiencia tiene varios vicios de origen: •

El primero, con el enfoque reduccionista propiamente economisista, que ha omitido los diversos procesos sociales que se dan en las llamadas “actividades económicas”.

194

•

El segundo, se originó de manera ideológica donde el enfoque de “beneficios económicos” se quiso perpetuar o “naturalizar” como rasgo del hombre en la “elección racional” y en algunas teorías de la acción, así como en los estudios económicos formales de “racionalidad económica” de los distintos modos de producción en las diferentes épocas, no distinguiendo las lógicas específicas de las formas históricas como lo demostraron en su momento Polanyi, Godelier, entre otros.

•

El tercero, es el ensamble que hace con las corrientes teológicas del mercado (que le dan fuerza a un espíritu abstracto, puro y progresista que las contiene), enunciados velados del neoliberalismo, que no deja ver en el mercado la dimensión política en la correlación de fuerzas, posiciones, dominios e interesas de los actores. Ambos postulados dogmáticos son nocivos para las periferias, por sus efectos dañinos de exclusión, xenofobia y cultivo de ideas fascistas.

La crisis del paradigma radica en que: •

En que “limita” al englobar la información y las interpretaciones de las actividades organizacionales acotándolas al interés inmediato de los dueños de los medios de producción, dejando a un lado toda una serie de factores sociales importantes que tienen

que ver con los recursos

naturales, las personas que participan,

las formas como trabajan,

etcétera. •

El problema de la restricción interpretativa de la eficiencia es que daba por hecho que al disminuir los recursos y maximizar los beneficios, la empresa crece exponencialmente, de ahí que la tarea científica era de cumplir las acciones de estos postulados, que llevado al extremo (entre

195

calidad - la reingeniería42 y la barbarie productiva y distributiva), generaba daños a la comunidad, a los trabajadores (físicos, psicológicos de manera individual y grupales), a la naturaleza, etcétera. Y lo que supuestamente tenía un beneficio a corto plazo, salía más caro a largo plazo (por ejemplo, volver a ganar confianza en la comunidad receptora, restaurar los daños en el medio de los recursos, capacitar y formar al personal, etcétera), todo eso tiene un costo social que tarde o temprano repercutirá en las personas y en las organizaciones. Cuestiones que los costos ocultos revelan. •

Una de las dimensiones omitidas por el paradigma de la eficiencia son los procesos sociales conceptualizados en el capital social, simbólico y cultural, por ejemplo, la confianza, el prestigio o el reconocimiento, la cooperación y la formación, juegan un papel estratégico en la organización. Dentro de los esquemas de las nuevas formas de producción como son las economías y las sociedades de conocimiento se requiere equipos altamente formados y creativos para innovar productos y servicios, cuestión que no previó el esquema de la eficiencia, por no querer invertir socialmente. La estandarización generó metáforas de los trabajadores como si también ellos fueran un recurso homogéneo, masivo, manejable, pasivo, desechables, etcétera.

•

La responsabilidad social empresaria o corporativa (aunque hay tendencias a deformarla y limitarla), salta con una preocupación no egoísta, como es la “eficiencia” para asumir retos y problemas en donde la empresa puede participar. La verdad es que más que filantropía es sobrevivencia humana activa.

42

En la obsesiva y morbosa tendencia a controlar y restringir los tiempos y movimientos.

196

•

La razón instrumental de la eficiencia son los dispositivos que hacen operar la acción, que ha generado el lado del inconciente colectivo que actúa sin dejar pensar (solo permite pensar en la eficiencia) y se da por bien hecho, aunque atente a la convivencia, a la salud, el medio, al afecto, a la estética, etcétera. Permitiendo

en la operación se confundan los

medios con los fines. •

El agotamiento del modelo de eficiencia radica en el daño social, cultural, psicológico, ecológico, que exige cambios de pensar y actuar en las organizaciones y en la sociedad. Por ello, más que nunca es necesario incorporar las dimensiones complejas en el estudio de las organizaciones.

Reconociendo los múltiples problemas que tiene el mundo y nuestro país, consideramos que tenemos grandes responsabilidades y retos, si queremos vivir mejor.

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LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL El caso de Yucatán, México María Teresa Mendoza Fernández43 Nadima Simón Domínguez44

Resumen El objetivo de este artículo es reportar el grado en que la Industria Maquiladora de Exportación (IME) ha contribuido al desarrollo regional de Yucatán, estado de la República Mexicana después de veinte años de su presencia en el panorama económico del estado. El interés de esta investigación radica en que uno de los propósitos que se plantearon para atraer a la maquiladora a la entidad fue el promover el desarrollo regional, por lo que resultaba pertinente indagar en qué medida se ha logrado ese objetivo. En el artículo se detallan las características de la industria maquiladora en el estado según su giro, tamaño, ubicación y origen de capital, con base en datos estadísticos recabados de fuentes gubernamentales. Posteriormente, a partir de una muestra representativa de este tipo de empresas, se utilizan criterios definidos previamente y por medio de entrevistas y observación se presenta la forma de funcionamiento de las plantas y se determina su contribución a la promoción del desarrollo regional. Se concluye que la industria maquiladora ha promovido el crecimiento económico, pero en la creación o promoción del desarrollo regional el efecto es incipiente Palabras clave: Industria maquiladora de exportación, desarrollo regional, zona de desarrollo.

Introducción. A lo largo de cerca de cuarenta años este tipo de industria ha crecido, de tal forma que en 2000 ocupaba el primer lugar en la generación de empleos y actividad industrial en la frontera norte de México. Por otra parte, con la entrada de las maquiladoras al país, entra el fenómeno de la globalización, que ha captado la atención de un gran número de investigadores. Se tuvo la oportunidad de incursionar en ese tema en un estudio exploratorio al inicio de la llegada de las maquiladoras al el estado de Yucatán, llevado a cabo por Mendoza, Suárez et al (1990). Sin embargo quedó como herencia una serie de inquietudes que satisfacer en lo referente a su impacto en el desarrollo regional, por lo que se consideró que valía la pena retomar el tema, sobre todo tomando en consideración el papel tan relevante que estas empresas tienen en la generación de empleos. 43

Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán , México. Correo Electrónico: [email protected]. 44 Profesora investigadora de la Facultad de Contaduría y Administración de laUniversidad Autónoma de México. Correo Electrónico [email protected].

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Ante lo antes expuesto se planteó la pregunta ¿Es la industria maquiladora de exportación, promotora del desarrollo regional en el estado de Yucatán? Para dar respuesta a esa pregunta se consideraron como variables independientes, las características de la industria maquiladora de exportación en Yucatán. La variable dependiente es la promoción del desarrollo regional. Los criterios utilizados para determinar la creación y/o promoción de una zona de desarrollo, fueron los que Sklair (1990) usó en diversos estudios que llevó a cabo: encadenamientos, retención de divisas, oportunidades de ascenso a cargos directivos, transferencia genuina de tecnología, condiciones de trabajo y distribución equitativa de costos y beneficios. Adicionalmente se incluyeron dos más por su importancia para el estudio: vinculación de la IME con la industria local, las instituciones educativas del estado, las autoridades gubernamentales, las organizaciones empresariales y la comunidad de las diversas entidades distintas a Mérida, donde se han establecido plantas maquiladora. Por último, y no por ser menos importante, se consideró la promoción del bienestar social, el desarrollo humano y la sustentabilidad. Se trata de un estudio de campo, descriptivo y explicativo. La población objeto es el total de empresas maquiladoras de exportación establecidas en Yucatán al 31 de diciembre de 2000. La investigación se basa fundamentalmente en fuentes primarias, incluyendo además información de fuentes estadísticas oficiales. Se aplicó un diseño muestral probabilístico para la selección de las maquiladoras a encuestar.

Fundamentos teóricos. Las aportaciones de diversos autores con respecto a la globalización, los nuevos procesos de producción y el desarrollo regional constituyen el marco teórico de este estudio. Globalización, cadenas productivas y desarrollo regional. - Se presenta la relación que existe entre la globalización, el capitalismo actual y la nueva configuración del mundo. Se destaca lo aportado por Dabat, (2002) para quien la globalización, junto con la revolución informática son los principales cambios que han transformado radicalmente al mundo, siendo el caso de la globalización el más complejo y menos delimitado de los grandes temas actuales; por lo que resulta de primordial importancia, ya que la maquiladora es un instrumento propio de la globalización. El autor le atribuye a este fenómeno la influencia decisiva en la nueva configuración espacial del mundo y destaca la participación de un núcleo importante de autores que aportan ideas nuevas y análisis detallados de su transformación, enfocadas a la base productiva de la economía mundial. Entre ellos cita a Gereffi (1995) Castells (1996) y Dicken (1998) que aportaron la conceptualización de cambios fundamentales tales como

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la “empresa red” de alcance global “la producción integrada mundialmente” las “cadenas productivas globales” y la “división global del trabajo. - Las cadenas productivas en el contexto de la globalización Al hablar de cadenas productivas en el contexto de la globalización, Gereffi (2002) se centra en el análisis de las dimensiones sociales y organizacionales de las redes del comercio internacional. Advierte que hay cadenas productivas que están dirigidas por el comprador y otras por el productor, e identifica como ejemplos claros de las mismas la industria del vestido y la automovilística respectivamente. Afirma que la clave del éxito de las cadenas dirigidas por el comprador se basó en transformar la simple confección de insumos importados en una forma más integrada nacionalmente y de mayor valor agregado, conocida como “paquete completo de fabricación” o “producción OEM” (manufactura de equipo original). - La globalización y su efecto en el escenario latinoamericano con énfasis en México. Sklair (1990) se refiere a la prominencia de la planeación regional para el desarrollo. Considera que las doctrinas de polos de crecimiento probaron ser “bastante útiles como una herramienta para el desarrollo regional”. El autor afirma que las comparaciones internacionales de los efectos de la inversión extranjera en el desarrollo, particularmente en las “zonas de maquila” ha generado una metodología basada en un grupo de criterios lógica y biológicamente relacionados con una teoría general de desarrollo y subdesarrollo. La metodología propuesta por el autor conduce a determinar concretamente dónde una zona orientada al ensamble de exportación está en el proceso de transformación a una “zona de desarrollo”. Reygadas (2002), por su parte se enfoca a los conflictos y problemas que se generan debido al entretejido de culturas que se crea en este tipo de

La Industria Maquiladora de Exportación en México. Antecedentes: Es necesario dejar claro que el concepto de maquiladoras de exportación parte de una perspectiva global, y en ese sentido Sklair (1990:1-9) considera que la estrategia “la exportación conduce a la industrialización” trata de unir los intereses de las corporaciones transnacionales y de algunas elites claves en los países del Tercer Mundo. El término “maquila” es conocido en diferentes países como “producción compartida”, “plantas gemelas” “industrias in bond” o “industria maquiladora”. La aparición de la IME en México obedeció a condiciones específicas que se dieron tanto en México como en Estados Unidos. El gobierno mexicano necesitaba, además de generar empleos, generar divisas, impulsar el desarrollo regional, fomentar las exportaciones, obtener tecnología, desarrollar proveedores, capacitar al personal, etc. y se observaba que la IME podía ser un vehículo adecuado para lograrlo, copiando los esquemas de los países asiáticos. En el caso de Estados Unidos, se estaba experimentando una pérdida gradual de competitividad debida

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al encarecimiento de la mano de obra y a la disminución de su productividad, lo que se reflejaba en la cuenta corriente de su balanza de pagos, Evolución y estado actual de la IME en México. A partir de 1983, la IME ha operado bajo el amparo del Decreto del 15 de agosto de ese año así como de las posteriores modificaciones que se han dado. El ordenamiento legal base del estudio realizado fue el decreto del 1º.de junio de 1998, así como sus modificaciones posteriores en el que se establece como objeto promover el establecimiento y regular la operación de empresas que se dediquen totalmente total o parcialmente a realizar actividades de maquila de exportación. Aunque inicialmente las maquiladoras se establecieron en los estados de la frontera norte, gracias a la infraestructura industrial con que se contaba en esas entidades, a la cercanía a las fronteras y a la mano de obra abundante, hubo tal explosión de maquiladoras en la zona, que se empezaron a presentar ciertos problemas en cuanto a vivienda, transportes, sistemas de comunicación, agua, etc. En 1972, el gobierno mexicano autorizó el establecimiento de plantas maquiladoras en el interior de la República, lo que permitió que se incorporaran a ese régimen lugares tales como Guadalajara, Hermosillo, La Paz, León, Monterrey, Saltillo, San Luis Potosí, Toluca, Torreón y posteriormente, en la década de los 80s., lugares más lejanos como Yucatán. De acuerdo con lo observado a través del análisis de la información estadística y la opinión de los expertos, puede considerarse que el auge de la IME se inicia en la década de los años noventa. Carrillo y Hualde (1997:747-757 afirman que a 32 años de su aparición en México, en la década de lo noventa llegó a ser la segunda fuente de divisas, superada solamente por la industria petrolera, fue la más importante generadora de trabajo en el sector manufacturero; desde la década de los ochenta, ha mantenido tasas de crecimiento de doble dígito comparada con la industria no maquiladora que experimentó tasas de crecimiento relativamente bajas. Por su parte, Carrillo y Gomis (2003) afirman que existe un escaso desarrollo de la integración nacional, que ha sido de 2% como constante. De la O (2003) indica que en el caso de Guadalajara, ciudad que mucho antes de la aparición de la IME ya contaba con una estructura industrial importante, entre 1984 y 1987 las empresas de inversión extranjera cobraron gran importancia en la dinámica industrial de la entidad principalmente en el sector de eléctricos y electrónicos sobre todo en el área conurbada. Es la industria de ensamble de prendas de vestir la que tiene un mayor número de plantas en el país (598) de las 2,802, que funcionaban en 2003, lo que representa 21.34%, (vale la pena recordar que ese tipo de empresas resultaron ser las que más bajos sueldos pagan).

La IME en Yucatán. Antecedentes:

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El estado de Yucatán está situado en el Sureste de la República Mexicana y en el Norte de la Península de Yucatán. La economía de Yucatán durante las dos últimas décadas del siglo XIX y las dos primeras del siglo XX estuvo basada fundamentalmente en la industria henequenera, desplazando a todos los demás productos del estado. Canto (2001:56) firma que el henequén tuvo tal importancia en la economía de Yucatán, que lo transformó en una de las entidades económicas más importantes del país, aunque desafortunadamente esto resultó sumamente breve. Ante la inminente caída de la industria henequenera surgió en 1984 el Programa de Reordenación Henequenera y Desarrollo Integral de Yucatán, cuyo propósito fundamental era la solución del problema social y económico de la agroindustria y la diversificación de la base productiva del estado así como establecer las condiciones necesarias para impulsar un nuevo proceso de desarrollo en Yucatán. Se habló del fomento al comercio exterior y una de las políticas propuestas fue emprender acciones tendientes a promover el establecimiento de la industria maquiladora de exportación en la entidad, dada la ubicación de la península, de fácil acceso a los mercados del Caribe y la Costa Atlántica de los Estados Unidos de Norteamérica. Con ese fin y con base en estudios previos realizados, se inició una campaña de promoción de la IME. Evolución de la IME a partir de la década de los años noventa. A partir de la década de los años noventa se dio un notable crecimiento de las maquiladoras; En el tercer año de esa década se habían duplicado y a finales de 2000, eran 144; sin embargo, debido sobre todo a la recesión experimentada por Estados Unidos, el número se redujo a 88 para diciembre de 2003. A continuación se presenta la gráfica 1 que clasifica a las maquiladoras por giro. Gráfica 1 Clasificación de las maquiladoras de Yucatán por giro

1 1

Sellos metálicos y de carbón Aeroespacial Cap. Y procesamiento de info.

1

M aderas

1 1 1 1

M aquinado de carburo A rtículos deportivos Carpetas y menus

2

Serigrafía

2 1

Transformadores electrónicos Productos químicos

1 2

Cristalería A limenticio

3

Art iculos dentales

8

Joyería

11

Textil

51

Vestido

0

10

20

30

40

FUENTE: Elaboración propia con datos de la SEDEINCO a diciembre de

207

50

60

De la gráfica se destaca la rama de ensamble de prendas de vestir y otros productos confeccionados con textiles y otros materiales como la más grande, puesto que representa el 57.95% % del total con 51 plantas, le siguen en importancia la rama textil con 11 empresas (12.5%) la rama de joyería ocho empresas (9%); la rama de artículos dentales tres empresas (3.41%) y 17.18% se distribuye en distintas ramas. Gráfica 2 Personal ocupado en maquiladoras de Yucatán

35000

32,050 32,171

28,206

30000

26,703

23,906

25000 20000

16,900 13,418

15000 10000

30,346

7,987

5000 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Así como se dio 1995 un incremento notable del personal ocupado de 1995 a 2000, se observa claramente el declive ocasionado principalmente FUENTE: Elaboración propia con datos de la SEDEINCO a diciembre de 2003por la recesión en Estados Unidos de Norteamérica. En la segunda mitad de la década de los años 90s. se inicia un proceso de localización de las maquiladoras en poblaciones diferentes a Mérida (la capital del estado). No obstante eso, siguen predominando las maquiladoras establecidas en esa ciudad.

Desarrollo, análisis y resultados del trabajo de campo. Descripción del trabajo de campo 1) El trabajo se llevó a cabo con base en una lista actualizada de las maquiladoras (al 31 de diciembre de 2000) proporcionada por la Secretaría de Desarrollo Industrial y Comercial.(SEDEINCO). 2) Se determinó una muestra probabilística de 22 plantas. 3) Se concertaron citas con los directivos de las maquiladoras comprendidas en la muestra y se les hicieron entrevistas a profundidad. Se obtuvo la autorización de los directivos para realizar entrevistas a sus trabajadores

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4)

5)

6) 7)

8)

dentro de su horario de trabajo (una muestra pequeña, de 8 a 25 personas dependiendo del total de trabajadores de la empresa).Tales personas fueron seleccionadas al azar con base en la nómina de la empresa que se proporcionó para tal fin. Se entrevistó a distintas personas representativas de las entidades del interior del estado en las cuales existen maquiladoras de exportación (de acuerdo con la muestra) con el fin de detectar el impacto de éstas en el desarrollo regional). Se procesaron los datos utilizando el programa SPSS y se analizaron con base en los criterios propuestos por Leslie Sklair (1990) y con los criterios adicionales mencionados en la introducción de este artículo, para determinar en qué grado se está dando la creación de una zona de desarrollo. Se llevaron a cabo comparaciones dependiendo del giro, ubicación, origen del capital invertido, tamaño y generación de empleos. Se efectuaron entrevistas a profundidad a funcionarios y directivos de las entidades relacionadas con la IME: funcionarios gubernamentales y asociaciones empresariales. Se determinaron los resultados del trabajo de campo haciendo comparaciones al respecto con las maquiladoras establecidas en otras ubicaciones del país.

- Análisis de la información obtenida a partir del trabajo de campo desarrollado. Características de la IME de la muestra. El principal giro de la muestra es el de la confección (77%) que resulta sumamente elevado, mientras que al nivel de Yucatán sólo representan 57.91% y al nivel nacional 21.34%. A la fecha, algunas plantas siguen siendo simplemente ensambladoras, a pesar de que tienen mucho tiempo de establecidas en Yucatán, entre las cuales hay grandes empresas norteamericanas y empresas medianas de capital local que son subcontratistas de maquiladoras estadounidenses. Nueve empresas de ese giro están ubicadas en Mérida y ocho están diseminadas en distintas entidades en distintas entidades del estado. Esto permite crear empleos para quienes radican en pequeñas poblaciones cercanas, en las cuales no existían suficientes fuentes de empleo y era probable que se con tara con ciertos conocimientos acerca de la confección de ropa. Entre las que se dedican a otros giros, dos producen piezas dentales, dos se dedican a la joyería y una a la producción de sellos metálicos, todas ellas en Mérida. Las plantas de capital asiático, tanto de Hong Kong como de China Continental de la muestra se han enfocado solamente al giro de la industria de la confección. Los factores clave para establecerse en Yucatán, según lo aportado por los directivos fueron: la ubicación geográfica, seguridad en la región, disponibilidad de la mano de obra, así como su calidad en el trabajo y la rapidez con que aprende. En lo que se refiere a las diferencias de culturas, en el caso de las maquiladoras cuyo capital es asiático (excluyendo a Hong Kong) se han dado problemas que han

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culminado en la salida de la maquiladora o la compra de las plantas por otros empresarios. El principal problema se ha dado en el trato a los trabajadores. El mayor grado de avance de las plantas, se da en las aquellas de marcas reconocidas por su alta calidad mundial, en las empresas de capital de Hong Kong que manejan el llamado “paquete completo” y en las empresas llamadas “de segunda generación”. Análisis de la información recabada con base en los criterios señalados en la introducción del presente artículo. 1. Encadenamientos. De acuerdo con lo Manifestado por Sklair (1990) Mientras más sean los encadenamientos hacia atrás (materias primas, componentes y servicios) y mayor la extensión de los encadenamientos hacia delante (ventas a industrias de productos intermedios) alcanzados con la economía anfitriona, más se estará dando la creación o promoción de una zona de desarrollo. Al hablar de encadenamientos se hace referencia a las “cadenas productivas” en las que las empresas extranjeras establecidas en el país, permitirían a las empresas locales insertarse en las cadenas productivas globales a las que se refiere Gereffi (2001) mediante la venta de materias primas y suministros a maquiladoras o tales maquiladoras estarían dispuestas a vender sus productos a las empresas locales. La posibilidad de que se den los encadenamientos productivos hacia atrás depende del grado de autonomía que tengan las maquiladoras con respecto a su matriz en el extranjero para decidir sobre sus proveedores En general, en el caso de las empresas establecidas en el estado, las matrices se reservan las decisiones de diseño y comercialización por lo menos, como es el caso de la industria de la confección de ropa. En cuanto a los insumos que las maquiladoras están dispuestas a adquirir en el mercado nacional, 20 directivos manifestaron que su decisión depende de que se cumpla con los requerimientos de calidad, cantidad, oportunidad y precio. Sólo cuatro maquiladoras de la muestra “de paquete completo” y de origen de capital de Hong Kong mencionaron la compra de telas nacionales, un directivo afirmó que la mezclilla hecha en México era de buena calidad y otro afirmó que en Yucatán había una nueva empresa textil local que estaba produciendo telas de mucha calidad. Desafortunadamente esa empresa fue destruida por el ciclón Isidoro. Las empresas de Hong Kong incorporaron al paquete completo a empresas textiles establecidas en México, pero de capital extranjero. En cuanto a encadenamientos productivos hacia delante, sólo en el caso de una planta de alta tecnología de capital estadounidense se manifestó que no tienen limitaciones de la matriz en cuanto a la venta de sus productos en México, lo que hace que se inserten en las cadenas productivas de México al ofrecer productos intermedios a las empresas locales.. La siguiente gráfica muestra claramente lo mínimo de la compra de materias primas locales de la IME de Yucatán.

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Gráfica 3 Insumos consumidos en las Maquiladoras de Yucatán INSUMOS EN MAQUILADORAS DE YUCATÁN

IMPORTADOS

NACIONALES

6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

FUENTE: Elaboración propia con datos de Estadísticas Económicas del INEGI

2. Retención de Divisas De acuerdo con Sklair (1990) mientras más valor agregado y más alto el nivel de moneda extranjera retenida en la economía local, es más posible que se esté dando la creación de una zona de desarrollo. El valor agregado es el monto en pesos del valor generado en el país por el proceso de maquila de exportación que en su caso comprende: sueldos, salarios, prestaciones sociales y contribuciones patronales, materias primas nacionales, envases y empaques nacionales, gastos diversos y utilidades brutas. En el caso de Yucatán, la composición del valor agregado presenta un crecimiento notable en los aspectos que no se refieren a los renglones relacionados con remuneraciones al personal, salvo en el caso del consumo de materias primas locales. Esa es la razón por la cual la retención de divisas es incipiente. Sin embargo no puede pasarse por alto el valor agregado aportado por los servicios profesionales que se prestan a las maquiladoras de exportación, ya que los directivos de las empresas los calificaron como buenos y excelentes. Entre estos se mencionaron la asesoría contable y fiscal, el aspecto técnico, los servicios aduanales, asesoría en el área de recursos humanos y en capacitación. Esos son conceptos que aumentan de manera importante el valor agregado. El renglón de “otros” tal y como lo maneja el INEGI, registra el valor de los gastos efectuados por concepto de capacitación técnica y profesional, servicios de comedor y transporte para los trabajadores; actividades recreativas y culturales: exámenes médicos requeridos para el trabajo y otros gastos de contratación del

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personal; uniformes o ropa de trabajo; viáticos, papelería, servicios de limpieza; gastos bancarios que no sean intereses; correo, suscripciones a periódicos y publicaciones; propaganda y publicidad; y primas por seguros que no sean de Vida. En la medida en que las maquiladoras realicen ese tipo de gastos se estará incrementando el valor agregado y la consiguiente retención de divisas. 3. Oportunidades de ascenso a cargos directivos. De acuerdo con Sklair (1990) mientras mayor sea la proporción de personal local para expatriar gerentes, técnicos y personal altamente calificado, más se estará ante la creación de una zona de desarrollo. Fueron entrevistados los directivos de las maquiladoras de la muestra, cuyas edades oscilan entre 27 y 57 años, sin embargo el 40% de ellos está entre 34 y 40 años, lo que permite aseverar que, en general, los altos mandos de las empresas de la muestra están ocupados por personas jóvenes. La nacionalidad de los directivos de la muestra es 80% mexicana, lo que significa que se está dando el hecho de que los gerentes extranjeros han dejado su lugar a profesionistas mexicanos. Los profesionales egresados de las instituciones de educación superior locales son reconocidos como bien preparados por los directivos. Su antigüedad promedio es de 7 años. Su antigüedad en el puesto es de 6 años como promedio, lo que permite suponer que tienen un puesto estable y el conocimiento completo de la planta. De acuerdo con este criterio que señala la sustitución de los directivos extranjeros por profesionales nacionales puede concluirse que en Yucatán la IME está dando oportunidades a los profesionales locales, especialmente en el área administrativa. En el nivel técnico el proceso de expatriación ha sido más lento, pues se encontró un número importante de técnicos extranjeros al hacer las visitas a las plantas, sobre todo aquéllas cuyo capital tiene como origen Hong Kong. 4. Transferencia Genuina de Tecnología. Según lo establecido por Sklair (1990) mientras más alto sea el grado de transferencia genuina de tecnología en contraste con la reubicación de la misma, más se crea una zona de desarrollo. Se considera como tecnología no sólo objetos físicos o artefactos, incluyendo los productos, las herramientas y equipos usados en su producción, sino también las actividades y procesos que abarquen los métodos de producción y el conocimiento necesario para desarrollar y utilizar el equipo así como los métodos para elaborar un producto o servicio. Se constató que sólo en siete de las empresas entrevistadas se está utilizando tecnología más avanzada con respecto a la media de la industria. En la industria de la confección se encontraron empresas que manejan tecnología de punta, las cortadoras más avanzadas con operaciones digitalizadas, máquinas de costura con censores y electrónica, las mejores máquinas computarizadas y de control numérico y tecnología de vanguardia. Entre las que se dedican a otros giros se encuentra una capital estadounidense que fabrica sellos metálicos que cuenta con una tecnología muy avanzada, una empresa pequeña de capital local, que

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produce prótesis dentales cuya tecnología se vende en el mercado más sofisticado, una empresa grande de capital estadounidense que fabrica implementos de ortodoncia, maneja la robótica en algunos procesos. Es preciso distinguir entre los distintos niveles de tecnología: la reubicación, la transferencia y la generación de tecnología. En el caso de Yucatán, en su mayoría se trata de una simple reubicación, es decir, los trabajadores aprenden a usar esa nueva tecnología, adquieren nuevas habilidades y eso debe generar mejores remuneraciones habilidades. La transferencia genuina de tecnología requiere de un verdadero proceso de asimilación y apropiación de la tecnología de manera independiente. . 5. Condiciones de trabajo. Algo fundamental para el desarrollo regional es lo relativo al personal que labora en las empresas. Sus posibilidades de empleo, la satisfacción de sus necesidades, las prestaciones que le permiten una vida mejor, su ambiente de trabajo, su relación con los compañeros y con el personal de la empresa en general, las instalaciones de su centro de trabajo y el ambiente laboral son muy importantes, considerando que es precisamente en ese lugar donde las personas pasan la mayor parte del día. El total de los trabajadores de la muestra de 22 maquiladoras es de 10910 y representa 37.64% del total del personal que trabaja en la IME de Yucatán. Llama la atención que, por lo contrario de lo que se ha dicho acerca de la mano de obra femenina en las maquiladoras, en las de la muestra es superior el porcentaje de hombres (51.5%) Gráfica 4

Personal ocupado en maquiladoras de la muestra 5,000 4,500

4,250

4413

4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500

1158

1,000

695

500

210

184

No. de obreros hombres

No. de obreros mujeres

No. técnicos hom bres No. técnicos mujeres No. administrati vos hombres

No. adm ini strativos muj eres

FUENTE: Elabaración propia con base en el trabajo de campo realizado

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De los trabajadores de la muestra, 63% tienen entre 16 y 30 años; 79% tiene una antigüedad en la empresa de entre uno y cuatro años (14%).El mayor número de trabajadores (47.6%) tienen estudios de secundaria, los trabajadores que solamente cuentan con primaria representan 32.3% y de estos, 70% son mujeres. Este criterio está formado por cuatro aspectos: remuneración económica, condiciones de seguridad física, permanencia en el empleo y sindicatos. Remuneración económica.- De acuerdo con la información recabada, combinando el nivel de estudios y el salario que perciben los trabajadores entrevistados, el salario más común para los trabajadores que tienen estudios de primaria y secundaria está en el rango entre $301 y $500 semanales lo que puede considerarse en sueldo bajo. En lo que se refiere a prestaciones, los directivos de 19 empresas (86.4%) dijeron tener establecidas prestaciones superiores otorgadas por la ley respectiva; sólo tres, de capital local, no dijeron nada al respecto. La realidad es que no establecen claramente la diferenciación entre prestaciones, incentivos y premios. Condiciones de seguridad física.-Cerca de 73% de los directivos manifestaron que las condiciones de trabajo son buenas o muy buenas. Desde el punto de vista de los trabajadores solamente 56% de éstos coinciden con esa afirmación. Los empleados administrativos calificaron mejor ese concepto. En las visitas que se hicieron a algunas de las maquiladoras pudo corroborarse que las condiciones de trabajo en general son buenas (superiores a las de empresas similares locales en la industria de la confección). Permanencia en el empleo. Este aspecto se relaciona mucho con una serie de factores que tienen que ver con la administración del personal: escaso uso de programas de inducción del personal, la ausencia de programas de ascenso y por lo tanto pocas posibilidades de ascenso de ascender, En cuanto a la permanencia de los obreros 41% de ellos tiene una permanencia de más de tres años, en el caso de los técnicos 68% tiene esa permanencia y los administrativos 64%. En lo referente a la rotación del personal, en el caso de los obreros, en siete empresas (31.8%) el índice anualizado es menor al 5% y en cinco empresas (22.7%) es de hasta 10%. En el resto del personal el índice de rotación es muy bajo. Pudo observarse que en las maquiladoras de Mérida es donde la rotación es más alta. Sindicatos.-. Sólo 3 de las empresas de la muestra tienen sindicato. Aunque las autoridades gubernamentales anteriores no indicaron nada al respecto en las entrevistas que se les hicieron, se ha comentado que la ausencia de sindicatos era condición del capital extranjero para invertir en Yucatán. Sin embargo cuando se les preguntó a los directivos de las empresas de capital local, que cuentan con un sindicato, acerca de las relaciones con éste, contestaron que el trato sin el sindicato sería mejor, los trabajadores opinaron lo contrario 6. Distribución equitativa de costos y beneficios. Este criterio de Sklair (1990) se refiere a que, mientras más equitativa sea la distribución de los costos y beneficios entre los inversionistas extranjeros, compartiendo estratos entre la población local y el gobierno anfitrión, más se

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estará creando una zona de desarrollo. En las entrevistas realizadas en las maquiladoras se incluyeron los siguientes aspectos: . Medidas de seguridad e higiene en las plantas.-Este es uno de los puntos vitales para la determinación de los costos y beneficios que trae consigo la planta maquiladora en Yucatán. Si no se tiene cuidado en ese aspecto los trabajadores estarán en riesgo de adquirir enfermedades o sufrir accidentes que les pueden costar la vida. De los directivos entrevistados, 59% consideró buenas o muy buenas esas medidas, sin embargo el hecho de que 40.9% considere que son regulares o simplemente no contestaron al respecto, hace pensar que hay mucho por mejorar en ese sentido. Desde luego se tuvo la oportunidad de observar ese hecho durante la visita realizada a las plantas. En el caso de los trabajadores 77 de ellos (62.1%) las calificaron como buenas. Existencia de Comisión mixta.- De acuerdo con la información que proporcionaron los directivos, en 18 de las empresas de la muestra se cuenta con una comisión mixta de seguridad e higiene constituida. Sin embargo sólo en 12 de ellas la comisión verifica mensualmente esas medidas. De las 22 maquiladoras de la muestra, cuatro tienen la certificación ambiental, y dos en seguridad e higiene. Tres empresas están en proceso de certificación ambiental y una en seguridad e higiene. Como puede observarse el porcentaje de las certificadas o en proceso de certificación es muy bajo. En cuanto al tratamiento que se les da a los residuos peligrosos, los directivos dieron diferentes respuestas, desde los dos que aseguraron no tener ese tipo de residuos hasta los que explicaron detalladamente el procedimiento para deshacerse de ellos. Considerando que para identificar los costos y beneficios de la IME en la entidad no era suficiente ya que no hay manera de aislar los efectos de la maquiladora en un lugar donde hay además otro tipo de industrias, hubo que recurrir a la consulta a las personas representativas de los municipios del estado, distintos a Mérida, donde se han instalado maquiladoras con el fin de tener una idea más clara de los costos y beneficios que éstas traen consigo. Fueron entrevistados, sacerdotes, presidentes municipales, médicos, maestros y comerciantes. Se entrevistó también a otros miembros de la comunidad seleccionados totalmente al azar. Esta etapa del estudio se llevó a cabo Uman, Conkal, Motul, Tekax y Valladolid. En las cinco entidades hay maquiladoras de la muestra que sirvió de base para el estudio. A continuación se presenta un resumen de las respuestas obtenidas al respecto. Opiniones de los sacerdotes. Las maquiladoras han disminuido el sufrimiento de la población en cuanto a lo económico. Es un paliativo para la solución de los problemas del campo. Vinieron a resolver problemas de empleo a corto plazo. Son un gran apoyo sobre todo para la gente de bajos recursos creando fuentes de trabajo y un ingreso constante. Sin embargo mencionaron aspectos negativos: les corta las aspiraciones a las personas, por el tipo de gente que seleccionan, ya que hay adolescentes que dejan de estudiar por trabajar en ella, viendo su sueldo como algo muy bueno y más que suficiente, perdiendo así la idea de la necesidad de estudiar; no hay

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promoción humana; a largo plazo es perjudicial porque beneficia económicamente pero perjudica su vida comunitaria, porque están agotados; se está dando la desintegración familiar; los trabajadores son presionados demasiado por lo que se estresan, lo que en ocasiones provoca suicidios; al trabajar las mujeres muchos niños no son atendidos adecuadamente; no tienen sindicatos ni les permiten salir con urgencia dentro de sus días de trabajo, los empleados están limitados en muchos derechos. Por el momento es más el peso que los beneficios que trae. La mano de obra no está bien remunerada Opiniones de los médicos Al referirse al efecto de la maquiladora en la entidad opinaron que la gente se mantiene ocupada, las mujeres participan en el trabajo: las personas trabajan en las maquiladoras por las prestaciones, pero las limitan y las saturan de trabajo En cuanto al tipo de enfermedades que se han presentado en los obreros como consecuencia de su trabajo en la maquiladora mencionaron: problemas gastrointestinales, respiratorios, alergias y problemas originados por la tensión; problemas en las vías urinarias, inflamación pélvica, problemas de gastritis. Opinaron que no todos los trabajadores usan la protección debida aunque las empresas se las proporcionen, pues es incómodo su uso, no pueden trabajar igual. En muchos casos los directivos de las maquiladoras prefieren contar con los servicios de un médico particular trabajando en la maquiladora, con tal de que no se pierda tanto el tiempo de los trabajadores por el mal servicio de las organizaciones de salud oficiales. Opiniones de los presidentes municipales Sólo pudieron ser entrevistados tres de los presidentes municipales ya que dos de ellos estaban en Mérida, atendiendo asuntos pendientes con las autoridades estatales. Se mencionó que a partir de la aparición de las maquiladoras en la localidad los trabajadores tienen más fuentes de trabajo, mayor poder adquisitivo, y además cuentan con las prestaciones de ley; se ha incrementado la construcción de viviendas. Mencionaron como desventajas: la falta de atención a los hijos, la falta de comunicación y la desunión familiar. Pudo observarse que ninguno de los entrevistados sabe si las condiciones de trabajo son apropiadas dentro de las maquiladoras. Esto tiene que ver con el bienestar de los trabajadores y lo desconocen. Opiniones de los maestros. Opinaron que las maquiladoras son generadoras de empleos, ofrecen más facilidades a los padres de familia para comprar libros, la gente tiene empleo seguro, el número de estudiantes ha aumentado porque algunos padres de familia que anteriormente no podían costear los estudios de sus hijos ahora pueden hacerlo. Pero también hubo quien opinara que los sueldos son bajos, aunque superiores a los del mercado, los horarios son largos y los jefes son muy estrictos. Los maestros coincidieron en que la atención dada a los niños no es la adecuada pues sus horarios no se lo permiten. Opinión de los comerciantes. Con el fin de conocer el impacto económico de las maquiladoras en la entidad se eligieron negocios tales como supermercados o tiendas de aparatos eléctricos o

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electrónicos. Según lo manifestado los negocios han crecido bastante; consideran como los principales beneficios el mayor poder adquisitivo de los clientes, hay estabilidad económica, los trabajadores tienen mayores prestaciones y consumen más. Sin embargo señalan como desventaja que ha aumentado la competencia al abrirse nuevos negocios. También mencionaron que los hábitos de compra han cambiado, eso se nota en los alimentos que consumen, y en tipo de ropa que compran Opinión de personas de la comunidad sin relación ninguna con las maquiladoras. Se entrevistó a personas que lo aceptaron en distintos sitios de cada una de las localidades visitadas. Las opiniones generalizadas coinciden en que la IME ha influido positivamente porque han creado empleos; hay más familias con seguro social ha mejorado la en general la economía de la gente; muchos jóvenes tienen la oportunidad de trabajar y estudiar; la gente puede hacerse de cosas que antes no tenían: han mejorado las casa de los trabajadores; deja de haber trabajo informal. También aportaron opiniones negativas: las familias están mal atendidas debido a que las mujeres trabajan en las maquiladoras, la gente se ha vuelto más materialista y ha perdido muchos valores; los sueldos en las maquiladoras son bajos; el trabajo es cansado; la gente de los alrededores ha abandonado el campo Opinión de personas de la comunidad que tienen alguna relación con las maquiladoras. Sus opiniones en general coincidieron con la información que se había obtenido en la visita a las plantas maquiladoras. En general se puede decir que la comunidad no es indiferente a la maquiladora y su influencia. Conclusiones A continuación se presenta el resultado del análisis de cada uno de los criterios considerados en el estudio y finalmente la conclusión general.

Encadenamientos. Con base en las evidencias que aporta el trabajo realizado se concluye que el nivel al que se está cumpliendo con el primer criterio con el criterio que se refiere a la necesidad de crear encadenamientos productivos de la IME con la industria local con el fin de promover una zona de desarrollo es mínimo. Esa inserción puede lograrse con el desarrollo endógeno de la industria local, mediante un plan estructurado en el que se promueva un desarrollo regional equilibrado. Retención de divisas. Con el sustento del trabajo llevado a cabo, pudo determinarse que si bien se ha dado un incremento creciente del valor agregado y en consecuencia, de las divisas retenidas, como consecuencia del establecimiento de la IME en el estado de Yucatán, éste ha sido muy poco significativo, como lo reflejan también las estadísticas proporcionadas por el INEGI. Por lo tanto la promoción del desarrollo basada en este criterio es mínima. Posibilidades de ascenso a puestos directivos.

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En el caso de los puestos directivos se está dando de manera importante; sin embargo en lo que se refiere a los técnicos no es así. Siendo la industria de la confección la que cuenta con un número más elevado de trabajadores, incluye un gran número de técnicos extranjeros y no se cuenta en la localidad con programas para formar técnicos superiores en este giro que puedan ocupar en un futuro las plazas que actualmente están en poder de los extranjeros. Transferencia genuina de tecnología. Este criterio resulta de primordial importancia ya que la transferencia genuina de la tecnología era uno de los objetivos básicos de atraer a la IME en Yucatán. La evidencia indica que sólo en el 30% de las empresas de la muestra se está utilizando tecnología superior a la media de la industria. La mayoría son de la industria de la confección. El uso de tecnología avanzada trae como consecuencia el incremento de la demanda de personal calificado. Puede afirmarse que en Yucatán no se está dando, salvo contados casos, un proceso de asimilación, por lo que en lo que se refiere a este criterio, la promoción del desarrollo resulta mínima. Condiciones de Trabajo. De acuerdo con la información obtenida, el impacto de la IME en la generación de empleos es notable Lo anterior refleja la vulnerabilidad de la industria ante ese tipo de eventos económicos. Las remuneraciones en la maquiladora equivalen al promedio de la entidad y en el caso de prestaciones son superiores a las de la industria. Las condiciones físicas de trabajo son superiores a las del promedio de la industria local. Las maquiladoras extranjeras no cuentan con sindicatos. En el caso de la permanencia en el empleo, sólo en el caso de los obreros durante los primeros seis meses de trabajo hay un porcentaje alto de rotación. Puede concluirse que, en general, respecto a éste criterio la promoción de una zona de desarrollo se ha dado de manera más importante en sus primeros componentes. Sin embargo, en general es en el criterio que más se ha avanzado. Distribución equitativa de costos y beneficios. Este es uno de los criterios más controvertidos. Con base en el trabajo de campo desarrollado puede afirmarse que en general la IME produce crecimiento económico pero no la creación de una zona de desarrollo. En resumen, el criterio de la distribución equitativa de costos y beneficios entre la IME, la población local y el gobierno se cumple sólo parcialmente pues el trabajador es el que menos beneficios recibe. Por todo lo anterior, a la pregunta de investigación ¿Es la industria maquiladora de exportación promotora del desarrollo regional en el Estado de Yucatán, la respuesta es: La industria maquiladora de exportación promueve el desarrollo regional del estado de Yucatán de manera incipiente, ya que, con base en los resultados del estudio realizado, hay aspectos en los que no se ha avanzado, de acuerdo con lo que se esperaba al atraer ese tipo de industria al estado.

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Es importante destacar que el obstáculo más importante para avanzar en ese sentido es la ausencia de una nueva cultura empresarial. Si se quiere incursionar de manera importante en los negocios internacionales, eso no se logrará solamente por medio de la participación de la industria maquiladora sino mediante el desarrollo endógeno de la industria local, a través de un plan estructurado a mediano plazo en el que se promueva un crecimiento económico equilibrado que tienda a eliminar las brechas tan acentuadas entre los diversos sectores de la sociedad, teniendo como principal objetivo el bienestar social. Referencias. CANTO Sáenz, Rodolfo (2001, Del Henequén a las Maquiladoras. La política industrial en Yucatán 1984-2000 .Instituto Nacional de Administración Pública y Universidad Autónoma de Yucatán. CARRILLO Jorge y Gomis Redi (2003). “Los retos de las maquiladoras ante la pérdida de competitividad” en Comercio Exterior. Volumen 53 No.4. CARRILLO Jorge y Alfredo Hualde (1997) Maquiladoras de Tercera Generación. El Caso Delphi- General Motors. en Comercio Exterior. Volumen 53 No.4. DABAT Alejandro (2002) “Globalización, capitalismo actual y nueva configuración espacial del mundo” en Globalización y alternativas incluyentes para el siglo XXI. México, Instituto de Investigación es Económicas, UNAM. DE LA O. Martínez María Eugenia (2003) “Las maquiladoras en Jalisco: ¿El nuevo Sillicon Valley?” en Fundación Friedrich Ebert. Centro de Investigaciones y Estudios Superiores de Antropología Social, Centro Americano para la Solidaridad Sindical Internacional, Plaza y Valdés Editores, México. GEREFFI Gary (1995) “Global Production Systems and Third World Development” en B. Stallings (ed.) Global Change, Regional Response. The new International Context of Development. Nueva Cork. Cambridge University Press. GEREFFI Gary(2002) “Globalización, cadenas productivas y pasaje de naciones a eslabonamientos superiores. El caso de la industria internacional del vestido” En Globalización y alternativas incluyentes para el siglo XXI. Coordinadores Jorge Basave et. Al. Facultad de Economía. UAM Azcapotzalco. GEREFFI Gary (2001) “Las cadenas productivas como marco analítico para la globalización.” Problemas de Desarrollo. Vol. 32 No. 125. Pag. 9-19. MENDOZA, Fernández María Teresa, Tirso Suárez Núñez, et. Al. (1990) “Presencia y Tendencia de la Industria Maquiladora de Exportación en Yucatán.

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Universidad Autónoma de Yucatán, Mérida, Yucatán. México. REYGADAS, Robles Gil, Luis (2002) “Ensamblando Culturas.” Editorial Gedisa Barcelona, España. SKLAYR, Leslie (1990) “Assembling for Development” Londres, Inglaterra. Ed. Boston Unwin Hyman.,

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN MÉXICO: ¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLÓGICO, POLÍTICO O ECONÓMICO? (INVESTIGACION DESCRIPTIVA)

Autores: MA Blanca E. Córdova Quijada correo: [email protected] MRH Raúl González Núñez correo: [email protected] MAI Antonio Maldonado Peredo correo: [email protected]

Mexicali, B. C., México a Julio de 2007. LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN MEXICO:

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¿PROBLEMA SOCIAL, TECNOLOGICO, POLITICO O ECONOMICO? …Hoy en México, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo fiscal, laboral y energético la justificación y pretexto que explica el freno al desarrollo, al crecimiento y al cambio del país. Si bien es cierto que estas reformas contribuyen a mejorar la recaudación (la fiscal), elevan relativamente la productividad (la laboral) y la energética que escucha ya “pasos en la azotea”, no son soluciones de fondo para la competitividad del país; lamentablemente estas reformas no lograrán superar las etapas del subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho mas amplia y compleja…

Antecedentes La Competitividad de las Pymes en México es producto que surge de un proyecto de investigación más amplio de la 8va. Convocatoria de trabajos de investigación efectuada por la Universidad Autónoma de Baja California (UABC), México, en el año de 2002. El estudio realizado por sus investigadores tuvo, dentro de sus objetivos identificar a las Pymes industriales del subsector metalmecánica y alimenticio del Estado de Baja California. Posteriormente han sido realizadas otros trabajos, como el que aquí se presenta ampliado al sector de auto partes y del vestido, cuyo propósito es contribuir con esos esfuerzos para identificar y plantear aquellos factores que bajo la óptica de los mismos empresarios obstaculizan del algún modo para mejorar su competitividad actual, para que en un segundo momento, en otro estudio, poder llegar a evaluar con mayor precisión la potencialidad de estas empresas para la exportación de sus productos o servicios, en función a su grado de avance y competencia para participar en los mercados internacionales. El proyecto comenzó en el 2002 conformando una base de datos de 108 empresas visitadas en el Estado; posteriormente se continuó con la tarea de visitar a las empresas como parte del interés del equipo de investigadores, integrando a la fecha una base de 156 organismos con información acerca de:

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1. La actividad empresarial (ubicación en el mercado y relaciones con otras empresas) 2. Productos que ofrecen a su mercado 3. Producción (capacidades) 4. Relación con proveedores 5. Precios del mercado 6. Procesos de comercialización y finalmente, 7. Las expectativas empresariales de los encuestados. Esa aportación proporcionó valiosa información acerca del estado actual de esas Pymes y dio luz en términos generales de sus posibilidades de llegar a “las grandes ligas”, en términos de capacidad competitiva para la exportación. Este breve análisis esta basado en esa investigación, aunado a las experiencias tanto personales como de otros investigadores interesados en encontrar el camino hacia mejores resultados de competitividad de las Pymes en nuestras respectivas regiones y países de Latinoamérica, bajo una perspectiva de integración sinérgica.

Objetivos Esta trabajo toma como objeto de estudio a las Pymes de tres de los Municipios del Estado de Baja California, como son; Mexicali, Tijuana y Ensenada, por ser las dos primeras ciudades frontera de México con los Estados Unidos de Norteamérica, y la última, aunque un poco más distante de la línea fronteriza, se encuentra en la “zona libre” y con características semejantes a la otras ciudades de frontera.(Mungaray 1994). Buscando una mayor representatividad del análisis de las Pymes de la frontera, se integran al estudio las experiencias de otros investigadores que han focalizado otras ciudades destacadas por su vigorosa participación industrial como son los casos de Ciudad Juárez en el estado de Chihuahua y la pujante ciudad de Monterrey en Nuevo León, todas ellas generadoras, en su conjunto, de importante aportación al empleo y al PIB de México. (Carrillo et.al, 2001). Los objetivos que se pretenden cubrir en esta aportación a la Organización Latinoamericana de Administración son las siguientes: 

Identificar los tipos de empresa que a la fecha encontramos en las ciudades analizadas.

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 Presentar el punto de vista de los empresarios acerca de su desarrollo





sustentable y contrastarlo con la idea generalizada del fortalecimiento de proveedores o la creación de encadenamientos productivos como formas preferenciales de mejora de la competitividad que sustentan algunos empresarios o el gobierno. (De la O, 2007). Finalmente (aunque en investigación no hay final), este trabajo plantea algunas conclusiones que pueden contribuir a la mejora de la competitividad de las Pymes enfocando principalmente al entorno de este sector de empresas, a fin de determinar si la raíz del problema de competitividad de las Pymes analizadas tiene mayor peso en el orden social, político, tecnológico o económico. A quienes participaron en el estudio, particularmente a los empresarios participantes, el aprecio y reconocimiento por sus aportaciones.

Planteamiento del Problema. Partiendo de la hipótesis que la competitividad o “no competitividad” de una empresa la determina finalmente el cliente-consumidor del bien y/o servicio, se hace evidente la importancia que tiene para toda empresa la relación-soporte con sus proveedores de insumos. Esta relación cliente-proveedor se ve fortalecida en la medida en que existe una mayor cultura empresarial que posibilita el encadenamiento productivo (clusters) en una integración vertical y horizontal (Carrillo et.al, 2001). México, es un país que esta perdiendo competitividad, señaló el presidente del Comité de Competitividad de la Cámara de Diputados en su mensaje del 25 de abril del presente año en el foro del Instituto Mexicano para la Competitividad mencionando además que…”en términos reales, el diagnóstico que tenemos, es que nuestro país mejora en muchas materias, pero que no lo hace ni al ritmo, ni velocidad que nos impone un mundo que está avanzando muy rápido”. En efecto, para resolver el problema de competitividad de México, tenemos que partir de reconocer que efectivamente tenemos el problema de rezago real y que tanto empresarios, académicos, población y gobierno en sus tres niveles (federal, estatal y municipal), aún cuando están tomando decisiones adecuadas y trabajan con éxito a nivel individual en su sector, el esfuerzo no es parejo y se carece del efecto sinérgico a nivel país. Tenemos una baja participación en el mercado global

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y esta no es homogénea y no todos los mexicanos estamos jalando la cuerda con el mismo esfuerzo y en la misma dirección (González, 2007).

Hoy, los mexicanos debemos entender que en este tiempo, el conocimiento constituye el mayor capital para el país y para toda familia que busca su bienestar; que hemos rebasado el tiempo en que producir bienes y servicios era suficiente para destacar a nivel local o internacionalmente. Hoy, por hoy un país trasciende sus fronteras para ofrecer innovación, tecnología, valores a comunidades sin rostro, con valores distintos y que se encuentran al otro lado del mundo. Hoy las Pymes, deben analizar su actuación y resultados, deben fortalecerse integrando redes de conocimiento y nuevas formas de producción en asociación. Hoy, la educación y la investigación desplazan en gran medida y tal vez para siempre al esfuerzo físico que hoy lo remplaza la robótica y a la tradicional “mano de obra”. Este breve análisis busca aportar información del punto de vista del empresario quien por ser uno de los agentes de cambio de la situación del país; es el quien vive día con día el riesgo y la esperanza mejora de su empresa en un mundo que cambia todos los días con una dinámica inalcanzable si no existe un plan estratégico al cual acogerse como soporte de sobrevivencia y avance.

Contexto referencial. Hablar en México de Pymes y grandes empresas exitosas nos remite a aquellas que se encuentran ubicadas en la franja norte del país (o cercanas a la frontera) en vecindad con los Estados Unidos de Norteamérica y con uno de sus estados más prósperos económica y tecnológicamente como lo es California. Existe una relación histórica estrecha en el desarrollo de esta región del país y de sus pobladores. Es una misma región compartida por dos países, una sociedad dividida con un cerco metálico con dos nacionalidades, leyes y economías asimétricas. En el caso de Baja California, el Estado aparece como el agente principal de cambio tanto en la concepción como la puesta en marcha de los proyectos de desarrollo (Ikonicoff, 1983). Ambas partes de la frontera económicamente tienen sus propias fortalezas en su industria manufacturera, comercial y turística, pero

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también se complementan. Tienen importante producción agrícola, ganadera y pesquera, contando en ambos países con buenas vías de comunicación por tierra, mar y aire. (De la O, Verónica 2007). Se esta consciente que este análisis no toca todos los aspectos presentes en la región y probablemente tampoco todos los más importantes, sin embargo se cree que el estudio toca aspectos relevantes de los empresarios bajacalifornianos de las Pymes de la industria, comercio y servicios. Que permitirán conocer el significado de la existencia e importancia de las formas de interdependencia no solo económica sino cultural y social. Cabe aclarar que por interdependencia debe entenderse no solo la dependencia reciproca. Este término significa las relaciones de tipo orgánico que descansan en la diferenciación de funciones y en la división del trabajo que existen entre los diferentes agentes de la vida de una sociedad. Este concepto es importante nos dice Miguel Messmacher “porque marca una dependencia, es decir, una heteronimia, una limitación externa. La diferenciación orgánica en tanto que nos hace necesarios a los otros, es un estado de hecho, causa de crisis y de luchas en la vida material, obstáculo y peligro para la vida del espíritu”. (Messmacher, 1990). Nos pone respecto a nuestros semejantes en un estado de dependencia y de necesidad, no de plenitud y de libertad: es la dependencia reciproca del consumidor y del proveedor, del obrero y del patrón (Lalande de Andre, 1962). En el aspecto migratorio es fácil percibir que las políticas actuales obedecen al entorno económico y social que rodea las circunstancias del país, el atentado sucedido el 11 de septiembre marco un fuerte cambio en la política migratoria de Estados Unidos, puesto que puso a la luz la vulnerabilidad del país mas fuerte económicamente hablando y de mayor desarrollo científico, lo que llevo a este a reforzar la vigilancia en los flujos de entradas y salidas al país, investigación para aceptar nuevos residentes y otorgar permisos de trabajo.(tabla 1). Sin embargo, aun con estas medidas no ha disminuido el flujo migratorio, puesto que el añorado sueño americano sigue siendo la meta a alcanzar para muchos mexicanos y residentes de América Latina.(www.monografías.com) Tabla 1 MIGRACION MEXICANA A ESTADOS UNIDOS

AÑOS (Décadas) 1960-1969 1970-1979 1980-1989 1990-2000 1995-2000

PERSONAS QUE SALIERON entre 260,000 Y 290,000 entre 1.2 Y 1.5 millones entre 2.1 y 2.6 millones Alrededor de 3 millones 1.500,321 (por Baja

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FUENTE CONAPO¹ CONAPO CONAPO CONAPO INEGI²

California) ¹ CONSEJO NACIONAL DE POBLACION ² INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA GEOGRAFIA E INFORMATICA Lo anterior plantea que en las ciudades fronterizas se asienten nuevos pobladores en tanto consiguen pasar al otro lado de la frontera. Parte de esta población consigue empleo y forma parte de la población fija de estas ciudades, lo que da como resultado que la tasa de desempleo en la región sea menor a la media del país. En resumen, el analisis de la región en relación a la competitividad de las Pymes muestra las relaciones existentes entre México y los Estados Unidos en distintas áreas y actividades. Su frecuente carácter asimétrico no es ni debe ser obstáculo para conocerlas y profundizar en ellas. El desarrollo de las Pymes, hacia una mayor competitividad, requiere estudiar estas relaciones, evaluarlas y llevar adelante las decisiones que permitan transformarlas cuando estos cambios se revelen necesarios.

Sustento teórico. La teoría económica basada en la corriente de pensamiento neoclásico ortodoxo, consideraba a las empresas y así lo concibió como agentes que operaban en forma aislada en mercados independientes. Esta dispersión de los mercados sustentó la teoría de la competencia en la que se prestaba muy poca atención, tanto a las relaciones entre las empresas y a su dimensión. La contribución fundamental a una teoría dinámica del tamaño de la organización fueron los estudios de Edith Penrose (Suárez y Rivera, 1994). Penrose conceptualizó la firma como “una entidad que aglutina recursos productivos cuyo uso entre fines a lo largo del tiempo es determinado por decisiones económico –administrativas (Suárez y Rivera, 1994:21) A partir de los años treintas la teoría de la firma se desarrollo bajo el influjo del pensamiento económico basado en la competencia imperfecta y las teorías de la organización. Por otra parte, otras corrientes de pensamiento subrayan desde hacia varias décadas la importancia de las relaciones sociales de las empresas. Un ejemplo de ello es la sociología de las organizaciones que puso de manifiesto en los años setentas la contingencia de la organización empresarial como una relación compleja entre actores dentro y fuera de las organizaciones (Crozier y Friedberg, 1977).

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Otros economistas e investigadores como Hirshman enfatizaron la necesidad de reconocer que para los países del Tercer Mundo es necesario fomentar el encadenamiento vertical y horizontal (redes industriales) para lograr la eficiencia en las economías de escala. Sin embargo, todas estas ideas y teorías, nunca hicieron un énfasis especial en las Pymes. En los países latinoamericanos, las Pymes se veían como parte del sector atrasado de la economía (Jorge Carrillo et.al, 1991). México, a partir de los setentas, caracterizó al sector manufacturero como un sector dual. Por una parte una serie de empresas grandes, generalmente transnacionales, con tecnologías avanzadas, y un sector de Pymes, en su mayoría nacionales, con escasa tecnología y organización, productoras de bienes no durables. Hoy continúa ese esquema, aunque se aprecia una mayor integración social y tecnológica en las organizaciones con mayor cultura empresarial que ven en las redes una solución para la mejora de su competitividad. Por otra parte no hay que olvidar la teoría del Estado y a los responsables de la política industrial y desarrollo tecnológico de las Pymes quienes deben buscar nuevas formulas y apartarse de de los instrumentos tradicionales basados en subsidio, exenciones fiscales o apoyos crediticios. Hoy se deben buscar acciones que no solo garanticen la permanencia de las empresas, sino un crecimiento sustentable y desarrollo tecnológico, para de esta manera estimular el desarrollo de ventajas competitivas sistémicas en contextos histórica, social y culturalmente muy diferentes dentro del país.

Metodología. Este analisis es un trabajo descriptivo que parte de un contexto general de la problemática de competitividad de las Pymes en la región de Baja California, México, el cual permite identificar los factores restrictivos hacia la competitividad de este sector de empresas. El estudio se basó en el uso de información de calidad, la que se obtuvo a través de fuentes primarias de manera directa con las empresas participantes, dando énfasis en aquellos elementos que son comunes a estas, independientemente de su giro (metal/autos, alimenticio, confección, electrónica, etc.). Con este propósito se diseñó, validó y aplicó un instrumento de recolección de información a partir del cual se integraran los indicadores que determinen con precisión tanto la competitividad de las empresas objeto de estudio como su potencial para realizar operaciones de exportación. La información secundaria se obtuvo mediante a la consulta de las bases de datos generadas en proyectos pasados, información de otras investigaciones de la zona fronteriza de México, además de datos estadísticos nacionales e internacionales

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publicados por instituciones de apoyo a la exportación como Banco de Comercio Exterior, Secretaria de Desarrollo Económico, Sistema de Información Empresarial Mexicana y la Secretaría de Economía, entre otros.

Resultado La mayoría de las investigaciones realizadas sobre el desarrollo y competitividad de la frontera norte de México, coinciden en señalar que una de las causas originales que explican su rápido crecimiento, se encuentra en el establecimiento de esquemas diferentes y preferenciales de política aduanera y arancelaria para el tratamiento de las corrientes de comercio e inversión en relación con el resto del país. Sin embargo, aun cuando ese esquema ha permitido un avance de las Pymes de la frontera norte de México en el escenario internacional, su progreso ha sido poco estudiado y su desarrollo se ha tratado de explicar utilizando modelos que en su momento fueron exitosamente formulados para empresas de gran tamaño (David 2004). Baja California tiene ventajas de competitividad naturales que se derivan de su ubicación geográfica y su condición de frontera. Sin embargo estos esfuerzos distan mucho de constituir una ventaja sustentable para las empresas en general. Con base en las lecturas y los resultados del análisis podemos identificar cuatro tipos de organizaciones industriales en las Pymes de la frontera que permitirá agruparlas en base a sus necesidades especificas y apoyos requeridos dentro de un mismo giro en una o varias entidades del país: a) El modelo de Empresa extranjera de ensamble o maquiladora con integración de proveedores extranjeros, sin proveedores locales ni interés en desarrollarlos con la necesidad de mano de obra intensiva de baja calificación, con la administración en el país de origen. b) El modelo de empresa extranjera o nacional que se integra en forma horizontal con otras empresas de la región con una administración local con interés en el desarrollo de proveedores locales, con propuesta de desarrollo regional. c) Este modelo cuenta con una estrategia a largo plazo de integración tanto vertical como horizontal, con marcado interés de permanecer en el país y contribuir al desarrollo del mismo (sistema incluyente). d) El modelo de Pymes que por sus limitaciones económicas, tecnológicas y principalmente administrativas no aspira a exportar y se concreta a prestar sus servicios a las empresas mayores bajo condiciones difíciles e inestables por su dependencia.

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En este contexto de organizaciones presentamos un aporte de la investigación que se viene realizando en la Universidad Autónoma de Baja California, capítulo Mexicali: a) La participación de las Pymes en el ámbito internacional es todavía marginal si se comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen como en valor, con los de las empresas transnacionales. Cuando en la encuesta se preguntó si la empresa realiza o ha realizado en los últimos dos años alguna actividad de exportación, mas del 57% de ellos respondieron que no lo han hecho, lo que de entrada nos permite cuestionarnos cuál ha sido la causa, encontrando que el 28% de estos empresarios no muestran interés en cruzar la frontera nacional y exportar, será necesario investigar si su falta de interés es por tener un amplio mercado nacional, por falta de capacidad de producción o por desconocimiento del mercado externo para su producto y de la logística y normatividad para hacerlo. b) Otro resultado de la encuesta es que el 77% de los empresarios de la muestra de 153, NO ha solicitado o recibido apoyo por parte de las instituciones creadas. c) Para tal fin. Este resultado tiene relación directa con la respuesta a si ha consultado/utilizado alguna fuente de información acerca del mercado (nacional e internacional), y de las instituciones de apoyo, la encuesta nos muestra que del total de la muestra de 153 empresarios, únicamente el 9.6% consultan páginas electrónicas y el 8.9% lo hacen en forma directa (persona a persona). Esta situación mantiene a los empresarios “aislados” de la información que constantemente fluye de su sector y mercado. d) En el caso de la industria de la confección, son empresas pequeñas (10 trabajadores en promedio), que por su dimensión no les permite una amplia participación individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para surtir pedidos grandes. Generalmente estas son empresas pequeñas (10 trabajadores en promedio), que por su dimensión no les permite una amplia participación individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para surtir pedidos grandes. Generalmente estas empresas tienen sus proveedores en la ciudad ya que su capacidad no les permite contactarse con mayorista de los Estados Unidos y desconocen los procesos de importación. No recurren al proveedor nacional ya que el material es más costoso, de menor calidad, las telas más angostas y los tiempos de entrega y envío más largos. Los empresarios concuerdan que una limitante es la ubicación geográfica si pretenden enviar su producto al interior del país, por los altos costos de fletes y trámites aduanales. Otra problemática que aparece en el estudio es la relativa a la relación que tienen con las maquiladoras en cuanto a los plazos de entrega y pago de sus productos, ya que es incierto. Las empresas maquiladoras generalmente les pagan sus productos entre dos semanas y hasta un mes después de la entrega de la producción lo que significa que estos pequeños talleres financian o

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subsidian a las grandes maquiladoras. Esto es importante, ya que en la mayoría de los casos tienen problemas de liquidez debido a la falta de fuentes de financiamiento adecuadas para su operación y su forma de capitalizarse es a través de agiotistas, préstamos de amigos y familiares. Por otra parte el problema que confrontan esta relacionado con el mercado de trabajo ya que estos talleres no pueden competir en salario y prestaciones con las maquiladoras, lo que les origina rotación y ausentismo laboral, con el consiguiente retraso en los tiempos de entrega así como en la calidad de los productos, convirtiéndose estas, además en “escuelas capacitadoras” donde consiguen personal capacitado en las grandes maquiladoras. Una de las tendencias que se observan en este sector es que mientras en algunas ciudades sucede lo antes expuesto, en el caso de Monterrey resulta que hasta 1994, la producción se vendía en el mercado interno, pero a partir de la crisis económica del mismo año, las empresas que lograron sobrevivir iniciaron procesos de exportación de sus productos. La crisis de 1994 impactó severamente la tasa de mortalidad de las empresas. De acuerdo con cifras de la Cámara de la Industria del Vestido de Monterrey, a finales de 1993, se contaba con 800 socios registrados, y un año después disminuyeron, quedando solamente doscientos talleres, esto es disminuyó el 75% de su membresía.(Carrillo et.al., 2001), sin embargo las que sobrevivieron hoy son exportadoras . e) En cuanto al sector automotriz y de auto partes en México, esta conformada por plantas de ensamble que se ubican principalmente en el interior del país y ahora la planta Toyota ubicada entre los Municipios de Tecate y Tijuana, Baja California. La industria de auto partes es el segmento más dinámico del sector automotriz. En septiembre de 1998 existían 213 establecimientos, los que daban empleo a 193,049 trabajadores, generando un valor agregado de1 775 878 millones de dólares (INEGI 1998). En Cd. Juárez Chihuahua se encuentra la mayor concentración de Pymes de auto partes. f) En cuanto al sector automotriz programas de desarrollo de proveedores han sido exitosos a nivel de proveedores generalmente provenientes del país del cliente, éste no ha sido el caso de desarrollo de proveedores locales. De los insumos y servicios directos que consume el sector automotriz maquilador solamente el .54% procede de empresas nacionales. Actualmente el grado de integración nacional de insumos de toda la industria mexicana de exportación es de 1.2% (Carrillo et.al.,2001). Dentro de la problemática de este sector se encontró que derivado de la necesidad de conocimiento de las empresas es alta la rotación de personal especializado, por lo que el aspecto prioritario a resolver es el entrenamiento especializado a nivel técnico y de ingeniería. Y un segundo factor de rezago es la falta de apoyos técnicos y financieros a las Pymes de auto partes para poder integrarlas como proveedores de maquila. El tercer factor que limita la competitividad de este sector de empresas es que

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deben difundirse los esquemas globales de fabricación como la normatividad internacional de calidad g) Otro de los problemas que se detectaron en el estudio es que el empresario de una Pymes tiene múltiples roles que jugar durante el día: son gerentes, secretarios, contadores, financieros, promover su producto, visitar clientes y proveedores, ir al banco y hasta atender a los encuestadores de las universidades. Aquí se vuelve a tocar el asunto del financiamiento adecuado. No hay créditos amplios para las Pymes. Dentro de las opiniones externadas por los empresarios se cuestionó el papel de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, La Secretaría del Trabajo y Previsión Social, el Instituto Mexicano del Seguro Social, Semarnap, Infonavit, entre otros, que solo representan burocracia y obstrucciones al desarrollo de las empresas. Se sienten acosados por las inspecciones y multas que reciben por parte del Gobierno quien los considera “infractores de la Ley”, de acuerdo con su opinión.

Conclusiones a) No es suficiente la simple creación (y costosa además) de programas típicos de vinculación entre la Pymes y las Instituciones de apoyo al desarrollo y exportación, como CRECE, COMPITE, CREDICRECE, BANCOMEXT y otras, basta comparar las cifras del costo que reportan contra el beneficio que han reportado al país. b) Se hace necesario que antes de crear nuevas instituciones, se diseñe una metodología que permita obtener información especifica de las empresas en cada región del país, para detectar , analizar y dar seguimiento a estas empresas, incorporando elementos que vayan desde la perspectiva del analisis puramente económico , un padrón de empresas por región, estado y municipio con la integración de otros elementos relativos a la administración, expectativas empresariales, nivel competitivo nacional e internacional, detección de mercados específicos, posibilidades de subcontratación y mejor aprovechamiento de equipos y capacidades instaladas, entre otros. Por otra parte, la opinión de los empresarios en ninguno de los sectores analizados hizo énfasis en el encadenamiento productivo, crear redes o algo similar lo que sugiere que antes de querer integrar a la Pyme a estos procesos se tendrá que trabajar en crear la cultura de la asociación en nuestros empresarios y estudiantes en las escuelas negocios y ciencias administrativas. c) Incorporar programas de estudio en las Universidades para integrar activamente a profesores y alumnos de las carreras comerciales e industriales en el inicio y mantenimiento del padrón de las empresas de su

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región, toda vez que con una metodología probada, completa y actualizada, será posible formalizar programas específicos y pertinentes en apoyo al desarrollo de las Pymes a nuevas metas de desarrollo y competitividad, sin que esto aparte a la Universidad de sus funciones sustantivas hacia la comunidad. Aquí se vuelve a tocar la necesidad de programas conjuntos, asociados y sinérgicos. d) Hoy en México, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo fiscal, laboral y energético la justificación y pretexto que explica el freno al desarrollo, al crecimiento y al cambio del país. Si bien es cierto que estas reformas contribuyen a mejorar la recaudación (la fiscal), elevan relativamente la productividad la laboral y la reforma energética se plantea cuando se escuchan ya “pasos en la azotea”, no constituyen, a mi juicio soluciones correctas de fondo para la competitividad del país; lamentablemente estas reformas no lograrán superar las etapas del subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho más amplia y compleja. Se necesita avanzar primero en una gran reforma que se lleve a cabo con pequeños ajustes a leyes que son clave, que permitan potenciar mejoras en áreas concretas del, desarrollo y economía del país, cambios que tendrían un alto impacto en la competitividad del país. (González 2007). e) México requiere un cambio en nuestra cultura. En nuestra forma de pensar y en la forma de hacer las cosas (complementado con el know when, know who y know where). f) Capitalizar a nuestros recursos humanos a través de una gran reforma educativa para crear las oportunidades para las nuevas generaciones en áreas no tradicionales. g) Acelerar el ritmo y rapidez de nuestros procesos productivos, sin apartarnos de la calidad planeada y contrastada con los estándares mundiales. h) El trabajador mexicano necesita entender el proceso de producción y su papel dentro de él, no solamente saber su tarea sino comprender y vivenciar lo que es la productividad, eficiencia y eficacia. i) México debe asumir con seriedad y objetividad las razones de la falta de competitividad. j) En México y en algunos países de América Latina no somos competitivos porque: 1. No creemos en nosotros. Creemos que al caer en “recesión” la economía de Estados Unidos, irremediablemente caeremos con ella y la pregunta es

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¿por qué Canadá y otros países dependencia?

han superado esa etapa de

2. No tenemos infraestructura para ser competitivos. 3. Nos falta “rumbo” en términos de estrategia a largo plazo, y principalmente “mover los resortes” necesarios hoy, para llegar a construir el país que mañana queremos. 4. En algunos países no tenemos seguridad para nosotros y nuestras familias, ¿como va a llegar la inversión directa al país? 5. Nuestros sistemas de justicia son manipulables por la corrupción.

lentos, obsoletos, vulnerables y

6. No conocemos la logística para hacer negocios fuera de nuestras fronteras. 7. Nuestros trabajadores en su mayoría no califican en internacionales

estándares

8. En algunos casos los intereses de los políticos han contaminado los sistemas educativos: Nuestros jóvenes estudiantes están rezagados en su aprendizaje básico: lectura, matemáticas y ciencias con respecto a estudiantes de otros países (en México ocupamos el lugar 57 de 60 países de la OECD).

9. Nuestros jóvenes y adultos de este un mundo globalizado no pueden comunicarse (algunos no saben leer y escribir, otros conservan las “raíces culturales” y hablan dialectos que pocos entienden y que a ellos les impide comunicarse hacia el mundo que también es de ellos. 10. Los adultos saben lo básico en computación y en un segundo idioma para comunicarse en otros ámbitos. 11. Los sindicatos velan más por sus ingresos personales y poder político que por el desarrollo de las industrias. (impunidad, fuero y leyes diseñadas para delinquir). 12. Existen proteccionismos y privilegios a empresarios con el beneplácito de las autoridades (inequidad).

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13. Se premia a los malandrines, al amiguismo y a delincuentes con licencia. 14. Se castiga el trabajo honesto (con un salario de 1500.00 pesos mensuales como “salario remunerador” y se aprueba un salario de 150,000.00 pesos para servidores públicos que nadie conoce que fueron postulados por la estructura política del país. 15. La conclusión es que en algunos países tenemos una economía que no se esta preparando para enfrentar al mundo, que no define estrategias y prioriza sus decisiones. Desconocemos nuestras fortalezas y vocación; no entendemos las debilidades y continuamos dando “palos de ciego”…como aquellos niños que ilógicamente golpean la piñata de su héroe y personaje favorito al que idolatran…hasta destruirlo a golpes...

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ASOCIACIÓN, COOPERACIÓN Y COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTORES APÍCOLAS RURALES EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN, MÉXICO.

Tipo de trabajo: Investigación

Autoras: Ruth Noemí Ojeda López [email protected] Universidad Autónoma de Yucatán Nadima Simón Domínguez [email protected] Universidad Nacional Autónoma de México

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Objetivos El trabajo que se presenta tuvo como objetivo general el analizar y explicar el fenómeno asociativo y cooperativo de los apicultores de la península de Yucatán, así como los factores que les permitan elevar su competitividad. Como objetivos particulares se plantearon: conocer la opinión de los directivos y socios respecto del funcionamiento de la asociación; determinar los principales problemas que han afectado su operación; evaluar el impacto de las asociaciones apícolas en el desarrollo económico y social de sus integrantes, así como en la conservación del medio ambiente e identificar las ventajas y desventajas que les ha reportado la asociación.

Planteamiento del problema Es importante que la forma de asociación o cooperación adoptada pueda ayudar a los productores apícolas a hacer frente al control que ejercen los intermediarios del mercado organizado, y así poder obtener mejores precios por sus productos y llegar a tener excedentes, para que esta actividad deje de ser únicamente de subsistencia. Por lo anterior, en la presente investigación se realizan los siguientes planteamientos:

•

¿Cuáles son los principales factores que explican el funcionamiento de la asociación de los apicultores de la península de Yucatán?

•

¿De qué manera la asociación y cooperación de los productores apícolas en la península de Yucatán afecta su competitividad?

•

¿Cuáles son las ventajas y desventajas que les representa la asociación a los apicultores de la península de Yucatán?

Contexto referencial La etapa de globalización que actualmente se vive, se ha caracterizado por la apertura comercial, aumento del desempleo, reducción de los ingresos y del gasto público. Esto ha provocado el incremento de la competencia entre las empresas para colocar sus productos en el mercado, generando mayor desigualdad económica y social.

La actividad apícola es de importancia en México por los beneficios socioeconómicos y el carácter social que representa para los pequeños productores (en su mayoría campesinos) del sector rural que dependen de ella. Cuenta con amplia tradición principalmente en el sureste del país, en donde se le practica desde antes del arribo de los españoles a América. Hoy en día, México se encuentra entre los principales productores mundiales de miel, ubicado entre los seis primeros, teniendo como principales competidores a China y Argentina.

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La península de Yucatán se encuentra conformada por los estados de Yucatán, Campeche y Quintana Roo, que ocupan el primero, segundo y noveno lugares en producción de miel en el ámbito nacional, con una producción conjunta de 14,329 toneladas a diciembre de 2005 (SIAP, 2006). La mayor parte de la miel peninsular se exporta, siendo los principales destinos Alemania y Estados Unidos.

La apicultura en la península de Yucatán tiene la característica de estar mayoritariamente en manos de familias campesinas; casi todas las unidades de producción son menores de 100 colmenas. El apiario forma parte de un sistema productivo complejo, que usa principalmente mano de obra familiar y que utiliza los ingresos de la venta de la miel en el financiamiento de otras actividades como la agricultura de subsistencia; esto dificulta la inversión en tecnología y equipamiento, lo cual mantiene los niveles de producción bajos. Además, para poder incrementar sus posibilidades de éxito, los apicultores requieren tener acceso a créditos blandos en los primeros años de su operación, en especial los que no requieren de garantías, pues en la mayoría de los casos no cuentan con bienes de capital para ofrecer. Los grupos apícolas enfrentan problemas de bajos volúmenes de producción, falta de habilidades y experiencia gerencial de sus cuadros directivos, falta de adecuados sistemas de comercialización, así como una competencia global. Los pequeños productores apícolas de la península de Yucatán han tenido que recurrir a diversas formas de asociación y cooperación a fin de enfrentar los problemas de falta de recursos y de conocimiento del manejo de los mismos; sin embargo, la elección de la forma en que se han asociado muchas veces está vinculada a la obtención de los apoyos del gobierno, los cuales han tenido una vigencia efímera, a pesar de que en algunos casos nacieron con una preocupación de fondo, como fue el atraso rural.

