PLANIFICACION ESTRATEGICA RESUMEN

La misión de una organización
Según Philip Kotler, "la misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas competitivas que posea"
Abell sostiene que un negocio debe definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los clientes que se satisfacen y la tecnología que permite producir los bienes o servicios ofrecidos.
Definicion del mercado de referencia
A quien (Grupos de compradores / Consumidores)
Que necesidades y funciones
Como (tecnologias)
Las personas pueden acudir al mercado para satisfacer: necesidades, deseos, funcionalidades, beneficios
Beneficios: Dimension subjetiva, se deriva del uso de un servicio o un producto.
Necesidad: Estado de carencia, que en las personas genera algun grado de tension, la persona siente que le falta algo
Deseo: La forma en que se quiere satisfacer la necesidad
Funcionalidades: Funciones que se pueden demandar mas alla de la funcion basica.
Como (tecnologias)
Se refiere a las diferentes tecnologias de respuesta a cada funcion o beneficio (grados de tecnologia

(nec/ deseos/ beneficios)
Producto - mercado
Analisis competitivo
Analisis de atractivo de rentabilidad del sector industrial
Sector industrial: empresas que compiten directamente entre si, el consumidor sera quien lo defina cada vez que acude al mercado. Es cambiante.
Un sector industrial es atractivo según la evolucion futura de rentabilidad (potencial)
Porter para desarrollar su modelo se fija en las variables que afectan la rentabilidad.
La empresa que no tiene ventaja competitiva, en teoria, deberia desaparecer, sin embargo a menudo subsisten.
Porter desarrolla 5 fuerzas competitivas:
Amenaza de nuevos competidores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder negociador de los proveedores
Intensidad de la rivalidad entre los competidores
En la medida que aumentan las barreras de entrada, la amenaza de nuevos competidores baja y el sector industrial se vuelve mas atractivo.
* Hasta aquí cuaderno
Estrategias de cobertura del mercado de referencia
La elección de la estrategia de cobertura se hará en base a los análisis de la atractividad y competitividad llevadas a cabo en cada segmento
Estrategia de concentración: definición restrictiva del campo de actividad en un productomercado, una función y un grupo de compradores.
Estrategia de especialización selectiva: consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vínculos entre ellos.
Estrategia del especialista cliente: la empresa se especializa en una categoría de clientes, prestando una gama completa de productos.
Estrategia de especialista de producto: la empresa elige especializarse en una función, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa función.
Estrategia de cobertura completa: proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.
ATRACTIVO DEL MERCADO DE REFERENCIA
El objetivo medir el atractivo de la oportunidad económica que los diferentes segmentos
aportan, con el fin de aclarar la decisión de selección de segmentos objetivo. Un análisis del
atractivo tiene por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado.

DEMANDA PRIMARIA
Es la demanda de los compradores/consumidores de un macrosegmento (o mercado de
referencia) indistintamente de las marcas existentes en el mismo.
El nivel de demanda primaria suele crecer en las fases de introducción y crecimiento.
La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria o mercado) en un lugar y período dados, por el conjunto de marcas en competencia. La demanda de la empresa es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la marca o la empresa en el mercado de referencia.
Ciclo de vida del producto
El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que representa un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo, esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluación dinámica analizando la evolución de la demanda potencial en el tiempo.
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
Vienen definidas por los mercados de referencia con atractivo resultantes de la macrosegmentación y permite determinar cuatro elementos claves de la estrategia de la empresa:
Compradores a satisfacer
Conjunto de ventajas buscadas por estos compradores
Competidores que es necesario controlar
Capacidades que son necesarias adquirir y controlar.
ANÁLISIS COMPETITIVO
Este análisis comprende los siguientes tipos de análisis:
Análisis del atractivo de la industria
Análisis externo
Análisis interno
Análisis de grupos estratégicos de competencia
La planificacion estrategica existe en diferentes niveles:
Nivel corporativo: Cartera diversificada que le permite reducir el riesgo
Nivel de la unidad de negocios: Acividades de naturaleza similar
Nivel funcional: intenta establecer la contribucion que debe aportar cada area funcional
Nivel tactico: corto plazo
Se planifica mas para los primeros periodos, corto plazo, pero no de manera exacta para los años siguientes.
Se evalua:
Si el entorno ha cambiado
Vigencia de los diagnosticos
Nivel de logros de los objetivos
En la planificacion estrategica se tiene claro lo que se quiere en el argo plazo y se evalua lo que al futuro de las desiciones actuales.
Estrategia
Da coherencia, unidad e integridad a las acciones de la organización
Permite establecer el proposito organizacional en terminos de sus objetivos a largo plazo
Establece prioridades.
A medida que los escenarios se fueron volviendo mas dinamicos, donde todo cambia, se creo lo que es la planificacion estrategica donde existe una planificacion continua en la que se definen los margenes donde pueden transitar las estrategias.
La misión es fundamental para cualquier organización, su proclamación especifica qué actividades se pretenden desarrollar en la organización y su dirección en el futuro, respondiendo a quién es, qué hace y hacia dónde se dirige.
Se debe conocer la historia de la empresa, pues su cultura es una limitante, que subordinan las conductas presentes. Tanto los factores del entorno, los recursos, y las ventajas competitivas pueden favorecer o impedir el desarrollo de la misión. También se tiene que considerar en la comprensión de las necesidades del grupo de consumidores que busca satisfacer la organización dentro de su mercado objetivo.
Cuadro: Visión y misión de una compañía
Cuál es el negocio de la organización
Entender en qué negocio se encuentra la compañía
Desarrollar una visión clara de la dirección para los próximo cinco a diez años
Establecer una dirección significativa que la organización debe seguir
Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la compañía
Establecer una fuerte identidad organizativa
Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y motivadora
Visión de la dirección
Lo que trata de hacer
En que se quiere convertir la organización (misión)
La misión es una declaración
Determina la evolución
Perfila el futuro de la organización (quiénes somos, que hacemos, hacia dónde nos dirigimos)
Expone las intenciones de la posición empresarial determinada
Comprensión y definición del negocio
El negocio de una compañía se define al establecer qué necesidades trata de satisfacer, a qué grupos de clientes se dirige, qué tecnologías usará y qué funciones realizará para cumplir con el mercado objetivo. (Eduardo Bueno)
Arthur Thompson "la unidad de negocio es una determinada combinación o elección de productos y mercados que se definen como centro de la estrategia o nivel de análisis del plan estratégico"

