Plan estratégico del sistema productivo local de la joyería de Córdoba

PLAN ESTRATÉGICO del SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL de la

Joyería de Córdoba

Coordinación AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCÍA (Gabinete de Análisis y Prospectiva y Gerencia Provincial de Córdoba) ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE JOYEROS, PLATEROS Y RELOJEROS DE CÓRDOBA ASOCIACIÓN DE FABRICANTES DE JOYERIA DE CÓRDOBA “SAN ELOY” ASOCIACIÓN DE TRABAJADORES ORFEBRES INDEPENDIENTES ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE PEDREROS ASOCIACIÓN DE ENGASTADORES PROFESIONALES DE CÓRDOBA Autores Director: Luis Fernández Portillo Equipo consultor: J. Antonio Ariza Montes, Mariano Carbonero Ruz, Luis Godoy López, Belén Gutiérrez Villar, Mª Carmen López Martín, Horacio Molina Sánchez, Araceli de los Ríos Berjillos, Francisco Trillo Palomares Edición AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCÍA CONSEJERÍA DE INNOVACIÓN, CIENCIA Y EMPRESA Diseño e Impresión ARGOS IMPRESORES, S.L. Depósito Legal CO-1251-2006 ISBN 84-611-3091-X Edición cofinanciada por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), Programa Operativo Integrado de Andalucía 2000-2006

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

Índice Prólogo .......................................................................................................................................................................................

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1. Introducción ......................................................................................................................................................................

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2. Descripción del sistema productivo.................................................................................................................... 13 3. Diagnóstico estratégico .............................................................................................................................................. 3.1. Análisis del entorno ............................................................................................................................................. 3.2. Análisis interno del sistema productivo .................................................................................................. 3.3. Conclusiones del diagnóstico estratégico ...............................................................................................

21 23 29 49

4. Factores críticos del éxito del sistema productivo y objetivos estratégicos ............................... 57 4.1. Factores críticos del éxito del sistema productivo............................................................................ 59 4.2. Objetivos estratégicos ........................................................................................................................................ 60 5. Formulación estratégica ............................................................................................................................................. 5.1. Líneas estratégicas. Priorización ................................................................................................................. 5.2. Actuaciones estratégicas ................................................................................................................................... 5.3. itinerarios estratégicos .......................................................................................................................................

63 65 69 99

6. Estructuras instrumentales de implementación y control..................................................................... 107 7. Bibliografía ......................................................................................................................................................................... 113

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Francisco Vallejo Consejero Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa Junta de Andalucía

Prólogo Es para mí una satisfacción prologar este Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba, que ejemplifica perfectamente una de las líneas diseñadas por la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa que represento, en el marco del Plan de Innovación y Modernización de Andalucía para apoyar el crecimiento del tejido empresarial andaluz. En este marco, cuya apuesta fundamental es la incorporación de la innovación como factor estratégico del desarrollo empresarial, la vertebración territorial en torno a los sistemas productivos locales (SPL), así como la cooperación empresarial y el aprovechamiento de las sinergias que fundamentan este tipo de estructura empresarial, suponen algunos de los pilares básicos para el crecimiento y la modernización del empresariado andaluz. El Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba es un claro ejemplo de ello. La joyería cordobesa cuenta con una larga y dilatada historia. Actualmente sus productos son muy apreciados, pero se trata de un sector productivo local no exento de dificultades estructurales. El sector joyero cordobés se encuentra hoy, más que nunca, ante un momento crucial. Grandes proyectos, grandes retos, en definitiva, la apuesta por la innovación, la investigación y desarrollo de nuevos productos, la imagen de marca, la cooperación empresarial, una mayor profesionalización en la gestión empresarial son sólo algunos aspectos que pretende hacer llegar, con el esfuerzo de todas la partes, el Plan Estratégico que se plasma en este documento y que ha supuesto una importante apuesta por parte de la Junta de Andalucía en la respuesta a las necesidades del sector. Este Plan, acompañado por otras iniciativas (el Consorcio Escuela de Joyería, el Parque Joyero de Córdoba y el fortalecimiento de la gran labor llevada a cabo por las asociaciones más representativas), debe representar el comienzo de un futuro esperanzador para la joyería cordobesa.

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Vivimos en un mundo en el que cada vez resulta más difícil ser competitivos únicamente vía precios. La apuesta, por lo tanto, por la modernidad, el diseño, la innovación y la calidad deben ser los referentes obligados que marquen el futuro más inmediato de nuestras empresas y de nuestros productos. Y es ahí justamente donde mayores esfuerzos y recursos empleará esta Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa en el sector de la Joyería Cordobesa, en una actuación firme y constante, que cuenta con el apoyo de los principales agentes e instituciones que defendemos este sector.

Francisco Vallejo

Introducción

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1. Introducción El 1 de diciembre de 2004 la Asociación Provincial de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba, la Asociación de Fabricantes de Joyería de Córdoba San Eloy, la Asociación Española de Pedreros, la Asociación de Trabajadores Orfebres Independientes y la Asociación de Engastadores Profesionales de Córdoba encargaron a ETEA (Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Córdoba) la realización del Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba. El principal objetivo del plan es desarrollar una visión estratégica general del sistema productivo de la joyería cordobesa y de su evolución en los últimos años, atendiendo a sus segmentos básicos y a los principales agentes en cada uno de ellos, que permita mejorar su posición competitiva e incrementar su importancia en los mercados, de manera que Córdoba se convierta en un referente importante a nivel nacional e internacional en el sector. Adicionalmente se planteaban otros objetivos secundarios: caracterizar las empresas del sistema productivo de la joyería cordobesa, destacando sus fortalezas y debilidades y analizar su posición competitiva con respecto al resto del sector nacional e internacional; identificar las tendencias de la industria de la joyería, mediante una participación activa de los empresarios y expertos del sector; definir las alternativas de actuación de las empresas del sistema productivo de la joyería para la mejora de la competitividad sectorial, proponiendo las orientaciones y líneas estratégicas que pueden seguir para mejorar su posición en los mercados, e identificar las alternativas de colaboración entre los agentes empresariales e institucionales involucrados en el sistema productivo: asociaciones del sector, empresas cabeceras, PYME, Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, y otros agentes. La joyería es uno de los sectores más importantes (si no el que más) de actividad industrial de la capital cordobesa, por facturación, empleo y número de empresas, si bien presenta determinadas características que aconsejan que se tomen decisiones estratégicas que permitan mejorar su posición: abundan las empresas individuales, de escasa capacidad para la innovación, que realizan su actividad de forma casi exclusivamente manual, muchas de las cuales están en lo que se denomina “economía sumergida”. Todo ello motiva que el producto cordobés haya ido perdiendo atractivo en sus mercados tradicionales, y no haya salido a nuevos mercados en el grado que hubiera sido deseable. Por otro lado, los cambios demográficos y culturales de los últimos años, unidos a la proliferación de productos sustitutivos, han generado que la demanda global de la joyería esté cayendo sensiblemente.

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Este esbozo de diagnóstico, que se desarrolla en el documento a continuación, puede dar una idea al lector de la importancia que tiene para el sistema productivo de la joyería cordobesa el contar con una reflexión estratégica que sugiera las vías que deben emprender los diversos agentes vinculados al sistema en los próximos cinco años. La estructura del informe es la siguiente: este primer capítulo se dedica a la introducción, en el segundo se realiza una descripción general del sistema productivo de la joyería de Córdoba, en la que se plasma cuál es la configuración actual del sistema productivo, desde el punto de vista de las instituciones que lo forman. En el tercer capítulo se recogen los resultados del diagnóstico estratégico del sistema productivo. Este diagnóstico se ha estructurado en dos niveles: externo o análisis del entorno, e interno. El entorno del sistema productivo, a su vez, se ha subdividido en el entorno general, formado por variables de tipo macro (económicas, legales, culturales…), y el entorno específico, constituido por clientes y proveedores del sistema productivo ajenos a él (clientes finales, por ejemplo, distribuidores o proveedores que no se ubican en Córdoba, etc.), competidores potenciales y competidores actuales de otras localidades. El análisis interno trata de reflejar las características del sistema productivo, desde diversos puntos de vista. El enfoque general está centrado en los fabricantes, aunque el último apartado del análisis interno se dedica a otros agentes del sistema. Así, en primer lugar aparecen las características más generales de las empresas joyeras, y después se entra en describir los tipos de empresas fabricantes que hay en Córdoba. Posteriormente se estudian diversos aspectos de la cadena de valor: aprovisionamientos, recursos humanos, producción, actividad comercial… También hay un apartado destinado al análisis de la innovación en el sistema productivo, y las pautas de cooperación y competencia que se siguen en él. Más adelante se recogen cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el sistema productivo. Posteriormente se incluye un análisis económico-financiero de las empresas fabricantes, terminando este apartado de diagnóstico con un estudio de otros agentes del sistema productivo que no son fabricantes, como se adelantó al principio de este párrafo. El apartado global de diagnóstico termina con un epígrafe de conclusiones, en el que se incluye una matriz DAFO con los elementos más importantes del diagnóstico. Hay que aclarar que la situación de las empresas analizadas no es homogénea: hay algunas que presentan más fortalezas que debilidades y otras en las que la situación es la contraria. Las conclusiones del diagnóstico intentan dar una visión panorámica general de aquellos elementos que exigen mayor atención, por lo que es normal que en un estudio de este tipo se resalten más los

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aspectos negativos (debilidades y amenazas) que los positivos (fortalezas y oportunidades). No se trata de emitir un juicio sobre si el sistema en su totalidad presenta más fortalezas y oportunidades que debilidades y amenazas, sino que se señalan los puntos “negros” que hay que atacar, y las fortalezas y oportunidades en las que se puede basar la actuación individual y conjunta para lograr el éxito. El cuarto capítulo presenta los factores críticos del éxito del sistema productivo y los objetivos estratégicos que se pueden plantear a la luz del diagnóstico realizado. Los factores críticos del éxito son aquellas variables claves sobre las que habría que incidir para mejorar la competitividad del sistema productivo. El quinto capítulo recoge la formulación de estrategias de futuro para los próximos cinco años. A partir de los objetivos planteados, se describen las líneas estratégicas que debe seguir el sistema productivo, cada una de las cuales se divide a su vez en actuaciones estratégicas. Estas actuaciones estratégicas son recomendaciones concretas para las empresas y demás agentes vinculados al sistema. El último capítulo, el sexto, se dedica a describir las estructuras de implementación y control del plan estratégico. La formulación estratégica no debería quedar en un mero documento, sino que se tendrían que arbitrar las vías oportunas para su puesta en práctica. En cuanto a la metodología empleada, el plan estratégico ha combinado varios métodos de trabajo. Se han manejado fuentes primarias y secundarias de información, y el trabajo de gabinete del equipo consultor ha tenido también un papel crucial. Las fuentes de información primaria empleadas han sido de tres tipos básicamente: entrevistas personales con diversos expertos y agentes relacionados con la joyería. En concreto, se han realizado dieciséis entrevistas estructuradas, además de numerosas conversaciones menos estructuradas con otros actores. Esta información ha servido para matizar o complementar todos los apartados de este informe. b) encuestas a empresas: la ficha técnica del estudio indica que el universo de encuestación estaba constituido por empresas fabricantes de joyería de la ciudad de Córdoba, con una muestra inicial de 475 empresas a partir de los diferentes listados aportados por la Asociación Provincial de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba, y la Asociación de Fabricantes de Joyería de Córdoba San Eloy, muestra de la que sólo se consiguió entrevistar a 266 empresas, de las que se han obtenido 257 encuestas válidas, rechazándose el resto por no cumplir con los objetivos mínimos de calidad fijados (número de preguntas

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respondidas, incoherencias entre respuestas, etc.). La metodología empleada en el proceso fue la entrevista personal en la empresa, y dicho proceso tuvo lugar entre los meses de abril y junio de 2005. El nivel de confianza fue del 95% y el error máximo del ±4%. Estas encuestas han servido, básicamente, para elaborar el diagnóstico interno, aunque también se han empleado para el análisis del entorno específico. c) mesas de debate semiestructuradas: se celebraron seis mesas de debate, entre los meses de noviembre y diciembre de 2005. Cada mesa duró alrededor de tres horas, al principio de las cuales se expusieron a los asistentes las conclusiones extraídas de las encuestas en relación con el tema de la mesa, tras lo cual se produjo el debate en sí, al final del que se pasó a los participantes una breve encuesta para que valoraran los principales problemas relacionados con la mesa en cuestión. La primera mesa trató sobre “Formación y recursos humanos”; la segunda sobre “Estrategia comercial”; la tercera sobre “El sistema productivo”; la cuarta sobre “Dotación de infraestructuras empresariales”; la quinta sobre “Problemas de los oficios del sector”, y la sexta sobre “Visión de futuro del sistema productivo”. En esta sexta mesa prácticamente no se fomentó el debate, sino que se pasó a los asistentes un cuestionario más elaborado para que valoraran diversas cuestiones planteadas por el equipo consultor, como los objetivos estratégicos, los factores críticos del éxito o el sistema de indicadores. El resto de mesas sirvió para matizar las conclusiones del diagnóstico en todas sus fases. Con respecto a las fuentes secundarias, se han manejado numerosos estudios, datos estadísticos, informes sectoriales, datos del Registro Mercantil etc., y su utilidad mayor ha sido para elaborar los apartados de descripción del sistema productivo, de análisis del entorno general y de la situación económico-financiera de las empresas. Finalmente, el trabajo de gabinete ha tenido un papel más importante que el manejo de fuentes de información en los apartados de factores críticos del éxito, objetivos estratégicos, formulación estratégica y mecanismos de implementación y control. Este informe es el resultado, pues, de un intenso trabajo del equipo consultor, aunque habría sido imposible sin la colaboración de numerosas personas e instituciones. Especialmente relevante ha sido el papel desempeñado por los numerosos empresarios cordobeses que han respondido a la amplia encuesta formulada. Además, otros muchos han participado activamente en las mesas de debate y en las entrevistas personales mantenidas. La colaboración de las diversas asociaciones empresariales, del Consorcio Escuela de la Joyería y de la propia Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, directamente y a través de la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, también ha sido crucial para el desarrollo del plan.