Sustento teórico Las asociaciones de apicultores no pueden ser analizadas simplemente como asociaciones económicas, ya que como menciona Tarrow (1997) en su crítica a Olson, si se consideran bajo esta perspectiva la medida de éxito será la utilidad marginal por lo que se podría concluir erróneamente que no son exitosas. La teoría de juegos y en particular el dilema del prisionero representan un enfoque que se ha utilizado para analizar el fenómeno de la asociación, pero como Hardin (1982) señala, se asume una simetría de los costos y beneficios que no se cumple en la mayoría de los problemas que enfrentan las empresas asociativas. Lo mismo ocurre con los supuestos de que todos los jugadores tienen información completa o que los costos de transacción son insignificantes. Para Elster (1992) el tiempo es un factor que ha sido subestimado por la teoría de juegos, una alternativa puede dar beneficios mayores en un tiempo posterior por lo

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que para poder elegir entre alternativas cuyas consecuencias tienen distintos patrones temporales es necesario justificar el peso de los beneficios en diferentes momentos. Los modelos de teoría de juego en general proporcionan ideas importantes acerca de la sustentabilidad de la cooperación entre los agentes interesados en una situación de interdependencia estratégica para el manejo de recursos comunales; sin embargo, es necesario reconocer que estos modelos de alguna manera alejan la atención de otros aspectos importantes sobre la cooperación en el mundo real, para los cuales estos modelos resultan muy mecánicos y rígidos. El capital social puede ser construido y Durston (1999) lo atribuye a los siguientes aspectos: presencia de grupos locales de ascendencia; identidad común; memoria histórica; reducción de la represión; empoderamiento de los campesinos y que los promotores vivían inmersos en las aldeas. Como señala Ostrom (2000) para explicar la cooperación en la mayoría de los dilemas sociales se trata de conectar entre la confianza que los individuos tienen en los demás, la inversión que hacen en reputaciones confiables, y la probabilidad de que los participantes usarán normas recíprocas. El capital social contribuye a la acción colectiva exitosa. El lograr una acción colectiva exitosa favorece la competitividad, la cual puede ser análizada a diferentes niveles.Tradicionalmente a nivel país se explicaba por medio de la teoría clásica de la ventaja comparativa, en ella el énfasis estaba puesto en la abundancia de los recursos naturales y los factores de producción. Esta teoría fue cuestionada ya que no era útil para explicar el desarrollo económico; entre sus principales detractores estuvieron Eli Heckscher y Bertil Ohlin, quienes argumentaron que las ventajas comparativas entre países surgen de las diferencias en las dotaciones de los factores. Sin embargo, esta postura también fue cuestionada siendo la crítica más importante la de Leontief (1966) al presentar la evidencia empírica del caso de Estados Unidos que, siendo un país con abundancia de capital, exportaba productos menos intensivos en capital que sus importaciones. Como respuesta a las limitaciones de la teoría clásica surge la teoría de Porter (1991) de la ventaja competitiva, la cual está basada en un análisis de las características del entorno nacional que identifica cuatro grupos de variables que influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja competitiva en los mercados internacionales: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares, estrategia, estructura y rivalidad en las empresas. Además considera otros dos factores, las oportunidades y el gobierno. Esta propuesta ha tenido gran aceptación pero no ha estado exenta de críticas.

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Diversos autores, instituciones y corrientes teóricas han impulsado el concepto de la competitividad sistémica, la cual implica considerar los niveles micro, meso, macro y metaeconómicos en su conjunto. En ella se considera que la competitividad industrial es el producto de un patrón de interacción entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad de una sociedad. La definición de competitividad propuesta por la OCDE engloba los diferentes niveles de la competitividad y su visión ya no se reduce, como en otras muchas, a la capacidad de competir en mercados internacionales sino que conlleva la idea del desarrollo expresada en el mejoramiento del nivel de vida mediante el incremento del empleo y de los ingresos de la población e incorpora el aspecto de la sustentabilidad (Simón 2002).

Metodología Para esta investigación se utilizó el método de casos múltiples de tres grupos de apicultores de la península de Yucatán, seleccionandose un grupo en cada uno de los estados que conforman dicha península. En los estudios de caso las técnicas de recolección de información que se privilegiaron provinieron de información cualitativa, utilizando los datos cuantitativos de manera complementaria. La investigación se fundó principalmente en las siguientes fuentes primarias: entrevistas a profundidad a los directivos de los grupos de apicultores; entrevistas a profundidad a los socios de los grupos de apicultores; encuestas descriptivas de corte transversal a apicultores integrantes de los grupos seleccionados; historias de vida de socios; observación directa; entrevistas semiestructuradas a diversos funcionarios de gobierno relacionados con la actividad apícola; entrevistas semiestructuradas a directivos de organizaciones intermedias que tuvieron un papel importante en el desarrollo de los grupos seccionados; entrevistas semiestructuradas a otros actores relacionados con la actividad; estadísticas estatales, nacionales e internacionales; documentos oficiales estatales, nacionales e internacionales; actas y documentos de los grupos estudiados. Igualmente se consultaron libros, publicaciones en revistas, reportes de investigación, ponencias y conferencias

Resultados Entre los factores que explican el funcionamiento de los tres grupos estudiados se determinó el hecho de que sus asociados tienen un objetivo común claramente identificable. Dicho objetivo es la obtención de un mejor precio para su producto.

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En los tres casos, objeto de estudio, se trata de productores apícolas independientes que se han organizado en forma empresarial con tres propósitos preponderantes: hacer un frente común para obtener un mejor precio para su producción de miel; por presiones de entidades gubernamentales que exigen su asociación para identificar con certidumbre a los productores que pueden ser objeto de los apoyos económicos y en especie derivados de los programas públicos productivos; y cumplir los requisitos para ser objeto de los créditos que otorgan fondos públicos e internacionales a través de la banca de segundo piso. Los grupos en cuestión no tienen como objetivo organizar y apoyar el proceso productivo de sus miembros, sino casi exclusivamente la comercialización conjunta de sus producciones, que por razón de economía de escala pueden negociar mejor con su fachada empresarial. Los productores apícolas aceptan adoptar formas empresariales en su lógica de funcionamiento, pero no se consideran empresarios, ni identifican la empresa como de su propiedad. Lo que quieren es vender su producción al mejor precio posible y obtener una ganancia inmediata. Carecen de interés por la capitalización y desarrollo de la empresa, a la que ven como un medio para conseguir sus fines individuales, por lo que no comparten objetivos comunes que serían los de la sociedad como ente diferenciado. Su lógica individual es la de un vendedor que acepta ser parte de la asociación, la cual tiene que comportarse como empresa frente al mercado. Los directivos de la empresa con visión empresarial quieren acumular y crecer, y tienen una visión de mediano y largo plazos. Esta situación crea una relación desigual, una conjunción de empresarios y no empresarios bajo una misma figura legal, que puede funcionar, pero sólo en cuanto a los objetivos de corto plazo. Finalmente, en la práctica los directivos asumen el rol de compradores y los socios se comportan como simples vendedores. En los grupos estudiados se encontró que no existe una simetría en los costos y beneficios para todos los socios, ya que generalmente se presentan estructuras piramidales en las que quienes están en la cima obtienen mayores beneficios con menores costos. A pesar de esta relación desigual, es conveniente que los directivos cuenten con un claro liderazgo que le dé viabilidad a los grupos, porque los productores, actuando independientemente, se encontrarían en situación de mayor desventaja. En los tres casos en estudio se encontró que los productores son, preponderantemente, de ascendencia maya y clase campesina. Esta condición les da una identidad común fortalecida por el uso de la lengua maya, que mayoritariamente siguen hablando. Otros elementos de identidad que comparten son el ser campesinos, vivir en la misma zona y pertenecer a la misma comunidad; estas circunstancias les otorga cohesión y favorece la confianza, la cual es el

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factor más importante para facilitar la cooperación voluntaria. Ciertamente, un elevado nivel de confianza reduce el riesgo de comportamientos oportunistas y, por lo tanto, los costos de control. Indudablemente, la identificación entre este grupo maya y campesino los hace sabedores de que pueden enfrentar exitosamente eventuales excesos del otro grupo en el que se encuentran los directivos. En el sector primario, los diversos proyectos de diversificación productiva del gobierno con pretensión de cultivos extensivos han acumulado un largo historial de fracasos, porque sus fines fueron más de control clientelar que productivos. Los añejos programas gubernamentales de diversificación productiva para el campo incluyen la actividad apícola, pero igualmente considerada por los campesinos mayas como complementaria de la milpa. Los campesinos mayas, imbuidos en la cultura de la economía de subsistencia y autoconsumo, no ven en la apicultura una oportunidad de capitalizar excedentes en efectivo o en el crecimiento indefinido de sus colmenares, sino como un medio complementario para satisfacer sus necesidades primarias y en la mejora de sus viviendas y hasta en la adquisición de bienes para el hogar, cuya necesidad les impone la modernidad. Considerarían riesgoso invertir sus excedentes para capitalizarlos en el crecimiento progresivo de sus colmenares porque la experiencia con las sequías y enfermedades de las abejas les han enseñado a diversificar. La milpa genera un sistema cultural y político; les ha dado a los campesinos mayas un sistema que les ha permitido sobrevivir y que no quieren poner en riesgo. Por ello se debe ser cuidadoso de no alterar los modelos locales de interacción social. La actividad apícola yucateca ha sido objeto de sucesivos y continuos programas gubernamentales de capacitación y fomento que han permitido extender la cultura y técnicas apícolas por todo el estado. Las experiencias previas de los socios de las organizaciones estudiadas, han sido favorables porque les otorgó una capacidad crítica frente a los directivos encargados de la administración y habilidades técnicas en el manejo de sus apiarios. Los incentivos y apoyos gubernamentales que son otorgados individual y exclusivamente a los apicultores identificados por su pertenencia a estas organizaciones, explican su permanencia y funcionamiento. Las normas legales y las internas de estas organizaciones no garantizan que las reglas del juego sean aceptadas y acatadas por todos los participantes, como se

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vio en los casos estudiados, en muchas ocasiones porque carecen de claridad para los campesinos mayas. Es por ello que los supuestos de los que parte la teoría de juegos no permiten explicar lo que ocurre en las asociaciones de apicultores, ya que no considera esta falta de observancia de las reglas, las cuales permanentemente se ven modificadas por las interacciones de los actores, así como por el impacto que generan las variaciones de las políticas públicas orientadas a esta actividad. Entre los principales problemas que han afectado la productividad está el factor climático: las sequías frecuentes o la falta de oportunidad de las lluvias y los huracanes que han ocasionado la pérdida de colmenas y de vegetación que es la fuente de alimentación de las abejas. A nivel país, de acuerdo con los índices de medición de competitividad en 2004, el estudio del WEF ubicó a México en el lugar 48 entre los 102 países considerados, en tanto que el IMD lo posicionó en el lugar 56 entre 60 economías analizadas, y el IMCO le dio la posición 31 de 45 países. De acuerdo con estos índices de competitividad, México se encuentra en una posición poco favorable, ya que dichos indicadores alertan respecto de la baja competitividad del país. En el ámbito empresarial, la asociación ha permitido a los apicultores de los grupos estudiados mejorar su competitividad, a causa del estímulo que representa el mejor precio que obtienen por su producción como consecuencia de estar asociados y los beneficios de los subsidios oficiales que reciben condicionados a su identificación como apicultores al estar agrupados formalmente en una empresa. En el aspecto de mercado, el nacional es reducido, ya que el consumo de miel no forma parte de los hábitos alimenticios de la población, situación que deja gran margen para incrementar el tamaño de dicho mercado. Incluso, los productores tienen un consumo insignificante de su producción, lo que es explicable por el clima tropical de la península, que no exige el complejo energético de la miel como en los países de clima templado y frío. Aun cuando el consumo nacional aparentemente se ha incrementado en los últimos años a causa del crecimiento de la población, la limitada demanda interna ha favorecido que se destinen mayores porcentajes de la producción al mercado extranjero. La producción de dos de las organizaciones de productores estudiadas llega al mercado internacional, pero ello ocurre a través de un intermediario ubicado en la cúspide de la larga cadena de intermediación. La fortaleza y tradición del sistema de intermediación hace que sea tolerado con muy pocos cuestionamientos. La tolerancia abarca a los productores, sus organizaciones y el gobierno. Educe Cooperativa es la empresa exportadora que hace la selección del mercado meta.

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La comercialización de la miel en la península de Yucatán está caracterizada por un excesivo intermediarismo que puede abarcar hasta nueve niveles, variando el precio del producto entre 100% y 300% en el caso de Alemania, y de 300% a 400% en el caso de Suiza. Entre los productores existe pérdida de oportunidades por falta de visión empresarial, así como un fuerte desconocimiento de canales de comercialización, nichos y estrategias de mercado. Las condiciones de los mercados de la miel están sufriendo cambios significativos debido a los nuevos usos, mayores exigencias en cuanto a niveles de calidad y la aparición de mercados emergentes, por lo que es necesario analizar nuevas oportunidades que pudieran representar mayores beneficios. Como quedó demostrado en un estudio de competitividad de producto, realizado como parte de este proyecto, la miel resultó competitiva. El mercado estadounidense representa una buena oportunidad. Allá su uso es mayormente industrial y tienen una demanda creciente. Por el contrario, el mercado alemán al que tradicionalmente se ha exportado la producción de la Península, se ha vuelto mucho más exigente en cuanto a la calidad de la miel, debido a que es un producto que utilizan para consumo final. La asociación les ha permitido concentrar volúmenes de producción suficientes para tener mejores posibilidades de negociación. En dos de los casos estudiados les ha brindado la oportunidad de acceder a mercados internacionales, cuya demanda es exigente en cuanto a calidad, cantidad y precio. Esta internacionalización de la demanda les otorga mayores ventajas. Uno de los grupos está orientado al mercado local poco exigente, lo cual no los estimula a promover una mejora continua en sus productos, ofrecer nuevos o participar en segmentos emergentes. La asociación ha permitido a los grupos estudiados mejores posibilidades de negociación en materia de financiamiento y obtención de apoyos de gobierno. Las agrupaciones de apicultores cuentan con la infraestructura de acopio para la producción, como son: tanques, refractómetros, básculas, etcétera. Estos equipos se han conseguido con créditos y apoyos del gobierno, mismos que no hubieran obtenido de no estar asociados. El control de la calidad es un aspecto que cada vez cobra mayor relevancia, sin embargo, ninguno de los grupos cuenta con un laboratorio que permita controlar la calidad de los productos en forma permanente, uniforme e inmediata, para indicar su perfil físico, químico y biológico. Este aspecto es básico para la elaboración de un producto acorde con los estándares internacionales. Actualmente tienen que recurrir a laboratorios externos. Las condiciones del mercado de productos son favorables para esta actividad. La miel resulta un producto competitivo y existen mercados extranjeros en los que

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puede comercializarse para consumo industrial y final. En este último caso, las exigencias de calidad para el producto son mayores, pero crearía mayor ventaja competitiva. Entre los recursos con que cuentan las organizaciones y que sustentan su ventaja competitiva, deben considerarse el capital social que se deriva de la red de contactos que la asociación mantiene con otros actores del sistema, además de los recursos internos, como las capacidades tecnológicas, las capacidades de los directivos, etcétera. En opinión de los directivos, algunas de las ventajas de estar asociados son que facilita la comercialización, obtienen mejores precios, son dueños parciales de los activos de la organización y los productores no tienen que negociar individualmente la venta de sus productos. Para los directivos no existen desventajas para los productores que están asociados. Igualmente, la mayor parte de los socios productores de lo tres grupos no directivos coincidieron en que no tener que negociar la venta de sus productos constituye una ventaja, esto debido a la seguridad de adquisición de su producto. Sólo un porcentaje menor lo consideró como desventaja al no existir una diferencia significativa en relación con el precio del intermediario. Entre las condiciones adversas para los productores y sus organizaciones, se puede mencionar el hecho de que no cuentan con las habilidades suficientes para la comercialización directa de la miel en el mercado internacional, pues el exceso de trámites y la falta de capacidad gerencial de los directivos lo impiden. Lo anterior, sin dejar de considerar la fortaleza establecida y aceptada de la cadena de intermediación. A pesar de que los dos grupos pertenecientes a Comercio Justo (Kabi’tah y Chilan Kaabo’ob) consideran que su miel es reconocida, no cuentan con una marca registrada. Sin embargo, quien comercializa la miel en el mercado externo, sí cuenta con dicha marca, lo cual representa una desventaja para los productores ya que el consumidor no identifica al grupo productor sino al intermediario. Generalmente, la miel que venden los acopiadores intermediarios es producto de una mezcla sin distinción ni identificación de productores, lo que genera problemas de calidad y posibilita las adulteraciones. La actividad de los acaparadores da lugar a un gran desorden en la actividad. Por ejemplo, los acopiadores de un estado compran a productores de otras entidades, especialmente en las zonas fronterizas de los tres estados. De esta manera es difícil determinar el volumen de la producción de cada entidad federativa, porque el criterio se basa en los volúmenes de comercialización y exportación y el estado desde donde se exporta.

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La intención de uno de los grupos de contar con una envasadora, les abriría la posibilidad de nuevas formas de comercialización y propiciaría la llegada al consumidor final. El inconveniente radica en que los importadores de miel prefieren entenderse con uno o pocos proveedores que con muchos, especialmente si éstos no les proyectan una imagen empresarial que les haga presumir su seriedad. A pesar de que por medio de la asociación han conseguido capacitación en aspectos contables y administrativos aún no existen cambios significativos en sus parámetros organizativos. En el caso de Kabi’tah y Chilan Kaabo’ob los sistemas y elaboración de reportes están a cargo de asesores externos. En Lol Kan Chunup carecen de registros, por lo que desconocen si pierden o ganan en su actividad. Las capacidades administrativas, operativas y tecnológicas deben ser desarrolladas, en el caso de Kabit’tah y Chilan Kaabo’ob, mediante la diferenciación, innovación de productos, mejoras prácticas, tecnificación del proceso productivo, aumento en el nivel de calidad y la especialización de los directivos, con el fin de aumentar su nivel de competitividad. En el caso de Lol Kan Chunup es necesario enfocarse al cumplimiento de normas, mejora continua, cobertura del mercado nacional, calidad en la administración, adopción o mejora de la tecnología utilizada y la funcionalidad de los gerentes, para que su nivel de competitividad pueda ser confiable. La asociación les ha permitido a los tres grupos obtener apoyos tanto de instituciones públicas como privadas. Sin embargo, los apoyos proporcionados son aislados y dispersos, por lo que tienen poco impacto benéfico en su actividad. El hecho de practicar la apicultura como una actividad adicional ya que cuentan con fuentes alternas de ingresos, aunado al bajo nivel de escolaridad de la mayoría de los socios, representan obstáculos para la adopción de prácticas que permitan elevar la productividad. Debido a que la mayoría de los socios han obtenido sus conocimientos de manera empírica y son transmitidos de generación en generación, resulta difícil la aceptación de nuevas técnicas y prácticas apícolas. Por otra parte, la actividad es riesgosa, por lo que resulta difícil que el apicultor acepte depender de manera exclusiva de ella. Una forma de aminorar el riesgo sería mediante la contratación de pólizas de seguro que cubran eventos no controlables, como en el caso de los huracanes que en ocasiones les generan pérdidas totales, lo que les obliga a abandonar la actividad. El inconveniente es que las empresas aseguradoras rehuyen otorgar pólizas contra siniestros provocados por huracanes o cobran primas muy elevadas.

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La península de Yucatán posee floración natural favorable para la explotación apícola, sin embargo, preocupa la contaminación que genera el uso indiscriminado de productos químicos en la agricultura. La flora apícola se encuentra en cantidades suficientes para la explotación productiva, pero actualmente se ven amenazadas por el crecimiento poblacional, la agricultura mecanizada y la ganadería. Finalmente, cabe hacer un breve recuento de los programas y acciones gubernamentales dirigidos a este subsector productivo: El gobierno del estado de Campeche no tiene programas explícitos relacionados con la apicultura, a diferencia del estado de Quintana Roo en el que se otorgan apoyos para cada uno de los elementos de la cadena productiva. La inocuidad, la certificación y la producción de miel orgánica son temas que se están tratando en la actividad apícola de Quintana Roo. Su gobierno tiene interés en generar canales de comercialización, atracción de inversión, integración de la cadena productiva y la transformación a la producción de miel orgánica. Los tres estados cuentan una Ley Apícola, la cual ha quedado sólo en buenas intenciones. Lo mismo ocurre en Yucatán con el Comité de Sistema Producto Miel en el cual participa el presidente de Lol Kan Chunup y cuyos objetivos son impulsar la comercialización, la genética de la abeja, la calidad de los insumos, la capacitación y organización de financiamiento, así como la participación del Sistema Producto en las políticas públicas.

Conclusiones Los resultados obtenidos concuerdan en considerar que las características de los líderes, la iniciativa de los socios y la experiencia previa en otras organizaciones, son factores que favorecen el funcionamiento tal como lo planteó Simón (1999). Por otro lado, coincidiendo con Watanabe y Fernández (2003), se considera como factor que favorece la acción colectiva la existencia previa de capital social. Sin embargo, las condiciones para el surgimiento de organizaciones y procesos de acción colectiva son coproducidas por instituciones y organizaciones públicas, sociales y privadas comprometidas en negociaciones e interacciones. En particular, en el caso de los grupos estudiados su origen se da más por causas exógenas que endógenas, no existe un proceso de maduración como en el caso italiano, que los lleve a decidir la mejor forma de funcionamiento que se adapte a sus necesidades. No se llega a la asociación como una forma de socialización empresarial ya que los socios son campesinos dedicados a la subsistencia que no han transitado de la lógica de la economía de subsistencia a la lógica de mercado.

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La competitividad conlleva la idea del desarrollo, expresada en el mejoramiento del nivel de vida mediante el incremento del empleo y de los ingresos de la población e incorpora el aspecto de la sustentabilidad. En este sentido, aun cuando la asociación les ha permitido a los grupos estudiados generar una fuente de autoempleo, no ha contribuido a mejorar sustancialmente sus ingresos. El caso de la sustentabilidad cobra mayor importancia en una actividad como la apicultura, por lo que resulta fundamental para los grupos atender este punto en el corto plazo, pero para ello se necesita de la acción decidida del sector público, que hasta la fecha no manifiesta tener conciencia del problema y sus soluciones.

Cuadros y gráficas Cuadro 1. Características generales de los grupos apícolas estudiados

LOL KAN CHUNUP

KABI’TAH

CHILAN KAABO’OB

Año de constitución

28 de noviembre de 1997

16 de febrero de 1992

19 de abril de 1994

Forma jurídica

Sociedad de Solidaridad Social

Sociedad de Solidaridad Social, actualmente Sociedad Cooperativa

Sociedad de Solidaridad Social

Ubicación

Valladolid, Yucatán

Hopelchén, Campeche

Objeto social

Producción, industrialización comercialización productos apícolas

Producción, y industrialización y de comercialización de miel de abeja

Felipe Carrillo Puerto, Quintana Roo Producción, industrialización, distribución y comercialización de miel de abeja

Crear trabajo

de Creación de fuentes de trabajo

fuentes

Obtención y Obtener toda clase de aprovechamiento de apoyos en beneficio de toda clase de bienes y sus miembros servicios en beneficio de los socios Concretar y operar toda clase de créditos Procurar la educación Educación para los de los socios socios y sus familiares

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Creación de fuentes de trabajo Contratar y recuperar todo tipo de créditos y apoyos

Buscar fuentes financiamiento

de Explotación racional de los recursos naturales

Educación para los socios y sus familias Explotación racional de los recursos naturales

Número de socios

Inicio: 109 Actual:143

Inicio: 115 Actual: 45

Inicio: 91 Actual: 49

Toma de decisiones

En las asambleas, por mayoría de votos

En las asambleas, por mayoría de votos

En las asambleas, por mayoría de votos Mayoristas

Formas de Mayoristas comercialización

Mayoristas

Actividades conjuntas

Ven ta de la producción

Venta de la producción

Adquisición de activos fijos para los centros de acopio

Adquisición de activos fijos para los centros de acopio

Capacitación

Capacitación

Producción

Miel convencional

Miel convencional

Venta de la producción Adquisición de activos fijos para los centros de acopio Capacitación Miel orgánica y convencional

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 2. Impacto de la asociación en la competitividad KABI’TAH

LOL KAN CHUNUP

CHILAN KAABO’OB

Mercados

Costos de producción

Unión Europea, particularmente Alemania Los costos en los que incurren son azúcar, medicamentos, así como mano de obra propia o de familiares y en algunas ocasiones pagan jornales.

Sólo venden en el mercado local y en ocasiones al nacional. Los costos en los que incurren son azúcar, medicamentos, así como mano de obra propia o de familiares y en algunas ocasiones pagan jornales. La mayoría posee más

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Unión Europea, principalmente Alemania Los costos en los que incurren son azúcar, medicamentos, así como mano de obra propia o de familiares y en algunas ocasiones pagan

La asociación proporciona el flete. Sólo un apicultor posee menos de doce colmenas.

de doce colmenas.

La comercialización se hace a granel por medio de Educe. No cuentan con marca registrada.

La comercialización se hace a granel. No tienen clientes fijos. No poseen marca registrada.

Desarrollo tecnológico

Cuenta con infraestructura adecuada en sus centros de acopio.

Posee infraestructura adecuada; sin embargo, tiene rezagos importantes en equipo de producción y estandarización de procesos.

Parámetros organizativos

De acuerdo con los niveles de competitividad establecidos por el CONACYT, las capacidades administrativas, operativas y tecnológicas se clasifican como confiables. Sí

De acuerdo con CONACYT, las capacidades administrativas, operativas y tecnológicas se clasifican como emergentes.

Procesos de comercialización

Apoyos de instituciones públicas y privadas Medidas para la No conservación del medio ambiente Mejora en su nivel de Sí han mejorado. vida Los socios consideran como beneficio la capacitación como medio para lograr ingresos a mediano

jornales. La asociación proporciona el flete. La mayoría posee más de doce colmenas. La comercialización se hace a granel por medio de Educe. No tienen marca registrada. Cuenta con una infraestructura superior a la de los otros grupos. Tiene sus procedimientos documentados y los apicultores cuentan con mejores equipos. De acuerdo con los niveles de competitividad establecidos por el CONACYT, las capacidades administrativas, operativas y tecnológicas se clasifican como confiable.

Sí

Sí

No

Sí

Sí han mejorado.

Sí han mejorado.

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plazo.

Fuente: Elaboración propia.

Bibliografía Durston, J. (1999). Construyendo capital social comunitario. Una experiencia de empoderamiento rural en Guatemala. Santiago de Chile: Comisión Económica para América Latina. Elster, J. (1992). El cambio tecnológico. Investigaciones sobre la racionalidad y la transformación social. Barcelona: Gedisa. Hardin, R. (1982). Collective Action. Baltimore: The John Hopkins University Press. Leontief, W.W. (1966). Input-Output Economics. (Reimpresión) New York, USA: Oxford Univesity Press. (Trabajo original publicado en 1953) Ostrom, E. (2000). El gobierno de los bienes comunes. La evolución de las instituciones de acción colectiva. México: Universidad Nacional Autónoma de México. Centro de investigaciones multidisciplinarias. Fondo de Cultura Económica. Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de la naciones (Rafael Aparicio Martin, trad.).Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editor, S.A. (Trabajo original publicado en 1990). Servicio de Información y Estadística Agroalimentaria y Pesquera (SIAP, 2006), México, D.F. [En red]. Disponible en: http://www.siap.sagarpa.gob.mx/. Simón, N. (2002). Consideraciones sobre la competitividad de la industria siderúrgica en México. En: Rueda, I. y Simón, N. (coords). Globalización y competitividad, la industria siderúrgica en México. México, D.F.: Universidad Autónoma de México. Tarrow, S. (1997). El poder en movimiento. Los movimientos sociales, la acción colectiva y la política. Madrid: Alianza editorial, S.A. Villareal, R. y Ramos, R. (2002). México Competitivo 2020. Un modelo de competitividad sistémica para el desarrollo. México, D.F.: Océano de México, S.A. de C.V.

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Título:

“La innovación como factor que limita la competitividad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en México”.

Tipo de trabajo: Investigación

Autores: M.C. Rosalva Diamantina Vásquez Mireles

E-mail: [email protected] M.C. Yolanda Mejía de León E-mail: [email protected]

Institución: Universidad Autónoma de Coahuila

Facultad de Ciencias de la Administración País: Ciudad:

México Saltillo, Coahuila

Saltillo, Coahuila, 27 de Julio del 2007

La innovación como factor que limita la competitividad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en México.

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I. Introducción. En la economía mundializada aparece la competitividad como una variable clave, se inicia desde que existe el comercio internacional que acentúa los factores que condicionan la entrada a los distintos mercados, y a nivel micro al instaurarse una empresa con el objetivo de competir por un determinado segmento de mercado con productos de calidad, precio y servicios al nivel de las empresas líderes, desde tiempos ancestrales el intercambio de mercancía, conocimiento y tecnología ha dado la pauta para estudiar la optimización de los recursos, financieros, materiales y humanos que nos van a señalar el nivel de productividad alcanzado. Desde el siglo XVII con Adam Smith y David Ricardo se empezaron a utilizar los términos de ventaja comparativa y ventaja absoluta con el fin de responder a las siguientes interrogantes ¿ Qué determina el que los países, o las empresas, se especialicen en producir y vender determinadas mercancías? ; ¿Hay incentivos para que las empresas o los países adopten el binomio de especialización + intercambio, esa pauta de actuación para el comercio internacional?; ¿Cuál es el balance en término de perdidas y ganancias, de adoptar esas pautas de actuación? En el mundo contemporáneo entender y monitorear el término competitividad son elementos fundamentales del pensamiento estratégico puesto que ayudan a determinar la relación entre clientes y recursos45. En la actualidad para el ámbito empresarial la competitividad y su ventaja competitiva son conceptos de moda, mientras que para una nación son aspectos relevantes. Nos encontramos en un mundo globalizado, la capacidad de competir lo es todo, pues de esa capacidad se deriva la creación de riqueza y el desarrollo económico de un país que se refleja en el nivel de vida de su población. Hoy con la globalización, la apertura de los mercados demanda productos y servicios innovadores en todos los aspectos, calidad, precios, canales de distribución sin perder de vista las necesidades de los consumidores. Cierto es que la globalización rompe fronteras y abre nuevas oportunidades a las empresas y países competitivos, pero también exige enormes retos, pues tienen que enfrentar mercados altamente diferenciados y volátiles, enfrentar choques culturales, y crisis financieras recurrentes a nivel macroeconómico. Las empresas son las que finalmente enfrentan la competencia global misma que se caracteriza por la velocidad de cambio de nuevos productos, clientes, mercados, tecnologías, alianzas y estrategias que hay que enfrentar en los mercados internacionales, regionales y locales, y lo hacen en un mundo turbulento, donde la única constante es el cambio y lo único cierto es el riesgo y la incertidumbre.

45

GARZA, Juan ( 2004 ) Administración Contemporánea.

254

El objetivo de este estudio es determinar el nivel de competitividad en la industria de autopartes en México contemplando la variable innovación en todas sus dimensiones como uno de los factores determinante para lograr su competitividad a nivel mundial. Se retomo este sector de actividad y en particular este giro por ser la Industria de Autopartes una de las ramas más sólidas de la economía en el país; su aportación al Producto Interno Bruto (PIB), la generación de empleos, sus cuantiosas inversiones que recibe anualmente revitalizan el desarrollo del país. En el estado de Coahuila desde hace 28 años se encuentran trabajando Las compañías trasnacionales Daimler Chrysler y General Motors , las cuales fueron el detonante que origino el cambio de vocación productiva del estado lo que vino a acentuar el proceso de industrialización en la región. Anteriormente en Coahuila se desarrollaban actividades muy diversificadas: La región Laguna se dedicaba a la rama alimenticia, la Norte Centro a la minero metalúrgica en particular a las actividades derivadas de la industria extractiva como es el caso del carbón. La Norte a la industria maquiladora y La Sureste a la rama alimenticia y metalmecánica. Lo que favoreció el establecimiento de este tipo de empresas del giro automotriz y con ellas un gran número de empresas abastecedoras de productos complementarios e insumos. Para finales del 2007 se instalaran tres empresas: Frightliner, Borg Warner y una planta más de Daimler Chraysler.

II. Planteamiento del problema. México se encuentra entre los países con el menor índice de competitividad, de 40 países estudiados por OCDE México ocupa el lugar 37. El principal indicador de una nación, es el crecimiento de su economía y a Junio del 2007 su tasa de crecimiento era del 3% rubro sumamente conservador si nos comparamos con los países asiáticos como lo es China Indonesia y la India y a nivel latinoamericano con Venezuela y Chile en estos países su crecimiento económico es casi tres veces mayor al nuestro y su nivel de competitividad los ubica en los primeros lugares.

La competitividad de las empresas en México es un desafío a vencer, considerando que el 98% de sus empresas están catalogadas como micro pequeñas y mediana, esta tarea no es fácil, las estrategias implementadas por los gobiernos no han sido lo suficientemente sustantivas para propiciar un crecimiento económico sostenido en el país en donde se atraiga inversionistas y se arraiguen por el contrario, la fuga de capitales nacionales y extranjeros impera no solo a nivel nacional sino internacional. En México no se observan cambios sustantivos, para fomentar la innovación y el desarrollo de tecnologías por lo tanto la reducción en los costos de producir bienes y servicios no ha mejorado, como prueba de ello tenemos el costo del crédito, de los energéticos, y del transporte.

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El gasto del gobierno en el renglón de investigación y desarrollo representa del PIB un 0.4 %46 mientras que en otros país se dedica una cantidad superior, a la de un digito. La ley de Ciencia y tecnología dice que se debe gastar en investigación el 1% del PIB y para la OCDE lo que recomienda a sus países miembros es una inversión del 2.5 % y en ambos casos México esta muy lejos de lograrlo. La Falta de vinculación entre los sectores público y privado para fomentar la investigación, crear interacciones entre centros de investigación y generar redes involucrando a los académicos no presenta resultados halagadores. En el 2006 El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial otorgó 9,632 patentes, de ellas solo son de origen mexicano 132 y de estas solo 3 de ellas fueron desarrolladas por coahuilenses.

III. Contexto Referencial. (Ver anexo 7) Baja California Norte. Esta entidad ha atraído el mayor número de plantas, con casi un tercio del total, las cuales están ubicadas en Ensenada, Mexicali, Tecate y Tijuana. Baja California se esta convirtiendo en el principal centro receptor de plantas de mas alta calidad y tecnología lo cual se confirma con la instalaciones de plantas de mayor tamaño y complejidad. Su población al año 2000 era de 2’487,367, y su producto interno bruto era de 180,879 millones de pesos, que significa el 3.6 porciento del PIB nacional Sonora. El estado de Sonora cuenta con una superficie de 184 mil 934 kilómetros cuadrados, se encuentra ubicado en el lado noroeste del país y ocupa el segundo lugar en extensión de entre las entidades federativas de México con una porción de 9.2% del total de la superficie. Una población al año 2000 de 2’216,969 habitantes. Entre los principales municipios por número de habitantes esta Hermosillo, su capital; Cajeme, Nogales y San Luis Río Colorado, con un PIB para el año 2000 equivalente a 132,933 millones de pesos, que significa el 2.7 por ciento del PIB nacional, y un PIB por habitante de 6,042 pesos anuales. Chihuahua

Chihuahua es un estado federado, con un PIB para el 2000 equivalente a 228,716 millones de pesos, que significa el 4.3 por ciento del PIB nacional, con una población de 2.9 millones de habitantes y un PIB por habitante de 78,867 pesos anuales. Su dinámica empresarial estuvo impulsada por un proceso de reconversión económica y de ampliación. Coahuila Coahuila con sus grandes campos desérticos y semidesérticos y una extensión de 151,571 kilómetros cuadrados, representa un 7.74% del total del territorio nacional. La población total del Estado para el año 2000 fue de 2’295,808 habitantes, donde el 89.3% se encuentra concentrada en áreas urbanas y el resto, en zonas rurales o localidades con menos de 2,500 habitantes. La Población económicamente activa llegó a 832,592 de los cuales se ocuparon en el Sector Primario el 8.34%, en el Secundario 42.38 % y en el Terciario 49.28 %. Nuevo León. 46

Dato obtenido del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

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El estado de Nuevo León está situado en el extremo noreste de la República Mexicana. Su superficie es de 64,555 kilómetros cuadrados. Por su extensión ocupa el décimo tercer lugar en el País. Su población al año 2000 era de 3,834,141 habitantes. Actualmente el sector industrial está compuesto por 230 grupos industriales aproximadamente, de los que algunos tienen su sede en la capital Nuevoleonesa como Alfa, Axa, Cydsa, Gamesa, Protexa, Cementos Mexicanos, Imsa, Vitro, Visa, Cervecería Cuauhtémoc y otras, las cuales tienen plantas de diversas zonas del país. Su producto interno bruto (PIB) es el mas alto de los estados fronterizos (7.1%) al año 2000, su contribución al PIB manufacturero es el 28% siendo el sector terciario donde se concentra la mayor parte. Tamaulipas

Este estado está ubicado geográficamente en la parte noreste de México, tiene una extensión territorial de 79 mil 829 kilómetros cuadrados que representan el 4% del territorio nacional; está formado por 43 municipios. Cuenta con 2 millones 753 mil 222 habitantes lo que representa el 2.8 por ciento de la población total del país. La distribución sectorial de la población ocupada es para el sector primario el 9 por ciento, el sector secundario da ocupación al 34 por ciento y el 57 por ciento se ocupa en el sector terciario. Tamaulipas es una sociedad emprendedora con pequeñas y medianas empresas proveedoras de las grandes industrias que dan significado a cadenas productivas. En automotriz-autopartes hay 95 empresas que ocupan a 60,306 trabajadores. En textil-confección son 80 establecimientos con 16,781 trabajadores y el sector químico-petroquímico con más de 30 instalaciones.

IV. Sustento Teórico La competitividad es un término cuyo significado y pertinencia ha suscitado encendidos debates en la literatura económica internacional la cual se inició con los postulados de Adam Smith sobre la noción de ventaja absoluta, y se fortalecieron con las ideas de David Ricardo sobre la ventaja comparativa (véase Guerrero, 1996). Dentro de las teorías contemporáneas, Michael Porter enfatiza menos la ventaja comparativa como elemento estático que explica el intercambio, y más la ventaja competitiva que se relaciona con atributos específicos de los países, como son la dotación de factores y tecnología, la producción con rendimientos crecientes a escala, la diferenciación de productos y la homogeneización en los patrones internacionales de consumo (Porter, 1991: 3840). Por otro lado, Paul Krugman se apega a la concepción neoclásica de David Ricardo y rescata el concepto de ventaja comparativa, pero ahora en función de la productividad relativa del trabajo, abandonando las diferencias en dotaciones de recursos naturales como factor del intercambio comercial (Krugman, 1991). Para Porter y Krugman la productividad es el elemento fundamental de la competitividad de un país; según el primero, la competitividad no se hereda sino se crea y está en función, como primer elemento, de la capacidad de su sector industrial para adoptar innovaciones tecnológicas que se traducen en un incremento en la productividad (Porter, 1991: 29; Porter, 1997), mientras que el segundo argumenta que cuando se rompen las barreras al comercio internacional, en un primer momento la localización de las actividades económicas tenderá a concentrarse en el territorio central debido a consideraciones vinculadas con ventajas absolutas. Esta concentración de actividades se compensa en el tiempo por diferenciales en el precio de los factores entre el centro y la periferia,

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lográndose en el límite una cierta convergencia entre el centro y la periferia. Así, la competitividad entre países no es un proceso monótono, y los salarios reales y la productividad de la periferia pueden seguir una trayectoria con forma de “U” durante el proceso de integración, aunque no siempre se sabe en qué lado de la curva se está al inicio del proceso integrador (Krugman, 1996; Krugman y Venables, 1990). En la literatura se distinguen por lo menos tres enfoques sobre las ventajas competitivas para un país. La primera se identifica con Porter, quien menciona que la ventaja competitiva se crea y mantiene mediante un proceso altamente localizado. Las ventajas competitivas adoptan un modelo de diamante, en el que las cuatro esquinas se definen por los siguientes determinantes competitivos. i. Condiciones de los factores, que tienen que ver con la oferta de mano de obra especializada, o capital humano, infraestructura y creación y dotación de factores; ii. Condiciones de la demanda, en función de la composición de la demanda interna y del comportamiento de la demanda exterior; iii. Condiciones de los sectores conexos y de apoyo, en cuanto al acceso oportuno y eficaz a los principales insumos, unidades para coordinar o compartir actividades en la cadena productiva y conformación de cluster de actividades, y iv. Condiciones de estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, referentes a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías y la naturaleza de la rivalidad doméstica (Porter, 1991: 110-181). Para Porter, el papel del gobierno en la ventaja competitiva nacional consiste en influir en los cuatro determinantes; su intervención es parcial y positiva –o negativa porque carece de capacidad para crearlas por sí mismo (Porter, 1991: 180-185). La segunda propuesta es encabezada por Krugman y enfatiza que los factores decisivos para la competitividad de una nación son internos a la empresa y no externos que puedan alterarse fácilmente y a corto plazo con una adecuada política económica. Esto significa que para este autor la competitividad de un país está sostenida, de manera casi exclusiva, por el desempeño económico de sus unidades productivas. Las fuerzas más o menos automáticas se encargan de que un país goce de competitividad en industrias con ventajas comparativas; estas fuerzas le permiten tener una sólida presencia en el intercambio mundial y son resultado de ‘economías externas’ que coadyuvan a fortalecer la posición de la industria. Estas economías externas se manifiestan de dos maneras: i) Tecnológicas, que implica la derrama de conocimientos entre empresas (o difusión de innovaciones), y ii) Pecuniarias, que dependen del tamaño del mercado y la demanda ocupacional. (Krugman, 1992: 8-17). El tercer enfoque se deriva de la posición de la United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) y su punto de partida es convergente con el de Krugman argumenta que la firma individual (su habilidad empresarial) es la que

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en última instancia genera el desempeño competitivo de un país. La agregación de las empresas conduce a la competitividad de la industria, de la región y del país en su conjunto. Los determinantes que influyen en el desempeño competitivo son: mercado de factores, instituciones con las que se interactúa y estructura de incentivos. El mercado de factores se relaciona con las habilidades de la fuerza de trabajo, acceso a innovaciones tecnológicas y existencia de cluster de proveedores. Las instituciones abarcan los servicios de educación, capacitación, soporte tecnológico y financieros. Finalmente, los incentivos se refieren a las políticas económica, comercial e industrial. Desde esta perspectiva, y en contraposición a Porter, las políticas públicas se constituyen en pilares de la competitividad de un país al ofrecer estabilidad macroeconómica y promover la eficiencia microeconomica. En materia macroeconómica, las acciones se concretan hacia la promoción de la apertura comercial, estímulos al desarrollo tecnológico, desregulación económica y política industrial (Noyola, 1991: 25-28). Una política industrial que fomente la competitividad microeconómica se compone por tres elementos: i) acciones dirigidas a facilitar bajos costos de producción, pero que no significa necesariamente topes salariales; ii) acciones para facilitar la transmisión de costos a precios, eliminando obstáculos y regulaciones, y iii) acciones concebidas para actuar sobre factores distintos a los costos de producción como las estrategias de mercadotecnia y diferenciación de productos (Guerrero, 1996: 405-407). Retomando los tres enfoques anteriores, entonces, la competitividad de un país está en función de la eficiencia macroeconómica de sus empresas, de las políticas gubernamentales para promover el crecimiento económico y del desempeño de sus principales ciudades para atraer nuevas inversiones que generan empleos y coadyuvan al crecimiento económico local. Esser y Hillbrand Messner y Meyer – Stamer 1994 señalan debe darse la competitividad en cuatro diferentes niveles 1.- Nivel Meta y capacidad nacional de conducción, 2.- Nivel Macro condiciones macroeconómicas estables 3.- Nivel Meso formación de estructuras y políticas selectivas y 4 Nivel Micro, eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez. Para la OECD (1992) competitividad es: “El grado en que, bajo condiciones de libre mercado, un país puede producir bienes y servicios que superan el examen de los mercados internacionales, y mantener, simultáneamente, el crecimiento sostenido de la renta real de sus ciudadanos.

V. Metodología. La unidad de análisis que esta investigación consideró son empresas de autopartes, proveedores de la Industria automotriz y situados principalmente en los estados de la zona fronteriza del norte de México. Se llevaron a cabo 30 entrevistas personales a directivos distribuidas en las regiones fronterizas.

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El tamaño de la muestra no corresponde a la población, por problemas de financiamiento, distancias y falta de tiempo. El objetivo de realizar estas encuestas fue conocer la opinión que se tenía en la industria de autopartes, en lo referente a calidad, precio, y volúmenes; su relación con instituciones educativas y gubernamentales, así como obtener información de sus innovaciones, capacitación a su personal, conocimiento de sus proveedores, etc. Para complementar esta información a través de esta investigación se estuvieron presentando estadísticas obtenidas del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e informática (INEGI), en las cuales se puede observar el comportamiento de variables tales como el personal ocupado, número de habitantes en cada Estado, sus importaciones y exportaciones, compras de insumos nacionales e importados, valor agregado, PIB, etc. En esta investigación solo se están analizando algunas variables por falta de espacio.

VI. La Industria de Autopartes en México: 6.1 Panorama de la Industria de Autopartes La mayor parte de las empresas de la industria de Autopartes en México nace durante el período de sustitución de importaciones al abrigo de las políticas de fomento de la industria automotriz y los decretos automotrices de los años 1962, 1972 y 1977, en los que se obligó a las empresas terminales a apoyar la creación y desarrollo de la industria de Autopartes mexicana e incorporar insumos nacionales, pese a que para entonces se mantenían altos niveles de integración vertical y las relaciones con la mayor parte de sus proveedores era poco cooperativa. En los decretos se establecían limitaciones al número de empresas terminales, restricciones a la participación de la inversión extranjera en las empresas de autopartes, y algunas prohibiciones como: 1) la importación de vehículos, 2) la importación de partes que eran producidas localmente. 3) la producción de autopartes en las empresas terminales; además, cuotas de contenido local en los automóviles.

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No fue sino hasta finales de los años setenta cuando la estrategia gubernamental de integración y sustitución de importaciones comenzó a orientarse hacia la exportación. Dos acontecimientos principales influyeron en este cambio de estrategia y se reflejaron en la industria automotriz. -

-

Por una parte México, como otros países productores, se vió en dificultades al enfrentar los efectos de crisis del petróleo y los consiguientes y crecientes déficit en balanza de pagos. Por otra las devaluaciones del peso en 1976, 1982 y 1994 y la recesión que sobrevino en el año 2000 afectaron severamente a la industria automotriz.

De ahí los decretos producidos entre 1977 y 1989 a fin de impulsar su desarrollo y promover las exportaciones. En ellos se eliminaban en principio los controles de precios y las cuotas de producción, y posteriormente se imponían restricciones al número de modelos y contenidos locales, se ampliaban los presupuestos de divisas y reducía el contenido nacional de autopartes para los modelos de exportación (Brown Flor, 1999). Las empresas multinacionales se asociaron con empresarios mexicanos para montar plantas manufactureras de fundición y maquinado de las partes del motor (monoblocks, cigüeñales, árbol de levas, (Micheli, 1994). O sea que, lejos de que esta industria naciera como resultado de un desarrollo tecnológico endógeno, surge bajo el dominio y dirección de las empresas transnacionales a partir de coinversiones por empresas locales y extranjeras. En cuanto a las empresas que constituyeron la base doméstica de proveedores de las empresas ensambladoras de autos, iniciaron su proceso de aprendizaje con la información que les transferían las filiales de las empresas armadoras establecidas en el país y la proveniente de acuerdos de transferencia tecnológica o coinversiones con otras empresas multinacionales (Laming, 1989). En esta primera etapa se establecen empresas mexicanas que manufacturan productos que no requieren de tecnología avanzada.

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Sin embargo el sector de autopartes en México está muy segmentado; las empresas que ocupan la posición predominante, en especial en la manufactura de equipo original, son pocas y muy grandes y se apoyan en sus lazos con empresas extranjeras que cuentan con una tecnología avanzada o un poder de mercado importante y en el acceso a recursos externos en condiciones preferenciales, lo cual puede derivar en la pérdida de capacidades tecnológicas de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) mexicanas. 6.2 Estructura y comportamiento de la industria de autopartes. Esta industria es bastante heterogénea, no solamente en términos de la amplitud y diversidad de los productos que maneja y de la base tecnológica, sino también de sus mercados. Las autopartes pueden ser un bien de consumo final si se destinan al mercado de reemplazo (refacciones para reposición o reconstrucción de automóviles usados), o un producto intermedio cuando se canalizan hacia el mercado de equipo original para las grandes armadoras de automóviles.

En el sector de autopartes existen aproximadamente diez grupos industriales de relevancia aunado a este están también las maquiladoras de autopartes (mas de 200, según datos INEGI de 2001). La industria de autopartes se compone aproximadamente de 831 empresas distribuídas en 22 estados, concentradas en su mayoría en el Estado de México 28%, Distrito Federal 23% y Nuevo León 13%. (Bancomext, 2002). La producción de ésta industria en el año 2000 fue de $ 89,114 millones de pesos y representó el 8.8% del PIB manufacturero. Dio empleo a 413,000 trabajadores, lo que representa el 81% de la industria automotriz y el 10% del empleo total de la industria manufacturera. Cifras que se vieron disminuidas en un 6% en el año 2001. Esta caída se relaciona con la disminución en la producción de automóviles en México y Estados Unidos, además de la recesión de la economía estadounidense. La producción de la industria de autopartes tenía un crecimiento de más de 40% hasta el año 1996, a partir del año 1997 empezó a disminuir alcanzando en el año 2000 solo el 16% y en el año 2001 el –5% (ver anexo 1) A pesar de que en México al año 2000 circulaban más de 14.8 millones de unidades, las empresas productoras de autopartes satisfacen sólo una cuarta parte del mercado local (incluyendo equipo original y de reemplazo); el resto, 75%, es oferta importada. El sector de autopartes presenta una relación directamente proporcional al crecimiento de la industria automotriz por ser el principal proveedor y su crecimiento depende de la producción de automotores principalmente lo solicitado por los mercados estadounidenses. (ver anexo 2).

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Actualmente el "Decreto Automotriz" constituye un apoyo importante para el fortalecimiento de la industria de autopartes, ya que regula el contenido nacional de la producción de automóviles que se venden en el mercado local y que depende de dos factores: a) La producción de automóviles: Si bien es el determinante más importante para la manufactura de autopartes, su destino afecta la integración nacional en la medida en que, para la exportación, el contenido local puede ser muy reducido, pues en este rubro no existen limitantes para la importación de autopartes. Con la crisis de 1995, la participación de la producción de vehículos para el mercado doméstico retrocede más de veinte puntos porcentuales respecto al año anterior; así, la contribución de los componentes nacionales para equipo original en el mercado total pasa de 11.6% en 1994 al 8.8% en 1995. La gradual recuperación de la demanda interna de vehículos en 1996 favoreció la producción local de autopartes aumentando su consumo a 10.7%.

b) Importaciones.- Las compras externas de autopartes en 1994 representaban el 82% de las adquisiciones de la industria automotriz. Penetrar en este mercado exige grandes inversiones en tecnologías de punta que respondan a los estrictos requerimientos de calidad y eficiencia impuestos por las ensambladoras. Actualmente, existe una tendencia hacia la formación de conglomerados productivos a fin de mejorar la calidad, innovación y escalas óptimas de producción. c) Las empresas de autopartes son clasificadas por las plantas de ensamble conforme a la complejidad de los productos que elaboran; van desde aquellos con escaso contenido tecnológico (calaveras, cinturones, manijas, etc.), hasta piezas de alta complejidad (transmisiones duales, suspensiones). Para una empresa de autopartes competitiva es vital estar involucrada en el mercado de equipo original para estar informada -y en algunos casos participar- de las innovaciones y desarrollos. Los grandes productores de autopartes son empresas extranjeras o bien nacionales asociadas estratégicamente con fabricantes foráneos, a fin de allegarse la tecnología y participar en el mercado de equipo original. Una característica adicional de los productores de autopartes para vehículos radica en su tendencia a la especialización en muy pocos productos, incluso en uno solo. Las exigencias en cuanto a calidad y eficiencia requieren dirigir los esfuerzos productivos hacia un solo grupo de productos.

6.3 Innovación tecnológica en la industria de autopartes. La inversión en tecnología y automatización que ha realizado el sector de autopartes nacional, le ha permitido ser flexible y cubrir los requisitos de las armadoras, sin embargo, las innovaciones que se han realizado en estas empresas, no han incluido a todas las áreas de la empresa, lo que puede originar un desempeño irregular del binomio producción-administración, disminuyendo o eliminando la posibilidad de desarrollar y utilizar herramientas que ayuden a visualizar, generar o aprovechar oportunidades para el crecimiento de las empresas.

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A finales de los ochentas y ante la creciente competencia en el mercado interno, un sector de las empresas de autopartes inició el proceso intenso de adquisición de capacidades tecnológicas y organizacionales que implicaba cambios en la organización del trabajo, inversiones en equipos modernos tales como maquinaria de control numérico computarizada, centros de maquinado, robots, técnicas de mantenimiento computarizado, controles de proceso, etc. (Domínguez y Brown, 1998); estos cambios les permitieron: disminución de costos, flexibilidad a los cambios de producción, mejora en la calidad, disminución de desperdicios, lo que les condujo a que se les considerara como proveedores de clase mundial47. La industria de autopartes en México ha tenido grandes cambios desde el inicio de los ochenta, con la creacion de nuevas plantas exportadoras, reestructuración de las ya existentes, especialización territorial, modernización tecnológica y adaptación de nuevas formas de trabajo, lo cual ha llevado a mejora de la calidad de los productos y de la productividad laboral, factores que han contribuido a la competitividad de estas empresas. Actualmente se siguen conformando grupos de empresas mexicanas de autopartes que se consolidan como proveedores de primer nivel en las empresas terminales, a pesar de las crecientes inversiones de las empresas internacionales. 6.4 Factores de localización. Las nuevas estrategias, producto de la reestructuración y asimilación de innovaciones, de las que destacan el sistema justo a tiempo y el control total de calidad, han obligado a los proveedores de autopartes y componentes y a las empresas automotrices terminales a crear una relación más intensa, a tal grado de ser interdependientes. Lo anterior, ha logrado mantener una coordinación más precisa que ha permitido, por un lado, abaratar los costos minimizando los inventarios, y por otro, estandarizar los productos bajo la máxima calidad posible. Esto ha provocado una tendencia hacia la relocalización de la producción en dos sentidos. Por un lado, los proveedores tendieron a localizarse muy próximos a las plantas terminales, y por otro, éstas últimas se ubicaron cercanas a sus principales mercados de compra y venta. Dentro de todos los factores que determinan el asentamiento de una planta en un territorio específico se pueden distinguir dos clases: 1) los "internos", propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de producción, distribución y consumo; y 2) los "externos", que están determinados por las políticas de desarrollo que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos

47

Se considera proveedor de clase mundial al que ha probado su habilidad para ser líder de la industria en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos.

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son complementarios y favorecen o inhiben el protagonismo de un espacio en función de las características generales de producción. En las plantas del centro los factores internos más importantes estuvieron dados por: Existencia de una mano de obra abundante y barata; cercanía a proveedores y clientes; existencia de infraestructura; presencia de economías de escala y acceso a un mercado nacional. En su contexto externo, estas plantas se pusieron en marcha en un momento en que las políticas gubernamentales promovían la industrialización de los centros urbanos mejor dotados en los aspectos antes mencionados, como Guadalajara, Monterrey, y sobre todo, la Ciudad de México. Por su parte, en las factorías del norte estos factores han cambiado de sentido, dando mayor importancia, dentro de los factores internos, a aspectos como: Facilidad para implementar sistemas flexibles de producción ("Justo a Tiempo"); existencia de un ambiente laboral poco regulado; mano de obra cualificada y poco conflictiva; cercanía a proveedores y clientes; existencia de incentivos fiscales; acceso a un mercado internacional. 6.5 Relaciones productivas e ínter empresariales Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte, manifiestan una forma de articulación productiva más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas del centro su reestructuración in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de producción. Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehículo se manufacturan fuera de las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de éstas respecto a sus proveedores. Esta dependencia es sólo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integración entre proveedores y plantas terminales, siendo ésta última la que controla el proceso productivo en general. En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cómo, cuando y dónde se produce en función de sus necesidades. Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: Calidad del producto; Puntualidad en la entrega; Mejor precio; Mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y mayores niveles de integración. La asignación de proveedores para cada planta Terminal se realiza desde las oficinas centrales, mismas que operan desde su país de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento altamente centralizado en relación con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y resultados los reportan también directamente a las matrices localizadas en el país de origen. A pesar de alcanzar una integración nacional de entre 60 y 65 por ciento, la mayoría de los componentes que se adquieren en territorio nacional son productos de empresas procedentes del país de origen de las transnacionales automotrices para las que trabajan. En este sentido, se observan ejemplos típicos de lo que son las redes de empresas por lo que los efectos de encadenamientos productivos con empresas pequeñas y medianas de capital nacional, están limitadas al abasto de insumos secundarios. En el caso de los proveedores que operan bajo un régimen de "maquila" el proceso descrito se agudiza, ya que el 100 por ciento de insumos requeridos proviene del extranjero. Lo que no permite generar vínculos productivos capaces de desarrollar una sinergia que incorpore a la industria autopartista nacional. Además, sus productos también son exportados hacia el país de origen de la firma para ser ensamblados en el producto final. Por lo tanto, el desarrollo regional derivado de su actividad se reduce, casi exclusivamente, al empleo que suelan generar. Bajo el sistema justo a tiempo, tal es el grado de compenetración entre proveedores y empresas terminales que existen una serie de programas para el desarrollo de proveedores, los cuales tienen el objetivo común de lograr la calidad total.

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6.6 Comercio exterior Como consecuencia de la contracción de la demanda interna, la vocación exportadora se ha incrementado sustancialmente; en la actualidad se vende afuera el 37% de la producción de autopartes. El sector maquilador está compuesto en su mayoría por empresas extranjeras, principalmente estadounidenses, y se concentra en actividades intensivas en mano de obra (ensamble, estampado y pulido de partes para motor). Su integración hacia el mercado interno es poco significativa (el 95% de sus insumos son importados). Las devaluaciones del peso provocan superávit comercial a la industria automotriz, pero su permanencia depende de la exportación en una mayor diversidad de vehículos y autopartes. El déficit en la balanza comercial del sector de autopartes ha sido permanente (Anexo No. 2) a pesar de que las exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 12% entre 1994 y 2001. Las razones de este comportamiento se explican en función de que esta industria nunca ha logrado alcanzar el dinamismo que caracteriza a la industria terminal que, por otro lado, fue mucho más favorecida por los cambios en los decretos sobre la materia y la firma del TLCAN en cuanto a facilidades para la importación de partes de componentes. Reflejando también la débil estructura de proveeduría de México en esta Industria.

La competencia por ganar terreno a las importaciones se desarrolla en un marco de libre competencia: en las negociaciones del Tratado de Libre comercio (TLCAN), las ventajas del Decreto Automotriz de 1989 están disminuyendo gradualmente. Los acuerdos del TLCAN establecen una transición de diez años a partir de 1994, que garantizan una proporción del mercado de equipo original a las empresas mexicanas. Este lapso tiene que ser aprovechado para lograr la calidad y eficiencia que exige la competencia internacional. En México, los aranceles han disminuido aproximadamente 5%. Tres cuartas partes de las tarifas sobre equipo original y refacciones serán eliminadas, y al año 2004 se cancelarán por completo. Asimismo, se liberó la propiedad de las empresas y en consecuencia se permite al capital extranjero una participación del 100%. Las empresas ensambladoras mexicanas han aumentado la importación de autopartes, aprovechando la apertura económica y el Decreto automotriz de 1989, lo que ha provocado pérdidas en la industria nacional de autopartes

6.7 Proveedores de la industria automotriz. La industria de autopartes de primer, segundo y tercer nivel registra como principal proveedor a la industria Terminal que sigue un patrón de localización muy similar al de ésta lo cual se puede apreciar en el mapa. del anexo No. 3

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La compra de autopartes a proveedores de redes internacionales establecidas en México ha cobrado importancia debido a que las matrices de estas empresas han respondido con éxito a las demandas de sus clientes por lo siguiente: a) Están dotadas de equipos técnicos capaces de diseñar las partes de los autos a partir de la tecnología mas avanzada. b) Tienen la suficiente capacidad para abastecer grandes volúmenes de piezas a las distintas partes del mundo, sea exportándolo o montando plantas en los países donde se ubican las plantes terminales. c) Gran parte de las licitaciones para el abastecimiento a las plantas de las empresas terminales establecidas en diversos puntos geográficos se hacen en las casas matrices, lo que deja escaso margen de decisión a las plantas armadoras establecidas en las distintas partes del mundo para contratar a proveedores locales. Las empresas terminales han formulado normas para establecer contratos con proveedores de primer nivel, entre las principales se encuentran el precio, procesos y productos de calidad, tecnología e innovación, localización de sus instalaciones. El ser considerado proveedor de primer nivel en la empresa Terminal implica tener capacidad para abastecer directamente la demanda de las plantas armadoras y poseer las atribuciones de las empresas de clase mundial. Las empresas armadoras iniciaron el proceso de desintegración vertical con la reducción del número de proveedores, demandando módulos completos para las líneas de ensamble y aumentando la compra de autopartes a los proveedores de redes internacionales establecidos en México. Los proveedores de segundo nivel son los que cumplen con precio, calidad y volúmenes de entrega, reciben solo información sobre cambios tecnológicos, control de calidad y desarrollo de productos; producen partes y componentes de tecnología universal. Los proveedores de tercer nivel son lo que proveen de materiales y materias primas de uso diverso. Ante estos cambios un conjunto de empresas mexicanas de autopartes han estado adquiriendo capacidad tecnológica y organizacional, lo que les ha permitido mantenerse como proveedores de primer nivel de las empresas armadoras a pesar de las crecientes inversiones de los proveedores internacionales. La capacitación tecnológica y organizacional sigue constituyendo una ventaja para los proveedores de primero y segundo nivel, pero

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el alto costo de desarrollo de innovaciones constituye una traba para empresas de baja capacidad financiera. Esto da lugar a un proceso de selectividad y concentración de los proveedores de los cuales según Bancomext, para el año 2000 existían cerca de 900 proveedores de autopartes, Mas sin embargo la tendencia reciente hacia la globalización en la industria de vehículos ha dado lugar a un cambio de la relación de estratificación entre los productores y sus mayores proveedores. Los proveedores de nivel 1 se están dedicando a la integración de módulos, los de nivel 2, a su producción y los de nivel 3 a la fabricación de componentes y la provisión de contenido local en los mercados emergentes. lo cual dificulta mas la relación entre los autopartistas mexicanos. La Secretaría de Economía de México registra al año 2001,un total de 371 empresas de primer nivel proveedoras de la industria terminal en México, predominando el capital extranjero en los últimos años ya que los principales proveedores de sistemas modulares y módulos son de origen norteamericano. Estas empresas están constituidas bajo diferentes regímenes. (ver anexo No. 4).

La entrada de las divisiones de componentes de General Motors y Ford en el mercado de partes de vehículos como Delphi y Visteón creó, de un momento a otro, las empresas de proveedores de la industria automotriz mas grandes, diversificadas y geográficamente extendidas. Junto con Johnson Controls, Lear, Magna, TRW, Bosch y Siemens Automotive, entre otras, se han transformado en los proveedores preferidos de los productores automotores fuera de Japón. La dinámica de la industria automotriz y autopartes ha logrado acelerar el crecimiento económico y estructural de las regiones donde se ubica contribuyendo solo con el valor agregado y aún así ha mejorado el nivel de vida de sus habitantes. 6.8 Contribución de la industria automotriz a la economía regional. Las exportaciones mexicanas a Estados Unidos que más han crecido son las de automóviles y autopartes, la ampliación de la capacidad exportadora de la industria automotriz comprendió a diversas empresas fabricantes de partes, pero no ha habido una expansión de importancia del mercado interno para colocar la producción. Las exportaciones hacia otros países de América Latina tampoco han tenido un sitio destacado. La reestructuración de la industria automotriz en México ha originado la modernización de algunas plantas, y la construcción de nuevas instalaciones dotadas de mejor tecnología en los últimos años. Las fusiones recientes han replanteado la capacidad exportadora de algunas empresas que operan en México, pero se mantiene vigente la estrategia de asentar la producción y el ensamblado de ciertos vehículos para venderlos en Estados Unidos.

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En 1998 la General Motors, Daimler Chrysler, VW y Ford contribuyeron con 48% de los envíos correspondientes a las 50 mayores exportadoras del país, sin considerar a PEMEX. La economía regional se vio fortalecida, su infraestructura de comunicaciones, educativas y de salud entre otras contribuyó a mejorar el nivel de vida de la población. Asimismo con la instalación de numerosas empresas auxiliares el volumen de empleos generados redujo los índices de desempleo, se elevo el nivel de ingreso per-cápita lo vino a estimular al sector comercial y de servicios. Actualmente algunos de los estados con mayor índice de competitividad son curiosamente los que albergan a este sector de actividad. 6.9 Inversión extranjera en la industria automotriz. La inversión en la Industria Automotriz y autopartes que llegó a México estuvo orientada a la búsqueda de eficiencia, con el fin de satisfacer el exigente mercado de América del Norte. De 1997 al 2000, la IED48 en México ascendió a 11.300 millones de dólares y el país se transformó en un eslabón importante de los sistemas internacionales de producción integrada de las empresas transnacionales automotrices de Estados Unidos. La industria de autopartes de México ya se había transnacionalizado, debido principalmente a la compra de empresas mexicanas por parte de empresas de América del Norte, por lo que en dicho período, la nueva IED en esta rama de actividad se dirigió mayormente a nuevas plantas. La principal consecuencia del ingreso de importantes corrientes de IED al sector automotriz de México es el aumento de su capacidad de producción. En ambos países, este incremento estuvo encabezado por empresas estadounidenses, como General Motors, Ford y Chrysler (antes de ser comprada por Daimler Benz), y europeas, como Volkswagen, Fiat, PSA y Renault/Nissan. Ni la industria japonesa, a través de Toyota y Honda, ni la coreana, con Hyundai, caracterizadas por su alto nivel competitivo, incidieron demasiado en el establecimiento de nuevas capacidades productivas.

Básicamente, estas inversiones en los países en desarrollo responden a dos razones fundamentales:

48

Inversión Extranjera Directa

269

Búsqueda de reducción de costos de producción para atender a los mercados centrales (Europa, México). - Captar mercados emergentes (China, Mercosur). En este caso, el tamaño del mercado y las reglas específicas para el sector son centrales para la decisión de inversión. La mayor inversión se da hacia las plantas terminales y ensambladoras, pero es también significativo hacia el sector autopartista, dentro de un proceso de intensa reestructuración sectorial. La Inversión Extranjera Directa (IED) ha empezado a conformar, en los últimos años, enclaves industriales de exportación, por lo que su acción tiene efectos limitados en el mercado interno por estar ligada a los encadenamientos productivos externos. Entre 1996 y 2001, las empresas con IED en la industria automotriz invirtieron en -

México 6,826 millones de dólares (md), cantidad que equivale al 16.5% de la IED efectuada en ese lapso por el total de empresas con capital foráneo ubicadas en el sector manufacturero (41,296 millones de dólares). Por actividad económica la inversión extranjera directa durante el período 19962001, de la industria automotriz en México se destinó: a la fabricación de otras partes y accesorios para automóviles y camiones el (52%); a la fabricación y ensamble de automóviles y camiones se canalizó el (39.4%); a la fabricación de partes para el sistema de suspensión de automóviles y camiones, el (5.7%); a la fabricación de motores y sus partes para automóviles y camiones, el (3.2%); a la fabricación de partes y accesorios para el sistema de frenos de automóviles y camiones, el (1.3%); a la fabricación y ensamble de carrocerías y remolques para automóviles y camiones, el (1.3%); y a la fabricación de partes para el sistema de transmisión de automóviles y camiones, el (0.36%). (ver anexo No. 5 ) Con relación al país de origen de las empresas transnacionales, de Estados Unidos proviene Canadá,

el (50.5%) del total; Japón,

el (8.7%);

España (3.2%);

el (25%); Alemania, el (6.2%);

Holanda, el (2.4%); y otros países,

el

(4.0%). Estados Unidos ha sido el mayor inversionista en la industria automotriz siendo superado por Japón sólo en el año 1999; en el año

2001 la

disminuyó

aproximadamente un 50% por la recesión económica mundial y Canadá en éste año (2001) es cuando realiza su mayor inversión.

270

Respecto a su localización geográfica, en el Distrito Federal se encuentra el 45.8% de las empresas con IED; en el Estado de México, el 7.0%; en Puebla, el 5.4%; en Nuevo León, el 6.1%; en Coahuila, el 2.7%; en Tamaulipas, el 7.0%; en Chihuahua, el 13.2%; Puebla, el 5.4%; en Jalisco, el 2.6%; en Guanajuato, el 3.4%; y en otros estados, el 6.8%. (ver anexo 6). Los Estados del norte de México que reciben mas inversión son: Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y Chihuahua.

VII. Resultados Una de las industrias más sólidas en México, la automotriz terminal y de autopartes parecían inmunes a los impactos provenientes del exterior mas sin embargo durante el año 2001 se vió también afectada por la recesión mundial y su dependencia del mercado estadounidense. Su dimensión y fortaleza en el país se habían manifestado no sólo por su aportación en el año 2000 al PIB nacional (3.2%) y al manufacturero (15.83%), sino por su sostenido dinamismo (un PIB que de 1993 a 2000 aumentó 30.6% en promedio), por su generación de empleos (mas de 500 mil), sus exportaciones (32,255 millones de dólares), equivalentes al 19.4% de las exportaciones totales y las cuantiosas inversiones que recibe año tras año principalmente de Estados Unidos. A las fuerzas anteriores se suman otras, como la competitividad y diferenciación de sus productos y la estrategia exportadora de las empresas armadoras. La competitividad de sus productos resulta de la utilización de procesos intensivos en capital con tecnología de vanguardia y de la calidad certificada de sus procesos, atributos que se materializan en automóviles y camiones ligeros de alta calidad y con precios competitivos a nivel internacional. La diferenciación de productos proviene de un mercado interno más competido por la entrada de nuevas empresas que han introducido nuevas marcas y modelos en todos los segmentos de mercado, especialmente en los compactos, subcompactos y de lujo. Las empresas armadoras, con sus enfoques globales y apoyados en las ventajas que ofrece el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), han convertido a México en plataforma de exportación a Estados Unidos y otros países. A partir de la firma del tratado de libre comercio de América del Norte (1994), ha tenido un crecimiento sin precedentes, convirtiéndola en una industria competitiva de clase mundial, obteniendo grandes beneficios por utilidades, mas sin embargo poca ha sido su contribución al desarrollo regional de las entidades donde se ubica, y lo mismo que sucede con la industria maquiladora, las entidades donde está localizada se benefician únicamente del valor generado por los sueldos y salarios. Los gobiernos de los estados donde se localizan han mejorado su infraestructura para cumplir con los requisitos exigidos por estas empresas, con lo cual se han visto beneficiados sus habitantes y también las empresas ya establecidas en la región, pero no se han dado las condiciones o promociones para lograr el establecimiento de nuevas empresas mexicanas, que puedan llegar a ser

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proveedoras de clase mundial y no solo de Estados Unidos, mercado del que actualmente se depende en su mayoría. El TLC también ha propiciado un incremento en los flujos de inversión extranjera hacia esta industria. Entre 1994 y 2001, México recibió cerca de 10 mil mdd en inversión directa de largo plazo para plantas y equipamiento de la industria automotriz. Así mismo, gracias a la vanguardia tecnológica de este sector, se han creado cadenas productivas especializadas que benefician a otros sectores industriales mexicanos. Hoy día, la industria automotriz nacional, continua su desarrollo como un sector altamente dinámico, especializado, con un importante nivel de innovación tecnológica así como mano de obra altamente calificada que le permite ser un motor importante para la economía nacional. El progreso tecnológico está transformando aceleradamente la industria automotriz mundial y empresas como Toyota y Honda ganan mercado a costa de sus competidores europeos y norteamericanos, pero estas compañías tienen una presencia reducida en América Latina. Por otra parte, existen países que se convertirán en fuertes competidores en un plazo menor al que se espera, y al mismo tiempo representan mercados potenciales, en especial para las empresas de autopartes, éstos son los países de la región Asia-Pacífico, los cuales, de acuerdo con sus pronósticos esperan ser el tercer mercado más grande del mundo para el 2005, sin embargo, mantienen varios problemas, como son el bajo ingreso promedio de la población y un parque vehicular con crecimiento superior al de las redes carreteras. El crecimiento esperado dependerá de la solución de estos y otros problemas. El crecimiento en China está concentrado en ciertas regiones como Anhui, Fujian, Zheiang, Shangdong, Shangai, Guangdong y las zonas de desarrollo especial, sin embargo, fuera de estas zonas, la situación es deplorable para mucha gente, muchos negocios han quebrado, existen decenas de millones de personas emigrantes de áreas rurales con poca o ninguna seguridad en el empleo, de esta manera las divisiones sociales se acentúan, existe crimen y corrupción, de esta última, la gubernamental genera un resentimiento general. Para la industria automotriz, China no es un lugar tan fácil como se pudiera pensar, factores como la burocracia, la corrupción gubernamental, las congestiones vehiculares, una inadecuada red de carreteras, hacen que la entrada en este mercado sea complicada. Adicionalmente, las áreas de ventas, servicios y redes de distribución están poco desarrolladas. A pesar de los problemas internos, el futuro de la economía china y del sector automotriz se visualiza positivo, el comercio internacional y las tasas de crecimiento continúan en aumento, sin embargo, la infraestructura china necesita de fuertes inversiones para mantener el desarrollo, inversiones que se están realizando.

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La idea de buscar espacios que ofrezcan una mano de obra barata que revierta en el abaratamiento de los costes de producción, ha sido central para pretender una mayor competitividad en el mercado y en México no se han mejorado algunas políticas tanto fiscales como económicas, por lo que se esta en riesgo de que la industria automotriz busque otros territorios en los que pueda lograr sus objetivos. Problemas que limitan la competitividad en México: Exceso de trámites para la operación de empresas; Dificultad de financiamiento competitivo; Costos superiores a los internacionales de insumos producidos en el país; Altos costos de transporte por la falta de inversión en infraestructura; Deficiencias en el sistema fiscal y La falta de seguridad.

VIII. Conclusiones: Si bien es cierto en México existen diversos organismos que estudian y regulan la forma más exitosa para alcanzar la competitividad como país los esfuerzos aun no son suficientes pues continuamos en los últimos lugares de competitividad, la Ley Federal de Competitividad, y las Políticas implementadas en las últimas décadas aún tienen mucho que estudiar dadas las condiciones tan heterogéneas de los sectores productivos que se localizan en el país. Los resultados de la investigación hacen hincapié en el fomento a la investigación básica como el medio para lograr la innovación y la creatividad que se requieren en las empresas implementando una Planeación estratégica sistémica. La generación continua del conocimiento ayudará a la sobrevivencia de las empresas y sobrevivirán, aquellas que constantemente realicen innovación en la calidad del producto precio, canales de distribución y sobre todo servicio al cliente en cualquier ámbito de mercado. La regulación y las políticas para alcanzar una balanza comercial positiva requieren de cambios sustantivos. Las importaciones de los países de origen representa el 97 %de los insumos y solo se consume el 3% en el mercado nacional. Este sector prácticamente representa una maquila en expansión. es un gran generador de empleos y su aportación al PIB es significativa. Los estados de la República con mayor índice de competitividad son el Distrito Federal, Nuevo León, Baja California, Aguascalientes y Coahuila49. Este situación es una consecuencia de la concurrencia de factores tales como la infraestructura, la educación y la cercanía con la frontera norte de los estados Unidos de Norteamérica en algunos estados. La tendencia de la internacionalización de la economía y bajo la necesidad por parte de las empresas de lograr una mayor competitividad en los mercados, requiere implementar estrategias de localización que les permita abaratar los costos de producción; ante ello, han optado por el desplazamiento de fases o procesos productivos completos hacia territorios con mayores ventajas comparativas. 49

Información proporcionada por aregional.com.

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Hoy día, la industria automotriz nacional, continua su desarrollo como un sector altamente dinámico, especializado, con un importante nivel de innovación tecnológica así como mano de obra altamente calificada que le permite ser un motor importante para la economía nacional. El progreso tecnológico está transformando aceleradamente la industria automotriz mundial y empresas como Toyota y Honda ganan mercado a costa de sus competidores europeos y norteamericanos, no así en Latinoamérica. El mismo estudio visualiza que el 20% de los fabricantes de autopartes que concentran el 55% de la producción, no tuvieron problema con la apertura del mercado nacional que se dio en el 2004, pero las compañías deberán especializarse en actividades intensivas de mano de obra y en los productos que mejor realicen.

La conclusión general es que la competitividad de una nación alberga la situación de su entorno económico, político y social y es particular para cada región, las desigualdades regionales que existen en el país, como consecuencia de sus características particulares y de su actividad económica hacen que se tenga que estudiar en forma particular lo que requieren cada una de ellas en forma sistémica. La pérdida constante de competitividad de la estructura productiva regional frente al resto del país y otras naciones ha implicado el desplazamiento de empresas fuera del mercado, la pérdida de interrelaciones productivas innovadoras, el creciente desempleo y la transferencia de la ocupación hacia actividades de menor productividad. Por lo anterior expuesto se propone implementar un modelo tenga como basé el fomento de la innovación y creatividad con las siguientes facetas: • • • • •

Apoyo a los actores y sus interacciones. Desarrollo de iniciativas regionales en áreas estratégicas desprotegida con visión sistémica. Generación de conciencia e identidad regional, Alianzas sectoriales de la administración. pública con instituciones privadas considerando a las universidades como generadoras del conocimiento. La Vinculación de tres sectores el público, privado y organizaciones de la sociedad civil.

IX. Bibliografía: Brown G.Flor.; Rodríguez V.Lilia.(1999) Productividad: desafío de la industria Mexicana( 1ª) México, Jus .( 146 pag. ) UNAM.

274

Bougrine, H. (2001). Competitividad y comercio exterior. Comercio exterior (Vol. 1), 767-771 Cabrer, Berardi (2001), Análisis Regional, Ed. Mundi Prensa Garza, J. G.-( 2004), Administración Contemporánea Ed. MC. Graw Hill, 2°. Edición Krugman, Paul; R..Obsteld, Maurice, (1999), Economía Internacional. Ed. Mc.Graw Hill, 4ª. Edición. Porter, Michael E. ( 2005),Ventaja Competitiva. – Ed..CECSA ,4° Edición Porter Michael E. (1997), Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 24ª. EDICIÓN Banco Mundial (2003), Actividad Económica. OCDE (Organización para la cooperación del desarrollo económico). http://www.el cato.org/node. http://www.eclac.cl http://inegi.gob.mx http://aregional.com http://www.economia.gob.mx/ http://www.siem.gob.mx; Ley para el desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa .

X. ANEXOS Anexo No. 1

Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México ediciones 1999 a 2003.