Los productos o servicios del negocio, por si mismos no son importantes para los clientes, lo que hace que se convierta en un negocio es la necesidad o el deseo de sentirse satisfecho.
La tecnología y las funciones realizadas por la compañía, indican cómo satisfará las necesidades de los clientes y qué parte de la cadena de producción de la industria en su campo cubrirá.
Para definir el negocio es necesario tres factores:
La necesidad que se pretende satisfacer, o qué es lo que esta satisfaciendo
Los grupos de clientes, o a quién se está satisfaciendo
Las tecnologías utilizadas y las funciones realizadas, o cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores
Establecimiento de objetivos
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una organización
El establecimiento de los objetivos para toda la organización y cada una de las unidades
de negocios, se deben realizar tanto a corto plazo como a largo plazo, en general y específicos.
Colocando el énfasis en los medios elegidos, que pueden ser estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas
Para la fijación de los objetivos se debe considerar lo siguientes criterios.
Se convierte la misión y la dirección en resultados de conducta planeadas
Transforma la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación
Los objetivos representan un compromiso para producir resultados específicos en un tiempo
específico
Se miden los avances de la organización
Implica retos, para la fijación de los resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y
disciplinado
El reto involucra a toda la organización
Acotar la brecha entre el resultado real y el deseado (mayor inventiva)
Mejorar los resultados financieros, posición de la empresa y acciones más específicas a sus
intenciones
Establecer objetivos, desafiantes pero factibles
Se protege contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna
Es una dirección que abarca un horizonte a corto plazo como a largo plazo
Necesitan ser concretos y medibles
Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y el resultado inmediatos que se desean
Los objetivos a largo plazo impulsan a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización
Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos financieros y los objetivos estratégicos
Los objetivos financieros son necesarios para contar con resultados financieros aceptables para conservar la vitalidad y el bienestar de la organización
Se centran en indicadores como el crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre la inversión y el flujo de efectivo
Los resultados estratégicos proporcionan una dirección consistente que fortalezca la posición
empresarial general de una compañía
Se relacionan con la situación competitiva general de una compañía e influyen en patrones de resultados como crecer más rápidamente que el promedio de la industria y aumentar la participación de mercado.
Se vence a los competidores clave por medio de calidad de los productos o servicios a los clientes
Lograr menores costos que los rivales
Aumentar la reputación de la compañía entre los clientes
Obtener una posición más sólida en mercados internacionales
Ejercer liderazgo tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de crecimientos
Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo debe tener un resultado
financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a largo plazo