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2 Descripción del Sistema Productivo

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2. Descripción del Sistema Productivo de la Joyería de Córdoba Un sistema productivo local (SPL) es un conjunto de empresas e instituciones de apoyo vinculadas a un territorio definido (municipio, comarca…), que se articulan alrededor de una actividad industrial principal. En ese sentido, hay un aspecto fundamental que permite distinguir un SPL de un sector concreto de actividad: la dimensión de la actividad, ya que en el sector en general la dimensión es el conjunto de empresas que desarrollan una determinada actividad, mientras que en el SPL la dimensión no sólo se refiere a las empresas que llevan a cabo un actividad concreta (y que forman parte de un sector determinado), sino que también engloba a los proveedores de inputs y de otros servicios (que forman parte de sus sectores respectivos), los canales de distribución y demás instituciones vinculadas directamente con esa actividad (centros formativos específicos, asociaciones, etc.). El núcleo del SPL de la joyería de Córdoba es el propio sector, integrado por las organizaciones que se dedican fundamentalmente a la fabricación de artículos de joyería, orfebrería, platería y similares. Estas empresas se encuentran recogidas en el epígrafe 362 (fabricación de artículos de joyería, orfebrería, platería y artículos similares) de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE). Si se tiene en cuenta el Impuesto de Actividades Económicas (IAE), el código correspondiente es 4911 (Joyería). Además de los fabricantes que se acaban de comentar, este SPL engloba todas aquellas empresas que tienen una relación directa con la actividad indicada, aparte de otras instituciones, como se ha dicho anteriormente. En este sentido, en primer lugar hay que distinguir a los proveedores específicos del sector, tanto de bienes como de servicios, de aquellos que proporcionan otros bienes o servicios a otros sectores aparte de este. Por otro lado, también relacionados con los fabricantes, se encuentran los distribuidores del producto terminado, que pueden ser tanto mayoristas como minoristas. El gráfico 2.1 muestra de forma resumida esta estructura que se acaba de comentar, a la que se le pueden hacer las siguientes aclaraciones: 1. Para cada tipo de proveedor o distribuidor se ha indicado la denominación de su actividad, tal y como aparece en el Impuesto de Actividades Económicas. 2. A continuación de cada denominación se ha recogido entre paréntesis el código de cada una de estas actividades según el mismo impuesto. 3. En el caso de los proveedores específicos, de los fabricantes y de los distribuidores, también se ha incluido el número de empresas que están dadas de alta en el municipio de Córdoba para desarrollar la actividad recogida

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Gráfico 2.1: Estructura del Sistema Productivo PROVEEDORES ESPECÍFICOS DEL SECTOR

OTROS PROVEEDORES

DE BIENES

DE SERVICIOS

Materias primas directas y otros aprovisionamientos: • Mayoristas de hierro, acero y otros minerales (6162, 6163): 13 • Mayoristas metales preciosos y joyería (6193): 88 • Mayorista interindustrial exc. químicas (6179): 96 • Forja, estampado, embutición y troquelado (312): 10

Empresas de seguridad: • Servicios de custodia, seguridad y protección (8494): 22 • Detectives privados, vigilancia, protección (773): 11

Maquinaria industrial: • Construcción de máquinas para trabajar metales (3221): 3 • Comercio mayorista de maquinaria para madera y metal (6175): 7 • Comercio minorista maquinaria (6545): 113

Contraste y certificación: • Peritos tasadores seguros y alhajas (884): 20 • Otros servicios ncop (999): 130

Estuchería: • Fabricación otros artículos y envases papel y cartón (4732): 5 • Fabricación envases y embalajes de madera (464): 5 • Comercio minorista de calzado y complementos de piel (6516): 181

Diseño: • Dibujantes técnicos (224): 8 • Otros servicios técnicos ncop (8439): 92

• Fabricación de herramientas manuales (3161) • Construcción de máquinas para trabajar metales (3221) • Fabricación de útiles para máquinas herramientas (3223) • Artes gráficas y actividades anexas (474, 475 / 322) • Comercio mayorista de productos químicos industriales (6166) • Comercio mayorista de maquinaria para madera y metal (6175) • Comercio minorista de toda clase de maquinaria (6545) • Agentes comerciales (511) • Transporte de mercancías por carretera (722) • Entidades financieras –bancos, cajas, etc.– (811, 812, 819) • Otras entidades aseguradoras (823) • Agencias de seguros y corredurías (8321 / 712) • Servicios de tasación y tarificación de seguros (8322) • Servicios jurídicos, financieros y contables (841, 842 / 7261, 731, 741, 744, 747) • Servicios de publicidad y relaciones públicas (844) • Empresas de estudios de mercado (846) • Recaudación, reparto y manipulación de correspondencia (8495) • Servicios de gestión administrativa (8497 / 722) • Otras actividades de enseñanza (9339) • Servicios de organización Congresos; Parques y recintos feriales (9892, 9893 / 854) • Otros servicios ncop (999)

FABRICANTES JOYERÍA (4911): 916 MAYORISTAS (6193): 88

MINORISTAS (6595): 121 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del IAE 2004

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en cada epígrafe. Para ello se ha contado con los datos que aparecen en la base de datos del IAE para el municipio de Córdoba en el año 2004. Estos datos deben ser tomados con cautela, puesto que una misma empresa puede estar dada de alta para realizar varias actividades, con lo que aparecerán duplicidades que ha sido imposible subsanar. Por otro lado, cuando la empresa desarrolla su actividad en varios locales, hay veces en que también se recogen separadamente cada uno de ellos, por lo que el número de altas contabilizadas en un epígrafe no corresponde exactamente al número de empresas existentes en la realidad. 4. Para los proveedores no específicos también aparece el epígrafe de su actividad entre paréntesis. Sin embargo, en este caso no se ha incluido la información correspondiente al número de altas en el IAE, debido a que estos proveedores no atienden sólo a este sector, sino que se relacionan prácticamente con cualquier tipo de actividad económica. En consecuencia, el número de altas no es significativo a efectos de la estructura del sistema productivo de la joyería cordobesa. 5. Otra cuestión relativa a estos mismos proveedores no específicos es que en algunas actividades se ha incluido tanto el epígrafe del IAE correspondiente a las actividades empresariales, como el de las actividades profesionales, separándolos con una barra dentro de la misma denominación genérica. Por ejemplo, las agencias de seguros y corredurías (código IAE 8321) se han unido a los agentes y corredores de seguros (código IAE 712). 6. Centrándonos a continuación en los proveedores específicos, también cabe realizar algunas matizaciones para aclarar lo recogido en el gráfico 2.1. Así, se ha distinguido entre proveedores de bienes y proveedores de servicios. Entre los primeros se encuentran, por un lado, los proveedores de materias primas directas (oro y otros metales preciosos y semipreciosos, perlas, piedras y gemas) y otros aprovisionamientos. A continuación aparecen los proveedores de maquinaria industrial y, en tercer lugar, los de estuchería. Respecto a estos últimos, en el código IAE 6516 (que corresponde al epígrafe Comercio minorista de calzado y complementos de piel) el número de altas (181) no se corresponde en su mayoría con proveedores de estuches de piel, ya que en este epígrafe se incluye también el comercio minorista de calzado y otros complementos de piel (como bolsos, monederos, etc.), y además, como ya se ha indicado, cada local comercial está recogido como un alta independiente a efectos del impuesto1. 1. A pesar de esta circunstancia, se ha optado por incluir este epígrafe por tratarse de una actividad directamente relacionada con el sector y, además, porque al contrastar los datos del IAE con la relación de empresas que pertenecen a la Asociación de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba, algunos de sus miembros (incluidos como proveedores de estuches) estaban recogidos en este epígrafe concreto.

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7. Aunque no es tan llamativo como en el caso anterior, el mismo comentario que se acaba de realizar es aplicable a casi todos los epígrafes incluidos en los proveedores de bienes, por lo que también hay que tomar con cautela los datos del número de altas correspondiente a cada código. La única excepción, probablemente, sea el dato del código 6193 (mayorista de metales preciosos y joyería) en el que el número de altas (88) se ajusta a empresas directamente relacionadas en todos los casos con este sector. No obstante, observando el gráfico, hay que resaltar que este mismo epígrafe aparece también como distribuidor del producto terminado, ya que a efectos del IAE no se distingue entre el proveedor de inputs (oro, por ejemplo) y el distribuidor del output o producto. Por otro lado, contrastando la base de datos del IAE y el listado de la Asociación de Provincial de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba, se han detectado casos en los que mayoristas de piedras preciosas (que deberían estar clasificados dentro de los proveedores, en el código 6193) aparecen incluidos en el código de los fabricantes (4911). 8. Respecto a los proveedores de servicios, se han distinguido tres grandes grupos: las empresas de seguridad (que, si bien prestan servicio a cualquier tipo de empresa, en el sector que nos ocupa tienen una especial importancia); las que realizan el contraste y la certificación del producto (en este grupo se ha incluido el epígrafe otros servicios ncop –código 999–, por ser en el que se encuadran algunas empresas que realizan esta actividad2); y las empresas de diseño (para considerar a aquellos que trabajan específicamente en esta actividad, aunque, como en casos anteriores, el número de altas no corresponda exactamente con el número de empresas que se dedican al diseño de joyería). Como se viene reiterando, la información disponible no permite tener un conocimiento totalmente exacto de la estructura del SPL, si bien a partir de los datos manejados para la elaboración del gráfico 2.1 parece apreciarse que el sistema está muy concentrado en las empresas fabricantes, es decir, la industria y los servicios auxiliares no tienen una presencia importante o son servicios prestados por empresas que atienden a otros tipos de actividades. No está claro (al carecer de los datos correspondientes a la facturación) si el sector joyero es el principal cliente de estos proveedores, ni aun en el caso de que sean específicos, salvo en la materia prima (esto puede apreciarse claramente si se piensa en actividades como el diseño, las empresas de seguridad o el caso de la maquinaria industrial). No se puede afirmar con rotundidad (mientras no se cuente con otro tipo de información, como la 2 Sin embargo, el número de altas que aparece es muy elevado, ya que en él se incluyen múltiples actividades que no tienen cabida en otros códigos (como las de las fundaciones o asociaciones). Además, por otro lado este epígrafe incluye empresas, como la agencia de aduanas, que también desarrollan una actividad relacionada con el sector.

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relativa a la facturación, número de clientes o proveedores, etc.) que este sector productivo sea dinamizador de otras actividades económicas en el municipio de Córdoba, en el sentido de potenciar la creación y el desarrollo de otras empresas industriales o de servicios. La estructura anterior puede analizarse desde el punto de vista de las dos principales asociaciones del sector existentes en Córdoba: la Asociación Provincial de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba y la Asociación de Fabricantes de Joyería de Córdoba San Eloy. La tabla 2.1 recoge la distribución de los miembros de las dos asociaciones generales indicadas según la actividad principal que desarrollan. Los datos utilizados proceden de la información facilitada por ambas asociaciones y de ellos se han descontado aquellos socios que no tienen su domicilio en el municipio de Córdoba, para aproximarnos en mayor medida a la dimensión del SPL. Como se observa en los datos de la tabla 1.1, el número de empresas no coincide con el recogido en el gráfico 1.1. Las discrepancias se deben a que la fuente para la elaboración cada uno de ellos es distinta: en un caso las empresas dadas de alta en el IAE y en otro los socios de las principales asociaciones. Además de las dos asociaciones “generalistas”, existen asociaciones gremiales, siendo las principales en Córdoba la Asociación Española de Pedreros, la Asociación de Trabajadores Orfebres Independientes y la Asociación de Engastadores Profesionales de Córdoba. Estas asociaciones, junto con San Eloy, han constituido recientemente la Federación de Asociaciones de Orfebres y Afines (FAORA). Además de los agentes señalados hasta aquí (empresas fabricantes de joyería, proveedores, distribuidores, asociaciones) existen otras instituciones directamente vinculadas al sistema productivo: el Consorcio Escuela de la Joyería y el Parque Joyero de Córdoba. El Consorcio Escuela de la Joyería se dedica, según sus estatutos, a la formación de profesionales cualificados que se incorporen a las empresas del sector, así como a contribuir a la especialización y actualización de los profesionales de la joyería en ejercicio para potenciar el desarrollo del sector. Además, como otros objetivos estatutarios figuran la creación y experimentación en metodologías innovadoras aplicables a los procesos formativos requeridos en el sector de la joyería y la investigación de nuevos modos de acción, así como la recuperación y el mantenimiento del tradicional saber andaluz en el arte de la joyería . En definitiva, su fin último es fortalecer el sector a través de la cualificación de sus recursos humanos. Existe otro centro de formación específica para el sector (Cenjosur), que no ofrece enseñada reglada. También se imparten titulaciones de formación profesional en determinados centros de Córdoba, de lo que se puede concluir

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que la escasa formación de los trabajadores del sector (una de las carencias detectadas en el análisis) no es tanto un problema de oferta formativa como de demanda. La Agrupación de Interés Económico Parque Joyero de Córdoba se constituyó en junio de 1998 para encargarse inicialmente de la construcción del proyecto de un polígono industrial monográfico de joyería. Este polígono, el Parque Joyero, surgió como respuesta de los empresarios del sector a las carencias detectadas en las empresas de joyería, al tiempo que se esperaba que permitiera acometer una renovación y reindustrialización integral de las empresas para hacer frente a la mayor competencia existente por parte de otras zonas productoras, tanto nacionales como de otros países. Además, el Parque se configura como el más adecuado lugar de encuentro entre la oferta y la demanda de joyería, ya que, por un lado, los fabricantes instalados en el Parque contarán en un entorno muy próximo con todos los servicios necesarios para desempeñar su labor de producción, administrativa y comercial, mientras que los compradores profesionales encontrarán reunida en un mismo complejo la más variada y completa oferta de producto. Tabla 2.1: Número de miembros pertenecientes a las asociaciones generalistas del sector joyero. Clasificación según actividad

ACTIVIDAD Fabricantes de joyería (oro, plata y orfebrería)

Asociación Provincial

Asociación San Eloy

TOTAL 546

391

155

Fabricantes relojes

3

-

3

Trabajadores especializados independientes (engastador, tallador, modelado, etc.)