Anexo No. 2

275

Fuente: Elaborada con datos de INEGI: La Industria Automotriz en México, ediciones 1999-2003

Anexo No.. 3 Localización deeEmpresas de la industria de autopartes registradas en la Secretaría de Economía, 2001

Sonora 4 Chihuahua 24

Coahuila 30 Durango 4

Nuevo León 20

Tamaulipas 13

San Luis Potosí 14

Aguascalientes 13 Guanajuato 15

Querétaro 41 Hidalgo 2 Veracruz 1 Tlaxcala 7

Jalisco 9 Michoacán 1 Edo. de México 79 Distrito Federal 48 Morelos 6

N° de Entidades

N°

Centro Bajío Noreste

4 4 3

177 78 63

48 21 17

Subtotal

86

11

318

Otras

9

53

14

Total

20

371

100

Yucatán 1

Puebla 37

Fuente: Secretaria de Economía, Dirección General de Industrias, Agosto 2001

276

Empresas %

Región

Anexo No. 4 Empresas en la Industria de Autopartes con Operaciones en México, 2001 Régimen

Principales características

Decreto automotriz

Industria de autopartes

T

No. de empresas. 152

- 49% del capital extranjero en la estructura de capital. - La Industria terminal no debe controlar a la empresa. - Valor agregado nacional del 20% (0% en el año 2004) -Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 182 en la estructura de capital. -La industria terminal no debe de participar como accionista mayoritario. -Valor agregado nacional 20% (0% en el año 2004) -Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 37 en la estructura de capital. -Valor agregado nacional del 0% -Se permite la venta al mercado doméstico. -Después de la firma del TLCAN la industria maquiladora puede incorporarse al régimen de proveedor nacional, acatándose a las disposiciones correspondientes.

Proveedor nacional

Maquiladora

L C A

N Fuente: Elaboración con información de la Dirección General de Industrias, Secon (2001). Se incluyen empresas proveedoras de la industria de automóviles y camiones ligeros únicamente.

Anexo No. 5 Valor de la inversión extranjera directa en la industria automotriz por clase de actividad. 1996-2001 (miles de dólares) Clases de actividad

1996

1997

1998

1999

2000

2001

% del Total

Total

411,421 1'164,406 508,527 2'124,479 1'495,533 1'121,825 6'826,191

Fabricación y ensamble de automóviles y camiones.

236009

Fabricación de otras partes y 363698 accesorios para automóviles y camiones. Fabricación de partes para el sistema 20293 de suspensión de automóviles y camiones. Fabricación de motores y sus partes 9133 para automóviles y camiones. Fabricación de partes accesorios para el sistema de frenos de automóviles y camiones. Fabricación y ensamble de carrocerías y remolques para

558258

34552 1380401

403037 364237

460377

20350

39.4%

657604

768716

994981

52%

53250

85738

-642.0

204063

27069

6%

61000

16030

67768

37931

30630

3%

4260

8353

7076

17714

16159

38269

1.3%

1800

80325

14

1318

6049

1718

1.3%

277

automóviles y camiones. Fabricación de partes para el sistema de transmisión de automóviles y camiones.

12237

183

880

316

2238.0

8808

0.36%

Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México ediciones 2002 y 2003 Anexo No. 6 Valor de la inversión extranjera en la industria automotriz por entidad federativa. 1996-2002 (Miles de dólares)

Estados Total

1996

1997

1998

767,107 1’281,469

1999

2000

2001

615,651

2’321,399

1’686,186

1’329,072

Aguascalientes

19511

10858

24187

10,820

31027

68926

Baja California

6917

4029

9343

10575

8294

3980

Coahuila de Zaragoza

58252

19854

37681

30255

32769

36457

Chihuahua

144484

136215

166551

149021

252787

205587

Distrito Federal

324600

465174

53615

1708818

484480

627662

0

0

6

0.0

0.0

0.0

29152

54633

41204

101163

299265

30685

1502

-1726

14128

68515.

21342.

172175

0

1698

0

0.0

0.0

0

4986

44831

90728

-4593

67463

6316

Durango Estado de México Guanajuato Hidalgo Jalisco Morelos

679

1010

471

1128

216

558

Nuevo León

23383

147001

7723

61347

154465

96869

Puebla

22508

287369

19527

-21234

159474

-32950

Querétaro

30333

6745

38951

5348

29539

36329

San Luis Potosí

0

7066

5541

12107

27520

7726

5717

8799

19397

14230

15619

9848

87385

87900

86300

135395

102104

58752

Tlaxcala

4566

13

298

38079

-1785

0.0

Yucatán

2986

0

0

0

0

0

Zacatecas 146 0 0 425 Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en México, ediciones 2002 y 2003

1607

152

Sonora Tamaulipas

Anexo No. 7 PRINCIPALES EMPRESAS AUTOMOTRICES ESTABLECIDAS EN EL NORTE Y CENTRO DE MÉXICO.

278

Hermosill o

Chihuahua FORD Coahuila General Motors, Daimler Chrysler

Nuevo León

Distrito Federal Chrysler

Aguascalientes Nissan

Puebla Volkswagen Jalisco Honda Guanjuato General Motors

Estado de Mèxico Chrysler, BMW, Ford, Nissan,

Morelos Nissan

Fuente: Elaborado por Mejía y Vasquez (UAdeC) para la investigación “La innovación como factor que limita la competitvidad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en México

279

V CONAMCECA Congreso de Administración México, Centroamérica y el Caribe

Calidad y Productividad: un binomio para el crecimiento.

TITULO: FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EN EL PERÚ TIPO: EXPLORATORIO

AUTOR: HERMELINDA HUAMÁN NAULA PAIS: Perú, Cusco

280

1. OBJETIVOS El presente estudio tiene por objeto, evidenciar eldesempeño y la competitividad que viene logrando las empresas en el Perú, basada en una economía de mercado, que muestra cierta estabilidad. El trabajo muestra que la base de la economía peruana, así como a nivel de Latinoamérica esta sustentada en el desempeño de las MYPYMES, considerando que este sector constituye el 98% de las empresas; y el futuro depende de cómo se gestionen estas.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA América Latina y el mundo en general se desarrollan actualmente en un contexto altamente competitivo, en el cual las pequeñas y microempresas tienen la oportunidad de desenvolverse exitosamente, siempre que atenúen los impactos desfavorables y aprovechen las oportunidades que la dinámica de los mercados mundiales les ofrece. El Perú presenta una estructura económica que tiene como base de apoyo una gran cantidad de pequeñas y microempresas, se podría afirmar que la economía peruana durante el último decenio ha logrado mantenerse y mejorar en varios de sus indicadores económicos gracias a la participación sostenida y altamente dinámica de sus micro y pequeñas empresas que han asumido un rol decisivo en el crecimiento de las exportaciones y en general en el desarrollo económico del país, a pesar de todas las limitaciones y dificultades que los sistemas administrativos, gubernamentales y financieros plantean. El rol de las empresas están condicionadas al comportamiento de varios aspectos como el desempelo del poder judicial, la regulación de las tasas, impuestos y contribuciones, la interrelación con otros países que viabilicen las exportaciones con los más bajos aranceles, así como la practica de una responsabiidad social orientada al logrod e bienestar social. En ese sentido, el presente estudio desea mostrar el contexto económico condicionante y altamente competitivo en el cual se han desenvuelto las empresas peruanas, y cómo a pesar de ello supieron contribuir significativamente al desarrollo económico peruano

3. CONTEXTO REFERENCIAL La necesidad de competitividad empresarial nace como una consecuencia de la globalización de los mercados, que ejerce presión en cada una de las empresas sean estas privadas, públicas, micro, pequeñas, medianas o grandes empresas. Sobre el tema los autores consideran diversos aspectos o factores para medir su nivel de competitividad, entre ellos tenemos el PBI, el nivel de exportaciones, el

281

nivel de empleo y desempleo, los niveles de pobreza, la inflación y otros. Estos aspectos están en permanente relación al permanente cambio del desempeño o efectos de los factores micro ambientales y macro ambientales. En el caso del Perú las MYPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura económica, su relevancia se manifiesta en términos porcentuales cuando estas constituyen el 98.35%, y sólo el 1.65% están conformadas por medianas y grandes empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles. Con un mejor desempeño y la puesta en marcha de estrategias de mejoramiento se busca lograr niveles de competitividad. El comportamiento de los indicadores económicos en el Perú, presentan a este país como un país con mucha fuerza y decisión para lograr niveles de desarrollo, así tenemos que, en los últimos años, el PBI viene creciendo, tenemos que en el año 2005 tuvo un crecimiento del 6,4%, en el año 2006 alcanzo un crecimiento del 8,03%. Y los peruanos esperamos el mismo comportamiento en los siguientes años. El crecimiento esperado se dará en la medida que exista inversión, incremento de la producción, incremento de las exportaciones, balanza comercial positiva, demanda interna, etc.; crecimiento que podría ser sostenido en alguna medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones, disminuir la presión tributaria, garantizar la independencia del poder judicial., modificar la estructura educativa en el país, etc. Una de las fortalezas del Perú, es que es miembro de APEC, donde cuenta con socios que debido a un trabajo sostenido han logrado saltos importantes en su economía, así como el aspecto político, por lo tanto es pertinente que se debe intensificar la interacción con los países que tiene como socios y mejorar su desempeño económico y político traducido en exportaciones, inversiones, los que derivaran en mejoramiento de los niveles de empleo, disminución de la pobreza, erradicación del analfabetismo y otros. Un factor importante para el crecimiento de un país es la educación y el desempeño de las personas, su capacidad y desarrollo de habilidades, que garantice el camino a la competitividad de las empresas; sin embargo, en un país donde es limitada la economía para la inversión en capacitación se debiera considerar a la empresa como un gran fuente de capacitación, no olvidemos que en los países del Asia Oriental los niños y jóvenes son incorporados a las empresas desde pequeños. Las empresas serán líderes y competitivos, por la fuerza del dominio y planeación efectiva de sus fuerzas internas, así como contar con políticas apropiadas del gobierno que permitan una competencia sana, raciona y justa de las empresas.

282

4. SUSTENTO TEORICO La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. “Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.”50. La Competitividad, es la característica de una organización pública o privada, lucrativa o no de lograr su misión, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misión Específica para la cual fue creada.

La ventajas comparativas de una empresa, como su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos, con la aplicación o uso de estrategias puede constituirse en ventajas competitivas en pequeñas como en grandes empresas. Con la practica permanente de un proceso de aprendizaje y mejoramiento continuo de acciones en el micro entorno, como en el microentorno. En una etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responder de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.

De acuerdo con Carmen María Pelayo, en el aspecto externo el gobierno debe reglamentar la conformación de las diversas industrias, sus formas de conducción, reglamentación, formas de convenios, niveles de producción, políticas de adquisición de insumos, formas de negociación con empresas del país y de otros países, condiciones de demanda y de oferta, regulación de precios, importación de recursos materiales, materia, prima e insumos.

50

.- VALLEJO Mejía, Pablo en Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad Javeriana, 2003, Pág. 148-

149.

283

Raul Arrarte Mera dice “El fenómeno de la globalización, caracterizado por la intensificación de la competencia internacional derivada de la visión del mundo como un gran mercado, está generando profundas transformaciones productivas y socioeconómicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a diferentes niveles (internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad de contar con nuevos enfoques metodológicos para entender e impulsar la competitividad”51.

5. METODOLOGIA El material para el desarrollo del trabajo ha sido realizado a tavés de la técnica de recolección de información de trabajos, artículos, estadísticas defuentes secundarias basadas en fuentes primarias, utilizándose el fichaje correspondiente; se usa el método analítico para deducer generalizaciones sobre la competitividad de las empress en el Perú.

6. RESULTADOS La revista Worl Economic en su versión del 2001, previa evaluación de 20 economías latinoamericanas, identifica indicadores de competitividad, menciona que “la competitividad se evalúa con base en la calidad del ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la capacidad tecnológica de los países. Según este indicador, la mayoría de las economías latinoamericanas se ubican en posiciones muy bajas. Sólamente Chile y Costa Rica están en posiciones por encima de la media, mientras que 7 de las 11 últimas posiciones mundiales las ocupan países latinoamericanos”.52 En el caso peruano tomando en cuenta la opinión de los autores de la Revista indicada podríamos considerar los siguientes factores: 6.1. FACTORES CONDICIONANTES 6.1.1 Producto Bruto Interno-PBI El Perú registra un excelente desempeño económico durante los últimos años, que ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya había tenido un incremento de 6,4% en el año 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen en los próximos años, debidos principalmente a muy buenas perspectivas para la inversión pública y privada, aumento de la demanda interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la economía mundial. De mantenerse un nivel de crecimiento del producto per cápita nacional de 6% anual, esta variable se elevaría del proyectado US$ 3600 anual para 2007 a US$ 5700 en el año 2015. Ello, acompañado de una distribución más equitativa del ingreso, representará una significativa elevación del nivel de bienestar para todos los peruanos. 51

.- Arrarte Mera, Raul.- Costos Estratégicos en la Competitividad Empresrial. www. Monografías. com 52 .- Revista World Economic Forum, 2001

284

6.1.2 Sectores productivos claves Entre los resultados al cierre del 2006, destacan los sectores como construcción (14,8%), comercio (12,3%), agropecuario (7,2%) manufactura (6,9%) y otros servicios (7,2%). El sector construcción viene mostrando un fuerte crecimiento, reflejando el incremento de las actividades de edificación de centros comerciales, de autoconstrucción, el desarrollo del mercado inmobiliario, realización de grandes proyectos y de obras de infraestructura. En cuanto a las obras de infraestructura y grandes proyectos destacaron la ampliación de la planta de sulfuros primarios de la Sociedad Minera Cerro Verde, el mejoramiento de la planta de fundición de Ilo, la construcción de la presa Pillones y el inicio de la construcción de la carretera interoceánica, entre otros.

Por su parte el sector agropecuario tuvo un crecimiento de 7,2% reflejo del incremento de la producción agrícola y pecuaria, en 7,9% y 6,6%. Este sector viene siendo impulsado por la agro exportación, la que ha hecho que el Perú sea reconocido por productos como los espárragos, la alcachofa, el pimiento piquillo y la páprika, entre otros. En cuanto al crecimiento del sector manufactura (6,9%), éste estuvo explicado principalmente por el crecimiento de la manufactura no primaria que tiene generalmente un componente mayor de valor agregado y un mayor impacto en la generación de empleo. Este crecimiento estuvo sustentado tanto en la atención al mercado interno como a la consolidación y al acceso a nuevos mercados en el exterior. Cabe destacar que dicho dinamismo se produjo en un ambiente de mayor competencia tanto interna como externa. Los rubros que registraron mayor dinamismo fueron alimentos, bebidas y tabaco; industria de papel e imprenta, entre otros. 6.1.3 Exportaciones Por encima del conjunto de proyecciones de los expertos, las exportaciones alcanzaron un nivel de US$ 23 750 millones en 2006, con un crecimiento en cada uno de los últimos tres años superior al 35% anual. Ello es reflejo de la crecida demanda internacional que se traduce tanto en la elevación de las cotizaciones internacionales como en el incremento de los volúmenes demandados, los que viene aprovechando muy bien el sector privado empresarial local. 6.1.4 Exportaciones tradicionales y no tradicionales En cambio las importaciones en el 2005 alcanzan 10792 millones de dólares y en el año 2006 sube a 13352 millones de dólares. Estos indicadores muestran que el Perú viene logrando objetivos importantes que denotan su crecimiento, es cierto que no son el porcentajes altos, pero si existe crecimiento. Así como los niveles de inflación están siendo controlados y las

285

variaciones son de 3,66% en el año 2004, 1,4% en el 2005 a 1,2% en el 2006 (INE). Otro sector con grandes oportunidades de crecimiento en exportaciones es el sector textil, que en el año 2006 tiene una variación porcentual con referencia al 2005 del 15,2%, dentro de este sector predomina textiles que cuentan con materia prima de algodón, alpaca y otros .En este rubro Puno cuenta alpaqueros organizados en el CITE ( Centro de Innovación Tecnológica Camélidos Sudamericanos-Puno), donde a partir del 2003 viene creciendo este rubro en un porcentaje del 30% . Otro sector empresarial importante en la línea de confecciones está el sector empresarial de Gamarra, asociación de empresas que exportan sus productos, pese a las limitaciones con que cuentan. Esperando que con la firma del TLC éstos sectores crezcan más y dinamicen su sector.

De acuerdo al informe de la Ministra de MINCETUR las exportaciones peruana a los países del EFTA ascendieron a 1,714 millones de dólares en el 2006, con un crecimiento anual de 30.06% para el periodo en análisis, tasa ligeramente menor a la cual recibieron las exportaciones a Suiza (32.4%). Las exportaciones de la UE a América Latina superaron los 65,7 mil millones en el 2005 y las importaciones de la UE destinados a América Latina en el 2005 ascendió a los 84,4 mi millones de dólares. En el 2007 en el primer cuatrimestre, las exportaciones peruanas a la UE alcanzaron los 1234,3 millones, registrando un crecimiento de 18.8%. En el año 2005 las exportaciones del Perú a los países miembros del APEC se incrementaron con referencia al año 2000; en el año 2006 las exportaciones a éstos mismos países se incrementaron; sin embargo es importante mencionar que las exportaciones a Canadá disminuyeron en 30.78%, con referencia al año 2005. Por el lado de las importaciones peruanas en el año 2000 solo vino el 34.55% del total importado. Importamos mayormente maquinarias, insumos y bienes de consumo, en suma productos manufacturados. Nuestro déficit comercial con estos países ha disminuido en la ultima década (la razón es que el gran déficit comercial que teníamos con EE.UU. ahora se ha convertido en un superávit, de casi 200 millones de dólares en el 2000). 6.1.5 Balanza Comercial La balanza comercial tiene el comportamiento siguiente, en el año 2004 la balanza es positiva y tiene un ingreso de 1573 millones de dólares, en el año 2005 es de 3411 millones de dólares y en el año 2006 es de 6638 millones de dólares. La

286

población económicamente activa en el 2004 crece en 11936 habitantes, en el año 2005 en 12242 habitantes y en el 2006 en 12535 habitantes. 6.1.6 Tasa de desempleo La tasa de desempleo en el año 2004 fue de 9,4 %, en el año 2005 es de 9,6% y en el año 2006 es de 8,5% con una variación de -1% con respecto al 2005. Entre algunos factores que limitan el desarrollo empresarial en el Perú y por consiguiente su competitividad son los porcentajes bajos de inversión, las tasas fiscales con que afecta la actividad empresarial el gobierno. 6.1.7 Inversiones Por su parte la inversión privada en el país creció 20,1% durante 2006, tras haberse incrementado en 13,9% durante 2005. Se espera mantener tasas similares para los próximos años dados las buenas perspectivas de la demanda mundial y el sustancial aumento de la confianza de los inversionistas y los consumidores en el país. Así, el flujo anual de la inversión privada en el Perú empezaría a superar los US$ 20 000 millones y representar un 20% del PBI. Así mismo, la inversión pública se beneficiará de los altos niveles de recaudación (los ingresos tributarios del fisco se incrementaron 28% durante 2006), lo que permitirá un aumento a 4% o 5% del PBI en el financiamiento de obras públicas. Otra característica importante del proceso de crecimiento nacional es el dinamismo de la economía interna, control de la inflación, apertura de nuevos mercados para los productos de los empresarios, incremento de la caja fiscal. Cabe destacar que la construcción depende en gran parte del dinamismo de la inversión en el país, siendo los otros componentes de la inversión la producción local de bienes de capital, con un incremento de 42% y la importación de bienes de capital con un incremento de 41%, que llegaron a sumar US$ 4300 millones en 2006 y se elevaría sobre los US$ 6 000 millones en los próximos años. En el Perú varios países vienen realizando inversiones, entre las que destacan las españolas con los servicios de telefonía y otras con las empresas Repsol, Gas Natural, BBVA, Grupo Santander, Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa, Aguas de Barcelona, Prisa, Sol Meliá y ACS, Libertador. El cuadro Nº 09 muestra que el Perú contó con una mayor inversión de sus socios americanos pertenecientes al APEC La cooperación económica de Japón al Perú aumento enormemente en la década de 1990 (500 millones de dólares y en el 2001 ascendió a 4000 millones de dólares). Sin embargo, nuestro comercio con el país nipón y las inversiones desde ese país al nuestro no aumentaron y se han estancado La razón es que el Perú sigue exportando mayormente materias primas a ese país y estas fluctúan de

287

precio en el tiempo. Al final de la década, en el 2000, el Perú tuvo un déficit comercial con Japón por 147 millones de dólares. Uno de los rubros más importantes en los que vienen invirtiendo tanto nacionales como extranjeros es en el rubro de turismo, en vista que de acuerdo a las proyecciones realizadas por la OMT , crecerá la industria sin chimeneas en un 4%, a nivel mundial, y por supuesto de estas proyecciones también se beneficia el Perú,. Como consecuencia se viene originando inversiones en empresas de entretenimiento, hospedajes. Pese a esta corriente los montos de inversión no son tan importantes como en otros países, debido a falta de confianza de los inversores en los sistemas de justicia, tranquilidad pública, corrupción oficializada, normatividad diversa, tasas e impuestos altos, con alta variabilidad en el mediano plazo en el Perú El gobierno de Alan García ha mostrado un gran interés por identificar políticas que ayuden a mejorar la «competitividad», esto es, la calidad del ambiente para la inversión y para el aumento de la productividad en un medio de estabilidad macroeconómica y de integración, capacidades tecnológicas comparativamente altas para su nivel de ingreso, tienen capacidad para crecer en forma más acelerada; sin embargo muchos de los países latinoamericanos y particularmente el Perú carecen de estas condiciones.

6.1.8 Talento Humano: Capacitación La educación y la permanente capacidad y desarrollo de habilidades del capital humano constituye un factor que garantiza el camino a la competitividad de las empresas. Sobre el particular IBM dice “las empresas que invierten en el desarrollo de nuevos talentos tienen mayor rentabilidad”. Empresas de naturalezas diferentes y tamaños que aspiran a competir y a incrementar sus ganancias en la nueva economía están enfrentando una crítica carencia de recursos humanos, en todos los niveles, que entiendan los rudimentos de la tecnología como herramienta de negocios.

En el Perú un gran porcentaje de las empresas expresan que capacitan a su personal, sin embargo son pocas las empresas que lo hacen y por tanto los resultados no son tan halagadores ni óptimos. Al respecto Chacaltana afirma que en el caso peruano, el 42% de las empresas formales de más de 10 trabajadores declaran invertir en capacitación de sus trabajadores, esta capacitación laboral sólo abarca al 15 % de la fuerza laboral. De este 15%, sólo 4% recibió capacitación formal (cursos estructurales) mientras que el 11% restante recibió capacitación no formal, sea observando a otros hacer los trabajos, o recibiendo explicaciones por parte del supervisor o de los compañeros. Asimismo se ha encontrado que estas empresas formales declaran dedicar el 2,9% de sus planillas en capacitación. De acuerdo a algunos autores la empresa es una gran fuente de capacitación, no olvidemos que en los países del Asia Oriental desde niños y jóvenes los relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el Perú y otros países de

288

América Latina este hecho, por la falta de visión y cultura o pensar en el futuro y desarrollar semillas de buena gestión desde edades tempranas. 6.1.9. La Tributación Las tasas, impuestos y contribuciones aprobadas e implementadas por el gobierno influyen en la gestión económica de la empresa, consiguientemente en su competitividad y productividad de las empresas. Las exoneraciones de impuestos, como el impuesto a la renta y otros en las zonas fronterizas pueden afectar los flujos de inversión dentro del Perú, no ha sido posible corregir este problema debido a factores políticos,.tributarios (Meter D. Byrne-St.2005), que ocasiona alto costo fiscal y lo que es peor éstos incentivos no atrayen inversión del extranjero. 6.1.10. Tecnología Un aspecto que tiene relación efectiva con la competitividad de las empresas es la tecnología, factor presente en la producción de bienes como de servicios, en este último aspecto la tecnología de la información, constituyéndose el Internet como el motor para la economía Latinoamericana. Y particularmente la peruana país donde se ha iniciado con fuerza el uso de la tecnología de la información, presente en el uso del Internet, en el comercio online, E-Comerce, sucediendo lo mismo con los países vecinos como México, Brasil, Costa Rica, Colombia, Chile y Argentina ( Marvella Colín 11-07-05), constituyéndose la TI como una herramienta para lograr la satisfacción del cliente y mejorar la competitividad. El uso de la TI ofrece ganancias a las empresas, por la rapidez en las ofertas que se ofrece a los clientes, variedad. De acuerdo con Keith Goodwin, presidente de Americas International, Cisco Systems, las empresas de todos los tamaños en América Latina se están dando cuenta que las inversiones en redes generan beneficios importantes. Además apuntó que el citado estudio mide por primera vez el impacto de las inversiones en tecnología en la región, y lo compara con la situación de Estados Unidos y Europa. Las organizaciones de acuerdo a su tamaño adquieren variados software (contables, financieros, estadísticos de personal) y otros para el mejoramiento de su gestión gerencial, técnico administrativo. De acuerdo a estadísticas las empresas han mejorado sus ingresos con el uso de la tecnología. El estudio "Net Impact 2005 Latinoamérica, de la Conectividad al Crecimiento" indicó además que, con el uso de aplicaciones de las tecnologías de información, el 45% de las compañías redujeron sus costos operativos alrededor de un 15%. . Goodwin afirmó que "las inversiones en las tecnologías de Internet son claves para hacer a Latinoamérica más competitiva globalmente", al tiempo que subrayó su confianza en la región.

6.1.11 Tipo de cambio.

289

El tipo de cambio real efectivo que se da en un país, es una de las formas más simples y conocidas de estimar la competitividad internacional de un país. La principal característica de este indicador es que permite captar los efectos corrientes en la competitividad de las exportaciones nacionales. El impacto de la inestabilidad cambiaria sobre las exportaciones se mide a través de un indicador de varianza y, a largo plazo, incide en la inversión y disminuye la oferta exportable (CEPAL, 1995b). En 1980-1985 se presentó una moderada depreciación de la moneda nacional, mientras que entre 1985 y 1993 se produce una depreciación muy marcada, seguida de una leve recuperación en el trienio 1993-1995, aunque sin llegar a los niveles de 1990. El proceso de crecimiento económico se ha visto favorecido por la estabilidad cambiaria y de precios que registra el Perú desde hace más de diez años. Como resultado del firme compromiso de las autoridades del sector económico con el necesario equilibrio fiscal y el desarrollo de una política monetaria conservadora, el Perú ha logrado una permanente estabilidad tanto en el nivel general de los precios como en el tipo de cambio. El Perú lidera el grupo de los países de menor inflación en Latinoamérica y, además, su tipo de cambio, que fluctúa con libertad de acuerdo a las fuerzas del mercado, es también particularmente estable. 6.1.12. Inflación La inflación en el Perú se ha ubicado dentro del rango meta establecido de 1% a 3% permanentemente, mientras que la devaluación si bien ha sido negativa en algunos años, su magnitud es bastante inferior comparada al alza promedio de los precios internacionales relevantes para el comercio internacional peruano. Los buenos fundamentos de la economía peruana son reconocidos por los analistas internacionales y los mercados de capitales. El indicador de riesgo país EMBI+, calculado por el banco de inversión JP Morgan Chase, a fines del 2006 ha bordeado los 120 puntos básicos (nivel mínimo histórico), lo que implica que la tasa de descuento -o interés- aplicada a la deuda peruana en esos momentos tenía un recargo sobre los bonos del Tesoro estadounidense de apenas 1 punto porcentual, la reducción ha sido del orden de los 5 puntos porcentuales (más de 500 puntos básicos) en los últimos años, representando esto un importante ahorro en el costo de financiamiento para proyectos peruanos. Asimismo, dos de las principales clasificadoras internacionales han puesto los principales instrumentos de la deuda pública peruana a sólo un peldaño del grado de inversión. Standard & Poor’s (S&P) mejoró la calificación de riesgo a largo plazo en moneda extranjera de la deuda peruana, pasando de BB a BB+, y la calificación crediticia de la deuda soberana a largo plazo en moneda local de BB+ a BBB-. Ficth Ratings ya lo había hecho con anterioridad, tomando el liderazgo en la recalificación del riesgo crediticio peruano.

290

6.1.13. La APEC y la Competitividad “El Perú es parte del APEC desde el año 1998, es así que en el año 2000 el comercio del Perú con las economías del APEC representó el 54%. La inversión extranjera desde los países del APEC representó el 29.6% de la inversión extranjera total acumulada en nuestro país en el año 2000. Donde, más de la mitad del comercio con las economías del APEC es con EE.UU. y casi el 73% de la inversión desde las economías del APEC viene también desde EE.UU. Las economías asiáticas son 16 de las 21 economías del APEC pero el comercio con esas economías es menos del 18% del total del comercio del Perú y la inversión desde ellos es menos del 3% del total de la inversión extranjera en nuestro país. Por eso la importancia de incrementar nuestra relación económica con la región asiática.”53. El objetivo de la organización del APEC, es lograr la liberalización del comercio y las inversiones pero también la cooperación económica y técnica entre sus miembros. Al año 2006 observando el contexto mundial los países asiáticos tienen grandes avances económicos, constituyéndose Japón como una potencia, y en los próximos años estarán en situaciones muy expectables económicamente China y Corea del Sur. La APEC (2000) reúne a 21 economías que tienen en conjunto 2.5 mil millones de habitantes (42% del total mundial), un PBI combinado de 18 billones de dólares (55% del total mundial) y el 47% del comercio mundial. Una mayor interacción con está corporación podría ser una base para el logro de niveles de competitividad empresarial del Perú, ya que el Perú es uno de los países con mayor biodiversidad, posee un 80% de pisos ecológicos diferenciados a nivel mundial, estas utilizadas con una mayor investigación y tecnología podría desarrollarse. Por ejemplo mejorar la infraestructura física de transporte y comunicaciones, como es considerar la posibilidad de cielos abiertos, mejorar las vías de comunicación terrestre en zonas de conexión, por ejemplo Perú con Bolivia y Brasil. Asimismo, coordinar acciones para celebrar acuerdos de protección de inversiones con algunos países del APEC con los cuales no se ha celebrado todavía, con el fin de contar con buenas reacciones y generar inversiones importantes de estos países en el Perú. La revista América Economía (9-6-07), evaluó cerca de 1000 empresas que cotizan en la bolsa de Latinoamérica, de las cuáles se determina las 100 empresas más competitivas. Los resultados revelan que Chile tiene 26 empresas en esta lista, pero seguido por Perú con 23, Brasil con 21, México con 17, Argentina con 10, Colombia con dos y Venezuela con una. 53

.- Por Carlos Aquino Rodríguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N° 20. Se tiembre 2001.

291

Dentro de las empresas peruanas, once destacan entre las primeras 50 más competitivas, siendo éstas las mineras Santa Luisa, Raura, Southern Perú, Atacocha, Minsur y Perubar. Las agrarias son Laredo y Cartavio. 6.2. LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS Las MYPES se constituyen en el pilar del desarrollo económico social de los países latinoamericanas, bordeando su presencia en un promedio de 80% a 95% sólo en algunos países de América Latina; particularmente en el Perú este porcentaje alcanza al 98%. Con estos porcentajes son las MYPES las que generan bienestar, constituyéndose en la base de la generación de empleo. En América Latina existen un gran número de pequeñas empresas, muchas de ellas son de baja productividad, proporcionan autoempleo, conviven con grupos empresariales y corporaciones transnacionales. Es sumamente importante el papel que desarrolla las MYPES, pero, la existencia y su capacidad de crecimiento no se debe únicamente a una elección deseada o al mayor o menor éxito del emprendimiento. Depende de las políticas gubernamentales y las reglas de juego, y éstas son el resultado de un proceso político en el que varios actores compiten por sus intereses. Un factor importante en la vida empresarial, es la intervención de las personas que gestionan las empresas en la vida política de un país, pues en los altos cargos donde se disponen de leyes, decretos que influyen o supervisan la vida empresarial (normas). En la capacidad de intervención juega un rol importante el capital de la empresa. Desde este punto de vista la pequeña empresa tiene pocas probabilidades de influir en la decisiones gubernamentales, tiene menor acceso al crédito y a la tecnología, menores capacidades gerenciales, la disponibilidad de la información de mercado y de producto es más limitada y normalmente no puede acudir a profesionales tan preparados ni tampoco destinar tantos recursos a la capacitación de los empleados. La globalización (90s)es otro fenómenos que tiene que ver con el logro de competitividad de las empresas, porque ella hace posible la mezcla de muchos factores que hacen compleja la gestión empresarial, hecho que ha hecho vulnerables a las micro y pequeñas empresas, al cual se agrega la presencia de la corrupción, la escasa calificación profesional y especializada del personal, o pocas oportunidades de buenas remuneraciones para las personas calificadas de manera que se da la exportación de talentos, ausencia de seguridad jurídica, la incertidumbre de las políticas, la carga impositiva, la legislación laboral, etc. Son relativamente superiores en términos de costes fijos de lo que puedan suponer para la gran empresa. Probablemente, la necesidad para solucionar estos impedimentos sea mayor por parte de la pequeña empresa.

292

Contrariamente a lo que era de esperar con la llegada de la democratización, las relaciones entre empresa y estado en América Latina siguen siendo favorables a la gran empresa, son favorecidos sin duda por los procesos de liberalización, privatizaciones y apertura comercial que han hecho privilegiar a las grandes empresas como interlocutores de los gobiernos. Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura económica del Perú. Concentran el 98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles. En el Perú funcionan poco más de 2.5 millones de micro y pequeñas empresas (MYPE) formales e informales. El número total de MYPE formales a noviembre del 2004 ascendió a 648,147, lo cual representa el 98.35% del universo empresarial formal nacional. Este estrato empresarial se ha convertido en el más importante del país y ha crecido en un 29% entre el 2001 y 2004. Sólo el 1.65% del total de empresas está conformado por medianas y grandes empresas, las cuales crecieron en un 48% en este mismo periodo. 6.2.1. Contribución de la Mype a la generación de empleo Una de las principales fortalezas es que las MYPE se constituyen como el sector empresarial más importante en la generación de empleos en el país, aportando el 88% de los empleos del sector empresarial y generando 7.2 millones de puestos de, siendo la mayor en la microempresa. (ENAHO-2002), el 77% de la PEA (Población Económicamente Activa), ocupada a nivel nacional, trabaja en unidades que emplean entre 2 y 9 trabajadores (6.3 millones de trabajadores), mientras que sólo el 11% (900,000 trabajadores) lo hacen en pequeñas empresas. La mayor concentración de puestos de trabajo encontramos en la microempresa y en las actividades agropecuarias con 52.4%, servicios 18.3%, comercio 15.6%, manufactura 8.9%, construcción 4.1%. La MYPE participa prácticamente en todos los sectores económicos, sin embargo está presente principalmente en aquellos no primarios. Esto le concede un enorme potencial para incrementar el valor agregado de la producción y utilizar mayores proporciones de mano de obra, especialmente en el sector manufactura. Por todo lo anterior, al nivel de la empresa, la rentabilidad, los costos, la productividad y la participación en el mercado son indicadores de competitividad. 6.2.2. Contribución de la Mype al PBI A pesar de la trascendencia de la MYPE en términos numéricos y de su absorción de la PEA ocupada, su contribución al Producto Bruto Interno (PBI) sólo alcanza al 42.1%6. Esto resulta totalmente desproporcionado si se considera que constituye el resultado del trabajo de casi la totalidad de las empresas del país y de la mayoría de trabajadores de la Economía.

293

6.2.3. Las Mypes y la Exportación Entre los años 2002 y 2004, las MYPE representaron más del 60% del total de empresas exportadoras, observándose un crecimiento en el número de MYPEs exportadoras así como en el valor total exportado por estas empresas, que fluctuó entre 2% y 2.4%. En el 2003 también crece el valor exportado y representó el 12.51% con respecto al año anterior, mientras que en el 2004, la tasa fue de 32.17%. Sin embargo, su participación en el valor exportado no fue significativa. La MYPE exportó en el 2004 a Estados Unidos el 31% de sus exportaciones, el segundo mercado en importancia es Venezuela debido al gran volumen de exportación de confecciones que realiza este sector empresarial. En el 2004, los principales sectores económicos de exportación MYPE fueron los no tradicionales, entre los cuales destacaron los productos de origen vegetal y animal con una participación del 36%, seguidos por el sector textil, confecciones con una participación del 28%.

7. CONCLUSIONES 1. Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura económica del Perú. Los factores que explican la importancia de estas unidades económicas, son su relevancia en términos cuantitativos, concentran el 98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial competitivo, adaptable y eficiente, son versátiles. Con un mejor desempeño y mejoramiento de estas empresas se busca lograr niveles de competitividad. 2. El Perú registra un excelente desempeño económico durante los últimos años, que ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya había tenido un incremento de 6,4% en el año 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen en los próximos años, debido principalmente a muy buenas perspectivas para la inversión pública y privada, aumento de la demanda interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la economía mundial. Crecimiento que podría ser sostenido en alguna medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones, disminuir la tributación, garantizar la independencia del poder judicial., modificar la estructura educativa en el país, etc. 3. Las exportaciones en los últimos años muestra un crecimiento, como tenemos en productos tradicionales -en el sector agrícola tiene una variación positiva del 73,2%, en minería una variación positiva del 50,8% petróleo crudo y derivados una variación positiva del 12,3%. En cambio en productos no tradicionales se han dado saltos importantes en el rubro de siderometalúrgicos y joyería cuenta con una variación del 68,0%, en el

294

rubro de pesquería 34,0, maderas y papeles 27% y otos en menores porcentajes. 4. Como consecuencia del crecimiento de las exportaciones la balanza comercial a la fecha es positiva, manifestando crecimiento en el año 2004 y tiene un ingreso de 1573 millones de dólares, en el año 2005 es de 3411 millones de dólares y en el año 2006 es de 6638 millones de dólares. 5. La tasa de desempleo en el año 2004 fue de 9,4 %, en el año 2005 es de 9,6% y en el año 2006 es de 8,5% con una variación de -1% con respecto al 2005. 6. La inversión privada en el Perú a partir del año 2003 va en crecimiento, siendo el crecimiento en el 2003 de 7,0%, en el 2004 de 9,1%, en el 2005 de 13,9% y en el año 2006 de 20,1%, cifras que muestran que efectivamente se están dando cambios 7. El Perú, es parte del APEC, donde encontramos socios que en la última década han logrado saltos importantes económica como políticamente, por tanto el Perú debe de buscar intensificar su interacción con los países de este grupo y mejorar su desempeño económico y político traducido en exportaciones, inversiones, los que derivaran en mejoramiento de los niveles de empleo, disminución de la pobreza, erradicación del analfabetismo y otros. 8. La educación y el desempeño, su capacidad y desarrollo de habilidades del capital humano constituye un factor que garantiza el camino a la competitividad de las empresas. La empresa es una gran fuente de capacitación, no olvidemos que en los países del Asia Oriental desde niños y jóvenes los relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el Perú y otros países de América Latina este hecho, por la falta de visión y cultura o pensar en el futuro y desarrollar semillas de buena gestión desde edades tempranas. 9. Una mayor interacción con los países que conforman el APEC, podría ser una base para el logro de niveles de competitividad empresarial del Perú, ya que el Perú es uno de los países con mayor biodiversidad, posee un 80% de pisos ecológicos diferenciados a nivel mundial, estas utilizadas con una mayor investigación y tecnología podría desarrollarse. 10. Una mejor coordinación del Estado y las empresas privadas en el objetivo de vender más al exterior, Las instituciones del Estado como Prompex y PROMPERÚ deberían coordinar con el sector privado para ver que se vende y que se promociona del Perú y atraer así mayor inversión y turismo de nuestros socios del APEC.

8. CUADROS Y GRAFICAS

295

CUADRO 1 CRECIMIENTO MUNDIAL VARIACIÓN

Fuente: Fondo Monetario Internacional y Banco Central de Reserva del Perú / *Estimado: INEI. Elaboración: ProInversión.

CUADRO Nº 2 PBI Sectorial 2006 (Var %)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

CUADRO Nº 3 CRECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES

296

CUADRO Nº 4 Exportaciones del Perú con 4 países americanos del APEC (I) (En millones de dólares) 2000 2005 2006 Total Mundial 6,673.62 Canadá 123.16 5172.9 1592 EE.UU. 1,895.73 1022.1 5467 México 150.52 332.0 387.9 Chile 262.69 1128.3 1421 Total 4 países 2,432.10 7655.3 8867 (% del Total mundial) 36.44 Fuente: Estadísticas de PROMPEXAduanas del Perú: www.prompex.org.pe

2004 2005 2006

2004 2005 2006

CUADRO Nº 5 BALANZA COMERCIAL ( en millones de Dólares) 1573 3411 6638

CUADRO Nº 6 TASA DE DESEMPLEO ( Nº de personas) % 9,4 9,6 8,5

297

CUADRO Nº 7

Fuente: MEF y BCRP

CUADRO Nº 8 Inversión Extranjera al Perú desde 4 países americanos del APEC Monto acumulado a diciembre de cada año (en millones de dólares)

Total Mundial Canadá EE.UU. México Chile Total 4 países % del Total mundial

2000 9,745.91 309.07 1,928.08 32.49 380.52 2,650.16 44.34

2005 160.84 2262.29 431.98 490.52 3345.63

Fuente: CONITE, pagina web: www.mef.gob.pe/peruinv/

CUADRO Nº 09

298

Tipos de Cambio en América Latina (Índice enero 2001 = 100)

Fuente: Bloomberg y Banco de Crédito del Perú CUADRO Nº 10 Reservas Internacionales Netas (En Millones de dólares)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

CUADRO Nº 11

299

Inflación en América

Latina Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, Chile, México y Argentina / Datos a octubre del 2006

CUADRO Nº 12 Peru: PEA ocupada en MYPE según grado de formalidad 2004 Distribución del empleo en las MYPE por sector Económico – 2004 Pesca Minería Construí Agropec Serv Comerc Manuf Energ MYPE 0.4 0.2 4.1 52.4 18.3 15.6 8.9 0.1 Fuente: Estudio DNMYPE Año 2004.-Elaboración

300

PROMPYE

9. BIBLIOGRAFÍA •

Pelayo, Carmen María, www.monografías.com ; [email protected]

•

Cepal. Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2006.Centro Latinoamericano de demografía No. 71, Loaiza ,Gustavo,

•

www.ileperu.org/contenido/Articulos/competitividad_gloayza..-

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www.latinobarometro.org Miflin Bresciani, Ivan, PROMPYME , Lima, Setiembre 2005, Carlos Aquino Rodríguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N° 20. Setiembre 2001.

301

Modelo de planeación estratégica en la microempresa Marcela Figueroa Aguilar, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. María López Larrea, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. [email protected] Harriet Rosalía Hesse Zepeda, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

Objetivos: En el contexto de la globalización esta demostrado que en la microempresa y pequeña empresa se encuentra uno de los motores más importantes de la economía mundial por ello esta investigación pretende analizar si la planeación estratégica es una herramienta que considera útil el microempresario y presentar un modelo que le permita operacionalizarla

Planteamiento del problema En México de acuerdo al Censo Económico del INEGI de 1999,

la

microempresa representa el 95.5 % del total de empresas. A pesar de la importancia que tiene la micro y pequeña empresa para el desarrollo y crecimiento económico de una nación por ser esta principal fuente de empleo, se estima que de un universo de 2.6 millones de empresas registradas en México, alrededor de 100 mil son pymes y de estas el 85% no tienen los conocimientos básicos de administración, flujo de utilidad, integración productiva y competitiva para enfrentar con éxito los desafíos del mercado interno y externo. De acuerdo con la encuesta

llevada a cabo por el revista Entrepeneur

(2007), en su encuesta en el mes de mayo y junio en negocios familiares se encontró que el 49.9% de las empresas familiares aplicantes no ha planeado la sucesión generacional (para entregar la dirección y el mando de su empresa), y

302

el 54.7% no ha recibido asesoría o apoyo profesional en la administración de su negocio. En el contexto de la globalización esta demostrado que en la microempresa y pequeña empresa se encuentra uno de los motores más importantes de la economía mundial por ello esta investigación pretende analizar si la planeación estratégica es una herramienta que considera útil el microempresario y presentar un modelo que le permita operacionalizarla. Para llevar a cabo esta investigación y propuesta de modelo se aplicó un cuestionario a una muestra integrada por 30 microempresas detallistas establecidas en Morelia Michoacán México, estás empresas han sido beneficiadas por el Gobierno del Estado de Michoacán dentro de un programa de impulso a los microempresarios en primera etapa abarroteros.

Contexto referencial Las funciones de la empresa Henry Fayol, observó que si las miles de diferentes actividades que día a día se realizan en una empresa, son clasificadas y ordenadas de acuerdo a su naturaleza y características, sería posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones, claramente definidas que agrupa los siguientes:

Función de producción o técnica. Comprende todo el proceso que se realiza en la empresa, desde que entran los insumos (primeros materiales, materiales auxiliares, la maquinaria,

y las

herramientas) hasta que, mediante la conversión adecuada de todos ellos, se obtiene un producto apto para ser consumido.

303

El análisis de la función productiva, nos dice el autor Velásquez Mastretta G., debe integrar los conceptos relacionados a:

¿Qué producir? Cuando debe tomarse una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre algún método racional de elegir entre diversas posibilidades. ¿Cómo producir? Esto incluye una compleja planeación y programación de la producción, así como considerar un recurso básico: la tecnología. ¿Para quién producir? Esta interrogante es la base para la investigación y el reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa, así como para las necesidades del mercado. Por una parte considera como básica la plantación de las ventas ya que de ella dependen todos los demás programas que puedan elaborarse.

Función Personal. Como disciplina científica, la administración de personal constituye uno de los campos más importantes de la administración moderna.

Función de comercialización. Una de las fases más importantes del desarrollo de una empresa es la comercialización, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades, además de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Función de Finanzas. Las constituye una función operacional de gran importancia para muchas de las actividades administrativas. Se necesita dinero para cubrir aspectos como: nómina, compra de materia prima, adquirir materia requerida y para vender la misma a los clientes, así como esperar el pago hasta una fecha posterior. Las

304

finanzas hacen posible afrontar estas necesidades esenciales y su administración es muy importante. La administración financiera esta ligada con la operación de lograr y mantener tanto la liquidez como las ganancias de una empresa. Es necesario obtener financiamiento adecuado para poder cubrir estas obligaciones y lograr utilidades.

Metodología Definición del tipo de investigación

Nuestra investigación no solo busca el conocimiento por el conocimiento mismo, sino que se destina inmediatamente a un uso determinado y por su naturaleza es una investigación aplicada, pues los conocimientos que se logren serán de uso práctico. Y de acuerdo al objeto es una investigación de campo porque va al estudio del objeto mismo, lo observa y lo encuesta. Consideramos que

nuestra investigación es descriptiva en base a las

siguientes consideraciones: De acuerdo con Hernández Sampieri Et. Al (2003) la investigación descriptiva: “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis” con mayor precisión Uma (2003) afirma: “A descriptive study is undertaken in order to ascertain and be able to describe the characteristics of the variables of interest in a situation.” También esta investigación es transeccional o transversal ya que siguiendo Hernández Sampieri Et, Al. (2003) los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

305

Hipótesis

la microempresa desconoce la metodología de la planeación

estratégica

Procedimiento de la Investigación 1. Determinar el universo geográfico. En México existen alrededor de 344 11854 empresas, de las cuales el

99.5% esta representado por micro, pequeñas y

medianas empresas. En el estado de Michoacán el número asciende a 19 731 empresas el cual representa el 5.7% del total en el país. De estas el .07% son grandes, el .4% son medianas, el .73% son pequeñas y el

98.8%

son

microempresas. 2. Determinar la muestra a utilizar. Precisamente este grupo de empresas es el que constituyo la población objetivo. Nuestra muestra se integro por ciudad de Morelia.

30 tiendas ubicadas geográficamente en la

3. Análisis para el tratamiento de datos. Para alcanzar este paso se procedió a recolectar la información obtenida, organizarla, y tabularla para después llegar a las siguientes gráficas que nos permiten analizar:

54

Fuente: INEGI. Censos Económicos, 1999.

306

¿utiliza la planeación estratégica? 30 25 20 15

Serie1

10 5 0 si

no

a veces

¿conoce el concepto de misión del negocio?

25 20 15

Serie1

10 5 0 si

no

307

¿conoce el procedimiento para elaborar una estrategia? 30 25 20 15 Serie1

10 5 0 si

no respuestas

¿establece políticas y objetivos anuales? 30 25 20 15 Serie1

10 5 0 si

no respuestas

308

Resultados Podemos presentar los siguientes resultados que nos permitirán llegar a las conclusiones: La planeación estratégica no es una herramienta conocida y utilizada de manera sistemática por el microempresario y de acuerdo con David R Fred (1997), desde su inicio todas las organizaciones cuentan con una estrategia, incluso aunque la estrategia sólo sea el resultado de las operaciones diarias. El proceso de la administración estratégica, incluso realizado de manera informal o por un solo dueño/empresario, puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de la empresa, afirma también que infinidad de artículos de revista y periódicos han dirigido su enfoque hacia la manera que se aplican los conceptos de la administración estratégica en la pequeña empresa y una conclusión central de esta artículos es que la falta de conocimientos de administración estratégica es un obstáculo serio para muchos duelos de negocios pequeños, sostiene también que las investigaciones recientes revelan que la administración estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las grandes pero que las empresas pequeñas que utilizan la administración estratégica obtienen mejores resultados que las que no la usan.

Conclusiones y propuesta Se concluye que se confirma la hipótesis, ya que la evidencia demuestra la ausencia de una metodología de la planeación/administración estratégica y conforme a las afirmaciones de Ann Dugan (2007), directora ejecutiva del Institute for Entrepenural Excellence de la Universidad de Pittsburg, toda empresa familiar enfrenta consensuar lo que quiere la familia y lo que requiere la empresa. Y la respuesta, en su opinión, es igual de sencilla: planeación estratégica. “Sin un plan de desarrollo ninguna compañía tiene posibilidades reales de sobrevivir, es vital una clara definición de propósitos, compromisos, políticas y reglas de desempeño y procesos de decisión”. Sostiene la autora que todo plan estratégico depende del giro de la empresa. Aún así cualquier proyecto debe incluir 8 temas fundamentales: 1. Filosofía de la empresa 2. Objetivos

309

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Análisis estratégico y de la industria Competencia y entorno Mercado Ejecución, estructura y operación Mercadotecnia Presupuestos, finanzas y seguimiento

Consideramos que para una aplicación más compresiva por parte del microempresario podemos ilustrar los siguientes pasos del proceso de planeación/administración estratégica:

310

311

Bibliografía

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durante

el

primer

MODELO DE REINGENIERÍA PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EN LA EMPRESA MEXICANA

Autores: Carmona Olmos Gabriel Héctor (Maestro en Administración y Tesista del Doctorado en Ciencias del CIDEM); Asesor: Bonales Valencia Joel (Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales UMSNH).

Centro de Investigación y Desarrollo del Estado de Michoacán, México Calzada Juárez No. 1446, Col. Villa Universidad, C.P. 58060; Morelia – Michoacán, México

Teléfono Particular

Mtro. Gabriel Héctor Carmona Olmos: 01 (443) 389-2584 Teléfono Particular / Fax Dr. Joel Bonales Valencia: 01 (443) 316-51-31

Correos electrónicos: [email protected], [email protected]

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OBJETIVOS Generales: • Determinar los factores psicosociológicos del mexicano que promueven y obstaculizan la aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa útil en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana. • Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequeña empresa mexicana para la aplicación de la Reingeniería, como herramienta útil para la mejora de su nivel de calidad y competitividad. Específicos: a) Identificar las características y problemas comunes de las Micro y Pequeñas empresas mexicanas. b) Determinar los factores psicosociológicos del empleado y patrón mexicanos que son impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad que presentan las empresas en México. c) Establecer un modelo, indicando la metodología a seguir para la aplicación de la Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, como una herramienta administrativa útil en la mejora de la calidad y competitividad en dichas organizaciones.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Preguntas de Investigación Generales: • ¿Qué factores psicosociológicos del mexicano promueven y obstaculizan la aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa para la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana? • ¿Qué modelo debe seguir la Micro y Pequeña empresa mexicana para la aplicación de la Reingeniería, como herramienta para la mejora de su nivel de calidad y competitividad? Preguntas de Investigación Específicas: a) ¿Cuáles son las características y problemas comunes de las Micro y Pequeñas empresas mexicanas? b) ¿Cuáles factores psicosociológicos del empleado y patrón mexicanos son impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad en las empresas mexicanas? c) ¿Qué etapas constituyen una metodología y modelo para la aplicación de la Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, como herramienta útil para la mejora de la calidad y competitividad en dichas organizaciones?

CONTEXTO REFERENCIAL El problema atiende la investigación consiste en identificar ¿qué factores psicosociológicos del mexicano promueven y obstaculizan la aplicación de la

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reingeniería como herramienta administrativa para la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana? La investigación desarrolla un modelo para la aplicación de la reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, en el cual se explican cada una de sus etapas (metodología), y se analizan los factores psicosociológicos del mexicano; para identificar cuales son las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que se pueden presentar, y que promueven u obstaculizan la realización del proceso de reingeniería. Para los efectos de esta investigación, el rediseño de procesos parte del grado de competitividad actual del 60% empresas, en las cuales el trabajo no se encuentra estandarizado, no hay parámetros de medición, y la capacitación al personal es casi nula o inexistente; ya que en muchos casos se trata de empresas familiares que carecen de estructura formal de trabajo, documentación de sus procesos, procedimientos, estándares e indicadores de desempeño. La investigación realizada establece una metodología que estructura los procesos de una organización, analiza las necesidades del cliente y permite entender el proceso de un negocio, y rediseñar los procesos, mejorándolos para estabilizar los sistemas de la empresa, y fijar una estructura de trabajo basada en la reingeniería. “En México el 96% de las empresas son Micro y Pequeñas, el 1% son medianas, y el 3% son grandes”. (De la Torre. 1997) Esta investigación analiza las actitudes y motivaciones más comunes del trabajador mexicano a fin de comprender su comportamiento en el medio laboral. Así mismo, se enfoca en la relación humana, incluyendo a la contraparte del trabajador, que es el dirigente o patrón, y estudiar como éste último suele fomentar algunas actitudes y comportamientos negativos. Algunas áreas psicosociológicas del mexicano son: Familia Salubridad Mantenimiento Comunicación Amistad Educación Placer Seguridad Producción Lo patrimonial Lo religioso Los estilos de administración Lo ético (soborno y corrupción) La política Muchas veces las empresas tienen ganas de cambiar, pero se frustran y abandonan el intento y vuelven a sus antiguas actividades aún con más fuerza; que son acciones que no las conducen al éxito. El elaborar un modelo para aplicar la reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, nos obliga forzosamente a conocer cuales son los factores que afectan a una organización ubicada dentro del territorio nacional; por lo que a continuación se analiza las tres bases sobre las que descansa la organización mexicana: los trabajadores, el Estado (Gobierno) mexicano, y el empresario en México.

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En México la población crece más rápidamente que la actividad económica, lo que da origen al desempleo y subempleo; entendiendo por subempleo a profesionistas que realizan una labor distinta a su profesión, ya que en México es común ver a un dentista vendiendo tacos o manejando un taxi. “La política laboral y salarial no ha logrado resolver los grandes problemas del país, el desempleo afecta al 14% de la población económicamente activa (PEA), esto es más de tres millones de personas) y la desocupación al 30% de la PEA”. (Méndez, 1992) El sindicalismo es otro factor que influye en el trabajador mexicano, ya que ha propiciado una cultura de no trabajo que conduce a la improductividad. Algunos empleados piensan sobre su jefe o propietario del negocio: “tu hace como que me pagas, y yo hago como que trabajo.” “En realidad y pese a ciertos roses con el gobierno del ex-presidente Luis Echeverría en los inicios de su gobierno, al CTM se consolidó en esos años como el pilar más sólido del partido oficial: Partido Revolucionario Institucional (PRI), del gobierno y del régimen; precisamente por su capacidad para lograr que los trabajadores aceptarán los topes salariales señalados por las autoridades.” (Colegio de México, 1990, p. 173-174) Otro factor que influye en los trabajadores mexicanos es el cultural. La mayoría de los trabajadores no tiene secundaria terminada, en muchos casos sufre de machismo (superioridad del hombre sobre la mujer), su programa televisivo favorito es el fútbol. El mexicano puede no contar con ingresos suficientes, pero con tal de que su hija tenga su fiesta de 15 años, prefiere endeudarse a no tener fiesta. En lo referente a la educación sexual, por lo general ésta se aprende con los amigos, gracias a sus presunciones. Existen pocos lugares en los que se inculque el sentido de la sexualidad, y simplemente se explique el desarrollo del acto sexual y la concepción, que es lo que normalmente se hace. El mexicano es un ser que sufre de nacionalismo, ama a México, pero no comprende sus símbolos. En años pasados este nacionalismo trajo proteccionismo, se defendió a los empresarios mexicanos de los empresarios extranjeros, y esto ocasionó un mercado cautivo para las organizaciones mexicanas, lo cual las llevó a un estancamiento y retraso tecnológico y comercial. El proteccionismo se inicia en 1994, cuando el ex-presidente mexicano Manuel Ávila Camacho, promulga la Ley de atribuciones del ejecutivo en materia económica, en la que el gobierno adquiere la facultad para señalar las prioridades en la producción y distribución de determinados productos, y por consecuencia de sus productores. Es hasta la llegada del ex-presidente Carlos Salinas de Gortari en 1988, que México abre su economía y mercado al mundo para ser parte de la globalización, es decir, renunciar al proteccionismo, y formar parte no de un pequeño bloque económico, sino en constituirse en un competidor más del mercado internacional. (Méndez, 1992) “El proteccionismo indiscriminado otorgado por el Estado al sector industrial había propiciado una industria protectora de bienes de baja calidad debido a que se

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tenía un mercado nacional cautivo.” (Méndez, 1992, p.133). A esto hay que agregar que el Estado Mexicano tiene un crecimiento importante, surgen departamentos innecesarios, lo que da lugar a la duplicidad de funciones, y como los impuestos son insuficientes tenemos un déficit público, lo cual nos ha orillado a pedir préstamos, dando como resultado endeudamiento interno y externo; y que se ve reflejado en los servicios que ofrece. En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, México se dedicó a la manufactura y no a la fabricación de bienes de capital, por lo que actualmente tenemos una dependencia tecnológica absoluta. La crisis económica tiene su punto de partida en 1973-1974, antes de que esta se presentara, el gobierno había contemplado la exportación de bienes manufacturados. “Había que buscar que la industria creciera hacia fuera y así superar la dependencia exclusiva de exportaciones agropecuarias y mineras, pero la planta industrial que se había formado era insuficiente, y no podía competir en el mercado mundial.” (Colegio de México, 1990, p.171). En cuanto al valor en México se compra más de lo que se puede pagar, porque el mexicano tiene muchas necesidades y poco ingreso, por lo que generalmente se tiene un déficit en la balanza comercial, lo que obliga a pedir préstamos y tener una deuda externa. Sin embargo, en México, como en el resto del mundo existe un cambio rápido, turbulento e imprescindible. En la actualidad las empresas mexicanas se encuentran inmersas en un Tratado de Libre Comercio, en una competencia mundial, en un mercado de bienes y servicios; y no pueden, ni deben seguir con sus antiguas prácticas comerciales basadas en el proteccionismo. (Castañeda, 1995) Actualmente México se encuentra no solo dentro de una zona de libre comercio, sino que además posee acuerdos comerciales con otros países como son: • Comunidad Andina (Caracas 1970). En la que participan Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Panamá México. • Grupo de Río (Río de Janeiro 1985) En la que participan Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Colmbia, Ecuador, Chile, Venezuela, Panamá, Guyana, El Salvador y México. • Tratado de Libre Comercio: TLC (San Antonio 1994). • Asociación de Países Exportadores de Petróleo: APEC (Tokio 1995). Integrada por Japón, Corea del Sur, Estados Unidos de América, Venezuela, China y México. Es tiempo de adecuar las organizaciones a las condiciones actuales, y establecer nuevas paradojas. Una paradoja es un concepto que parece contradictorio, increíble o absurdo, pero que se fundamenta en un hecho. (Castañeda, 1995, p. 40) Para establecer éstas nuevas paradojas o formas de pensar que deberán establecerse en las empresas prestadoras de servicios turísticos mexicanas, el

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empresario debe de conocer cuales son los factores de cambio que afectan a las organizaciones en la actualidad. Éstos se encuentran explicados en lo que se denomina Teoría de la Paradoja. Existen 9 paradojas en nuestro tiempo. La Teoría de la paradoja, establece nueve factores de cambio que han influido fuertemente en la nueva realidad empresarial; éstos son: 1. La Inteligencia. La inteligencia es hoy una nueva forma de propiedad, ésta se tiene y se entrega a la empresa por el empleado, es un activo importante de la empresa. (Castañeda, 1995) 2. El Trabajo. Hoy el trabajo no es un fin en sí mismo, sino un medio de desarrollo de la inteligencia, el trabajo no es una actividad mutable y perpetua, sino la posibilidad de alcanzar otras metas. Hoy no por trabajar más, se logra más. (Castañeda, 1995) 3. La Seguridad. Las personas con futuros asegurados eran aquellas que laboraban en alguna gran organización. Hoy un área entera de una empresa puede desaparecer de la noche a la mañana por razones estratégicas. (Castañeda, 1995) 4. El Tiempo. Antes los horarios de trabajo eran definitivos y respetados. Hoy, los tiempos son confusos, con trabajos de tiempo parcial; por ejemplo el trabajo en casa. (Castañeda, 1995) 5. Organización. Se ve enfrentada por una gran variedad de paradojas: planeada, pero flexible; global, pero local; de producción masiva, pero sirviendo a muchos individuales; los empleados son autónomos y forman parte de grupos. (Castañeda, 1995) 6. La Edad y el Envejecer. Cada generación se ve distanciada y diferente a su antecesora, pero con planes a futuro. Así la educación es más prolongada, por no decir que indefinida. (Castañeda, 1995) 7. La Individualidad. Hoy requerimos diferir, divergir, debatir con los demás para poder entender la complejidad de la actividad empresarial que nos rodea. (Castañeda, 1995). “El pensamiento de los muchos, es más rico que el de los pocos o de uno.” 8. Del tamaño de las cosas. Mientras más visible era la organización, ésta era más importante. Hoy las empresas pesadas y grandes se encuentran incapaces de ejercer cambios en forma adecuada a los tiempos y a las demandas de sus clientes. (Castañeda, 1995) 9. El estudio. Hoy trabajaremos menos y estudiaremos más; combinaremos el estudio con el trabajo, y trabajaremos lo que estudiamos, y estudiaremos más lo que hacemos cada día. (Castañeda, 1995) Y no son únicamente éstos factores los que están afectando a las empresas mexicanas, sino otras paradojas que de ser solo fantasías o absurdos, se están convirtiendo en realidades. Por ello, el micro y pequeño empresario mexicano debe percibir su negocio de una manera distinta, sentirse verdaderamente empresario y crear nuevos paradigmas.

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SUSTENTO TEÓRICO Calidad Total Calidad Total es un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar productos y servicios que los clientes solicitan, por que encuentran ellos un valor particular. (Ciampa, 1992, P.22) Se consigue la calidad cumpliendo, y sobrepasando las expectativas y necesidades del cliente, al proporcionarle un producto y servicio que va mas allá de los parámetros que le da la competencia. (Rosales, 1996). En Total Quality Management, TQM, (Administración de la Calidad Total) se utilizan las herramientas propuestas por Ishikawa, se capacita a todos los empleados, y se crean equipos de trabajo para que conozcan el proceso y con ello procuren el mejoramiento continuo. Así se controla el proceso, y no el producto como aún algunos directivos y empresarios lo hacen. La TQM plantea cuidar el proceso utilizando la teoría de sistemas, es decir ver a la empresa como una cadena que recibe insumos, los procesa, los comercializa, y se retroalimenta al evaluar sus resultados. (Rosales, 1996, p. 9 a 10) Metodología para el manejo de la calidad total. Puede ser usada por cualquier tipo de empresa ya sea comercial, industrial o de servicios: 1. Diagnóstico. Se recurre a la TQM cuando un negocio carece de controles de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios, rechazos, devoluciones y deserciones de la clientela. 2. Identificación de los problemas. Se utilizan cuatro de las siete herramientas propuestas por Ishikawa: a) Hoja de registro. b) Diagrama de Pareto. c) Histograma. d) Gráfico de control. 3. Identificación de la causa. Se emplean las otras tres herramientas de Ishikawa: e) Diagrama de proceso. f) Lluvia de ideas. g) Diagrama de causa-efecto Se busca la causa que genera la pérdida de calidad en el producto o servicio. 4. Determinación de alternativas de solución. Esta etapa la llevan acabo las personas que tienen conocimiento en la parte conflictiva del proceso. Plantearán las alternativas de solución usando la técnica de lluvia de ideas. 5. Selección de alternativas e implantación. De todas las soluciones planteadas se escogerá aquella que realmente mejore el sistema. Una vez

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a) b) c) d) 6. 7.

seleccionada la alternativa que parece correcta se procederá a desarrollar el plan de mejoramiento, que comprenderá: Problema y causa. Acción a seguir. Tiempo aproximado de corrección, y Persona encargada. Verificación y control de resultados. Se verifican los efectos de los resultados obtenidos por medio del Diagrama de Pareto. Capacitación y creación de los equipos de trabajo. El último paso es capacitar a todos los trabajadores en el uso de las herramientas de calidad, y fomentar equipos de trabajo capaces de encontrar soluciones mas fluidas durante el proceso de lluvia de ideas. (Rosales, 1996)

Reingeniería La reingeniería de procesos es un método avanzado de mejoramiento de la calidad que propone la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de trabajo para alcanzar mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, como calidad, servicio, costo y tiempo. (Corona, 1996, p. 40) Modelos de Reingeniería Los Modelos de Reingeniería más representativos son tres, y se presentan a continuación: Modelo Hammer y Champy: Es el Modelo Ortodoxo de la Reingeniería, es decir, el primer modelo de reingeniería que se publicó, es el generado por Michael Hammer, quien define la metodología como el reinventar de forma total a la empresa, utilizando la tecnología de la informática y olvidando todo lo que se había escrito o dicho de los sistemas de trabajo con el fin de promover un cambio radical y de alto impacto en los procesos de un negocio. (Hammer, 1994) Modelo Johansson y Mchugh Es un Modelo de Reingeniería derivado, es decir, un híbrido del Modelo Ortodoxo, ya que comparte sus mismos principios, se le denomina Reingeniería Prospectiva, siendo su principal exponente Henry Johansson, quien auxiliado por su colaborador Mchugh; establecen las tres fases para la aplicación de la reingeniería, que son: 1) Descubrir: Es crear una visión estratégica (tener una meta y establecer un programa para alcanzarla) y determinar cómo pueden modificarse los procesos para alcanzar tal estrategia. 2) Rediseñar: Consiste en planear, diseñar y detallar el proceso de rediseño de los procesos de la empresa. 3) Realizar: Es la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia fijada en la fase uno de descubrimiento. (Johansson, 1994) Modelo Morris y Brandon

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Este Modelo es un híbrido entre el proceso de calidad total y reingeniería de procesos de Michael Hammer. Sus principales representantes son Daniel Morris y Brandon Joel, quienes pretenden promover mejoras agresivas en el proceso actual documentado, y rediseñando el mismo; está dirigido totalmente a la producción. (Morris y Brandon, 1994) FIGURA: MODELOS DE REINGENIERIA A. Modelo Hammer y Champy 1) Organizarse en función a resultados y no a tareas. 2) Tener a quienes usan el resultado del proceso, representados en el proceso. Seis principios

3) La información debe ser el resultado de datos tomados del proceso de trabajo real. 4)

Tratar

los

geográficamente

recursos como

si

dispersos estuvieran

centralizados en el proceso. B. Modelo Johansson y Mchugh Fase 1: Descubrir

Fase 2: Rediseñar

Crear una visión

Consiste en planear,

Fase 3: Realizar

Es la puesta en marcha del diseñar y detallar el rediseño para meta y establecer un proceso de rediseño a cabo la 1) Identificar los procesos posibles dellevar mejorar. C.programa Morris ypara Brandon estrategia fijada en de un los análisis procesos de del impacto. 2) Realizar inicial la fase uno de alcanzarla) y la empresa. 3) Seleccionar el esfuerzo a realizar descubrimiento. y definir el alcance estratégica (tener una

(límites). Nueve etapas

4) Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo. 5) Definir las alternativas, simular nuevos procesos y flujos de trabajo. 6) Evaluar el impacto potencial de los costos y

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Competitividad El factor subsistencia es un elemento que prevalece en el medio ambiente tanto natural, como empresarial; de ahí que la teoría de la selección natural está presente también en el mundo organizacional. Cada vez es más común el percatarse en los medios de comunicación que se han presentado fusiones, liquidaciones, alianzas, y compras hostiles entre las empresas que conforman un sector; por lo que la competitividad empresarial se ha convertido en un aspecto relevante a atender, no solo para el empresario, sino para el buen funcionamiento de la economía global. “De 1940 a 1971 hubo dos variables claves en la internacionalización de la economía: 1) el papel de los gobiernos que lideraron el proceso de cambio hacia una economía más abierta, y 2) el marco institucional del GATT, el Fondo Monetario Internacional (FMI), y todos los acuerdos internacionales donde existían reglas y normas claras en torno al derecho internacional. Sin embargo, desde 1980, con las fuerzas y mecanismos de los mercados globalizados y la apertura de las economías semicerradas, las grandes corporaciones multinacionales lideran el juego de la competencia global.” (Villareal R. y T., 2003; Pág. 3) El sistema económico mundial está en proceso de transformación hacia un esquema dominado por la globalización de los mercados y determinado por tres fuerzas impulsoras: 1) La era del conocimiento. El capital intelectual surge como el factor estratégico de la competitividad internacional que mueve al mundo de la economía y de los negocios, en la nueva economía del conocimiento y la información. La elevada movilidad de los factores de producción, el crecimiento del comercio y la era del conocimiento han dejado atrás el paradigma de la ventaja competitiva basada en la dotación e intercambio de factores. 2) El cambio es continuo, rápido y simultáneo. El mundo ha pasado del “ceteris paribus” al ritmo de todo cambia al mismo tiempo; con ello se genera mayor incertidumbre en la economía y en los negocios. 3) La globalización de los mercados. Ahora se presenta el fenómeno de la empresa global, de las finanzas internacionales, del intercambio monetario a través del dinero electrónico, en los acuerdos de liberación comercial e integración de regiones; y en los flujos de intercambio de información y conocimiento. En el actual esquema de economía mundial, los países han tenido que abrir sus economías y al mismo tiempo buscar defender sus mercados locales. La vieja economía se basaba en la producción u oferta masiva y estandarizada, orientada y dirigida por la producción. Se buscaban las economías de escala y el costo mínimo en un mercado local con una red de distribución física; el marketing se basaba en e producto uniforme y estandarizado, con un ciclo del producto / servicio largo, y el precio se daba por el costo unitario, más un margen de utilidad. La competencia tradicional entre empresas era vía precio, su objetivo era

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maximizar la participación en el mercado. En las empresas la parte operativa era divisional, ya que se contaba con un departamento de manufactura y ventas; además de realizar pronósticos de la demanda de bienes y servicios. La mano de obra barata era fuente de ventaja competitiva. En cambio, en la actual era de los negocios, las organizaciones y sectores empresariales se comportan de manera distinta; se basan y se mueven por el mercado, por el consumo más personalizado, por una producción de bienes y servicios hechos a la medida. Así los negocios se orientan a una producción de bienes y servicios flexible y personalizada, hay economías de variedad y una relación producto-servicio que brinda una solución integral al cliente. Ahora los mercados operan empleando el comercio electrónico, enfrentando un ciclo de vida de productos y servicios corto; y el precio se basa en el valor percibido por el cliente. Ha surgido un nuevo enfoque de mercadotecnia que busca la creación de capital comercial en las relaciones con el cliente, proveedor, distribuidor, y vendedor del producto y/o servicio.

METODOLOGÍA Objetivos Generales: • Determinar los factores psicosociológicos del mexicano que promueven y obstaculizan la aplicación de la reingeniería como herramienta administrativa útil en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequeña empresa mexicana. • Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequeña empresa mexicana para la aplicación de la Reingeniería, como herramienta útil para la mejora de su nivel de calidad y competitividad. Tipo de investigación Se realiza una investigación No experimental, Transversal, Exploratoria y Descriptiva. Población objeto de estudio Los participantes son empleados y patrones entre los 20 y 50 años, de 30 Micro y Pequeñas empresas mexicanas de la zona Centro-Occidente de la República Mexicana, en las que se llevó a cabo un proceso de cambio planeado. Instrumentos Los instrumentos utilizados en la investigación fueron desarrollados por los propios investigadores, y consisten en un cuestionario para trabajadores, un cuestionario para directivos y patrones; y entrevistas de profundidad realizadas a algunos de los encuestados.

RESULTADOS Los miembros de las organizaciones mexicanas perciben como sus principales objetivos: Generar Utilidades 33% Brindar calidad y servicio al cliente 22% Dedicarse exclusivamente a la compra-venta de productos 22% Otros 23%

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Las organizaciones mexicanas obtuvieron las siguientes calificaciones (de 0 a 10) mediante una evaluación de 360° grados, en los aspe ctos que se indican: Chismes 5.1 Colaboración 7.4 Consumo de Alcohol 2.6 Creatividad 6.8 Ignorancia de su trabajo 2.6 Corrupción 2.3 Responsabilidad 7.3 Lealtad 7.5 Desorganización 5.3 Fiestas 5.5 Individualismo 4.9 Seguridad 7.8 Puntualidad 8.1 Grilla 4.1 Compañerismo 7.5 Confianza 7.5 El 27% de los empleados prefieren trabajar de manera independiente, mientras que el 73% prefieren colaborar en equipo. En el caso de los directivos el 25% prefieren trabajar de manera independiente, mientras el 75% desea colaborar con un equipo de trabajo. Los trabajadores asignaron una calificación (de 0 a 10) a su trabajo de 7.7, mientras los directivos y patrones califican con 8.6 su desempeño laboral. Las principales razones por las que los empleados mexicanos laboran son: Economía familiar 37% Superación personal 26% Servir a la sociedad 19% Aprendizaje 7% Crecimiento de la empresa 4% Otros 7% Lo que nos indica que la preocupación por la organización empresarial no les resulta del todo importante. Sin embargo los trabajadores jerarquizaron los siguientes aspectos como importantes en su actividad laboral: Tener un empleo seguro 31% Obtener un buen sueldo 25% Gozar del aprecio de los compañeros 17% Obtener reconocimientos 17% Desempeñar un trabajo acorde a sus capacidades 10% Los factores psicosociológicos del empleado mexicano que obstaculizan la competitividad y calidad en la empresa mexicana son: • No existe coherencia entre la estructura de los procesos y las actividades que se realizan, ya que no existe un responsable de los mismos. • Se realizan actividades improductivas como llamadas telefónicas en exceso, y se presentan esperas a lo largo de la cadena de actividades. • Se espera que los resultados vengan de otros empleados. • Se considera como propósito principal de las organizaciones la generación de utilidades y es del todo prioritaria la satisfacción al cliente. • Considerar el sueldo insuficiente.

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Existe desmotivación, ya que los trabajadores se consideran poco valorados, y algunos perciben el trabajo como una obligación. • Considerar que los directivos deben delegar mayor responsabilidad y autoridad. Los factores psicosociológicos del empleado mexicano que promueven la competitividad y calidad en la empresa mexicana son: • Considerarse capaz de desempeñar eficientemente su trabajo, de manera puntual, y valorando la lealtad. • Percibir la honestidad como un elemento que forma parte natural de su persona. • Considerar las reglas como un instrumento de orientación. • Percibir a la empresa lejos de la corrupción. • Existe confianza entre los miembros de las organizaciones. • Percibir la disciplina como un valor indispensable dentro de la organización. • Está dispuesto a trabajar en equipo. • Considerar su trabajo susceptible de mejora, mediante una mayor atención, rapidez y aportación de ideas. Los factores psicosociológicos del directivo mexicano que obstaculizan la competitividad y calidad en la empresa mexicana son: • Considerar al trabajador como desobligado, chismoso, individualista y flojo. • No le preocupa mucho el aprecio de los empleados. • Generalmente considera que tiene la razón, por lo que rara vez escucha sugerencias. • Es escéptico ante nuevas culturas de trabajo. • Los beneficios de las consultorías quedan en el nivel directivo, y generalmente el tiempo hace que se pierdan. Los factores psicosociológicos del directivo mexicano que promueven la competitividad y calidad en la empresa mexicana son: • Define claramente la misión de la empresa, orientada a la satisfacción del cliente, mediante un proceso de cambio. • Considera la honestidad como un factor clave en la organización. • Considera al trabajador mexicano como creativo. • Confía en la seguridad que existe en la empresa. • Le gustaría trabajar aún más en equipo. • Reconoce que le falta disciplina, lealtad hacia los empleados, y en algún grado cumplir con sus obligaciones. • Le agrada y disfruta el trabajar en un negocio. Tiene la capacidad para establecer objetivos, arquitecturas organizacionales, y manuales de procedimientos.

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CONCLUSIONES La investigación realizada da como resultado la siguiente metodología para la implantación de la Reingeniería en la Micro y Pequeña empresa mexicana, ya que toma en consideración los factores psicosociológicos que presentan los trabajadores y directivos mexicanos; indicando puntos clave a los cuales el administrador debe prestar atención, para contrarrestar aquellos que obstaculizan la aplicación de la herramienta administrativa, y a la vez aprovechar aquellos que benefician su implementación. MODELO DE REINGENIERÍA PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EN LA EMPRESA MEXICANA

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Identificación de los procesos del negocio. Puntos a considerar: • Es necesario en la aplicación de la reingeniería seguir una metodología como la que en esta investigación se establece, experimentar no funciona. • No enfocarse en los procesos que no aporten un valor agregado, se estaría desperdiciando el tiempo. Mapeo de los procesos del negocio. Puntos a considerar: • Se debe vigilar que efectivamente se describa el proceso que se efectúa en la empresa y no el ideal que pudiese estar plasmado en algún documento, pero que no se aplica. • El tiempo de producción que se registra no es el óptimo, sino el tiempo promedio en que se realizada cada producto, servicio y/o actividad.