Cuadro: Algunas características de estos objetivos
Objetivos financieros
Objetivos estratégicos
Crecimiento de ingresos más rápidos
Mayor participación en el mercado
Crecimiento de beneficio más rápido
Una posición más alta y segura en la industria
Dividendos más altos
Mayor calidad de los productos
Mayores márgenes de beneficio Costos más bajos en relación con los competidores claves
Mayor rentabilidad de los capitales invertidos Líneas de productos más amplia y atractiva
Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos
Mejor reputación con los clientes
Mayores flujos de efectivo Servicio a los clientes superior
Un creciente precio de las acciones Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de productos
Reconocimiento como una compañía "selecta" Mayor capacidad para competir en mercados internacionales
Una estructura de ingresos más diversificada Mayores oportunidades de crecimiento
Beneficios estables durante periodos de recesión
Proceso de Formulación estratégica
En el proceso de la formulación de una estrategia para la organización, comprenden la examinación de los parámetros estratégicos: de campo, de capacidades, de ventajas, de la sinergia, correspondientes a la jerarquía estratégica, que posee tres procedimientos:
1. Definir el negocio y desarrollar una misión,
2. Establecer objetivos de resultado y
3. Crear una estrategia que produzca los resultados concebidos.
Premisas
Debe tener una orientación al cliente final
La competencia hay que identificarla en base a conceptos de marketing y no necesariamente de precio y/o características.
También hay que orientarse hacia el cliente intermedio (canal de comercialización) para orientarse al mercado.
ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Es una metodología para estudiar las posiciones competitivas que ocupan en el mercado las compañías rivales, por medio del mapa de los grupos estratégico siendo útil para industria que tiene demasiados competidores
Grupo estratégico: consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el merado
"...La planificación estratégica no consiste en planificar el futuro. Si no las actuaciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los cambios esperados del entorno. Además, la planificación estratégica es un medio para evaluar el riesgo."
La planificación es preparar un plan general ordenado y de gran cobertura que se conoce por escrito, que posee una ordenanza para la empresa y sus unidades de negocio, de modo que se realicen, examinaciones y reexaminaciones periódicas, de manera que se puedan analizar la mayor parte de las alternativas posibles y la toma posterior de decisiones que nos brinda más beneficio con menores riesgos para lograr un determinado objetivo y/o meta.
"planificación es el proceso de establecer objetivos y diseñar las estrategias para alcanzarlos. Pueden ser a corto plazo o largo plazo. En el primer caso se denomina planificación táctica u operativa, en el segundo caso, planificación estratégica"
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se desenvuelve entre la interacción del ambiente externo y el interno en forma que sea pro-activa en la elaboración de estrategias para conseguir el resultado planeado, de manera que se pueda aprovechar las fortalezas internas, oportunidades externas, para desarrollar una posible ventaja competitiva de la organización.
CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS FODA (SWOT)
La información resultante del análisis interno y externo debemos cruzarla en el swot análisis.
Este análisis nos determinará 2 puntos clave:
Aspectos a mejorar: sólo los precisos para competir mejor (los importantes) ya que podemos tener aspectos mal resueltos pero que no tengan importancia en nuestro entorno competitivo.
Oportunidades para competir mejor: valorando las que son oportunidades reales para nosotros, ya que si son para todos los competidores dejan de ser una oportunidad competitiva para convertirse en una mejora de las condiciones del mercado.
Foda de la competencia
El mismo análisis debemos realizarlo para nuestro competidor principal para saber cómo le afectará a ellos la realidad del mercado de referencia.
Lo que lleva a la planificación estratégica responder a estas tres preguntas clásicas:
1. ¿Dónde estamos hoy?
Se refiere al análisis de la situación, que se desglosa en el análisis del entorno, análisis interno, análisis de la competencia.
2. ¿Dónde queremos ir?
Según el análisis proveniente de la pregunta anterior, se plantean los objetivos y/o metas a largo plazo.
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Se busca comprender el mercado, la competencia del negocio y diseñar estrategias apropiadas para enfrentar a competidores potenciales
la segmentación de la unidad del negocio es importante para la posición estratégica de la organización que busca una ventaja competitiva que cubra los niveles jerárquicos en los diferentes niveles de responsabilidades, siendo el nivel corporativo que se relaciona con toda la organización, y las respectivas aprobaciones de los niveles de negocios y funcionales. Por lo tanto el propósito de la estrategia debiera orientarse a favorecer a los stakeholders, formando una base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para vincularlos a la organización.
Lo primero que se debe determinar es hacia donde se encausan en los esfuerzos en conjunto, esto es la misión. Inmediatamente se analiza la situación que rodea a la organización, esto se llama análisis del entorno que determina las oportunidades y amenazas que se puedan encontrar en el camino seleccionado y que se tiene poco o ningún control directo. En seguida, se examina internamente las fuerzas y debilidades en las cuales se tiene algún grado de control.
Cuando se conoce hacia donde va la organización, y que existe en el exterior y que posee en el interior entonces se delinean las actividades estratégicas.
Plan estratégico
Una planificación estratégica necesita un buen plan que es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos a los cuales se enfrenta diariamente en la realidad. Por lo tanto el diseño de planes de contingencias, sistemas de monitoreos y estructura organizacional descentralizan complementan un exitoso proceso de planificación estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso de toda la organización y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos.
Según Majluf, presenta la estrategia con dimensiones críticas que ayudan a una unificación del concepto de estrategia:
1. La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa.
2. La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
3. La estrategia como una definición competitiva de la firma.
4. La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.
5. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles funcionales, de negocio y corporativo.
6. La estrategia como definición de la contribución económica y no-económica que la empresa pretende dar a sus Stakeholders."
El concepto de estrategia en la dirección estratégica
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