3

40

43

Proveedores de materia prima (piedras, perlas, metales)

19

20

39

Proveedores otros bienes (estuchería, maquinaria)

9

5

14

Mayoristas

29

8

37

Minoristas

15

-

15

Proveedores de servicios (seguros y sistemas de seguridad, diseñadores, análisis de metales y otros)

13

11

24

482

239

721

TOTAL

Fuente: Información asociaciones y elaboración propia

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Diagnóstico estratégico

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3. Diagnóstico estratégico El diagnóstico estratégico consiste en el análisis del sistema productivo para determinar las amenazas y oportunidades del entorno a las que se enfrenta y las fortalezas y debilidades que posee. El análisis se lleva a cabo en dos dimensiones: la externa y la interna. La dimensión externa, o análisis del entorno, consiste en estudiar las variables y tendencias que inciden en el sistema productivo que no pertenecen a él, es decir, las influencias que provienen de agentes e instituciones que no forman parte del sistema productivo. Este análisis se puede estructurar también en dos niveles: análisis del entorno general o macroentorno, y análisis del entorno específico o microentorno. El entorno general está formado por variables de tipo “macro”, que afectan a este sector de actividad pero también a otros sectores, como podrían ser el tipo de interés o las tendencias demográficas. El entorno específico está conformado por variables directamente relacionadas con el sistema productivo de la joyería, como serían sus clientes externos (no los minoristas de Córdoba), proveedores, etc. Por otro lado, el análisis interno trata de detectar las características internas del sistema productivo, de manera que se pueda determinar su posición competitiva y su nivel de fortalezas y debilidades. 3.1. Análisis del entorno. Del análisis del entorno general o macroentorno se desprende que la actividad del sector está sometida a una gran cantidad de legislación, lo que hace muy compleja su gestión (sometimiento a contraste, marcaje obligatorio, etc.), al tiempo que constituye una barrera de entrada al sector. Este aspecto cobra mayor importancia cuando se quieren realizar exportaciones de estos productos, ya que además de conocer la legislación nacional, el exportador debe aplicar la legislación específica para la comercialización en los mercados a los que quiere dirigirse. Evidentemente, hay que distinguir en este caso las ventas a los países miembros de la UE, que comparten bastantes principios en su legislación con la española, de las realizadas al resto de los países. Por otro lado, los factores socio-culturales tienen una gran capacidad de influencia en el sector. El impacto positivo vendría del aprovechamiento de nuevos nichos de demanda (por ejemplo, los inmigrantes, en el mercado nacional o nuevos consumidores en países que se están desarrollando) y de la mayor renta disponible en el mundo

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desarrollado, debida al crecimiento económico de los últimos años. El impacto negativo, no obstante, está generando serias amenazas al sector, y vendría determinado por los cambios en los gustos y hábitos de los consumidores, que destinan el gasto discrecional a otros productos sustitutivos de la joyería. En lo que se refiere a las variables económicas, se trata de un sector muy dependiente de la cotización de los metales preciosos y de la fluctuación de las principales monedas, lo que aconseja a los empresarios utilizar mecanismos de cobertura del riesgo, tanto del precio de los metales como de las cotizaciones de las divisas. La estable situación económica internacional y nacional favorecería la demanda de joyería si no hubieran aparecido en el horizonte algunos elementos perturbadores como son los cambios en los gustos de los consumidores que se acaban de citar y, especialmente en el caso español, la competencia que hace la inversión en vivienda1. El estudio del entorno específico o microentorno se llevará a cabo siguiendo el conocido modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. E. Porter (ver gráfico 3.1). Gráfico 3.1. Las cinco fuerzas competitivas de un sector COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos al sector COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

PROVEEDORES

CLIENTES

Poder de negociación de proveedores

Poder de negociación de compradores

Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutivos SUSTITUTIVOS Fuente: Michael E. Porter (1980), p. 4.

1. La inversión en vivienda detrae renta disponible que, bajo otras circunstancias, podría destinarse a la adquisición de joyas.

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Para interpretar adecuadamente los siguientes párrafos, hay que tener en cuenta que, en el modelo de Porter, el objeto de estudio es la empresa, inmersa en un sector, mientras que en este caso que nos ocupa es el sistema productivo local, por lo que habrá que hacer alguna modificación en el modelo general para adaptarlo a este ámbito2 . También hay que aclarar que varios de los puntos que se tratarán en este apartado aparecen, de una u otra forma, en otros apartados de este informe. El motivo es que el mismo factor puede ser objeto de análisis interno o externo, dependiendo de si forma parte del sistema productivo o no (por ejemplo, los clientes de los subcontratistas de Córdoba son, en su mayor parte, otras empresas de Córdoba; además, algunos de los clientes de los fabricantes cordobeses son también mayoristas o minoristas de la misma ciudad; por este motivo, ambos agentes se estudian en el análisis interno, aunque aquí se hable del poder negociador de los clientes en general). En primer lugar, se estudia el poder negociador de los clientes, que dependerá de varios factores, como el tipo de canal de distribución escogido, el número de distribuidores en exclusiva, etc. Así, los clientes de las empresas de Córdoba son, según el porcentaje de las ventas declaradas en las encuestas, los mayoristas-distribuidores (40,3% de las ventas), detallistas (31,9%), otros fabricantes (22,5%) y grandes superficies (5,3%). El principal canal escogido es, pues, el formado por mayoristas-distribuidores, que por su propia naturaleza están más concentrados que las empresas fabricantes, lo que les da a aquellos un mayor poder negociador. Además, pocas empresas tienen contratos de exclusividad con distribuidores (poco más del 12% de las empresas, según la encuesta realizada). En cambio, se observa cierto grado de integración vertical hacia delante de los fabricantes, ya que un 32% de los empresarios realizan también labores de mayorista-distribuidor. En ese sentido, es más frecuente la integración de esta forma que hacia atrás por parte de los mayoristas, lo que dota de cierto poder al fabricante, aunque parece que el resultado final es que los distribuidores son algo más poderosos que la mayoría de los fabricantes. En lo referente a los detallistas, las prácticas de venta habituales demuestran también que tienen gran poder negociador frente a sus proveedores. Por ejemplo, la venta en consignación (se deposita la mercancía en la tienda, y no se cobra hasta que el detallista la haya vendido), el uso de muestrarios para comunicar el catálogo de 2. Ver L. Fernández y A. Ariza (2004).

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productos, o la fabricación bajo pedido son factores que indican que el fabricante se somete a las exigencias del minorista en muchos casos, sobre todo porque no hay una clara diferenciación de la joya cordobesa, por lo que los minoristas pueden optar por comprar a otros proveedores: la ventaja competitiva en coste perseguida por gran parte de los fabricantes cordobeses, unida a la ausencia de un diseñomoda propio, hace que los minoristas (estos factores también se pueden aplicar a los demás canales) puedan cambiar fácilmente de proveedor, lo que juega en contra del sistema local de Córdoba. Además, se observa poca integración vertical hacia delante (sólo un 12% de los empresarios que fabrican son también detallistas), si bien es más fácil que se dé en este sentido que en el contrario. En cuanto a los subcontratistas, que venden a otros fabricantes, se puede afirmar que son los agentes que menor poder negociador tienen frente a sus clientes. Por ejemplo, mientras que el 50% de los fabricantes tiene 80 clientes o menos, el 50% de los subcontratistas tiene 14 clientes o menos: al tener menos clientes por término medio, dependen más de cada uno de ellos, lo que le quita poder al subcontratista. Los proveedores del sistema productivo se pueden clasificar igualmente en internos y externos. En este caso, la mayoría de los proveedores de Córdoba son internos al propio sistema, ya que en esta localidad se encuentran la mayoría de inputs necesarios para emprender la tarea productiva. Así, el 57% de las compras de metales y alrededor del 65% de las compras de piedras se hacen en Córdoba. Ya se ha hecho mención al precio del oro, como factor importante para la joyería cordobesa. El oro es un bien del tipo commodity, por lo que su precio está referido a indicadores internacionales, y no suele ser objeto de negociación. Sin embargo, en la relación proveedor-cliente de oro sí se pueden negociar otros aspectos, como la forma de pago. En ese sentido, parece que los proveedores de oro tienen más poder negociador que los fabricantes, básicamente porque los primeros están más concentrados que los segundos (hay menos proveedores que compradores), y las compras se realizan individualmente (el 71% de los empresarios compran así los metales más utilizados, frente al 5% que lo hace con otras empresas; en el resto de los casos el oro lo facilita el contratista al subcontratista). Las prácticas de compra de las empresas también contribuyen a dar más poder negociador a los proveedores de oro, ya que más del 70% de las empresas trabajan sólo con uno o dos proveedores de oro habitualmente.

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No obstante, algunos fabricantes se han integrado verticalmente hacia atrás, convirtiéndose en sus propios proveedores de oro (creando la sociedad correspondiente). Con respecto a otros inputs importantes, como las piedras preciosas y semipreciosas, la situación no está tan clara, aunque en general se puede decir que hay menor grado de concentración en los proveedores, lo que da un poco más de poder al comprador (por ejemplo, el 57% de los compradores de piedras preciosas trabaja con uno o dos proveedores), aunque en este caso las compras individuales son más frecuentes (el 85% de los empresarios), quizá porque el oro es un producto más estándar que las piedras, de manera que en este último caso se esté menos proclive a compartir la compra por no querer ceder know-how. En referencia a los descuentos que las empresas consiguen de sus proveedores, el 48% de los empresarios declaran que consiguen dichos descuentos, lo que contrasta con la cifra de descuentos a clientes (60%). Este dato indica que las empresas tienen menos poder negociador que sus proveedores, afirmación que sería más rotunda si interpretamos que algunos empresarios pueden haber incluido a sus subcontratistas como parte del grupo de proveedores: estos subcontratistas tienen poco poder negociador y si se eliminaran del recuento, el resto de proveedores quedaría con más poder aún. En otro orden de cosas, los empresarios cordobeses están percibiendo que en sus mercados tradicionales están empezando a cobrar protagonismo nuevos competidores, como los productores turcos o asiáticos, que trabajan con mejores costes. Así, el 90% de los empresarios cordobeses son conscientes de esta amenaza, que es uno de los principales factores que están incidiendo en el sistema productivo, debido a las escasas barreras de entrada que tiene la joya cordobesa: al ser un producto artesanal, no hay economías de escala en fabricación; no hay un know-how protegido y la inversión requerida para fabricar no es muy alta, al tratarse en muchos casos de microempresas, y además no hay un reconocimiento de marca ni un diseño adaptado a la moda diferenciado del resto de fabricantes externos. Por tanto, el producto cordobés que compite en gran medida con base en un precio bajo, no en una diferenciación, está protegido por menores barreras de entrada. Por otro lado, aunque no haya economías de escala en fabricación, sí podría haberlas en otras actividades de la cadena de valor, como la publicidad, pero como el producto cordobés no compite en diferenciación, como se ha dicho, la inversión publicitaria es mínima, lo que no permite conseguir ventajas claras sobre esos nuevos competidores en este ámbito. Las barreras de entrada legales que hacen referencia a controles de calidad de las importaciones no son efectivas ahora mismo, al menos en España, por lo que es posible que a corto o medio plazo incremente

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sensiblemente la entrada de joyas provenientes de otros países. Pensar que la joya cordobesa posee una clara ventaja sobre esos terceros países gracias a que ofrece más calidad es un error porque, como se ha demostrado en otros sectores que incorporan incluso más tecnología que este, los productores del tercer mundo son capaces de impulsar fuertes mejoras de calidad una vez se han afianzado en un producto. Por otro lado, se podría pensar en elevar en el ámbito de la Unión Europea la protección frente a las importaciones de estos terceros países, como se está planteando en el sector textil, lo que sería ventajoso para la joyería cordobesa. No obstante, la protección frente a importaciones tiene una escasa efectividad a largo plazo, sobre todo en un contexto de reducción de los obstáculos al comercio internacional. Además, la empresa siempre va por delante de la ley, de manera que posiblemente se encontrarían vías para saltar las trabas que se pudieran poner. Algunos empresarios cordobeses están comprando productos intermedios en China, por ejemplo. Las únicas barreras de entrada protegibles a largo plazo son las basadas en la diferenciación, en la adaptación continua al cliente, gracias a un diseño ajustado a la moda, etc. Estas barreras de entrada no son estáticas sino dinámicas, es decir, requieren un avance e innovación permanentes para que sean sostenibles a largo plazo. La mayor amenaza para la joyería en su conjunto y, por tanto, para la cordobesa en concreto, quizá sea el cada vez mayor protagonismo de productos sustitutivos. La renta disponible de los consumidores de los países avanzados se destina a otros bienes que compiten por el mismo tipo de gasto: viajes, productos electrónicos, etc. Los cambios culturales habidos en estos países hacen que no se conceda tanto valor a la joya como bien de inversión, o que la bisutería compita en determinados segmentos de mercado o para ciertos usos (por estar más adaptada a la moda que la joya de precio bajo). Además, el elevado incremento que ha experimentado en los últimos años el precio de la vivienda en España detrae importantes cantidades de la renta de las familias, de manera que el presupuesto destinado a gasto “discrecional” se ha visto reducido en gran medida debido a este factor. Finalmente, ya se ha hablado algo de la rivalidad existente entre el sistema productivo de Córdoba y otros productores externos cuando se trató de los competidores potenciales, en lo referente a determinados países que se están convirtiendo en competidores de Córdoba. Por tanto, a lo largo de los próximos años seguirá incrementando el número de competidores de la joya cordobesa, provenientes de estos países productores emergentes. Además, a nivel internacional hay cierto consenso en opinar que Italia es el principal competidor de Córdoba, con una estrategia comercial mucho más agresiva, a la vez que con la capacidad para trabajar con unos costes competitivos gracias a una mayor tecnificación de la producción.