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Se debe esquematizar mediante un diagrama de flujo el proceso. Se deben clasificar las actividades en 4 categorías: operación, transporte, demora o inspección. Identificación de las necesidades del cliente y visión del cliente. Puntos a considerar: • Realizar un estudio de mercado, para conocer los deseos, preferencias y desagrados de los clientes actuales y potenciales. • Difundir un a cultura de servicio orientada en el cliente. Creación de la misión y valores de la empresa. Puntos a considerar: • Para elaborar la declaración de la misión se deben tomar en cuenta el mayor número de opiniones sobre el propósito de la organización. • Concluida la declaración de la misión, ésta debe ser difundida en toda la empresa, de manera verbal y escrita, y todas las estrategias y procesos deben girar en torno a ella. • El inculcar la misión forma parte de todo proceso de inducción. • Los valores que debe poseer el personal de la empresa deben estar contenidos en la misión. • Hay que difundir dentro de la compañía la forma en la que piensan sus miembros y que características poseen. Creación de la Visión. Puntos a considerar: • Evaluar las actividades en que se divide el proceso en cuanto a: calidad, costo, tiempo y servicio. • La empresa debe contar con metas y estándares basados en incremento de ventas, reducción de inventario y gastos de operación; pero todo ello orientado a la satisfacción del cliente. • Definir la situación del entorno y de la empresa a futuro. Establecer los objetivos a corto y largo plazo. Puntos a considerar: • Para esta etapa todo el personal debe de comprender que la satisfacción del cliente es un elemento esencial de la filosofía organizacional. • Vivir la misión mediante líneas de acción estratégicas. • Los directivos, y principalmente el propietario deben tener claro el concepto de reingeniería; deben de entender que implica una reestructuración de los procesos de la empresa, para contar con su apoyo al momento de implantar los cambios. Rediseño del proceso ideal y su planeación por etapas. Puntos a considerar: • La empresa se debe organizar en función de procesos, y no en tareas. • Se debe reducir la pirámide jerárquica, eliminando los puestos innecesarios que dan origen a la duplicidad de funciones y que representan un costo adicional para la organización.

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•

Los directivos y el propietario deben delegar autoridad y responsabilidad a los empleados, y capacitarlos para la toma de decisiones y solución de problemas. • No se debe de considerar la tecnología como el único impulsor de la reingeniería, existe el benchmarking, como mecanismo de mejora. Documentación del proceso rediseñado. Puntos a considerar: • Establecer un sistema de información. • Capacitar a los empleados para que se realice adecuadamente el proceso rediseñado. • Solo se realizan actividades necesarias para crear valor al cliente, de no ser así se tienen gastos de operación adicionales. • Identificar al personal y otorgar el financiamiento adecuado. La reingeniería no implica endeudar a la empresa, por lo que se sugiere se sigan los siguientes indicadores de desempeño: 1) Calidad: Producción con defecto/Producción Total 2) Costo: Gastos de administración u operación/Gastos Totales 3) Tiempo: Tiempo solicitud del pedido/Tiempo de entrega del pedido 4) Servicio: Mercancías sin existencia/Mercancía solicitada Implantación de la reestructuración. Puntos a considerar: • Realizar la implantación de los planes definidos en los pasos anteriores. En esta etapa debe de informarse a los particulares del proceso, lo que se espera de ellos; debe difundirse el procedimiento e instalar los sistemas de medición para evaluar el desempeño del proceso. • Formar equipos de trabajo para manejar los diferentes procesos. • Estimular al empleado a solucionar problemas. • Recompensar en función al desempeño. Control del proceso. Puntos a considerar: • Hay que monitorear que los resultados planeados se alcancen y que el sistema de medición aporte datos confiables. Es muy importante dar un seguimiento férreo al sistema para que se convierta en un hábito de trabajo. • Nombrar un responsable o jefe del proceso, quien vigila que éste se lleve acabo de manera tal, que el cliente reciba un mejor producto, calidad y servicio. • Seguir los procedimientos de control y verificación desarrollados. Implantación, control y documentación de las etapas planeadas. Puntos a considerar: • Las expectativas en el largo plazo deben ser realistas. • Practicar consultorías a la empresa de manera regular. Se sugiere invertir en ellas antes del pago de impuestos, ya que son deducibles y aportan una visión externa distinta a las de su personal interno.

329

BIBLIOGRAFÍA BALL, D., McCULLOCH, W., FRANTZ, P., GERINGER, J.M.; y MINOR, M. “International Business: The challenge of Global Competition.” McGrawHill, 9ª Edición, Estados Unidos, 2004. CASTAÑEDA, A. “¿Porqué caminamos a la reingeniería de nuestros procesos? Adminístrate hoy, 2(13), 37-41, 1995. CIAMPA, D. “Calidad Total.” Adison Wesley, Estados Unidos, 1992. COLEGIO DE MEXICO. “Historia mínima de México.” Harla, México, 1990. CORONA, R. “Benchmarking y reingeniería de procesos.” Adminístrate Hoy, 3 (32), 35-44. HAMMER, M. Y CHAMPY, J. “Reingeniería.” Norma, México, 1994. JOHANSSON, H. “Re-enginiering.” Chemical Marketing Reporter (4), 6-8. MENDEZ, J. “Problemas económicos de México.” McGraw Hill. México, 1992. MINTZBERG, H., QUIBB, J.B. y VOYER, J. “El Proceso Estratégico.” Prentice Hall, México, 2000. MORRIS, D. y BRANDON, J. “Reingeniería.” McGraw Hill, Colombia, 1994. PORTER, M. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia.” CECSA, 17ª Edición, México, 1993. KOTLER, P. “Dirección de Marketing.” Prentice Hall, 10ª Edición, México, 2001. THOMPSON, A. y STRICKLAND, A. J. “Administración Estratégica.” McGraw Hill, 13ª Edición, México, 2004. ESCARRÁ, C. “Modelo relacional empowerment – calidad en el servicio.” ITESM, México, 2002. OLIVER, C. “Sustainable competitive advantage: Combining institutional and resourcebased views.” Strategic Management Review, Estados Unidos, 1997.

330

GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN COLOMBIANA: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA DE 55 LAS ESCUELAS EFICACES Y LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR . Por; GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES Universidad de Córdoba-Colombia Director Grupo de Investigaciones Gerencia y Economía de la Educación-GEDUCA [email protected]

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 OBJETIVO GENERAL •

Diseñar un modelo de gerencia escolar soportado en el enfoque teórico sobre escuelas eficaces, en el sector educativo público (Básica Primaria y Secundaria) del departamento de Córdoba – Colombia.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •

• •

•

Elaborar el perfil situacional (análisis de ambientes) sobre la capacidad organizacional y el estado administrativo de las instituciones educativas, objeto de estudio en las 7 subregiones del departamento de CórdobaColombia. Estudiar el estilo, el pensamiento gerencial y la capacidad administrativa de los directivos docentes y no docentes en las instituciones educativas públicas de las 7 subregiones del departamento de Córdoba-Colombia. Analizar la estructura de la cultura organizacional y sus componentes en las áreas estratégicas de las instituciones educativas teniendo en cuenta las costumbres administrativas, la simbología escolar, los niveles de autonomía, tradiciones, competencias y la tipología de los indicadores de gestión educativa aplicada en las instituciones objeto de estudio. Construir un modelo de ordenamiento organizacional y administrativo que propicie factores de competitividad y productividad escolar, desde el enfoque de la escuela eficaz y la reestructuración escolar, en las instituciones educativas públicas de las subregiones en estudio.

55

La presente ponencia es producto del desarrollo del proyecto: DISEÑO DE UN MODELO DE GERENCIA ESCOLAR PARA EL SISETMA EDUCATIVO PÚBLICO (Básica primaria y Secundaria) EN EL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA-COLOMBIA: UNA MIRADA DESDE LA PERSPECTIVA TEÓRICA DE LAS ESCUELAS EFICACES. Auspiciada por el centro de Investigaciones de la Universidad de Córdoba. Investigadores Argel Giovanni y Dajer Rafael. 2006.

331

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN EN TÉRMINOS DE NECESIDADES Y PERTINENCIA Colombia presenta serias dificultades en materia de desarrollo escolar, lo cual se evidencia en la calidad de su educación y en el desempeño de las directrices utilizadas para gerenciar las instituciones que conforman el sistema educativo. Para resaltar lo anterior el gráfico adjunto muestra por ejemplo la posición del país en materia de escolaridad de la población mayor de 25 años, indicando niveles por debajo de la tendencia en América latina, junto a Ecuador y Paraguay. Estas consideraciones implican una plataforma administrativa y gerencial de nuestras instituciones educativas con altos grados de ineficiencia organizacional que permiten las posturas de estos indicadores de competitividad escolar en el nivel de la educabilidad de la población frente a los programas y políticas de gestión educativa en el país. GRÁFICO No 1 NIVEL DE ESCOLARIDAD DE LA POBLACIÓN MAYOR DE 25 AÑOS EN AMÉRICA LATINA. . Tasa neta de matrículas en secundaria, 1998

100

K o re a M ala ysia

80

Ja m aica T rinid a d C hile

A rg e n tin H o ng K on

G u ya n a P e ru

60

P h ilip p i M e xic o T h a ila n d D om inica

M o n g olia V ietna m

C h ina E cu ad o r C o lom b ia Ind on e s i

40

P a ra g u a y E l S a lva

C o sta R i B e liz e

N ic ara gu

B ra zil

La o P D R P a pu a N e

V en e zu e l

C a m bo dia

20 5

6

7

L o g P IB p e r c áp ita, 1 9 98

8

9

10

Fuente: Banco Mundial. 2000. En esta vía Barro y Lee (2000)56 han estimado la importancia del número promedio de años de asistencia a la escuela –especialmente en el nivel secundario– para el crecimiento económico. Estiman que un año de escolaridad adicional (una variación de aproximadamente una desviación estándar) está 56

Tomado de Revista Iberoamericana de Educación. Documento Electrónico.2000

332

asociado a un aumento de la tasa de crecimiento de un país de 0,44% anual. Para estos autores, una posible interpretación de esta observación es la de que una fuerza de trabajo que haya completado la enseñanza secundaria o la superior facilita la incorporación de tecnologías de los países extranjeros más avanzados. De hecho puede deducirse la participación fundamental de la actividad gerencial en las organizaciones educativas como caldo de cultivo para el desarrollo de una nación, más allá de la simple cobertura y apreciación curricular de los contenidos. El debate se centra entonces en la economía de la educación y su impacto en volver al sistema educativo altamente eficiente y a sus organizaciones más efectivas en la sociedad, de tal forma que asegure un aumento en la tasa de escolaridad y disminuciones relativas a las tasas de analfabetismo en las subregiones de estudio, por ejemplo, y de hecho se experimente crecimiento económico gradual y simultaneo. En la mayoría de los países de la región (América Latina) los datos sobre la calidad de la educación son deficientes. Uno de los indicadores de calidad puede derivarse de los insumos que se incorporan al proceso educativo: la cantidad y la calidad de los docentes, el tamaño de las clases, y los recursos financieros invertidos por alumno. En relación con el PIB percápita, los países de América Latina y el Caribe tienden a gastar menos por estudiante que los de mayores ingresos. También gastan menos que otros países en desarrollo sobre los cuales se dispone de información comparable. Esta diferencia se observa tanto en la enseñanza primaria como en la secundaria, pero no necesariamente en la superior. Por el contrario, la región en general gasta más por estudiante en la enseñanza terciaria que otros grupos de países examinados. América Latina y el Caribe parecen invertir mucho menos por estudiante en el nivel de primaria que el resto de los países. Es de anotar que el anterior panorama latinoamericano se traslada a las regiones internas en cada país, como es el caso colombiano. La problemática de la calidad de la educación se estructura no tanto en lo curricular y académico en general sino en las inversiones, manejo organizacional de la escuela, falta de liderazgo y bajos niveles de eficiencia como de eficacia del sistema. Córdoba no es la excepción, las estadísticas expuestas en el extenso de esta investigación lo demuestran, (Argel, 2006). Se utilizaron para el desarrollo de este estudio las escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional en materia de gerencia escolar: Teoría sobre escuelas eficaces, la Gestión Basada en al Escuela-GBE y reestructuración escolar. Estructura Geográfica-Mapa político de Colombia y del departamento de Córdoba. Se anexa además Cuadro No 1 de Localización Escolar.

333

FUENTE: Esta Investigación. 2006. 3.0 BREVE REFERENCIA DE LAS TEORIAS UTILIZADAS57 Analizaremos la importancia de la gestión escolar desde la evaluación teórica de las escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional:

• • •

Teoría sobre escuelas eficaces, la Gestión Basada en al Escuela-GBE y reestructuración escolar Teoría sobre mejoramiento escolar Teoría sobre gerencia pública

La primera se fundamenta en los determinantes de la eficacia escolar y es defendida por autores como. Edmonds, Rutter y Mortimore y soporta sus acciones en las características del clima organizacional educativo. La segunda teoría, sobre el mejoramiento escolar se sustenta en los principios básicos y tradicionales del mejoramiento escolar. Es defendida por Hopkins y Lagerweij y sustenta su enfoque en que el foco de cambio esta en las condiciones internas de las escuelas. Ello se sustenta en las apreciaciones de la teoría multinivel explicada también por Lee & Bryk. La tercera teoría que aplica es la de gerencia pública, la cual tiene connotaciones transformadoras, implica una acción orientada a la solución creativa de los problemas de la administración, en un contexto más innovador. Aspectos que aplicaremos desde esta óptica en la problemática que se ha descrito. Estas fueron las referencias teóricas sobre las que soportó el modelo construido y sobre las que se estudió la cultura organizacional escolar en las distintas escuelas 57

El desarrollo de estos modelos teóricos se encuentran explícitos en el proyecto “Diseño de un Modelo de Gerencia Escolar para el Sistema Educativo Público del departamento de Córdoba (Básica Primaria y Secundaria): Una mirada desde la perspectiva teórica de las Escuelas Eficaces”. 2006.

334

muestreadas. Los resultados relacionan componentes de estos enfoques teóricos investigados en la era de los 90 por los autores referenciados, sin embargo se encontraron en la aplicación nuevos resultados que explicamos a lo largo de los capítulos de la investigación y las siguientes líneas del presente artículo.

4.0 DISEÑO METODOLÓGICO 4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y MÉTODO UTILIZADO El tipo de investigación es de corte descriptivo con estudio de caso en cada una de las escuelas seleccionadas en las subregiones del departamento de Córdoba y el método utilizado fue de orden analítico y exploratorio. En primera instancia se realizó un perfil situacional del estado administrativo y de la capacidad organizacional de las escuelas públicas que conforman las siete (7) subregiones del departamento de Córdoba. Estas escuelas ascienden a 7 (1 por cada Subregión). Para estos efectos se utilizaron fuentes secundarias, guías de observación, encuesta e imágenes videográficas. Igualmente se realizó un análisis matricial para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en esta área mediante la utilización del Ábaco de Francoi´s Reigner y conforme a ello se diseñó el modelo organizacional. De la misma forma se hizo necesario realizar un mapeo de la cultura organizacional por escuela piloto como a su vez de todo el sistema estudiado con sus respectivas curvas de aprendizaje de los directivos escolares, docentes y secretarios de educación en los entes donde se ubican las organizaciones escolares. Las variables estudiadas fueron: procesos administrativos, niveles de inversión y desarrollo organizacional escolar, estratificación escolar, estructuración orgánica escolar, función social, niveles de repitencia, deserción y absorción escolar, impacto escolar en sus dimensiones asociadas al ley, niveles de satisfacción del personal-actor en la escuela, organización de responsabilidades y acciones frente a la satisfacción del personal al servicio en la escuela, ambiente laboral, motivación, estímulos, reconocimientos, compromisos, retos y niveles de creatividad e innovación escolar, integración laboral, la comunicación escolar y el desarrollo organizacional, relación escuela-sector educativo, políticas de mejoramiento continuo en la organización escolar, capacitación y entrenamiento sistemático a funcionarios escolares, equilibrio laboral y familiar, relación escuela-familia-sociedad, Administración de experiencias, manejo de conflictos, niveles de igualdad en la escuela, investigación e innovación escolar, simbología escolar y organización informal. Se pretende a partir de este proceso facilitar a las autoridades competentes elementos para que puedan diseñar políticas y directrices parciales sobre el escenario actual y futuro (probable) de la organización escolar dentro del sistema. Para lo anterior se estudió la aplicación del enfoque acción participación, específicamente en el análisis del estilo, pensamiento gerencial y

335

la evolución del comportamiento administrativo como la capacidad organizacional de la gerencia escolar en las instituciones educativas definidas. Para ello realizamos guías estructuradas de manejo y evaluación del desempeño gerencial como además utilizamos instrumentos de fijación de información como videos y seguimientos a comités de trabajo institucional directivo y docente específicamente.

4.2 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA: Las instituciones educativas seleccionadas se determinaron bajo el siguiente proceso: •

•

•

•

•

En Córdoba existen 132 escuelas a nivel de instituciones y centros educativos tal como las definió la ley 115 de 1994. Hay que resaltar que allí existen escuelas fusionadas que antes se encontraban dispersas, las cuales por mandato y decisión local de las Secretarías de Educación y amparadas por la ley 715 de 2001 decidieron integrarse y conformar distritos escolares. De estas 132 escuelas seleccionamos 7, una (1) por subregión. Teniendo en cuenta que cada subregión, conformada por 4 municipios en promedio (28 en total para Córdoba); posee aproximadamente 15 escuelas entre públicas y privadas. Generalmente hay 1 ó 2 escuelas públicas por municipio, es decir un promedio de 5 escuelas por subregión. De estas últimas se escogió por criterios sistemáticos que relacionaremos a continuación, una (1) organización escolar que permitiera ser el referente de su zona. Ello representa dentro de las escuelas públicas por municipio el 100% en algunos casos y el 50% en otros. Para la subregión representa el 25% de las escuelas públicas de la misma. Ver Cuadro No 1. Los criterios utilizados universalmente fueron: Tamaño de la planta docente, tradición educativa, tiempo de fundación, No de egresados, presupuesto y finanzas educativas, infraestructura, organización escolar definida, implementación del PEI, No de estudiantes activos, Nivel de conflicto escolar referenciado por exploración inicial, impacto en el entorno, gobierno escolar definido y funcionando, liderazgo pedagógico del rector y disposición de colaboración con el estudio. Estos criterios, en parte, se consultaron con las secretarias de educación, otros se definieron por estudios de egresados y se identificaron por trabajos de aulas de estudiantes de la Licenciatura en Informática Educativa de la Universidad de Córdoba. Consecuente con lo anterior se definieron las escuelas por subregiones dentro del mapa regional escolar de Córdoba tal como se referencia en el cuadro siguiente de este estudio. Se les realizó su perfil y luego su análisis de Reigner para evaluar el estado de la cultura organizacional, que pro efectos de espacio solo presentamos el modelo como resultado final. Como la intención del estudio se centra en autoridades escolares que de una u otra forma toman decisiones y aseguran la eficacia escolar con el ánimo de influir en la productividad y competitividad de la escuela desde sus resultados, se definieron como grupos focales para el estudio de las características de la

336

cultura organizacional escolar y sus derivados los siguientes: Directivos escolares (Rectores, Vicerrectores, Jefes de disciplina, Jefes de áreas), Docentes y Secretarios de Educación Municipal. En total los encuestados con el instrumento fueron: 28 directivos (4 por cada escuela/subregión), 28 docentes (4 por cada escuela/subregión) y 7 Secretarios de Educación Municipal (1 por cada municipio/escuela/subregión). Muestra suficiente para inferir conforme a las características subregionales de carácter socioeconómico, cultural, político y de contexto de la escuela objeto de estudio, los desarrollos de un modelo organizacional eficiente.

4.3 UNA BREVE INTRODUCCIÓN AL ÁBACO DE REIGNER: CONCEPTO Y CARACTERISTICAS. Es un instrumento cualitativo propio de la planeación prospectiva que permite diagnosticar de manera didáctica las variables de un escenario definido. Estas variables se definen mediante escalas claras y regladas, utilizando colores para distinguir los segmentos de análisis a nivel de criterios como también los grupos focales identificados (directivos, docentes y Secretarios de Educación). El ábaco permite distinguir una vez se encuentra completo las variables que mayor marcación poseen a nivel integral en una organización o escenario identificado. En el se observan segmentos de factores identificados mediante variables o criterios que caracterizan un núcleo problémico del estudio. Algunas características representativas de esta técnica son: Es didáctico, fácil de emplear para el diagnóstico de variables cualitativas, es integral, visible y a su vez permite ubicar en un solo plano el contexto descriptivo del problema. Finalmente debemos destacar las categorías que tratamos con el estudio: Estado Situacional organizacional, Estilo y pensamiento gerencial y Direccionamiento Estratégico, Modelado organizacional escolar. CUADRO No 1. DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE LAS ESCUELAS POR SUBREGIÓN Y MUNICIPIOS ELEGIDOS. 2006 SUBREGIONES TERRITORIALES

MUNICIPIO RESIDENTE DE LA INSTITUCION EDUCATIVA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELEGIDA

1)BAJO SINU-BS

SAN PELAYO

INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN

2)MEDIO SINÚMS-(CENTRO)

MONTERÍA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA MERCEDES ABREGO

3)ALTO SINÚ-AS

TIERRALTA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA BENICIO AGUDELO

337

4)COSTANERA-C

SANANTERO

INSTITUCIÓN EDUCATIVA JULIO C. MIRANDA

5)SABANAS-S

SAHAGÚN

INSTITUCIÓN EDUCATIVA ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO

6)SAN JORGE-SJ

MONTELIBANO

7)CIENAGAS-CG

LORICA

CONCENTRACIÓN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANOCESUM INSTITUCIÓN EDUCATIVA LACIDES C. VERSAL

FUENTE: Esta Investigación. 2006.

3. UNA MIRADA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR DESDE LOS GRUPOS FOCALES CONSOLIDADOS. INSTITUCIONES EDUCATIVAS POR SUBREGIONES. DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA. 2006 Debemos destacar que la cultura organizacional hace parte de los niveles de toma de decisiones en la estructura escolar. De hecho al momento de diseñar modelos de desarrollo organizacional en la escuela no nos podemos apartar de la organización empresarial, ya que la escuela es una empresa social o en otras palabras es una organización social emprendedora. Por ello es evidente la necesidad de abstraer conceptos de la gerencia moderna, tal como cita el trabajo de Muñoz y Martiniano (1992). Los modelos evidentes y apropiados para la escuela son: El Productivo (Taylor, Fayol, Gulik, Koontz, Moratinos, Municio), Humanista (Mayo, Lewin, Tannembaum, Argyris, Dewey, García Hoz, Moreno), Burocrático (Weber, Selznick, Etzioni, Merton), Político (Gintis y Bowles, Ferrer, Freinet, Lobrot), Cultural (Sainsauliev, Durkheim, Freire, Municio) y Sistémico (Bertalanfy, Katz y Kanh, Gómez Dacal, Ciscar y Uria). Cada modelo tiene una visión diferente frente a ciertos aspectos básicos: autores, teorías representativas, cómo conciben la organización, el concepto de escuela, concepto de hombre, los resultados esperados y la situación que proyectan frente al ambiente escolar.

En este sentido el análisis inicial que se puede desarrollar desde la percepción de los grupos focales (directivos, docentes y Secretarios de Educación) frente a las categorías definidas para el estudio desde el ábaco de Reigner (Excepcional, Destacado, Normal, Necesidad de Desarrollo, Necesidad de Mejora Urgente) acerca del perfil de la cultura organizacional en todas las subregiones y escuelas evaluadas en el estudio, se circunscribe a las siguientes conclusiones: Existe una calificación en la categoría normal distribuida en la estructura de la percepción del grupo focal directivos. Significa el 39% del total observado frente a las variables organizacionales definidas en el ábaco y en la medición para todas las subregiones del departamento de Córdoba. Igual distribución se observa para el comportamiento destacado (35%). Igualmente en El grupo focal docente, existe una calificación normal distribuida en la estructura de la percepción del grupo focal. Significa el 44% del total observado frente a las variables organizacionales definidas en el ábaco y en la medición para todas las

338

subregiones del departamento de Córdoba. Sigue la distribución en la categoría de destacado con un comportamiento (30%). Por ultimo el grupo focal secretarios de Educación-Funcionarios presentan a su vez un ciclo de percepciones sobre el perfil de la cultura organizacional en todas las subregiones y escuelas evaluadas muy similares a las evaluaciones de los grupos focales anteriores. Definen sus apreciaciones en los siguientes aspectos: Existe una calificación normal distribuida en la estructura de la percepción del grupo focal. Significa el 43% del total observado frente a las variables organizacionales definidas en el ábaco y en la medición para todas las subregiones del departamento de Córdoba. Sigue en su orden la distribución en la categoría de necesidad de desarrollo con un comportamiento (29%). Ver consolidado ábaco de Reigner para los tres actores evaluados en la cultura organizacional escolar definida. Cabe anotar que las variables evaluadas en las diferentes categorías, por subregiones y actores se definen en anexos y en la encuesta de cultura que se encuentran en el extenso de este proyecto. Cabe destacar que el modelo se estructuró teniendo en cuenta los desarrollos y los planteamientos de las escuelas enunciadas anteriormente de la administración. Ver ítem 4.

339

3

4 BS

5 BS

6 MS

7 MS

8 MS

9 MS

10 AS

11 AS

12 AS

13 AS

14 C

15 C

16 C

17 C

18 S

19 S

20 S

21 S

22 SJ

23 SJ

24 SJ

25 SJ

26 CG

27 CG

GRUPOS FOCALES DIRECTIVOS DOCENTES SECRETARIOS DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

E

ELA JOSE ANTONIO GALAN

EIRO ATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO EN SUBREGIÓN SAN PELAYO MONTERÍA TIERRALTA SAN ANTERO SAHAGÚN MONTELIBANO LORICA

MATRIZ No 1. ABACO DE REIGNER CONSOLIDADO POR SUBREGIONES, SELECCIONADOS

340

INSTITUCIÓN EDUCA

CONTINUACIÓN 29

30 BS

31 BS

32 BS

33 BS

34 MS

35 MS

36 MS

37 MS

38 AS

39 AS

40 AS

CATEGORIAS EXCEPCIONAL DESTACADA

41 AS

42 C

43 C

44 C

45 C

46 S

47 S

48 S

REPRESENTATIVIDAD SUBREGIÓN/ESCUELA BAJO SINU-BS: INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN MEDIO SINÚ-MS: MERCEDES ABREGO ALTO SINÚ-AS: BENICIO AGUDELO COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIÓN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL

CONTINUACIÓN MS 58

AS 59

C 60

S 61

SJ 62

51 SJ

SJ

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO SUBREGIÓN SAN PELAYO MONTERÍA TIERRALTA SAN ANTERO SAHAGÚN MONTELIBANO

LORICA BS

50 SJ

GRUPOS FOCALES DIRECTIVOS DOCENTES SECRETARIOS DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

NORMAL NECESIDAD DE DESARROLLO NECESIDAD DE MEJORA URGENTE NO SABE-NO RESPONDE

57

49 S

CG 63

341

CATEGORIAS EXCEPCIONAL DESTACADA

GRUPOS FOCALES DIRECTIVOS DOCENTES SECRETARIOS DE EDUCACIÓN MUNICIPAL

NORMAL NECESIDAD DE DESARROLLO NECESIDAD DE MEJORA URGENTE NO SABE-NO RESPONDE

REPRESENTATIVIDAD SUBREGIÓN/ESCUELA BAJO SINU-BS: INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN MEDIO SINÚ-MS: MERCEDES ABREGO ALTO SINÚ-AS: BENICIO AGUDELO COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIÓN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELÍBANO-CESUM CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL

342

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO SUBREGIÓN SAN PELAYO MONTERÍA TIERRALTA SAN ANTERO SAHAGÚN MONTELIBANO LORICA

Como resumen se puede apreciar en el análisis un consolidado del departamento de Córdoba a partir de la muestra seleccionada: CUADRO No 2. FRECUENCIAS DEL ÁBACO CONSOLIDADAS POR SUBREGIONES/ ESCUELAS CATEGORÍAS

TOTAL FRECUENCIAS SUBREGIONES/ESCUELAS

NORMAL NEC DESARROLLO NECMEJORA URGENTE NS/NR EXCEPCIONAL DESTACBLE TOTAL ABSOLUTO

932 302

0,4141 (41.41%) 0,1343 (13.4%)

191 2 123 700 2251

0,085 (8.5%) 0,0009 (0.09%) 0,0546 (5.5%) 0,3111 (31.1%) 1 (100%)

FUENTE: ESTA INVESTIGACIÓN. 2006

Se puede analizar que el 41,4% (932 respuestas) de las frecuencias analizadas en el ábaco producto de las apreciaciones de los diferentes grupos focales en las escuelas por subregión calificaron normal (categoría 1) las variables evaluadas en la medición de la cultura organizacional escolar, en su orden la calificación subsiguiente se define en la categoría 6-Destacado con un 31.1% de la opinión de los grupos definidos, correspondientes a 700 respuestas en la medición. Luego el 13.4% se ubica en la categoría 2-Necesidad de desarrollo, con 302 respuestas. Siguen en su orden la categoría 3, Necesidad de mejora urgente con el 8.5% de las frecuencias, con 191 respuestas y finalmente en la medición se ubica la categoría 5-Excepcional, con el 5.4% de la opinión, equivalentes a 123 respuestas. Ver Cuadro No 2.

4. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE GERENCIA ESCOLAR: DE LA GESTIÓN A LA CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR FUERTE. Edmonds (1979, 1982) pionero en la investigación sobre la eficacia escolar, logró sintetizar en 5 factores esenciales las diferencias entre escuelas eficaces e ineficaces. Sus aportes han servido para guiar los programas de mejoramiento permanente de la escuela, al menos en Latinoamérica. Igualmente Borrel (2000)58, plantea estos factores o dimensiones en las siguientes dimensiones: Objetivos del sistema, Expectativas, Procedimientos del aula, Ambiente escolar, El director como guía de la educación. Estos elementos asociados a una serie de indicadores proponen un modelo significativo de gerencia escolar en primera instancia. Sin embargo lo anterior debe concurrir a criterios de eficacia escolar con otras dimensiones tales como: Un activo liderazgo de la gestión y de la instrucción, Elevadas expectativas del profesor, junto con normas de comportamiento que transmitan esas expectativas, Un ambiente escolar

58

Tomado de Maureira Oscar. Liderazgo y Eficacia escolar: Hacia un modelo Causal. Pág. 79, 80. 2004.

343

académico, Insistencia en la instrucción de habilidades básicas, Evaluación continuada del progreso del alumno59. El modelo sugerido es una propuesta diseñada por multinivel que se hace estructural y coherente de conformidad con las características similares de las escuelas evaluadas. En ese sentido es necesario que las escuelas apliquen: CUADRO No 3. ELEMENTOS DIFERENCIALES POR NIVELES QUE DETERMINAN EL MODELO DE UNA ESCUELA EFICAZ A NIVEL DE DIRECCIÓN Liderazgo estable y óptimo Estructura organizativa adecuada Liderazgo académico compartido con el profesorado Resistente a cambios externos Estrecha y armoniosa relación entre los directivos para la gestión de cambio Buen uso del personal académico de apoyo Satisfacciones equilibradas entre el personal académico y directivo Lealtad, compromiso y comunicación organizacional Relaciones entre las responsabilidades, tareas y las funciones de la escuela vs satisfacciones del personal académico y directivo Ambiente laboral, relaciones humanas y motivación al trabajo Trabajo colectivo y participativo, integración laboral, desarrollo organizacional y multicultural Desempeño directivo con creatividad, innovación y aporte personal Mejoramiento continuo escolar y competitividad desde el liderazgo directivo Análisis permanente y cumplimiento de objetivos y principios de la planificación escolar Estímulos y reconocimientos como política directiva y publica escolar Respeto a espacios de vida laboral y personal, desarrollo de equilibrios Emocionales Administración de experiencias Manejo adecuado de intereses y conflictos escolares Promover la igualdad de oportunidades laborales por sexo, cultura, religión, etnia, etc. Promoción de trabajos y conocimiento de proyectos escolares Identificación y definición de los subsistemas axiológicos y actitudinales Control permanente a la organización informal A NIVEL DE DOCENTES Profesorado agradable y comprometido Estrecha cohesión entre el profesorado No existen conflictos personales entre el profesorado Integración del personal de apoyo-auxiliar al profesorado Esfuerzos cooperativos para mejorar la enseñanza Estabilidad del profesorado Se dedica mucho tiempo a las tareas/clima positivo en el aula Enseñanza bastante uniforme en todas las clases Integración y articulación a nuevos miembros del profesorado Respeto a la normatividad y practica des buenas conductas Cualificación permanente 59

Aspectos asociados al mejoramiento escolar, Davis y Thomas, 1995. proyecto The New Cork School Improvement Project (SIP).

344

Intercambio nacional e internacional A NIVEL DE ESTUDIANTES Excelente disciplina y comprensión de las reglas Los alumnos participan activamente en el funcionamiento de la escuela No castigo físico-inexistente Clima orientado hacia los alumnos Resultados consistentemente alto de los alumnos Comprensión de la política escolar y de ella como organización Relaciones y satisfacción alumno-profesor-directivo-sociedad Desarrollo de acciones colaborativas alrededor de sostenibilidad escolar A NIVEL DE AUTORIDAD REGIONAL DE EDUCACIÓN-Secretarias de Educación MunicipalOptima política de conservación y fortalecimiento del Sistema de Educación Pública Relaciones armónicas entre la escuela y las autoridades nacionales, regionales y locales Garantía de transparencia del sistema y sus procedimientos Garantía de inversión y tratamiento homogéneo a la escuela Integración y conversión regional frente a la educación publica de básica y Superior Normatización flexible para la escuela y sus elementos Diseño permanente de políticas publicas dentro del territorio a favor a la educación básica pública Articulación política frete al direccionamiento estratégico de la educación Replanteamiento del proceso de descentralización de la educación Implementación del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad administrativa y académica de la escuela en todas sus dimensiones

Fuente: Esta investigación. 2006. Sin embargo analizados estos aspectos en la estructura del modelo teórico que hemos diseñado para nuestras organizaciones escolares a partir de la revisión de los capítulos de la investigación, compartimos a su vez lo expresado por Sammons, 1995, citado por Oscar Maureira, 2004; acerca de que toda la transformación que se pueda ejercer desde la implementación del modelo se deberá al liderazgo instruccional del director. Es decir un liderazgo con toma de decisiones explicativas a sus subalternos permanentemente. Por ello conscientes de esta falencia en las escuelas que evaluamos, diseñamos un modelo de Liderazgo Instruccional, partiendo del modelo planteado por Marchesi y Martín. 1999. Con los ajustes y complementos a nuestro contexto.

345

MODELO DE LIDERAZGO INSTRUCCIONAL DE ALTA DIRECCIÓN ESCOLAR. ESCUELAS DEL DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA POR SUBREGIONES. 2006

DESARROLLAR LA FINALIDAD DE LOS OBJETIVOS Y HACER CUMPLIR EN FORMA INTEGRAL LA POLITICA ESCOLAR

ORGANIZAR LOS OBJETIVOS DE LA ESCUELA, COMUNICARLOS Y HACRELOS CUMPLIR. OPERACIONALIZAR LAS POLITICAS ESCOLARES EN TODAS SUS DIMENSIONES

GESTIONAR LA FUNCIÓN OBJETIVO DE PRODUCCIÓN EDUCATIVA. ELEVAR LA COMPETITIVIDAD DE LA ESCUELA Y LA GESTIÓN DE CAMBIO DESDE EL DESARROLLO SOSTENIBLE ESCOLAR

PROMOVER UN CLIMA DE APRENDIZAJE ACADÉMICO LIBRE DE CONFLICTO ESCOLAR Y CON AMPLIO TEJIDO SOCIAL

PROMOVER UNA INSTRUCCIÓN DE CALIDAD, SUPERVISAR Y EVALUAR LA INSTRUCCIÓN, DISTRIBUIR Y PROTEGER EL TIEMPO DE INSTRUCCIÓN, COORDINAR EL CURRICULO, CONTROLAR EL PROGRESO DE LOS ESTUDIANTES, ANALIZAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN ESCOLAR

ESTABLECER EXPECTATIVAS Y NIVELES POSITIVOS, MANETNER UNA ALTA VISIBILIDAD, PROPORCIONAR INCENTIVOS PARA LOS PROFESORADOS Y LOS ESTUDIANTES, GENERAR UNA CULTURA LA RAPIDO APRENDIZAJE, CONTROLAR EL CONFLICTO Y AMPLIO PENSAMIENTO SOCIAL FRENTE A LO EDUCATIVO

DESARROLLO DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y APOYO PERMANENTE AL TRABAJO ESCOLAR

CREAR UN AMBIENTE SEGURO Y ORDENADO, PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA RELACIÓN SIGNIFICATIVA DE LOS ESTUDIANTES Y LOS DOCENTES, DESARROLLAR COLABORACIÓN Y COHESIÓN ENTRE EL EQUIPO DE PROFESORES, INCORPORAR RECURSOS EXTERNOS EN APOYO DE LOS OBEJTIVOS DE LA ESCUELA, RELACIONES CASAESCUELA COMO APOYO AL TRABAJO ESCOLAR

FUENTE: ESTA INVESTIGACIÓN. 2006. AJUSTES AL MODELO DE CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO INSTRUCCIONAL, UN MARCO COMPRENSIVO (Marchesi y Martín, 1999)

Entonces consciente de lo anterior se evidencia que es viable para las escuelas actuales una mezcla entre el modelo de escuelas efectivas planteado arriba y el de reestructuración escolar, ello implica analizar lo interno en la escuela y su entorno partiendo de la participación de los actores diversos del sistema, tales como los analizados en la estructura de la cultura escolar. La estructura planteada se da también a partir del análisis de los componentes de cultura escolar anteriormente señalada, pero su presentación esta vez la realizaremos a partir del concepto moderno de la Gestión Basada u orientada en la Escuela-GBE (SBM).

346

MODELO DISEÑADO ESCUELA EFICAZ SOPORTADO EN REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR Y GBE (SBM). 2006 AUTORIDAD CENTRAL COMO FACILITADORA-SECRETARIAS DE EDUCACIÓN

AUTORIDAD LOCAL COMO POSIBILITADORA-NUCELOS O DISTRITOS EDUCATIVOS DENTO DEL SISTEMA Y EL ENTE TERRITORIAL

LOS PADRES DE FAMILIA COMO INTEGRDORES ALUMNO-ESCUELA DESCENTRALIZACIÓN EDUCATIVA EFICAZ, ESPECIFICAMENTE EN SUBREGIÓN

GOBIERNO ESCOLAR COMO RESPONSABLE

DESARROLLO DEL MODELO GERENCIAL ESCOLAR BASADO EN LA ESCUELA

ORGANIZACIÓN Y GOBIERNO ESCOLAR BAJO ORINETACION DE PROCESOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

DIRECTOR COMO LIDER INSTRUCIONAL Y FACILITADOR

PROFESORES COMO LÍDERES OPERATIVOS E INNOVADORES

ALUMNOS COMO OBJETOS DE ENSEÑANZA/CLIENTESPRODUCTOS A TRANSFORMAR

REDEFINICIÓN Y GESTION DE CAMBIO REDEFINICIÓN Y GESTION DE CAMBIO

COMPETITIVIDAD Y CULTURA DESDE LA DIRECCIÓN Y LA ORG. PROFESORAL

GESTIÓN DE LA ENSEÑANZA Y RENDIMIENTO ESCOLAR

Este modelo se construye desde la gestión de la cultura organizacional en todos sus niveles sin perder de vista el enfoque de la escuela eficaz y le reestructuración escolar cuya finalidad es mejorar los resultados no solo administrativos en la escuela sino los académicos desde el paradigma de mejorar la cultura para volverla mas fuerte y rigurosa.

347

5. BIBLIOGRAFÍA EMPLEADA AGUERRONDO, Inés (2002)a, Los desafíos de la política educativa relativos a las reformas de la formación docente, Seminario “El desempeño de maestros en América Latina: Nuevas Prioridades”, Brasilia, Julio 10 – 12, 2002. CEPAL-ECLAC, Seminario Localización de Infraestructura Educativa, Santiago de Chile, noviembre de 2001. DELANNOY, Françoise (1998), Reformas en gestión educacional en los 90s, LCSHD Paper Series Nº 21, The World Bank. FERNÁNDEZ AGUERRE, TABARÉ (2001), Perfiles de las Escuelas Primarias Eficaces de México. Informe Final de Investigación. Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación. HANUSHEK, Eric (1999), The Evidence on Class Size. Occasional Paper Number 98-1. W. Allen Wallis Institute of Political Economy, University of Rochester. KENNEDY, Kerry (1998), Enhancing the status of teachers in the Asia-Pacific Region: an exploration of the issues, Asia-Pacific Journal of Teacher Education and Development. LIANG, XIAOYAN LIAN (2003), Remuneración de los docentes en 12 países latinoamericanos: quiénes son los docentes, factores que determinan su remuneración y comparación con PREAL). MARSHALL, Adriana (1999), El empleo en el sector educativo, CONICET- IDES. MARTIN, Michaela (1999), The role of the university in initial teacher training: trends, current problems and strategies for improvement, IIEP/UNESCO Contributions, Nº32. MAUREIRA, Oscar (2004), Liderazgo y eficacia escolar: Hacia un modelo causal. Editorial ORGANIZACIÓN DE ESTADOS IBEROAMERICANOS (2006), El personal docente: situación y formación. PLAN DE DESARROLLO EDUCATIVO, (2002). La Revolución Educativa. 20022006. Republica de Colombia.

348

Modelos de competitividad de la agroindustria en México Ignacio Moreno Higareda, Profesor investigador del instituto Tecnológico de Jiquilpan. Luis Calderón Aguirre, Profesor Investigador del Tecnológico de Morelia [email protected] José Cuitláhuac Guzmán Hernández, Profesor Investigador del Tecnológico de Morelia. [email protected]

Resumen La competitividad es una herramienta de las naciones, empresas y las agroindustrias, es por esto que las empresas en México se encuentran en la necesidad de ser competitivas para poder permanecer en el mercado. El objetivo de este trabajo es dar a conocer el concepto de competitividad desde sus inicios y la transformación de su concepto de acuerdo a las necesidades del mundo globalizado, tomando en cuenta los cuatro modelos de competitividad en cada uno describir las variables de cada modelo, sus dimensiones e indicadores para poderlos evaluar. La necesidad de ser más eficiente, tener mejor rentabilidad, dar un mejor servicio, ha hecho que las empresas de México, busquen ser más competitivas e identifiquen las herramientas para un mejor desempeño es por esto que buscan ser competitivas y mantenerse en el mercado con mejores precios de venta, una mejor calidad, una tecnología adecuada a las necesidades del mercado nacional o internacional e identificar claramente el funcionamiento de la variable, canales de distribución que incide fuertemente en la competitividad. El desarrollo de diferentes modelos da a las empresas una prospectiva de lo que desea hacer en el futuro y ¿Cómo debe de comportarse? De acuerdo a las necesidades de exigencia de competitividad de su mercado.

349

Introducción Para poder describir los modelos de competitividad, se tiene que definir cuales son los diferentes conceptos de competitividad y la evolución de los mismos a través del tiempo, y de las necesidades de las naciones o empresas.

Concepto de Competitividad Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qué se entienden por competitividad han evolucionado durante los últimos veinte años y su utilización se ha referido a tres ámbitos diferentes: regional, sectorial y de una firma. El ámbito regional es el que ha concentrado el mayor interés de estudio.

La competitividad está en tres diferentes niveles, país, sector y empresa. No obstante se tiene que la competitividad es un concepto altamente relativo, no todas las naciones ni todos los sectores o empresas pueden ser igualmente competitivas en los mercados mundiales. Las definiciones que los investigadores han

propuesto

para

determinar

qué

entienden

por

competitividad

han

evolucionado desde aquellas que se refieren a la productividad y habilidad económica, donde se suponen modificaciones al producto para incrementar la productividad para mejorar niveles de salarios (Cohen) donde se empieza a hablar de calidad, menor precio y competidores domésticos e internacionales(Porter) y pasando por necesidades de mayor participación

de mercado, utilidades y

satisfacción de los clientes(Álvarez). La siguiente tabla nos muestra la cronología de la definición de competitividad.

En esta tabla se pueden apreciar las distintas definiciones de competitividad. La mayoría de ellas hace referencia al producto, al precio la calidad, distribución de mercancías, participación de mercado, y en la cual vemos la evolución que tiene el concepto de competitividad hasta llegar al último proceso de evolución del mismo. Tabla Nº 1. Cronología de la definición de competitividad. Maidique y Patch (1978) 350

Habilidad de diseñar, producir y vender bienes y servicios que reúnan las cualidades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto más atractivo que el elaborado por los competidores.

Cohen et al (1984) Competitividad internacional de una nación está basada en un mejor desempeño de la productividad y en la habilidad de la economía para modificar su producto hacia actividades de mayor productividad lo cual genera altos niveles de salario.

Scott (1985) La competitividad nacional se refiere a la habilidad de un estado para producir y distribuir mercancías en la economía internacional compitiendo contra bienes y servicios de otros países.

CEPAL-ONUDI (1989) Es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograr esto se basa en un aumento de la productividad y por ende, en la incorporación de progreso técnico.

Porter (1990) La producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los competidores domésticos e internacionales, que se traducen en crecientes beneficios para los habitantes de una nación al mantener y aumentar los ingresos reales.

Ortiz Flores (1991) Conjunto de determinadas acciones que permiten a una determinada empresa operar rentablemente en una economía de mercado.

Carcoba (1991)

351

Es la capacidad para colocar productos en un mercado, con oportunidad, al mejor precio, con calidad y con el mejor diseño, para ganar la preferencia de los consumidores.

Muller (1992) Es la capacidad de una organización socioeconómica de conquistar, mantener o ampliar la participación en un mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento.

OCDE (1996) La habilidad de las compañías, industria (sectores) naciones o regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a competencia internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo sustentable.

Alvarez (1997) Es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor participación) obtener utilidades y satisfacer a sus clientes.

Gutierrez Pulido(1999) La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios.

Azua Jon (2000) Es el resultado de hacer mejor las cosas que los demás en forma permanente, en función de redes o alianzas coopetitivas (competencia y cooperación) a través de complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios activos conocidos como regiones innovadoras. Fuente: Realización propia. En los primeros trabajos sobre el concepto de competitividad, Cohen y coautores establecen en 1984 que la competitividad internacional de una nación está basada en un mejor desempeño de la productividad y en la habilidad de la economía para modificar su producto hacia actividades de mayor productividad, lo cual genera altos niveles de salario. 352

Un año después, Scott presenta un estudio sobre la competitividad de los Estados Unidos de América, y establece que... la competitividad nacional se refiere a la habilidad de un país para producir y distribuir mercancías en la economía internacional compitiendo contra bienes y servicios producidos en otros países, y hacer esto de tal manera que obtenga incrementos en los estándares de vida. En 1989 la CEPAL-ONUDI nos dice que la competitividad es sostener e incrementar la participación del mercado para un mejor nivel de vida, y que esto formará un camino sólido basado en el aumento de la productividad, que por consecuencia incorporará al progreso técnico. Esta es una definición que aún no incorpora problemas como mano de obra barata y altamente tecnificada, además del proceso de internacionalización de muchas empresas, y del flujo de inversiones a donde más convenga, en función de los bloques económicos. En 1992, Porter define la competitividad como, la producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio entre los competidores domésticos e internacionales, que se traducen en crecientes beneficios para los habitantes de una nación al mantener y aumentar los ingresos reales. Esta definición mantiene las dos bases teóricas mencionadas por Scott; es decir, la internacionalización y el desarrollo manifestado por un incremento de los ingresos reales de los habitantes. Además Porter identifica la calidad y el precio como los factores fundamentales para lograr la realización de las mercancías producidas en el mercado internacional. Ya no es solamente la productividad la que define la competitividad como lo señalan Cohen y coautores seis años antes, sino también es relevante la calidad de los productos obtenidos, además de que al tener un producto competitivo en el mercado, los salarios de los trabajadores se ven incrementados esto hace que la empresa tenga mano de obra, cada vez más calificada y nos da como resultado la mejor eficiencia en el uso de tecnología. Para Ortiz Flores en 1991 da una evolución al concepto de competitividad... el cual se basa en el conjunto de acciones que permiten a una determinada empresa operar rentablemente en una economía de mercado. Lo importante para las empresas latinoamericanas es precisamente la rentabilidad del negocio, algunas están pensando en las utilidades, pero las empresas competitivas están pensando en ¿Cómo permanecer en el mercado? Y que posicionamiento tendrán en el futuro, cuáles son las necesidades y deseos de los consumidores. Para Geraldo Muller en 1992 nos refiere que el concepto de competitividad... es la capacidad de una organización socioeconómica de conquistar mantener o ampliar la participación de mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento. Seis años más tarde, la OCDE - Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico- presenta una nueva definición del concepto. Para este organismo, la competitividad es... la habilidad de compañías, industrias (sectores), naciones o 353

regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a la competencia internacional, altos factores de ingresos (relativos) y niveles de empleo con una base sustentable. Esta definición, propuesta por la OCDE se mantiene en las ideas Básicas de internacionalización y diferenciación entre crecimiento y desarrollo. En este último caso, el desarrollo se expresa a través de los ingresos y niveles de empleo, además del problema que acarrea la alta capacitación, en los países industrializados y el grave problema que es el desempleo, el cual es alto en Europa y Japón dado su alto nivel de desarrollo, pero en el caso de los países en vías de desarrollo, como es México, el desarrollo es mínimo, por debajo de los países desarrollados. En 1997 Álvarez Torres nos da su concepto de competitividad lo cual implica en primer lugar decidirse a tomar control de la organización, ser responsable de su presente y de su futuro, y en segundo lugar incorporar prácticas y procedimientos de alto valor que incrementen drásticamente la competitividad y los resultados del negocio. En 1999 Gutiérrez Pulido, nos ofrece su concepto de competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Aquí nos dice que se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad a bajo precio y en un menor tiempo de entrega, además enfatiza los servicios los cuales cada día vienen siendo más y más importantes en el comercio mundial. En el año 2000 Jon Azua nos ilustra con un concepto desarrollado sobre la base del modelo de Porter y nos dice que la competitividad es resultado de hacer mejor las cosas que los demás de una forma permanente, se refiere a la mejora continua, se explica en función de nuevas redes y/o alianzas coopetitivas (inmersas en el difícil equilibrio entre la competencia y la cooperación) a través de complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios activos conocidos como regiones innovadoras.

MODELOS Y MEDICIÓN DE COMPETITIVIDAD Existen diversos modelos de la competitividad y también un desarrollo en los modelos al actualizarse. Los enfoques de los modelos son dos la medición Macro económica y la medición Micro, la primera se refiere a la medición de un sector industrial o de un país y la segunda de una empresa. Para autores como Azua, Porter, el concepto de competitividad engloba aspectos sobre la calidad de vida y nivel de vida, empleos, desarrollo, permanencia en el mercado. Se tiene diferentes conceptos de los diferentes autores, desde los que 354

nos hablan de penetración en el mercado, flujos de inversión, mano de obra, aspectos como innovación tecnológica, canales de distribución, costo-beneficio, costos de producción, precio de venta, competidores domésticos, estándares de calidad, niveles de producto, procesos de producción además de la productividad. Todo esto nos conlleva a hacer un análisis para poder determinar cuáles son variables causantes de la competitividad.

18.

Modelo de competitividad de las empresas ubicadas en Uruapan,

Michoacán, que exportan Aguacate a los Estados Unidos de América.

La competitividad de las empresas exportadoras de aguacate a los Estados Unidos de América, ubicadas en Uruapan, Michoacán. Está determinada: según el estudio doctoral de Bonales Valencia por:

A. B. C. D. E.

Calidad de la fruta. Precio de exportación. tecnología utilizada la capacitación de sus integrantes Canales de distribución.

La variable dependiente es aquella que predice, mientras que la variable independiente es aquella a partir de la cual se predice de acuerdo al marco teórico, tomando en cuenta los modelos para los países, para las regiones y para las empresas, se encontró que las variables independientes que infirieron con mayor frecuencia de acuerdo a los investigadores, Porter, Mckinsey, Ghemawat, Anzua, Bonales e instituciones como, OCDE, MIT, International Institute Of Management Develoment, Foro Económico Mundial, BANCOMEXT. Así mismo el orden jerárquico se basó en la técnica de jerarquización de Saaty, quedando la jerarquía de variables en el orden siguiente: Precio, Tecnología, Calidad, Canales de Distribución, y Servicios.

355

19.

Modelo de Competitividad de las empresas ubicadas en el valle de

Zamora, Michoacán, que exportan fresa a los Estados Unidos de América.

Este modelo toma como base el modelo de Azua y sus empresas coopetitivas que desde los años ochentas se ha puesto en marcha en el país Vasco, España, en donde los resultados están a la vista desde el desarrollo de la región un ejemplo de ello es la construcción del museo Gugenhein, el cual a sido un polo turístico en Bilbao. Tomando como base este modelo tenemos en función al desarrollo del estado de Michoacán en el programa Michoacán exporta I, y II, de la región del valle Zamora, del cluster de empresas freseras, y del desarrollo local en busca del mantenimiento y generación de empleos en esta época de globalización, tenemos en forma muy particular que la competitividad de las empresas ubicadas en el valle de Zamora, Michoacán, que exportan fresa a los Estados Unidos de América está determinada por:

A. B. C. D.

calidad de su producto, de una buena elección de los canales de distribución, del buen manejo del precio, del otorgar buenos servicios de la tecnología utilizada.

En términos de que se confirma que la competitividad en algún grado esta determinada por los canales de distribución, la calidad, la tecnología, en menor grado la tecnología, y sin ninguna inferencia con los servicios, cual indica que existe una vinculación entre las variables.

Tabla Nº 6. Modelos de Competitividad aplicado a la Naciones. MODELO AUTOR Diamante competitivo de Porter Michael Porter World Economic Forum International Institute of Management Development Gobierno de México Gobierno de México Instituto de Geografía e Informática Instituto de Geografía e Informática BANCOMEXT Banco Nacional de Comercio Exterior Instituto Tecnológico de Georgia Instituto Tecnológico de Georgia

Tabla Nº 7. Modelo de Competitividad aplicado a las Empresas. 356

MODELO Instituto Tecnológico de Massachussets ( MIT ) Arthur Andersen Porter Modelo de competitividad basado en calidad Total Modelo de competitividad basado en la calidad Basado de competitividad basado en calidad Modelo de competitividad basado en la Planeación Monterde Kirkland Estrategias competitivas García Empresas Competitivas Empresas de Uruapan, Mich. Exportadoras de aguacate Empresas exportadoras de fresa ubicadas en el valle de Zamora, Michoacán.

AUTOR Instituto Tecnológico de Massachussets ( MIT ) Jon Azua Porter Wilensky Alberto Fea ugo Gutiérrez Humberto Álvarez Torres Monterde Agustín Richard Kirkland Ramírez David García Salinas Gorki Hernández y Rodríguez Sergio Bonales Valencia Joel Chávez Ferreiro Javier

Tabla Nº 8. Modelos de Competitividad Mexicanos. MODELO Gobierno de México Instituto de Geografía e Informática BANCOMEXT Modelo de competitividad basado en la calidad Basado de competitividad basado en calidad Modelo de competitividad basado en la Planeación Estrategias Competitivas García Salinas Empresas Competitivas

AUTOR Gobierno de México Instituto de Geografía e Informática Banco Nacional de Comercio Exterior Fea ugo Gutiérrez Humberto Álvarez Torres Ramírez David García Salinas Gorki Hernández y Rodríguez Sergio

Tabla Nº 9 Modelos de competitividad mexicanos en las agroindustrias Modelo Autor 357

Competitividad de las empresas de Uruapan, Michoacán, exportadoras de aguacate. Competitividad de las empresas exportadoras de fresa ubicadas en el valle de Zamora, Michoacán. Competitividad de los productores de naranja de Álamo, Veracruz. Competitividad de los productores de piña de Loma Bonita, Oaxaca.

Bonales Valencia Joel

Chávez Ferreiro Javier

Lilia Margarita Bada Carbajal Miriam Cado

Conclusiones El tener una visión clara de los diferentes modelos de competitividad nos puede llevar conocer como poder medir la competitividad, en el caso de los modelos aplicados a las agroindustrias las variables que siempre se presenta para su medición son calidad, tecnología, canales de distribución y capacitación, esto es que las agroindustrias en México en este momento necesitan medirse con las variables antes mencionadas, para conocer el grado de competitividad en que se encuentran, además de reforzar su infraestructura, buscar organizarse para enfrentar la competitividad doméstica e internacional, aunque esto no signifique una certidumbre, es necesario tener cierta conocimiento de cuál es la competitividad actual y cuál es el camino que se debe seguir, para que las empresas de México no se queden a la zaga en los mercados nacionales o internacionales. Bibliografía ALVAREZ, T. Manual de Competitividad, Panorama, (1998), México, p. 11. ALVAREZ, Torres, Manual de Competitividad, Panorama. (1998), México, P. 11. ARGUELLES, Antonio, La competitividad de la industria mexicana frente a la concurrencia internacional, Fondo de Cultura Económica, (1994), P. 9-10. AZUA, Jon, Alianza Coopetitiva para la Nueva Economía (empresas, gobiernos y regiones innovadoras). Mc Graw Hill España, S.A.U. (2000), P. 106 BONALES, Joel, Competitividad de las Empresas de Uruapan, Michoacán, Exportadoras de Aguacate a los Estados Unidos de América, (2001), Tesis Doctoral, Escuela Superior de Contabilidad y Administración, Instituto Politécnico Nacional. P. 85. CEPAL-ONUDI, Industrialización y desarrollo, Informe Nº 6, Santiago, Chile, Junio de 1989, p. 9. COHEN, et al. Competitiveness. Estados Unidos: Center for Research in Business. University of California at Berkley, (1984). CRUZ, Serrano Alejandro, Competitividad Internacional: su aplicación a la pequeña y mediana empresa, BANCOMEXT, serie de documentos técnicos, (1999), México, p.32. FEA, Ugo, Competitividad es Calidad Total, Alfa omega-Marcombo, (1995) México. P. 39. 358

GARCÍA, Salinas Gorki, Esquemas y modelos para la competitividad, Ediciones Castillo. (1993). P. 10. GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad total y Productividad, 1997. Mc Graw Hill, (1997), p. 8. GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad total y Productividad. Mc Graw Hill, (1997), p. 8. HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración: un Enfoque Teórico Práctico, Mac Graw Hill, (1994), México, p. 382. http://wwwdgncnesyp.inegi.gob.mx/bsne/n10/n10.htlm. Ibid. p. 86. Ibidem. Pág. 174. KIRKLAND, Richard, Entering a New Age of Boundless Competition, Fortune, n° 6, March 14, (1988), Nueva York, Estados Unidos, p. 18. MONTERDE, Agustín, Estrategias para la Competitividad Internacional, edit. Macchi, (1992), Argentina, P. 6-7. MULLER, Geraldo, Transformaciones productivas y competitivas, Instituto Interamericano de cooperación para la agricultura, San José, Costa rica. Nov. 1992. p. 53. ORTIZ, Flores Francisco Javier, Metodología para el Análisis de la competitividad Internacional de la Empresa, Centro de Estudios al Comercio Exterior, Bancomext, 1991, México, p. 5. Porter, M. The competitive Advantage of nations, The Macmillan Press Ltd. (1990), Londres, Inglaterra. PORTER, Michael. Ser competitivo, Ediciones Deusto, (1996), España, p. 175. RAMÍREZ, P. David, Empresas Competitivas, Mc Graw Hill, (1997), México. P.1. ROESSNEER, D. Et al. Anticipant the future high-tech competitiveness of nations for twenty-eight countries, Technological forecasting and social change, 51, (1996), Estados Unidos, p. 133-149. SCOTT, B. and LODGE, G. U.S: Competitiveness in the World Economy, Boston: Harvard Business School Press, (1985). Vid. HATZICHRONOGLOU, T. Globalization and competitiveness: Relevant Indicators, OCDE. (1996), París, Francia. WILENSKY, Alberto L. Marketing estratégico simbólico de la demanda y clave real del negocio, editorial Tesis, (1986), Buenos Aires, Argentina. WORLD Economic Forum. “International Institute for Management Development”, The World Competitiveness Report, Lausanne,1995, p. 25.

359

REPORTE DE INVESTIGACIÓN DE UNA INTERVENCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD “CASO SISTEMA NACIONAL PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA” MÉXICO 20042004-2006

MTRA. ERNESTINA INÉS ZAPIAIN GARCÍA PROFESOR –INVESTIGADOR UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPÒLITANA UNIDAD IZTAPALAPA DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA AREA DE ADMINISTRACIÓN MÉXICO D.F.

INTRODUCCIÓN El caso que se presenta tiene como objetivo compartir el diseño metodológico mediante el cual se implantó un modelo a un organismo descentralizado del Gobierno Federal. El Gobierno Federal

ha desarrollado a lo largo de sus programas sexenales

esfuerzos para eficientar y desarrollar tecnología administrativa, así como metodología para profesionalizar sus funciones. En este sexenio se diseñó el Programa de Innovación y Calidad y dentro de este se adoptò el Modelo Malcom de Dirección por Calidad denominado “INTRAGOB” ( Interno del Gobierno Federal ), para garantizar la calidad de los servicios brindados a la ciudadanía y así integrar las políticas de Buen Gobierno, entre ellas: Gobierno honesto y transparente, profesional, de calidad, que satisfaga y supere las expectativas de los clientes y ciudadanos en los servicios que se les brindan, digital, con Mejora Regulatoria y que cueste menos. 360

El principal objetivo del Proceso de Calidad es la transformación de Administración Pública Federal, que se refleje en la calidad de los procesos, productos y servicios, y en una dignificación de la imagen de los servidores públicos, así como de las Dependencias y Entidades, desde el punto de vista de la ciudadanía. Para tal propósito, se establecieron las directrices de implantación del Modelo de Calidad INTRAGOB, haciendo énfasis en los siguientes elementos:
Mejorar la calidad de los productos y servicios del Sector Público que tienen un alto impacto en la ciudadanía, en el corto plazo.
Consolidar una Cultura de Calidad en el Servicio Público.
Lograr una Administración Pública Federal Íntegra y Transparente.
Rendir cuentas y resultados en forma sistemática.
Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos.
Unificar una Visión de mejora continua, innovación y competitividad en la gestión de las Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.

El Modelo de Calidad INTRAGOB está centrado en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los esfuerzos de calidad, mejora continua, innovación, competitividad, integridad y transparencia por parte de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, con el fin de que los resultados obtenidos impacten directamente en la percepción de la calidad del servicio por parte de la ciudadanía. La política de calidad del gobierno federal está dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: 1. La Calidad de los Servicios. 2. La integridad de los Servidores Públicos. 3. La percepción de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Eficacia de la Administración Pública Federal. En cuanto la metodología el objetivo de la investigación fuè diseñar esta para implantar el Modelo de Dirección por Calidad ya descrito y lograr transformar la cultura institucional por lo que las preguntas de investigación fueron: 1. ¿Existe una única manera para implantar un Modelo en una organización? 2. ¿Cómo se han implantado modelos en organismos del gobierno o programas de cambio institucional? 361

3. ¿De cuales metodologías disponemos para lograr el cambio? 4. ¿Podría hacerse una intervención aplicando el método de investigación – acción y utilizar las estrategias basadas en los fundamentos del Desarrollo Organizacional? 5. ¿Cómo la consultoría de procesos y el cambio planificado puede ser aplicable? Para entonces resolver el problema de como lograr un proceso de cambio a una institución gubernamental en respuestas a estas interrogantes se diseñó un proyecto utilizando la Consultorìa de Procesos mediante la facilitación de un consultor externo y se definió un plan de trabajo junto con el personal de la institución asignado al proyecto y basandose en los en los mètodos de la investigación exploratoria que son: 1. Los métodos de observación
La observación libre y examen de documentos ad-hoc
El estudio de los casos. 2. El inventario de la documentación nuestro estudio no se incluye)

(que

para

fines

de

3. Las conversaciones o entrevistas
Las conversaciones generadoras de intuición
Las encuestas sobre los hechos de experiencia.

Se diseño la estrategia de implantación 2004-2006

Por lo tanto una aplicación de una metodología de consultorìa de procesos logró transformar la cultura organizacional o institucional a partir del liderazgo participativo mediante la institucionalizaciòn de una estructura paralela de aprendizaje. Que logrò: 1. Redefinir el rol

de su institución en el entorno de la Administración

Pública. 2. Se basó en datos para la transformación institucional. 3. Aplicó estrategias reeducativas y renormativas. 4. Se enfocó a resultados. 362

5. Utilizó su propia experiencia. 6. Institucionalizó equipos de trabajo. 7. Aplicó técnicas de las ciencias del comportamiento. 8. El cambio es una acción continua en marcha. 9. Con enfoque de sistemas. Todos estos fundamentos del Desarrollo Organizacional conforme a French y Bell60

MARCO TEORICO

Como en la introducción

se mencionó siguiendo los principios del Desarrollo

Organizacional definido conforme a French y Bell: El D.O. puede caracterizarse de diferentes maneras: como un proceso; como una forma de la ciencia aplicada de la conducta; como un cambio normativo; como una aplicación

del “método de sistemas” a las organizaciones; como algo

semejante a un modelo (basado en datos) para la investigación de las actuaciones; como un método de aprendizaje, basado en la experiencia; como forma de hacer resaltar

metas y objetivos o como concentración de equipos

“intactos” de trabajo, considerando estos como los instrumentos primordiales para mejorar la organización.61 Conforme a este concepto en esta investigación se siguieron las etapas del cambio planificado: El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias de intervención basadas en aplicar conscientemente una teoría de cambio en la vida del sistema cliente.62 Mediante la consultorìa de procesos: 60

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell Pàg 67 a la 92 Editorial Diana, 1979. 61 Ibid. Pag. 73 62

Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa Pag.318, Edit UAM-IIztapalapa 2002 363

La consultoría de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos.63 Mediante un agente de cambio o facilitador: La palabra "agente" significa, según el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda: "aquel que practica la acción, que actúa. Autor, causante, promotor, propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una acción. Naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción". 64 Mediante un facilitador externo a la institución fuè posible institucionalizar el cambio y lograr la implantación del Modelo. Dado que la consultorìa de procesos es un conjunto de actividades que realiza un consultor, el proceso de facilitaciòn del cambio requirió de la configuración de una estructura paralela: Es una estructura organizacional sencilla de tres etapas y, principalmente paralela, estas estructuras comienzan a definir el flujo de responsabilidad para los arquitectos y sus realizadores más importantes de la calidad como tambièn a definir la jerarquía de apoyo.65 El agente de cambio ya definido recurrió al diseño de un modelo : Un modelo es la simplificación o representación gráfica de la realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la información para hacerla más comprensible.66 El modelo de “investigación-acción” es un modelo normativo para comprender o un modelo de cambios planeados.

63

Ibid .Pàg 360

5. Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa Pag.293, Edit UAM-IIztapalapa 2002 65

Còmo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total. Berry H. Thomas Pàg. 12 Edit. Mc Graw Hill 1992 66

Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa Pag.329, Edit UAM-IIztapalapa 2002 364

Sus características principales son que ante un objetivo no claramente definido la acción deberá organizar planes ,aunque el conocimiento de las rutas sea imperfecto. Las acciones deben realizarse paso a paso, después de cada paso se deben reunir “hechos” para valorar la situación actual y esta información, sumada a la información acerca del objetivo puede usarse para formular planes destinados a la segunda etapa. La marcha hacia un objetivo consiste en una serie de estos ciclos: planes, acciones, hallazgos de hechos y nuevos planes.Shepard lo diagrama de la siguiente manera:67

OBJETIVO ETAPA 1 DE LA ACCIÓN

FORMULACIÓN DE PLANES

INDAGACIÓ N DE HECHOS

ETAPA 2 DE LA

FORMULACI ÓN DE

En el enfoque de la investigación-acción el papel del consultor o agente de cambio es:

67

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell Pàg 127 Editorial Diana, 1979.

365

“Ayudar a la organización a hacer planes de acción y trazar los procedimientos para indagar hechos, de tal manera que estos signifiquen un aprendizaje para implantar objetivos más apegados a la realidad y descubrir mejores maneras de organizar y plantear problemas administrativos en calidad de experimento” Los elementos importantes de un plan de acción son. 1. Identificación del campo del problema. 2. Elegir el problema específico y formular una hipótesis o predicción que determine una meta y un proceso para alcanzarla. 3. El registro concienzudo de acciones realizadas y la acumulación de pruebas para determinar el grado en que la meta haya sido alcanzada. 4. La consecuencia derivada de estas pruebas de generalizaciones acerca de la vinculación existente entre las acciones y la meta deseada. 5. Las pruebas efectuadas continuamente son resultado de las acciones. Por lo que podríamos concluir que finalmente la metodología utilizada nos llevó a realizar una intervención de Desarrollo Organizacional definida esta, como un conjunto de trabajos estructurados en los que las unidades

organizacionales

escogidas ( grupos o personas para alcanzar metas ) emprenden una tarea o una sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras en la organización, conforme a la clasificación de las “principales” familias de intervenciones de Desarrollo Organizacional. Se utilizaron las siguientes: 1. Trabajos de diagnóstico 2. Trabajos para formar equipos humanos 3. Trabajos ínter grupos. 4. Trabajos de retroalimentación de encuestas. 5. Trabajos educativos y de adiestramiento. 6. Trabajos técnico-estructurales. 7. Trabajos de consultorìa acerca de procesos. 8. Trabajos de un tercero. 9. Trabajos de planeaciòn y determinación de metas. Por lo tanto se aplicaron intervenciones basados en grupos-objetivo:

366

Grupo Objeto de intervención

Tipos de Intervenciones

Intervenciones destinadas a mejorar la eficiencia de las personas.

Intervenciones destinadas a mejorar la eficiencia de grupos de Dos o Tres Personas

Intervenciones destinadas a mejorar la eficiencia de grupos de Equipos Humanos y Grupos.

Intervenciones destinadas a mejorar la eficiencia de grupos de las Relaciones entre Grupos

Trabaja encauzados a la vida personal y a las carreras profesionales. Técnica analítica del desempeño de funciones. Asesorìa de adiestramiento y operación Grupos T ( adiestramiento de la sensibilidad) Educación y adiestramiento para acrecentar las aptitudes, los conocimientos en el campo de los requisitos de tareas técnicas, aptitudes para relaciones mutuas, aptitudes para los procesos, toma de decisiones, solución de problemas y aptitudes para determinar objetivos. Fase I de la técnica “Gris”(parrilla administrativa) Consulta acerca de los procesos Conciliación de discordias por intervención de un tercero. Fase 1 y 2 de la tècnica “Grid” ”(parrilla administrativa) Formación de equipos encauzados a los procesos Humanos encauzados a las tareas. Grupos T de “Familias” Retroinformaciòn de encuestas Consulta acerca de los procesos Técnica analítica de desempeño de funciones. Iniciación de trabajos para formar decisiones equipos Educación para formular decisiones, resolver problemas, hacer planes, determinar metas, en el seno de los grupos. Operaciones entre encauzados a los procesos Grupos encauzados a las tareas. Representación de organizaciones (para tres o más grupos) Intervenciones técnico/estructurales Consulta sobre los procesos Conciliación de desavenencias, por intervención de un tercero en discordia, a nivel de grupos. Fase 3 de la tècnica “Grid” ”(parrilla administrativa)

367

Retroinformaciòn de encuestas Operaciones Tècnico/Estrucutrales Intervenciones destinadas a mejorar la Juntas para confrontaciones eficiencia de la Organización Total Trabajos de Planeaciòn estratègica. Fase 4,5 y 6 de la tècnica “Grid” ”(parrilla administrativa)

Tipologìa de las intervenciones de Desarrollo Organizacional basada en grupos Objetivo.68

Hipótesis acerca del mecanismo de

Intervenciones basadas

los cambios

principalmente en el mecanismo de los cambios

Retroinformaciòn

Retroinformaciòn de las encuestas Grupo T Consulta acerca de los procesos Representación de la organización Instrumentos de DO en la técnica Grid” ”(parrilla administrativa) Percepción del cambio en las normas Formación de equipos humanos socioculturales. Grupo T Sesiones entre grupos conexos limítrofes Primeras tres fases de la tècnica Grid” ”(parrilla administrativa) para el DO. Actuación reciproca y comunicaciones Retroinformaciòn de las encuestas acrecentadas Sesiones entre grupos conexos limítrofes Conciliación de desavenencias con ayuda de un tercero en discordia. Presentación simulada de organizaciones Administración por objetivos Formación de equipos Cambios tècnico/estructurales Confrontaciones y trabajos para Conciliación de desavenencias con resolver diferencias (controversias) ayuda de un tercero en discordia.

68

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell Pàg 151 Editorial Diana, 1979.

368

Sesiones entre grupos conexos limítrofes Asesorìa y consejos a personas Juntas de confrontación Presentación simulada de organizaciones Educación a través de: Planes de vida personal y de carreras 1. Nuevos conocimientos personales 2. Práctica de actitudes Formación de equipos (habilidades) Determinación de metas, de decisiones, solución de problemas, planeaciòn de trabajos Grupo T Consulta acerca de los procesos Tipologia de intervenciones basada en el hincapié principal de la intervención, en relación con los diferentes mecanismos de los cambios fruto de hipótesis.69 MARCO REFERENCIAL PERFIL DE LA INSTITUCIÒN 1. DESCRIPCIÓN BÁSICA. 1.1 Naturaleza de la dependencia o Entidad:

1.1.1 El Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (en lo sucesivo SNDIF) es una Entidad Pública Descentralizada, que depende sectorialmente de la Secretaría de Salud que administra con autonomía su patrimonio y ejerce sus funciones con apego a las directrices de una Junta de Gobierno, a la cual rinde cuentas con periodicidad trimestral. 1.1.2 Servicios que se generan El SNDIF tiene la responsabilidad70 de ser coordinador de la Asistencia Social y Articulador de las acciones dirigidas a tres segmentos de clientes clasificados

69

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell Pàg 153 Editorial Diana, 1979.

369

según el tipo y grado de vulnerabilidad atendidos mediante dos líneas de servicio: Desarrollo Social y Asistencia Social que generan: I.

Atención de la discapacidad,

II.

Atención a la Infancia y Adolescencia,

III.

Atención a Familias y Población Vulnerable,

IV.

Desarrollo de Políticas

en

Materia de Asistencia

Social. 1.1.3 Misión Institucional Conducir las Políticas Públicas de asistencia social que promuevan el desarrollo integral de la familia y la comunidad, combatan las causas y efectos de la vulnerabilidad en coordinación con los sistemas DIF estatales y municipales e instituciones públicas y privadas, con el fin de generar capital social. 1.1.4 Visión Institucional Ser la Institución Nacional Rectora de las Políticas Públicas con perspectiva familiar y comunitaria, que hace de la asistencia social una herramienta de inclusión, mediante el desarrollo de modelos de intervención, teniendo como ejes la prevención, la profesionalización y

la corresponsabilidad

social. 1.2 Relaciones específicas con socios o tecnólogos:

El SNDIF Intercambia con las Agencias de Cooperación Internacional, Instituciones homólogas y Organizaciones Internacionales, programas exitosos en materia de Asistencia Social a favor de la cooperación técnica e intercambio de personal capacitado. Para desarrollar los servicios realiza acciones de concertación y coordinación con Secretarías de Estado y entidades privadas tales como: IBM, Mc Donald’s, Club Rotario, Club de Leones, Ricotec, Universidades Instituciones y Dependencias Públicas y Privadas y todos aquellos organismos internacionales, que puedan contribuir a los programas y proyectos de desarrollo y Asistencia Social, así como a desarrollar metodologías y herramientas que permitan satisfacer en forma más certera y con mejora continua los requerimientos y necesidades de sus grupos de clientes.

370

1.3 Estructura:

1

2

3

4

5

1.4 Perfil de su Personal. 1.4.1 Número y tipo de empleados: 3,769 1.4.2 Tipo: 3,105 Sindicalizados y 664 Confianza 1.4.3 Nivel educacional promedio Total de empleados con educación básica 27.45 % Lic. No terminada 15.75 %, Pasantes 17.70 %, Licenciatura 35.40 % Maestría 3.79%. Los niveles educacionales son variables de acuerdo a las ramas de especialidad: Administrativa. Técnica, Médica y Paramédica. El 72.55% inició o concluyó estudios a Nivel Licenciatura. 1.4.4 Relación sindical El Sindicato Nacional de Trabajadores del Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (SINADIF) es de ámbito federal y el tipo de contrato está establecido en las Condiciones Generales de Trabajo. Art. 123 Apartado b). 371

1.5 Instalaciones y Tecnología utilizadas: 1.5.1 Instalaciones Oficinas Centrales y Periféricas en el área Metropolitana; 10 Centros Modelos Nacional de Atención, Capacitación e Investigación; 1 Centro de Desarrollo Comunitario; 16 Centros de Rehabilitación y Educación Especial; 3 Centros de Rehabilitación Integral; 7 Centros Recreativos.

1.5.2 Tecnología La tecnología utilizada se ha diseñado para atender por líneas de servicio: 1. Desarrollo

Social y 2. Asistencia

Social mediante infraestructura

tecnológica como lo es el Sistema de Información Federal, Estatal y Municipal, con redes para los sistemas tecnológicos sustantivos y administrativos, así como plataformas para la Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología, y poder servir a poblaciones con mayor grado de vulnerabilidad y más alejadas de las poblaciones. Tales como: Unidades Básicas y Unidades Móviles

de Rehabilitación, para la Atención a la

Discapacidad, Telemedicina. 1.6 Marco Legal y Normativo: El SNDIF rige su actuación, principalmente, por la Ley General de Salud, en la parte concerniente a la Asistencia Social, así como el Estatuto Orgánico del SNDIF, además de la Ley de Asistencia Social y su Reglamento, que determinan el papel que corresponde al SNDIF en la rectoría de la Asistencia Social en el país. 2. CLIENTES 2.1 Los principales grupos de clientes Identificados por segmentos en: DIF Estatales, DIF Municipales, Sociedad Civil Organizada conforme al Artículo IV, Capitulo 19 de la Ley de Asistencia Social considerados prioritarios y

los grupos sujetos de Asistencia Social Capitulo II

Artículo de la Ley de Asistencia Social Usuarios de Centros Nacionales Modelos y Organizaciones de Sociedad Civil. 2.2 Tamaño de los grupos de clientes 372

32 DIF Estatales, 2,274 DIF Municipales y 7,100 Organizaciones de la Sociedad Civil 2.3 Los requerimientos principales de clientes o ciudadanos Son Modelos, Políticas Públicas, Reglas de Operación, Lineamientos, Normas, Reglamentos, Certificación, Convenios y Tratados Internacionales, Formación, Capacitación, Asesoría, Concesiones, Permisos, Licencias y Autorizaciones, Mecanismos de organización para la participación ciudadana, Investigación y Tecnología para la integración familiar, integración laboral, integración social, igualdad de oportunidades y trato digno, seguridad en su vida e integridad física, psicológica y cultural. 2.4 Número de proveedores de bienes y servicios. 16 principales 2.5 Principales proveedores de bienes y servicios Servicio de Alimentación al Personal; Servicio de Alimentación a Casas Asistenciales; Suministro de medicamentos y aparatos para rehabilitación; Suministro para prótesis y órtesis; Suministro de material didáctico; Vestuario, ropa de trabajo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo al Parque Vehicular; Suministro de Parque Vehicular; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo a Equipo Electromecánico; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo a Equipo de Cómputo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo a Equipo de Oficina; Servicio de Mantenimiento a Calderas; Mantenimiento y conservación de inmuebles; Servicio de Mantenimiento a Tinas de

Rehabilitación;

Suministro

de

Víveres

y

Alimentos;

Suministro

de

medicamentos y aparatos para rehabilitación.

2.6 Relación especial con alguno o varios proveedores. Existe una relación especial con respecto a proveedores en virtud de que se establecen convenios de colaboración para la donación en especie o en bienes intangibles con todas las instituciones, países, organizaciones, empresarios, dependencias públicas y privadas

que puedan contribuir a los programas y

proyectos de desarrollo y Asistencia Social 373

y desarrollar metodologías y

herramientas que permitan satisfacer en forma más certera y con mejora continua los requerimientos y necesidades de sus grupos de clientes.

3. DINÁMICA DEL SNDIF 3.1 Principales aspectos políticos, sociales y económicos La Directora General del SNDIF participa en reuniones de manera periódica con la Comisión de Asistencia Social del Poder Legislativo, asimismo, asiste a cada Estado con el Gobernador y su gabinete, a quienes entrega un Diagnóstico de Vulnerabilidad de cada Estado, para establecer convenios, promover políticas y acciones sistemáticas para la prevención, atención y erradicación

de la

problemática identificada desarrollando las líneas de servicio antes mencionadas y generar los servicios dirigidos a los grupos de su atención: I-Niño, niñas y adolescentes, II-Mujeres,

III-Indígenas migrantes, IV-Migrantes, V-Adultos

mayores en desamparo o incapacidad, VI— Personas con algún tipo de discapacidad; VII-dependientes de personas privadas de su libertad, VIII-Víctimas de la comisión de delitos; IX-Indigentes, X-Alcohólicos y fármaco dependientes, XIPersonas

afectadas

por

desastres,

XII--Sujetos

considerados

en

otras

disposiciones jurídicas aplicables. Adicionalmente, se establece comunicación y coordinación con los Procuradores de la Defensa del Menor, se lleva a cabo la coordinación con el Sistema Nacional de Vigilancia y seguimiento para la aplicación de la Convención de La Haya de los Derechos del Niño, se elaboran propuestas de reformas legislativas. En el ámbito internacional se ha establecido intercambio de experiencias con 13 países. Todas estas acciones de intercambio Nacional e Internacional se realizan con el objetivo de optimizar y potenciar sus recursos económicos.

3.2 Principales factores que determinan satisfacción o insatisfacción de los grupos de clientes del SNDIF

3.2.1 Factores de Satisfacción Estos factores están determinados por los tres ejes: atención, prevención y erradicación con corresponsabilidad involucrando los segmentos del cliente desde 374

la identificación de los requerimientos de los servicios, así como el seguimiento de los proyectos y verificación del cumplimiento y satisfacción de cada uno de los grupos atendidos en virtud de la vinculación mediante

mecanismos de

comunicación en las Reuniones Nacionales trimestrales con los DIF Estatales, y las visitas a las Entidades Federativas.

3.2.2 Factores de Insatisfacción La escasa participación, orden y compromiso de la sociedad civil en general para aportar recursos para la solución de problemas de la población vulnerable e impedimento para poder ampliar la cobertura en cada uno de sus servicios.

4. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

4.1 Descripción de Objetivos Estratégicos

1. Promover, profesionalizar y otorgar servicios para atender la discapacidad. 2. Prevenir y atender necesidades en forma integral a niños, niñas, adolescentes y

jóvenes, adultos mayores y personas en estado de

vulnerabilidad. 3. Impulsar procesos de organización comunitaria, y participación social que generen capacidades de autogestión mediante equipos estratégicos estatales

que contribuyan a la seguridad alimentaria de la población

vulnerable mediante espacios y proyectos productivos. 4. Elaborar lineamientos para diseñar los Modelos de Atención en todos los servicios conforme a las Normas Oficiales Mexicanas y Normas Técnicas de

Competencia

Laboral

e

Institucional,

actualizándose

a

nivel

Internacional. 5. Optimizar los procesos claves y de apoyo en el ingreso y aplicación de los recursos humanos, materiales y financieros, así como los sistemas institucionales para satisfacer expectativas de los DIF Estatales, DIF Municipales con eficiencia, eficacia, y transparencia.

375

4.2 Descripción de las principales estrategias para el logro de los Objetivos y de respuesta a la dinámica del SNDIF. Las estrategias institucionales se encuentran contenidas en el Programa Institucional Anual alineadas con la Ley de Asistencia Social para responder a las necesidades y requerimientos de servicios, de los segmentos y grupos de clientes y sus líneas de servicio.

I.

Atención a Personas con Discapacidad

II.

Atención a la Infancia y la Adolescencia

III.

Atención a Familias y Población Vulnerable

IV.

Desarrollo de Políticas en Materia de Asistencia Social

V.

Innovación y Calidad

El organismo descentralizado en el que se desarrolló la implantación es el Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia en lo sucesivo SNDIF, con el que se inició a trabajar en el año 2003 y se encontraba evaluado conforme al sistema de puntuación de cada uno de los criterios ponderados según los requerimientos con una suma total de 1000 puntos. El SNDIF en el 2003 contaba con 78 puntos y en el momento de este reporte ha alcanzado 452 puntos última evaluación Enero 2006. El Modelo de Dirección por Calidad Intragob, forma parte del Programa de Innovación y Calidad para este sexenio. Las dependencias del Gobierno Federal conforme a este programa deberàn reportar un nivel de implantación de 550 puntos y estar en el nivel de calidad mundial conforme la muestra la tabla de madurez del modelo que se presenta enseguida. MADUREZ EN CALIDAD Nivel

Inicial

Enfoque

Implantación

Resultados

Nula o escasa evidencia de

Iniciándose y en pocos procesos.

Escasos y limitados a

conceptos y sistemas de calidad.

pocos procesos o actividades.

376

Alguna evidencia de: Desarrollo

Incompleta en algunos procesos.

En algunos procesos

♠ Sistemas preventivos

Iniciándose en los principales.

principales existen:

♠ Indicadores.

Algunos sistemas cuentan con:

♠ Buenos niveles.

♠ Ciclos de mejora.

♠ Indicadores.

♠ Tendencias positivas.

♠ Ciclos de mejora.

Confiable

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa, con sistemas

En la mayoría de los

mejorados.

integrados a la operación

procesos principales

Los sistemas clave cuentan con:

rutinaria en los procesos

existen:

♠ Indicadores.

principales.

♠ Buenos niveles y

♠ Ciclos de mejora. claramente

Los sistemas principales cuentan

♠ Tendencias positivas.

definidos.

con:

♠ Alguna evidencia de

♠ Comparación referencial.

♠ Medición de indicadores.

relación causal con la

♠ Ciclos de mejora completos.

mejora continúa.

♠ Comparación referencial.

Nivel

Competente

Enfoque

Implantación

Resultados

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa con sistemas

En procesos principales y

mejorados en varios ciclos.

integrados a la operación

muchos de apoyo existen:

La mayoría de los sistemas cuentan rutinaria en los procesos

♠ Niveles de buenos a

con:

principales y en muchos de

excelentes.ªTendencias

♠ Indicadores.

apoyo.

positivas. Clara relación




Ciclos de mejora.

Los sistemas principales y

causal con la mejora




Comparación referencial

muchos de apoyo cuentan con:

continua

♠ Medición de Indicadores.


Ciclos de mejora completos.




Comparación referencial

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa para todos los

En los procesos

mejorados en varios ciclos.

procesos.

principales existen niveles

Todos los sistemas cuentan con:

Todos los sistemas cuentan con: y tendencias sostenidas y

Clase mundial ♠ Indicadores.

♠ Medición de indicadores.

de clase mundial.

♠ Ciclos de mejora completos.

♠ Ciclos de mejora completos.

En los procesos de apoyo

♠ Comparación referencial.

♠ Comparación referencial.

existen buenos niveles y tendencias. Clara relación causal con la mejora continua.

Para lograr la implantación se diseño una estrategia con un programa de trabajo que se presenta en los siguientes cuadro:

377

Esta éstrategia fuè diseñada conjuntamente con el equipo asignado al proyecto por parte de la dependencia para el proceso de cambio conforme a la consultorìa de procesos en el año 2004. Los resultados de la evaluación denominado visita de campo realizado por el personal externo al SNDIF de la Oficina del Premio de Calidad asignó 358 puntos de grado avance en la implantación , colocando a esta en las primeras 10 instituciones que lo han logrado. Se continuó el proyecto durante el año 2005 conforme a un proyecto de consolidación. Obteniendo en la última evaluación un resultado de 452 puntos conforme al Modelo de Dirección por Calidad Intragob, La evaluación de la implantación nos mostrará resultados referidos a una medición global que está contenida en los puntos referidos y una serie de mediciones de cada una de las variables dependientes de la hipótesis de trabajo construida en el desarrollo de esta investigación exploratoria. CONCLUSIONES

La hipótesis finalmente de la investigación exploratoria quedó definida como: El grado de implantación de un modelo

depende de la aplicación de la

metodología de Investigación – Acción y estrategias de Desarrollo Organizacional. De acuerdo a las modalidades de consultoría, la que se llevó a cabo fue externa71 con un enfoque de procesos “que consiste en acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con mas eficiencia, ayudar a percibir, entender y actuar sobre lo que sude a su alrededor y dentro del mismo” mediante la facilitación del cambio, ayudando al cliente a encontrar por sí mismo una solución a su problemática, facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta más a los procesos Cuando el SNDIF llamó al consultor, fue porque “se dio un cambio rápido e inesperado en el entorno, que ocasionó problemas de crecimiento, identidad y revitalización” además, “la complejidad de la modernización e innovación requirió armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez 71

Audirac Camarena Carlos, ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Cap 6, Ed. Trillas

378

especializadas” y se llevó a cabo un estudio de la situación del SNDIF con respecto al grado de implantación del Modelo Intragob. Se estudiaron recursos, resultados, políticas y estructuras, competencias de los directivos, con el propósito de determinar fuerzas y debilidades, así como los problemas fundamentales que impedían lo que se deseaba lograr.

Después del diagnóstico de la situación del cliente, se desarrolló un programa de Difusión y conocimiento del Modelo al interior del SNDIF, además del diseño de una Propuesta metodológica conforme al Modelo de Consultoría e I-A y diseño del Modelo de Implantación. Posteriormente se realizó el Diseño y Desarrollo del Proyecto para lo cual se creó una estructura paralela y se definieron las funciones, roles de esa estructura y se desarrolló un Programa de formación. Se diseñaron estrategias con el equipo de Implantación, con Planes de Trabajo por equipo y distribución de tareas y responsabilidades. Este Modelo de Investigación Acción es a lo que más tarde se llamó Intervención en Desarrollo Organizacional “sería difícil considerar una acción de desarrollo organizacional, por esencia orgánica, es decir, aplicada a los procesos, sin estar informado en todo momento de los efectos de esta acción, y sin sacar preceptos para guiar las acciones posteriores rectificando las partes de la acción que inducen a efectos negativos o nulos”72 “John Collier parece haber sido el creador del vocablo action research y quien hizo un proceso de diagnóstico de los problemas y puso en marcha acciones correctivas para la mejora de las relaciones interétnicas. Dentro de este proceso, él veía la necesidad de colaboración entre un especialista en investigación, un administrador encargado de poner en marcha soluciones y los profanos, aquellos que ‘vivirán’ las soluciones y serían beneficiarios (hoy en día, diríamos ‘clientes’ o ‘actores’)” La otra fuente de la investigación-acción, se encuentra en el trabajo de Kurt Lewin, psicólogo social de la misma época, en particular con un programa de mejoramiento de las relaciones intergrupales “si no sabemos qué efectos positivos o negativos tuvo una acción, si no tenemos criterios para evaluar la relación entre 72

Bordeleau y otros, MODELOS DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, Trillas

379

nuestros esfuerzos y los resultados obtenidos, no habrá nada que nos evite sacar conclusiones falsas” 73 El propósito de utilizar I-A D.O. fue llevar a cabo sobre el terreno la investigación, es decir en la propia institución SNDIF tomando como prueba de la Acción las llevadas a cabo po rle investigador-participante y los actores de la institución ya que difícilmente pueden obtenerse la demostración en condiciones de laboratorio tratándose de organizaciones humanas, puesto que éstas reaccionan no solamente a las variables manipuladas por el investigador sino también y de antemano a la misma presencia del investigador. Por lo que el investigador o interventor en una organización no puede esperar a lograr las condiciones de una investigación experimental, las cuales exigen que éste pueda separar para fines de observación tal variable independiente elegida por él. La investigación-acción es explicativa, en la medida en que se esfuerza por sacar a la luz cambios debidos a la acción emprendida y en distinguirlos de otros cambios provenientes de otras causas. La explicación del interventor es su “diagnóstico” del momento al cual verificó y demostró por la acción que se llevó a cabo a partir de ese diagnóstico. No se esperó a que el diagnóstico presentara garantías de certidumbre objetiva que son las condiciones de otras investigaciones explicativas. La utilidad del diagnóstico fue conducir a una forma de acción dada y su credibilidad. Se basó en elementos de la experiencia del consultor que por sí mismos no serían aceptables en una investigación explicativa, que se fundamenta sobre bases de una evidencia matemática. Por lo tanto, me basé en datos de naturaleza experimental e hice deducciones de tales datos. La I-A fue útil en virtud de que no se podían predecir a ciencia cierta los efectos y se obtuvo la información tan completa y precisa como fue posible sobre los resultados obtenidos por la intervención. Acerca de los datos. Se pudo constatar que toda información proveniente del terreno constituyó un dato en la investigación. Esto incluyó entrevistas individuales con los directos y 73

French, W, Bells, C, ORGANIZATION DEVELOPMENT 2a ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1978

380

personal de los diferentes niveles de la institución, reuniones de grupo para diseñar la estructura paralela de aprendizaje y para el trabajo de las redes, la observación de los comportamientos y de los procesos, los documentos tales como Estatuto de la institución, Decreto de creación, Manuales de organización y Reportes anuales, Programas institucionales. Muchas acciones se basaron en el interés, resistencia y en gran medida en las percepciones individuales y algunas fueron prácticamente imposibles de cuantificar. Por lo anterior, se estuvo expuesto a todas las trampas de la subjetividad por lo que la recopilación de datos fue producto de la praxis y la aplicación de principios científicos. Mecanismos La recopilación de datos no se dividió en “fases discretas” “Recopilación de datos, diagnóstico, conceptualización, evaluación”, sino que muchas veces la obtención de datos y la acción se dieron simultáneas y como plantea Thorsrud: “Si los investigadores se toman el tiempo de escuchar y de mirar, pueden constatar que existen de antemano dentro de la organización datos válidos que tienen una importancia fundamental para la comprensión de la situación y que se pueden utilizar para operar el cambio y para evaluarlo. Cuando se implica al personal operativo así como mandos medios y directivos dentro de un proceso de análisis sociotécnico este aparece como medio particularmente eficaz de obtener la implicación de las personas a las que les atañen y de dar la propiedad del proyecto a aquellos a quienes en realidad pertenecen”74 Argyris75 plantea “el investigador debería evitar separar la consulta de la investigación o el aprendizaje de la investigación. Es en conjunto como aprenden tanto el consultor como los miembros de la organización; esto conduce a confirmar que la solidaridad del investigador con los actores lleva naturalmente a una lectura más objetiva de los datos”. La intervención realizada al compartir los miembros de la organización y el consultor el objetivo de mejorar el funcionamiento del SNDIF hizo posible la concientización de aquéllos sobre el significado de los hechos que se

74

Thorsrud DEMOCRATIZATION OF WORK as a process of change toward non bureaucratic types of organization, en Hofstede, G y Kassew, M. dirs. EUROPEAN CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY Van Gorcum, Assent, Amsterdam, 1976 75 Argyris, C., Entrevista M, Shashkin GROUP AND ORGANIZATIONAL STUDIES, dic 1981, (4) 161 PP 412-438

381

desarrollaron a su alrededor. Ya que al estar inmersos en sus actividades cotidianas no “veían” claramente la realidad y el consultor les dio una nueva “visión” que, sumada al conocimiento de ellos como actores del cambio, la organización produjo un aprendizaje común compartido que facilitó el cambio y lo hizo más rápido. El proceso de interacciones sucesivas de la investigación-acción, permitió limitar los peligros debidos a la heterogeneidad de los datos. Los datos compuestos, que se recopilaron y examinaron en colaboración con los miembros de la organización condujeron a diagnósticos provisionales, los cuales fueron seguidos de acciones cuyos efectos constituyeron nuevos estratos de datos. Los datos fueron de naturaleza dinámica, lo que permitió la observación de las reacciones de las diversas partes de la organización en cada situación conforme a las formas de intervención propuesta. Nos planteamos entonces la aplicación rigurosa y sistemática de la búsqueda de un cambio en una organización, como era nuestro cometido. En el cambio se sigue el modelo de secuencia en tres etapas descongelación, cambio y recongelación, requiriendo para el cambio, que directivos y personal se identificaran con el promotor y asumieran los objetivos planteados como propios. La tercera etapa sería la consolidación del cambio. Se promovió que se produjeran el logro de la atención, el interés, el deseo, para finalmente, arribar a la acción. Siguiendo a R. Beckhard,76, el desarrollo de la organización se definió como un esfuerzo: 1

Planificado

2

A nivel de toda la organización

3

Dirigido desde arriba y con participación activa de la base

4

Para aumentar la eficacia y vitalidad mediante

5

Intervenciones planificadas en los procesos

Así pues, como parte de la intervención se realizaron ejercicios de establecimiento de objetivos en que empleados y jefes convinieron en fijarlos para un período determinado, alineados a los grandes objetivos de la organización, ya que según

76

R. Beckhard, Organzation Development

382

S.W. Gellerman los objetivos deben de fijarse por encima de lo que cabe normalmente esperar, pero no fáciles, ni imposibles. El punto de arranque de la intervención fue un Taller de Alta Dirección, en el cual se redefinieron la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos de la organización, para proporcionar a todas las partes de la organización el parámetro al cual deberían de alinear sus objetivos particulares. Ya que el método esencial consiste en adoptar un enfoque dinámico y global de la organización, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros, nos planteamos como Dinámica que el consultor evaluase logros y tendencias y se adoptó el enfoque Global

tomando en cuenta

toda la organización en su

estructura funcional y en su competencia nacional. En el cumplimiento del cometido como consultor examinamos información básica sobre actividad, historial, importancia, propiedad, influencias, situación de la organización. Además examinamos el ambiente externo de condiciones económicas, recursos naturales, población servida, condiciones socioculturales, administración, condiciones políticas, jurídicas y físicas. El análisis de datos es la segunda etapa de las tareas operativas considerándolos para el cambio, como objetivo. Por lo tanto, nos planteamos, conjuntamente “cliente” y consultor: •

Si es necesario el cambio

•

Si es posible

•

Y qué cambio es posible

•

Cuál alternativa sería la más eficaz

Tomando en consideración que la Intervención estaba destinada a mejorar la eficiencia de la Organización Total, se programaron y realizaron: Intervenciones Técnico/Estructurales, Juntas para confrontación, talleres de Planeación Estratégica. Para la adopción del Modelo la secuencia fue la siguiente: 1

Diagnóstico de la situación de la institución

2

Difusión y conocimiento del modelo

3

Propuesta metodológica: Diseño del modelo de consultoría Diseño del modelo de implantación

4

Diseño y desarrollo del proyecto 383

Planeación

Diseño de estrategias Rediseño del rol de la institución Rediseño de la estructura Redistribución de funciones y roles Formación

Ejecución

Diseño de la Estructura Paralela Definición de roles y funciones Formación del personal de la estructura paralela Gestión y ejecución de actividades Elaboración y diseño del reporte Diseño Del Plan de Calidad Diseño de estrategias para la visita de campo

5

Evaluación

Medición: De un equipo de expertos ajenos a la institución Diagnóstico de áreas sólidas y de oportunidades Diseño de nuevas estrategias conforme a resultados

6

Evaluación---Comparación---Medición, Situación Inicial---Final y

Comparación con otras instituciones. La secuencia seguida para la implantación del modelo corresponde a el modelo de investigación-acción que a continuación se presenta:

384

MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN (Yván Bordeleau) El equipo activo en Investigación-Acción • • •

Intervención exterior Interlocutores “actores” dentro de la organización Las unidades de la organización

Su rol

Dominio de la realidad Recolección de datos

Largo plazo Rol de

Corto Plazo

Rol de acción concepción

Dominio de la reflexión y conceptualización

Diagnóstico provisional

Comprobación de las fuentes y de herramientas disponibles y sus potencialidades Planificación de la acción inmediata Acción por medio de la inversión de recursos en la realidad Previsión: imagen del medio futuro Visión del devenir de la organización Recolección de datos

Evaluación de los resultados de la acción

Planificación revisada

Acción revisada

Nuevas Repeticiones

Imagen hacia la cual tenderá su realización deseada Objetivo principal constantemente sujeto a revisión

385

Dentro del medio imaginario

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EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS (MyPEs) Y SU RELACIÓN CON LA DECLINACIÓN DE DICHAS EMPRESAS.

Trabajo de Investigación realizado por: Ing. José de Jesús Guerrero Rodríguez. Ing. Javier Chávez Meléndez. Ing. Juan Antonio Olguín Murrieta.

Universidad Autónoma de Tamaulipas Facultad de Ingeniería “Arturo Narro Siller” Tampico, Tamaulipas, México

Centro Universitario Tampico- Madero. Apartado Postal Núm. 6 Tel. (01-833) 241-20-00 Exts. 3330 y 3331 e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

1. TEMA. Todas las empresas tienen un ciclo de vida natural: nacen con la introducción al mercado de sus bienes y servicios, crecen cuando sus productos son mejor aceptados, maduran cuando sus operaciones ya han alcanzado una estabilidad superior y sus ventas se han consolidado, y finalmente caen en la declinación cuando sus productos ya no son requeridos por el mercado al que estaban dirigidos, por la obsolescencia de los mismos, por una mala administración de la empresa, o por otras causas de orden tecnológico, económico, político, etc. Muchas organizaciones hacen uso de diferentes metodologías administrativas, mercadotécnicas, financieras, etc. , adoptando nuevos modelos innovadores con el fin de prolongar la etapa de madurez de la empresa, y así, evitar caer en la declinación. Pero, para que esto ocurra, lo primero que debe de entenderse es que la administración de una empresa no puede hacerse con

una sola persona. Es decir, debe de quedar claro que para eso está la organización completa, no tan solo el gerente o propietario. Sin embargo, en muchas ocasiones esto no queda lo suficientemente claro para los líderes de estas organizaciones y piensan que ellos deben ser el centro de admiración, incluso de adoración, y prácticamente convierten a su empresa en un escaparate para que todo mundo lo halague y le rinda pleitesía. Y no tan solo es que deseen esa admiración, sino también quieren que cualquier cosa que transcurra en su empresa, ellos sean los primeros en enterarse de dichos acontecimientos y por supuesto, autorizar que se esas acciones se lleven a cabo. Este tipo de comportamiento llamado Narcisismo es el que pueden tener algunos empresarios, y debido a la cual no esperan mas que la pleitesía de sus empleados, y piensan que el poseer una compañía los hace dueños de todos los conocimientos administrativos y técnicos. Y como son los dueños del negocio, los empleados se someten o se van. Esta investigación pretende determinar si existe una relación entre el comportamiento narcisista de los empresarios y la declinación de las empresas que ellos poseen y administran.

2. DELIMITACIÓN. En este trabajo de investigación, se tratará solamente sobre las micro y pequeñas empresas que están ubicadas en las ciudades de Tampico y Madero, en el sur del estado de Tamaulipas. Entendiéndose como tales, aquellas compañías que están registradas en el padrón de la Cámara Nacional de Comercio ubicada en esas ciudades, que son propiedad, generalmente, de una familia o dos y que además dichos propietarios tienen un puesto dentro de la empresa. Dichos puestos pueden ser de tipo administrativo u operativo, pero que usualmente es confundido con el papel de propietario. La investigación se hará con datos históricos de 10 años hacia atrás, por lo que las empresas que se investigarán deberán de tener por lo menos una antigüedad de 10 años en la plaza.

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. Aunque las causas por las que una micro o pequeña empresa puede caer en su etapa de declinación pueden ser variadas, hay una que se atenderá en este trabajo, y es el hecho de que los gerentes-propietarios de dichas empresas tengan un comportamiento narcisista. Y que este modo de pensar y actuar esté relacionado con la declinación de esas organizaciones. Entonces el problema de investigación, quedaría como planteado como sigue:

393

¿Cuál es relación que existe entre el comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios, con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y administran?

4. HIPÓTESIS. Hipótesis Nula: El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios está directamente relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y administran. Hipótesis Alternativa: El comportamiento narcisista de los micro y pequeños empresarios no está relacionado con la declinación de las empresas que ellos mismos poseen y administran.

5. OBJETIVO GENERAL. Saber si existe una relación entre el comportamiento narcisista de los propietarios de las MyPEs y la declinación de esas empresas.

6. VARIABLES. Variable Dependiente: La Declinación Organizacional. Se entiende como la condición en que tiene lugar una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período.77 Mas concretamente, ocurre cuando, en un lapso de tiempo prolongado, las ventas caen sustancialmente, se tiene una rotación de personal muy alta, la empresa se descapitaliza, el personal se mantiene en ella solo mientras encuentra un empleo mejor, los clientes ya no son “leales” y la compañía tiene que disminuir sus precios para seguir vendiendo el inventario existente. Con base a una gran revisión de investigaciones de la declinación organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declinación. Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, se pueden atravesar las cinco etapas y caer en la disolución organizacional:78 Etapa Ciega. Ocurre cuando hay cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Se pueden tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de declinación en este punto, y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo que indiquen que algo está mal. 77

Cameron, K.S., Myung, K. & Whetten, D. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence. Administrative Science Quarterly. No. 32. p.222-240.

78

Weitzel, W., y Jonson, (1991) E. Reversing the Downward Spiral: Lesson from W.T. Grant y Sears Roebuck en Academy of Mnagement Executive No. 5 p. 7-21.

394

Etapa de falta de acción. En esta, la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Los líderes pueden tratar de convencer a los empleados de que todo está bien. La solución es que los líderes reconozcan la declinación y tomen acciones rápidas para realinear a la empresa con el ambiente. Las acciones pueden incluir nuevos enfoques para la solución de problemas, mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de la insatisfacción para entender lo que está mal. Acción defectuosa. La organización enfrenta problemas serios y puede pasar por alto los indicadores de un mal desempeño. La falla en ajustar la espiral de declinación en esta etapa puede llevar al fracaso de la empresa. Los líderes deben de considerar cambios importantes. Las acciones pueden comprender la reducción de personal, pero también se debe de reducir la incertidumbre de los empleados ofreciéndoles información. Etapa de crisis. La organización está en estado de pánico, pues todavía no ha sido efectiva para enfrentar la declinación. La única solución es la reorganización básica, se hace necesaria una acción drástica, como la sustitución de altos directivos y cambios trascendentes en la estructura, estrategia y cultura. Puede haber recortes de personal muy grandes. Disolución. Esta etapa de declinación es irreversible. La organización sufre pérdida de mercado y de reputación, la pérdida de su mejor personal y se agota el capital. La única estrategia es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados. En general, se consideran tres factores que están vinculados con la declinación organizacional: la Atrofia Organizacional, la Vulnerabilidad y la Declinación Ambiental. La Atrofia Organizacional ocurre cuando las empresas se hacen viejas, se vuelven ineficientes, totalmente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque la organización asume el éxito como proceso automático, se enfoca a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado, se sigue actuando en base a la tradición, se toman decisiones basándose en la intuición y no puede adaptarse a cambios en el entorno, muchas veces por terquedad.79 . La Vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeñas empresas que no están establecidas por completo. Son vulnerables, por ejemplo, a los cambios en los gustos de los consumidores. La Declinación Ambiental se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a la organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para 79

Miller, D. (1994). What happen alter success: The Perils of Excellence, en Journal of Management Studies No. 3. p. 325-358

395

apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus actividades o cambiarse a otro ramo, en donde puedan seguir creciendo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a los fletes, podría cambiar radicalmente su giro, y dedicarse a la compra-venta de bienes raíces.80 Entonces, la declinación de una organización se definirá en términos de los siguientes indicadores, todos considerados en un período de 10 años. Resultados Financieros: finalmente, todo queda reflejado en los estados financieros; como se mencionó anteriormente, el termómetro de una empresa es el estado de resultados, y todas las empresas desean tener utilidades, casi siempre sin excepción. Resultados en Ventas: es muy importante analizar la variación porcentual anual de las ventas; una variación negativa casi siempre implica que se tienen problemas. Además, se debe de analizar si se tiene la misma cantidad de cliente que en otros períodos; por supuesto que si se tienen menos, implicaría que se tienen dificultades en la compañía. Recursos Humanos: aunque pudiera parecer que este factor no fuera importante, realmente lo es, y mucho mas de lo que se pueda pensar. El hecho de que tenga menos empleados que en otros años, implica que, o se tuvieron que despedir o ellos se fueron porque ya no estaban satisfechos con la empresa; en ambos casos hay un problema en la organización que no puede ignorarse y que tiene que ver con la operación de la misma. Aquí se deberá de analizar la rotación y la disminución de personal debido a renuncias y a despidos por problemas para sostener la nómina. Los indicadores para cada punto mencionado, son los siguientes: En cuanto a Resultados Financieros: o Índices de Rentabilidad. Se hará una comparación entre las utilidades obtenidas anualmente con los activos, las ventas y el capital de la empresa. o Índices de Solvencia. Se compararán las propiedades de las empresas con el total de sus deudas, para reflejar su capacidad de enfrentar pagos en el corto y largo plazo, así como el de poder aprovechar oportunidades que requieran de recursos líquidos. o Índices de Eficiencia. Se analizará la capacidad que tiene la empresa para poder recuperar su cartera en poco tiempo, así como el de poder hacer un uso óptimo de los inventarios, cuando éstos se manejen en la compañía. En cuanto a Resultados en Ventas: 80

Cameron, K. y Zammuto, R. (1983). Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline en Human Resources Management No. 22. p.359-375..

396

o Variación del Nivel de ventas. Este indicador se refiere a la variación de las ventas en pesos mexicanos que han tenido las empresas investigadas, expresada en porcentaje, pero considerándose factores de deflactación. Esto significa que se considerarán variaciones reales económicamente hablando, no de tipo nominal. o Número de clientes, en promedio anual. Se considerará la cantidad promedio de clientes a los que se les factura en forma anualizada. Solo será considerado a un elemento como “cliente” en un año específico, cuando se le haya facturado al menos una vez al trimestre en el año en cuestión. En cuanto a Recursos Humanos: o Número de empleados, en promedio anual. Se considera la cantidad de empleados que se tengan en cada empresa, tomando un promedio anualizado. Se debe de contemplar si hay una disminución, que se deba a renuncias o a despido por problemas para mantener la nómina. o Rotación de personal, en porcentaje anual. Equivale al cociente entre las bajas anuales por renuncias o por despido debido a problemas para solventar el pago de la nómina, y la cantidad promedio de empleados en ese año.

Variable independiente: Comportamiento Narcisista de los micro y pequeños empresarios. Dentro de los desórdenes de la personalidad, se pueden mencionar dos que pueden coincidir con el comportamiento de los micro y pequeños empresarios que se están tratando en este trabajo: la personalidad histriónica y la personalidad narcisista. La personalidad histriónica comprende un comportamiento excesivo en emociones, en la búsqueda de la atención de los demás, la necesidad de excitación, en una actuación teatral de los discursos, en un estilo cognitivo ilógico y en el uso de las exageraciones para mantener largas relaciones superficiales con el propósito de obtener la atención de los demás.81 Las personas con este desorden tienden a tomar decisiones basadas en las impresiones y en la intuición, que si no se le da un seguimiento adecuado, puede llevar al fracaso a una tarea o proyecto específico. La gente que sufre este desorden, además, puede reaccionar de una manera brusca y con enojo, por supuesto expresado teatralmente, cuando sus logros han sido subvaluados por sus superiores o colegas.

81

Shapiro, D. (1965) Neurotic Styles. New York. Basic Books.

397

Por otro lado, la personalidad narcisista es un patrón de grandeza, de necesidad de admiración, de falta de empatía por los sentimientos de los demás y de una necesidad de elogios no ganados, sin importar los esfuerzos o logros realizados. De las personas narcisistas no se puede esperar que se esfuercen de un modo adicional. En algunos casos, esta personalidad puede llegar a convertirse en una de tipo paranoico. Bajo el ego engrandecido de muchos narcisistas yace un núcleo de una baja auto-estima, y unos sentimientos fuertes de vergüenza e inadaptación. Frecuentemente, los narcisistas que siempre están ávidos de adulaciones que ellos creen merecer siempre, pueden reaccionar de una manera vengativa, sucia y hosca. La diferencia entre un comportamiento histriónico y uno de tipo narcisista es que el primero busca llamar la atención, siendo visto como frágil o dependiente, mientras que el segundo busca ser halagado por su “superioridad”. Las personas narcisistas siempre son problemáticos generalmente es mas lo que hablan que lo que, en términos de productividad, logran realmente.82 La personalidad narcisista se caracteriza por un patrón grandioso de vida, este se expresa en fantasías o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro, el mundo se guía y debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, autogenerados. Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiración y adulación. Vive más preocupado por su actuación, en cuanto a la teatralidad y reconocimiento de sus acciones, que en la eficacia y utilidad de las mismas. Su visión es el patrón al cual el mundo debe someterse. Es el Narciso una personalidad que, aún cuando pueda poseer una aguda inteligencia, esta se haya obnubilada por la visión grandiosa de sí mismo y por su hambre de reconocimiento.83

Su necesidad de sentirse admirados les lleva a rodearse de aduladores o de mediocres sumisos a quienes utiliza a su favor.84 De los gerentes narcisistas, cualquier logro por pequeño que sea, es magnificado a través de rituales en donde se “venera” la figura de los ellos, o la de sus padres y/o fundadores de la empresa. Estos rituales van desde el festejo del cumpleaños, el premio al mejor empleado, llevando este premio el nombre de alguno de los propietarios, hasta la inauguración de alguna sala o lugar interno con el nombre del dueño o la imposición de la medalla al mérito que también lleva el nombre del dueño, etc.

82

Miller, L. (1998). Schocks to the System: Psychotherapy of Traumatic Disability Syndromes. New York. Norton. Himiob, G. Narcisismo. Publicado en Venezuela Analítica (Revista Electrónica) Num. 16. Junio de 1997. 84 Díaz, Y. (2004). Los estudios organizativos en México. México. Ed. Porrúa. 83

398

Muchos micro y pequeños empresarios no aceptan asesorías ni consejos, son expertos en todo, buscan un escaparate en sus empresas, y pocas veces delegan actividades que puedan ser de apariencia “aparatosa”. El gerente o empresario narcisista es, entre otras características:85  Bastante sensible a las críticas, aunque sean constructivas,  Carente de disposición para escuchar a los demás,  Bastante exagerado en sus acciones, sobre todo cuando se trata de resaltar alguno de sus logros,  Altamente soberbio, es muy difícil que reconozca algún error personal,  Aislado con mucha frecuencia; su círculo social es muy limitado,  Poseedor de un alto sentido de competencia, incluso a un nivel extremo. Los narcisistas se enfocan muchas veces a proyectos intrascendentes, ya que para ellos lo que importa es quien lo genera, quien lo coordina y lo administra, o sea él mismo. Los gerentes narcisistas pueden ser autoritarios o democráticos. Los primeros creen poseer la verdad absoluta y así se lo hacen saber a sus colaboradores; los segundos aparentar tomar en cuenta la opinión de los demás, pero siempre tienen la última palabra. La buena salud de las empresas -empezando por su termómetro esencial, el estado de resultados-, depende de la buena salud, somática y psíquica de sus directivos y/o propietarios..86 No es propósito de esta investigación profundizar en los aspectos patológicos de la conducta psicológica de los propietarios de micro y pequeñas empresas, por lo que se hará una simplificación de este desorden de la personalidad, el narcisismo, en base a las consecuencias que puedan tener en los resultados operativos en una organización. En este trabajo se definirá una personalidad narcisista en función de los siguientes indicadores: o “Protagonismo” operativo . Este indicador se refiere a que el gerente o propietario narcisista está involucrado en prácticamente todos los comités o grupos de trabajo de la compañía. Este indicador se mide por el número de comités o grupos de trabajo en los que el gerente interviene de la manera descrita. En caso de no haber grupos de trabajo se analizará el grado de intervención del empresario en el trabajo rutinario de la organización. . o Centralización en la autorización de disposiciones o de recursos.

85

Maccoby, M. (2004). El Líder Narcisista. México. Aguilar. Ribera, A. (2004) I.E.S.E. Business School, Universidad de Navarra, publicado en Expansión. Lo mejor del Management Noviembre 2004. 86

399

Se refiere a que el gerente o propietario narcisista desea e impone autorizar con su firma, que incluso muchas veces es enorme y ocupa mucho espacio en el papel, cualquier acción que se ejecute en la empresa, sea de su área de influencia o no. o Utilización de la información en la toma de decisiones. Consiste en el grado de uso de la información para tomar decisiones gerenciales importantes, contrastado con el uso de la “experiencia” o intuición de los empresarios. o Número de rituales organizacionales, donde se ensalza a los propietarios. Se revisará la cantidad de eventos anuales en que se rindan “homenajes” o pleitesía a los propietarios o fundadores de la empresa. Aquí se incluirán los premios a la productividad, el premio al mejor empleado, la sala audiovisual, los laboratorios, etc. que lleven el nombre del empresario o de algún familiar. Además, se efectuarán entrevistas con colaboradores y subalternos de empresarios, con el fin de analizar el comportamiento de dichos empresarios. El guión de la entrevista se presentará en el apartado de instrumentos de recolección de datos. Por último, se aplicará una prueba que sirve para estimar el tipo de personalidad. Esta prueba es un indicador cuantitativo, que se verá reforzado con los indicadores y las entrevistas ya mencionadas.

7. ESTRATEGIA METODOLÓGICA. Empresas sujetas de estudio. Se seleccionarán empresas que estén en el padrón de la Cámara Nacional de Comercio (CANACO) ubicada en Tampico, Tamaulipas y de la cámara localizada en Cd. Madero, Tamaulipas, y que comprenden compañías que operan en esas ciudades . Adicionalmente, solo se investigarán a organizaciones consideradas como Micro y Pequeñas Empresas, de acuerdo a la siguiente publicación del Diario Oficial de la Federación, del 30 de Marzo de 1999:

400

ESTRATIFICACIÓN DE EMPRESAS, PUBLICADA EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN 1999

30 de Marzo de 1999

SECTOR Clasificación por número de empleados

TAMAÑO MICROEMPRESA

INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

0 – 30

0–5

0 - 20

PEQUEÑA EMPRESA

31- 100

6 - 20

21- 50

MEDIANA EMPRESA

101 - 500

21 - 100

GRAN EMPRESA

501 en adelante

101 en adelante

51 -100

101 en adelante

Además, deberán ser propiedad de una familia o dos, y ser administrada por miembros de dichas familias, quienes podrán ocupar desde los puestos directivos hasta puestos operativos. El padrón total de las CANACO en Tampico y en Cd. Madero, es de 809 empresas a la fecha de Abril de 2005, y con esta cantidad se realizará la investigación. Se ha seleccionado a la CANACO como universo de trabajo, porque es donde hay mas micro y pequeñas empresas registradas “oficialmente”. Para los fines que se persiguen en esta investigación, las empresas no registradas no serán consideradas.

Tipo de Estudio. Con el fin de profundizar en la investigación que se realizará, el método que se utilizará será el Comparativo , y se pretende efectuar este trabajo en un grupo de 10 a 15 empresas. El estudio será correlacional, pretendiendo hallar la relación entre las variables propuestas en la hipótesis. Se hará un trabajo inicial de tipo documental, el cual será complementado con un estudio de campo, utilizando instrumentos tales como cuestionarios y entrevistas semi-estructuradas. Justificación del tipo de estudio. De entre los tipos de estudio existentes, el Estudio de Caso, el Método Comparativo, el Método Estadístico y el Método Experimental, se ha elegido el segundo en base a las siguientes razones: a) La cantidad de indicadores que se han manejado involucran datos que no será fácil que las empresas investigadas proporcionen de primera instancia;

401

b) Hacer un análisis estadístico es sumamente útil cuando los indicadores son en su mayoría de tipo cuantitativo y en este trabajo se maneja una cantidad considerable de indicadores de tipo cualitativo, sobre todo en la variable independiente. c) El hacer un análisis estadístico puede implicar una cantidad “grande” de empresas a investigar, lo cual implicaría la inversión de dos recursos generalmente muy limitados: el tiempo y el dinero. d) Finalmente, aunque es deseable, en este trabajo no se pretende hacer una generalización, sino únicamente encontrar la relación entre variables para las ciudades de Tampico y Madero, que es la zona sur del estado de Tamaulipas; seguramente en otras zonas se pudieran tener relaciones entre otras variables. Tipo de Muestreo empleado. El trabajo se desarrollará de acuerdo al método comparativo, para la selección de las empresas que se van a investigar se utilizará un muestreo noprobabilístico , bajo los siguientes criterios: 1) En los padrones de las cámaras mencionadas se hace una clasificación en Secciones Especializadas, que vienen a ser una sub-división de dichas empresas de acuerdo a su giro de trabajo. A estas secciones o giros se les denominarán estratos.. 2) Se seleccionarán los estratos mas significativos de todos ellos, de acuerdo a la importancia de dicho estrato; por ejemplo, tendrá mayor importancia una empresa que fabrique bolsas de plástico que un negocio que venda tortas. Es claro que en la selección de los estratos puede haber un sesgo, por lo que se escogerán en base al juicio de tres personas que sean conocedoras de empresas y ajenas a este trabajo. 3) De cada estrato significativo, que no se espera que sean más de 15, se seleccionará al azar a una empresa a través de dígitos aleatorios o mediante un método físico. El tamaño de muestra será entre 10 y 15 empresas que es alrededor del 2% del total del padrón.

Instrumentos de Recolección de Datos. Se utilizaron formatos prediseñados para la recolección de datos cuantificables; asimismo para la aplicación de la prueba de personalidad también se utilizó una forma ya definida para tal efecto. Por otro lado, para la recopilación de datos cualitativos se hicieron entrevistas semi-estructuradas tanto con los propietarios de las empresas y con los subordinados de éstos. Estas entrevistas se hicieron por los autores de este trabajo, y en su defecto por otros profesores previamente capacitados para efectuar estas entrevistas.

402

8. RESULTADOS. Antes de mencionar los resultados obtenidos, es preciso mencionar algunos hallazgos que se presentaron al hacer el levantamiento de datos: •

•

En primer lugar, los empresarios en su mayoría, se mostraron un poco desconfiados para dar la información que se les pedía, hubo una mezcla entre desconfianza y temor. Se tuvieron que dar bastantes explicaciones para que pudiesen proporcionar los datos numéricos que se les solicitaron.

•

Sin embargo, en la entrevista semi-estructurada se mostraron muy abiertos e, inclusive, ofrecieron información confidencial de tipo personal y de los antecedentes históricos de la empresa.

•

Una gran mayoría también, manifestó que sus posibles problemas se debían frecuentemente a la falta de apoyo del gobierno, a la falta de dinero, pero casi nunca a su incapacidad para manejar su negocio. Muchos de los empresarios (92%) se sentían bastante capaces para llevar las riendas del negocio.

•

Todos los que accedieron a dar la información pidieron, incluso exigieron, que los nombres de sus empresas no fuesen revelados en este trabajo. Varios de ellos hicieron firmar un documento de confidencialidad.

Los resultados que se obtuvieron después de la investigación fueron los siguientes: 1. En cuanto al estado que guarda la empresa, se aprecian problemas en cuanto al orden con que se documenta la información, ya sea contable, fiscal, de ventas o de expedientes de personal. El 96% de las empresas investigadas acusaba este desorden administrativo. 2. Casi ningún gerente admitió tener problemas serios a pesar de que se podían observar unas bajas sostenidas en las ventas anuales y en la rotación de su personal a causa de incomodidad o de malestar en la empresa. Solo el 2% de los gerentes lo reconoció. 3. El 51% tenía síntomas de estar en la etapa ciega de la declinación; es decir, ni siquiera veían o no querían ver que tenían dificultades serias en su administración. Otro 35% estaba emprendiendo acciones para resolver sus problemas, pero lo hacía de una manera torpe, notándose claramente que se tenía ignorancia sobre algunos tópicos, especialmente en Mercadotecnia. Prácticamente todos los empresarios se creen expertos en Mercadotecnia.

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4. En el 14% restante, no se apreciaron datos que indicaran que la empresa estaba en alguna etapa de la declinación. En el 86% de las empresas que estaban en alguna etapa de declinación se pudo encontrar lo siguiente: 5. Con la aplicación de la prueba, el 80% de los gerentes obtuvieron una puntuación que está relacionada con una personalidad de tipo narcisista. 6. En el 100% de esas empresas se efectúan por lo menos dos “rituales organizacionales” en donde la figura principal es el propietario. 7. En el 87% de estas empresas, el uso de la información es muy limitado, siendo la mas utilizada la que se refiere al saldo existente en bancos. En el 82% de estas organizaciones se cuenta con un despacho contable que se limita a hacer los pagos de impuestos y a proporcionar un estado en forma anual, cuando se proporciona. Para tomar decisiones, prácticamente no se hace uso de la información financiera, ni los estadísticos de ventas, ni de indicadores económicos, porque en la mayoría de las veces ni siquiera se cuenta con ella. Pero, en todos los casos, la decisión final que prevalece es la del gerente-propietario sin posibilidad de sicusión. 8. En las compañías que estaban en alguna etapa de declinación, se contaba con, por lo menos, un comité o grupo de trabajo en el 77% de ellas, y en todos los casos quien lo presidía era el gerente o propietario.

Por lo que respecta a las entrevistas semi-estructuradas, después de hacer un análisis de éstas, los entrevistadores mencionaron estos puntos relevantes: 1. Todos los gerentes o propietarios dijeron ser democráticos, que propiciaban la participación de todos los empleados, que para ellos la gente era la parte mas importante de la empresa y que estaban abiertos a cualquier crítica. 2. También, todos afirmaron que estaban a favor de efectuar cambios propuestos por sus empleados, siempre y cuando fueran positivos para la organización. Mencionaron que se ofrecían ciertos premios y recompensas a aquellos trabajadores que se distinguieran por su desempeño excelente, aunque no dijeron de la existencia de una metodología para evaluar dicho desempeño. En las entrevistas con los subalternos de los propietarios, los comentarios no fueron del todo congruentes con lo afirmado por dichos propietarios: 3. El 88% de los entrevistados dijo que su jefe (el propietario) era una persona muy autoritaria, que prácticamente no aceptaba crítica alguna;

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el 7% mencionó que su patrón era exigente pero comprensivo, el restante 5% nada quiso decir “por miedo a una represalia”. 4. El 92% mencionó que si había recompensas o premios, pero no era debido a un excelente desempeño, sino al favoritismo del patrón a un grupo de personas llamados su “grupo de lambiscones”. El 8% restante no quiso hacer comentarios. 5. De los subordinados entrevistados, el 89% mencionó que su patrón era un tipo arrogante, “creído” y que le gustaba siempre hacer alarde de sus acciones aunque no fueran del todo trascendentes; el resto dijo que su patrón era una persona vanidosa pero muy competente. 6. El 92% de los empleados comentó que, muchas veces se le habían hecho propuestas al patrón pero que en su mayoría las rechazaba, aunque siempre tomaba nota, pero que posteriormente se implementaban algunas de las propuestas, pero otorgándose él mismo el crédito, sin darle reconocimiento a los empleados de quienes había sido la idea original. 7. El 91% comentó que estaban trabajando en esa empresa, solamente en espera de encontrar una oportunidad mejor. El 4% mencionó que se sentía “bien a secas”. El resto no quiso comentar.

9. CONCLUSIONES. En virtud de estos resultados, se puede concluir, al menos de manera conservadora que en las empresas investigadas sí existe una relación fuerte entre la declinación que presentan dichas empresas, que si no es la disolución total de la empresa, sí se manifiesta estar en alguna de sus etapas, particularmente la etapa ciega y la etapa de acción defectuosa. Es de notar que muchos empleados soportan a un patrón cuyo comportamiento tiende a ser narcisista, solamente por la necesidad económica. Por supuesto, en este estudio no se puede demostrar que el comportamiento narcisista de los propietarios de micro y pequeñas empresas cause la declinación de las mismas, pero sí se puede afirmar que hay una relación entre ambos. Con este trabajo se puede dar pie a otra investigación que profundice más sobre estas dos variables, inclusive se pueden hacer estudios de tipo regional para visualizar si el narcisismo es particularmente acentuado en alguna zona del país y ver si la dicha zona pueda ser particularmente buena o mala desde el punto de vista empresarial.

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LAS CONTRIBUCIONES EN MÉXICO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

DR. José Luis Chávez Chávez, Profesor Investigador de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la UMSNH.

RESUMEN: En este documento se analizan algunos aspectos de las tecnologías de información, y de los sistemas de información, que impactarán en la forma de recaudación en nuestro país (México); la fiscalización total en México se dará con cambios radicales en materia de tecnología, ya que el fisco tendrá información de los movimientos en cuentas bancarias y todo tipo de transacciones realizadas por la Internet.

INTRODUCCIÓN: Es sin duda un tema interesante pensar en el cómo va influir las tecnologías de información con los métodos de fiscalización en México, entendiendo que fiscalización es el proceso mediante el cual el Gobierno Federal, Estatal y Municipal obtienen recursos que son aportados por los mexicanos y que son destinados al gasto público. El artículo 31 fracción IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos menciona lo siguiente: Es obligación de los mexicanos, contribuir para el gasto público, así mismo de la federación como del Distrito Federal y municipios en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes. Esta disposición ha estado vigente desde 1917, en la cual el gobierno en su carácter de ente recaudador se encarga de recibir los recursos necesarios para destinarlos al gasto público del país. Entre las contribuciones que conocemos se encuentran: los impuestos, las aportaciones de seguridad social, las contribuciones de mejoras y los derechos. Ha sido materia de estudio y de legislaciones especiales la evasión fiscal, donde muchos nos hemos dado cuenta que un grueso importante de los mexicanos no se encuentran contribuyendo a los gastos públicos de la manera

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que marca la máxima ley de leyes (Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos) y en el mejor de los casos, se trata de personas que aún no cuentan con su registro federal de contribuyentes. Las continuas reformas fiscales que nuestro país México ha experimentado año con año, en las últimas décadas, siempre han sido destinadas a los contribuyentes cautivos, es decir, a aquellas personas físicas y morales que actualmente cuentan con su registro federal de contribuyentes y que cumplen con sus obligaciones fiscales normalmente. Los incrementos de impuestos siempre van dirigidos a elevar la carga económica de los contribuyentes cautivos, sin tomar muchas veces en cuenta que existen varias personas (físicas y morales) que deberían de ser contribuyentes y aún no lo son. No se trata de inculpar a nadie en este tipo de situaciones ya que obviamente nuestro esquema tributario es tan complicado que las personas (físicas y morales) que actualmente no tributan debiendo hacerlo, en perjuicio muy alto no en pagar sus impuestos sino en buscar algún especialista que se encargue de hacerles el trabajo necesario para el calculo del mismo, luego entonces, el costo de tributar resulta muy alto y por ende las personas (físicas y morales) exigen las opciones más cómodas.

DESARROLLO. Hoy en día muchas transacciones de las empresas se manejan de manera electrónica, y la tendencia a nivel mundial indica que las transacciones en papel van a desaparecer, esto es, que en un tiempo no muy lejano, los negocios van a realizar de esta manera (electrónica) el 100% de sus operaciones. Podría ser que se manejaran en México tarjetas inteligentes para todos los habitantes del país y eso sería fiscalización total, ya que el gobierno tendría acceso a la información de transferencias bancarias, gastos y todo tipo de operaciones que realicen todos los habitantes del país (México), claro es que aún todos los habitantes de México, no contamos con una tarjeta inteligente bancaria, no obstante, en Europa ya es uno de los medios más conocidos para realizar operaciones.

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Todo indica que las fuentes de información que tendrá el Gobierno serán cada vez mayores y mejores, ya que los sistemas de información como ya se ha descrito; están revolucionando nuestra forma de vida.

LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN GENERAL La información ha evolucionado y ha revolucionado nuestra forma de vida, haciendo que los cambios que antes tardaban años; hoy sólo en cuestión de días, y hasta de unos pocos minutos. El Internet es uno de los pilares de la era de la información que forma parte de nuestras empresas, organizaciones o negocios. Nos hemos percatado de la gran pelea que ejercen los mercados por obtener la supremacía en los negocios, logrando que muchas empresas se esfuercen por desarrollar estrategias de cambios impresionantes pero que sin la información con la que cuentan hoy en día no sería posible este tipo de ventajas competitivas. Quizás más de alguna vez nos hemos preguntado ¿cómo serán nuestras empresas en 10 o 15 años? El Internet ha transformado en gran medida la forma en que actualmente trabajamos ya que una gran parte de nuestras actividades las realizamos detrás de una computadora, además es la tecnología que hasta ahora ha roto los récord de penetración en el mercado, tomándole solamente cuatro años llegar a 50 millones de usuarios. Comparativamente hablando, la PC tardó 16 años en llegar a esa cantidad de gente, el televisor 13 años, la radio 38 años y el teléfono 65 años. Lo relevante de la Internet es que para finales de 1999, el número de usuarios en el ámbito mundial sobrepaso los 200 millones y se estima que para finales del año 2007, la cifra se duplique y llegue a más de 500 millones de usuarios, de los cuales el 44% están en los Estados Unidos. No cabe la menor duda que estamos en la era de la comunicación, en donde las perspectivas son reales en que se desarrolle activamente el comercio electrónico. En la tecnología WEB, hoy sé haba de Internet, Extranet en Intranet, términos que están cambiando ahora las reglas del juego. El Internet implica la realización de negocios con el mundo a través de la relación entre los clientes.

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El Extranet llega a negocios con negocios e implica a clientes y proveedores. Mientras que el Intranetn implica a empresas con empleados. El Internet en general debe estar orientado a apoyar las estrategias empresariales, mismas que dependen de los factores internos y externos en la organización. Los factores externos se refieren al mercado, esto es, que tanta conectividad existe, que esta haciendo actualmente la competencia, que tecnología poseen nuestros clientes; mientras que los factores internos a analizar se encuentra la capacidad que tiene la empresa y sus sistemas de información. De la eficiencia de la información en las organizaciones dependen los costos que pueden ser ahorrados.

Es ahí donde se sugiere pensar en una reingeniería

de los procesos

operativos, directivos y de apoyo, los que deben permitir integrar los recursos de información, que facilitaran la toma de decisiones. El comercio electrónico en México esta adelantando con relación al resto de América Latina por uno 8 o 9 meses, sin embargo, comparado con los Estados Unidos, lleva 8 años de atraso, lo que indica que aún nos queda un camino muy largo por transitar. En México son cuatro los factores que inhiben el crecimiento del comercio: a) Marco regulatorio. b) Cultura electrónica (oferta y demanda) c) Seguridad y privacidad de la información. d) Instrumentos para realizar el pago electrónico.

El mercado en México requiere capacitación y esto conlleva a retos que vinculan estrechamente con las Universidades, ya que estas son instituciones que deben diseñar programas de estudio, crear nuevas carreras, maestrías, etc. Acordes con la forma de hacer negocios actualmente. Vivimos una época

en la que el asombro se vive en la historia, todo lo

extraordinario se observa normal para los ojos de todos, nosotros mismos nos desesperamos cuando nuestra computadora tarda más de tres segundos en procesar la información, siendo que hace no muchos años, este proceso tardaba semanas. Ahora vemos mercancías que saben a donde quieren ir, bodegas que son reordenadas automáticamente (hacen pedidos cuando hay poca mercancía). En general, como lo dice Luis Merino Villagrasa (2007) el tercer milenio será; el milenio de las maquinas. Por primera vez, las maquinas están interesadas en que se comuniquen no sólo con seres humanos sino con otras maquinas.

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EL AMBIENTE TRIBUTARIO DEL GOBIERNO MEXICANO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. El gobierno de un país cada día se vuelve más complejo. No sólo por el crecimiento demográfico, sino por todos los fenómenos que representan presiones que no puede ignorar, mismos que rigen los destinos de una sociedad organizada, también se presenta como un fenómeno cíclico la crisis económica, la que esta condicionada a múltiples variantes dependientes, incluso en el ámbito internacional. A todo lo anterior se le agregan los conflictos políticos derivados de una democracia en general. En este ambiente, el gobierno se resiste a apoyar las decisiones de quienes establecen sus deberes tributarios a menos de que le convenzan de sus bondades. Cuando el gobernado ve disminuida su retribución o las utilidades de su negocio, soporta el pago de una carga adicional al costo de una mercancía o de un servicio, no es fácil de entender, especialmente cuando no se ven traducidas esas aportaciones en obra pública. Es este clima de cambios consistentes surge paralelamente la tecnología de información donde nuestro gobierno mexicano ha comenzado a entrar aunque a pasos muy lentos, la vida de hoy exige rapidez en la información y sin duda alguna, los cambios constantes en la legislación fiscal exige al gobierno informar de las mismas a los contribuyentes de una manera rápida y expedita. La legislación tributaria como no la enmarca nuestra Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos tiene como cámara de origen la de Diputados y como cámara revisora la de Senadores, en el Congreso de la Unión es donde nacen nuestras leyes fiscales. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público es el órgano encargado de la recaudación de las contribuciones en materia federal, y a nivel estatal las encargadas son las Tesorerías o Secretarías de Finanzas según se trate de cada entidad federativa.

CONCLUSIÓN: Concluyendo, se señala que; en materia de contribuciones pues, nuestro gobierno debería estar preparado para efectuar legislaciones en materia de transacciones efectuadas por la Internet, o que estén involucradas en las telecomunicaciones, ya que

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la tendencia indica que el uso del papel en las transacciones que efectúan las empresas están tendiendo a desaparecer, esto en un proceso que ha comenzado en nuestro país y que a comparación de los Estados Unidos de América vamos retrazados por años, sin embargo, nuestro país esta dando sus primeros pasos en esta materia, ya que vemos que muchas de las operaciones de las empresas se efectúan mediante el uso de la computadora y de software adaptados a las empresas.

NOTAS, FUENTES Y RECURSOS: •

La administración Municipal

•

Administración Pública Nacional y Cuentas Nacionales

•

Competencia global. Nuevo desafío para las empresas, el estado y la sociedad.

•

Aspectos de la tributación en América Latina

•

Marco Histórico del desarrollo latinoamericano.

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“APLICACIÓN DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MICROS Y PEQUEÑAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CELAYA, GTO.” Tipo de trabajo: Estudio exploratorio puesto que no hay antecedentes sobre el tema en cuestión y lo que existe no es aplicable al contexto en el cual se desarrollará.

MARÍA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CELAYA MÉXICO

[email protected]

OBJETIVO: Aplicar un modelo de calidad, “Distintivo Guanajuato Crece” en 9 micros y pequeñas empresas de la ciudad de Celaya, Gto. PROBLEMA: Las micros y las pequeñas empresas de la ciudad de Celaya, Gto., en su mayoría, carecen de un modelo de calidad que les permita crear las condiciones para su desarrollo económico y competitivo que impulse su progreso.

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CONTEXTO REFERENCIAL La ciudad de Celaya, como en muchas otras ciudades del país, se enfrenta a dos grandes realidades, un número reducido de empresas con tecnologías vanguardistas y una gran cantidad de micros, pequeñas y medianas empresas que subsisten con sistemas de producción y administración obsoletos, los cuales representan alrededor del 96% de las entidades económicas. Con esta representación tan alta de las micros y pequeñas empresas era urgente que se diseñará un Modelo de Calidad que diera respuesta a la necesidad de este sector. El Distintivo Guanajuato Crece, es un Modelo que inicia a las empresas micro y pequeñas hacia su desarrollo y crecimiento; les permite elevar su productividad; las distingue como organizaciones ejemplo, pero sobre todo las hace concientes de la importancia de la satisfacción del cliente y la obtención de resultados. IMPORTANCIA DE LA MIPYMES EN EL SECTOR LABORAL Y ECONÓMICO DE MÉXICO La importancia económica de las pequeñas y medianas empresas es evidente, debido a que más del 96% de las empresas de México están catalogadas en este rubro, generando más del 40% de las actividades comerciales y más de la mitad de los empleos del país. Sin embargo, su importancia no es sólo económica, sino también social, en virtud de que contribuye a elevar el nivel de ingresos de la población, así como la elevación de los niveles de capacitación y educación de la mano de obra. (Alvarado, 2002) En la mayoría de los países, la pequeña empresa es la columna vertebral de la economía, el empleo y el desarrollo regional. Su capacidad para innovar y adaptarse a los cambios en las condiciones económicas puede permitirle participar activamente en el desarrollo tecnológico y en las exportaciones, pero siempre que se vincule de manera adecuada con la mediana y la gran empresa. La contribución de la Mipymes a la actividad económica de México se da principalmente en términos de: Empleo
Las Mipymes son una importante generadora de empleos en México.
Generan 6 de cada diez empleos.
En 2001 la población empleada en México superó los 10 millones (trabajadores registrados en el IMSS) Crecimiento
Las Mipymes contribuyen con más del 40 por ciento del PIB de México.
En 2001 México alcanzó un PIB de alrededor de 600 mil millones de dólares.
En el 2001 las Mipymes contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil millones de dólares.

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La actividad sectorial de las Mipymes o 51% actividades comerciales o 36% servicios o 13% actividades industriales PROBLEMÁTICA DE LAS MIPYMES En México, existe una infraestructura empresarial, que en muchos aspectos es deficiente ante la demanda del mercado nacional dadas las nuevas condiciones de apertura comercial que elevan las demandas de los consumidores en cuanto a calidad, precio e innovación para la satisfacción de sus necesidades y deseos. Ante la apertura comercial, las pequeñas y medianas empresas en México son más vulnerables a la entrada en los mercados nacionales de grandes empresas extranjeras, debido, sobre todo, a la carencia de recursos financieros y tecnológicos que les permitan elevar sus estándares de calidad y ofrecer nuevos productos y servicios a precios competitivos y a la velocidad que demandan los nuevos niveles de competitividad. (Alvarado, 2002) La calidad de los productos y servicios que ofrecen las Mipymes es otro de los factores que afectan a éstas. La presencia de valores elevados para los productos rechazados y retrabajados en la empresa son reflejo inmediato de problemas en el proceso productivo que afectan la calidad de los productos. Estos problemas impactan negativamente sobre los costos de producción y la productividad de la empresa, afectando su competitividad.

SUSTENTO TEORICO La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. CONCEPTOS DE CALIDAD. Del Latín Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y cosas (bienes y servicios). Esa distinción implica excelencia, pero, hay que tener en cuenta, que lo excelente no tiene que ser caro y lujoso, sino adecuado para su uso. La Calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. Los siguientes conceptos de calidad han sido ordenados por categorías de enfoque. 1.- Basadas en la fabricación: "Calidad se define como cumplimento de requisitos” Philip B. Crosby (citado por Aburto Jiménez, 1998:36)

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Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad. 2. Basadas en el cliente: "Calidad es adecuación al uso". (Juran, 1990: 14) Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente". W. Edwards Deming. (citado por Méndez Julio en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/admcalpcs.htm) 3. Basado en el producto: "De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc." Kaoru Ishikawa. (citado por Méndez Julio César en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/ admcalpcs. htm) 4. Basado en el valor: "Calidad significa lo mejor para el cliente en servicio y precio”. ". Armand V. Feigenbaum (citado por Guajardo Garza, 1996:65). Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado final será mayor al de la no calidad. En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. Para lograr las finalidades que tiene, es imprescindible la medición, seguida de mejoras continuas sin fin. Si no hay medición No hay mejoras. LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se

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hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad.

RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN MÉXICO. Premio Nacional de Calidad. La globalización de los mercados y la creciente competencia en los mercados internacionales, han propiciado el desarrollo de estándares de calidad que sean ventajosos para la economía y para la sociedad en su conjunto. En 1989 a instancias de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) se crea el Premio Nacional de Calidad, el cuál utiliza un Modelo de Calidad Total que tiene como objetivo que una organización integrara todos sus sistemas para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes. El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua. Consiste en ocho criterios: Clientes; liderazgo; planeación; información y conocimiento; personal, procesos; responsabilidad social y competitividad de la organización. Que a su vez se subdividen en los elementos fundamentales de todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y mejora. (Premio Nacional para la Calidad, 2004) ISO. La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía es la representante de ISO en México. ISO está formado por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN EL ESTADO DE GUANAJUTO En Guanajuato el 12 de junio de 1996 representantes de los distintos sectores que conforman la actividad productiva, social y gubernativa de la Entidad firmaron una alianza en la que se comprometieron a avanzar con paso firme, y sin desfallecer, en el camino hacia la calidad total. Parte fundamental de este compromiso significa la creación de la Institución Guanajuato para la Calidad, A. C., que estará encargada de promover y aplicar

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la Certificación GTO-2000, el Premio Guanajuato a la Calidad, el Distintivo Guanajuato Crece entre otros. GTO 2000. Las Guías GTO-2000 están dirigidas a todas las organizaciones productivas del Estado, con el fin de que se desarrolle una cultura de calidad que permita implantar sistemas de calidad que exigen las Empresas guanajuatenses los clientes naciones y extranjeros. Premio Guanajuato a la Calidad. El Premio Guanajuato a la Calidad, es una herramienta de promoción de la cultura de calidad y un medio hacia el desarrollo y crecimiento competitivo y en la búsqueda de la excelencia. Distintivo Guanajuato Crece. Consiste en una herramienta de trabajo que inicia a las organizaciones hacia el crecimiento y desarrollo, así como a elevar su competitividad y concientizarlas en materia de satisfacción a sus clientes y obtención de resultados, su objetivo es la difusión de la calidad. Es una guía de desarrollo que aplica a todos los sectores tanto públicos como privado en su categoría micro y pequeña la cual permite: • • • •

Iniciar a las organizaciones hacia el desarrollo y crecimiento Elevar su competitividad Distinguir como organizaciones ejemplo Concienciar en materia de satisfacción a sus clientes y obtención de resultados.

Construcción de la cultura de la organización ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Políticas claras Misión Visión Valores Diseño de acciones

Prácticas en acción

…

* Financieros * Eficiencia de recursos * Satisfacción de clientes

Atención al personal Servicio a los clientes

Liderazgo

Impacto de las Prácticas en aspectos:

Resultados

Imagen de la organización

. …………………………….Retroalimentación………………………

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METODOLOGIA UTILIZADA EN LA IMPLEMENTACIÓN Se ocupó la técnica de seguimiento de casos individuales a lo largo del tiempo ya que nos permite obtener información más profunda. 1.- DECISIÓN Y COMPROMISO GERENCIAL El primer paso que se dio, fue visitar a las empresas y hablar con sus dueños, convencerlos de los beneficios de contar con un modelo de calidad que les permitiera hacer frente a los retos que demanda el mercado. Nos encontramos con una cultura arraigada y un gran escepticismo hacia los modelos de calidad. El pequeño empresario creía que estos modelos solo aplicaban a las grandes empresas. También se encontraron empresas con mucha disposición e interés en participar, situación que favoreció para llevar a cabo el proyecto. Una vez aceptada la propuesta, el empresario se comprometía, con sus reservas. A poner todo de su parte para lograr el cometido. Este compromiso debe ser visible y ser demostrado en todas las acciones que se realiza a diario. Este paso tiene una importancia tal, que no es conveniente iniciar la implantación del modelo Crece hasta que la gerencia (dueño) tenga el convencimiento de que ésta es una necesidad y se sienta comprometido a llevarlo adelante, involucrándose en cada una de las fases del proceso. 2.- AUTOEVALUACION. Se llevó a cabo la autoevaluación o diagnóstico de la Mipyme, en cuanto a los cinco puntos del modelo: Liderazgo; Servicio a clientes; Atención al personal; Imagen de la empresa y Resultados. Dichos resultados permitieron tener un punto de partida a las acciones que se tomarían para la implementación del Distintivo Guanajuato Crece. Esta autoevalución es un formato donde el propio dueño reconoce y acepta cuales son sus áreas de oportunidad. Se le asigna un número del 1 al 10, siendo el 10 el más alto y donde haya menos calificación ahí hay que prestar más atención. Con éste, se pretende determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como los obstáculos que se pudieran presentar a lo largo de la implementación. Para levantar la información se llevó a cabo la siguiente metodología:

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Entrevistas: Dirigidas principalmente al dueño, con la finalidad de conocer el clima organizacional y la disposición y actitud hacia los procesos de la empresa.
Observación de los procesos: en cuanto a este paso, en las mayorías de las Mipymes estudiadas los procesos operativos se ejecutaban con base a la costumbre o experiencia. 3 .- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN Debido a lo pequeño de las empresas y lo semejante de ellas en cuanto a la implementación del Modelo, se redacta en términos generales, los planes implementados tratando de resumir el proceso llevado a cabo en cada una de las nueve empresas seleccionadas.

1.1 El líder comparte con los empleados lo que quiere hacer de la organización. En las reuniones se informa a cada uno de los miembros los sueños y la visión del líder así como la filosofía y los objetivos establecidos. En las reuniones periódicas se trataban asuntos sobre las mejoras, tanto de la empresa como a nivel personal. Así como asuntos sobre los nuevos proyectos buscando el consenso y la aprobación de los participantes. 1.2 Promueve con los empleados los valores más importantes para la organización. El líder se compromete con sus colaboradores y les comparte sus planes para que éstos contribuyan a lograrlos. Se busca la congruencia, y ésta se da si el líder sigue esos principios y los hace valer dando él, el ejemplo a seguir. En el punto 1.3 del modelo, respecto a “Mejora la organización haciendo trabajo en equipo con su personal”. Se logra, por ejemplo, a través del compromiso de los trabajadores por sacar su trabajo, no entendido éste como el trabajo mismo del trabajador, sino como el trabajo conjunto. 1.4 “Reconoce al personal cuando hace muy bien su trabajo”. Algunos parámetros de medición mensuales son, productividad, otro es la puntualidad y uno más es el servicio al cliente. Se estableció que las ceremonias de reconocimiento se llevarán a cabo públicamente y que además se dieran a conocer por medio de los tableros colocados estratégicamente tanto en el interior de la empresa como en las áreas de atención a clientes. Es importante señalar que fueron los mismos empleados quienes hacían las sugerencias. Se dice, que cualquier aspecto que no agregue valor a un producto o no incremente la satisfacción del cliente debe eliminarse. En el punto 2 de la herramienta se aborda el “Servicio a Clientes”. Y al respecto, en la empresas se desarrolló de la siguiente manera: Elaboración de un procedimiento sobre

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la atención al cliente mismo que debe ser seguido y respetado por todos los integrantes; se puede tener una política de puertas abiertas tanto para empleados como para clientes, es decir si se desea tratar algún asunto relacionado con alguna queja, felicitación o sugerencias no hay que hacer antesalas para recurrir a las altas autoridades y ser atendido de inmediato. También en el punto 2.1 del modelo, “Están claramente identificadas las necesidades de sus clientes”, al respecto las empresas pueden, llevar a cabo una retroalimentación mensual, ya sea vía telefónica o personal con sus clientes para conocer su nivel de satisfacción; así como encuestas de salida; felicitaciones, etc. Es importante saber que piensan y sienten los clientes, qué quieren, qué necesitan, si están satisfechos etc. Es decir mantener una estrecha relación con los diferentes grupos de clientes. En el punto 2.2 de la herramienta, “Están claramente definidas las acciones para satisfacer cada una de las necesidades de los clientes”, en las empresas, una vez llevada la retroalimentación se encuentran que alguno de los procesos no satisface las necesidades de los clientes, se procede a hacer los ajustes necesarios, en bien de los clientes, y de la empresa misma. 3.1 “Capacita al personal periódicamente para hacer mejor su trabajo y ser mejor persona”. En las empresas en cuestión se tiene muy claro las finalidades de la capacitación, las cuales son:
Preparar al personal par que haga mejor lo que hace
Ayudar a los empleados a crecer como personas En el punto 3.2 “Su personal esta bien pagado con relación en el mercado”. Las empresas en cuestión se ocuparon por averiguar el salario de los trabajadores de la competencia y buscar la estrategia por superarlo o al menos proporcionar mejores condiciones laborales. En el punto 3.3 se refiere a, “Como esta en nivel de satisfacción y la calidad de vida del personal”. Para ello las empresas definen criterios. Entre otros, como: políticas claras, condiciones de trabajo seguras, servicios higiénicos y adecuados y ambiente de trabajo adecuado. El resultado de estos criterios lleva a las empresas a medir si la capacitación que se les ha dado a los empleados, si se ha cumplido con su finalidad. Se diseñaron encuestas para conocer el sentir del trabajador en cuanto al clima organizacional. Sobre “Imagen de la Organización”. En este rubro se presta cuidado a que las cosas estén siempre en su lugar. La mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas se encuentran en desorden, no se tiene cuidado en la colocación de los objetos y nadie es responsable de su área de trabajo. Por lo que respecta a Resultados, “Los resultados de la organización muestran tendencias favorables”, se trabajó este punto en función al giro de la empresa. Al haber empresas de servicios obviamente los resultados se ven reflejados en la aceptación y percepción de la ciudadanía. En las empresas comerciales, los

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resultados se reflejan en las ventas, menos cartera vencida. Resultados que pueden mostrarse libre y abiertamente. Mejor ambiente de trabajo, menos rotación de personal, entre otros. Una vez que las acciones correctivas se han llevado a cabo, se le deja a la empresa sola para que pruebe su sistema y cuando ya se sienten con mas madurez, estamos hablando de dos semanas a lo sumo, se lleva a cabo la retroalimentación en piso. Es decir ir a la empresa y volver a evaluarla con la finalidad de detectar, si así lo hubiera, alguna área de mejora.

RESULTADOS. A continuación se presentan los resultados obtenidos después de la implementación del modelo “Distintivo Guanajuato Crece”:

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RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN EN PISO Criterio 1.0 Liderazgo 1.1 ¿Cómo comparte con los empleados lo que quiere hacer de la organización? Visión, visión, objetivos, planes a corto y largo plazo.

Fortalezas

Tienen claramente definidos su visión y valores. Así como sus objetivos. Realizan reuniones diariamente con jefes de áreas. Y mensualmente con Gerentes de Sucursal. Llevan a cabo reuniones semanales con todo el personal, se ventilan asuntos particulares y generales de la empresa. Cuentan con libro de actas. La primera semana de cada me se lleva a cabo la reunión con el personal. Quedando por asentado. Tienen un pizarrón de avisos el cual es usado como un espacio de expresión de los empleados. Llevan a cabo sus reuniones periódicas. 1.2 ¿Cómo promueve con los empleados los valores El director se compromete y verifica más importantes para la organización? personalmente, como se han arraigado los valores en el personal. Al implementar la herramienta han disminuido las fricciones entre los departamentos A través de cuadros estratégicamente colocados. Y en las reuniones semanales

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Áreas de oportunidad Trabajar un poco más con los trabajadores sobre la misión y los valores. Mantener en orden las evidencias. Ser más objetivos en las mismas. Respaldo y compromiso del líder. Que queden debidamente asentados, para evitar dudas o malas interpretaciones.

Fortalecer e involucrar a todo el personal a que vivan sus valores. Empezando por el líder. Retroalimentación constante. Hacer mas promoción de sus valores.

1.3 ¿Cómo ha mejorado la organización haciendo trabajo en equipo con el personal?

1.4 ¿Cómo reconoce al personal cuando hace muy bien su trabajo? Programa de incentivos.

2.0 Servicio a Clientes 2.1 ¿Están claramente identificadas las necesidades

El director divisional es congruente con ellos. Hay difusión de los valores. Están convencidos de la importancia de su trabajo. El líder es congruente. El personal esta comprometido y consciente que la tarea es de todos. Son multifuncionales. Perciben un poco mejor el compromiso del personal. Es una práctica cotidiana. Se realizan reuniones entre asesores y el gerente. Hay compromiso por el trabajo en tiempo y forma. Hay compromiso del personal con su quehacer. Cierta libertad para tomar decisiones. Disposición para ayudar a los compañeros Se llevan a cabo reconocimientos públicos con convivencia social. Reconocen con bonos de productividad. Reconocimientos por productividad; puntualidad y servicio al cliente. Cada departamento hace sus propias propuestas. Cuando hay exceso de trabajo se recompensa al trabajador.

Realizan un diagnóstico en las

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Continuar con la sensibilización. Trabajar en la formación de equipos de trabajo. Con el ejemplo del líder.

Desarrollar e implementar un programa de incentivos y reconocimiento al personal. Diseñar otros tipos de incentivos y aplicarlos.

Sistematizar las encuestas

de sus clientes? ¿cómo las identifico?

2.2 ¿Están claramente definidas las acciones para satisfacer cada una de las necesidades de los clientes? ¿Cuáles?

instalaciones de los clientes para identificar las necesidades de los mismos. Cuentan con un buzón de quejas. Así como encuestas. Bien identificados sus diferentes clientes. Y las necesidades de cada uno. Los trabajadores saben reconocer a un cliente cuando entra a la tienda y lo orientan para que éste adquiera lo que realmente necesita. Se llevan a cabo reuniones mensuales y se reafirman necesidades o mejoras. Una vez identificadas las necesidades de los clientes presentan soluciones particulares a los mismos, en una relación ganar-ganar. Están en ese proceso. Sí, conoce muy bien que necesita cada cliente y esta capacitado para atenderlas. Sí. No queda lugar a dudas. En las reuniones éstas son manifestadas por los clientes. Si, y existe preocupación por mantener estrecho contacto con sus clientes.

3.0 Atención al personal. 3.1 ¿Capacita al personal periódicamente para hacer Sí dan capacitación a su personal. mejor su trabajo y ser mejor persona? Cuándo y Existe preocupación por capacitar al cómo. personal.

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y mostrar resultados objetivos.

Trabajar en identificar las acciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Elaborar y poner en operación programa de capacitación. Para que

Cuentan con un programa de capacitación así como de desarrollo humano. Existe programa de capacitación. 3.2 ¿Su personal esta bien pagado en relación con el Casi cero rotación. mercado? ¿cómo lo sabe? Llevan a cabo investigaciones regionales de sueldos y salarios. Están en proceso de revisión de sueldos y salarios a raíz de haberse comparado. Buenas relaciones laborales, así como antigüedad del personal. La empresa paga el salario mínimo por cuatro horas de trabajo. Se llevan a cabo comparaciones con empresas del mismo ramo o tamaño. 3.3 ¿Cómo mide el nivel de satisfacción y la calidad El personal participa entusiastamente en de vida del personal? las tareas encomendadas así como en los eventos sociales. Su clima laboral se siente agradable. Cuentan con instalaciones y mobiliarios cómodos. Aplican encuestas sobre clima laborar de manera mensual en áreas diferentes Existe comunicación franca y abierta, así como relaciones informales. Donde participa el personal. Se llevan a cabo encuestas de ambiente laboral. Se llevan acabo encuestas de clima laboral. Encuesta de liderazgo.