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Por otro lado, en el ámbito nacional parece que Barcelona y Valencia son los principales orígenes de joyas competidoras, aunque en los últimos años se detecta la mayor presencia de Galicia. En cualquier caso, la rivalidad existente entre competidores que basan su estrategia en el precio es mayor que entre aquellos que buscan más la diferenciación. La escasa diferenciación de la joya cordobesa la expone a la competencia en mayor grado, por lo que se puede decir que la rivalidad existente en su mercado es alta, independientemente de la que hay entre los propios fabricantes de Córdoba, que se estudiará en el análisis interno, aunque aquí se puede decir que, en lo que se refiere a la identificación de esos competidores, a los empresarios cordobeses les preocupa más la competencia internacional que la nacional (el 73% de los empresarios les dan una importancia alta a los competidores del resto del mundo, frente al 35% que creen que los competidores españoles son importantes; en cuanto a Córdoba, el 67% de los empresarios dan gran importancia a la competencia de empresarios de la misma localidad). 3.2. Análisis interno del sistema productivo. Este apartado tiene como objetivo presentar el diagnóstico del sistema productivo de la joyería de Córdoba en lo que concierne a su ámbito interno. En ese sentido, conviene aclarar que dentro de este ámbito interno hay dos niveles. El primero es el relativo a la situación de cada institución, en términos de sus fortalezas y debilidades. De esta forma, si predominan determinadas debilidades en las instituciones y agentes del sistema productivo, se puede decir que esas debilidades lo son del conjunto del sistema productivo. En un segundo nivel, se pueden detectar fortalezas y debilidades del conjunto del sistema, que no nacen tanto de las empresas y demás instituciones que lo conforman sino más bien de cómo se estructura este. El segundo nivel mencionado ya ha sido tratado en parte en apartados anteriores, por lo que este apartado se destina más bien al primer nivel. Los datos que se manejan para hacer los comentarios que siguen a continuación son valores medios, por lo que no se puede obviar que detrás de ese perfil medio se pueden esconder realidades empresariales muy diferentes. Concretamente, y en el caso que nos ocupa, parece claro que, al menos, cabe la distinción entre dos perfiles de empresas dentro del sistema productivo local: por un lado, el caso de los fabricantes3 , es decir, empresas que 3 Es importante tener en cuenta esta terminología a partir de ahora. Más adelante se verá que existen realmente tres tipos de agentes: los fabricantes “puros”, los subcontratistas “puros” y los que realizan ambas funciones. Estos últimos han sido considerados subcontratistas para el análisis al que se está haciendo referencia. Por tanto, cuando en los diferentes apartados de este epígrafe se hable de diferencias entre fabricantes y subcontratistas, se estará hablando de esta realidad. En cambio, en otras ocasiones se hablará de fabricante, como el agente que fabrica, incluidos subcontratistas, en contraposición a otros agentes del sistema que no fabrican (como distribuidores o proveedores). Por ejemplo, la encuesta se ha pasado sólo a fabricantes, no a proveedores ni distribuidores, por lo que el término se usa en este segundo sentido, que engloba tanto a los fabricantes como a los subcontratistas.

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tienen la responsabilidad del proceso de elaboración, aunque subcontraten parte de él y, por otro, los subcontratistas, o empresas que de forma continua o eventual fabrican o elaboran aunque sólo sean partes del proceso de fabricación, por encargo para otros fabricantes. En primer lugar, por lo que respecta a la actividad y características generales, hay que indicar que la antigüedad media de las empresas del sector es de 14,7 años. Como se puede apreciar en el gráfico 3.2, la mayoría de las empresas se crearon en la década de los ochenta y primeros años de los noventa, en parte por la obligación legal de pasar por la oficina de contraste. Una de cada dos de estas empresas ha sido creada, en su forma actual, en los últimos doce años. Esta juventud “media” es un elemento importante, ya que en general las empresas jóvenes suelen tener una mejor dotación tecnológica, y asimilan mejor las innovaciones y los cambios en el entorno, aunque tienen menos experiencia.

En la mayoría de los casos, los fundadores han optado por la fórmula jurídica de sociedad limitada (46%) o de empresario autónomo (31%). Estas figuras son coherentes con el tamaño medio de la plantilla de las empresas del sector joyero, si bien el porcentaje de autónomos parece excesivo. Otras formas jurídicas tienen un peso en el sector menos relevante: sociedades anónimas (7%), comunidad de bienes (6%) y cooperativas (2%). Las formas jurídicas predominantes en el sistema también son apropiadas para el número de socios que componen la estructura de propiedad de estas empresas: 2,2 socios por término medio. El 40,5% de las empresas tienen un único propietario, el 44% pertenecen a dos o tres socios y tan sólo un 15,5% de las empresas del sector son propiedad de tres o más individuos.

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Finalmente, en esta caracterización introductoria habría que destacar el marcado carácter familiar de las empresas del sector joyero local. Así, en el gráfico 3.3 se advierte que casi en el 93% de las empresas encuestadas aún trabaja su fundador. Esta naturaleza familiar se pone nuevamente de manifiesto al comprobar que casi en la mitad de las empresas del sistema (concretamente, en el 48,6% de los casos) trabaja algún descendiente de los fundadores.

Tres de cada cuatro empresas del sector (el 73,2%) declaran ser fabricantes puros, mientras que el 16,7% afirman ser exclusivamente subcontratistas, o sea, sólo realizan partes del proceso de producción, por encargo de otros fabricantes. Finalmente, el 10,1% del total de empresas asumen ambos papeles, los de fabricante y subcontratista. Estos datos muestran que un colectivo muy importante de los encuestados tiene la responsabilidad última del producto. Este factor, evidente para todos, no es baladí, ya que si la “cabeza” del sistema no estuviera en Córdoba, esto es, si los fabricantes puros se localizaran en otro enclave, el éxito del plan estratégico sería menor, ya que las posibilidades de incidir en el sector disminuirían notablemente. Las empresas del sistema productivo cordobés están especializadas en gran medida en la joyería de oro (ver tabla 3.1), lo que indica que en Córdoba se está fabricando una joya de alto nivel en lo que se refiere a la materia prima utilizada. De todos modos, una mayor diversificación de las actividades podría resultar interesante, a nivel de empresa, para reducir el riesgo y, a nivel de sistema, para rebajar la rivalidad interna.

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Tabla 3.1. Tipo de empresas según actividad principal

ACTIVIDAD

Frecuencia

Porcentaje

Joyería en oro

157

85,8%

Joyería en plata

19

10,4%

Orfebrería

6

3,3%

Bisutería

0

0,0%

Relojería TOTAL

1

0,5%

183

100%

Nota: Las empresas que no aparecen en esta tabla -un total de 74- no dedican el 100% de su actividad a un único subsector, sino que combinan distintos tipos de actividad Fuente: Elaboración propia

En relación con el tipo de productos hay que señalar que, tal y como se advierte en la tabla 3.2, algo más de la mitad de la facturación de las empresas del sector proviene de la fabricación de pendientes (27,85%) y anillos (23,26%). La elaboración de colgantes (12,30%) y pulseras (10,73%) también presenta gran importancia dentro del sistema productivo. En estos cuatro tipos de productos se concentra casi el 75% de la facturación media de las empresas. En sentido opuesto hay que apuntar que es casi testimonial la importancia para las ventas de productos como los relojes, las diademas y tiaras, los artículos publicitarios, los trofeos o la numismática, ya que en todos estos casos el porcentaje medio de ventas no llega al uno por ciento. Estos datos indican que el sector está especializado en el segmento femenino y en productos que tradicionalmente se asocian a este tipo de público. Además, parece que hay gran coincidencia entre las empresas con respecto al tipo de producto ofertado. Este hecho puede incidir negativamente en el sistema productivo, incrementando su rivalidad interna: si muchas empresas coinciden en el tipo de producto y en el mercado objetivo se convierten en competidoras directas. En cuanto a los aprovisionamientos, es interesante conocer con cuántos proveedores se trabaja habitualmente. En el caso del sector joyero cordobés se aprecia (ver tabla 3.3) que la mayoría de los fabricantes que emplean oro (159 en total) se abastece habitualmente de un único proveedor (44,65%), un 26,41% usa dos proveedores habitualmente y, aproximadamente el 29% restante emplea tres o más proveedores.

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Tabla 3.2. Facturación según tipo de productos

PRODUCTOS

Media

Pendientes

27,85%

Anillos

23,26%

Colgantes

12,30%

Pulseras

10,73%

Medallas y Cruces

5,71%

Cadenas

4,90%

Orfebrería

2,82%

Gemelos y Pisacorbatas

2,41%

Productos semielaborados

1,89%

Partes de producto

1,43%

Relojes

0,87%

Diademas y Tiaras

0,84%

Artículos publicitarios

0,38%

Trofeos

0,24%

Numismática

0,06%

Otros

4,31% Fuente: Elaboración propia

En el caso de la plata, la concentración en un único proveedor es aún superior y, en este sentido, se destaca que el 54% de los fabricantes que emplean plata (84 en total) la compran a un único proveedor. En resumen, la preponderancia de las compras realizadas individualmente y la falta de diversificación en el número y origen geográfico de los proveedores de los metales pueden disminuir el poder de negociación de los fabricantes y pueden afectar en demasía al coste de los productos terminados como consecuencia, entre otras variables, del precio al que se adquieran los metales, la obligación del pago al contado en muchas ocasiones, la falta de rappels por cantidades adquiridas de materiales, etc., lo que puede resultar especialmente gravoso en el caso del oro.

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Tabla 3.3. Número de proveedores de oro y plata utilizados habitualmente

ORO Proveedores

PLATA

Encuestados

Porcentaje

Encuestados

Porcentaje

1

71

44,65%

47

54,02%

2

42

26,42%

17

19,54%

3

25

15,72%

13

14,94%

4

7

4,40%

5

5,75%

5

12

7,55%

2

2,30%

6

1

0,63%

2

2,30%

7

1

0,63%

0

8

0

-

1

1,15% Fuente: Elaboración propia

En lo referente a las piedras, su uso como materia prima está generalizado en el sector joyero cordobés. El 81,32% de los fabricantes ofrecen al mercado productos que incorporan algún tipo de piedra. En este sentido, las circonitas son las más empleadas (41,06%), a continuación les siguen a gran distancia las piedras preciosas (19,29%), semipreciosas (17,69%), las perlas (12,13%) y el coral (6,8%). Estos resultados son coherentes con el nivel adquisitivo del tipo de cliente predominante, al que se le ofrecen productos de gama media. La práctica de la subcontratación de ciertas actividades es habitual en el sector. Así, casi 6 de cada 10 empresas recurren a la subcontratación de alguna de las fases del proceso de fabricación. Son en total 149 empresas las que utilizan esta práctica empresarial, frente a 105 que declaran no necesitarla. Además, esta estrategia es empleada de forma sistemática por los empresarios para ahorrar costes de producción. Como se advierte en la tabla 3.4, más del 70% de los encuestados reconocen que utilizan la subcontratación con esta finalidad en todas las fases analizadas. Aunque en menor medida, la subcontratación de fases del proceso productivo también es una estrategia empleada por el sector para afrontar pedidos puntuales que exceden la capacidad productiva de los fabricantes. La continuidad de la práctica de la subcontratación, unida al mantenimiento de su origen geográfico, dota de estabilidad al sistema productivo cordobés, al mismo tiempo que facilita la convivencia entre las empresas fabricantes y las subcontratistas.

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Tabla 3.4. Motivo principal de la subcontratación

SISTEMÁTICAMENTE para ahorrar coste

OCASIONALMENTE por falta de capacidad productiva

Diseño y modelado

70,0%

30,0%

Troquelado / trazado

80,0%

20,0%

Fundición

77,4%

22,6%

Pulido

78,9%

21,1%

Sacado de fuego

77,1%

22,9%

Engastado

77,0%

23,0%

Otras

37,5%

62,5%

FASES

Fuente: Elaboración propia

En el apartado de personal, la plantilla media de las empresas del sistema productivo de la joyería de Córdoba en 2004 ascendía a 6,56 trabajadores (ver tabla 3.5), por lo que nos encontramos ante un claro predominio de la microempresa. De todos modos, esta cifra se debe asumir con cautela dada la gran dispersión de los datos analizados. Tabla 3.5. Tamaño de las empresas según número de trabajadores

Hasta 3 De 4 a 10

Más de 10

TOTAL

Fabricante

Subcontratista

Total

51

41

92

27,4%

60,3%

36,2%

99

24

123

53,2%

35,3%

48,4%

36

3

39

19,4%

4,4%

19,4%

186

68

254

73,2%

26,8%

100,0% Fuente: Elaboración propia

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Los resultados del análisis realizado ponen de manifiesto que el sector está más orientado a la producción que a otros aspectos organizativos como la comercialización, el diseño, etc. En consonancia con esta realidad, la mayoría de la plantilla se concentra en el área de fabricación (ver gráfico 3.4): casi el 60% de los trabajadores se dedican a esta actividad. A continuación le siguen las áreas de dirección y administración (19,1% de la plantilla) y comercial (10,1% sin incluir la actividad exportadora). Si nos atenemos a la proporción de empleados que se dedican a labores de diseño (2,8%), investigación y desarrollo (1,1%) o exportación (1,0%), se comprende fácilmente cuáles son algunos de los principales déficit del sistema productivo de la joyería cordobesa. Por ejemplo, aunque las exportaciones de joyería cordobesa representaron en 2004 un 30% del total nacional, hay un escaso número de personas que están encargadas de tareas de comercialización en el exterior. La relación laboral de los trabajadores se distribuye entre el 84,5% que mantiene un vínculo permanente y el 15,5% que tiene una relación de naturaleza temporal con la empresa. Estas cifras se deben, con toda seguridad, a que las actividades que asumiría una fuerza de trabajo de carácter temporal son en gran medida subcontratadas. Gráfico 3.4. Distribución de la plantilla por áreas organizativas 2,8% 10,1%

1,7% 1,0%

1,1%

19,1%

4,8%

59,4%

Dirección y administración

Aprovisionamiento

Producción / Fabricación

Comerciales (sin exportación

I+D

Diseño

Exportación

Otros

Fuente: Elaboración propia

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La formación de los trabajadores es otro importante elemento de competitividad de cualquier actividad productiva. El sistema productivo joyero cordobés muestra un claro déficit formativo entre sus trabajadores. Casi la mitad de ellos, el 47,8%, no posee ningún tipo de estudios o sólo ha cursado estudios primarios. Un porcentaje algo inferior ha completado estudios de nivel secundario (43,4% incluida la formación profesional). Por último, únicamente el 8,9% ha cursado estudios universitarios de grado medio o superior. Por lo que respecta al proceso de fabricación (ver gráfico 3.5) hay que indicar que el 58,87% de las ventas se deben a la fabricación de productos elaborados mediante la técnica de microfusión, frente al 41,13% fabricado mediante troquelado o trazado de las piezas4 . Además, casi el 60% de las ventas se han fabricado de forma manual, mientras que el 40,16% lo han sido utilizando procedimientos mecanizados. El uso intensivo de mano de obra supone una importante desventaja competitiva si la competencia se basa en el precio, ya que siempre será posible encontrar otros países –generalmente menos desarrollados– donde exista una gran disponibilidad de mano de obra a un coste mucho menor que en Europa y con mucha mayor flexibilidad laboral5 . También se aprecia en el gráfico 3.5 que la producción bajo pedido supone la forma más habitual de trabajar en el sector. El 68,48% de las ventas se producen de esta manera, frente al 31,52% que se deben a la fabricación en serie. A pesar de que la producción bajo pedido es predominante en el sector, el 74,04% de las ventas, según los propios fabricantes, se llevan a cabo de forma estandarizada, y sólo el 25,96% se realizan según las especificaciones Gráfico 3.5. Principales aspectos del proceso de fabricación (cifras en %) 100 80

Troquelado 41,13

Mecanizada 40,16

En serie 31,52

No estandar 25,96

Microdifusión 58,87

Manual 59,84

Bajo Pedido 68,48

Estandarizada 74,04

60 40 20 0 Fuente: Elaboración propia

4 La microfusión suele exigir más contribución de la mano de obra que el troquelado. 5 Por citar un ejemplo que haga comprender la magnitud del problema, un trabajador no cualificado de una fábrica del sur de China cobra unos 0,30 euros a la hora, cuatro veces menos que en México y menos de una décima parte que en España (El “made in China” hace temblar al comercio de todo el mundo, El Mundo, Suplemento Nueva Economía, domingo 7 de diciembre de 2003).

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exigidas por los clientes. No se debe olvidar que la producción bajo pedido puede ser un síntoma de debilidad frente a los clientes, ya sean minoristas o mayoristas, pues implica que el ritmo de producción se debe adaptar a las necesidades del cliente, lo que en este sector implica una clara estacionalidad, con los problemas operativos que esto provoca. Resulta significativo que el 58,9% de las empresas –un total de 146– no usen en su proceso productivo ninguna máquina con una antigüedad inferior a tres años, lo que hace suponer que existe escasa innovación tecnológica en este terreno. En contraste, y como aspecto positivo, el 41,1% restante –102 empresas– ha adquirido alguna maquinaria en el último trienio. Por término medio, cada empresa en esta situación ha invertido en 1,23 máquinas. Por otra parte, en la cara opuesta, se observa que un 35,8% de los fabricantes utilizan aún en su proceso productivo algunas máquinas con más de diez años de antigüedad, cuya vida útil posiblemente esté ya amortizada. Por término medio, estas empresas disponen de cuatro máquinas con este alto grado de obsolescencia. La incorporación de nuevas tecnologías de fabricación puede ser una tarea pendiente por una parte significativa del sector. En el gráfico 3.6 se aprecia la elevada edad media de la maquinaria utilizada por los empresarios del sector. En cuanto a las máquinas más avanzadas tecnológicamente, pocas empresas incorporan elementos realmente innovadores, según se desprende tanto de la encuesta como de las entrevistas personales mantenidas con empresarios. Lo que resulta más significativo es el año de adquisición de las máquinas que los empresarios consideran avanzadas, ya que por término medio fueron incorporadas al proceso de producción en 1997. Por término medio, cada empresa dispone de unas instalaciones con 234,7 metros cuadrados, aunque el elevado valor de la desviación típica (428,4) muestra la gran variabilidad que existe entre unas empresas y otras.

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El análisis por cuartiles pone de manifiesto que el 25% de las empresas que han contestado a esta pregunta tiene una superficie inferior a los 70 metros cuadrados. En el segundo cuartil se encuentran empresas entre los 70 y los 120 metros, mientras que en el tercero aparecen empresas con una superficie disponible entre los 120 y los 250 metros. Finalmente, una de cada cuatro empresas cuenta con unas instalaciones que superan los 250 metros cuadrados. Entre las más grandes se aprecian ocho empresas que declaran disponer de más de 1.000 metros. Por otra parte, las instalaciones de las empresas del sector que han respondido al cuestionario se ubican, en general, en pisos o casas, lo que indica de nuevo la ausencia de una estructura formal y definida en el sistema productivo. Aproximadamente dos de cada tres empresas (64,7%) desarrollan su actividad en un piso o casa frente al 19% que lo hacen en un local y el 16,3% que disponen de una nave industrial. En cuanto a la actividad comercial, si se analizan las ventas del sector atendiendo al tipo de cliente con el que trata la empresa, el perfil medio lleva a las siguientes conclusiones: en promedio, el 40,3% de las ventas de una empresa se dirigen a mayoristas-distribuidores, el 31,9% se realizan a través de detallistas, el 22,5% se destinan a otros fabricantes y, por último, sólo el 5,3% de las ventas se distribuyen a grandes superficies. Hay que aclarar que estos porcentajes se obtienen como media de las empresas del sector, por lo que puede darse el caso de que haya empresas que sólo vendan a través de detallistas, o sólo a través de mayoristas-distribuidores, etc. No obstante, estas cifras indican que las pautas de comercialización del sector se centran en gran medida en el colectivo con un mayor poder negociador, como son los mayoristas-distribuidores, aunque sin despreciar al sector minorista (detallistas). Habrá que determinar, para cada tipo de producto, cuál es el mejor canal, y si se puede mejorar éste. La política de negociación y cooperación con el canal, por tanto, podría ser una vía interesante para incrementar la rentabilidad de las empresas del sector, así como la búsqueda de nuevos canales o la optimización de los existentes. Atendiendo al origen geográfico de los clientes, se comprueba que la mayoría de las empresas venden en el mercado nacional. En concreto, sólo 44 empresas de la muestra encuestada exportan: el 31,8% de estas venden el 50% o más de su producción en el extranjero y cuatro de ellas declaran dedicar toda su producción a estos mercados. El 98,3% de las empresas que comercializan sus productos en España, un total de 240, obtienen más de la mitad de sus ingresos del mercado nacional. De ellas, hasta 200 empresas realizan la totalidad de sus operaciones dentro de nuestras fronteras, lo que representa el 83,83%. A todo ello se une que 36 empresas (el 15,0%) indican que sólo comercializan sus productos en el mercado cordobés. Como muestra la tabla 3.6, la clasificación de las ventas según el nivel adquisitivo del cliente final indica que la joyería cordobesa se dirige fundamentalmente al segmento de poder adquisitivo medio. Así, el 48,9% del total

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de las ventas se destina a este tipo de consumidores. Por el contrario, sólo un 11,3% de los ingresos del sector provienen de las ventas a clientes de gran poder adquisitivo. Aun así, parece positivo el hecho de que el segmento inferior del mercado no es atendido por la joyería cordobesa. No obstante, en el segmento medio se detecta que la competencia se centra en gran medida en los costes (precio), y no tanto en atributos de valor añadido, como el diseño, etc. Dicho esto, hay que aclarar que no es deseable que todas las empresas del sistema productivo se dirijan al mismo segmento: es positivo que haya diferentes segmentos atendidos, con sus correspondientes estrategias competitivas. El problema no es atender a un segmento medio o bajo, el problema es hacerlo sin una estrategia clara y una estructura adaptada a ella, y sin ser consciente de las menores barreras de entrada existentes ahí. En otro orden de cosas, el gráfico 3.7 muestra las prácticas más habituales de presentación de los productos a los clientes. El sector joyero cordobés emplea mayoritariamente (75,1%) el muestrario para enseñar a los compradores cómo son las piezas que ofrece, mientras que sólo un 30% utiliza catálogos de sus productos. Tabla 3.6. Ventas según nivel adquisitivo del cliente final

Nivel adquisitivo del cliente final

Porcentaje

Alto

11,3%

Medio - alto

27,1%

Medio

48,9%

Medio - bajo

9,6%

Bajo

3,1% Fuente: Elaboración propia

Las empresas joyeras cordobesas, por término medio, sólo renuevan el 37% de sus muestrarios cada año. Este dato sugiere que se siguen cada vez más los dictados de la moda, ya que de ser así, cada tres años más o menos las piezas se habrán renovado casi por completo. Gráfico 3.7. Muestrarios frente a catálogos

Muestrario

No

Si No

Catálogo 0%

20%

Si 40%

60%

40

80%

100%

Fuente: Elaboración propia

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En Córdoba hay muy pocas marcas reconocidas, lo que contrasta con su importancia productiva a nivel nacional. El cliente no conoce marcas cordobesas, por lo que no basa su decisión de compra en ellas. La creación de marca exige una fuerte inversión publicitaria, inaccesible a la mayoría de las empresas de este sector, dado su reducido tamaño. Por otra parte, es muy limitada la inversión total que las empresas destinan, por término medio, a las acciones de comunicación. El total de inversión en comunicación, incluyendo los catálogos, sólo asciende a 7.280,5 euros por empresa. Además, sólo 42 de cada cien empresas del sistema productivo realizan acciones de este tipo. El análisis de las innovaciones en los productos pone de manifiesto, en primer lugar, que el 68,5% de las empresas del sistema afirman haber realizado algún tipo de innovación en los últimos años. Por el contrario, el 31,5% declaran no innovar en materia de productos. En segundo lugar, como se muestra en el gráfico 3.8, las principales innovaciones se traducen en la incorporación de nuevos diseños (167 empresas han realizado esta práctica), seguida a gran distancia por la incorporación de nuevos materiales (86 empresas) y la incorporación de nuevas presentaciones (78 empresas) o de nuevos componentes o productos intermedios (61 empresas). Sin embargo, la búsqueda de nuevos usos o funciones para los productos actuales sólo ha sido emprendida por 28 empresas. Esta información indica que el sistema productivo es dinámico en este aspecto, de forma que, posiblemente, la mejor alternativa estratégica sea profundizar en la incorporación de diseños propios, evitando la imitación dentro de lo posible y potenciando la adaptación de esos diseños a las tendencias y necesidades de los mercados objetivos. Hay que diferenciar el diseño entendido como modelado (el diseñador “crea” un modelo en función de sus gustos, imaginación, etc.) del diseño adaptado a la moda, en el que el diseñador se ha preocupado por conocer profundamente las tendencias del mercado, y crea un diseño para adaptarse a esas tendencias, o incluso es capaz de crear tendencias en joyería al analizar lo que sucede en otros Gráfico 3.8. Innovaciones de producto

No 148

El producto cumple nuevas funciones

28

98

Incorpora nueva presentación

78

9

Incorpora nuevo diseño

Si

167 115

Incorpora nuevos componentes o productos intermedios Incorpora nuevos materiales

61

90 0

50

86 100

150

200 Fuente: Elaboración propia

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productos de moda. En general, parece que la innovación y el diseño existentes en Córdoba están más cerca del primer tipo (modelado) que del segundo (diseño-moda), según se desprende de las conclusiones de las mesas de debate y de las conversaciones mantenidas con expertos. Resulta interesante analizar las relaciones de cooperación y competencia entre los diferentes agentes involucrados en el sistema productivo. Desde el punto de vista de las relaciones de cooperación, se ha constatado que el 91,1% de las empresas entrevistadas declara estar integrada en alguna asociación empresarial específica del sector joyero. De todos modos, este elevado nivel de asociacionismo debe ser interpretado con precaución, dado que el diseño muestral se ha realizado fundamentalmente entre los asociados de la Asociación Provincial de Joyeros, Plateros y Relojeros de Córdoba, y la Asociación de Fabricantes de Joyería de Córdoba San Eloy. También hay que aclarar que el mero hecho de estar asociado no implica cooperación, porque la asociación correspondiente puede o no potenciar las actividades conjuntas con sus asociados, para fomentar dicha cooperación. Por otro lado, el que existan tantas asociaciones relacionadas con el sector dificulta la cultura de cooperación. Los datos recogidos en el gráfico 3.9 muestran que un alto porcentaje de los encuestados no suele compartir experiencias de manera formal ni informal, lo que indica cierto ambiente de rivalidad competitiva en el sector, que no es beneficioso para las empresas, ya que una de las ventajas de un sistema productivo local es que la cercanía de las empresas permite compartir experiencias y difundir la información y la innovación. Como este sistema se encuentra en Córdoba, el mayor tamaño del núcleo urbano provoca que la densidad de empresas sea relativamente menor, a lo que se une que estas empresas son menos visibles que otras, de forma que la difusión de información encuentra mayor dificultad. La celebración de encuentros entre empresarios puede ser un buen medio para soslayar estas dificultades. Gráfico 3.9. Formas de compartir experiencias Con cierta frecuencia o muy utilizadas Encuentros bilaterales formales o informales

Reuniones con empresarios promovidas por otros agentes Reuniones con empresarios promovidas por asociaciones 0,0%

12,2 7,1

Escasamente o no utilizada

57,6

17,3

Encuentros informales entre empresarios

De vez en cuando

25,1 67,8 20 84,7

8,2 58,8

11,4 10,0%

29,8 20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

Fuente: Elaboración propia

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Otro síntoma de la falta de cooperación en el sistema es la escasez de alianzas o acuerdos de colaboración. La ratio de empresas que declaran mantener alianzas o acuerdos formales (contractuales) de colaboración es muy reducida. De este modo, el 93,0% de los encuestados reconoce que no mantiene alianzas con grandes superficies y el 91,8% se pronuncia en el mismo sentido en relación con los subcontratistas. Aunque también se trata de porcentajes muy bajos, aproximadamente uno de cada cuatro empresarios afirma que su empresa mantiene este tipo de acuerdos con proveedores, mayoristas u otros fabricantes. En la tabla 3.7 se plasma la importancia otorgada a los competidores más directos atendiendo a su origen geográfico. Con claridad se aprecia que los principales competidores del sistema productivo cordobés se localizan en Córdoba (158 empresas concedieron una importancia elevada a esta localización), aunque también es notable la importancia que está adquiriendo el resto del mundo como competidor directo de los fabricantes cordobeses: 107 fabricantes constatan esta realidad. Los países más referidos como competidores directos son Italia, China, Asia en general, Turquía y Tailandia. El resto de España, sin embargo, no es percibido de forma mayoritaria como una amenaza directa para el sector cordobés (de un total de 208 respuestas, el 42,8% concedieron una baja importancia a estos competidores). Estos resultados sugieren la necesidad de incidir en potenciar la labor de concienciación del sector con vistas a mejorar la cooperación intra-sistema, de tal forma que se pueda hacer frente a la competencia potencial que provenga de otras localidades españolas y, sobre todo, de origen internacional. En un sentido similar, se preguntó a los empresarios del sistema productivo sobre cuáles son, en su opinión, los principales factores para conseguir una buena posición competitiva en el mercado. Así, la mayoría de los encuestados (el 66,9%) considera que el precio del producto proporciona la mayor ventaja competitiva. Este atributo es elegido por un total de 172 empresas, de las cuales 60 lo sitúan en el primer lugar de importancia. El Tabla 3.7. Importancia otorgada al origen geográfico de los principales competidores