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esta no se dé de manera eventual. Definir áreas de capacitación y programa. Corroborar o mantener actualizados los datos que arrojen la investigación. Contar con un mecanismo real de comparación

Los resultados son pobres debido a que inician con este proceso. Revisar y mejorar herramienta de recolección de datos. Contar con una herramienta que permita retroalimentación del personal. Atender comentarios. Dar seguimiento.

4.0 Imagen de la organización 4.1 Respecto a otros establecimientos, ¿cómo está el Bastante aceptable. suyo: Más atractivo, ordenado, limpio? Bastante susceptible de mejorar Aceptable. 4.2 ¿Qué tanto el propio personal mantiene el orden Lo aceptan con agrado. y la limpieza del establecimiento? Susceptible de mejorar Aceptable. Se respeta la política de orden y limpieza. 5.0 Resultados 5.1 ¿Los resultados de la organización Definitivamente, sí. muestran tendencias favorable? Mejores ventas. Sí, disminución de materiales en almacén. Cero accidentes, incremento en las ventas. Si, incremento en las ventas y mejores relaciones laborales entre todo el personal. 5.2 ¿Los indicadores de calidad de los procesos o Definitivamente, sí. Conocen su servicios muestran tendencias favorables? ¿Cuáles negocio. son? Realizan una encuesta mensual que acaban de iniciar. Definitivamente sí. La empresa mide sus resultados de acuerdo a las estadísticas que arroja el software que representan la tendencia de la organización. Se cumplen con los tiempos de entrega. Disminución notable de las reclamaciones. Mayor compromiso del personal.

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Susceptible de mejorar.

Susceptible de mejorar

Identificar los resultados que muestren tendencias favorables

Identificar claramente sus indicadores de calidad

5.3 ¿Detecta sistemáticamente el nivel de satisfacción de sus clientes?

Menos reclamaciones. Entregas oportunas. Mejor ambiente de trabajo. Mejores comisiones. Si lo detectan. Y ello les permite la mejora continua. Cuenta con herramienta de recolección de datos. Lleva a cabo una retroalimentación verbal en el lugar de entrega del servicio. Retroalimentación mensual con clientes directos y semestral con clientes indirectos. Llevan a cabo encuestas de salida. Se toman acciones correctivas.

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Aplicar la herramienta

CONCLUSIONES Implementar un modelo de calidad para las micro y pequeñas empresas, es tarea nada fácil. En primer lugar hay que convencer al dueño de la empresa y luego contagiar el entusiasmo hacia todos los miembros de la misma. Finalmente se logró el objetivo y las empresas participantes cumplieron con su cometido. Algunas de las empresas con las que se inició se retractaron por incredulidad, cuando sus clientes les empezaron a exigir una certificación y al ver que otros modelos, ISO 9000: GTO2000 o el mismo Premio Guanajuato a la Calidad les quedaba demasiado grande, fueron ellas quienes nos buscaron y solicitaron que continuáramos con el proyecto. Las micros y pequeñas empresas poco a poco se han ido percatando que son un eslabón más dentro de la cadena de abastecimiento, y que como tal juegan un doble rol. Por un lado son proveedoras pero por otro son clientes. Y que cada vez los clientes son más exigentes, en cuanto a la calidad de los productos y servicios. Que si quieren continuar dentro del mercado deben necesariamente pensar, en la mejor manera de satisfacer a sus clientes es decir, ser más competitivas. Una manera de lograr esta ventaja, es a través de implementar un modelo de calidad que cubra ese vació y que le permita hacer frente a la competencia, distinguiéndose de la misma. De ahí que el problema planteado, donde las “micro y pequeñas empresas de la ciudad de Celaya, Gto., en su mayoría, carecen de un modelo de calidad que les permita crear las condiciones para su desarrollo económico y competitivo que impulse su progreso”, en las empresas participantes se logró implementar con éxito. Lo que se puede concluir que este problema de las micros y pequeñas empresas, ha sido resuelto por el momento. Porque cabe aclarar que en cuestión de gestión de la calidad, éste es el principio de un largo proceso de mejora, si es que la empresa desea mantenerse en el gusto del cliente. El distintivo Guanajuato Crece solo inicia a las empresas hacia su desarrollo y crecimiento. El objetivo como tal se cumplió en un 90% de manera satisfactoria. Solo una de las empresas definitivamente quedó muy lejos de implementar la herramienta. Cabe señalar que muchas empresas lo que desean es un modelo de calidad que satisfaga sus necesidades de calidad en su organización, más no quieren el reconocimiento de alguna instancia. Sino lo más importante es el reconocimiento de sus clientes.

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El Distintivo Guanajuato Crece es un reconocimiento que otorga el gobierno del Estado a través de la Institución Guanajuato para la Calidad, A.C. y como tal si no es público no tiene validez. Ahora el reto es, no permitir que mas empresas micro y pequeñas fracasen por no responder a las exigencias del mercado.

BIBLIOGRAFIA Aburto Jiménez Manuel. “Administración por calidad” (1998). CECSA. México. Alvarado, Rueda Silvia Patricia, Mayo 2002 Tesis: “Gestión del conocimiento para la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, basadas en su capital intelectual”. Postgrado en Administración ITC. Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc (1995) "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega editores; México. Censo Económico 1999 en http://www.gob.mx/pyme/ Censo Económicos 1999. http://www.siem.gob.mx/pyme/ Colunga, Dávila Carlos (1995) "Administración para la calidad"; Panorama editorial; México. Diario Oficial de la Federación (DOF). 30 de diciembre de 2002. México. Distintivo Guanajuato Crece. Institución Guanajuato para la Calidad. Encuesta 1992. La micro, pequeña y Mediana empresa. características. Nacional Financiera, S. N. C. e INEGI. 1993.

Principales

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432

Modelo Nacional para la Calidad Total 2004. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Premio Guanajuato a la Calidad. 1997. Institución Guanajuato para la Calidad. SIEM (2001) http://www.siem.com/mipyme/ Zorrilla Salgador Juan Pablo. “ La importancia de las Pymes en México y para el mundo”. En http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm

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TITULO PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA ORGANIZACIONAL A ut or LAE Margarita Gómez Macias UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION CAMPUS TIJUANA

Direccion Institucion: Calzada Tecnologico S/N, Mesa de Otay Telefono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00 Direccion Particular: Edmundo O´gorman No. 2385, Zona Rio Tijuana Telefono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular 01 664 2 06 01 24 Celular Correo Electrónico : [email protected]

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PLANES

DE

COMPENSACIONES

EMPESARIALES

Y

CULTURA

ORGANIZACIONAL COMPENSACION LABORAL Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad. Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades económicas está en el sector de servicios, y que en éste la relación de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas. El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del tiempo. Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posición competitiva de la empresa, como en las relaciones de la organización con sus propios empleados. Se emplea el término compensación empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie recibido por el trabajador como retribución directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el desempeño del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida.

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Evolución de los precios. ECONÓMICOS

Competitividad global. Nivel de consumo.

SOCIALES

Tasa de empleo. Nivel de vida.

EMPRESARIALES

Costos. Productividad.

LABORALES

Contraprestación. Incentivo.

Fig. 1.1. Elementos relacionados con la compensación

En el ámbito laboral se señalan las compensaciones como una contraprestación empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario concreto pero, a su vez, un alto valor simbólico. La compensación tiene significados distintos para el empleado y el empresario: (George Milkovich en su libro Compensation)

Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operación. En muchas organizaciones, los costos laborales suman más del 50% del total de costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y actitudes laborales de los trabajadores, es una razón importante para asegurar que los sistemas de compensación tengan una sólida administración y se diseñen de manera equitativa y justa. Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y formación. También es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico y social. En esencia se trata de una relación de intercambio. El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carácter financiero o no financiero, las cuales pueden ser a su vez directas e indirectas. 436

La compensaciones de carácter financiero son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas, llamadas también beneficios, cuando reciben toda clase de recompensas que no están incluidas en las compensaciones directas, como vacaciones y seguros. Adicionalmente, las compensaciones no financieras, consisten en la satisfacción que una personarecibe dentro del puesto mismo o del ambiente psicológico y/o fisico donde trabaja ; y el reconocimiento, también afectan la satisfacción del personal en todo lo relativo a este sistema. Todas las retribuciones comprenden un programa total de compensaciones. Con el fin de permanecer competitivas, las organizaciones deben retribuir los resultados del desempeño son necesarios para alcanzar sus metas clave. AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

COMPENSACION

FINANCIERA

NO

DIRECTA

INDIRECTA

EL PUESTO

ENTORNO DEL PUESTO



  

Salarios Sueldos Comisiones



Bonos (Merito, antigüedad) Incentivos Reajustabilidad

 

   

Fig . 1.2.

Seguros de vida, medicos, de accidentes Prestaciones de ayuda social:jubilación, Seguridad social y educación Permisos con sueldo Vacaciones, diss festivos, ausencias

     

Tareas interesantes Desafio Responsabili dad Reconocimie nto Oportunidade s de ascenso Sensación de logro.

    



Políticas solidas Supervisión competente Símbolos-Estatus Horarios flexibles Cafeteria Semana laboral comprimida



Componentes de un Programa Total de Comepensacion

OBJETIVOS DE LA COMPENSACION Existen diferentes criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones: (T. Patten) 437

ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado. EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables. BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios. COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar. SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa. Podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de compensaciones: Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos. Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado. Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.

PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones relativas a las compensaciones son las siguientes: Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las compensaciones de una empresa, en relación a las compensaciones de sus competidores. Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma organización.

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Análisis individual de los empleados. Comparación de las características individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona. La administración del sistema de compensaciones consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados y monitorear y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los objetivos propuestos. Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna y resolver los conflictos entre las políticas, forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios. (Ver figura 1.3) ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES DIRECTAS

Salario base.

Incremento por mérito

INDIRECTAS

Incentivos. El mercado laboral (encuesta salarial)

SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO

SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

CONS ISTENCIA O EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD

Fig. 1.3. Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN

DEBE

DIRIGIRSE A: Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción e ellos y de la empresa. Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones costosas. 439

Mantener la equidad salarial entre los empleados. Motivar el desempeño futuro de los mismos. Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la gestión financiera. Atraer empleados nuevos. Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovación. PARÁMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES. Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El mercado de trabajo : Los posibles empleados ubicados dentro del area geografica en la que se reclutan, sueldos de los puestos en diferentes mercados pueden variar considerablemente. El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. El empleado o la persona que lo desempeña: Fundamentalmente se debe considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa u Organización : Sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se pueden obtener. El nivel tecnológico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar – calificada, semicalificada y no calificada, la economía de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a producir. Valor de mercado del Puesto : Las consideraciones primarias en la asignación de un valor de mercado a os puestos son las políticas de la organización, el marcado de trabajo y el puesto en si. El precio asignado a un puesto se le llama valor de mercado del puesto.

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LA ORGANIZACIÓN Políticas de compensación Capacidad de pago

PUESTO Compensación Financiera Individual

EL EMPLEADO Pago por desempeno Antigüedad Pago basado en habilidades

VALOR DE

EL MERCADO DE TRABAJO Costo de Vida Sindicatos Sociedad La Economia Legislacion

EL PUESTO

Fig. 1.4. Principales Compenentes en La Compensación Empresarial

CRITERIOS PARA DEFINIR PLANES DE COMPENSACIÓN. Los criterios a considerar para definir los planes de compensación, se deben prever con mucho cuidado y claridad. Puesto que de la buena elección de los mismos dependerá el éxito de la estrategia a emplear para incentivar a los empleados y no mas bien desincentivarlos por parámetros de comparación mal elegidos. Además se debe prever que el resultado que arrojen estas políticas de compensación, deben estar previstas en el presupuesto de la empresa. Puesto que en caso de no cumplir con lo inicialmente acordado con los empleados como compensación a los mismos por su buen desempeño, se causara el efecto contrario a la motivación esperada, con lo cual se puede correr el riesgo de no cumplir las metas fijadas. Entre los criterios mas comunes se pueden mencionar los siguientes: Análisis y descripción del puesto de trabajo. Valoración del puesto de trabajo. Programación y evaluación del desempeño. Encuesta salarial. 441

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO. El sistema más importante para una efectiva administración de sueldos y salarios es la descripción del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicación al principio de “ a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabjadores. Un sistema efectivo de análisis y descripción de puestos brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados, tal como lo muestra la figura 1.4. Salud ocupacional Y seguridad

Reclutamiento y selección

RECURSOS

Inducción y capacitación

ANALISIS Y DESCRIPCION DEL PUESTO

HUMANOS

Programación y Evaluación del desempeño

Incremento por méritos e incentivos

Promoción o Desarrollo de

carrera Figura 1.4. Utilidades del análisis del puesto.

ANÁLISIS DEL PUESTO EN LA ACE. Objetivo. El objetivo principal del análisis del puesto en la administración e compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluación con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los demás puestos, clasificarlo y estructurarlo. En el sistema salarial el análisis del puesto es el método de obtención de información de manera que sea útil para su posterior valoración. Según Vargas Muñoz, es “estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”. 442

El esfuerzo analítico no es una simple compilación de datos; si bien es cierto que implica reunir información, está debe ser útil para la toma de decisiones de modo que contribuya al logro de objetivos por parte de la organización. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO “Redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes”

ANÁLISIS DEL PUESTO

“Estudiar la complejidad del puesto parte por parte y conocer las características que una persona debe cumplir para desarrollarse normalmente”

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO “Declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto”

Figura 1.6. Relación “análisis –descripción –especificación del puesto”.

Una vez efectuado el análisis del puesto se procede a la descripción del mismo, lo

cual

consiste

responsabilidades,

en

la

redacción

de

la

lista

de

tareas,

funciones,

condiciones ambientales y riesgos inherentes. La

especificación del puesto es la declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto.

VALORACIÓN DE LOS PUESTOS Los elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son característicos de las empresas cuya compensación se conoce como sueldo. La importancia del puesto como criterio básico de compensación equivale a adoptar la valoración del puesto como fundamento de la renumeración, sin que por ello disminuya la importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mérito, los incentivos, el mercado laboral, los impuestos establecidos por la legislación y en los pactos colectivos con los sindicatos. Una estructura de compensación basada en los puestos muestra la correlación de la remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, es quizás uno de los puntos fuertes de este subsistema, al enumerar hechos reales y positivos delimitados tanto en su alcance como en sus dificultades y delimitaciones. 443

La valoración del puesto de trabajo es el medio más objetivo y eficaz para cumplir con el principio de “equidad interna” en la estructura salarial; asimismo aporta factores importantes en un sistema de promoción y contribuye al mejoramiento del denominado “clima laboral” beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoración se ha convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la contratación laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar los aumentos salariales. Independientemente de la actividad que desarrolle la compañía, bien sea productora de servicios, industrial o comercial, se hace necesario que realice una valoración de los puestos de trabajo para establecer su política salarial. Dicha valoración permite establecer los niveles de complejidad, así como también la comparación de puestos, conllevando, de forma objetiva, a una equidad salarial. Se define como “Un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos, y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa ” . MÉTODOS DE VALORACIÓN.

CUALITATIVOS También denominados “no cuantitativos” o “no analíticos” Figura 1.7.

CUANTITATIVOS También denominados “ analíticos”

Tipos de métodos de valoración.

Existen dos tipos de métodos de valoración: Métodos denominados

cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales,

que dan lugar al establecimiento de una simple ordenación o clasificación de puestos. Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo. No cuantitativos: En la medida que no determinan qué tanto o cuanto es más complejo un puesto frente a otro. No analíticos: Denominados también globales, no descomponen el puesto en cada uno de sus factores. 444

Para efecto de este trabajo serán denominados métodos de valoración cualitativos. Se consideran ventajas de estos tipos de métodos los siguientes aspectos: Sencillos: están basados exclusivamente en la apreciación general del puesto de trabajo por parte del comité de valoración y no requieren procedimientos estadísticos o matemáticos. Fáciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenamiento o clasificación. Económicos y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante métodos cuantitativos. No requieren mayor inversión de tiempo. Entre sus desventajas cabe destacar las siguiente: Son más difíciles

de justificar o aceptar por parte de los empleados, por

cuanto las “apreciaciones” del comité las pueden tildar de “subjetivas” Métodos cuantitativos o analíticos denominados así por cuanto dan una valoración de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposición en sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.

FLEXIBILIDAD Y OPCIONES ENTRE LOS PLANES Una estrategia muy importante para lograr una mejor aceptación de las prestaciones y beneficios, ajustándose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, es la flexibilidad de las prestaciones, pues si bien es cierto que existen prestaciones básicas exigidas legalmente, en este sistema los empleados tienen la posibilidad de adoptar de las prestaciones restantes aquellas que más se adapten a sus necesidades individuales. No sólo se trata de ofrecer una gama más amplia, sino de dar a los empleados la oportunidad de definir los beneficios que más necesiten. Cuando se actúa bajo este esquema, en la mayoría de ocasiones se ofrece un conjunto básico de beneficios y unas alternativas entre las cuales puede decidir el trabajador para agregar o variar coberturas. La empresa propone un menú de opciones acordes con su misión, visión, estrategia, valores y cultura.

445

Los beneficios de los planes flexibles radican en que pueden resultar más efectivos para atraer y retener personal y que el empleado al tener que elegir se hace consciente de los costos en que incurre la empresa. Los empleados de hoy presentan diferentes necesidades de prestaciones o servicios que dependen de diversos factores entre ellos la edad, presencia de niños y ancianos en la familia, nivel económico, de las expectativas de carrera o laborales; con este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir entre las diferentes prestaciones que ofrece la empresa. Entre las dificultades más habituales que presenta el programa de beneficios flexibles está el uso excesivo del servicio o prestación, comparando con una utilización promedio, lo cual se neutraliza con medidas de control o limitantes como los pagos moderadores; otro efecto negativo se puede generar desde la perspectiva del trabajador cuando ha hecho una mala selección; por ello es indispensable brindar una adecuada capacitación antes de hacer la elección.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN A FRONTERA NORTE-MEXICO GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL-LABORAL EN TIJUANA, B.C. El crecimiento de la economía de Tijuana ha generado nuevos empleos en la industria maquiladora y en servicios. De particular importancia ha sido el crecimiento acelerado en empleos industriales que se han duplicado en menos de 10 años. Esto ha ayudado a diversificar la economía. Al mismo tiempo, un porcentaje alto de la población económicamente activa de Tijuana desempeña actividades económicas informales. Otra caracteristica es la población flotante que migra a las fronteras en la búsqueda de mejorar su calidad de vida que no han podido encontrar en sus lugares de origen, dando como resultado que las empresas locales ya sea en el ramo manufacturero o de servicios instalen dentro de sus operaciones atractivos planes de compensaciones laborales que mantengan el interes por permanecer y pertenecer en ellas.  Las compensaciones se pueden dar a nivel grupal como premios a grupos por el logro de un objetivo común, como a nivel individual reconocimientos a cada empleado individualmente.

446

 En nuestro medio son más usados como herramienta para alcanzar las metas de las empresas, por lo cual pueden ser de naturaleza dinámica o estática según el tipo de empresa y los cambios que se dan en sus metas u objetivos en el tiempo  Como estimulo al empleado a para desarrollar nuevas competencias. Esto produce que en muchas empresas la gente que trabaja en base a estos métodos es la que la mas sobresale y es tomada en cuenta o ascendida para otros cargos. Hay 4 factores que afectan preponderantemente en la decisión de las empresas para aplicar una política de remuneración con planes de compensación: Alineamiento estratégico. Equidad interna. Competitividad externa. Administración del desempeño. Hacer más con menos y asumir múltiples roles. Enfoque a la dirección corporativa y ética. Competencia global intensa tanto externa como interna. Consumidores exigen más – más rápido y más barato. Rentabilidad de la Inversión. Contención de costo y generación de ingresos. Escasez de talento, especialmente líderes y empleados de alto potencial. Evitar el sedentarismo y incrementar el dinamismo en las empresas. Según un análisis realizado en la frontera norte del pais, en la ciudad de Tijuana, Baja California, se pueden mencionar que los tipos de compensaciones mas usadas actualmente son los siguientes: Horario Flexible. Jornadas laborales especiales- continuas (2.2.3. y 3.3.2) Reconocimiento de Horas Extras, Horas noche y fin de semana. Financiamiento de Vehículos y Vivienda. Financiamiento de la Capacitación en especialización . Trabajo desde casa (Job-sharing). Guardería privada en la empresa 447

Matricula de gimnasio dentro o fuera de la empresa. Seguro de Gastos Medicos , Seguro de Vida.Seguros de Bienes (Casa-Carro) Actividades de Recreación: Paseos de Verano, Convivencias sociales Celebraciones.: Posada navideña , aniversario de la empresa., dia de las Madres, Cumpleaneros del mes. Celebración de Matrimonios Colectivos Instalaciones recreativas para uso de los empleados.(sedes empresariales). Areas deportivas, Convivencias y encuentros deportivos. Teléfono Móvil. (Celular o Radio localizador) Planes de Jubilación. Planes de cafetería y uso de comedor. Subsidios para consumo de alimentos (desayuno-comida – cena) según corresponda el tipo de jornada Vacaciones Pagadas.mayores a las que marca la Ley (Plan Maquila) Vehículo para uso personal. Ayuda en pago de renta de Vivienda. Bonos de incentivos periódicos. (bono de puntualidad, bono de producción, bono de asistencia, bono por no accidentes de trabajo) Membresía a clubes sociales o deportivos. Uso de los bienes, productos o servicios que brinda la empresa como medio de compensación. Bonos por atención de operaciones en otros países. (descuentos ) Bono de Permanencia (equivale a $100.00 dlls al ano) Bono por recomendación de otros empleados en periodos de alta producción ($100 a $300 .00 pesos por persona). Bonos de vestimenta o Uniforme Institucional – Empresarial Bonos de supermercados, 448

Bono de la Vida Cara en Frontera

(ajuste salarial por cambio de zona

geografica) Bonos de transporte.o Transporte Interno Empresarial. Reconocimiento al Empleado del Mes. (placa o bono en efectivo) Entre los criterios mas usados en el medio local para medir el nivel de compensación están: Cantidad de ventas. Cantidad de producción. Calidad de producción. Calidad de atención al publico Ej. Premios en base a puntuaciones a los mejores empleados del mes (bajo diferentes criterios mixtos). COMO AFECTAN LOS PLANES DE COMPENSACIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Se puede apreciar claramente que el uso de planes de compensación en las empresas fronterizas , se convierte en un factor de motivación para los empleados de las mismas, puesto que incentiva la sana competencia y además la identificación con los principios y objetivos de la empresa. Así, los empleados que mejor cumplan con los cometidos que tiene la empresa como cultura organizacional y además tengan un margen de eficiencia pronunciado, serán los que mejor se perfilen tanto económicamente como en sus aspiraciones personales tanto dentro de la empresa como en el mercado laboral externo a la misma. PRODUCTIVIDAD EN BASE A PLANES DE COMPENSACIÓN. Efecto de los planes de compensación en la producción. Se puede apreciar por los ejemplos anteriormente expuestos que el uso de las compensaciones como herramienta de producción para la empresa es una decisión administrativa eficaz y además que se tiene una tendencia muy marcada a la expansión de su uso a nivel mundial.

449

Se pueden identificar y caracterizar una serie de tendencias de compensaciones, que describen la realidad actual y permiten pronosticar cómo se continuará desarrollando esta función. Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo compartido. (económico y de resultados) Mayor manejo profesional del tema y progresiva introducción de sistemas de renta variable. (el empleado esta obligado a capacitarse y ser competitivo por que la tendencia del mercado apunta a ese tipo de funcionalidad). Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos, como base de la equidad interna. (se paga mejor al empleado que aporta mas a los resultados de la empresa). Diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones según nivel jerárquico y crecientes estrategias de retención de ejecutivos y personas claves. (a través de compensaciones). Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de remuneraciones y beneficios históricamente garantizados. La recuperación económica o crecimiento de las empresas estará regida por “la guerra del talento”. El nivel gerencial manejara las herramientas de compensaciones en forma directa. Cambio del manejo de gasto al manejo de riesgo. Habrá gran diferenciación en el interior de las empresas a raiz de la preferencia que se tendrá sobre los empleados innovadores que aporten valores agregados a la empresa.

BIBLIOGRAFIA

“Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones” Colombia Juan Antonio Morales Arrieta 450

Nestor Fernando Velandia Herrera (1999) “Gestion de Recursos Humanos LR Gomez Mejia , D:B. Balkin y R.L. Cardy, Prentice Hall “Estructura Organizacional y Gestion de Recursos Humanos” Tema 2 :La dirección de Recursos Humanos “Administración de Personal y Recurso Humanos” Keith Davis, William , Ed Mc Graw-Hill “Administracion de Recurso Humanos” Bohlander . Snell. Sherman, Ed. Thomson. Decimo segunda edicion. “Administración de Recursos Humanos.” Chiavenato Adalberto, Colombia. Ed Mac. Graw Hill “ Salarios – Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones” Morales Juan. VELANDIA, Néstor “Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México “Orueta Lucas, México. Ed. Limusa.

451

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS FACULTAD DE INGENIERÍA “ARTURO NARRO SILLER” CENTRO UNIVERSITARIO TAMPICO-MADERO

Tampico, Tamaulipas, México

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO

Autores: M.G.C. Javier Chávez Meléndez M.E. José de Jesús Guerrero Rodríguez M.I. Juan Antonio Olguín Murrieta

País: México Teléfono 01-833-211-07-74, Celular 044-833 140-51-65 Email [email protected]

452

Tampico, Tam., Julio 2007

INDICE Página Resumen

2

1. Importancia del Estudio

3

2. Objetivos de la Investigación

3

3. Objeto y Sujeto de Estudio

3

4. Unidad de Análisis y Unidad de Registro

4

5. Delimitación del Tema. Contextualización

4

6. Problema y Preguntas de Investigación

5

7. Hipótesis de Investigación

5

8. Sustento Teórico y definición de variables.

5

9. Estrategia Metodológica

9

10. Resultados

10

11. Conclusiones

12

12. Bibliografía

14

453

RESUMEN. El problema a investigar consiste en determinar en una muestra de MYPE’s de la zona conurbada de Tampico87, Tamaulipas, la situación actual de las mismas en cuanto al fomento a la participación creativa e innovación de sus empleados, e investigar la relación, si es que existe entre el fomento a la participación creativa e innovación y las aportaciones creativas propiamente realizadas. El conocimiento detallado de las MYPE’s en nuestro país es una tarea inconclusa, esta actividad es además un proceso incremental. Los trabajos previos han permitido irlas conociendo y esa información puede ser de gran utilidad para los muchos miles de medianos y pequeños empresarios de nuestro país. Este trabajo de investigación busca contribuir en ese proceso de conocimiento paulatino de este tipo de organizaciones. Se fundamenta teóricamente en los trabajos e investigaciones desarrollados por la Dra. Teresa Amabile de la Harvard Bussiness School, en los trabajos sobre el ambiente creativo en las empresas colombianas llevados a cabo por investigadores de la Universidad de Colombia con sede en Manizales, así como en los resultados de los experimentos del Dr. Edward Deci de la Universidad de Rochester en Nueva York, EUA. Se usó una muestra no representativa de 24 empresas de la COPARMEX de Tampico, utilizando una lógica de investigación descrita en el interior del proyecto. El trabajo de campo fue llevado a cabo por espacio de 3 meses por los investigadores señalados y los resultados obtenidos además de interesantes, nos dan la pauta para seguir investigando en este campo de forma tal que se puedan hacer conclusiones estadísticas importantes para las MYPES de la zona conurbada de Tampico.

87

Zona Conurbada de Tampico es la región geográfica comprendida por las ciudades de Tampico, Madero y Altamira Tamaulipas.

454

1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO. Más del 80% de las empresas registradas en nuestro país son PYMES (Pequeñas y Medianas empresas), y representan un porcentaje superior al 60 % de la población. Otro dato adicional importante, es la tendencia al cierre de las MYPES en nuestro país, la cual se comporta de acuerdo con la relación 10 a 6, por cada 10 empresas que abren 6 se cierran. Muchas empresas abren, pero también un gran número de ellas no pasa de 5 años de vida.88 Por consiguiente, resulta de interés buscar formas de enfrentar esta problemática, una de tantas alternativas para el desarrollo de las ventajas competitivas89 en este grupo de empresas, puede ser crear las condiciones en las organizaciones que permitan fomentar la participación creativa e innovación de los empleados y adicionalmente fortalecer la creación de ambientes creativos como elementos de respuesta90.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. 2.1 Objetivos Generales. a) Definir el perfil del ambiente creativo de la muestra de micros y pequeñas empresas, lo anterior en base a un constructo propio b) Definir la relación, si es que existe, entre el fomento a la participación creativa e innovación en las empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico y las aportaciones creativas realizadas.

3. OBJETO Y SUJETO DE ESTUDIO. El objeto de la investigación lo constituye el “fomento de la participación creativa e innovación de los empleados” que tienen las MYPES de la zona conurbada de Tampico. 88

Moreno, Gloria; Sanjinés, Esther. (2002). Actitudes y Valores de 2 pequeños empresarios en Celaya y su relación con el éxito de sus empresas. Instituto Tecnológico de Celaya. 89 Porter, M. (1985). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Buenos Aires: Editorial Vergara. 90 González, C. Alberto; Vargas del Río, Adrián. (2004). Estrategia Creativa: Una Alternativa para el Desarrollo Empresarial. Colombia, Universidad Nacional de Colombia: Revista Creando, Año 2, No.2, ISN 17941253

455

Los sujetos de estudio son: a) Los gerentes o administradores de la muestra de empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico que se estudiarán. b) Los empleados de esas empresas micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico con al menos 2 años de antigüedad.

4. UNIDAD DE ANÁLISIS Y UNIDAD DE REGISTRO. La unidad de análisis será por empresa, las cuales se obtendrán de una muestra de MYPES de la zona conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX . La unidad de registro será por persona, es decir cada gerente o empleado de nivel medio encuestado o entrevistado.

5.- DELIMITACION DEL TEMA. CONTEXTUALIZACION. a) El proyecto se circunscribió a estudiar en una muestra de empresas MYPES de la zona conurbada de Tampico, las dimensiones de un constructo propio denominado “el perfil de fomento a la participación creativa e innovación de los empleados”, dichas dimensiones e indicadores se definen en el punto no. 7 de este proyecto. b) Solo se consideraron empresas micros y pequeñas (MYPES) de la zona conurbada de Tampico con al menos 5 años de antigüedad, ya que son las que pasaron esa barrera existente de los 5 años de vida91, c) Los sujetos de estudio sólo son los gerentes generales y los gerentes departamentales, o mandos medios de las empresas seleccionadas. Sin embargo fue necesario también, estudiar a algunos de los empleados que son quienes reciben o no el efecto del fomento a la creatividad e innovación, para corroborar evidencias. d) El levantamiento de datos sólo se realizó durante 3 meses (100 días).

e) El estudio fue realizado por tres

investigadores y puede tener algunas

consideraciones personalizadas.

6. PROBLEMA Y PREGUNTAS DE INVESTIGACION. De esta propuesta de estudio se derivan las siguientes preguntas de investigación: 91

Moreno, Gloria; Sanjinés, Esther. (2002). et.al

456

a) ¿Cómo es el perfil de fomento a la participación creativa e innovación de las empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico, con respecto a algunas variables definidas como ambiente de participación creativa e innovación ?. b) ¿Qué relación guarda el fomento a la participación creativa de las empresas micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico y las aportaciones creativas e innovaciones realizadas, se puede afirmar que a mayor fomento a la participación hay mas aportaciones y/o innovaciones en este tipo de empresas o esa condición no se cumple?

7. HIPÓTESIS DE INVESTIGACION. H1: El perfil de fomento a la participación creativa e innovación de las empresas micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico es de MEDIANO fomento a la participación creativa e innovación de los empleados de acuerdo con constructo propio. H2: El fomento a la participación creativa e innovación en las empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico SI GUARDA RELACIÓN con las aportaciones creativas e innovaciones que realizan los empleados.

8. MARCO TEÓRICO Y DEFINICIÓN DE VARIABLES. 8.1 Para la Hipótesis H1: Variable: Fomento de

la participación creativa y la Innovación en los

empleados: Definición Conceptual. El fomento a la participación creativa e innovación en los empleados se define como el grado en el cual el gerente, administrador y sus mandos medios crean las condiciones propicias en la organización que fomentan la participación creativa de los empleados.

457

Para este estudio se empleó de

la información obtenida por la Dra. Teresa

Amabile de la Harvard Bussiness School92, en sus investigaciones en empresas de los Estados Unidos, la siguiente dimensión: a) Influencia del ambiente social, que son las condiciones que un gerente, administrador o superior genera o impulsa y que fortalecen la participación creativa e innovación de los empleados. También se hizo uso de la información obtenida

por Edward Deci de la

Universidad de Rochester en sus experimentos con estudiantes de esa misma institución93, la cual en síntesis nos dice que es necesario: a) Ofrecer motivación extrínseca informacional. Esto significa proporcionar información acerca de cómo mejorar, de las áreas importantes del negocio, que conozca los objetivos, establecer reconocimientos de su aporte, etc. Adicionalmente para establecer las dimensiones en este proyecto, se utilizó la información de los trabajos realizados por la Dra. Amabile y otros investigadores en una investigación con 222 empleados de 7 compañías, en 3 industrias en los Estados Unidos de Norteamérica.94 De lo anterior se proponen las siguientes dimensiones: Dimensiones. a) Prácticas de Participación. La participación del empleado en juntas de operación o algún otro tipo de eventos o reuniones para solucionar problemas. b) Relación tarea-persona.

La asignación de tareas en base al interés del

empleado. c) Autonomía operacional, el nivel en el cual un empleado puede hacer cambios y tomar decisiones referentes a su área de trabajo, así como la disposición de tiempo para que el empleado solucione los problemas en la empresa, por ende genere ideas.

92

Amabile, Terea. (2003). Motivation in Software Communities: Work Environment Supports. Harvard Bussines School. 93 Deci, E.L.; Koestener, R, & Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627668. 94 Amabile, Teresa M., Sigal G. Barsade, Jennifer S. Mueller, and Barry M. Staw. "Affect and Creativity at Work: A Daily Longitudinal Test." Harvard Business School Working Paper Series, No. 03-071, 2003.

458

d) Estímulo a la generación de ideas. La aplicación de técnicas o estrategias de cualquier tipo, en las cuales se invite al empleado a la participación en situaciones de mejora en la empresa, por medio de la generación de ideas. e) Análisis de Problemas Organizacionales. La aplicación de técnicas, herramientas o prácticas en la organización o fuera de ella por parte de los gerentes o empleados medios, para que el empleado ayude a resolver problemas de la organización. f) Prácticas de Motivación Extrínseca. La existencia de sistemas de estímulo o recompensa a la aportación de ideas e innovaciones en la empresa. Reconocimientos de cualquier índole verbales, escritos, públicos o privados, pequeños premios que se ofrezcan en efectivo o en especie a la aportación de ideas, así como promotores de la participación, tales como tableros, carteles, buzones de sugerencias, etc. g) Prácticas de difusión. La difusión que se haga en la empresa por cualquier medio de comunicación de las aportaciones que hacen los empleados de la organización. h) Prácticas de comunicación. La comunicación de las ventajas estratégicas del negocio o de acciones que den mayor conocimiento de la organización, sus productos, servicios, etc., la cual se transmite al empleado por parte del líder (gerente general o gerentes medios) . i) Relación jefe-subordinado. La apreciación de la relación jefe-subordinado percibida por el empleado.

Variable Explicativa: El perfil de participación creativa de una empresa. Definiciones Conceptuales. El perfil de participación creativa de una empresa se define como la línea poligonal trazada en una gráfica de dos ejes (horizontal y vertical), la cual describe el comportamiento de las dimensiones de la variable denominada “fomento a la participación creativa de los empleados en una empresa” la cual se definió en la hipótesis anterior. Definición Operacional: El perfil de participación creativa de las empresas micros y pequeñas de la zona conurbada, se define en base a:

459

“Los resultados obtenidos del proceso de medir las dimensiones del fomento a la

participación creativa, descrito en la hipótesis anterior, se

sumarizaron y promediaron en todas las empresas de la muestra, para poder obtener el valor de cada una de las dimensiones para el total de la muestra, todos estos resultados se graficaron en una escala de dos dimensiones (horizontal y vertical), de forma tal que se describa una curva poligonal que nos representará el perfil de participación creativa de estas empresas.

Participación Creativa Mediana significa que la calificación global obtenida del total de las dimensiones de todas las empresas de la muestra será MEDIA, de acuerdo con los indicadores presentados en la hipótesis anterior.

8.3 Para la Hipótesis H2: H2: : El fomento a la participación creativa e innovación en las empresas medianas y pequeñas de la zona conurbada de Tampico no guarda relación con las aportaciones creativas o innovaciones que realizan los empleados. Variable Independiente: Fomento a

la participación creativa y la

Innovación en los empleados. Esta variable se definió en la hipótesis H1, en el punto 9.1.1 de este proyecto. Variable dependiente: Aportaciones creativas o innovaciones realizadas por los empleados. Definición conceptual: Una aportación creativa o innovación propuesta por los empleados, son aquellas ideas de los empleados que fueron materializadas en la organización en una mejora, en una modificación, en un producto, servicio, proceso, instalación, etc., es algo que no existía en la empresa y que la ofrece utilidad o valor para la misma. Definición Operacional: Aportación creativa o innovación propuesta por los empleados, es todo aquel elemento visible en la organización (producto, servicio, idea, proceso, función, equipo, etc.) que no existía en la empresa y que fue propuesto por algún empleado, y en todos los casos ha traído algún tipo de beneficio medible para la organización (tiempo, dinero, diferenciación, reducción de quejas, etc.). 460

Dimensión. Para medir las Aportaciones Creativas o innovaciones de los empleados se utilizará un coeficiente propuesto de aportaciones creativas e innovaciones, definido como el número de aportaciones creativas realizadas por los empleados, y que se implementaron en el periodo de tiempo de dos años (periodo del estudio), dividido entre el número de empleados de la organización.

9.- ESTRATEGIA METODOLOGICA. 9.1 Características del Estudio. Método. El estudio se desarrolló siguiendo el Método Comparativo, fue un estudio descriptivo transversal, en la cual se hicieron mediciones en una sola ocasión en el tiempo. 9.2 Obtención de la Información. a)Población. La población en estudio la constituyen empresas micros y pequeñas de la zona conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX Tampico. b) Diseño de la Muestra. La muestra que se utilizó fue No representativa de la población principalmente por limitaciones económicas y de facilidad de acceso a la empresa. La selección de los elementos de la muestra se desarrolló siguiendo la técnica denominada muestreo a juicio o conveniencia del investigador. 9. 3 Criterios de Selección de Casos. En este proyecto de acuerdo con otros estudios se pueden presentar las siguientes variables que pudieran explicar el fomento a la participación creativa, y son: a) Edad del gerente o administrador, b) Nivel de Estudios del gerente o administrador y c) la creatividad innata propiamente dicha de un individuo, independiente de que se le fomente o no se le fomente.

461

Edad. Un gerente o jefe relativamente joven, menor de 45 años, tiende a promover mas la participación con ideas de los empleados95, que un ejecutivo ya maduro . Nivel de Estudios del Gerente o Superior. Un gerente o jefe con estudios de licenciatura o posgrado tiende a promover mas la participación de los empleados que si no los tiene. Tabla 9.1 Combinaciones que se buscaron en la Muestra

Combinación

Edad del Gerente

I

Menor de 45 años

II

Menor de 45 años

II

Mayor de 45 años

IV

Mayor de 45 años

Nivel de estudios

No. Casos

Con Licenciatura o Posgrado Sin estudios de Licenciatura Con Licenciatura o Posgrado Sin estudios de Licenciatura

Total de Casos a Manejar

de

6 6 6 6

24

Adicionalmente existe otra variable explicativa, que es la creatividad propia de la persona. Creatividad propia de la persona. Esta es una característica de la personalidad innata del individuo,

por tal razón una persona puede hacer aportaciones

creativas por su propia forma de ser, independientemente de que se le fomente su participación o no. Por la razón anterior en el proyecto se llevó el control considerando las empresas que tenían aportaciones creativas y las empresas que no tenían aportaciones creativas . 9.4 Recolección de Datos. a) Técnica. Diseño del Instrumento. Se emplearon tres herramientas diferentes, los cuestionarios, la entrevista y la guía de observación. a.1 Cuestionarios. Se utilizaron dos cuestionarios, uno orientado a los gerentes o administradores, y un segundo orientado a los mandos medios.

95

Robinson, Alan G. y Stern, Sam. (2000). Creatividad Empresarial. México: Prentice Hall.

462

a.2 Entrevista. Se diseñó una entrevista estructurada para aplicar a los gerentes o administradores de las empresas en cuestión. a.3) Guía de Observación. Adicionalmente se utilizó la observación directa por medio de la elaboración de las guías de observación. Su uso obedeció a la necesidad de validar los resultados obtenidos con otras técnicas.

10. RESULTADOS. Una vez analizados los datos obtenidos, se obtuvieron los siguientes resultados: a) El perfil de fomento a la participación creativa e innovación en la muestra de empresas realizada es de BAJO fomento a la participación, por tal razón se rechaza la hipótesis nula. b)Se encontró un 58% (14 de 24 empresas) con aportaciones creativas, sin embargo sólo un 17% de las empresas (4 de 24) fomentan la participación, razón por la cual se puede dilucidar que en 10 de esas empresas las aportaciones se deben a la creatividad propia de la persona y no al fomento a la participación creativa e innovación. c) Como consecuencia del resultado del inciso b, se puede determinar que en las empresas de la muestra, no existe una relación importante entre el fomento a la participación creativa y las aportaciones creativas de los empleados. d) Con respecto a la variables “Fomento a la participación creativa e innovación de los empleados, los indicadores con valores promedio más bajos fueron: Autonomía Operacional, Estímulo a la Generación de Ideas, Prácticas de Motivación Extrínseca y Prácticas de Difusión. e) Se confirmó también que los gerentes menores de 45 años tienden a promover más la participación creativa de los empleados. f) De igual forma se corroboró en la muestra de empresas que los gerentes con estudios de licenciatura o mayores promueven más la participación creativa de los empleados.

463

Tabla 10.1 Resultados de la medición del fomento de participación creativa e innovación.

No. Dimensiones Valor 1 Prácticas de Participación 2.3 2 Relación Tarea-Persona 2.1 3 Autonomía Operacional 0.9 4 Estímulo a la generación de ideas 1.6 5 Análisis de Problemas Organizacionales 3.1 6 Prácticas de Motivación extrínseca 1.4 7 Prácticas de Difusión 1.1 8 Prácticas de Comunicación 2.4 9 Relación Jefe-Subordinado 2.8 Valor PROMEDIO de las dimensiones 1.97 = BAJO Fomento a la Participación Creativa e Innovación de los empleados en la muestra.

Los resultados anteriores se graficaron de la forma siguiente: Eje Horizontal: Dimensiones de la variable de fomento a la participación Creativa e Innovación de los Empleados de la muestra de MYPEs de la zona conurbada de Tampico, de acuerdo con la tabla anterior. Eje Vertical: Valores promedio obtenidos para cada dimensión de la variable descrita.

Gráfica. Perfil del fomento de participación creativa e innovación. Perfil de Fom ento a la Participación Creativa e Innovación de em pleados de las MYPEs Zona Conurbada de Tam pico 1. Nulo, 2. Bajo, 3. Medio, 4. Alto

5

Valor Prom edio= 1.97, BAJO FOMENTO A LA

4.5 4 3.5 3

Perfil

2.5 2 1. 5 1 0.5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

D i m e nsi on e s de l a Va r i a bl e Fom e nt o a l a P a r t i c i p a c i ón C r e a t i v a e I n nov a c i ón

464

9

11. CONCLUSIONES. 1. Sería conveniente realizar este estudio con una muestra representativa de este tipo de empresas en esta zona, con la finalidad de poder inferir los resultados. 2. A pesar de que la muestra no es representativa, si se observó que el 83% de las empresas de la muestra (20 de 24) no fomentan la participación creativa e innovación de los empleados, lo cual es un área de oportunidad para este tipo de empresas en esta zona del país. 3. Analizando el resultado del inciso c de este documento, se puede pensar que existen personas, por lo menos en estas empresas con potencial creativo y entusiasmo por participar, lo cual es un área de oportunidad para este tipo de negocios. 4. Sería muy interesante construir un perfil de fomento de la participación creativa e innovación para muestras similares en otras regiones del país o de otros países latinoamericanos, y poder establecer relaciones, semejanzas o diferencias. Lo anterior será materia de otros proyectos de investigación. 5. Resultaría

de

interés

administrativo

realizar

otros

proyectos

de

investigación con los indicadores: Autonomía Operacional, Estímulo a la Generación de Ideas, Prácticas de Motivación Extrínseca y Prácticas de Difusión, con la finalidad de analizar las causas de su bajo valor por lo menos en las empresas estudiadas. 6. Este estudio de la variable “fomento a la participación creativa e innovación de los empleados en una muestra de MYPES de la zona conurbada de Tampico”, podría ampliarse a otras relaciones causales, por ejemplo: con respecto a los resultados financieros de la empresa, a su participación en el mercado correspondiente, al nivel de rotación del personal, etc.

465

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468

Problemática de la Comercialización de las Microempresas Productoras de Calzado de los Municipios de Zitácuaro y Huetamo, Michoacán José César Lenin Navarro Chávez* Oscar Hugo Pedraza Rendón** Joel Bonales Valencia*** Resumen El presente artículo proporciona un panorama general en la que se encuentra inmersa la industria del calzado en la región oriente del estado de Michoacán (municipios de Zitácuaro y Huetamo). El estado de Michoacán no contribuye en mayor grado a las estadísticas de producción de calzado a nivel nacional, debido a que la mayoría de las microempresas de la Región Oriente del estado de Michoacán se encuentran trabajando de manera informal, ya que los pequeños empresarios no encuentran la motivación suficiente para poder hacerlo formalmente. En primer lugar por los trámites complicados que se tienen que enfrentar, en segundo, lugar no obtienen ningún beneficio al estar pagando sus impuestos. Sin embargo, con la globalización de los mercados que enfrenta el país, así como la crisis de la falta de empleos, se detecta un área de oportunidad para los implicados del proceso productivo y las autoridades deben aprovechar para contribuir al desarrollo de los municipios de Zitácuaro y Huetamo, Michoacán, de esta manera elevar el nivel económico y social de los habitantes.

* Director del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH. [email protected] ** Profesor – Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH. [email protected] *** Profesor – Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la UMSNH. [email protected]

469

Palabras Claves: microempresas, comercialización, productores de calzado.

Introducción

La industria del calzado en México es un sector importante en la economía nacional. En primer lugar por su participación en el PIB nacional y manufacturero, en segundo lugar por la generación de divisas que producen las exportaciones y en tercer lugar por el número de empleos que genera. Cabe mencionar que ésta cadena productiva tiene un efecto multiplicativo sobre otras ramas de la economía a nivel nacional (Calza Vance, 2005:59). El Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado 2000-2006 de la Secretaría de Economía, afirma que el calzado es un artículo considerado de primera necesidad, algunas investigaciones, lo ubican en cuarto lugar después de la alimentación, vivienda y vestido. De ahí la importancia que se le debiera otorgar este sector para desarrollar los Municipios de Zitácuaro y Huetamo,

ciudades

donde

se

encuentran

ubicadas

las

microempresas

productoras de calzado, y lugares donde se está realizando dicho trabajo de investigación. A pesar de su importancia a nivel nacional, la participación económica de la industria del calzado ha tenido un decremento en los últimos años, debido al bajo crecimiento de la producción; la causa principal de esta caída se atribuye a que la industria del calzado es altamente globalizada por lo que es muy sensible a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las principales compañías transnacionales. En los últimos años (1999-2004), las importaciones totales de calzado se han incrementado a un 30 por ciento en promedio, sin embargo si se considera la

470

información que se tiene por regiones a nivel mundial, se puede observar que desde 1999 la introducción de calzado asiático en el territorio mexicano se ha elevado, de tal manera que para los años 2000 y 2001 las importaciones originarias de Asia ascendieron a un 40.5 por ciento en promedio, en cuanto a las importaciones totales de calzado de 1999 a 2004 pasó del 32 por ciento, y provienen principalmente de países como Vietnam, Indonesia, Taiwán, Corea del Sur, China y Tailandia (Programa para la competitividad de la Industria del Cuero y Calzado 2000-2006 de la Secretaría de Economía). El calzado asiático representa una seria amenaza a la industria nacional, por lo que es importante que los actores que intervienen en este proceso tomen cartas en el asunto para fortalecer la competitividad de las empresas mexicanas para hacer frente a la globalización. De acuerdo a los datos de la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), la industria del calzado a nivel nacional se ha visto afectada por las importaciones documentadas y no documentadas, lo que se ha traducido en cierre de empresas y la pérdida de empleos.

Producción mundial

La industria productora de calzado en México, ocupa el séptimo lugar con la fabricación de 200 millones de pares anuales aproximadamente. A pesar de este lugar preponderante, ocupa el lugar número 20 en el mercado mundial de exportación, en los inicios de la década de los noventa ocupaba el lugar número

471

14, esto indica que otros países han avanzado con mayor velocidad en lo concerniente a la competitividad en este sector. De acuerdo a las estadísticas elaboradas por el Centro de Capital Intelectual y Competitividad (CECIC) señalan que a finales de 1999, la producción mundial de calzado fue de 11,316 millones de pares, para 2001 se incrementó a 11,895 millones de pares. La participación por regiones en el mundo, es la siguiente: Asia produjo el 73%, Europa y América el 11% cada uno y el resto del mundo participa con el 5%.

Tabla 1 Comercio exterior del calzado No.

País

Millones de pares de calzado 1998

1999

2003

2004

1

China

5520

Sd

6900

6000

2

India

685

Sd

690

800

3

Brasil

510

Sd

642

650

4

Indonesia 316

Sd

509

600

5

Vietnam

Sd

Sd

360

Sd

6

Italia

425

Sd

335

450

7

España

Sd

Sd

300

300

8

Tailandia

Sd

Sd

270

Sd

9

Pakistan

Sd

Sd

270

Sd

10

México

270

Sd

240

241

11

Turquía

Sd

Sd

215

Sd

Fuente: PK Shoes Consult. CICEG, 2005.

472

No se tienen datos precisos de la producción de calzado a nivel mundial, sin embargo, países como China, Taiwán, Corea, Indonesia, Vietnam, Tailandia, entre otros, a partir de la década de los ochenta, se insertaron en la competencia mundial con mucho éxito debido principalmente a la mano de obra barata. A partir de entonces han arrebatado gran parte del mercado a los países industrializados. Esta recomposición internacional coloca a China como el país líder en el mercado mundial de calzado y particularmente en el mercado más grande del mundo, Estados Unidos. Los datos proporcionados por la Secretaría de Economía, indican que en el periodo de 1999-2001 el valor de las exportaciones del calzado mexicano hacia los países de la Unión Europea se redujo drásticamente de 10.8 md a 3.6 md, lo cual significó una reducción de la participación de las exportaciones en ese mercado de 2.5 a 1.0 por ciento en solo tres años.

Producción Nacional

La producción de calzado en México tuvo sus mejores años hasta 1982, año en el cual se produjeron 269 millones de pares de calzado y hubo un consumo per

capita de 4 pares al año. Enfocado principalmente al mercado interno, este sector empezó a sentir los estragos de los problemas económicos: inflación, recesión, desempleo, devaluación y una demanda contraída que redujo el consumo per capita a dos pares al año.

473

En lo que respecta a la producción nacional de calzado, el 60% del total lo produce Guanajuato, el resto lo producen otros estados como Jalisco con el 18%, el Valle de México (Estado de México y D.F.) con 12%, el 10% restante lo producen otros estados del interior de país, tal como se observa en la tabla 2.

Tabla 2 Producción Nacional de Calzado Estado

Millones de pares de calzado 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Guanajuato

110

110

105

99

94

146

145

Jalisco

46

46

43

41

39

43.5

43

Valle de México

36

34

28

27

25

29

29

Otros estados

18

20

14

13

12

24.5

24

Chihuahua

y

Nuevo León Hidalgo Puebla Veracruz Michoacán Yucatán Fuente: INEGI. Estimación en base a los censos económicos, 2005.

Considerando los datos proporcionados por el Centro de Investigación y Asesoría Tecnológica en Cuero y Calzado, en la década pasada la producción nacional tuvo un comportamiento muy irregular que lo divide en tres periodos (El

474

Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado. Secretaría de Economía, 2001): 1. 1990-1994, existe una caída promedio de 4.625 % en la producción y un incremento en las exportaciones. 2. 1995-1998, se registra una recuperación promedio de 5.15% en la producción, se incrementan las exportaciones, existe una caída de las importaciones. 3. 1999-2000, la producción disminuye en 4.75%, la exportación se estanca y las importaciones aumentan.

Existe en el país un gran potencial para el consumo de calzado, ya que actualmente se consumen 1.8 pares por persona, y podría incrementarse a tres pares. De acuerdo a los datos del CIATEC (Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas), las necesidades del mercado nacional la satisfacen las empresas del país, durante el decenio 1900-2000, la producción destinada al mercado interno fue de 91.2% aproximadamente. La industria del Cuero y Calzado a nivel nacional es muy heterogénea, una característica principal de su cadena productiva es que más del 90% son empresas micros, la administración se lleva a cabo a nivel familiar, con un gran uso de la mano de obra barata. Si se toman en consideración los censos industriales de 1998, se tiene la siguiente distribución empresarial en el país:

•

El 91.4% de las empresas son micro,

475

•

6.1% son empresas pequeñas; estas empresas soportan gastos fijos elevados en áreas de recursos humanos, diseño, compras, sistemas de información, etc. No hay estandarización de sus procesos de producción, cada empresa tiene sus propias políticas, prácticas de producción, estándares de calidad y sus sistemas de remuneración, cada una de estas prácticas están hechas a la medida de su operación; por lo que se distribuyen los altos gastos fijos entre el número reducido de producción que se tiene, lo cual impacta en el costo del calzado.

•

Las empresas medianas corresponden al 2.2%,

•

Y, por último el 0.2% son grandes empresas.

Es importante señalar que las empresas micro tienen una baja participación en la producción y en el empleo a pesar de ser las más numerosas. Las prácticas comerciales internas agravan los problemas de productividad, son contadas las empresas que tienen mecanismos comerciales con cobertura nacional; la mayoría tienen cobertura regional con ventas limitadas, generalmente a comisión. Las tiendas tienden a solicitar a los fabricantes diseño de sus competidores a precios más bajos, esto se debe a la falta de marcas desarrolladas y de una difusión publicitaria en el país. El número reducido de clientes ha ocasionado que prevalezca una falta de enfoque en las líneas atendidas por el pequeño empresario; como resultado de esto se presta poca concentración y especialización a la empresa y de sus empleados, esto trae como consecuencia una baja productividad y una calidad deficiente.

476

Marina Díaz Hernández (1996:43), manifiesta que, la falta de oportunidad en la entrega de pedidos genera una seria dificultad para esta industria, ya que los principales países importadores de calzado operan con una gran variedad de modelos; además de tener que hacer sus pedidos de 4 a 6 meses de anticipación.

Problemática de la comercialización de las microempresas productoras de calzado La comercialización de los productos –a nivel nacional- ha cambiado de manera impresionante con la globalización de los mercados, que cada vez son más complejos, de tal manera que se han incrementando los riesgos para las empresas mexicanas, ya que en cualquier lugar en el mundo y al mismo instante, se puede estar produciendo el mismo producto, tal vez con mejores características, más barato, de mejor calidad, y con acceso a los mismos mercados. El consumidor ya no sólo exige moda, calidad y precio justo, sino también busca innovaciones de los productos y servicios; cabe hacer notar que la competencia no sólo es entre empresas sino entre países. Como señala Salim Alle (2004:21):

¨…la realidad nos indica que la fortaleza de nuestros competidores reside en que ellos están unidos: tienen el apoyo de sus gobiernos, han formado consorcios, estructuran sus clústeres y se coordinan con centros de investigación para el desarrollo de la tecnología. En contraste, nosotros aún no logramos superar muchas viejas formas de trabajo. La mayoría de los empresarios no entienden la 477

importancia de asociarse, de incorporarse a programas de desarrollo de proveedores y los apoyos gubernamentales se han intensificado solo en los últimos años… ¨ En esta revolución mundial de los mercados, las pequeñas empresas difícilmente podrán subsistir trabajando de manera aislada, ya que no basta tener controlado el mercado local porque en cualquier momento pueden ser reemplazadas por las empresas foráneas; y son las microempresas las más afectadas. Ramón Espinosa (2004:46) señala algunos problemas que el Sector Cuero–Calzado ha enfrentado en los últimos años, entre ellos se destacan: la falta de desarrollo de las empresas, pérdida gradual y acelerada del mercado interno y externo. Los factores que han contribuido a esa problemática es la falta de desarrollo de sus proveedores, escaso capital de trabajo y financiamiento a proyectos de modernización, falta de liquidez, Altas tasas de interés en contraste con la disminución de sus márgenes de utilidad. Para contrarrestar esta problemática, el presidente del CICEG Salim Alle propone trabajar en equipo a las Cámaras y organismos empresariales que representen todos los eslabones de la cadena productiva, así como las universidades, los consultores, centros de investigación e instituciones financieras para que se sumen al esfuerzo. Si estas cadenas son fuertes, se competirá con éxito con las empresas de otros países, ya que en esta guerra sólo la unidad les permitirá ser más exitosos. Las investigaciones del Centro de Investigación y Asistencia Tecnológica del Estado de Guanajuato, identifican los siguientes problemas (Marina Díaz, 1996, 103):

478

•

Planeación Estratégica. Falta una cultura empresarial en la planeación.

•

Capacitación. Existe una deficiente capacitación para el trabajo por parte de los empresarios.

•

Información. No existe un banco estadístico de datos confiable.

•

Estrategia de Mercado. Las empresas locales le dan más importancia a los problemas de producción que al conocimiento del mercado.

•

Canales de Distribución. No existe un modelo para poder exportar la producción de calzado.

•

Cultura de Calidad. No existe una vocación de servicio al cliente.

•

Sobreendeudamiento y Descapitalización. Falta desarrollar programas de financiamiento integral para la reactivación del sector, deben incluir instrumentos para canalizar los recursos de manera ágil, oportuna, eficiente y suficiente.

•

Política Gubernamental. No existe una estrategia entre los implicados que intervienen en el proceso, esto es gobierno-Institución-empresa para poder provocar el desarrollo sostenido de modelos estratégicos de calzado.

Con relación a la problemática que enfrenta la industria de calzado a nivel nacional se destaca lo siguiente: A. Productividad: Hasta hace poco el único factor competitivo que tenían las empresas productoras de calzado era la mano de obra barata, sin embargo los países asiáticos han tomado la delantera. Díaz Hernández señala que:

¨…la productividad promedio del personal obrero de la industria del calzado es de 8.4 pares por día por persona y la mediana de 479

7.2. El 25% de las empresas presenta una productividad de 1 a 5 pares diarios, otro

25% es de 5 a 7.2 pares por día, el

siguiente 25% es de 7.2 a 10 y el 25% restante de 10 a 17. se tienen casos extremos con productividad de 18 a 20 pares diarios por obrero. Las empresas exportadoras se concentran en una productividad de 3 a 12 pares por día, existe otro reducido grupo que alcanza de 16 a 29 pares diarios por obrero y como caso extremo hasta 25... ¨

B. Control de calidad: En las condiciones actuales, las micro empresas deben buscar mejorar la calidad del producto o perfeccionarlo para hacerlo superior a los de la competencia, reducir costos con el fin de disminuir los precios, las empresas que aplican estos sistemas tienen una productividad que oscila de 1 a 19 pares, mientras que aquellos que no aplican ningún sistema varían de 3 a 10 pares, existen algunos casos donde se producen de 16 a 19 pares. No se puede negar los beneficios que se obtiene el aplicar algún sistema de calidad, porque esto trae consigo beneficios con la productividad y la competitividad en las empresas.

C. Diseño del calzado: El problema del diseño es la lentitud para desarrollar nuevos modelos, nuevos productos, estilos y coloridos. El objetivo fundamental de un buen diseño es entender las percepciones y el comportamiento del usuario para después manipular hábilmente la tecnología y los procesos de fabricación con el fin de satisfacer las

480

necesidades a un costo menor, el diseño se ha convertido en una fuente de competitividad, de ahí su importancia en los últimos años y en el que se considere una actividad innovadora y creativa que incluye la investigación y desarrollo de los productos, Díaz Hernández señala:

¨Los zapatos que se fabrican en el país son copias de productos existentes en el mercado nacional o extranjero; de ellos: •

el 26.21 % provienen de revistas de moda.

•

y el 14.55% de muestras obtenidas en el extranjero.

•

El 9.71% de las empresas les diseña el calzado el propio cliente

•

y un 6.8% el personal de producción de la empresa.

•

Un 20.39% de las empresas realiza el diseño de calzado por medio de modelistas,

•

el 8.74% a través de expertos

•

y el 2.91% mediante firmas especializadas.

•

El 5.83% mantiene los diseños de calzado permanente y no realiza esta actividad

•

y un 4.85% utiliza otros medios no especificados¨

¨Las empresas que cuentan con personal especializado para diseñar, llegan a alcanzar los mayores índices de renovación de modelos, los cuales son de hasta 8 o 10 veces por año. Se tiene productividad menor a 8 pares diarios por obrero en los casos en que el diseño del calzado lo realiza el cliente, cuando se copian muestras obtenidas en el extranjero y generalmente cuando se producen los mismos diseños de manera permanente. La estandarización representaría el 80% del desarrollo de cualquier 481

diseño de zapato. Si se adoptara ésta, los fabricantes ahorrarían hasta un 50% del costo. ¨ Para nadie es ajeno que las distancias se han acortado, la competitividad entre las empresas es mayor, el crecimiento de la población mexicana también ha aumentado, actualmente, la población mexicana es de 105 millones. El país es basto en recursos naturales, y es la décima economía del mundo, a pesar de contar con todo lo anterior, no se es competitivo. D. Comercialización del calzado: En cuanto a la comercialización del calzado, el CIATEG (Centro de Investigación y Asistencia del Estado de Guanajuato) señala:

¨ … el 30% de la producción se comercializa a través de tiendas de autoservicio y el resto a través de zapaterías, muchas veces independientes, el sistema de distribución implica altos costos para los productores pequeños y desaprovechamiento de economías de escala. Respecto al mercado de exportación, sólo las empresas grandes tienen la infraestructura para hacerlo; sin embargo la capacidad de exportación de las empresas grandes se ha visto limitada por la falta de promoción debido principalmente a”: •

La falta de capital para desarrollar proyectos de exportación.

•

Escasa infraestructura para proyectos de importación. No existen empresas comercializadoras internacionales.

•

Falta

de

incentivos

fiscales

y financieros

para

promover

las

exportaciones, falta de programas de apoyo para la exportación, incluyendo ferias internacionales, deficiente desarrollo de producto y escasa asistencia técnica y promoción externa.

482

Los canales de comercialización del calzado en el mercado interno, están dominados en su mayoría por la relación fabricante detallista independiente, le siguen las tiendas de autoservicios y cadena, por último se encuentran los mayoristas cuya importancia es menor. Otro problema dentro las prácticas comerciales, lo es la economía informal, en donde muchas veces se encuentra mercancía de mala calidad a precios muy bajos, fabricados por empresas que normalmente no cumplen con sus obligaciones fiscales y laborales. El aumento a las importaciones, es otra de las causas no menos importantes que las señaladas anteriormente, porque esto viene a afectar el mercado interno de acuerdo al tipo de cambio peso-dólar, el contrabando técnico, el poco interés de las autoridades mexicanas y estadounidenses por vigilar el tráfico ilegal de calzado, la apertura en el país a diversas cadenas de tiendas extranjeras que manejan productos importados, el alza de los costos de producción y materia prima, los cambios constantes en la ley de aduanas en política recaudatoria, la inadecuada vigilancia en los certificados de origen y por último el hecho que existan demasiadas aduanas por donde se puede importar el calzado. La Dirección General de Aduanas y el Consejo Nacional de Cámaras de proveeduría, Curtiduría, Calzado y Marroquinería(Agosto 2005), afirma que no se puede omitir el contrabando de calzado que entra a México,

en el 2002,

ingresaron 26 millones de zapatos de manera indocumentada, de los cuales sólo fueron decomisados 676,534 pares de calzado. Durante 2003 fueron 35 millones de pares de calzado que entraron ilegales, las cuales se decomisaron un millón 400 mil pares de calzado proveniente de China. En el 2004 ingresaron 38 millones 700 mil pares de calzado de manera indocumentada y se decomisaron 629 mil 315 pares de calzado.

483

Aunque no existen datos precisos respecto al calzado de contrabando que ingresa al país, el Consejo Nacional de Cámaras de proveeduría, Curtiduría, Calzado y marroquinería (Concalzado), estima que la mayor parte de las importaciones se hace de manera ilegal, bajo la modalidad de contrabando técnico, ya sea por subfacturación, triangulación o falsificación de documentos, principalmente de certificados de origen.

E. Abastos de insumos: Otra área donde las empresas de calzado tienen problemas, es en el abasto de insumos, ya que se considera insuficiente tanto en cantidad, calidad y servicio; porque no se establecen la concertaciones necesarias para asegurar el abasto de la materia prima. En cuanto a costos:

•

La fabricación del calzado sintético inyectado, el 70% de sus costos de producción corresponde a materiales y el 30% a la mano de obra.

•

En la producción de calzado de piel, el 74% está destinado a los materiales, 15% a la mano de obra y el 11% restante a los costos indirectos.

F. Tecnología: En la industria del calzado a nivel nacional predominan las micros, pequeñas y medianas empresas y no cuentan con alta tecnología, lo que les obliga utilizar un gran porcentaje de mano de obra y la importación constante de maquinaria del exterior. No se debe olvidar que la transformación del mundo actual en el campo económico,

484

político y social está estrechamente relacionadas con el cambio tecnológico, hecho que está afectando el desarrollo del país por la tecnología que se emplea. Para las organizaciones, la tecnología involucra mucho más que máquinas, equipos o técnicas, involucra también el capital humano, factor fundamental dentro de las organizaciones. Algunos autores afirman que la tecnología es la combinación de recursos, conocimientos y técnicas que crean un producto o servicio en la organización, entendiendo por recursos, el recurso humano. Para este trabajo se define a la tecnología como el conjunto de conocimientos, maquinaria, y equipo, así como el capital humano que forma parte de la organización, y que al combinarlos servirá para crear un satisfactor que ayude al logro de los objetivos.

G. Capacidad instalada: En la industria del calzado, la capacidad instalada asciende a 300 millones de pares anuales y su utilización representa sólo el 60%, esto implica que el 40% permanece ociosa y representa 127 millones de pares de calzado que no se producen. Un estudio realizado por el CICEG con apoyo del CEESP (Centro de Estudios Económicos del Sector Privado, 2003) en 2003 para las empresas del estado de Guanajuato, identificó los siguientes problemas que enfrentan las empresas y que puede ser válido para hacer un análisis con la problemática del sector de calzado en el estado de Michoacán. Los problemas se presentan en la tabla 3.

485

Tabla 3 Problemas que enfrenta la empresa del calzado en el estado de Guanajuato No.

Problema

Total Empresas

%

1

Falta de financiamiento

725

34

2

Caída de la demanda

699

33

3

Cartera vencida

126

6

4

Competencia y piratería

78

4

5

Calidad de mi producto

59

3

6

Impuesto y Seguro

39

2

7

Personal

38

2

8

Capacitación

16

1

9

La economía

33

1

10

Proveedores

13

1

11

Altos costos de servicios (luz, agua)

8

0

12

Falta de apoyo

6

0

13

Quiebra

2

0

14

Distribución

2

0

15

N.D.

272

13

Total

2116

100

Fuente: CICEG-CEESP 2003.

486

Como puede observarse en la tabla anterior, los problemas más frecuentes en la encuesta aplicada, son la falta de financiamiento con un 34%, seguido de la caída de la demanda con un 33%, estos pudieran ser los más significativos.

Situación de la Industria de calzado en la Región Oriente de Michoacán Zitácuaro y Huetamo son dos ciudades del estado de Michoacán donde se produce calzado y huarache respectivamente. La primera ciudad se encuentra ubicada en la región oriente y la segunda está ubicada en la región de Tierra Caliente, y no se encuentran al margen de esta problemática originado por la globalización de los mercados. Son los más afectados debido a que se encuentran alejados del principal centro de distribución de insumos que se encuentra en la ciudad de León, Guanajuato; en la distribución de sus productos también esta en desventaja, ya que se incrementan los costos, por lo tanto difícilmente puede competir con otras empresas que no efectúan estos gastos. En la región oriente del estado de Michoacán donde están inmersos las dos ciudades objeto de la investigación, Zitácuaro y Huetamo, las empresas se distribuyen de la siguiente manera: 1,399 microempresas, 120 pequeñas empresas, 11 medianas empresas y solo existe una empresa grande (Trabajo de Investigación realizado por Catedráticos del Instituto Tecnológico de Zitácuaro, 2000). No se pudo identificar las empresas familiares que producen el calzado, debido a que no se encuentran registrados ante ninguna cámara oficialmente o ante la Secretaría de Hacienda, por lo que la presente investigación pretende recabar estos datos con los microempresarios directamente. De acuerdo a la información recabada a través de entrevistas profundas, se considera que existen más de 100 productores de calzado en Zitácuaro y

487

Huetamo, por lo que puede considerarse un potencial para desarrollar estas empresas. Una referencia importante en esta investigación fue proporcionada por un productor de la ciudad de Zitácuaro (Mayo de 2003), tiene más de 40 años trabajando la fabricación del calzado, en la entrevista manifestó: ¨nosotros

tenemos potencial para fabricar productos de calidad, San Mateo Atenco que es nuestro competidor más cercano empezó después de nosotros hace 17 o 20 años, ellos han encontrado apoyo gubernamental para agruparse y ser competitivos, nosotros tenemos más de 30 años haciendo zapato, la diferencia es que nosotros no tenemos apoyos de ninguna índole, si tuviéramos los apoyos que ellos cuentan otra cosa sería para nosotros.¨ A través de esta entrevista surge la inquietud de realizar el presente trabajo de investigación, para contribuir en el desarrollo de la región. De manera general, se comenta que hay una competencia desleal, debido a que la mayoría fabrica el mismo modelo; la gente que le vende a estos productores ya les tomaron la medida para no pagarles al contado, se trabaja a crédito y no respetan los plazos que muchas veces se estipulan, los créditos otorgados para quince días, se alargan de 20 a 30 días, esto les genera problemas, financieros y les reduce la posibilidad de hacer frente a sus compromisos. En Huetamo, se producen de 150-200 pares de huarache a la semana, con tres trabajadores, mientras que en la ciudad de León, Guanajuato, con todos los adelantos tecnológicos que poseen se producen 3000 pares de huaraches en el mismo tiempo y sus costos de producción son más bajos, por lo tanto es difícil competir con ellos. La mayoría de los fabricantes de calzado han sido como obreros de uno de los zapateros más veteranos de la localidad.

488

Conclusiones

El futuro de las micros y pequeñas empresas de calzado de los municipios de Zitácuaro y Huetamo Michoacán; depende en gran medida de la capacidad que tengan para transformarse, esto es, en todos los niveles, para ello es necesario conocer las causas que afectan la comercialización de sus productos y de esta manera evitar que se extingan. Es un reto importante atender las necesidades de las microempresas productoras de calzado, con el propósito de generar empleos, ya que como se ha mencionado las empresas nacionales generan una cantidad considerable de empleos. Con la estructura productiva que cuenta la industria del calzado, no se tiene suficiente capital ni grandes volúmenes de producción para competir en el mercado de exportación, ya que por las reducidas economías de escala, las empresas no tienen los recursos humanos, financieros y la infraestructura para atender las necesidades de producción, servicio, diseño y logística que requiere el mercado nacional e internacional. Las empresas del calzado constituyen un sector importante después de la alimentación, vivienda y vestido, a nivel nacional. La región oriente de Michoacán, tiene el potencial para desarrollar a los productores de calzado, porque los

489

talleres tienen más de 40 años trabajando esta industria, y cuentan con la experiencia y el talento para desarrollarlos como ha ocurrido en otras regiones. El aumento acelerado de la participación del calzado asiático en México representa una amenaza a la industria nacional y local, en lo sucesivo cada vez será mayor, si los implicados en la cadena productiva no toman cartas en el asunto, posiblemente se irán extinguiendo paulatinamente. Los productores enfatizan ¨tenemos más de diez años en esta situación, y seguimos en pie; sin

embargo con apoyos creemos que saldremos más rápido de ésta situación¨. El calzado es un bien básico de primera necesidad, lo que hace que su demanda esté en relación directa con el crecimiento demográfico y a la estructura de la población.

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493

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA U.M.S.N.H. MORELIA, MICHOACÁN, MÉXICO.

M en A.Hesse Zepeda Harriet Rosalía C.P. Lopez Larrea María. Instituto Tecnológico de Morelia Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas U.M.S.N.H.

RESUMEN

El presente trabajo tiene el objetivo de determinar cuál es el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, los escenarios internacionales se han caracterizado por el acelerado desarrollo del conocimiento y la tecnología, especialmente en el ámbito de la administración. México no es la excepción ha tenido un considerable desarrollo en el ámbito educativo en comparación con las décadas anteriores.

El cambio que se ha generado en estos tiempos ha llevado a las Instituciones a modernizarse, establecer nuevos y mejores métodos, sistemas y procedimientos de trabajo y como consecuencia de esto se ha reconsiderado el papel fundamental de los miembros que las constituyen.

Cuando un trabajador acude a su centro de trabajo seguramente se pregunta ¿si el trabajo que tiene es satisfactorio?, ¿el horario de trabajo es el adecuado?, ¿la relación con sus compañeros es armónica?, ¿el salario que percibe cubre sus necesidades y las de su familia? En fin tantas interrogantes que vienen a la mente con relación al trabajo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano como el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la opinión de los miembros de la empresa, el

494

equipo de trabajo, el entorno en el que labora, entre otros. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diría, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización: el clima organizacional.

Debido a las exigencias actuales en el sector educativo y a la acreditación que desean tener las Instituciones de Educación Superior, la aplicación del clima organizacional tiene gran relevancia ya que es uno de los puntos a considerar en el proceso de acreditación en virtud de que con este se pueden detectar problemas para darles una solución.

El clima organizacional en gran medida determina el comportamiento de los miembros de una institución, porque crea una reinterpretación de lo que sucede e impacta en la disposición con que afrontan sus tareas. Un clima adecuado, amable, va a traducirse en un mejor desempeño, coordinación, productividad y será posible mejorar la competitividad con otras instituciones.

El objetivo de este estudio es hacer una investigación de campo encaminada a determinar la influencia tanto positiva como negativa que tiene el Clima Organizacional en la Competitividad y Calidad, concretamente en la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, con el propósito de coadyuvar a que la institución mejore su ambiente laboral, ya que un clima adecuado y amable se traducirá en un mejor desempeño y coordinación laboral.

Se planea utilizar un método orientado a conocer el Clima Organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas ubicada en la ciudad de Morelia, Michoacán, México.

PROCESO DE INVESTIGACIÓN.

495

El objeto de esta investigación se desarrolló bajo el siguiente proceso de investigación:


Definición del problema de investigación.
Planteamiento del problema.
Justificación del estudio.
Formulación de hipótesis.
Elaboración del Marco teórico.
Determinación de variables.
Recolección de datos.
Análisis de los datos
Elaboración del reporte de investigación.

VARIABLES CONSIDERADAS

Se considera importante analizar variables tales como:

El salario, considerado como un elemento básico, fundamental y quizá el más importante ya que el obtener una retribución que permita al docente subsistir tanto él como su familia satisface necesidades primordiales de cualquier ser humano.

Será necesario, contemplar otro aspecto como parte del desarrollo del individuo y que es el tener la oportunidad de mejorar y crecer, considerando aquí las promociones u opciones a tener mejores niveles dentro de la institución, ya que al contratar desconocidos en vez de apoyar a los actuales docentes en su superación, conduce en general a un deterioro del clima organizacional.

El trabajo en equipo y sobre todo cuando una persona se incorpora a éste, puede ser objeto de rechazo o bien todo lo contrario.

496

Será importante que la organización seleccione adecuadamente a las personas o los resitúe de acuerdo a su capacidad, su forma de ser, de actuar y de pensar. Este aspecto es vital ya que la inclusión en un equipo ha de ser fuente de satisfacción y bienestar. Por tanto la adaptación e integración del equipo de trabajo es esencial para que exista un buen clima organizacional.

El horario es un factor determinante en el desempeño laboral, cuando este es discontinuo o interrumpido genera malestar en las personas ya que la programación de otras actividades se verá influida al no poder programar una jornada continua.

También se ha observado que no existe equidad de género en la institución y como consecuencia esto genera malestar por parte de algunos sectores.

ENUNCIADO DE LA INVESTIGACIÓN.

¿Cuáles son las variables que contribuyen a mejorar el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo?

PREGUNTAS ESPECÍFICAS.

1.- ¿Cuál es la influencia que tiene el salario (compensación) en el clima organizacional de la Facultad?

2.- ¿Cómo influye el otorgamiento de promociones en el clima organizacional de la Facultad?

497

3.- ¿Determinar en qué medida la integración de equipos de trabajo afecta al clima organizacional de la Facultad?

4.- ¿Cómo afectan los horarios en el clima organizacional de la Facultad?

5.- ¿Cómo influye la equidad de género en el clima organizacional de la Facultad?

OBJETIVO GENERAL

Hacer una propuesta administrativa que contribuya a mejorar el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima consiste en las descripciones individuales del ambiente o contexto social del que las personas forman parte (Rosseau, 1988, p. 140).

Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones influidas por las características de la organización y el individuo (Schneider y Hall, 1972.

Una percepción molar, basada en percepciones más particulares (Scneider y Reichers, 1983.

HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN.

La hipótesis general de la presenta investigación es la siguiente:

“A mayor incremento en el salario, de la promoción del personal, de la equidad del trabajo en equipo, la organización de horarios de trabajo y la consideración de

498

la equidad de género, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo”

Las hipótesis de trabajo son:



Si se incrementa el salario en relación al cargo, a la persona que desempeña el cargo, a la institución y a factores externos, se mejorará el clima organizacional de la Facultad.



A mayor promoción del personal con base en la decisión gerencial y a la publicidad interna, se mejorará el clima organizacional de la Facultad .



La organización de equipos de trabajo, fundamentada en la integración de equipos formales, autodirigidos, círculos de calidad, equipos informales, de una

función

y de varias

funciones garantizará

un

mejor

clima

organizacional de la Facultad.



A mejor distribución de la jornada total, jornada parcial, trabajo flexible y trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de la Facultad.