Córdoba N

España %

N

Resto Mundo %

N

%

Baja

47

19,8%

89

42,8%

13

8,8%

Media

32

13,5%

47

22,6%

27

18,4%

Alta

158

66,7%

72

34,6%

107

72,8%

TOTAL

237

100%

208

100%

147

100% Fuente: Elaboración propia

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valor medio de este factor sobre un máximo de 5 puntos es de 3,6. La competencia basada en el precio incrementa la rivalidad, en comparación con otras formas de competir menos “agresivas”, como son la diferenciación, etc. En otro orden de cosas, se ha realizado un análisis económico-financiero y se han comparado los resultados de las empresas del sector joyero cordobés (SJC) con las pequeñas empresas españolas (PEE)6 de todos los sectores de la economía, por una parte, y con las empresas del sector joyero nacional, sin Córdoba (SJN), por otra. El objetivo de la primera comparación ha sido verificar si el sector joyero cordobés destaca de alguna manera en el conjunto nacional de las empresas de su dimensión. La segunda comparación pretende poner de manifiesto las fortalezas y debilidades del sector joyero cordobés respecto del sector joyero nacional. La selección de las empresas objeto de estudio puede verse en la tabla 3.8. Para el análisis del SJC y del SJN se ha usado la base de datos SABI de Informa, que recoge las cuentas anuales depositadas en el Registro Mercantil en los últimos años. El código seleccionado del CNAE-93 es el 3622, Compra-venta, fabricación, distribución, comercio y almacenamiento de joyería, platería, bisutería, relojería, de metales preciosos y sus aleaciones. Sus exportaciones e importaciones. Para el SJC se han seleccionado las sociedades cuyo domicilio social está en la provincia de Córdoba, aunque la práctica totalidad están en la capital. La información económica de las PEE se ha obtenido de la Central de Balances del Banco de España y Registros Mercantiles. Debe destacarse que en los tres conjuntos estudiados la base de la información es la misma, las cuentas que las empresas depositan en los Registros Mercantiles. Las empresas estudiadas se incluyen en la categoría de pequeñas empresas (de menos de 50 trabajadores). Ninguna de las empresas analizadas sobrepasa ese número de trabajadores. Además en el conjunto de las pequeñas empresas se da una hegemonía notable de las microempresas (de menos de 9 trabajadores). Tabla 3.8. Número de empresas incluidas en el análisis

Sector joyero cordobés

(SJC)

1997

1998

90

100

1999

Pequeña empresa española (PEE) Sector joyero nacional

(SJN)

221

242

2000

2001

2002

2003

125

128

147

162

127

211.893

231.932

245.870

286.963

57.670

271

304

356

416

350

Fuente: Elaboración propia

6 Para este análisis se ha utilizado la base de datos del Banco de España, Central de Balances y Registros mercantiles (CB/RM). Base de datos de las cuentas anuales depositadas en los registros mercantiles.

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Las principales conclusiones a las que se puede llegar del análisis económico realizado pueden resumirse en los puntos siguientes: 1. Sin duda una de las debilidades de las unidades empresariales cordobesas del sector joyero en relación con las nacionales es su escasa dimensión. Utilizando los parámetros de dimensión usados en el análisis (número de empleados, cifra de ventas y volumen de activos), puede decirse que la dimensión media de las empresas del sector joyero cordobés es la mitad de la de las nacionales que operan en el mismo sector. Esa hegemonía de la microempresa limita notablemente las posibilidades de desarrollo del sector en la ciudad. 2. La situación financiera a corto plazo revela que las empresas disponen de unos activos líquidos con escasos riesgos de realización y unas rotaciones adecuadas. Quizá, en el ámbito cordobés, la dimensión de los inventarios de existencias es ligeramente elevada respecto a la media nacional. 3. La situación financiera a largo plazo viene marcada por una adecuada financiación de los recursos permanentes (el inmovilizado se financia con recursos permanentes, principalmente fuentes propias). Es más, estos financian parte del activo circulante. No obstante, la ratio de endeudamiento es elevada, debido al extraordinario peso del pasivo a corto plazo. 4. El análisis económico ha puesto de manifiesto que el sector atraviesa una notable crisis, sobre todo desde el año 2000 hasta final de 2003, último año considerado, en el que se advierte una ligera recuperación. La crisis se manifiesta en un descenso de facturación, más acusada en las empresas cordobesas que en las del sector joyero nacional; en la caída de la rentabilidad económica y en el descenso de la rentabilidad financiera (ver gráficos 3.10 y 3.11). Es verdad que la crisis no es ajena al conjunto de la empresa española, en particular a la pequeña empresa nacional que se está empleando como término de comparación. Pero en esta última el descenso de estas variables ha sido más atenuado. A pesar de lo anterior el análisis ha detectado que las empresas joyeras cordobesas cuyas cuentas anuales han sido analizadas tienen una clara orientación comercial. Son entidades que han de trabajar con márgenes estrechos, que añaden poco valor a su actividad y que son muy sensibles a las variaciones de los precios de los inputs. Esta debilidad es difícil de compensar con incrementos de facturación en un sector como el que se estudia. Los estrechos márgenes debilitan la rentabilidad económica que se acerca peligrosamente al coste medio del dinero ajeno y ello hunde la rentabilidad financiera hasta niveles difíciles de mantener como ha ocurrido en los dos últimos años del periodo estudiado.

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Gráfico 3.10. Rentabilidad económica (en porcentaje) 12,0% 11,0% 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0%

1997

1998

1999

2000

2001

Conjunto nacional

Sector joyero cordobés

2002

2003

Sector joyero nacional sin Córdoba

Fuente: Elaboración propia a partir de CB/RM y del SABI

Gráfico 3.11. Evolución de la rentabilidad financiera 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 1997

1998

Sector joyero cordobés

1999

2000

2001

Conjunto nacional

2002

2003

Sector joyero nacional sin Córdoba

Fuente: Elaboración propia a partir de CB/RM y del SABI

Hasta este punto, el diagnóstico interno del sistema productivo se ha basado fundamentalmente en las empresas productoras de joyas (fabricantes y subcontratistas), recibiendo los demás agentes que intervienen en el sistema productivo una atención menor e indirecta. La encuesta se realizó sólo a estas empresas productoras, de forma que el diagnóstico del resto de agentes se llevó a cabo mediante entrevistas personales y a través de información secundaria.

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Gran parte de lo que se podría decir aquí ya se ha dicho anteriormente en otro capítulo, por lo que no se va a incidir demasiado en esos aspectos, y se remite allí al lector. Estos otros agentes del sistema productivo se podrían clasificar de la siguiente manera: a) Proveedores de inputs específicos. b) Proveedores de inputs no específicos. c) Distribuidores mayoristas y minoristas. d) Empresas auxiliares (proveedores de servicios). e) Otras instituciones públicas y privadas de apoyo al sistema. De este conjunto no se va a apuntar nada sobre los proveedores de inputs no específicos, por no formar parte del sistema productivo. En cuanto a los proveedores de inputs específicos, ya se ha dicho algo sobre ellos. En general se puede decir que en Córdoba se encuentran suficientes proveedores de estos inputs, si bien algunas empresas acuden a proveedores de fuera de Córdoba para hacer sus compras, lo que es perfectamente normal. Desde el punto de vista empresarial, algunos de estos proveedores son también fabricantes, por lo que algunas de las carencias detectadas para las empresas del sector les son comunes, si bien se han mantenido reuniones con algunos proveedores que presentaron algunas características positivas interesantes (capacidad para realizar acuerdos formales con otras empresas internacionales, apuesta por la marca, etc.). Muchos fabricantes son también distribuidores mayoristas de joyas, y de nuevo se puede decir que las características de estas empresas no son muy diferentes de las reseñadas para los productores. En otros casos, los mayoristas son antiguos fabricantes que han abandonado la actividad productiva y se han centrado en la comercial. En Córdoba hay suficientes mayoristas para cubrir las necesidades del sistema productivo, si bien no abundan los mayoristas “excelentes”. Las prácticas comunes de comercialización no difieren de las realizadas por las propias empresas productoras. La distribución minorista de Córdoba está formada por más de cien empresas (estimación a partir de datos del IAE), y en algunos casos no se distribuye joya cordobesa, por la competencia que los propios fabricantes hacen al vender directamente al cliente final. Uno de los agentes más perjudicados por la economía sumergida

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de Córdoba es el detallista, por este factor de la distribución fuera de canal. Los establecimientos de Córdoba son de nivel medio, si se comparan con algunas joyerías de otras ciudades mayores, como Madrid o Barcelona, y en numerosos casos están enfocados hacia el turismo (como se comprueba por su abundancia en el casco histórico de la ciudad). En cuanto a las empresas auxiliares, destacan fundamentalmente las empresas de seguridad, los seguros, la certificación y contraste y las empresas de diseño. En Córdoba hay suficiente oferta de estos servicios, adaptada al nivel general de demanda que presenta el sector. Es decir, no hay mejores servicios porque no se demandan. Habría que plantearse si los proveedores existentes podrían satisfacer las exigencias de las empresas productoras si éstas se encaminaran según los derroteros marcados por este plan. En ese sentido, según las conversaciones mantenidas con diversos agentes vinculados al sistema, hay ciertas carencias de empresas de servicios avanzados específicos para el sector, en el doble sentido de que las que hay presentan las carencias generales de la microempresa cordobesa (gestión poco profesional, etc.), y faltan otras. Si se apuesta por la innovación y la diferenciación, el apoyo de empresas de diseño y de laboratorios de investigación (tal vez la propia Universidad podría jugar este papel) sería imprescindible. Por último, en lo que se refiere al apoyo de otras instituciones públicas y privadas, hay que hablar del Consorcio Escuela de la Joyería como protagonista en lo concerniente a formación, del Parque Joyero de Córdoba, por su potencial de futuro, y de las asociaciones sectoriales vinculadas al sistema productivo. El Consorcio Escuela debería incrementar su capacidad para satisfacer las necesidades formativas del sistema productivo. En la actualidad su actividad está legalmente limitada a la formación profesional ocupacional y a la formación continua, sin que se esté dando formación a los empresarios. Además, su actividad de formación se podría complementar con un asesoramiento experto a los empresarios, en materias de maquinaria, materiales, etc., gracias a su bagaje de conocimiento acumulado. Por tanto, en la apuesta de la Junta de Andalucía por este sistema productivo, sería conveniente ampliar las competencias del Consorcio, de manera que pudiera convertirse en un referente de más impacto para la joyería cordobesa. El Parque Joyero está iniciando su actividad. No debería ceñirse a ser un polígono industrial de calidad, o un gran centro comercial de joyería, sino que debería trabajar para convertirse en un núcleo de investigación, diseño y servicios avanzados al sector. Trabajar en esa dirección exige que los empresarios se hagan conscientes de las sinergias que pueden conseguir, no sólo por contar con un escaparate de lujo de la joyería cordobesa, sino

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de un lugar donde puede ser más fácil cooperar en actividades de valor añadido mencionadas antes. Que Córdoba cuente con unas instalaciones de este tipo es, pues, una fortaleza potencial, que debe convertirse en real a través del esfuerzo conjunto de empresarios y Administración. El sistema de incentivos de la Junta de Andalucía, canalizados fundamentalmente a través de Extenda en lo que concierne al comercio exterior, y de la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía, ofrece una amplia gama de posibilidades para las empresas andaluzas que deseen mejorar su posición competitiva. Por tanto, las empresas joyeras cuentan con una notable oportunidad si saben aprovechar estos incentivos, si bien parecería muy adecuado crear líneas específicas para el sistema productivo de la joyería, dadas sus especificidades y necesidades concretas. El protagonismo de estas dos instituciones citadas como muestra del apoyo público al sistema no es mayor porque no se demandan sus servicios, y no por falta de voluntad de estas. En resumen, el sistema productivo de la joyería de Córdoba cuenta con una serie de agentes (además de los fabricantes) que pueden satisfacer actualmente las necesidades de los empresarios joyeros. El nivel de los servicios prestados y los inputs ofrecidos no es mayor fundamentalmente por ausencia de demanda. Si el sistema productivo se encamina hacia los objetivos que se recogerán más adelante, hará falta que esos agentes trabajen para poder estar a la altura de esos nuevos requisitos que se les plantearán. 3.3. Conclusiones del diagnóstico estratégico. Finalmente se exponen las principales conclusiones del diagnóstico realizado. Hay que aclarar que una parte sustancial de estas conclusiones se ha obtenido a través de entrevistas personales con empresarios y otros agentes del SPL, así como de las mesas de debate. Algunos de los elementos que se incluyen no han sido mencionados anteriormente porque los apartados precedentes se han basado en mayor medida en la encuesta y en otros datos secundarios. En primer lugar se hablará de los aspectos negativos, tanto debilidades como amenazas, y más adelante se tratarán las fortalezas y oportunidades. Finalmente, los elementos más importantes del análisis interno y externo se plasmarán en la matriz DAFO. En lo que se refiere a los factores externos, parece que la entrada de nuevos competidores, sobre todo los provenientes de países con niveles salariales relativamente más bajos, es una de las razones más poderosas por las que los joyeros cordobeses (no sólo ellos, por supuesto) perciben una importante caída de la demanda. Esta amenaza es mayor para Córdoba que para otros productores, debido a las reducidas barreras de entrada que

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tiene este SPL. A esto contribuye también el mayor protagonismo que están cobrando los productos sustitutivos, que compiten por el mismo tipo de gasto discrecional, o que detraen renta que antes se podría dedicar a la adquisición de joyas (incremento del precio de la vivienda). No obstante, se detecta el nacimiento de algunos nichos de mercado que podrían ser interesantes, como son los inmigrantes o determinados colectivos con mejor renta en países en desarrollo. Esta caída de la demanda genera, por tanto, una reducción en los ingresos actuales y futuros del SPL. Además, el poder negociador de una parte considerable de los clientes es alto, debido en gran medida a algunos de los factores que suponen bajas barreras de entrada, esto es, a la escasa diferenciación del producto y a la excesiva rivalidad interna de Córdoba, que dificulta la cooperación entre empresas para adoptar medidas de fuerza conjuntas. Este alto poder negociador incide también negativamente en los ingresos de las empresas, ya que los precios que se pueden fijar a los productos estarán limitados. Aunque el poder negociador de algunos proveedores también es alto, su incidencia en la situación estratégica de las empresas cordobesas no es tan relevante. En el análisis interno el factor más importante, que genera la mayor parte de las debilidades del sistema productivo y que lo expone en mayor medida a las amenazas del entorno es la escasa cultura, formación y vocación de los empresarios, según se desprende de las mesas de debate. Esta circunstancia provoca, en primer lugar, que la empresa se articule alrededor de la producción, y no se le dé importancia a otras actividades de la cadena de valor cada vez más importantes en nuestro entorno, como son las relativas a la comunicación, diseño o innovación. Es decir, el empresario, que se ha formado en el área de fabricación, considera que lo importante es hacer un buen producto, y no tanto conocer previamente los gustos y necesidades del cliente, tanto final como intermedio (canal), e intentar incidir en estas variables para mejorar su posición competitiva. El lema podría ser “primero se fabrica y después se vende”. Como resultado, el producto ofertado está poco diferenciado, lo que obliga a los empresarios a competir en precios. Ambas estrategias, diferenciación y costes bajos, no son excluyentes a ningún nivel: en primer lugar, un mismo producto puede tener características diferenciadoras, pero ofrecerse a un precio relativamente bajo, en comparación con otros productos más exclusivos pero más caros, o con otros más baratos pero menos diferenciados. En segundo lugar, una empresa puede tener dos gamas, una más exclusiva y otra más barata. Por último, en el conjunto del sistema productivo pueden convivir empresas que se basen más en la diferenciación y otras que se basen más en el precio. El problema con la competencia en precios es que las empresas que se centren en esa estrategia son más vulnerables a las variables del entorno a las que se ha hecho mención antes.

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Es más, la baja diferenciación provoca otros efectos, como el hecho de que las empresas encuentren más difícil penetrar en determinados mercados o segmentos más interesantes que los actuales, por no ser tan sensibles al precio (así, el aumento del precio del oro, por ejemplo, no tendría tantos efectos negativos en la cuenta de resultados), y se tengan que limitar a mercados y segmentos en los que la rivalidad es mayor. Por otro lado, el producto menos diferenciado otorga más poder al canal de distribución o al cliente, porque la no diferenciación significa que hay otros productos similares en el mercado desde el punto de vista del comprador, que basará más su decisión en el precio. La innovación predominante en el sistema productivo es la de productos, a través de un modelado que, o bien imita las tendencias marcadas por otros fabricantes externos, o bien consiste en una mera creación artística que no pretende adaptarse a la moda, porque no se basa en una investigación del mercado para detectar los gustos de los clientes finales, como se ha sugerido más arriba. La reducida tecnificación de las empresas se debe, en parte, a una escasa innovación en procesos, en búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas que reduzcan costes y mejoren la calidad: determinadas actividades que podrían ser realizadas por una máquina son hechas a mano, lo que conlleva que el coste de mano de obra incorporado al producto sea mayor del que podría ser. Por esta razón, hay una fuerte presión para reducir el coste del factor trabajo, a través de la subcontratación, pero en un grado tan alto que se genera economía sumergida, hecho que dificulta más aún la innovación, ya que el empresario autónomo que debe trabajar bajo unas condiciones físicas y financieras que impiden emprender inversiones en maquinaria importantes, ni siquiera puede plantearse realizar innovaciones sustanciales en los procesos. El bajo nivel de tecnificación de las empresas tiene su origen también en la escasa reinversión de los excedentes obtenidos por parte de determinadas empresas. Por esta razón, no ha habido un crecimiento de la empresa, sino que se ha mantenido un tamaño reducido. La abundancia de microempresas no sería negativa si en Córdoba hubieran aparecido más empresas de un tamaño mayor, capaces de actuar en el mercado con mayor poder, o hubiera una cultura de mayor cooperación, que permitiera conseguir mayores economías de escala, no tanto en la fabricación, pero sí en publicidad o en distribución, por ejemplo. La microempresa dota de flexibilidad al sistema, al igual que la subcontratación, pero la atomización de las empresas que hay en Córdoba no permite levantar barreras de entrada sólidas, y provoca un exceso de rivalidad, lo que alimenta la competencia en precio y la debilidad frente a la distribución. Al haber bajas barreras de entrada, y al existir una economía sumergida abundante y socialmente aceptada, se genera un intrusismo en el sector por parte de trabajadores de otros sectores

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que complementan su renta con la joyería, y que pueden trabajar con precios más bajos. La economía sumergida tiene, por tanto, un efecto negativo sobre la rivalidad en el sector, agravado por este último factor del intrusismo que se acaba de comentar. Desgraciadamente la rivalidad no sólo es efecto, sino que también es causa de otros factores que inciden negativamente en el sistema productivo. Por ejemplo, la rivalidad entre los subcontratistas provoca que las condiciones de trabajo en el que realizan su función sean desfavorables, como se ha sugerido más arriba. Esto puede provocar a medio plazo que sea cada vez más difícil encontrar mano de obra formada en el sector, ya que las personas con capacidad para formarse no desearán incorporarse a este mercado de trabajo, y optarán por otros sectores más atractivos. Actualmente, dado que la formación no es un valor generalizado en el sector, y debido también al intrusismo al que se ha hecho referencia antes, hay un amplio conjunto de trabajadores (autónomos o por cuenta ajena) que no están suficientemente preparados para las tareas que deben desempeñar, lo que hace que la calidad del producto no sea la recomendable. La baja calidad está motivada, además, por el nivel del segmento de mercado al que se dirige el producto, que valora más el precio, y por la escasa formación del empresario. Como es evidente, un nivel bajo de calidad tampoco contribuye a diferenciar el producto. De los dos colectivos de empresarios del sector joyero en los que se ha clasificado este grupo, los fabricantes están mejor posicionados para hacer frente a estas amenazas, ya que las debilidades aquí descritas son mayores en los subcontratistas. En cuanto a las instituciones de apoyo al sistema, parece que el elevado número de asociaciones empresariales, y las deterioradas relaciones entre las dos mayoritarias no favorecen la colaboración para lograr sinergias. Dada la situación a la que hay que hacer frente, es preciso que se encuentren vías para que el entramado asociativo se estructure de una manera más eficaz y acorde con lo que sucede en otros sectores. El Consorcio Escuela de Joyería, con su actividad actual no sirve eficazmente a las necesidades y retos del sistema productivo, por el ritmo al que saca titulados al mercado y por su incapacidad jurídica para ofrecer otro tipo de formación, y no tanto por la calidad de ésta, que ha mejorado en los últimos años. El potencial que tiene un centro así para incidir positivamente en el sistema debe ser aprovechado al máximo. Aunque en Córdoba abundan las empresas auxiliares tradicionales, como se verá más abajo, hay escasez de empresas auxiliares de servicios avanzados, debido, como es lógico, a que hay poca demanda de estos.

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Pero no todo es negativo en el horizonte. El sistema productivo cuenta con determinadas fortalezas, y en el entorno hay oportunidades que debidamente aprovechadas pueden generar un escenario más favorable que el meramente tendencial. Es decir, que si se utilizan bien las fortalezas y se reducen debilidades, se estará en mejor situación para hacer frente a las amenazas y sacar partido de las oportunidades del entorno. No se olvide que los ingresos están cayendo debido al conjunto de factores que se han mencionado, y los costes no son competitivos. Estas dos circunstancias están provocando ya una pérdida de la ventaja competitiva, que se traduce en una menor capacidad para generar resultados positivos a largo plazo. Si el entorno sigue la tendencia actual, y las empresas e instituciones vinculadas al sistema productivo no toman las medidas estratégicas pertinentes, es muy posible que numerosas empresas y trabajadores tengan que abandonar la actividad. Una de esas fortalezas es la propia estructura del sistema productivo: existe una práctica habitual de la subcontratación, lo que dota de flexibilidad al proceso productivo, al transformar en variables costes que en otros casos serían fijos, y al permitir hacer frente a picos de demanda más eficientemente. Además, la larga historia de Córdoba como capital joyera hace que aquí se encuentren todos los oficios necesarios para el trabajo. No sólo eso, también se cuenta con las empresas auxiliares más importantes, como son, por ejemplo, los proveedores de inputs, si bien hay carencia de empresas de servicios avanzados adaptadas al sector, como se apuntó antes. Aunque el Consorcio Escuela no satisfaga totalmente las necesidades de formación del sector, su existencia ya supone una clara fortaleza. Si se consigue incrementar sus competencias, para convertirlo en un referente de la formación del sector a todos los niveles (lo que se considera una oportunidad, por depender de decisiones de agentes o instituciones ajenas al propio sistema), el sistema productivo contaría con una importante herramienta para ayudarlo a salir de su situación actual. En España, y en Andalucía en concreto, la Administración Pública pone al servicio de los empresarios toda una gama de ayudas e incentivos para la mejora empresarial y la búsqueda de la excelencia. En Córdoba quizá esos incentivos no se han aprovechado debido, en parte, a la situación de economía sumergida de parte de las empresas, y en parte al desconocimiento. Quizá el propio plan estratégico contribuya a que este apoyo sea más utilizado. Otra fortaleza importante es el Parque Joyero: gracias a la colaboración entre empresas y la Administración se ha dotado a Córdoba de unas instalaciones de calidad y únicas en el sector a nivel internacional, que debidamente utilizadas pueden convertirse en una herramienta estratégica clave para contribuir a detener la pérdida de ventaja competitiva e incluso a revertir la tendencia.

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En relación con esta última fortaleza, en Córdoba hay proyectada la oferta de suelo industrial, aunque ahora mismo no parece que haya mucho disponible para aquellas empresas que deseen instalarse en él. Si efectivamente se plasman los proyectos existentes, será un factor que podrá incidir positivamente para que de modo paulatino se abandone la economía sumergida, atada inexorablemente a la ubicación en pisos y casas particulares, y se opte por una mayor profesionalización de la empresa. El tipo de producto predominante en Córdoba, la joyería en oro, da margen para que se pueda trabajar en una mayor diferenciación, y que las empresas que así lo decidan puedan acceder a segmentos más altos del mercado. En cualquier caso, hay determinados nichos de mercado que pueden ser atacados por los joyeros cordobeses (de hecho, algunos ya lo están haciendo). Por ejemplo, si las empresas entran en una dinámica de cooperación, podrían acceder a un mercado más selecto, a nivel internacional, en ciertos países que todavía no están copados por la competencia. También hay ciertos colectivos a nivel nacional o internacional (inmigrantes latinos, por ejemplo) que son sensibles al precio, pero que pueden valorar el tipo de producto que ofrecen algunos fabricantes cordobeses, como el oro liso. Estas fortalezas, por sí mismas, no son suficientes para hacer frente a los retos del entorno, ya que las debilidades del sistema productivo son muchas. Por tanto, si no se toman determinadas medidas de carácter estratégico, el sistema se deteriorará. Estas medidas son el objeto del apartado destinado a la formulación estratégica, como se verá más adelante.

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Los elementos estratégicos más importantes detectados en el diagnóstico se ofrecen en la matriz DAFO a continuación.

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Factores críticos y objetivos estratégicos

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4. Factores críticos del éxito del sistema productivo y objetivos estratégicos 4.1. Factores críticos del éxito del sistema productivo. Los factores críticos del éxito son las variables que permiten prosperar en un sector, de manera que permitan a la empresa suministrar a los consumidores lo que estos quieren comprar y sobrevivir a la competencia. Para el conjunto del SPL, las decisiones sobre cómo competir no son la mera resultante de la confluencia o agregación de las decisiones de las empresas que forman el sistema, ya que existen efectos multiplicativos o sinergias, tanto positivas como negativas. Las infinitas interacciones que puede haber entre las decisiones de una y otra empresa hacen que el sistema productivo vaya caminando en una dirección que no es fácilmente influible. La escala de reflexión, por tanto, para detectar los factores críticos del éxito del sistema supera el nivel empresarial, y debe recoger además al resto de instituciones que influyen en él. Con esta reflexión de base, se procedió a detectar cuáles serían estos factores críticos para Córdoba. Factor 1: Se vio, por ejemplo, que para tener éxito ante el entorno que se avecina, es preciso que en el sistema haya un mayor número de empresas profesionales, que tengan una dimensión y estructura adecuadas. El término “empresas profesionales” significa que la empresa se organiza adecuadamente, no tanto alrededor de la producción, sino de las áreas de valor añadido, cuenta con personal cualificado en las diferentes tareas, y aplica técnicas modernas de gestión. Además, sería deseable que los empresarios y los trabajadores del sistema productivo tengan mejor formación para el desempeño de sus tareas. Factor 2: Otro factor crítico es cambiar el enfoque, puesto ahora mismo en la producción, hacia el cliente final, de manera que la estrategia de la empresa se centre en determinar cómo satisfacer a este cliente, y a partir de ahí se configure hacia atrás todo el proceso. Este enfoque en el cliente exigirá la realización de estudios de mercado, el cambio en el concepto de diseño, más adaptado a la moda, etc. Factor 3: La situación de la competencia nacional e internacional y los cambios en los gustos de los clientes obligan a la continua innovación, en productos, procesos, materiales y en la gestión, para adaptarse con mayor éxito a las nuevas exigencias de los mercados.

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Factor 4: No obstante, la misma competencia internacional también fuerza a conseguir un coste lo más reducido posible, a través de la innovación a la que se ha hecho mención, la tecnificación de la empresa, la racionalización de los recursos, etc. Factor 5: Por otro lado, el riesgo de concentrar las ventas en mercados nacionales tradicionales obliga a buscar mercados internacionales y nuevos nichos de demanda. Factor 6: Como sistema productivo, la cooperación vertical y horizontal es clave para aprovechar las ventajas de la subcontratación de manera racional, y generar estructuras horizontales más potentes, de forma que las fortalezas de cada empresa se vean ampliadas por la sinergia de pertenecer a un sistema productivo bien estructurado. Factor 7: Además, el sistema productivo debe contar con el apoyo de estructuras públicas y privadas, que le ayuden proporcionando servicios avanzados, incentivos a la mejora empresarial, etc. 4.2. Objetivos estratégicos. Del diagnóstico realizado y de los factores críticos del éxito valorados en el apartado anterior surgen los objetivos estratégicos. Estos objetivos indican el camino a seguir para mejorar la posición competitiva del SPL de la joyería de Córdoba, a través de determinadas líneas y actuaciones estratégicas. Así, el primer objetivo del plan estratégico se fija en relación con el primer factor, que hacía referencia a la importancia de que haya empresas profesionales y que los empresarios y trabajadores tengan mejor formación. Además, el factor relativo a la innovación también está relacionado con este objetivo, aunque aparezca asimismo en el segundo: Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional. Este objetivo, por tanto, pretende acabar con determinados elementos negativos detectados en el diagnóstico, que se desprenden de la escasa cultura, formación y vocación empresarial de una parte considerable de los empresarios del sistema. El segundo objetivo, Desarrollar un mejor posicionamiento de mercado, está vinculado al factor 2 (que el enfoque de la empresa se sitúe en el cliente final), al factor 3 (que haya una intensa innovación), al factor 4 (que el coste sea competitivo) y al factor 5 (que se busquen mercados internacionales y nuevos nichos de demanda). En general, se pretende que la empresa, centrada en reducir costes a través de la mano de obra, encuentre otras vías de reducción de costes, como es mediante un diseño del producto más racional, o una mayor mecanización de los procesos. Sin embargo, lo fundamental de este objetivo no es tanto la reducción racional del coste, sino

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que se le dé más peso en el sistema productivo a la diferenciación, teniendo en cuenta las necesidades, gustos y preferencias del cliente final. Finalmente, el último objetivo, Racionalizar el sistema productivo, está más relacionado con el factor 6 (que haya una mayor cooperación vertical y horizontal) y con el factor 7 (que el sistema productivo cuente con estructuras de apoyo públicas y privadas). La pequeña empresa y la microempresa que forman parte del sistema productivo necesitan del apoyo mutuo y de otras instituciones para poder mejorar su posición en el mercado. Con este objetivo se pretende que el sistema productivo se articule de manera más eficiente, para aprovechar en mayor grado sus economías internas. Estos tres objetivos darán lugar a líneas y actuaciones estratégicas, con una puntuación relativa a su importancia y urgencia. Se dispondrá así de una “calendarización” de las medidas a emprender para alcanzar estos objetivos, en referencia a los próximos cinco años. Además de estos objetivos genéricos, se ha considerado conveniente establecer un sistema de indicadores que midan el grado de implantación del plan. Este sistema de indicadores, que aparece en el capítulo destinado a las estructuras instrumentales de implementación y control con unos valores actuales y futuros deseados, servirá a los agentes encargados de monitorizar la ejecución del plan.