A mejor toma de decisiones basada en la equidad de género se logrará un mejor clima organizacional de la Facultad.

FIGURA DIAGRAMA DE VARIABLES

499

Variables independientes

Dimensión

Salario

Cargo Persona que desempeña el cargo Empresa Factores externos

Promoción de personal

Decisión gerencial Publicidad interna

Equipos de Trabajo

Formales Informales Tradicionales Autodirigidos Permanentes Temporales Una función Varias funciones Círculos de calidad

Horario de Trabajo

Jornada Total Jornada Parcial Semana Laboral Comprimida Trabajo flexible Trabajo compartido

Equidad de Género

Masculino Femenino

Variable Dependiente

Clima Organizacional

DIAGRAMA DE VARIABLES.

En el diagrama que se presentó en página anterior, se muestra el modelo general, en el que se describe la relación entre las variables, salario, promoción

500

del personal, equipos de trabajo, horario de trabajo y equidad de género como variables independientes y el clima organizacional como variable dependiente.

Se elaboró un cuestionario el cual cuenta con un total de 42 preguntas y fue aplicado a 110 docentes.

Posteriormente se validó el cuestionario con el coeficiente de alpha de cronbach, siendo el resultado de confiabilidad el siguiente:

TABLA ITEM-TOTAL STATISTICS Scale mean if item deleted P42

Scale variance if item deleted

113.7949

387.8015

Corrected itemtotal correlation .0565

Alpha if item deleted .8746

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =

78.0

N of Items = 42

.8712

Una vez procesada la información se obtuvieron los siguientes resultados

TABLA STATISTICS N Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness

Valid Missing

SALARIOS PROMOCION EQUIPOS HORARIO EQUIDAD CLIMA 110 110 110 110 110 110 0 0 0 0 0 0 21.8091 19.7273 20.5455 25.7182 8.2909 96.0909 22.0000 19.0000 20.0000 26.0000 8.0000 94.0000 25.00 19.00 18.00 26.00 7.00 88.00 5.48977 6.76189 6.20097 5.47745 3.00564 19.87924 30.13753 45.72310 38.45204 30.00242 9.03386 395.18432 .096 1.045 -.422 .255 .357 .269 .230 .230 .230 .230 .230 .230

501

Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum

-.324 .457 26.00 8.00 34.00 2399.00

6.438 .457 53.00 2.00 55.00 2170.00

1.078 .457 37.00 .00 37.00 2260.00

2.115 .457 36.00 8.00 44.00 2829.00

.059 .757 .457 .457 15.00 116.00 .00 32.00 15.00 148.00 912.00 10570.00

TABLA Correlación de Índice de Pearson VARIABLES

INDICE 1 2 3 Pearson 1. SALARIOS Correlation Pearson .403 2. PROMOCIO Correlation Pearson .359 .536 3.EQUIPOS Correlation Pearson .379 .412 .527 4.HORARIO Correlation Pearson .279 .382 .425 5.EQUIDAD Correlation Pearson .672 .790 .803 6.CLIMA Correlation ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

4

5

.390 .744

.598

PRUEBA DE HIPÓTESIS.

La hipótesis general que afirma “A mayor incremento en el salario, de la promoción del personal, de la equidad del trabajo en equipo, la organización de horarios de trabajo y la consideración de la equidad de género, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo”, se aprueba, en términos de que se confirma que el clima organizacional en alto grado está determinado por las variables salario, promoción del personal, de la equidad del trabajo en equipo, la organización de horarios de trabajo y la consideración de la equidad de género; lo cual significa que existe una vinculación estrecha entre las variables independientes y la variable dependiente.

La primera hipótesis de trabajo que afirma “Si se incrementa el salario en relación al cargo, a la persona que desempeña el cargo, a la institución y a

502

factores externos, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” se aprueba ya que resultó ser alta ya que presentó un índice de correlación ® positiva coeficiente de determinación fue de

de 0.672 ; en tanto que su

0.451, lo cual significa que existe

vinculación entre las dos variables.

La segunda hipótesis que expresa “A mayor promoción del personal con base en la decisión gerencial y a la publicidad interna, se mejorará el clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” fue probada ya que presentó un índice de correlación ® positiva de 0.790 ; en tanto su coeficiente de determinación fue de 0.624, lo que significa que existe vinculación entre las dos variables.

La tercera hipótesis “La organización de equipos de trabajo, fundamentada en la integración de equipos formales, autodirigidos, círculos de calidad, equipos informales, de una función y de varias funciones, garantizará un mejor clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” se aprueba ya que resultó ser la correlación más alta de todas las variables que se estudiaron 0.803 ; en tanto su coeficiente de determinación fue de 0.644, lo que significa que existe vinculación entre las variables y deberá tenerse especial cuidado tanto en el trabajo en equipo como en la integración de los equipos de trabajo.

La cuarta hipótesis “A mejor distribución de la jornada total, jornada parcial, trabajo flexible y trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas”

fue probada ya que

resultó ser la correlación ® más alta de todas las variables que se estudiaron 0.744 y un coeficiente de determinación de 0.553, lo que significa que existe una asociación muy marcada entre las dos variables.

La quinta hipótesis que sostiene “a mejor toma de decisiones basada en la equidad de género se logrará un mejor clima organizacional de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas” se comprueba ya que presentó un índice

503

de correlación

® positiva media de 0.598; en tanto que su coeficiente de

determinación fue de 0.357, lo que significa que existe vinculación entre las dos variables.

Los resultados obtenidos en el desarrollo de esta investigación son cercanos a la realidad. Con este estudio se confirma que es posible elaborar investigaciones científicas utilizando diseños correlacionales en cualquier

Institución de

Educación Superior, debido a la facilidad que otorgan las instituciones para la obtención de la información a través de la aplicación de cuestionarios, así como de las entrevistas que se realizaron a los docentes.

Asimismo por competitividad debe entenderse una actitud para competir, actitud que en primer lugar lleva implícito querer competir y en segundo lugar tener la capacidad para hacerlo. Si realmente se quiere competir es decir buscar una recompensa con exclusión de otros que también desean el mismo premio.

Competir proviene del latín cum=con y petere=atacar, desear ardientemente; la capacidad para hacerlo requiere de una preparación para hacer frente a la competencia y a las acciones que realizan las demás instituciones que intervienen en la lucha por conseguir o reafirmar posiciones.

En el caso que se presenta se observa claramente que la variable equipos de trabajo afecta el clima de la Facultad y mientras no se resuelva esta situación de manera interna así como el ambiente interno que prevalece en la institución no se podrá competir de manera satisfactoria ni contar con la calidad que tienen otras instituciones de educación superior ya que primero se tiene que laborar en equipos bien integrados lo que nos permitirá hacer frente a los desafíos externos.

CONCLUSIONES

La pregunta elegida como más importante fue: ¿Qué porcentaje tiene de armonía la Facultad? Observando en el resultado que la armonía tiende a ser de regular a mala.

504

El dato que se obtuvo con relación a la armonía que existe en la facultad es realmente significativo, ya que si no existe armonía en el centro de trabajo difícilmente se podrá laborar con eficiencia y obviamente no se tendrá un buen clima organizacional lo que entorpecerá la función docente y como consecuencia el proceso de enseñanza-aprendizaje.

En la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas no se lleva a cabo un trabajo real de equipos, por la falta de integración de estos y en los que están integrados existen fricciones, además existen fricciones de los equipos entre si. No existen normas de trabajo en los equipos.

La existencia de grupos informales en la Facultad influye en la determinación del clima organizacional al existir inconformidades por parte de estos, lo cual afecta a la organización formal.

RECOMENDACIONES

1.- Que exista un mayor acercamiento por parte de la Dirección hacia los docentes de la Facultad para conocer sus inconformidades y dar solución a estas, así como establecer canales de comunicación efectivos que permitan obtener información oportuna.

2.- Integrar equipos de trabajo multidisciplinarios para las diferentes actividades académicas que se realizan en la Facultad, así como establecer normas de actuación para dichos equipos de trabajo.

3.- Se debe dialogar con los grupos existentes para evitar la generación de conflictos que deterioran la buena imagen y funcionamiento de la dependencia, para aclarar malos entendidos y sobre todo solucionar quejas de tipo personal y grupal lo que conducirá a una mejora en el clima organizacional.

505

4.- En cuanto a la armonía de la Facultad sería conveniente llevar a cabo una serie de reuniones tanto formales como informales, ya sea dentro o fuera de las instalaciones con la finalidad de conocer e intercambiar puntos de vista, hacer un diagnóstico de la situación en que se encuentra la institución para detectar la problemática existen y con el consenso y participación de los asistentes a las reuniones implementar planes de acción que permitan empezar a dar solución puntual a todas las situaciones que afectan el clima organizacional.

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Instituciones.

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Universidad de Barcelona Virtual, 2003 Código documento 1119291.

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO. Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas.

INSTITUTO

TECNOLÓGICO

DE

MORELIA.

Departamento

de

Ciencias

Económico Administrativas.

INSTITUTO MICHOACANO DE LA MUJER.

INSTITUTO DE LAS MUJERES DEL DISTRITO FEDERAL.

PARTIDO

REVOLUCIONARIO

INSTITUCIONAL.

Participación de la Mujer.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

508

Coordinación

para

la

UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO TRANSPORTE PÚBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.

DEL

José Luis Gil Vázquez, Profesor investigador del Instituto Tecnológico de Morelia Claudia Hernández Coss. Profesora investigadora del Instituto Tecnológico de Morelia

[email protected],

Resumen. Este enfoque es una nueva forma de análisis del sistema de transporte público de la ciudad de Morelia Michoacán, siendo esta un enfoque administrativo, y no de índole técnico o ingenieril, como es frecuente al tratar este tipo de problemas del ámbito urbano.

Este nuevo enfoque ayuda a encontrar soluciones al problema real e inicial de transporte público de pasajeros y no las problemáticas o consecuencias que sufre la sociedad por la mala planeación y operatividad del mismo.

Esta investigación propone como solución al problema, realizar un análisis al modelo de concesionamiento o externalización, de manera que se puedan buscar e implementar soluciones a priori y no a posteriori como frecuentemente lo hace la autoridad de la materia. Esperando obtener un mejor resultado al dejar reglas claras, antes de expedir y otorgar una concesión a una persona física o moral.

Para ello la investigación propone e identifica como variable dependiente del estudio: el modelo de concesionamiento y, como variables independientes: el modelo de administración pública, la calidad del servicio, el modelo de outsourcing y el modelo de organización del sector. Mismas que potenciaran el modelo de concesionamiento del transporte público de pasajeros, al considerar su desarrollo dentro del sistema de transporte.

Palabras clave: Servicio publico, concesión, administración publica, calidad en los servicios, outsourcing, organización, planeación normativa.

Introducción. 509

El modelo de externalización o concesionamiento del transporte público de pasajeros,

presenta una reglamentación limitada y carente de una visión

enfocada a buscar la eficiencia y calidad de la operación del servicio, aplicando un enfoque social, privilegiando un concesionamiento individualizado (persona física) a uno de índole empresarial.

Esta investigación analiza el impacto que tiene el modelo de administración pública, la calidad del servicio percibida, las reglas outsourcing y el tipo de organización del sector, en la mejora de la eficiencia y calidad del sistema de transporte público de pasajeros a través del modelo de concesionamiento propuesto para el sector transporte en la ciudad de Morelia Michoacán, México.

Para ello la investigación se estructura en cuatro secciones, en la primera se presenta el sustento teórico de la misma, en la segunda se presenta la propuesta del modelo para solución de la ineficiencia y mala calidad del servicio de transporte de la ciudad, y en la tercera, se presenta el modelo de concesionamiento de trasporte desde un enfoque de sistemas y en la cuarta la planeación normativa para la implantación del modelo propuesto, definiendo tres estrategias generales, para el mejoramiento del modelo de concesionamiento del transporte público de Morelia Michoacán

I. Marco teórico.

1.1. Servicio público de transporte de pasajeros. El transporte público de pasajeros es un servicio público, no necesariamente porque el Gobierno lo preste de forma directa dentro del municipio de Morelia; sino es de índole público, por estar al alcance de toda la ciudadanía en general, que puede se prestada de forma directa por la administración publica o concesionaria a particulares con personalidad física o moral para satisfacer esa necesidad colectiva como lo define Sierra Rojas, A. (1977).

El servicio público debe ser accesible a todos los ciudadanos sin importar edad, sexo, ideología, preferencias individuales o grupales. Para efectos del presente

510

estudio y de acuerdo con Uvalle Berrones, R. (1997:86) es necesario resaltar la nueva concepción de servicio público debe incluir tener una misión con cultura de competitividad y cambios creativos en busca de la mejora continua,

Un servicio público competente debe eficaz eficiente y de calidad, caracterizado por garantizar gobernabilidad, estabilidad institucional y participación ciudadana, cubriendo la demanda y estimulando el uso de este servicio en lugar del automóvil particular; porque la sociedad en general podrá establecer un juicio comparativo de ventajas y desventajas de ambos servicios.

La administración pública requiere ir adoptando nuevas formas para mejorar su continuo ejercicio y su relación con la sociedad. En este entorno, surgen alternativas como la privatización y la concesión, siendo la última aplicada para el caso del transporte publico de pasajeros de Morelia Michoacán, buscabndo satisfacer necesidades comunes de movilidad. Para Uvalle Berrones, R. (1997:132), el hecho que la administración publica reduzca su participación directa en la prestación del servicio, no significa optar radicalmente por los mercados libres. Implica que su papel es catalizador, es decir, de convocar a los esfuerzos privados y sociales a concurrir en la atención y solución de los problemas públicos.

La concesión se otorga para la explotación y aprovechamiento de bienes y servicios que pertenecen al dominio público del Estado, que acuerdo con Indetec (1995:24), es un acto administrativo discrecional, de la autoridad acreditada por la administración pública que tiene la facultad y libertad de otorgar o no la concesión, sujetándose a las normas y requerimientos que se establezcan para concederla.

El concesionamiento como elemento de privatización, de acuerdo con Savas, E. S.(1989:21),

si se ejerce correctamente, propicia eficiencia, y mejora el nivel de la

calidad del servicio público.

511

Para ello es necesario aplicar un concesionamiento que aplique principios y postulados de la nueva gestión pública (NGP), la calidad del servicio percibida, reglas outsourcing, y el tipo de organización de los concesionarios del servicio de transporte.

1.2. Administración pública. Este concepto se ha venido transformando desde sus inicios donde se decia que era la encargada de la seguridad de los habitantes para Von Justi (1717-1771), hasta los conceptos actuales, definiendo la como el management (manejo) de hombre y materiales para lograr los propósitos del Estado y tiene ver todas las la operaciones que tienen como propósito la realización o el cumplimiento de la política pública, como lo menciona White, L. D. (1950:1)

La administración pos burocrática, el management público, o la nueva gestión pública son algunos de los nombres que se han aplicado, para la revolución de la teoría de la administración pública, saltando de un enfoque tradicional a uno gerencial. La nueva visión de lo público más amplia y distinta a lo estrictamente gubernamental, debe adaptar sus objetivos al contexto nacional y regional donde se instrumente; logrando incrementar la flexibilidad, la descentralización, la innovación, el desarrollando, la participación del ciudadano, revalorando el papel estratégico del personal y del gerente público con una nueva ética y filosofía del servicio público con calidad y eficiencia, orientado al cliente, Cooper, P. (1997:101-107).

En el paradigma burocrático, según Barzelay, M. (1992:8-9), la eficiencia se debe a la delegación específica de autoridad y a la ejecución de procedimiento y reglas uniformes. El presupuesto se basa en la idea el gasto y el ahorro, y no en términos del objetivo y de la manera de alcanzarlo. El modelo posburocrático se orienta al cliente, en tanto que el modelo burocrático se enfoca a las propias necesidades y perspectivas de la organización. El modelo posburocrático se mide por resultados, en tanto que el burocrático se define por el monto de los recursos que maneja y por las tareas que desempeña. El modelo posburocrático crea valor neto a los clientes, en tanto que el modelo burocrático controla los costos. El

512

modelo posburocrático modifica las operaciones en respuesta a las cambiantes demandas de los clientes, en el modelo burocrático la rutina es lo que cuenta. En el modelo posburocrático se compite por los negocios, en el modelo burocrático se lucha por su feudo. El modelo posburocrático revisa y define su operación estratégica con los clientes, el modelo burocrático anuncia políticas y planes.

1.3. Conceptualización de la calidad de servicio percibida Para comprender

mejor la calidad en los servicios, es necesario recordar la

calidad una característica natural o adquirida, que distinguen a las personas, o a las cosas, y que permiten valorarlo respecto al resto de la especie, como lo define la Real academia española (1989). Para Grónroos, C. (1994:35) toma como punto de partida que la calidad, ya sea de productos tangibles o de servicios, es definida por la percepción de los clientes, punto de vista apoyando por Devlin, S. y Dong, H. K. (1994:6), juzgándola en función y con relación con lo que quieren. Por otra parte Zeithaml, V. A.(1981:7), considera que en los servicios algunas especifidades hacen que la valoración de la calidad sea más problemática por parte de los clientes. Las características que diferencian a los productos (tangibles) y los servicios, de acuerdo a Setó Palies, D. (2004:4-5), son la intangibilidad, heterogeneidad y la inseparabilidad de la producción y el consumo, que hacen que la determinación de la calidad del servicio no pueda evaluarse del mismo modo que en los productos tangibles.

1.3.1. La calidad en los servicios desde el paradigma disconfirmatorio. Algunos autores en especial los investigadores del tema de calidad, Grönroos, C. (1994); Parasuraman, A. et al. (1985), apoyan la

teoría del paradigma

disconfirmatorio, evaluando la calidad de servicio percibida como un desajuste ntre expectativas y percepciones de resultados.

Figura 1. Expectativas versus percepciones. EXPECTATIVAS (ESPERADO)

513

PERCEPCIONES (EXPERIMENTADA)

Fuente: SETO PAMIES, DOLORS (2004:18).

1.3.2. El modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry. Revisado el estado del arte en cuanto a los modelo s calidad en los servicios destacan la eescuela norteamericana, con el trabajo realizado por Parasuraman A.; Zeithmal A.; Berry, L. (1985:41-50), cuya investigación permitió obtener una segunda fase de la investigación a cargo de Zeithmanl, V. A., et al. (1990), donde se concluye que las dimensiones para evaluar la calidad en los servicios son: 1. Carácter tangible, 2. Fiabilidad, 3. Rapidez, 4. Seguridad (que incluye las anteriores dimensiones de Competencia, Cortesía, Credibilidad, y Seguridad) y 5. Empatía

(que

considera

las

anteriores

dimensiones

de

Accesibilidad,

Comunicación y Conocimiento del consumidor).

Figura 2. El modelo Parasuraman.

TANGIBILIDAD FIABILIDAD

de calidad de servicio de Zeithmal, Berry y

Servicio percibido Calidad de Servicio percibida.

CAPACIDAD DE RESPUESTA SEGURIDAD

Servicio Esperado

EMPATÍA.

Comunicación boca a oído.

Necesidades Personales.

Experiencia Basada.

Comunicación Externa.

Fuente: ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L. (1990).

1.4. Definición externalización u outsourcing. El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecución de una obra, mediante la celebración de un contrato, entre la organización

514

“usuaria

o

cliente” (contratista) y una

empresa proveedora o

auxiliar

(subcontratista). El término subcontratación, en el ámbito público se opera mediante una entidad pública (contratista, demandante o principal), con la a otra de carácter privado (subcontratista o empresa auxiliar), quien es la encargada de ejecutar algún proceso, servicio o tarea con

indicaciones preestablecidas y pactadas

contractualmente, para alguna parte o fase de administración interna, conservando la entidad pública la responsabilidad final. Para Brunet Icart, I. y Alarcón, J. L. (2004), el outsourcing o la subcontratación, es la cesión toda o una parte de una actividad que de forma previa era o no, realizada por la empresa o institución pública, buscando con la externalización especializarse y concentrarse en las actividades que representan sus competencias distintivas o sus funciones principales en la administración pública. Por otra parte Gay, C. (2003:16), la conceptualiza como la transferencia a tercera parte de la responsabilidad gerencial permanente para la provisión de un servicio, regida por un acuerdo de nivel de servicio. Se concluye que el outsourcing es una estrategia que permite que la empresa ya sea pública o privada busque adquirir competitividad96, eficiencia y calidad en sus tareas, al permitir que dentro de la cadena de valor o responsabilidad un tercero, con un contrato que define las características y nivel de calidad requerido.

1.5. Organización. La organización nació de la necesidad humana de cooperar. La humanidad se ha visto obligada a cooperar para obtener sus fines personales o de grupo, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

De acuerdo con Hernández y Rodríguez, S. (2002:258-261), cualquier organización debe estar diseñada de manera que sea claro y preciso para todos 96

De acuerdo Chase (2000), competitividad es: “La posición relativa superior de una organización, en comparación con otras firmas en el mercado local o global”.

515

los integrantes, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la propia organización, como son la eficiencia, eficacia y calidad.

Koontz, Harold y

Weihrich, Heinz (1990), define una organización como, un

conjunto de cargos, reglas y normas de comportamiento, al que deben sujetarse todos sus miembros, para ser el medio que le permite alcanzar sus objetivos.

A través del tiempo se han desarrollado un gran tipo de organizaciones de toda índole en el campo laboral, social, político y mercantil, siempre con el propósito de lograr la conformación de mejores organizaciones en busca de lograr la eficiencia y eficacia y calidad de las instituciones o de los sectores donde se desenvuelven.

En general y de acuerdo con Fantova, F. (2001:115-120), las organizaciones se pueden dividir en organizaciones sin o con el afán de lucro, siendo las primeras generalmente las dedicadas a la actividades sindicalistas en defensa de las condiciones de trabajo (sindicatos, uniones, alianzas, comisiones e Institutos) y las segundas en busca de la productividad y rentabilidad, cumpliendo con los estándares de eficiencia y calidad en sus actividades encomendadas (sociedades cooperativas, de nombre colectivo, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada, anónima y de capital variable).

II. Modelo propuesto para el concesionamiento del transporte público: caso de Morelia. Michoacán (México). El transporte público surge ante la necesidad de movilidad de personas o bienes de un lugar a otro de manera tal que a mayor crecimiento de las orbes, mayor necesidad de contar con un servicio de transporte eficiente, es decir, que logre el objetivo de transportar persona de un lugar a otro, pero de una manera que aproveche mejor los recursos para ello, ya sea mejorando su rendimiento de combustible, no contaminando, optimizando su recorrido, realizando paradas en 516

lugares y horas adecuadas, o cualquier otra forma de mejorar el sistema de transporte, pero también es necesario que se haga con calidad, lo que indica que se haga con una diferenciación, en beneficio de los usuarios logrando satisfacer todas las necesidades de ellos.

El transporte público se considera una necesidad colectiva de los ciudadanos, lo que lo cataloga como un servicio público, que de acuerdo con Uvalle Berrones, R. (1997:86), tiene esta categoría por ser accesible a todos los ciudadanos sin importar edad, sexo, ideología, preferencias individuales o grupales, pero debe incorporar a su misión la cultura de la competitividad y de los cambios continuos, lo que conlleva a reestructurarse constantemente con la finalidad de cumplir de manera eficiente el servicio.

El transporte público de pasajeros se compone básicamente de los siguientes elementos:

Figura 3. Elementos del transporte público.

Fuente: Elaboración propia.

El subsistema de norma y reglamentación del transporte público esta compuesto, por toda la serie de leyes, decretos, reglamentos y acuerdos que norman la operación y gestión del transporte, pero en particular en esta tesis solo nos referiremos al objeto de estudio que es el modelo de concesionamiento.

Figura 4. Normatividad del transporte en el modelo de concesionamiento

517

R E T R O A L IME N T A C IÓ N

N O R MA T IV ID A D D E L MO D E L O D E C O N C E S IO N A MIE N T O

D IS P O S IC IO N E S P AR A E L ME J O R A MIE N T O

LE Y E S DE C R E T OS R E G L A ME N T O AC UE R D O S

O P E R A T IV ID A D D E T R A N S P O R T E P Ú B L IC O

N E C E S ID A D E S D E U S U A R IO

E V A L U A C IÓ N

P R E S T A C IÓ N D E L S E R V IC IO

Fu ente: Elaboración propia.

La propuesta de esta investigación, es la obtención de un modelo de concesionamiento adecuado al sector del transporte publico de pasajeros, que responda a las necesidades de los usuarios de manera eficiente en busca de la mejor calidad del servicio, siendo así, deberá garantizar movilidad segura y económica de personas y bienes, ahora y en el futuro.

Una manera de lograr la eficiencia y calidad del sector transporte es buscar un modelo de concesionamiento que resuelvan las problemáticas del sector con una aplicación racional de los recursos. La sociedad Moreliana experimenta el costo social todos los días al contar con un transporte mal normado operativa y administrativamente. En busca de esta mejora del sector se recomienda implantar un sistema de control predictivo y, no correctivo como ha venido sucediendo en las últimas décadas debido al tipo de política pública que ha venido aplicándose al sector, y además debe considerar las siguientes variables independientes, influyen en la eficiencia y calidad del sector como lo muestra la validez del estado del arte mostrado.

Figura 5. Modelo propuesto para el concesionamiento integrado.

518

R E T R O A L IME N T A C IÓ N

IN E F IC IE N C IA D E L S E R V IC IO

T R AD IC IO N AL N E C E S ID A D D E L U S UA R IO S E C TO R TR ANS P O R TE P O L ÍT IC A S P ÚB L IC A S G L OB A L E S P O L ÍT IC A S P ÚB L IC A S L OC AL E S

MO D E L O D E C O NC E S IO N A MIE N T O D E L TR ANS P O R TE

S IS T E MA D E TR A N S P O R T E P Ú B L IC O D E P A S AJ E R O S

1. G E S T IÓ N P Ú B L IC A P O S B U R O C R ÁT IC A 2.C A L ID A D D E L N IV E L D E S E R V IC IO 3. R E G L A ME N T A C IÓ N P O R O U T S O U R C IN G 4. O R G AN IZ AC IÓ N E MP R E S AR IA L

E V AL U A C IÓ N

E F IC IE N C IA D E L S E R V IC IO

R E T R O A L IME N T A C IÓ N

Fuente: Elaboración propia.

2.1. Administración pública. Revisada la literatura

referida a la administración pública, se identifican

básicamente dos tendencias la burocrática o tradicional, y la nueva gestión pública. El modelo de concesionamiento público de Morelia y el estado de Michoacán responde a las características del enfoque tradicional weberiano, lo que a traído como consecuencia un sistema de transporte ineficiente y de mala calidad.

Este modelo de concesionamiento individualizado, con organización sindicalista radical, discrecional, sin reglas claras en operación, y de tintes políticos para el otorgamiento de concesiones, ha respondido solo a factores internos dejando fuera el principal factor externo al cual se debe su concepción el cliente o usuario.

Revisada la literatura encontramos que la nueva gestión publica con lleva a la aplicación de diferentes técnicas que llevan a lograr la eficiencia de los sistemas con calidad, características que se proponen se adopten por el modelo de concesionamiento del sector transporte.

2.2. Calidad en los servicios. En cuanto a la variable de calidad en los servicios,

hay que recordar que

Maqueda, J. y Llaguno, J. I. (1995:8), la definen como propiedades, caracteres o

519

atributos inherentes al servicio valorado por una persona, y de acuerdo Grónroos, C. (1994:35) es la percepción de los clientes juzgándola en función y con relación con lo que quieren, de manera que si logra cumplir el servicio prestado con las expectativas del usuario podremos hablar de un servicio de transporte eficiente, y además con calidad, respondiendo a las cualidades de un modelo posburocrático, pero en caso contrario estaría respondiendo a un modelo burocrático.

Dentro de la gestión pública a través de un modelo burocrático, la variable calidad se considera como una filosofía general, ya que auque se menciona en discurso, al responder a este tipo de modelo, no se plantea la necesidad de medir y emitir una calificación de acuerdo a las percepciones del público usuario (cliente), lo cual dificulta la mejora del sistema La manera de alcanzar la eficiencia en el transporte con un servicio de calidad se propone se logre con la implantación del modelo de calidad de las cinco dimensiones diseñado por Zeithmanl, V. A.; Parasuraman, A.

y Berry, L. L.

(1990), agregando una dimensión más para su mejor desarrollo en el ámbito del transporte público que la de marketing.

Dentro de la adaptación del modelo de calidad de cinco dimensiones, para una adecuada respuesta al servicio de transporte público es necesario agregar la dimensión marketing para los servicios, como se menciona en Grönross, C. (1983 y 1988), siendo esta necesaria para la comunicación directa con los clientes o usuarios, siendo una variable imprescindible para lograr la eficiencia y calidad del servicio público de transporte, al informar al usuario, la ruta, tarifa, horarios, nivel de profesionalismo, publicidad, imagen corporativa, entre otros.

520

Figura 6. Modelo de calidad propuesto. TANGIBILIDAD

SERVICIO PERCIBIDO

FIABILIDAD CAPACIDAD RESPUESTAS

CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

SEGURIDAD EMPATÍA

SERVICIO ESPERADO

MARKETING

COMUNICACIÓN BOCA-OÍDO

NECESIDADES PERSONALES

EXPERIENCIA PASADA

COMUNICACIÓN EXTERNA

Fuente: Elaboración propia basado en ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L. (1990).

2.3. El outsourcing. El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecución de una actividad,

para este caso el servicio de transporte, mediante la

celebración de un contrato (titulo de concesión ó concesión),

entre la

organización “usuaria o cliente” (contratista), para este caso el Estado quien esta obligado a proporcionarlo de forma directa o indirecta como lo menciona Sierra Rojas, A. (1977), por ser de índole colectivo de interés general para todo ciudadano;

y

por

la

otra

parte,

una

empresa

proveedora

o

auxiliar

(subcontratista), que seria la del concesionario con personalidad física o moral.

La importancia de aplicar este modelo radica en realizar contratos con fuente externa, con reglas bien definidas y no limitarse únicamente a acuerdos en términos generales, sin describir niveles de eficiencia y calidad en el servicio, para lo cual será necesario apoyarse en la variable de calidad en los servicios anteriormente expuesta. De esta manera se logrará un contrato outsourcing con todas las características citadas en el marco teórico, adaptadas a este tipo de servicio que facilitará y transparentará la toma de decisiones, al tener un mejor panorama para identificar a quien se debe concesionar, cuando se presente la 521

necesidad del servicio de transporte. Facilitando al proveedor del servicio las reglas a priori que deberá cumplir durante el contrato de concesionamiento. Estas reglas deben ser evaluadas de manera constante y periódica para retroalimentar al prestador del servicio, y que este pueda tomar las decisiones más adecuadas para su mejor desempeño, y no ser sancionado por la autoridad en la materia; la cual en casos extremos, puede suspender o cancelar la concesión debida a la prestación de un servicio deficiente.

Dentro del contexto de la administración posburocrática y con las tendencia que marca Uvalle Berrones, R. (1997) en materia

de los servicios públicos, la

aplicación de contratos outsourcing ayudaran a elevar la eficiencia del servicio y garantizar su calidad, debiendo ser aplicado este tipo

de contrato en la

reglamentación del concesionamiento. Es necesario y factible continuar con la figura de “titulo de concesión o concesión” en la externalización del transporte público, para garantizar el control del servicio y de la misma manera prevenir la perdida de algún amparo en caso que se presentara. La garantía que proporciona la definición propia de concesión que de acuerdo a Indetec (1995), al ser un acto unilateral de la autoridad en la materia.

Para facilitar el desarrollo y el cumplimiento con las tendencias actuales de los servicios públicos posburocráticos, como Uvalle Berrones, R. (1997) lo propone, se debe buscar innovar la gestión pública, justificando la adopción de un contrato outsourcing como un instrumento para su reglamentación, debiendo ser decretado como un acuerdo del Ejecutivo Estatal para su implementación. En caso de contraponerse este contrato con algunas de las cláusulas de la Ley de Comunicaciones y transportes, deberá modificarse la citada Ley, con aprobación del H. Congreso del estado de Michoacán, como ejemplo la duración de la concesión, entre otras.

Entre las ventajas que se obtendrán con la incorporación de las reglas outsourcing a la Reglamentación del transporte público se destacan las siguientes:

•

Define el tipo de servicio a concesionar

522

•

Define el tipo de instalaciones

•

Define el nivel de eficiencia

•

Define el nivel de calidad del servicio

•

Entre otras

El outsourcing define en general obligaciones y derechos del concesionario y la forma de operar el servicio concesionado, de forma previa antes de decidir a quién concesionar, lo que garantiza que se cumplirá lo estipulado en el Reglamento sin necesidad de cambiar constantemente las normas o Leyes por pequeños que fueran.

Analizando

y comparando

este

modelo

propuesto

con

el modelo

de

externalización europeo por contratos de servicio para el transporte público CEE (1969), que ha sido exitoso en esos Países, es algo semejante pero, se propone para la ciudad de Morelia continuar con la figura de la concesión.

Los diez elementos o parámetros, que se deben incorporar al modelo de concesionamiento, con base al outsourcing para su reglamentación, deben ser adaptados para su implementación en el servicio de transporte.

Figura 7. Factores a considerar para el outsourcing el transporte público. P a r á m e tr o s a c o n s id D e c is ió n d e c o n tr a t • T r a n s p a r e n c ia • S e r v ic io . • V ia b ilid a d fin a n c ie r a p ro v e e d o r. • E la b o ra r c o n tr a • D u r a c ió n

e ra r e n a r

d e l to .

e l o u ts o u r c in g T e r m in o lo g ía • D e s e r v ic io . • N iv e le s d e c a lid a d . • T e c n o lo g ía . • D e s c u e n to s • C a r a c te r ís tic a s e n b o l e t a je ( ta rifa , r u ta , e tc .)

P e rs o n a l • • • •

In s t a la c io n e s

In d e m n iz a c io n e s C o n d ic io n e s P r e s t a c io n e s P e r fil.

S a n c io n e s y re c o n o c im ie n to s • • • •

P o r s e r v ic io N o r e s p e t a r ta r ifa . H ig ie n e y s e g u rid a d E fic ie n c ia y c a lid a d

• • •

o m ic ilio o r a rio s . e r v ic io s fic in a s

R e s p o n s a b ilid a d e s c o n c e s io n a rio • • • • •

F u e n te : E la b o r a c ió n

D H S o

C o o p e ra r ( e v a lu a c ió n ) N o m b ra r r e p r e s e n ta n te P a r t ic ip a c ió n la a u to rid a d C o o p e r a c ió n a u d ito r ia s C o o p e r a c ió n e v a lu a c io n e s

p ro p ia .

523

E s tru c tu ra d e c o n tra • D e c la r a to ria n e c e s id a d . • T ip o d e lic ita c ió • E s tu d io s • T r a n s fe r e n c ia b e n e fic io .

to d e n d e

E q u ip o

d e

d e l

• • • •

N iv e l d e c a lid a d s e rv ic io •

c o n p a ra

y

d e l

D e fin ir lo s fa c to r e s a e v a lu a r e n m o d e lo d e c a lid a d d e s e is d im e n s io n e s .

R e g la m e n ta c ió n •

p a ra

d e H a rd w a re s o ftw a re E q u ip o R e n o v a c ió n S o ftw a re L ic e n c ia s

P r o c e d im ie n to p a ra c a s o s n o e s tip u la d o s

2.4. La organización. Variadas son las opciones que tienen los concesionarios del transporte para organizarse como se analizó en el marco teórico, aunque en la practica en Michoacán incluyendo Morelia, la entrega de concesiones siempre ha privilegiado la conformación de sindicatos, tomando como base el espíritu de la Ley de comunicaciones y transportes del estado de Michoacán (1982), que es de índole individualista (filosofía del ejido). Así mismo los acuerdos tradicionales de los líderes transportistas que ofrecen apoyo político y votos a favor de los candidatos a la gubernatura y una vez en el poder exigen se cumplan esos pactos. Esta filosofía ha traído beneficios a la clase trabajadora, pero al paso del tiempo se aleja más de las nuevas tendencias de la nueva administración público, en busca de su eficiencia y calidad en los servicios públicos, como lo marca Barzalay, M. (1992:118), las tendencias posburocráticas, buscan la eficiencia de los servicios con una calidad de acuerdo a las necesidades de los clientes o consumidores como apoya Guerrero Orozco, O. (1999:213). Actualmente ante el esquema sindicalista que aglutina a mas del 90% de los concesionarios del transporte de acuerdo a Dirección del transporte (1999), tendencia que aun continua, lo que abre la brecha en materia de satisfacer las necesidades de los clientes, por las situaciones limitadas que presenta el sector totalmente individualizado en especial en el aspecto económico, y al no estar organizado de manera empresarial no podrá acceder a los beneficios de este esquema. Es necesario cambiar la tendencia, que los nuevos concesionarios emanen de los sindicatos, para lograr la profesionalice el servicio de transporte no solo en cuanto a su operación, sino también en su administración, debiendo buscar nuevas formas empresariales que favorezcan el cumplir con función de prestar un servicio eficiente y de calidad, porque hasta ahora la organización sindicalista que prevalece, solo ha traído la ineficiencia y la corrupción del sector, amparados en ideales sindicalistas, en sus diferentes formas de organización ya sean uniones, federaciones, confederaciones, comisiones e institutos. El crear organizaciones empresariales por parte de los concesionarios, darán acceso a créditos blandos y así poder cerrar la brecha antes citada, buscando llevar a los servicios públicos de transporte a las tendencias innovación, eficiencia y calidad como lo propone Uvalle Berrones, R. (1997) y Guerrero Orozco, O. (1999:213), para que cumplan con las necesidades del cliente como lo menciona Osborne, D.y Gaebler, T. (1992). Por lo anterior la hipótesis propuesta también queda comprobada. Estas premisas solo podrán cumplirse, si el Estado marca la pauta y ayuda a profesionalizar a los concesionarios por rutas, organizaciones de radio taxis, taxistas independientes sindicalizados, y demás.

2.5. Planeación de sistemas. 524

La Planeación de sistemas sociales es relativamente una nueva tecnología intelectual, que emergió como manifestación del pensamiento de sistemas abiertos y corresponde éticamente con los enfoques de sistemas suaves de Checkland, P., Sholes, J. (1990:7), esta nueva tecnología intelectual es una disciplina de investigación que posibilita alinear nuestros sistemas sociales con las nuevas realidades de la era de la información, las comunicaciones y el conocimiento. La planeación de sistemas, busca entender la situación problema como un sistema de problemas interconectados, interdependientes y que interactúan; busca crear un sistema de ideas solución, interconectadas, interdependientes y que interactúan. Los planeadores de sistemas ven a la entidad a ser diseñada como un todo, como si se diseñara la síntesis de la interacción de las partes.

III.

Enfoque sistémico al modelo

propuesto para el concesionamiento del transporte

público de la ciudad de Morelia, Michoacán.

525

IN CR NO EA VA TI CI VI ÓN DA D Y

PO LI TI C

GESTIÓN PÚBLICA

AS

PU

BL IC

AS

EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRANSPORTE PÚBLICO

E ÍA N G IÓ LO AC O N IG C ST TE VE IN

AS C TI LI PO

AS IC BL PU

S LE BA O L G

LO C

AL ES

CALIDAD EN SERVICIO

ORGANIZACIÓN DEL SECTOR MODELO DE CONCESIONAMIENTO

SE CT O R

TR AS NP O RT E

OUTSOURCING

OS RI A U US

TO BI AM AL CI SO

O LL E O BL R A R T SA EN DE UST S

Fuente: Elaboración propia. Para que el modelo de concesionamiento funciona correctamente, es necesario integrar al modelo global, la necesidad de los clientes como lo considera la teoría de la nueva administración pública Guerrero Orozco, O. (1998:28), y Uvalle Berrones, R. (1997) en cuanto a los servicios públicos, mismos que deben satisfacer esas necesidades de los clientes como lo plantea Osborne, D. y Gaebler, T. (1992), para lo cual deben ser plasmadas dentro del modelo para ser cubiertas con la operación y administración del sector. Pero previo a esto es necesario realizar un estudio de diagnostico y conocer las necesidades prioritarias, que tienen los clientes o usuarios del servicio El modelo propone considerar el sector transporte, referido a los propios concesionarios del transporte público, porque son ellos los que finalmente ofertan y prestaran dicho servicio, su importancia como se comenta radica por ser los proveedores del servicio, y de acuerdo a Heywood, J. B. (2001:27), deben quedar en común acuerdo referente a la reglamentación y acuerdos en la operación y administración del servicio de transporte, ya que el éxito de estos contratos, es el convenio contractual o bilateral de ambas partes, como lo aplica la autoridad en materia de transporte público en Europa definido en CEE (1969), en su artículo 14 fracción I y II, donde se precisan todas las características que debe cumplir el servicio. Una vez que el transportista o la empresa se interesan por ofertar el servicio, ya conocen todas las condiciones y características previas con las se debe prestar el servicio; los interesados

526

valoran si es factible cumplir con estos requisitos de eficiencia y calidad en el servicio, y deciden su participación en una licitación pública que se realizará para tal fin. Las políticas públicas globales deben ser tomadas en cuenta al reconocer que estamos inmersos en un mundo global como lo menciona Pollitt, C. (2000), mismas que frecuentemente representan oportunidades de mejorar los sistemas productivos en busca de la eficiencia y calidad de los mismos. Estas políticas internacionales afectan la operación de los sistemas locales, debiendo estos valorar su adopción y adaptación, en medida que estas se evalúen y logren convencer que con su aplicación se logre el mejoramiento de los sistemas en el ámbito de administración, tecnología, entre otros, aprovechando en su caso las ventajas comparativas y competitivas que ofrecen otros países para el desarrollo y concepción de modernos sistemas de transporte público en el mundo. Las políticas locales deben considerarse por ser estas las que rodean el sistema de transporte de cualquier Ciudad, siendo común que estas correspondan a las políticas globales neoliberales aplicadas hoy en el mundo, y tampoco a los modernos sistemas posburocráticos en el ámbito del transporte. Siendo necesario conocer el enfoque local para buscar adaptar las tendencias globales con el objetivo de mejora de sector transporte, en especial para el modelo de concesionamiento, el cual deberá responder tanto a una visón global como local para su fácil y exitosa implementación en el medio de la ciudad de Morelia. Las tendencias globales afectan a las locales y viceversa, debidas a los medios de comunicación con los que hoy contamos, donde el cliente o usuario del servicio, tiene acceso a los modernos sistemas de transporte del mundo de manera virtual por lo menos, y demanda poder acceder a ellos en su ámbito local. El desarrollo tecnológico y de investigación lleva inmerso el poder acceder a las nuevas tendencias en el mundo de las ciencias, y la preocupación de su aplicación, en las tareas del ser humano convirtiéndola así en tecnología. Hoy en día los cambios tecnológicos son acelerados y buscan eficientizar los sistemas, de aquí la importancia que la gestión del transporte debe estar analizando estos cambios en busca del mejoramiento continuo del sector transporte. Este campo se desarrolla todos los días, siendo necesario acceder a las nuevas tendencias del mundo en el ámbito del transporte público, buscando un mejor calidad de vida para todos lo ciudadanos incluyendo a los usuarios. La innovación y creatividad va de la mano, con la tecnología e investigación, aunque, este apartado se refiere más a saber escuchar las propuestas de mejora que realizan los actores del servicio de transporte, siendo esta una de las maneras como se ha avanzado el sector, en materia de acondicionamiento y operación del mismo, buscando eficientizar el uso de los recurso y ofertar un servicio de calidad al cliente.

527

El ámbito de sustentablidad es importante para alcanzar la calidad de vida, buscando la creación de sistemas de transporte ecológico que ayuden a preservar al medio ambiente. De acuerdo a Leff, E. (1996:17-20) los sectores económicos, para este caso el transporte debe coadyuvar en la disminución de la degradación del medio ambiente, buscando que la aplicación de la investigación y tecnología se centre con este objetivo, en base a sostenibilidad y sustentabilidad97 de los recursos. Los términos citados se consideran elementos complementarios, aunque en la práctica estos, se consideran regularmente sinónimos. Para ello será necesario de realizar proyectos que contribuirán a la constitución de un sistema de transporte público ecológico o ambiental y financieramente sostenible y sustentable, fortaleciendo instituciones públicas y privadas dedicadas a la innovación tecnológica en busca de eficientizar y mejorar la calidad del transporte, vislumbrando como soluciones como las obtenidas en otros países como Brasil, Estados Unidos, con la aplicación de combustibles limpios como el etanol en motores híbridos. Para el logró de un sistema de transporte ecológico, se debe buscar cumplir con los siguientes objetivos: •

Reducir las velocidades máximas de los automóviles.

•

Reducir el número de automóviles en circulación.

•

Garantizar una eficaz protección al ciudadano que anda a pie y en bicicleta.

•

Fomentar los recorridos a pie o en bicicleta.

•

Potenciar el uso del transporte colectivo

•

Privilegiar el uso del transporte público, sobre el privado.

•

Fomentar el uso de combustibles limpios

El ámbito social, es determínate conocer las características de la sociedad donde se desenvuelve el sistema de transporte, ya que las ideologías, costumbres y reglas sociales, pueden afectar el buen desenvolvimiento del servicio y, repercutir en el modelo de concesionamiento. No se quiere decir que contingencias políticas o sociales impidan realizar acciones de gobierno encaminadas a eficientizar y mejorar la calidad del transporte público, pero el identificarlas a tiempo será de gran utilidad, para analizarlas y plantear planes de contingencia, por si se llegasen a presentar.

97

Sostenible: Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por sí mismo, ejemplo, la explotación de un bosque de manera tal que no acabe con el recurso. Un tipo de explotación sostenida o sostenible, explota el recurso sin abusar y permitiendo su recuperación para continuar la extracción de madera. Sustentable: Que se puede sustentar o defender con razones, es decir, se trata de una actividad que sea factible de mantenerse; por ejemplo, un programa para generar energía solar, puede no ser sustentable a causa del alto costo de los materiales

528

Dentro de es apartado será necesario identificar las características sociales, económicas y políticas de la sociedad demandante del servicio, y formular escenarios de contingencia.

IV. Planeación normativa del modelo propuesto para el concesionamiento. Existen diferentes tipos de planeación, mismos que tienen y persiguen un fin común, variando únicamente en la manera en que se llevan a cabo, para el caso del modelo de transporte publico de pasajeros de la ciudad de Morelia se aplicara el modelo de planeación normativa, aplicando un enfoque de sistemas que llevado al ámbito social, da origen a una serie de definiciones y un nuevo significado a otros (adaptación, acción, aprendizaje, y participación), formando la plataforma conceptual que actualmente sustenta a la teoría de la planeación. Algunos autores como Sachs, W. (1980),

utilizan el título de Planeación

Prospectiva, y otros como Delgado, R., y Serna, N. (1977), y Fuentes, A., y Sánchez, G. (1988), la denominaron Planeación Normativa, pero es común identificar a la planeación prospectiva o normativa, también bajo la denominación de Planeación Estratégica Participativa.

La tendencia normativa de la planificación sostiene que el hombre, como parte principal de las organizaciones, puede diseñar un futuro para sí mismo, y no sólo se adapta a su medio ambiente. Esta actitud hacia el futuro, es lo que da importancia y actualidad a la planeación normativa, que para esta investigación será la siguiente.

4.1. Misión. Gestionar la prestación del servicio público de transporte para pasajeros en la ciudad de Morelia, con eficiencia y calidad para beneficio de los ciudadanos y usuarios, mediante la aplicación de un modelo de concesionamiento eficaz, eficiente y de calidad, con la aplicación de la nuevas tendencias de la gestión pública, modelos outsourcing, calidad del servicio, y formas empresariales en su organización.

4.2. Visión. 529

Tener un sistema de transporte integrado y multimodal, para que los ciudadanos cuente la

mejor alternativa de los

servicios públicos,

que contribuya al

crecimiento económico y, el desarrollo de la ciudad de Morelia, ofertando una movilidad eficiente y de calidad, al implementar las nuevas tendencias técnico económicas de la nueva gestión pública, para el traslado de personas justo en momento y lugar adecuado, con alto confort.

4.3. Valores. El sistema de transporte debe contar con los siguientes principios éticos y valores como fundamento de su política de eficiencia y calidad:

•

Enfoque hacia el usuario y el ciudadano

•

Mejora Continua

•

Autorresponsabilidad

•

Respeto

•

Honestidad y ética

•

Transparencia

•

Planeación y Prevención

•

Profesionalización

•

Respeto y cumplimiento a señalamientos oficiales de tránsito

•

Cumplimiento con la Ley y Reglamento de comunicaciones y transportes del estado de Michoacán

•

Cumplir con la legislación general y reglamentación del medio ambiente

4.4. Estrategias.

Se identifican tres líneas estratégicas generales a seguir:

Figura 9. Mejora integral al sistema de transporte.

530

EFICIENCIA Y CALIDAD DEL SERVICIO DE TRANSPORTE

+ J U R I D I C O -

REFORMAS A LEY O REGLAMENTO DE TRANSPORTE

EFICIENCIA Y CALIDAD MEDIANTE EL MODELO DE CONCESIONAMIENTO DEL TRANSPORTE PUBLICO DE MORELIA

MEJORAS A LA COMISION COORDINADORA DEL TRANSPORTE -

OPERATIVO

MEJORAS AL SISTEMA DE TRANSPORTE PUBLICO DE PASAJEROS +

Fuente: Elaboración propia.

V: Conclusiones y recomendaciones. 5.1. Conclusiones. 1.- La solución al problema de transporte público de Morelia, se ha buscado en área técnica y política, siendo necesaria buscarla en la normatividad del transporte público.

2.- La limitación en recursos humanos profesionales, materiales y económicos, en COCOTRA ha coadyuvado a no encontrar dicha solución.

3.- El modelo de concesionamiento, es la manera más objetiva de encontrar una alternativa de solución real y factible al sector transporte público.

4.- Aplicar un modelo de gestión pública: enfoque de mercado, de calidad de servicio, eficiencia y eficacia.

5.- El modelo de calidad propuesto determinara los factores a evaluar para satisfacer las necesidades del usuario.

6.- Las reglas Outsourcing permiten, definir el tipo, calidad y organización de servicio que se requiere a gran detalle.

7.- El enfoque de organización empresarial:

•

Permitirá una profesionalización del servicio

531

•

Coadyuvara a evitar contingencias políticas

•

Aplicara economía de escala, y de eficiencia

5.2. Recomendaciones.

1.- Concientizar a los concesionarios de las bondades del modelo de concesionamiento propuesto.

2.- Buscar una estrategia para debilitar el poder actual del que gozan, los líderes transportistas.

3.- Fortalecer la dimensión de calidad, marketing, para mejorar la imagen pública del transporte.

4.- La creación del Instituto de Profesionalización del Transporte de Morelia (IPTM).

5.- Crear transporte público en categorías: 1º y 2º clase.

6.- Crear un sistema de monitoreo y evaluación de la operación del transporte, 7.- Fomentar la creación de cooperativas del transporte u otra organización empresarial. (enfoque integrador)

8.- Profesionalizar la COCOTRA.

9.- Crear inventario de la oferta y demanda del sistema de transporte a nivel Municipal.

10.- Estudiar la municipalización del transporte urbano, para su implementación a largo plazo.

532

11.- Incorporar modelo al

Reglamento de la Ley, proponiendo continuar la

externalización del servicio por medio de la figura de concesión, y con una duración de 10 años.

VI. Nuevas líneas de investigación.

1.- Municipalización del transporte publico.

2.- Creación de una sola autoridad del transporte público.

3.- Metodología para estudios de necesidades de transporte público.

4.- Creación de empresa paraestatal o mixta, para prestación de servicio de transporte en Morelia Mich.

5.- Proyecto de un sistema integrado de transporte público de Morelia.

6.- Modernización administrativa en la COCOTRA.

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535

LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO EN SU FASE DE DISTRIBUCIÓN: UN ANÁLISIS A TRAVÉS DE LOS MODELOS MODELOS DE FRONTERA DEA

José César Lenin Navarro Chávez* Oscar Hugo Pedraza Rendón **

RESUMEN

Se evalúan y analizan los niveles de eficiencia técnica y asignativa –ambas elementos de la eficiencia económica- de la industria eléctrica en México durante el periodo 1997 – 2003, por medio de los modelos de frontera DEA, identificándose las divisiones Golfo Norte y Bajío como las más eficientes y la División Sureste como aquella ubicada con los menores niveles de eficiencia dentro del grupo conformado por las trece gerencias divisionales que integran la fase de distribución de Comisión Federal de Electricidad.

INTRODUCCIÓN

Bajo la tendencia de globalización de las economías, todos los países se enfrentan al desafío de aumentar su eficiencia, buscando mejorar sus servicios de infraestructura, entre los cuales destaca el servicio eléctrico. Cada vez un mayor número de países, con el objetivo de incrementar las eficiencia en la operación y expansión en todas y cada una de las fases de generación, transmisión y distribución, introduciendo la competencia donde es posible, y la regulación por incentivos donde no lo es. En países como México, el Estado tiene *

Profesor Investigador de la Facultad de Economía “Vasco de Quiroga” y Director del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. ** Profesor Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.

536

la responsabilidad del suministro de energía eléctrica, procurando que ésta tenga las características requeridas para las necesidades y desarrollo del país y que el servicio sea adecuado, oportuno y económico. No obstante, hoy en día existe una fuerte discusión en torno a la viabilidad de la reforma del sector eléctrico en nuestro país.

La industria eléctrica en México es un monopolio verticalmente integrado a cargo de dos paraestatales: Luz y Fuerza del Centro –LFC- y Comisión Federal de Electricidad –CFE-, ésta última tiene a su cargo la mayor parte del territorio nacional en lo referente a las fases de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica como prestación de servicio público.

La distribución es la función mediante la cual se hace llegar al usuario la electricidad producida en las centrales generadoras. Dicha fase se encuentra conformada por ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias divisionales cuyas funciones prioritarias son la distribución y comercialización de energía eléctrica en su área de jurisdicción.

Existe una amplia gama de métodos para la estimación de la eficiencia, entre los cuales destacan los modelos DEA, método de frontera no paramétrico determinístico, cuyas siglas provienen del inglés Data Envelopment Analysis o Análisis de la Frontera de Datos. Estos modelos implican el uso de algoritmos de programación lineal, estableciendo la formulación del modelo y su resolución calcula la frontera como un envolvente a los datos, determinándose para cada uno de ellos si pertenece o no a la frontera.

De esta forma, se determinan y evalúan los niveles de eficiencia en las trece gerencias divisionales de distribución que integran la CFE durante el periodo 1997 - 2003, instrumentándose para ello una metodología basada en los modelos de frontera DEA, esto con la finalidad de presentar una panorámica de la situación que guarda en materia de eficiencia la industria eléctrica en México en su fase de distribución.

537

1. LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD EN LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD Con la energía eléctrica, la sociedad ha llegado a su actual desarrollo material, es así que los gobiernos de los distintos países participan de manera importante en la administración de este servicio. Cuando los suministradores son privados, el gobierno ejerce una estrecha vigilancia con la finalidad de garantizar un abastecimiento y política de precios adecuados. Por su parte, cuando el Estado – como es el caso de México- es responsable de la industria eléctrica, se procura que ésta tenga las características requeridas para las necesidades y desarrollo del país.

Tradicionalmente, las empresas eléctricas han seguido el modelo de monopolio. Las compañías se integran verticalmente, de forma que la generación, transmisión, distribución y comercialización de electricidad forman parte de un mismo ente. En nuestro país, la industria eléctrica es un monopolio de integración vertical de las paraestatales Comisión Federal de Electricidad –CFE- y Luz y Fuerza del Centro –LFC-. CFE tiene a su cargo la prestación del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, salvo en el D.F. y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por LFC (Balart y Rojas, 1999).

El objetivo básico para el cual fue creada CFE es organizar y dirigir el desarrollo nacional de los sistemas de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, con base en principios técnicos y económicos orientados a servir los intereses públicos como una organización no lucrativa, pero sí autofinanciable.

Los sistemas de distribución de electricidad, comprenden la parte del sistema eléctrico más estrechamente ligada al consumidor final, extendiéndose desde las

538

barras de carga de las grandes subestaciones98 de potencia de entrada hasta la entrada de los servicios en donde se mide el consumo de energía. Además, esta fase, incluye el proceso de comercialización que abarca las actividades de medición, facturación y cobro. En México existen ocho regiones tarifarias99 que son atendidas por trece gerencias divisionales de distribución, las cuales forman parte de una división estratégica de CFE implementada desde el año 1974 (ver figura 1).

FIGURA 1 Divisiones de Distribución de la Electricidad en México

NÚMERO

DIVISIÓN

ESTADOS

1

Baja California

Baja California Norte y Sur.

2

Noroeste

Sonora y Sinaloa.

3

Norte

Durango y Chihuahua.

4

Golfo Norte

Nuevo León y Coahuila.

5

Jalisco

Jalisco y Nayarit.

6

Bajío

Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro.

7

Centro Occidente

Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero.

8

Centro Sur

Morelos, Guerrero y Estado de México.

9

Centro Oriente

Puebla y Tlaxcala.

10

Oriente

Veracruz.

11

Sureste

Oaxaca, Chiapas y Tabasco.

12

Peninsular

Campeche, Yucatán y Quintana Roo.

13

Golfo Centro

Tamaulipas y San Luis Potosí.

Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.

Las economías de escala se continúan aplicando a las redes de transmisión y distribución, por lo tanto, la transmisión y distribución de electricidad se 98 Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución. 99 Las regiones tarifarias son: Baja California, Baja California Sur, Central, Noreste, Noroeste, Norte, Peninsular y Sur.

539

consideran monopolios naturales.100 Históricamente, se ha dedicado un gran esfuerzo por elevar la eficiencia de los sistemas de generación y transmisión, prestando poca atención a las redes de distribución, lo cual se explica en gran medida a que los costos han superado los beneficios. No obstante, debido a la evolución de la tecnología, se han reducido los costos asociados y por ello en la actualidad las empresas eléctricas se encuentran en proceso de definición e implementación de diversas aplicaciones orientadas a mejorar la eficiencia en esta fase.

2. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES EFICIENCIA TÉCNICA Y EFICIENCIA ASIGNATIVA

RELATIVOS

A

La eficiencia es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de realizar una determinada función o tarea, con la finalidad de que los recursos se utilicen racionalmente. Farrell (1957) fue el primer autor que introdujo el marco teórico básico para estudiar y medir la eficiencia, proponiendo que ésta se visualice desde una perspectiva real y no ideal, donde cada firma o unidad productiva sea evaluada en relación a otras elegidas de un grupo representativo y homogéneo.

El mismo autor dividió a la eficiencia en dos componentes: eficiencia técnica y eficiencia asignativa. El producto de las mismas provee una medida de la eficiencia económica, la cual significa básicamente que la sociedad debe maximizar en términos dinámicos sus beneficios a partir de los escasos recursos que posee (Arzubi y Berbel, 2002), de esta forma, la eficiencia económica es considerada como “el logro de la máxima producción al menor costo posible” (Pinzón, 2003: 17).

En relación al concepto de eficiencia técnica, González-Páramo (1995) afirma que la eficiencia productiva o eficiencia técnica de una empresa está dada por su 100

Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un costo total menor que dos o más empresas. Por su parte, una economía externa es el efecto que tienen el consumo o la actividad de un agente económico sobre el resto de los consumidores o las empresas.

540

capacidad para transformar unos inputs o entradas -trabajo, capital y otros factores- en outputs o salidas

-bienes o servicios- en el contexto de una

tecnología, que puede sintetizarse mediante una función de producción, que marca el valor máximo o “frontera” de output alcanzable a partir de diversas combinaciones de inputs.

A partir del trabajo inicial de Farrell, otros autores han propuesto conceptos alternativos. Banker, Charnes y Cooper (1984) dividieron la eficiencia técnica (o eficiencia técnica global) en eficiencia técnica pura y eficiencia de escala. Esta clasificación tiene su base en la incorporación de un modelo con rendimientos variables para la medición de la eficiencia por parte de estos autores. Cabe aclarar que en el modelo propuesto por Farrell se trabaja bajo el supuesto de rendimientos constantes.

La eficiencia técnica pura muestra en qué medida la unidad productiva analizada extrae el máximo rendimiento de los recursos físicos a su disposición. Mientras que

la eficiencia de escala es relevante cuando la tecnología de producción

presenta rendimientos de escala variables. Este tipo de eficiencia muestra si la unidad productiva analizada ha logrado alcanzar el punto óptimo de escala. Los rendimientos de escala se obtienen al aumentar proporcionalmente la cantidad de todos los factores que intervienen en la función de producción. Existen tres tipos de rendimientos de escala (Varian, 1998):

 Rendimientos constantes a escala. Significa que si se incrementa la cantidad de cada uno de los factores, la producción aumenta en la misma proporción.

 Rendimientos crecientes a escala. Implica que si se incrementa la cantidad de cada uno de los factores, la producción aumenta en una proporción mayor.

 Rendimientos

decrecientes

a

escala.

Se

presentan

cuando

al

incrementarse la cantidad de cada uno de los factores, la producción aumenta en una menor proporción.

541

De esta forma, la eficiencia técnica global es el producto de las eficiencias técnica pura y de escala.

Por su parte, la eficiencia asignativa tiene su base en la teoría microeconómica, según la cual existe eficiencia en la asignación cuando no se desperdician recursos, y además se cumple el principio del óptimo de Pareto.101

Alé Yarad (1990) menciona que la eficiencia asignativa, de costos o precios se refiere a que el gasto monetario total en los insumos utilizados para producir una cantidad dada de bienes sea el mínimo posible de acuerdo a los precios de los insumos.

En este sentido, Bosch et al. (1999) señala que existe eficiencia asignativa cuando el administrador de una unidad productiva ha alcanzado el conjunto frontera de producción,102 eligiendo aquella combinación de factores que le permite minimizar los costos para un nivel de producción dado.

El logro de la eficiencia asignativa se relaciona con el cumplimiento de los objetivos organizacionales por parte de los altos mandos de las unidades productivas, es decir, con la gestión administrativa en sus funciones de planeación, organización, integración, dirección y control.

3. METODOLOGÍA DEA EN EL ESTUDIO DE LA EFICIENCIA

Aún cuando las ideas pioneras del modelo DEA (Data Envelopment Analysis o Análisis de la Frontera de Datos) fueron establecidas por Farrell (1957), tratando de dar solución a un problema agrícola, no fue sino hasta que Charnes, Cooper y Rhodes (1978), plantearon los fundamentos matemáticos de la teoría moderna

101

Según este principio un sistema es eficiente cuando no existe otro que pueda proveer ganancia en producción o satisfacción en el consumo para algunas firmas o individuos sin simultáneamente imponer pérdida a los otros. 102 El conjunto frontera de producción está constituido por todas aquellas combinaciones de recursos y actividades que no pueden ser mejoradas con el objeto de ahorrar recursos para un nivel de producción dado, o mejorar el nivel de producción sin consumir una mayor cantidad de insumos.

542

del método de frontera DEA, estructurándolo como un modelo de programación lineal basado en el benchmarking (Mercado, 1997).

El benchmarking se define como la medida de una actuación en comparación con la de las mejores compañías de su clase, determina cómo la mejor de ellas ha logrado estos niveles de actuación y utiliza la información como base para los objetivos, estrategias y aplicación de la propia compañía, de esta forma,

benchmarking significa adaptar las mejores prácticas, más que copiarlas (Bemowski, 1991).

Por su parte, la programación lineal es una técnica pionera en el análisis de las decisiones internas de una empresa sobre la asignación de recursos, representando uno de los avances más importantes en la teoría de la producción.

La programación lineal es un caso especial de la programación matemática, en donde todas las funciones que hay en el modelo son lineales: siempre existe una función objetivo lineal por optimizar (maximizar o minimizar), sujeta a restricciones lineales individuales. Las variables del modelo que son continuas, 103 únicamente pueden tomar valores no negativos.

Además se requiere un

conocimiento exacto de los parámetros y recursos utilizados en la construcción del modelo (Serra, 2004).104

DEA es un modelo de frontera no paramétrico determinístico, ya que no requiere la especificación de la forma funcional, además de que toda desviación con respecto a la frontera es considerada como ineficiencia. Se orienta a la toma de decisiones para la gestión administrativa, siendo un método diseñado para evaluar unidades productivas o DMUs105 que producen múltiples outputs, en donde para cada una de ellas se construye una frontera de la “mejor práctica”

103

Por continuas se entiende que pueden tomar valores fraccionados. La programación lineal es la herramienta básica más utilizada dentro de la investigación de operaciones, la cual tiene como base el método científico para investigar y ayudar a tomar decisiones sobre los problemas complejos de las organizaciones de hoy en día. 105 Del inglés Decision Making Unit (Unidad de Toma de Decisión o Unidad Organizativa). Dentro de los modelos DEA a las unidades productivas analizadas se les denomina DMUs. 104

543

formada por la unidad o unidades ineficientes que sirven como referente para el resto de las unidades ineficientes.

A diferencia de los métodos tradicionales basados en ratios de productividad, en los que la búsqueda de medidas globales de valoración de la actuación obliga generalmente a establecer a priori unas ponderaciones para los outputs e inputs, los modelos DEA proporcionan esta medida de eficiencia global sin necesidad de establecer las ponderaciones mencionadas a priori, siendo la misma metodología la que los asigna.

Otra ventaja importante de la técnica DEA consiste en que tanto los inputs como los outputs pueden estar expresados indistintamente en términos monetarios y/o unidades físicas.

No obstante, entre las desventajas se encuentra que los

resultados son susceptibles a una mala especificación de las variables asociadas de inputs y outputs utilizados, así como al número de observaciones comparadas. Además, se requiere que las unidades de análisis sean similares entre sí.

El análisis slacks de las variables en los modelos DEA, proporciona la dirección en la cual habrán de mejorarse los niveles de eficiencia de las llamadas unidades de toma de decisión DMUs. Es así, que un valor output slack representa el nivel adicional de outputs necesarios para convertir una DMU ineficiente en una DMU eficiente. Asimismo, un valor input slack representa las reducciones necesarias de los correspondientes inputs para convertir una DMU en eficiente (Lo, et al., 2001).

El modelo original de DEA fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes (1978), para calcular la eficiencia relativa de una firma. En este modelo se trabaja con rendimientos constantes a escala (CRS). Su modelo presenta básicamente tres características (Canay, 2003):

 Reducen la situación de múltiples insumos y múltiples productos (para cada empresa) a la de un único insumo “virtual” y un único producto “virtual”.

544

 El cociente (producto “virtual”/insumo “virtual”) proporciona una medida de la eficiencia.

 En términos de programación lineal matemática, se busca maximizar este cociente (función objetivo) sujeto a la restricción (normalizadora) que los cocientes de todas las empresas sean menores o iguales que uno.

Para calcular la eficiencia relativa de una unidad de toma de decisión (DMU), actualmente resulta más habitual resolver su problema dual, modelo que puede ser descrito de la siguiente manera (especificación teórica del modelo CRS orientado a insumos –o inputs-):

min θ θλ

(1)

Sujeto

a:

yj ≤ λY

λX ≤ θxj λZ = zj λ ∈ R+ Donde Y es una matriz N × r de los productos de las empresas en la muestra (N denota el número de empresas y r el número de productos); X es una matriz N × m de insumos (m indexa los insumos considerados); Z es una matriz N × s que contiene toda la información sobre las S variables ambientales de las N firmas; yj, xj y zj son los vectores observados de productos, insumos y variables ambientales, respectivamente, de la empresa bajo análisis; y, finalmente, λ es un vector de parámetros de intensidad (λ1, λ2, ..., λN) que permite la combinación convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez para cada una de las empresas en la muestra.

El dual permite ilustrar acerca de la naturaleza de la eficiencia relativa dado que se obtienen, en el caso de que existan, las holguras (slacks) o reducciones no

545

radiales de inputs. Para que una unidad sea considerada eficiente en el sentido de Farrell, θ será igual a 1 y las holguras serán igual a 0.

Si se desea conocer la proporción (ø) en que los productos observados podrían ser expandidos -una orientación a los productos (outputs)-, la modelización CRS sería como sigue:

max φ φλ

(2)

Sujeto a:

φ yj ≤ λ Y λ X ≤ xj λ Z = zj λ ∈ R

+

Más adelante, Banker, Charnes y Cooper (1984) sugirieron una extensión del modelo hacia situaciones de rendimientos variables a escala (VRS), modificando el problema de programación lineal original. Para obtener un modelo VRS de cualquier orientación, basta con agregar una restricción adicional a las especificaciones anteriores:

∑ jλj = 1

j = 1,..., N . (3)

Esta restricción asegura que una unidad ineficiente sólo sea comparada con unidades productivas de similar tamaño. Sin esta restricción, la unidad bajo análisis puede ser comparada con otras sustancialmente mayores o menores. Asimismo, esta modificación permitió descomponer a la eficiencia técnica, o eficiencia técnica global, en dos: eficiencia técnica pura y eficiencia de escala. Para ello deben calcularse los dos modelos, CRS y VRS, con los mismos datos: si existe una diferencia entre las dos mediciones para una DMU en particular,

546

entonces significa que dicha DMU posee ineficiencia de escala, y que el valor de ineficiencia es la diferencia entre la medición CRS y VRS.

La eficiencia técnica pura coincide con la medición VRS. La ineficiencia de escala se origina de producir en un nivel de escala que no es óptimo, considerando como tal al que se obtiene de reescalar la actividad de las firmas eficientes (CRS = 1). La eficiencia técnica global es el producto de las dos eficiencias, técnica pura y de escala, y su medición coincide con el modelo CRS.

Adicionalmente, al calcularse la eficiencia asignativa, el producto de ésta y la eficiencia técnica global da como resultado la eficiencia económica.106

4. EFICIENCIA TÉCNICA Y ASIGNATIVA EN LAS TRECE GERENCIAS DIVISIONALES DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN MÉXICO Planteadas las bases teóricas y metodológicas de los modelos DEA así como las principales características de la industria eléctrica en México en su fase de distribución, en esta sección se presentan los resultados obtenidos al aplicar la metodología DEA en esta fase del sector eléctrico en nuestro país durante el periodo 1997 – 2003 en lo relativo a los niveles de eficiencia económica y sus componentes.

7.1. Método Empleado

Se ha optado por emplear la metodología DEA para proporcionar las estimaciones necesarias sobre eficiencia. En este sentido, la definición de eficiencia utilizada en el modelo está dada por (Mercado, 1997):

Eficiencia = Total de salidas / Total de entradas

De manera más general la eficiencia puede definirse como:

106

En el siguiente apartado se explicará la manera de calcular la eficiencia asignativa, debido a las especificidades que ello implica.

547

E=

Salidas ponderadas Salidas = Entradas Entradas ponderadas

o formalmente: N

∑v y E=

i =0 N

i

(4)

∑u x i =0

i

i

i

Donde E representa la eficiencia, xi y yi son las entradas y salidas respectivamente, mientras que los parámetros ui y vi muestran las importancias relativas de cada uno de los parámetros.

Selección de Variables De acuerdo al programa utilizado para el cálculo de la eficiencia,107 el número de DMUs debe ser al menos dos veces el número total de inputs y outputs considerados. En este caso, el número de divisiones de distribución de CFE (13) debe representar al menos el doble de los inputs y outputs contemplados de manera conjunta. Además, debe considerarse que sólo se obtienen valores entre cero y uno para evaluar la eficiencia. 108

Para el cálculo de la eficiencia técnica global, eficiencia técnica pura y eficiencia de escala se eligieron los siguientes inputs y outputs:

Inputs ❒ Líneas de distribución. Longitud de las líneas de distribución de alta, media y baja tensión, expresadas en kilómetros.

❒ Capacidad de las subestaciones. Muestra la capacidad de distribución con que cuenta la división, puesto que ésta determina el volumen de energía que la red de distribución suministra en un periodo de tiempo determinado. Se mide en MVA. 107

El software utilizado es la herramienta Linear Programming and Integer Linear Programming de WinQSB. 108 Una DMU es eficiente cuando su coeficiente de eficiencia es igual a la unidad.

548

❒ Capacidad de los transformadores. Muestra la capacidad para cambiar las características de electricidad (voltaje y corriente) con el objeto de facilitar su transmisión y distribución con la finalidad de satisfacer las necesidades de los distintos consumidores: industriales, agrícolas, comerciales, servicios y residenciales. Se expresa en KVA.

❒ Fuerza de trabajo. Número de trabajadores de base y confianza ocupados por división.

Outputs ❒ Usuarios. Número de usuarios atendidos durante el año. ❒ Ventas. Las ventas de energía eléctrica expresadas en Gigawatts - hora (GWh).

En cuanto a la eficiencia asignativa, ésta se calcula sólo cuando la información de precios y costos se conocen exactamente. Sin embargo, cuando los precios no son conocidos, éstos pueden ser sustituidos por los ingresos (Sengupta, 2000).

Farrell menciona algunos inconvenientes del uso de precios para determinar la eficiencia asignativa, entre los que destacan las fluctuaciones de la demanda y los precios de mercado, además de que las DMUs analizadas operan en diferentes ambientes (ibid).

Considerando estos elementos, se realizó el cálculo de la eficiencia asignativa para las trece divisiones de distribución ya que CFE es un monopolio, y estas divisiones operan bajo un esquema de administración de costos e ingresos similar. Cabe aclarar que el cálculo de la eficiencia asignativa se realizó de manera global para cada una de las divisiones considerando los siguientes inputs y outputs.109

Cabe aclarar que las gerencias divisionales que conforman la fase de distribución de CFE tienen como funciones prioritarias la distribución y comercialización de

109

El cálculo de la eficiencia asignativa se realizó bajo el modelo CRS.

549

energía eléctrica, formando un grupo homogéneo en este sentido, el cual puede ser evaluado sobre la base de los mismos inputs y outputs.

5. EFICIENCIA ECONÓMICA EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE, 1997 – 2003 Los sistemas de distribución de electricidad comprenden la parte del sistema eléctrico que se encuentra más relacionada con el consumidor final ya que la fase de distribución tiene por objeto vincular a la industria eléctrica con la sociedad en general al realizar las funciones que permiten que la energía eléctrica llegue a los usuarios. En este sentido es importante determinar y evaluar los niveles de eficiencia en torno al desempeño en esta etapa de la actividad de la industria eléctrica.

El manejo de los inputs y outputs, corresponde principalmente a un punto de vista económico, más que de carácter ingenieril. De aquí la importancia de una gestión adecuada que controle el consumo excesivo de recursos y permita mantener una operación óptima. En este sentido, se encuentra que los niveles de eficiencia económica en la fase de distribución son bajos, lo cual tiene su origen fundamentalmente en la ineficiencia asignativa imperante durante el periodo de estudio. En contraparte, el comportamiento de la eficiencia técnica global se considera aceptable.

Considerando cifras, durante el periodo 1997 – 2003, se encuentran tasas medias de crecimiento equivalentes a 0.1%, -2.78% y -2.67% para la eficiencia técnica global, eficiencia asignativa y eficiencia económica, respectivamente. Destaca asimismo, el hecho de no existir alguna división eficiente desde el punto de vista económico. En promedio, se presentan niveles de 0.9844, 0.9554, 0.9411, 0.6443 y 0.6117 para la eficiencia técnica pura, eficiencia de escala, eficiencia técnica global, eficiencia asignativa y eficiencia económica, en ese orden.

Dos divisiones sobresalen al presentar eficiencia técnica global: Golfo Norte y Centro Occidente, no obstante, sólo la primera registra los más altos niveles de

550

eficiencia asignativa y eficiencia económica del grupo analizado, siendo superiores a 0.99. En contraparte, divisiones como la Centro Sur y Sureste presentan niveles de eficiencia económica ligeramente superiores a 0.3 (véase cuadro 1).

CUADRO 1 Eficiencia Económica Promedio y sus Componentes (por divisiones), 1997 -2003 División

Baja California Noroeste Norte Golfo Norte Golfo Centro Bajío Jalisco Centro Occidente Centro Sur Centro Oriente Oriente Sureste Peninsular Promedio

Eficiencia Técnica Pura 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.987 1.0

Eficiencia de Escala 0.9906 0.9376 0.9998 1.0 0.9113 0.9984 0.9934 1.0

Eficiencia Técnica Global 0.9906 0.9376 0.9998 1.0 0.9113 0.9984 0.9805 1.0

0.8504 1.0 0.9823 0.9776 1.0 0.9844

0.8966 0.9908 0.9913 0.9576 0.753 0.9554

0.7625 0.9908 0.9738 0.9361 0.753 0.9411

Eficiencia Eficiencia Asignativa Económica 0.7389 0.7691 0.6759 0.9909 0.6817 0.8376 0.5255 06338

0.732 0.7211 0.6758 0.9909 0.6212 0.8363 0.5153 0.6338

0.43 0.6667 0.4755 0.3216 0.6292 0.6443

0.3279 0.6606 0.463 0.301 0.4738 0.6117

Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con la metodología DEA.

Analizando cada uno de los componentes de la eficiencia económica, en primer lugar en lo referente a eficiencia técnica global se encuentran niveles aceptables, no obstante la principal fuente de ineficiencia en esta categoría, está dada por la ineficiencia de escala, ya que en la mayoría de las divisiones se están aprovechando adecuadamente los recursos disponibles –eficiencia técnica pura-, sin embargo, no se está operando en la escala óptima –eficiencia de escala-. Ambas situaciones se reflejan en los estándares de eficiencia técnica global, que aunque son aceptables no se encuentran en un nivel de eficiencia como tal –igual 551

a 1-, es decir, no se está extrayendo la máxima producción física factible dada la tecnología existente.

En lo que toca a la eficiencia asignativa, se presentan niveles bajos de la misma, lo cual implica una asignación ineficiente de recursos así como la inexistencia de una política de reducción de costos, situación originada en la ineficiencia de los altos mandos de las divisiones, responsables de las decisiones inherentes a la asignación de recursos. De esta forma, los bajos niveles de eficiencia asignativa se vieron reflejados en la ineficiencia económica observada durante el periodo, cuya tendencia fue a la baja, con excepción de lo registrado para el año 2003 en relación al 2002, presentándose un incremento de 17.63% (ver gráfico 1).

GRÁFICO 1

Eficiencia Económica Promedio y sus 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

0

EFICIENCIA TÉCNICA GLOBAL EFICIENCIA ASIGNATIVA EFICIENCIA ECONÓMICA

Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con la metodología DEA.

En términos de eficiencia económica, se encuentra que no se ha logrado maximizar los beneficios a partir de los recursos disponibles, lo cual pone de manifiesto la inexistencia de una política de operación y asignación de recursos adecuada en la fase de distribución de CFE. En este sentido, la División Golfo Norte podría marcar la pauta en lo concerniente a un proceso de mejora, no

552

obstante la división referida aún cuenta con aspectos en los cuales debe trabajar para ser eficiente, siendo el panorama menos claro para el resto de las divisiones.

En una empresa pública como lo es CFE se conjugan la responsabilidad social y económica, aunadas a una búsqueda de la eficiencia para competir y mantenerse en este entorno altamente globalizado. Sin embargo, es necesario reflexionar y evaluar la situación actual, ello con la finalidad de detectar los puntos de mejora y elaborar estrategias y líneas de acción que permitan lograr un desempeño óptimo.

CONCLUSIONES

La situación del sector eléctrico en nuestro país ha sido tema de discusión en los últimos años, principalmente en lo relacionado a la apertura del mismo a la inversión privada. No obstante, debido a su naturaleza de empresa pública y a la importancia estratégica que tiene en la economía nacional, aún no existe un consenso en torno al futuro de esta industria.

En México, tradicionalmente los organismos del sector público se han asociado con el término ineficiencia. Adicionalmente, se debe considerar la evolución que ha sufrido el entorno económico en las últimas décadas y los cambios que este proceso involucra. De tal forma, se consideró necesario evaluar y analizar la situación que en materia de eficiencia guarda CFE en su fase de distribución durante el periodo 1997 – 2003.

Para la medición de la eficiencia se optó por la metodología DEA, por las diversas ventajas que presenta ya que es la técnica que proporciona mayor información a partir de datos mínimos, además de no requerir la especificación de una forma funcional, constituyéndose en una herramienta eficaz para el control y evaluación de las unidades productivas, así como para la fijación de objetivos que conduzcan a una mayor eficiencia.

553

Se encontraron niveles más o menos aceptables de eficiencia técnica global, situación opuesta a la señalada para la eficiencia asignativa y eficiencia económica, por lo tanto, el origen de la ineficiencia radica en la deficiente asignación de recursos en esta fase de la industria eléctrica. Destaca el hecho de contar con una tasa media de crecimiento de la eficiencia económica de -2.67% durante el periodo de análisis, además de no encontrarse una división eficiente desde el punto de vista asignativo y económico. A través de esta evaluación se detecta la problemática que enfrenta CFE ya que en gran medida el desarrollo económico y social de cada una de las regiones geográficas comprendidas por las divisiones de distribución, las cuales tienen características económicas definidas, se encuentra ligado al desempeño de la industria eléctrica.

El esquema de operación de CFE es complejo ya que además del ambiente interno, la influencia del ambiente externo es determinante en el funcionamiento de la empresa, dados sobre todo los factores sociales y políticos, principalmente por la responsabilidad social y en el desarrollo local y regional que generalmente se atribuye a los organismos públicos.

CFE posee una responsabilidad social de gran magnitud, además de ser un motor importante en el desarrollo económico, sin embargo, aunque su objetivo no es la maximización de utilidades, no debe dejar de lado la búsqueda de la mejora continua, ya que puede mejorar sus procesos a partir de los recursos a su disposición, mediante un esquema de reducción de costos y optimización de recursos que le permitan ser una institución autofinanciable y capaz de contribuir con los objetivos nacionales en materia económica.

554

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557

Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia de la Mercadotecnia en las Finanzas de las PyME´s en Michoacán. Investigadores: L.A.E. Luis Calderón Aguirre Instituto Tecnológico de Morelia [email protected]

L.F. y M. en A. José Cuitláhuac Guzmán Hernández Instituto tecnológico de Morelia [email protected] La presente investigación es la primera parte de una serie de estudios que se están llevando a cabo sobre el objeto de estudio; por lo que se presenta el planteamiento general del panorama de la investigación y, se abarcan las dos primeras hipótesis planteadas en nuestro marco general de la investigación.

Objetivo General: Determinar el grado de influencia de la mezcla de mercadotecnia en el manejo financiero de las PyME´s.

Objetivos Particulares: 1. Identificar la mezcla de mercadotecnia que utilizan las PyME’s en Michoacán. 2. Identificar los métodos de evaluación financiera que utilizan las PyME´s en Michoacán.

Variables a Investigar: Variable independiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas. 1.

Tipo de producto.

2.

Ciclo de Vida del Producto.

3.

Desarrollo de Nuevos Productos.

4.

Comportamiento de la Competencia.

5.

Estrategias de Comercialización.

558

6.

Estrategias de Publicidad.

7.

Políticas de venta.

Variable independiente: Finanzas; variable dependiente: Mercadotecnia. 8.

Determinación de Costos.

9.

Determinación de la Utilidad.

10.

Uso del Punto de Equilibrio.

11.

Uso del Grado de Apalancamiento.

12.

Capital de Trabajo.

13.

Utilidades Suficientes.

Variable dependiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas; Variable dependiente: Recursos Humanos; variable dependiente: Turismo 14. 1 2 3

Asesoría Profesional.

¿Cómo está constituida la empresa? a). PERSONA FÍSICA b). PERSONA MORAL C). AMBAS ¿Si la empresa esta constituida como persona física, el dueño es de sexo? a). MASCULINO b). FEMENINO ¿Si la empresa esta constituida como persona moral, los dueños son? a). HOMBRES

4

a). CANACO-SERVITUR 5

7 8

9 10

13 14

15

16

17 18

20

21

b). SERVICIOS

b). GERENTE

b). CONTADURIA

b).PROVEEDOR

¿Con que recursos hace la empresa su publicidad? a).PROPIOS b).BANCARIOS ¿Quién le diseña la publicidad? b).EMPRESA a).PROFESIONAL PUBLICITARIA ¿Qué medio utiliza para hacer su publicidad? a).PERIODICO

22

b). COPARMEX

c). SIEM

d). OTRA ___________

c). INDUSTRIAL

d). TURISMO

e). OTRA ___________

d). DE 11 A 15 AÑOS

e) MAS DE 16 AÑOS

d). DE 11 A 15 AÑOS

e) MAS DE 16 AÑOS

d). ADMINISTRADOR EXTERNO

e) OTRO ___________

c). ENCARGADO

c). INGENIERIA INDUSTRIAL

Los servicios de capacitación a tus trabajadores la imparten: a). DEPENDENCIAS DE b). CAMARAS c). CAPACITADORES INTERNOS GOBIERNO EMPRESARIALES ¿Cuál es su función empresarial? a).FABRICANTE b).INTERMEDIARIO c).VENTA PUBLICO GENERAL De las siguientes opciones, ¿Con cual se identifica más su empresa? b).ARTICULOS a).ALIMENTOS c).INDUSTRIAL PERSONALES ¿En que rango de líneas de productos esta ubicada tu empresa? b). DE 2 A 4 a). 1 PRODUCTO c).DE 5 A 8 PRODUCTOS PRODUCTOS ¿De que origen son los productos que maneja su empresa? b).TODOS c). MAS IMPORTADOS QUE a).TODOS IMPORTADOS NACIONALES NACIONALES ¿Utiliza la publicidad para dar a conocer sus productos? a).SIEMPRE b).POR TEMPORADA c).OCASIONALMENTE ¿Quién paga la publicidad? a).FABRICANTE

19

e). IGUAL NUMERODE HOMBRES Y MUJERES

d). OTRO _______________

¿Qué profesión tiene el responsable de la toma de decisiones en su empresa? a). ADMINISTRACIÓN

12

d). MAS MUJERES QUE HOMBRES

¿Antigüedad de la Empresa? a) DE 1 A 2 AÑOS b) DE 3 A 5 AÑOS c). DE 6 A 10 AÑOS ¿Antigüedad en el Giro? a) DE 1 A 2 AÑOS b) DE 3 A 5 AÑOS c). DE 6 A 10 AÑOS ¿Quién es el responsable del control contable de la empresa? b). CONTADOR a). CONTADOR INTERNO c). ADMINISTRADOR INTERNO EXTERNO ¿Requiere de Consultor Administrativo para el proceso de toma de decisiones de su empresa? a). SI b). NO c). OCASIONALMENTE ¿Quién toma las decisiones en la Empresa? a). DUEÑO

11

c). MAS HOMBRES QUE MUJERES

¿A que giro pertenece la empresa? a). COMERCIAL

6

b). MUJERES

¿A que Cámara Empresarial pertenece?

b).RADIO

d). OTRA _______________

e). NINGUNA

d). ASESORES PROFESIONALES

e). NINGUNO

d).HOGAR

e).OTRO ____________

d).MAS DE 9 A 13 PRODUCTOS

e). MAS DE 14 PRODUCTOS

d).MAS NACIONALES QUE IMPORTADOS d).NUNCA d).EMPRESA Y FABRICANTE

e).EMPRESA Y PROVEEDOR

c).MEDIOS IMPRESOS

d).RADIO

e).TELEVISION

c).TELEVISION

d).VOLANTES

e).OTRO _____________

c).EMPRESA c).GOBIERNO

¿La publicidad incrementa las ventas en su empresa?

559

23

24

a).SI b).NO c).EVENTUALMENTE Preguntas solo para industrias y turismo ¿De dónde provienen los productos que maneja su empresa? a). IDEAS NUEVAS b). PRODUCTOS c). MAQUILA PROPIAS GENÉRICOS ¿Su empresa desarrolla nuevos productos? a). SI

25

27

28

29

30

e). COMPRA TECNOLOGÍA

c). HIZO PERO YA NO HACE

d). NO HACE PERO VA A HACER

e). ALGUNAS VECES

c). FALTA DE ASESORIA TÉCNICA

d). FALTA DE CRÉDITOS COMERCIALES

e). FALTA DE CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL MERCADO

¿Por qué su empresa no desarrolla productos nuevos? a). FALTA DE CAPITAL DE LA EMPRESA

26

b). NO

d). FRANQUICIA

b). FALTA ESTIMULOS OFICIALES

¿Fomenta usted la creatividad en sus empleados para la generación de nuevos productos y/o servicios? c). PORQUE a). SI b). NO ___________________________________________________ ¿Considera usted que la capacitación técnico-científica esta relacionada con la creatividad de sus empleados? c). PORQUE a). SI b). NO ___________________________________________________ Cuándo su empresa requiere de asesoría, ¿A quien recurre? a). ASESORES c). UNIVERSIDADES E b). OFICINAS DE d). ORGANISMOS PROFESIONALES INSTITUCIONES DE EDUCACION GOBIERNO EMPRESARIALES EXTERNOS TECNOLÓGICA Conoce usted profesionistas especializados en Pequeñas y Medianas Empresas (PyME´s)? c). PORQUE a). SI b). NO ___________________________________________________ Para hacer crecer su empresa, requiere usted de asesores especialistas en PyME´s? c). PORQUE a). SI b). NO ___________________________________________________

e). A NADIE

Marco Metodológico: Para efectos de la determinación de la muestra, se tomo como referencia el registro del SIEM, de la micro, pequeña y mediana empresa legalmente establecidas en los 113 municipios que conforman el Estado de Michoacán de Ocampo, México. ESTADO

EMPRESAS MICHOACAN INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL TOTAL 1,039 5,786 2,028 8,853

Para determinar el número de cuestionarios derivados del cálculo del tamaño de la muestra (8,853 PyME´s) se tomo en cuenta los datos estadísticos registrados por el SIEM, por regiones del estado de Michoacán. Es decir, se aplicó una muestra estratificada con el objeto de que la información obtenida por la aplicación de cuestionarios, sea realmente representativa del comportamiento de las PyME´s en el Estado de Michoacán de Ocampo, México; ando un total de 383 cuestionarios con un margen de error de +/-5% de acuerdo con la siguiente tabla:

560

CÁLCULO DE LA MUESTRA: MUESTREO INFINITO Intervalo de Confidencia= 2 z TAMAÑO DE LA CANTIDAD MUESTRAL (n) PARA PRECISIÓN (e) DE POBLACIÓN (N) +/- 1% +/- 2% +/- 3% +/- 4% +/- 5% 500 222 B b b b 1,000 385 286 B b b 1,500 638 441 316 B b 2,000 B b 714 476 333 2,500 1,250 769 500 345 B 3,000 1,364 811 517 353 B 3,500 1,458 843 530 359 B 4,000 1,538 870 541 364 B 4,500 1,607 891 549 367 B 5,000 1,667 909 556 370 B 6,000 1,765 938 566 375 B 7,000 1,842 959 574 378 B 8,000 1,905 976 580 381 B 9,000 1,957 989 584 383 B 10,000 5,000 2,000 1,000 588 385 15,000 6,000 2,143 1,034 600 390 20,000 6,667 2,222 1,053 606 392 25,000 7,143 2,273 1,064 610 394 50,000 8,333 2,381 1,087 617 397 100,000 9,091 2,439 1,099 621 398 INFINITO 10,000 2,500 1,111 625 400 n= ____N____ 1 + N e2 Fuente: De A Method for Employing Sampling Thecniques in Housing Surveys, New York, State Div. of Housing, septiembre, 1984; compilado por Bureau of Research, New York State Division of Housing and Community Renewal. Reproducido con permiso.

Hipótesis: 1. Aspectos Generales (pregunta 1-12 del cuestionario) 1.1 Todas las PyME´s en Michoacán están registradas a una cámara empresarial. 1.2 Todas las PyME´s en Michoacán llevan un registro contable con un profesional. 1.3 Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyME´s en Michoacán tienen perfil profesional administrativo. 1.4 Todas PyME´s en Michoacán capacitan a sus empleados.

2. Tipo de Producto (pregunta 13-22 del cuestionario) 2.1. Todas las PyME´s en Michoacán manejan un solo producto. 2.2. Todas las PyME´s en Michoacán venden productos al consumidor final. 2.3. La tendencia de los productos que comercializan las PyME´s en Michoacán va en forma ascendente para los importados.

561

2.4. Los métodos de comercialización afectan las finanzas en las PyME´s en Michoacán. 2.5. Los productos importados están sustituyendo a los nacionales.

3. Ciclo de Vida del Producto. (investigación subsecuente). 3.1 Las PyME´s en Michoacán comercializan productos de vida corta. 3.2 Las PyME´s en Michoacán no conocen las etapas del ciclo de vida de su producto. 3.3 El ciclo de producto no influye en las finanzas de las PyME´s en Michoacán.

4. Desarrollo de Nuevos Productos. (investigación subsecuente). 4.1. Algunas PyME´s en Michoacán si desarrollan nuevos productos. 4.2. Las PyME´s no utilizan los recursos científico-tecnológicos para el desarrollo de nuevos productos. 4.3. No existe capacitación técnico-científico en las PyME´s para generar nuevos productos. 4.4. No existe personal profesional con especialidad en PyME´s. 4.5. En las PyME´s si hay creatividad pero no desarrollo de nuevo producto. 4.6. Las PyME´s no cuentan con los recursos financieros necesarios para el desarrollo de nuevos productos.

Análisis de la Información Obtenida a Través de la Aplicación de Cuestionarios:

1. FORMA DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA PERSONA

FISICA MORAL AMBAS TOTAL

MASCULINO

37%

15%

FEMENINO

33%

12%

TOTAL

70%

27%

3%

55% 45%

3%

100%

El 70% de la PyME´s localizadas en el estado de Michoacán corresponden a personas físicas, pudiéndose apreciar que el 37% son hombres y el 33% restante son mujeres; así mismo solamente el 27% esta constituido como persona moral,

562

predominando el sexo el sexo masculino empresarial con 3 puntos porcentuales arriba del femenino; también es interesante observar que el 3% mesclan ambos tipos de personalidad empresarial, donde se destaca que las mujeres no participan en este rubro.

Se puede afirmar que existe un proceso creciente de participación paulatina de la mujer en el sector empresarial. Las razones que tienen las mujeres para incrementar su participación en este sector, será motivo de una investigación posterior.

4. ¿A QUÉ CÁMARA EMPRESARIAL PERTENECE? PERSONA

CANACO COPARMEX SIEM OTRA TOTAL

MASCULINO

13%

5%

5%

32%

55%

FEMENINO

16%

2%

5%

22%

45%

TOTAL

29%

7%

10%

54%

100%

Referencia hipotética: 1.1 Todas las PyME´s en Michoacán están registradas a una cámara empresarial.

El resultado de la investigación, arrojó datos que se pueden apreciar en el cuadro anterior, demostrando que únicamente el 46% de los empresarios legalmente establecidos en Michoacán, pertenecen a alguna cámara empresarial del tipo nacional, destacando la CANACO-Michoacán con el 29% de participación; de los cuales corresponde el 13% a género masculino y el 16% al femenino, lo que nos hace suponer que la mujer tiene una fuerte tendencia a participar en este tipo de sectores. El 54% se encuentra integrado por asociaciones, uniones, cámaras locales de muy diversos rubros.

Por lo que se puede concluir para esta hipótesis la pertenencia del empresario michoacano en las asociaciones nacionales no es de su interés ya que no alcanza el 50% de afiliación.

5. GIRO AL QUE PERTENECE SU EMPRESA CANACO COPARMEX SIEM OTRA TOTAL SEXO GRAN TOTAL

563

COMERCIAL

SERVICIOS

INDUSTRIAL

9%

3%

3%

18%

33%

MASC

12%

1%

4%

14%

31%

FEM

4%

2%

1%

10%

17%

MASC

3%

1%

7%

11%

FEM

1%

2%

MASC

0%

FEM

0%

MASC

1%

2%

FEM

2%

3%

MASC

1%

1%

FEM

1%

TURISMO 1% 1%

OTROS TOTAL POR SEXO GRAN TOTAL

14%

5%

5%

31%

55%

MASC

16%

2%

4%

23%

45%

FEM

30%

7%

9%

54%

100%

64%

28%

2%

2%

4%

100%

Referencia hipotética: 1.1 Todas las PyME´s en Michoacán están registradas a una cámara empresarial.

El resultado de la muestra arrojo que el 64% de las PyME´s en Michoacán son giro comercial de los cuales predomina el 33% de hombres y un 31% de mujeres; siguiendo en importancia el sector de Servicios y Turismo que representa el 30%, con la misma tendencia de género.

Podemos apreciar que prácticamente los únicos giros en el Estado son el comercial y el de Servicios y Turismo, pues abarcan el 94% del universo de PyME´s michoacanas.

564

6. ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA EN EL GIRO

COMERCIA L

SERVICIOS

INDUSTRIA L

SEXO MAS C FEM MAS C FEM MAS C

0-2 AÑOS

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

11-15 AÑOS

16ADELANTE

TOTA L

GRAN TOTAL

3%

7%

7%

5%

11%

33%

64%

7%

7%

8%

4%

5%

31%

5%

1%

6%

3%

2%

17%

3%

3%

2%

2%

10%

1%

1%

2%

TURISMO

FEM MAS C 1%

1%

OTROS

FEM MAS C

1%

1%

FEM MAS C

2% 10%

8%

15%

8%

14%

55%

FEM

10%

10%

12%

6%

7%

45%

20%

18%

27%

14%

21%

100%

TOTAL POR SEXO GRAN TOTAL

27%

2%

0% 0%

2%

2% 1%

3%

5%

2% 100%

Referencia hipotética: 1.1 Todas las PyME´s en Michoacán están registradas a una cámara empresarial.

En los últimos diez años se aprecia una creciente participación de la mujer en el ámbito empresarial en un rango del 70% al 75% aproximadamente, aunque continúan predominando el género masculino para este tipo de actividades. Siguiendo con esta tendencia podríamos afirmar que en fechas próximas la mujer tomara el liderazgo del sector empresarial PyME´s.

565

8. RESPONSABLE DEL CONTROL 0-2 AÑOS

C.P. INTERNO

SEX O MAS C

1%

1%

1%

1%

C.P. EXTERNO

FEM MAS C

3%

6%

9%

6%

7%

31%

FEM MAS C

3%

6%

8%

6%

4%

27%

2%

1%

2%

1%

2%

8%

FEM MAS C

1%

1%

1%

1%

1%

5%

ADMINISTRAD OR INTERNO ADMINISTRAD OR EXTERNO

DUEÑO

TOTAL POR SEXO

FEM MAS C

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

11-15 AÑOS

16ADELANTE

TOTA L

GRAN TOTAL

3%

6%

11%

17%

1%

3%

6%

0%

13%

0%

0% 3%

2%

FEM MAS C

5%

1%

1%

9%

8%

16%

7%

15%

55%

FEM

10%

8%

11%

8%

8%

45%

19%

16%

27%

15%

23%

100%

GRAN TOTAL

58%

5%

12%

7% 100%

Referencia hipotética: 1.2. Todas las PyME´s en Michoacán llevan un registro contable con un profesional.

El 75% de las PyME´s cuentan con responsables del registro contable de la empresa, siendo estos distribuidos de manera interna un 17%, de los cuales el 11% corresponden al género masculino y el 6% al femenino; así mismo el 58% cuenta con un Contador Público externo, siendo estos 31% son hombre y el 27% mujeres.

Por otra parte solamente el 13% utiliza los servicios profesionales de un administrador para efectos de su control; siendo el 12% restante llevado a cabo por el propietario del negocio. Es de hacer notar que el empresario michoacano pequeño y mediano no está ocupando la asesoría administrativa externa.

Referencia hipotética: 1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyME´s en Michoacán tienen perfil profesional administrativo.

566

Solamente el 13% cumple con el perfil, siendo desplazado por las funciones del Contador Público.

9. REQUIERE CONSULTOR ADMINISTRATIVO SEXO 0-2 AÑOS 3-5 AÑOS 6-10 AÑOS 11-15 AÑOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL SI

NO TOTAL POR SEXO

MASC

3%

FEM

3%

3% 1%

6%

1%

12%

MASC

6%

8%

11%

8%

10%

43%

FEM

7%

8%

11%

6%

8%

40%

MASC

9%

8%

14%

8%

16%

55%

FEM

10%

9%

12%

6%

8%

45%

19%

17%

26%

14%

24%

100%

GRAN TOTAL

17%

5% 83%

100%

Referencia hipotética: 1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyME´s en Michoacán tienen perfil profesional administrativo.

El 17% de los empresarios de PyME´s, considera que requiere de un consultor administrativo, de los cuales el 12% del género masculino con una experiencia empresarial mayor a 15 años manifiesta esta necesidad, en contraposición del género femenino que manifiesta su necesidad de consultor administrativo en la PyME´s con una antigüedad no mayor 3 años.

567

10. RESPONSABLE DE LA TOMA DE DESICIONES SEX O MAS C

0-2 AÑOS

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

11-15 AÑOS

16ADELANTE

TOTA L

GRAN TOTAL

3%

2%

2%

2%

3%

12%

19%

FEM MAS C

1%

2%

3%

1%

7%

1%

1%

2%

FEM MAS C

2%

1%

5%

1%

OTRO

FEM MAS C

5%

2%

7%

1%

4%

19%

3%

4%

3%

3%

2%

15%

NINGUNO

FEM MAS C

2%

4%

5%

4%

6%

21%

FEM MAS C

3%

2%

5%

2%

3%

15%

10%

8%

15%

8%

14%

55%

FEM

10%

9%

13%

6%

7%

45%

20%

17%

28%

14%

21%

100%

ADMINISTRAD OR CONTADOR PUBLICO INGENIERO INDUSTRIAL

TOTAL POR SEXO GRAN TOTAL

1%

1% 1%

1%

1%

1%

7%

4%

3% 34%

36%

100%

Referencia hipotética: 1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyME´s en Michoacán tienen perfil profesional administrativo.

En las PyME´s Michoacanas el 70% de los tomadores de decisiones no cuentan con el perfil profesional adecuado para ello. Del 30% restante sobresale un 19% que corresponde al perfil Administrativo, un 7% al perfil contable, 3% por encima del Ingeniero Industrial que solo figura con un 4%.

568

12. CAPACITACION A LOS TRABAJADORES

DEPENDENCIA GOBIERNO CAMARAS EMPRESARIAL ES CAPACITACIO N INTERNA ASESORES PROFESIONAL ES NINGUNO

TOTAL POR SEXO

SEX O MAS C FEM MAS C FEM MAS C FEM MAS C FEM MAS C

0-2 AÑOS

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

16ADELANTE

TOTA L

GRAN TOTAL

1%

1%

1%

0% 1%

1% 1%

4%

2%

5%

1%

5%

17%

2%

4%

2%

1%

13%

1%

3%

1%

3%

7%

1%

2%

6%

6%

10%

3%

6%

31%

6%

6%

7%

4%

4%

27%

16%

8%

14%

57%

12%

6%

7%

43%

14%

21%

100%

11%

8%

FEM

10%

8%

21%

16%

28%

2%

1%

4%

FEM MAS C

GRAN TOTAL

11-15 AÑOS

30%

9%

58%

100%

Referencia hipotética: 1.4 Todas PyME´s en Michoacán capacitan a sus empleados.

Nuestra encuesta refleja que un 58% del empresario PyME no proporciona capacitación a sus empleados. Solo el 1% utiliza los servicios de capacitación oficial que son gratuitos. De igual forma los servicios de las cámaras empresariales no son aprovechados ya que sólo representan el 2%.

Del 39% restante al 30% se imparte capacitación de manera interna y solo el 9% recurre a los servicios profesionales que se prestan en este rubro.

569

13. FUNCION EMPRESARIAL

FABRICANTE

SEXO MAS C

INTERMEDIARI O VENTA AL CONS. FINAL TOTAL POR SEXO

FEM MAS C

0-2 AÑOS

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

2%

1%

3%

11-15 AÑOS

16ADELANTE

2%

TOTA L

GRAN TOTAL

6%

12%

1%

3%

1%

1%

2%

3%

3%

10%

FEM MAS C

1%

2%

3%

2%

2%

10%

7%

6%

10%

5%

10%

38%

FEM MAS C

9%

5%

8%

5%

6%

33%

10%

8%

15%

8%

13%

54%

FEM

10%

9%

11%

7%

9%

46%

20%

17%

26%

15%

22%

100%

GRAN TOTAL

19%

69%

100%

100%

Referencia hipotética: 3.2. Todas las PyME´s en Michoacán venden productos al consumidor final.

Esta hipótesis se comprueba, observándose en el cuadro anterior que la venta al consumidor final alcanza el 69%, dividiéndose el resto entre el 28% de intermediarismo y únicamente el 18% para el fabricante. Como se puede observar el género femenino tiene un repunte notable en los últimos años.

16. ORIGEN DE LOS PRODUCTOS

IMPORTAD OS NACIONAL ES MAS IMPORTAD OS QUE NACIONAL ES MAS NACIONAL ES QUE IMPORTAD OS TOTAL POR SEXO GRAN TOTAL

SEX O MAS C

0-2 AÑOS

3-5 AÑOS

6-10 AÑOS

FEM MAS C

1%

1%

3%

4%

8%

3%

4%

22%

FEM MAS C

6%

4%

3%

3%

3%

19%

3%

1%

3%

1%

7%

15%

1%

11-15 AÑOS

16ADELANTE

TOTA L

GRAN TOTAL

1%

2%

5%

1%

3% 41%

22% FEM MAS C

1% 4%

4%

2%

1%

3%

7%

2%

4%

2%

16% 32%

FEM MAS C

2%

4%

6%

2%

2%

11%

9%

FEM

10%

9%

21%

18%

26%

14%

8%

13%

55%

12%

6%

8%

45%

14%

21%

100%

570

16% 100%

Referencia hipotética: 3.3. La tendencia de los productos que comercializan las PyME´s en Michoacán va en forma ascendente para los importados.

3.5. Los productos importados están sustituyendo a los nacionales.

Aunque actualmente el mercado de las PyME´s está dominado por productos nacionales, se observa que de 6 años a la fecha una tendencia para comercializar productos importados va en aumento, el 41% corresponde a empresas que solamente comercializan productos nacionales y, el 32% vendemas productos nacionales que importados. Por otra parte un 22% comercializas más producto importado que nacionales y solamente un 5% se dedica a los productos importados en su totalidad.

17. UTILIZA PUBLICIDAD SEXO 0-2 AÑOS 3-5 AÑOS 6-10 AÑOS 11-15 AÑOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL SIEMPRE

MASC

4%

FEM TEMPORADA

OCASIONAL

NUNCA TOTAL POR SEXO GRAN TOTAL

2%

MASC

3%

FEM

1%

2%

4%

8%

1%

2%

2%

7%

3%

2%

4%

12%

4%

1%

2%

10%

MASC

2%

4%

4%

2%

4%

16%

FEM

4%

4%

4%

2%

3%

17%

MASC

4%

3%

4%

3%

4%

18%

FEM

4%

1%

4%

1%

2%

12%

MASC

9%

7%

15%

7%

16%

54%

FEM

9%

9%

13%

6%

9%

46%

18%

16%

28%

13%

25%

100%

15%

22%

33%

30%

100%

Referencia hipotética 3.4. Los métodos de comercialización afectan las finanzas en las PyME´s en Michoacán.

Únicamente el 15% utiliza la publicidad de manera constante, contra un 30% que nunca ha utilizado la publicidad. Destaca con 33% el grupo de empresarios que

571

solamente de manera ocasional utiliza la publicidad y 22% la utiliza por temporada.

18. ¿QUIEN PAGA LA PUBLICIDAD? SEXO 0-2 AÑOS 3-5 AÑOS 6-10 AÑOS 11-15 AÑOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL FABRICANTE

PROVEEDOR

MASC

1%

FEM

2%

MASC

1%

FEM EMPRESA

1%

1%

1%

1% 1%

5%

4%

7%

5%

9%

30%

FEM

5%

6%

7%

5%

6%

29%

3%

1%

4%

1%

4%

1%

1%

0%

MASC

5%

5%

11%

6%

10%

37%

FEM

5%

8%

9%

5%

7%

34%

10%

13%

20%

11%

17%

71%

GRAN TOTAL

59%

0%

EMPRESA Y MASC PROVEEDOR FEM TOTAL POR SEXO

2%

1%

MASC

EMPRESA Y MASC FABRICANTE FEM

5%

4%

71%

Referencia hipotética 3.4. Los métodos de comercialización afectan las finanzas en las PyME´s en Michoacán.

El 59% de publicidad se impacta en los costos de la empresa, es de hacer notar que del 100% los empresarios PyME solo el 71% utilizan la publicidad de una manera fija, periódica o estacional.

Conclusiones Generales: 1. Todas las PyME´s en Michoacán están registradas a una cámara empresarial.

Se comprueba la hipótesis.

2. Todas las PyME´s en Michoacán llevan un registro contable con un profesional.

Solamente el 75% lleva un registro contable.

572

3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyME´s en Michoacán tienen perfil profesional administrativo.

Solo el 19% posee el perfil administrativo. La causa probable de la ausencia de servicios profesionales de consultoría administrativa, se debe a que la Licenciatura en Administración es una profesión relativamente nueva en el ámbito en contraposición con la gran antigüedad de la Contaduría, que ha existido desde los inicios de la cultura.

4. Todas PyME´s en Michoacán capacitan a sus empleados.

Únicamente el 42% capacita a sus empleados.

5. Todas las PyME´s en Michoacán manejan un solo producto.

El 85% de los encuestados tienes el giro comercial y de servicios, por lo que poseen una amplia mezcla de productos.

6. Todas las PyME´s en Michoacán venden productos al consumidor final.

El 69% de las empresas michoacanas venden productos al consumidor final.

7. La tendencia de los productos que comercializan las PyME´s en Michoacán va en forma ascendente para los importados.

La influencia de la globalización se ve reflejada en la mezcla de productos que manejan las PyME´s en Michoacán por ello podemos afirmar que existe una fuerte tendencia a incluir en sus ofertas al consumidor final productor de origen extranjero.

8. Los métodos de comercialización afectan las finanzas en las PyME´s en Michoacán.

Las PyME´s carecen de recursos para hacer promoción por lo que el ciclo de producto se vuelve lento y por lo tanto no existen las ventas suficientes para contar con los recursos financieros que se requieren para crecimiento y 573

desarrollo. Solo el 15% de los empresarios PyME tiene una publicidad constante, destacan los de una antigüedad mayor a 16 años en el mercado.

9. Los productos importados están sustituyendo a los nacionales.

Los mercados y las finanzas globales actualmente no se rigen por fronteras geográficas, lo cual repercute en que los productos extranjeros aparezcan más frecuentemente y en mayor cantidad en el mercado michoacano.

Glosario: CANACO

Cámara Nacional de Comercio

COPARMEX

Confederación Patronal de la República Mexicana

SIEM

Sistema de Información Empresarial Mexicano

PyME

Pequeña y Mediana Empresa

SERVITUR

Servicios Turísticos

574

MERCADOTECIA DEPORTIVA COMO UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

M.A. Nora Alejandra García Villa Morelia, Mich, México Octubre de 2007.

“Todo aquel que aspire a un éxito prolongado, debe modificar su conducta según su época” Nicolás De Maquiavelo. El Príncipe, 1513.

Caso BLUE RIBBON SPORTS-NIKE

INTRODUCCION Año de 1964. Phil Knight, un recién graduado de la Escuela de Graduados de Administración de Stanford, que fuera corredor de la Universidad de Oregon, EU, con 4:10 como su mejor tiempo en la carrera de milla, y el legendario Bill Bowerman, ex entrenador de Knight en la Universidad de Oregon, eran apasionados de las carreras de fondo. Pensaban que los zapatos deportivos hechos en Alemania que usaban casi todos los mejores corredores de ese tiempo eran demasiados costosos y que no estaban diseñados pensando en las necesidades de los corredores de fondo. Vieron una oportunidad de diseñar en su país, mejores zapatos para correr, fabricarlos en Asia y venderlos en Estados Unidos a precios menores que los alemanes

NECESIDADES EXCLUSIVAS DE LOS CORREDORES DE FONDO Los corredores de fondo como Knight y Bowerman tenían necesidades de calzado deportivo diferentes a las de otros atletas. Con el fin de aquirir

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suficiente condición física para correr una maratón de 26 millas, o incluso una carrera de una milla o dos en una competencia intercolegial, los corredores de fondo corrían varias millas por día y en ocasiones más de 100 millas por semana. A veces entrenaban en veredas de terreno accidentado, donde las piedras y otros obstáculos naturales les ocasionaban luxaciones en los tobillos u otras lesiones, o entrenaban en caminos vecinales, donde el continuo impacto lastimaba sus piernas y hasta fracturas en piernas y tobillos. Bowerman, innovador que hacia zapatos en su garage para corredores , pensó que los corredores de fondo necesitaban zapatos más ligeros y flexibles, sin suelas pesadas o rígidas; necesitaban zapatos con mejor estabilidad lateral y más acojinados, para protegerlos contra luxaciones en los tobillos y ayudar al cuerpo del corredor a resistir grandes distancias de impactos repetitivos.

LA REVOLUCION DEL WAFFLE Aún cuando el verdadero éxito tardó varios años en materializarse, del deseo de Bowerman de un mejor calzado deportivo para corredores de fondo, es ahora una ciencia empresarial. Con la wafflera de su esposa y un poco de látex, Bowerman inventó la suela exterior con diseño de waffle, que al final de cuentas, revolucionaría el calzado deportivo. La suela, de peso más ligero pero estable y duradero, estableció una nueva norma del rendimiento del calzado para corredores de fondo. Knight, hombre de negocios y visionario, había diseñado como tarea en Stanford un plan para crear un negocio de venta de calzado para corredores diseñado en Estados Unidos y hecho en Asia. Knight y Bowerman aportaron cada uno US$500 dólares para formar la Blue Ribbon Sports y contrataron a una compañía japonesa, la Onitsuka Tigre, para que facturara los zapatos que ellos habían diseñado. Durante años, siempre que había una carrera, Knight vendía su calzado junto a su camioneta. En 1969, Knight pudo dejar su trabajo como contador y dedicar todas sus energías al creciente negocio, que ya tenía 20 empleados y se distribuía en varios mercados de venta.

LANZAMIENTO Y EXPANSION DE LA MARCA NIKE En 1972, Blue Ribbon Sports lanzó su marca NIKE durante las pruebas de los juegos olímpicos de Estados Unidos, tras una disputa con Tigre, que

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resultó en la ruptura de su relación. En el maratón olímpico de 1972, cuatro de los mejores siete corredores finalistas, llevaban zapatos NIKE. En 1974, después de mucho esfuerzo para mantener la compañía, el calzado de NIKE con suela de waffle de Bowerman para entrenamiento, era el de mayor venta en Estados Unidos y la marca NIKE estaba camino al estrellato. En 1978, el gran tenista John McEnroe firmó un contrato con la compañía que había cambiado el nombre por el de NIKE INC., y los zapatos tenis se convirtieron en una línea importante de productos. En 1985, un promisorio novato de baloncesto de los Chicago Bulls llamado Michael Jordan apoyó una línea de zapatos y uniformes Air Jordan. En 1986, las ventas de NIKE en todo el mundo rebasaron los US$1’000 millones de dólares

y NIKE se había

convertido en el líder tecnológico de la industria del calzado.

COPA MUNDIAL DE FUTBOL 2002 Entre los mercados objetivo de NIKE al iniciarse el nuevo milenio estaba el fútbol soccer, el deporte que más se practica en el mundo. Con la Copa Mundial 2002 a disputarse en Corea y Japón, los diseñadores de productos de NIKE sabían que el calor y la humedad excesivos podrían hacer necesario el uso de uniformes que ayudaran a los jugadores a competir a su máxima capacidad sin aumentar la temperatura corporal. NIKE trabajó durante dos años con el equipo de Corea y perfeccionó su nueva tecnología Cool Motion, que es un material con “estructura de dos capas diseñada para máxima comodidad y ventilación” dijo Craig Buglass, diseñador de producto creativo de NIKE para fútbol. La capa interior del uniforme tomaba el sudor y lo extendía sobre una superficie amplia para su rápida evaporación. Su capa exterior, repelente de agua, ayudaba a mantener seco el uniforme bajo humedad extrema durante una intensa actividad aeróbica. ¿Funcionaron los uniformes? La selección de Corea, que no se conocía

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como potencia en fútbol, sorprendió a muchos al ganar el tercer lugar. Su implacable presión e incesante velocidad impresionaron a muchos observadores. Los uniformes de alta tecnología no molestaban. Fuente: Mullins, Wallker, Boyd, Larreche, Administración de Marketing, Quinta edicion, McGrawHill. 206

emas del ámbito de la mercadotecnia hoy en dia son reconocidos a nivel mundial, sin embargo, ¿qué es lo que hace que una marca, un producto, un artista, un atleta o alguna área de servicios sea adquirida y lo mejor de los casos, recomendada?

Desde tiempos en que el hombre comenzó a vender sus productos o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad en la que cohabita, el anuncio ha sido una parte importante para su comercialización. Desde el grito de un vendedor para anunciar a voces su mercancía hasta la más cara campaña de publicidad, los consumidores necesitan saber que se les ofrece. (Michael Dorian, 2006). Con esta vertiente

y sabedores de que vivimos en una era de las

marcas depredadoras, hoy el mundo entero es un mercado competitivo, que se estima que cada individuo está expuesto diariamente a unos 1500 mensajes de marca (Gavin Lucas, 2006).

A esto, hay que sumarle que las marcas de los supermercados se han multiplicado por catorce en los últimos veinte años y por supuesto, ya no solo tenemos unas cuantas cadenas de televisión, lo que puede garantizar audiencias espectaculares y de seleccionar solo lo que el consumidor aclama.

Por ello, los consumidores tienen hoy en día mayor control en lo que consumen y la forma en la que lo consiguen, por lo que las marcas se ven influenciadas para evolucionar en base a dichos comportamientos.

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El

abanico

de

opciones

es

cada

vez

más

amplio,

y

la

MERCADOTECNIA DEPORTIVA no tiene escapatoria. De ésta podemos hablar de algunos acontecimientos importantes a través de la presente tabla cronológica:

AñO

ACONTECIMIENTO

1878

Aparición del primer periódico deportivo en Escocia, UK.

1897

Primeras imágenes de fútbol filmadas por los hermanos Lumière en Londres, UK

1900

Los ingleses Michael y Kenion ruedan la primera película de fútbol con fines comerciales en Liverpool

1903

Se crea “L’Equipè”, periódico francés de mayor continuidad en el mundo.

1911

Aparición de comentaristas en TV para hacer atractivo el juego

1912

Se crea la empresa Barnsley Getting Fit para la filmación de películas de fútbol en donde eran exhibidas en auditorios mayores a l000 individuos.

1923

La Asociación Inglesa de fútbol, vende la exclusividad de filmación del estadio Wembley a Gaumont British Film por US$1400 dólares

1928

Cobertura total de los juegos olímpicos de Ámsterdam, Países Bajos.

1934

275 periodistas de 29 países cubren la ITALIAN WORLD CUP

1950

Italia es el primer país en televisar un partido VS ITALIA

1966

400 millones de espectadores para la copa del mundo y la creación de la Liga Profesional de fútbol en USA

1974

Joao Havelange, Former FIFA President, declara la suma de generación de contratos por patrocinadores, estimada en US$250 mil millones de dólares.

1978

país sede: Argentina. Gran espectáculo fomentado por los medios de comunicación e imágenes a color con patrocinadores de la FIFA

1986

Se transmite desde México, la fijación del horario de los partidos para que sean vistos en todo el mundo, aun con condiciones no propias de juego

1992

Se crea TV Satelital y con ello SKY SPORTS

1996

Se da la primera transacción millonaria registrada, US$21 millones de dólares por el jugador inglés Shearer Alan. El costo de los boletos se incrementa en un 300% y con ello aumentan los honorarios de los jugadores.

Inicios del siglo XXI Se estiman US$1500 millones de dólares para la WORLD CUP en Alemania

Fuente: documental DVD “historia del fútbol” vol 8. Quality Films 2006

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Con esto, podemos comentar que la popularidad del fútbol soccer se debe en gran medida a los medios de comunicación, ya que fue de los primeros deportes que se transmitieron y que congregaron a la mayor cantidad de personas, de ahí que el ManchesterUnited o Liverpool, equipos con mayor longevidad en la historia del fútbol, o bien, Real Madrid o Barcelona con mayor cantidad de ingresos y adquisiciones de compra de jugadores sea la mejor muestra de ello. Por lo que a través de que la integración de la marca y el deporte son uno solo, se tiene entonces que el deporte es una marca que estimula a los patrocinadores y atrae a los consumidores, y lo mejor de todo es que promueve el gusto del deporte en el target objetivo.

El deporte es una industria y para hacerla producir, se necesitan de varios aspectos mercadológicos que la ayuden a crecer y posicionarse en el mercado; en efecto, DEPORTE ya no es la simple palabra de acción física tan común

en

nuestro

lenguaje

cotidiano

que

muchas

veces

pareciera

intrascendente. El DEPORTE es un PRODUCTO1 MÁS EN EL MERCADO. Y adquiere un significado profundo cuando irrumpe en nuestra vida como símbolo de unidad cultural y medio de exaltación de los nuevos modelos de consumo que 'saltan' del estadio a las grandes plataformas de persuasión colectiva. El 'Producto Deporte' es actor protagónico de la diversidad cultural como el nuevo motor de la creación de múltiples mercados. Cada una profundiza acerca de las nuevas OPORTUNIDADES de un mercado que convertirá al individuo en la unidad económica más importante. El objetivo de la

1

Producto es un bien, tangible o intangible sobre el que se aplica el esfuerzo mercadológico, para ser comercializado en un mercado dado; es la oferta y la razón de ser de la organización; es aquello que la empresa o institución provee a su entorno. (Lerna Kirchner, A. Mercadotecnia, 2004) Producto es cualquier cosa que sea posible ofrecer a un mercado para su atención, u adquisición, su empleo o su consumo y que podría satisfacer una necesidad (Kotler, Philip, Mercadotecnia, 2000)

580

mayoría de las empresas no será ganar más clientes sino vender más productos a los clientes existentes, y lo que es más importante, lograr que el deporte se convierta en una MARCA.2

Del mismo modo, se puede sacar provecho y por ello tenerse una oportunidad de negocio, sin embargo, es bueno preguntarse el por que se prefieran ciertas marcas que las otras, ¿Por qué la mayoría de la gente prefiere COCA

COLA,

APPLE

o

NIKE?,

¿Son

funcionalmente mejor? No siempre. Pero la publicidad puede aumentar el valor de un producto en la mente del consumidor. La imagen positiva que transmita es el hecho más convincente para el consumidor y con Niké, México, 2001

ello incrementar su valor.

GATORADE compró los derechos de servir su bebida en los partidos de básquetbol y fútbol americano, de ese modo, con una inversión menor, su marca alcanzó mayor credibilidad que la que podía darle un anuncio de TV, cuestión que se dio con el paso del tiempo y de la actualidad de la marca.

En un esfuerzo por desbancar a ADIDAS como el rey del jugoso negocio de fútbol soccer, NIKE aceptó pagar US$120 millones de dólares durante 8 años para patrocinar a la US Soccer Federation. Esa cifra representa un incremento 10 veces respecto a los que había pagado ADIDAS Campa;a Gracias Ana.Atenas.Niké, 2004 2

La marca es un elemento esencial para la identificación, diferenciación de los productos y garantía comercial; es un activo intangible, y da la razón de trabajo de posicionamiento del producto. (Lerna Kirchner, A. Mercadotecnia, 2004)

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cuando era la patrocinadora. Pero los zapatos y la ropa para practicar este deporte generaron US$500 millones de ventas anuales a nivel mundial (William F.Arens, Publicidad, 2004).

La mercadotecnia deportiva es ahora

un

fenómeno

mundial.

En

Latinoamérica, el patrocinio de los equipos de fútbol ha crecido de manera impresionante. Tan solo en Argentina, de 820 mil dólares vendidos en 1983, aumentó a US$12 millones en 1996. De 20 equipos de este país, 17 cuentan con patrocinadores oficiales y el mejor ejemplo Celtic vs BocaJuniors

es

el

de

la

CERVEZA

QUILMES, que pagó 3 millones por poner su logotipo en la camiseta del equipo argentino más popular, BOCA JUNIORS.

SuperLiga 2007, Monarcas MoreliaVS Houston Dynamo

El caso de México, que cuenta con 17 equipos de primera división de fútbol, sus patrocinadores se colocarán en el uniforme en base a lo que busquen por una temporada (cuyo promedio oscila a un año promedio) y lo que

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estén dispuestos a pagar por ello, pasando por calcetas, lo mas económico ($3 millones y medio) hasta la playera en la parte frontal como lo más costoso, estimado en $30 millones de pesos. Así que con estos datos, podemos decir que el deporte es relevante para hacer negocio y ello dependerá de los canales de comunicación masiva que representan en conjunto más del 15% de la inversión mediática de una marca. Pero segmentados,

lo más importante es que se han convertido en espacios directos,

exclusivos,

independientes,

integrados

y

complementarios de los medios clásicos, capaces de generar ganancias a las marcas por cantidades innumerables.

Con esto, la esencia de la planeación de la mercadotecnia en todos los niveles, consiste en identificar las amenazas que hay que evitar y las oportunidades que hay que perseguir de

sus estrategias planteadas,

refiriéndonos principalmente a los propuestas que se han trabajado y los cambios que han surgido, presentándose en el siguiente cuadro:

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS HOY

MAÑANA

ABOVE THE LINE E-MAIL MARKETING RADIO PORTALES EXTERIORES ESPECTACULARES PROMOCIONALES TV PERIODICO VOLANTES

BELOW THE LINE CRM PODCAST WEBLOG PANTALLAS 3D CLUBES DE LEALTAD VIDEO ON DEMAND SUPLEMENTOS SMS PATROCINIOS

De manera general podemos espeficar de manera sencilla las que han de aplicarse a la mayor brevedad por las organizaciones: 1. Below the line (BTL).- es el manejo de estrategias de MKT orientadas a desarrollarse en los puntos de venta o áreas de consumo donde se puede localizar a clientes potenciales. Es la tendencia más exitosa

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para la captación y sondeo de los comportamientos del mercado. Es decir, es llevar el producto o servicio a las manos del consumidor. 2. Costumer Relationship Managment.

(CRM).-

es

una

filosofía

corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de

los

potenciales,

que

actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilita su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. 3. Podcast.- es una grabación digital de un programa de radio o similar, que se encuentra disponible en Internet, para descargar y escucharse en un reproductor digital personal o computadora. Son el último grito de la moda en el estilo de vida digital de millones de usuarios. Son un medio ideal para difundir cualquier mensaje hablado sin censura. 4. Weblog.- es una bitácora de la WEB en la que por lo general están aplicados a una o varias materias o temas, por lo general de interés temático, y en general, pueden ser considerados como comentarios en proceso, individuales o colectivos, en cada uno de los temas. Un Weblog puede estar compuesto de ideas de una sola persona como un diario o puede ser también un sistema complejo de colaboración abierto al público, en algo que se conoce como listas de discusión. 5. Pantallas 3D 6. Clubes de lealtad.- programas de compromiso o el deseo para continuar y mantener una relación bajo los supuestos de fidelidad, devoción, fe o el establecimiento de una promesa de amor y pasión hacia la marca sin considerar alternativas. 7. Video on demand 8. Suplementos 9. SMS.- El MMS es una extensión al protocolo SMS (servicio de mensajes cortos) y define la forma para enviar y recibir de manera casi instantánea, mensajes inalámbricos que incluyen imágenes, audio y video adicional al texto. Cuando la tecnología esta completamente desarrollada, permitirá el envió de video por

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demanda. Un uso común de teléfonos celulares para la toma y el envió de fotografía a un receptor móvil. 10. Patrocinios.- es un acuerdo entre dos personas físicas o jurídicas, donde una de ellas se compromete a asociar su imagen a la de otra en la realización de una actividad o proyecto, y la otra se compromete a aportar la financiación parcial o total, necesaria para la ejecución de dicho proyecto o actividad

Con ello es importante mencionar que la tendencia de negocio en el ámbito deportivo está bajo la premisa de la mercadotecnia, al contribuir decisivamente a ofrecerle a los clientes bienes y servicios, y en términos generales, a lograr su satisfacción. En pocas palabras, la satisfacción del cliente, es la medida que una compañía atiende sus necesidades, deseos y expectativas.

Y por ende, entender el concepto de mercadotecnia como el “proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales”

(American Marketing Association, 1985),

nos

ayuda a comprender que a pesar de que se pueda comercializar a un atleta, a un deportista o a una empresa, lo más importante es generar la oportunidad del negocio en el deporte, con la finalidad de que aporte mayores utilidades e ingresos,

los

cuales se pueden reinvertir

en diferentes

posicionamiento del mismo en el gusto del consumidor.

Esto lo podemos presentar en la siguiente grafica:

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acciones

y

CONSUMIDOR

NECESIDADES

SATISFACTORES

MERCADOTECNIA DEPORTIVA

RESULTADOS EN UTILIDADES E INGRESOS

Por ello, para lograr el desarrollo estratégico3 de la mercadotecnia deportiva como una oportunidad de negocio, se debe considerar al menos lo siguiente:

1. Tener una propuesta de valor donde los clientes reciban más de lo que pagan por el producto o servicio. 2. Mantener la visión del negocio bien fundamentada hacia donde va. 3. Mantener una permanencia en el mercado a través del ciclo del producto 4. Lograr una consistencia en condiciones y políticas de venta 5. Lograr una innovación constante en la vanguardia mundialista 6. Mantener un impacto económico sobre el mismo negocio 7. Acceso a la tecnología capaz de facilitar la interacción con el cliente, mejorando con ello el flujo de consumidores 8. Impacto de la marca donde los clientes hablen bien de la empresa, se sientan orgullosos e inclusive recomienden ciegamente 9. Enfoque y actitud de mercado, sorprendiendo a los consumidores bajo los programas de lealtad con una vocación de servicio y excelencia operativa de la organización. 3

estratégico, proveniente de la palabra ESTRATEGIA, entendiéndose como el patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e interacciones, presentes y planeados, de una organización de los mercados, competidores y otros factores del ambiente, en el que debe especificar al menos cinco elementos que la conforman: a) alcance, b)metas y objetivos, c)despliegues de recursos, d) identificación de una ventaja competitiva sostenible y e)sinergia. (WALKER, Marketing Estratégico, 2004)

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Con esto, es importante que la venta de productos con la imagen de un club y sus jugadores a través del deporte que se encuentren, pueden representar una magnífica fuente de ingreso si se realiza una adecuada administración de la misma.

www.fuerzamonarca.com

Es por ello que los objetivos del marketing deportivo serán la captación de ingresos y buscar la rentabilidad de los clubes, evitando estar al pendiente siempre de los resultados deportivos, por lo que deberá desarrollarse una adecuada estrategia a través de la elaboración de un plan de negocios que nos permita alcanzar los objetivos propuestos por el deporte que lo ejerza.

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PAUTAS PARA LA ADMINISTRACION ORIENTADA AL MERCADO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Crear enfoque en el cliente en todo el negocio Escuchar al cliente Definir y nutrir su aptitud distintiva Definir el mkt como inteligencia de mercado Fijar con precisión a los clientes como objetivo. Hacer del valor para el cliente la estrella guía Dejar que el cliente defina la calidad Medir y administrar las expectativas del cliente. Crear las relaciones con el cliente y la lealtad. Definir al negocio como u negocio de servicio. Comprometerse al mejoramiento e innovación continuos. 12. Administrar la cultura junto con la estrategia y la estructura. Fuente: Frederick, Webster Jr, “Executing the new marketing Concept, en marketing concept, 3, num 1, 1994 p.10

En base a lo anterior, podemos manejar que las orientaciones de la mercadotecnia hoy en dia, deberán estar manejadas en el ámbito deportivo de la siguiente manera:

ACTIVIDAD O FUNCION DE NEGOCIOS

Ofrecimiento del producto

ORIENTACION

Enfoque primario en las necesidades de los clientes y las oportunidades de negocios.

línea de producto

Amplia

Asignación de precios

Basada

en

los

beneficios

percibidos

proporcionados Investigación

Investigación de mercado; enfoque en la identificación ampliación

de de

nuevas nueva

oportunidades tecnología

y

para

satisfacer las necesidades del cliente Empacado o envasado

Diseñado para la comodidad del cliente; una herramienta promocional

Crédito

Un servicio al cliente; una herramienta para atraer clientes

Promoción

Énfasis en los beneficios del producto y la capacidad para satisfacer necesidades resolver problemas de los clientes.

Fuente: Walter, “Marketing Estratégico”, McGraw Hill, 2004, p 21.

588

o

Pero ¿qué es lo que nos depara en el futuro?

La era de la integración global, encaminada principalmente por los medios de comunicación masivos, y la interactividad, hace que el público BUSQUE lo que necesita y las empresas en el ámbito deportivo, deben estar al tanto de lo que necesitan en el lugar y en el momento oportuno, logrando con ello el posicionamiento del deporte como una marca y lo mejor, VENDER y adquirir supremacía en relación al resto de los demás deportes que se ofrecen en mercado hoy en dia.

Un ejemplo de ello, y que hemos manifestado desde un inicio, es la difusión y la aceptación del fútbol soccer a nivel mundial, pero ¿qué sucede con aquellos deportes que han tenido aceptación, con poco menos de 15 años en el mercado? Lo más representativo que podemos tener de ello y que generará una oportunidad de mercado en el ámbito deportivo son los que se aceptan por primera vez en los Juegos Olímpicos de Beijin 20084 y que nunca antes se les había tomado en cuenta.

4

Los Juegos Olímpicos de Pekín 2008 incluirán 28 deportes (37 disciplinas). En total se disputarán 302 eventos, nueve más que en los Juegos Olímpicos de Atenas 2004.

Las competencias que tomarán parte por primera vez en el programa olímpico serán las siguientes: 0. 0. 0. 0.

Natación: 10 km M y 10 km F. Ciclismo: BMX (bycicle motocross) M y F. Atletismo: 3000 m steeplechase F. Tenis de mesa: equipos M y F, sustituyendo a la competición doble mixto. Esgrima: sable por equipos F y florete por equipos F, en detrimento de espada por equipos F y florete por equipos M.

589

Otro más en el caso de México es la difusión del Mountain Bike o Xtreme Sports, que con menos de 10 años de estar practicándose estos deportes, van adquiriendo una fuerza impresionante a través de los patrocinios y los medios de comunicación que los apoyan. Así que, sin temor a equivocarnos, a medida que se ofrezca un deporte nuevo, una especialidad nueva, una manera de ver la vida de diferente manera en el deporte, sin duda habrá una oportunidad de mercado que no habrá que desaprovechar.

Ya lo había comentado Martin Sorrell, Director Ejecutivo, WPP, premios Para ver es ta película, debe disponer de QuickTime™ y de un descompresor TIFF (sin com primir).

Lions, Cannes, 2005: “El reto más importante es seguir diferenciando servicios y productos de un modo mucho más potente, creativo y constructivo” y la mercadotecnia deportiva esta ansiosa porque así sea.

BIBLIOGRAFIA.

COHEN, WILLIAM A. Plan de mercadotecnia. Tercera edición, CECSA. 2004. DORRIAN, MICHAEL/LUCAS GAVIN. Publicidad de guerrilla. GG. 2006 F. ARENS, WILLIAM. Publicidad. Séptima edición. McGRAW HILL, 2004. HOMS, R. La era de las marcas depredadoras, McGRAW HILL, 2003. KLEPPNER. Publicidad. Décimo sexta edición, PEARSON, 2005 KOTLER, PHILIP. Fundamentos de mercadotecnia, PEARSON, 2000. LERMA KIRCHNER ALEJANDRO. Mercadotecnia, producto, precio y estrategias, GASCA SICCO. 2004

590

McCARTHY, E. JEROME. Marketing, un enfoque global, McGRAW HILL. 2000. MULLINS, WALKER, BOYD, LARRECHE. Administración de Marketing. Quinta edición. McGRAW HILL. 2006 WALKER, BOYD, MULLINS, LARRECHE. Marketing estratégico. McGRAW HILL. 2004

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La calidad de la educación Preescolar México, y su impacto en la competitividad (caso de inasistencia en relación con la capacidad de aprendizaje).

Verónica Zepeda Marín, Profesora de educación preescolar, Secretaría de Educación Pública de estado de Michoacán, México.

Conocimiento. Cuando se habla de conocimiento se hace referencia al saber general del hombre su

existencia y el medio que lo rodea, se afirma que el

conocimiento es una relación entre sujeto y objeto. La pedagogía Junto con los CEMEA se pronunció una palabra nueva desde los años `50 por parte del Movimiento de Cooperación Educativa (MCE), inspirado directamente en la metodología del educador francés Celestin Freinet (1896-1966). Hijo de campesinos cuando Freinet tiene su primera experiencia como maestro en un pueblito de montaña y regresa de la guerra con los pulmones dañados por los gases asfixiantes. Influenciado por las corrientes de la educación nueva que encabezaban Claparede, Ferriere y la escuela ginebrina del Instituto Rousseau, de aquéllas toma la inspiración de fondo pero la encuentra demasiado teórica en donde no hace distinciones entre el estudiante acomodado de la ciudad y el pobre y descalzo de muchos pueblitos dispersos; dicho de otro modo, a una imagen que no toma en cuenta la segunda y recorta todo sobre la figura del primero. Así, la pedagogía práctica que se recaba de aquellas teorías le dice poco a quien debe de operar en ambientes de obreros y campesinos deprimidos. Por lo cual se requiere de una pedagogía popular que le reconozca validez cultural, al menos como dato de partida, a los intereses populares, sin pretender expresarlos ni sustituirlos

de inmediato con los intereses previstos por la búsqueda teórica

impuestos por los programas oficiales. ¿Cómo hacer que el estudiante se interese en la lectura y la escritura, si tiene otros intereses menos indiferentes, fue así como este joven maestro decide abreviar haciendo ha un lado los textos y elaborando “técnicas “ pedagógicas , el 592

mismo insistía en el término por lo general abstracto , que se reducen fundamentalmente a tres: el texto libre donde se sustituye la tradicional composición, por la libre expresión del alumno lo que en ese momento le interesa al alumno; el cálculo que consiste en motivar el aprendizaje y el ejercicio matemático a partir de la solución de los problemas matemáticos, cabe señalar que en la época de las primeras experiencias de Freinet no existía aún la radio ni la televisión, los cines no eran comunes en los pequeños poblados, de modo que el correo representaba todavía el medio ideal de comunicación con el exterior. Como es obvio, estas técnicas combinadas de diversas maneras pueden llevar a otras soluciones didácticas, que responden a diversas exigencias planteadas por el ambiente y los alumnos. Para Freinet es sumamente importante que cada una de las técnicas no solo ocupe activamente a los sujetos, sino que las actividades tengan siempre suficientes motivaciones: además de las actividades, comunes a toda forma de educación nueva (la actividad interesa más, por tanto, hace aprender mejor,) , Freinet le da mucha importancia al aspecto comunicativo y cooperativo. Sobre todo, el momento cooperativo califica a la pedagogía popular, reelaborando él en forma muy personal los presupuestos semejantes de la escuela del trabajo como la habían concebido la corriente de inspiración socialista, que subrayaba la importancia del trabajo de conjunto como clima y como necesidad técnica. Naturalmente de aquí parte una línea pedagógica que prescinde habitualmente de los libros, de los programas y en general de la transmisión de cultura ya estructurada, para replantear un proceso de aprendizaje natural, semejante al aprendizaje de prueba y error, donde se requiere la guía del maestro.

Planteamiento del problema de investigación. El problema de la inasistencia escolar constituye una auténtica preocupación en la educación nacional, la inasistencia es la ausencia de niños en edad preescolar en los planteles educativos, cualquiera que sea la causa que la origine, también existe otro tipo de variables que inciden en el aprendizaje tales como: 593

A. Deserción B. Irregularidad C. Pobreza D. Problemas familiares En México las variables antes mencionadas inciden manera tal que preocupa el efecto de las mismas pero no tenemos conocimiento de la medición del mismo, se mide la educación básica a través de un mecanismo denominado pruebas de enlace, para la medición por estado del nivel de aprendizaje de los niños, recordando que el problema de México es la desigualdad, tenemos los estados del norte que son los estados ricos y los estados del sur que son los pobres. Las dimensiones de la inasistencia escolar son las siguientes: 1. Condiciones higiénico-sanitarias 2. Tradición 3. Ignorancia de la ley 4. Desnutrición infantil 5. Subestimación de los sistemas nacionales 6. Movimiento demográfico migratorio 7. Falta de infraestructura (edificios y profesores) 8. Organización escolar deficiente 9. Calendarios escolares rígidos 10. Irresponsabilidad y falta de preparación de los profesores 11. Dispersión de los hogares 12. El clima extremoso

594

Pregunta de investigación: ¿Cómo se relaciona la inasistencia con la capacidad de aprendizaje de los niños, con las actividades laborales de los padres y la actitud de sus hijos? Hipótesis de la investigación H1. Sí, los niños tienen un grado de inasistencia baja y la actitud de sus padres hacia ellos es de aceptación, y son además profesionistas, tendrán una capacidad de aprendizaje alta. H2. Si las actitudes de los padres hacia sus hijos son de rechazo y sus actividades laborales son las de comerciantes o empleado, la capacidad de aprendizaje de los niños.

Las variables utilizadas en el estudio son: A. Variable dependiente: capacidad del aprendizaje B. Variable independientes: a. Actividades laborales de los padres b. Actitud de los padres hacia los hijos c. Inasistencia

Aportaciones: A. Con el desarrollo de esta estudio se detectó y se conoció los problemas que padecen las diferentes comunidades, tomando como antecedente los objetivos planteados. B. El objetivo principal es conocer si incidía en la capacidad de aprendizaje las actividades laborales, la actitud de los padres y la inasistencia. C. De los treinta y un padres que representan el 100% de actividades laborales bajas, 12 hijos representan el 39% tienen una inasistencia alta, 11 hijos representan el 35% tienen una inasistencia media y 8 hijos que representan el 26% tienen una baja inasistencia 595

D. El punto anterior nos demuestra que si es importante el nivel de educación en la inasistencia.

Bibliografía:

52. ARREVILLAGA López Abigail, Alternativas de mejoramiento cualitativo para el seminario de titulación que se imparte en el centro de estudios científicos y tecnológicos “José María Morelos y Pavón del IPN” 53. BAENA Paz, Guillermina: Calidad total en la Educación Superior. Ed. Marc. México, 1992. p. 7 54. BELLO Claudia, ¿Existe la Calidad en la Educación Superior del Siglo XXI?; Universidad Autónoma de Nuevo León. 55. BOWEN James Hobson R. Peter. Teorías de la educación Pág. 11 56. CARRIZOSA Segura León Gerardo, Alternativas y desafíos de la educación superior tecnológica en México al inicio del siglo XXI. 57. CASTAÑEDA, De la Torre, Morán, Lara. Metodología de la Investigación. Universidad de Guadalajara. McGraw Hill, Pág. 179-183 58. CÉLESTIN Freinet, Parábolas para una Pedagogía Popular; Edit. Fontamara. 59. CERECEDO Mercado Maria Trinidad, Propuesta de profesionalización para mejorar la calidad de la gestión directiva escolar en los CETIS. 60. CERVANTES González Manuel Javier, La informática como factor de calidad en la administración de instituciones de educación superior pública, el caso del IPN.

596

61. DEWEY John, Freedom and Culture, Londres, Allen &Unwin, 1940 62. DÍAZ Martínez Silvia, Sastre Lárraga Isabel, Martínez Solorio David; La calidad de la educación en México, Monografías. Com. Trabajo Nº 1 63. DOMINGUEZ Quijano Marcela, Evaluación de la calidad en el cumplimiento de las funciones del departamento de sistemas y computación del Instituto Tecnológico de Tlalnepantla. 64. FROMM Erich, El miedo a la libertad, Pág.17 65. GUEVARA Gilberto. De Leonardo Patricia. Introducción a la teoría de la educación Pág. 9 66. HERNÁNDEZ

Sampieri

Roberto,

Metodología

de

la

Investigación;

McGrawHill 67. HESSEN Johan, Teoría del Conocimiento; Editores Mexicanos Unidos S.A.

597

DETERMINACION DE LA DOTACION OPTIMA DE DINERO A CAJEROS AUTOMATICOS DEL BANCO “W” DE TARRAGONA. González Santoyo Federico, Flores Romero Beatriz RESUMEN: En el presente trabajo se resuelve el problema de cálculo de dotación óptima de dinero a cajeros automáticos de la Banca. Se hace un puente entre la programación dinámica a través del algoritmo de Wagner y Whitin y la Administración de Inventarios de distribución. Palabras Clave: Producción-Inventario, dotación óptima, administración de inventario de distribución.

1.

LOS INVENTARIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Mantener un inventario o existencia de bienes de consumo final, intermedio, de capital ó los servicios para su venta o uso futuro es una práctica común en el mundo de los negocios. (González,. 1995). Las empresas hoy día funcionan tomando como base operativa las corrientes clásicas existentes para normar su planeación y calendarización de la producción. Por ejemplo, en el bloque económico occidental era común operar usando como elemento de análisis las diferentes versiones del MRP (planeación de requerimiento de materiales) lo que implica la existencia de inventario en función del comportamiento de la demanda y del criterio de cálculo adoptado en el análisis; en el bloque económico oriental el uso del JIT (justo a tiempo) implicaría la no existencia del inventario, o bien la existencia del mismo muy próximo a cero. Ahora, generalizando a nivel mundial el uso de los sistemas flexibles de manufactura en los que se tienen procesos (lay out) más compactos, con altos niveles de flexibilidad para el cambio de la línea de productos, con sistemas radiales y la existencia de máquinas comodines, lo que les garantiza una gran versatilidad a bajo costo, se considera la existencia del inventario pero tendiente a cero, de forma que garantice las exigencias del mercado expresadas a través de la demanda. El objetivo central en los problemas de inventario (Prawda 1987) consiste en minimizar los costos (totales o esperados) del sistema, sujeto a la restricción de que se debe satisfacer una demanda conocida o aleatoria (determinística o estocástica). Las palabras mágicas que un empresario quiere conocer al controlar el inventario son: • ¿Cuánto ordenar o producir? • ¿Con qué frecuencia se ordena o se produce? 598

En el análisis, inicialmente se toma una decisión de cuánto comprar o producir cuando el nivel de inventario alcanza un cierto valor; la segunda decisión se toma cuando ha transcurrido un periodo de tiempo prefijado. La teoría de inventarios se divide, de acuerdo a la combinación de los siguientes factores, en: 1. Demanda determinística o estocástica. 2. Demanda constante o variable en función del tiempo. 3. De un producto, multiproductos o productos sustitutos; productos perecederos. 4. Con tiempos de entrega determinísticos o estocásticos. 5. Con costos de penalización o sin ellos. 6. Con costos fijos o sin ellos. 7. Con costos lineales o no lineales (discontinuos, cóncavos o convexos). Más aún estos pueden dividirse en función de la forma como se toma una decisión. Estas se dan a partir de revisiones continuas y periódicas del inventario. Los sistemas de inventario además son clasificados en función del número de periodos de tiempo que se van a analizar, siendo este número finito o infinito. Así mismo, éstos pueden clasificarse en función del número de niveles relacionados con los posibles puntos de almacenamiento del producto. Las figuras 1 y 2 muestran los niveles de estos. VENTA (V)

COMPRA (C)

INVENTARIO (I) ESTADO

FIGURA 1: SISTEMA UN SOLO NIVEL

C

E2

I C

I

C I

E1

V

C

I

I

E3

En

V

V

FIGURA 2: SISTEMA MULTINIVEL La aplicación de metodologías eficientes de la administración moderna lleva al logro de grandes ahorros de recursos financieros. Los elementos base recomendados a tomar en cuenta (Hillier y Lieberman 1990) son: 599

Formulación del modelo matemático que describa el comportamiento del sistema de inventarios. b. Derivación de una política óptima de inventarios con respecto al modelo. a.

Una política mal seleccionada en el inventario afecta directamente el nivel de rentabilidad de la empresa. Entre los costos más relevantes destacamos: los costos de ordenar o fabricar, los costos de mantener o almacenar, los costos de penalización por faltantes o demanda insatisfecha, ingresos, los costos de recuperación o salvamento y las tasas de descuento.

2.

PUENTE TEORICO.

Como objetivo base de este artículo se toma el establecimiento de un puente entre la teoría de la administración de inventarios de distribución y el modelo de Wagner H.M. y Whitin T.M., para su aplicación en la solución del problema de definir las cantidades de dinero que se deberán surtir en unidad de tiempo al Banco “w” de Tarragona en Catalunya satisfaciendo los niveles de demanda del dinero por unidad de área geográfica en que se ubican los cajeros automáticos a operar. La fusión de estas teorías presenta una buena estrategia operativa para la banca; la primera proporciona los criterios operativos de distribución, mientras que la segunda nos proporciona el procedimiento de cálculo numérico del problema.

2.1 LA

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS DE DISTRIBUCION PARA SISTEMAS DE MULTIPLES UBICACIONES

(Sim 1996) Trata de aspectos de control de inventarios que emanan de los clientes que en la realidad no están ubicados de manera conveniente cerca de la fábrica (banco central). A menudo el inventario tiene que almacenarse como se muestra en la figura 3.

600

BODEGA DE FABRICA (Banco Central)

CENTRO DE DISTRIBUCION REGIONAL (Banco Regional)

CENTRO DE SERVICIO LOCAL (Banco Local)

CLIENTE (Usuario)

FIGURA 3: INVENTARIO EN MULTIPLES UBICACIONES Es de interés en este problema la utilidad del lugar. Por ejemplo, un cliente desea comprar un ordenador en una tienda local. Puesto que el envío no es inmediato, la tienda local mantiene un inventario de ordenadores. Cuando necesita que se le reabastezca el producto, la tienda desea que una compañía cercana le entregue de inmediato, de lo contrario la entrega puede llevar demasiado tiempo y que el cliente no espere. ¿Cuántas veces le han dicho que su ordenador tardará dos semanas porque la tienda carece de existencias y la fábrica esta a 1,500 km. en la parte opuesta, o bien, en Tarragona ó Zurich? El abastecimiento inmediato desde 1,500 km. de distancia puede garantizarse si la compañía está dispuesta a pagar los costos que implica acelerar la orden. En condiciones normales, una empresa capaz de surtir artículos con rapidez goza de una ventaja mercadotécnica. Tal respuesta rápida puede lograrse ya sea a través de la información o el transporte, o bien, manteniendo inventarios cerca de los consumidores en el momento que ellos desean disponer de los artículos. En relación con la figura 3, la bodega de la fábrica permite almacenar un inventario en el mismo lugar que se lleva a cabo la producción. Los centros regionales de distribución pueden ubicarse en el Noreste, Sudeste, etc., a fin de servir a clientes de diversas regiones de la nación. Lo interesante de esto es que se abarque todo el territorio del área de estudio atendiendo a toda la población demandante o a un alto porcentaje de ésta. Por lo tanto deberá cuidarse que el centro de servicio local esté más cerca del cliente. Un centro de servicio en cada área metropolitana puede distribuir existencias a los centros de venta al menudeo. Dentro de este esquema, la compañía es dueña de la fábrica, de la bodega ubicada en ésta última, del centro regional de distribución y del centro de servicio de la localidad. El objetivo perseguido es mantener un inventario en varios lugares, apoyándose en el criterio de la planeación de los requerimientos de la distribución. 601

Las deficiencias de los métodos de control de inventario para un solo artículo o una sola ubicación cobrarán notoriedad cuando se apliquen al entorno de múltiples ubicaciones. Los aspectos más importantes son: 1. Dónde es necesario contar con bodegas y qué almacenar. 2. Cómo reemplazar las existencias, una vez especificada la respuesta al primer aspecto.

SISTEMA DE MULTIPLES UBICACIONES Tomando analogías de ingeniería forestal, estos pueden ser representados como: Demanda externa 7 5 1

6 2

3

8

9

10

11

4

5

6

7

2

4

3 1

a. Sistema de distribución arborescente

3

b. Sistema de ensamble coalescente

2 1 c. Sistema en serie

FIGURA 4: SISTEMA DE UBICACIÓN MULTIPLE Los sistemas arborecentes tienen ramas que se extienden en distintas direcciones, con los productos fluyendo hacia ramas diferentes. Los sistemas coalescentes tienen materiales que se van integrando en un artículo final. Los sistemas en serie tienen lugares que se alimentan entre sí siguiendo una trayectoria directa. Varios ciclos o tiempos de espera componen el tiempo de entrega que separa al consumidor de los materiales (en bruto) originales. Una compañía con tiempos de espera breves puede responder con mayor rapidez ante los deseos del cliente. El ciclo de compras es el tiempo de entrega necesario para que la planta obtenga materias primas de sus proveedores. El tiempo de entrega para reabastecimiento es el tiempo que toma reabastecer existencias en el centro de distribución, a partir del tiempo que se requiere para hacer una orden en la fábrica hasta el momento en que se recibe esa orden. El tiempo de programación, producción y envío componen la parte del tiempo de entrega que corresponde a la fábrica, a menos que ésta se prevenga con existencias de bienes terminados para casos de

602

contingencia. Por último, el ciclo de orden es el tiempo que transcurre entre el centro de distribución o centro de servicio y el punto de venta al menudeo. Las medidas de desempeño de sistemas de inventario con ubicación múltiple son similares a las que encontramos en los problemas de inventario de una sola ubicación: 1. Velocidad para surtir o porcentaje de servicio por unidad, de la fabricación promedio de demanda por unidad, que se satisface a partir de existencias disponibles. 2. Los abastecimientos son el número de unidades demandadas y satisfechas por unidad de tiempo, es decir, Abastecimientos = (cantidad de abastecimientos) (cantidad de demanda) 3.

El número esperado de pedidos pendientes es el número promedio de pedidos pendientes ponderado con base en el tiempo que sobresale en un centro de almacenamiento. Incluyendo los momentos que hay cero pedidos pendientes, esta medida depende de la velocidad para surtir o abastecer, es decir, de la probabilidad de que no existan pedidos pendientes en un punto cualquiera en el tiempo: Pedidos pendientes esperados por año = (Porcentaje de tiempo en que no es posible que existan pedidos pendientes ) (0) + (Porcentaje de tiempo en que es posible que haya pedidos pendientes) (Promedio de pedidos pendientes)

4.

El retraso esperado es el tiempo promedio que se necesita para satisfacer una unidad de demanda. La unidad puede surtirse de inmediato, o bien, quizá haya que esperar para acelerar la orden.

5.

El costo de mantener el inventario es el costo de llevar un inventario, incluyendo seguro, obsolescencia, deterioro, impuestos a la propiedad y el costo de capital; este concepto también puede ser una política administrativa variable.

6.

Los costos de preparación y los costos de ordenar son los costos de preparar o recibir una orden. En la fábrica estos son los costos de habilitar el equipo. En otros lugares son los costos de oficina durante la tarea de procesar y recibir órdenes (incluyendo la inspección).

7.

Los costos de agotar existencias son los costos de las ventas perdidas o pedidos pendientes.

8.

Los costos de estabilidad del sistema son aquellos que se relacionan con las reacciones exageradas ante los cambios en cantidades de demanda.

603

2.2 MODELO

DE WAGNER, H.M. Y WHITIN, T.M.

Resuelve el problema del tamaño de lote económico en su versión dinámica. El tipo de funciones que acepta este modelo se conoce como de costos cóncavos. Estos se pueden presentar de tres formas: constantes, poligonalmente lineales y cóncavos. Los costos cóncavos son característicos de todos los procesos de fabricación donde existen economías de escala, es decir, donde el proceso se hace más eficiente (los costos marginales tienden a disminuir) con el tiempo o con el volumen de producción. El costo poligonalmente cóncavo se presenta cuando existen los llamados rendimientos decrecientes, como es el caso de los descuentos en los precios unitarios. En la formulación del problema de tamaño de lote económico, se considera que los costos de comprar (o manufactura) y los precios de venta del artículo son constantes a través de todos los períodos de tiempo, y consecuentemente solamente los costos del manejo (administración) del inventario son concernientes. En el periodo t - th, t= 1, 2, …, N. Sea: dt = cantidad de demanda it = cargo de interés por unidad de inventario llevado hasta el período t+1 st = costo de ordenar xt = cantidad a ordenar (o producir) Se toma que todos los periodos de demanda y costos son no negativos. El problema consiste en encontrar un programa xt ≥ 0, t = 1, 2, …, N, tal que todas las demandas son satisfechas a un costo mínimo, tal programa, que no será necesariamente único, será llamado óptimo. Este problema requiere resolver 2N-1 combinaciones (ordenar o no ordenar en cada periodo). Se asume que una orden es colocada en el primer periodo. I denota el inventario de entrada del periodo, I0 el inventario inicial. periodo t: t −1

t −1

j =1

j =1

Para el

I = I0 + ∑ x j − ∑ d j ≥ 0

Se puede escribir la ecuación funcional que represente la política del costo mínimo para los período de t a N, dado el inventario de entrada I, como: f t ( I ) = min [i t −1 I + δ ( x t ) S t + f t +1 ( I + x t − d t )] x ≥0 t

I + xt ≥ d t

donde: 0 si x t = 0  1 si x t > 0 

δ ( xt ) =  En el periodo N se tiene:

604

[

f N ( I ) = min i N −1 I + δ ( x N ) s N x N ≥0 I + x N =d N

]

Resolviendo estas ecuaciones de forma recursiva, podemos calcular ft y obtener I como una solución óptima para el período 1. El algoritmo toma como base los siguientes resultados: Teorema 1: Existe un programa óptimo tal que Ixt =0 para todo t. Teorema 2: Existe un programa óptimo tal que para todo t. x t = 0 o'

k

∑d

j,

pa r a a lgu n k , t ≤ k ≤ N

j= t

Teorema 3: Existe un programa óptimo tal que si dt* es satisfecha por algún xt**, t**