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Formulación estratégica

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5. Formulación estratégica La formulación estratégica consiste en la definición de las estrategias o vías de actuación que debería seguir el sistema productivo para alcanzar los objetivos plasmados en el apartado anterior. Se ha procurado que el proceso de definición de objetivos, líneas y actuaciones siga una lógica jerárquica que dotará al plan de coherencia interna, ya que tanto los objetivos como las líneas y las actuaciones se desprenden de los resultados de la fase inmediatamente anterior. Los objetivos surgen de los factores críticos del éxito, esencia del diagnóstico estratégico. De cada objetivo se desprenden determinadas líneas estratégicas, que son concreciones mayores de ese objetivo, teniendo en cuenta también los resultados del diagnóstico, y de cada línea surgen sus correspondientes actuaciones estratégicas concretas. El capítulo termina con una propuesta de itinerarios estratégicos que puedan servir a la empresa individual que desee utilizar el plan como referente para su estrategia. La formulación estratégica tiene como destinatarios los siguientes niveles de instituciones: 1. Las empresas del sistema productivo: los dos primeros objetivos, con sus correspondientes líneas y actuaciones, se dirigen a las empresas individuales, es decir, cada empresa es protagonista de emprender las recomendaciones plasmadas en las actuaciones propuestas. Algunas actuaciones se dirigen a cualquier empresa del sistema, y en otros casos se especificará el tipo de empresa beneficiaria de dicha actuación. 2. Las agrupaciones verticales u horizontales de empresas: el tercer objetivo contiene líneas y actuaciones referentes a proyectos emprendidos en colaboración entre empresarios, a nivel vertical (proveedor-subcontratistafabricante-distribuidor) u horizontal (fabricante-fabricante, subcontratista-subcontratista). 3. Las instituciones de apoyo al sector: el tercer objetivo y sus líneas y actuaciones también hace referencia a sugerencias estratégicas para las instituciones de apoyo específicas del sector. 5.1. Líneas estratégicas. Priorización. El Plan Estratégico del Sistema Productivo local de la Joyería de Córdoba consta de siete líneas estratégicas, vinculadas a los tres objetivos citados según la estructura que aparece más adelante en la tabla 5.3. Las líneas son las siguientes: L1. Mejorar la formación: esta línea recoge las actuaciones necesarias para que tanto el empresario como los trabajadores por cuenta propia o ajena alcancen un mejor nivel formativo, no sólo en lo que se refiere a enseñanza reglada, sino también en la adaptada a las necesidades concretas de su puesto de trabajo.

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L2. Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa: con esta línea se trabajará para que la innovación sea un eje central de la actuación estratégica de la empresa, y para que la gestión de la empresa sea más profesional, en el sentido de que se adopten prácticas empresariales más modernas, de manera que la organización, la toma de decisiones y las estrategias seguidas por las empresas sigan criterios de racionalidad empresarial. L3. Fomentar la diferenciación: como se ha repetido en numerosas ocasiones en este estudio, es preciso que las empresas trabajen para que su producto no compita tanto por su precio como por otros atributos como la calidad, la adaptación a los gustos del cliente final, etc. L4. Racionalizar el coste: la vía más utilizada para reducir costes por las empresas es la subcontratación o la reducción de los costes de personal con retribuciones bajas. No se aprovechan otras vías más competitivas de mejorar el coste, como son un diseño del producto más adecuado, o la mecanización de los procesos productivos. L5. Fomentar la búsqueda de nueva demanda: las actuaciones contenidas en esta línea pretenden diversificar la base de demanda actual, ya sea a través de la búsqueda de nuevos mercados geográficos o de nuevos nichos o segmentos en los mercados actuales. L6. Mejorar la cooperación del sistema productivo: el cumplimiento con éxito de algunos de los objetivos planteados para este plan aconseja que algunas actuaciones se emprendan en colaboración entre diversas unidades empresariales. En la actualidad la cooperación es reducida porque existe un clima de rivalidad en el sistema productivo, y con esta línea se pretende reducir esa rivalidad y fomentar la colaboración. L7. Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema: el éxito del sistema productivo depende en gran medida de que esté adecuadamente estructurado. Esta línea trata de que se completen las carencias existentes actualmente, y que las instituciones que apoyan al sistema lo hagan de forma más eficaz. A los asistentes a la última mesa de debate se les pidió que puntuaran cada una de estas líneas según dos criterios: su urgencia y su importancia, en una escala de 1 a 5 (1: la línea era poco urgente o importante, según el caso; 5: la línea era muy urgente o importante). Más adelante, al igual que se hizo con los factores críticos del éxito, se repitió el cuestionario en aquellos casos en los que había menos convergencia. Los resultados se plasman en el gráfico 5.1, en el que se han dibujado los puntos con los valores medios de la puntuación otorgada por los encuestados a cada línea para cada criterio.

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Como se ve, todas las líneas reciben una puntuación media superior a 3,75 tanto en importancia como en urgencia (para que se aprecien mejor las diferencias entre líneas, los ejes comienzan en el 3, en vez de en el 1, como sería de esperar). La diagonal trazada muestra que casi todas las líneas son consideradas más importantes que urgentes (ya que casi todos los puntos están a la izquierda de la diagonal). Así, sólo la línea 4, referente a la racionalización del coste, es vista como más urgente que importante. Como a los encuestados no se les preguntó por las razones de su valoración, no se puede indicar aquí la razón de que esa línea 4 haya recibido esa valoración, aunque quizá se deba más a que se la considere una línea poco importante en relación con las demás (es la menos importante) que a que se vea como urgente, porque es la penúltima (junto con la 6) en urgencia, y sólo la línea 7 recibe menos puntuación en este segundo criterio. Gráfico 5.1: Urgencia e importancia de las líneas estratégicas 5,0

L2 L1

L3

4,5

L6 L5 L7

IMPORTANCIA 4,0

L4

3,5

3,0 3,0

3,5

4,0 URGENCIA

4,5

5,0

Fuente: Elaboración propia

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En la tabla 5.1 aparecen los puntos para cada línea según los dos criterios, y el valor medio de estos, que puede ser un indicador de la prioridad de la línea (la línea prioritaria sería la de mayor valor medio). En concreto, la línea 2 (Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa) es la que recibe mayor puntuación promedio de urgencia e importancia, con lo que sería considerada prioritaria. Este dato es coherente con el diagnóstico realizado, ya que una empresa más profesional seguramente esté en mejores condiciones de emprender el resto de líneas estratégicas que una que no lo sea. La siguiente línea más valorada es la 3 (Fomentar la diferenciación), tal vez porque es una gran carencia del sistema productivo. En tercer lugar está la línea 1 (Mejorar la formación). Por tanto, las tres primeras líneas atacan varios de los grandes males del sistema productivo, y son las que deben recibir más atención por parte de los empresarios y de los demás agentes públicos y privados relacionados con el sistema productivo. Tabla 5.1. Valores medios de urgencia, importancia y promedio de ambas

LÍNEAS

URGENCIA

IMPORTANCIA

PROMEDIO

L1. Mejorar la formación

4,1

4,7

4,4

L2. Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

4,3

4,9

4,6

L3. Fomentar la diferenciación

4,3

4,7

4,5

L4. Racionalizar el coste

4,0

3,8

3,9

L5. Fomentar la búsqueda de nueva demanda

4,1

4,1

4,1

L6. Mejorar la cooperación del sistema productivo

4,0

4,3

4,1

L7. Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

3,9

4,0

4,0 Fuente: Elaboración propia

En el extremo opuesto están la línea 4 (Racionalizar el coste), con 3,9 puntos; la 7 (Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema), con 4 puntos, y las 5 (Fomentar la búsqueda de nueva demanda) y 6 (Mejorar la cooperación del sistema productivo) con idéntica puntuación promedio, 4,1. Estos resultados indican dos cuestiones interesantes. En primer lugar, la línea con menos puntuación es la relativa a racionalizar el coste, de la que ya se ha comentado algo. Los asistentes a la mesa de debate no creen que esta línea deba ser prioritaria, tal vez porque el sistema ya ha avanzado algo en este sentido. En los otros casos, se trata de líneas en las que se podrá avanzar mucho más si las tres primeras se han consolidado algo. En efecto, la formación y profesionalización de la empresa son dos

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factores estratégicos claves que jugarán como catalizadores para que las demás líneas “funcionen” mejor. Además, la estrategia de diferenciación permitirá acceder a nuevos mercados y hará más fácil la cooperación, al reducirse la rivalidad por no basarse tanto la competencia en el precio. Finalmente, la baja puntuación de la línea 7 puede explicarse porque los asistentes crean que el sistema productivo ya cuenta con estructuras de apoyo suficientes para su nivel de desarrollo actual. 5.2. Actuaciones estratégicas Las actuaciones estratégicas que se proponen para el sistema productivo de la joyería de Córdoba son las medidas concretas que hay que emprender (como se dijo antes, en algunos casos será la empresa la responsable de la ejecución, en otros las agrupaciones de empresas, las asociaciones, etc.) para cumplir con los objetivos y líneas estratégicas marcadas anteriormente. Algunas actuaciones son complejas, en el sentido de que incorporan varias subactuaciones parciales. Por ejemplo, la actuación A2.4 (Incorporación de las TIC a la empresa) comprende la adquisición del hardware, la adquisición del software y la implantación de plataformas de comercio electrónico. Para cada actuación se ha preparado una ficha técnica, en la que aparece la siguiente información (ver gráfico 5.2): 1. Código y título de la actuación: el código de las actuaciones empieza siempre por A, y va seguido de dos dígitos, el primero de los cuales identifica la línea a la que pertenece la actuación, y el segundo es el número de orden de esa actuación en su línea correspondiente. 2. Objetivo al que pertenece la actuación. 3. Línea a la que pertenece la actuación. 4. Justificación y objetivos de la actuación: normalmente en la justificación se reflejan los aspectos del diagnóstico que propician la formulación de esa actuación. Además, se plasman los objetivos concretos que se pretenden con ella. 5. Descripción e instrumentación: se describe pormenorizadamente la actuación, y se sugiere cómo esta se puede llevar a cabo (qué instrumentos concretos podrían usarse).

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Gráfico 5.2. Ejemplo de ficha de actuación

1. Código y título de la actuación

4. Justificación de la actuación desde el punto de vista del diagnóstico, y objetivos que persigue

2. Objetivo al que pertenece la actuación

O1

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

A1.1 CELEBRACIÓN DE CURSOS DE GESTIÓN ESPECÍFICOS DEL SISTEMA

Mejorar la formación

3. Línea a la que pertenece la actuación

Justificación y Objetivos

6. Prioridad de la actuación, en función de su importancia y urgencia

El sistema productivo de la joyería de Córdoba está formado por numerosas empresas cuyos propietarios o directivos carecen de una formación específica en gestión empresarial. Este factor es responsable de numerosas carencias del sistema productivo, por lo que trabajar para subsanar el problema es prioritario. Con esta actuación se pretende fomentar la mejora de la capacitación y formación de los empresarios del sistema productivo, mediante acciones formativas que incidan no sólo en el ámbito técnico de la gestión, sino que también potencien la creación de una cultura de empresa profesional.

Descripción e Instrumentación

5. Descripción de la actuación, y forma en la que se puede poner en práctica

Numerosas instituciones ofrecen cursos de gestión, a los que podrían acudir tanto los empresarios como los directivos de las empresas. No obstante, parece adecuado que las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector diseñen (directamente o a través de subcontratación) cursos especialmente dirigidos a él. Para ello resultaría conveniente:

7. Número mínimo de ejecuciones de la actuación para alcanzar los objetivos del plan

• Realizar el diagnóstico de partida de las carencias formativas del colectivo empresarial. • Diseñar un plan de formación para mejorar las capacidades y habilidades directivas y de liderazgo de los gerentes de las empresas. • Ofrecer cursos que amplíen los conocimientos en las áreas de comercialización, financiación, producción y dirección de personal.

11. Indicadores de implantación de la actuación

• Seminarios de formación sobre herramientas que permitan elaborar a los directivos los planes de actuación y plantear las estrategias necesarias para enfrentarse a los cambios del entorno. • Organizar jornadas formativas sobre apertura de nuevos mercados en el exterior, financiación de las operaciones de comercio internacional, documentación aduanera, etc.

8. Coste medio de una ejecución de la actuación

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

Indicadores

Muy alta 40 cursos

Coste medio

20.000 e

Coste total

800.000 e

1. Número de cursos realizados • 2. Número de empresarios asistentes a cursos.

Destinatarios

12, Perfil del destinatario de la actuación

Empresas con 3 o más trabajadores

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

4

6

8

10

12

Cronograma

9. Coste total vinculado a la actuación

10. Cronograma de implantación de las ejecuciones de la actuación

Fuente: Elaboración propia

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6. Prioridad: como se ha visto en la tabla 5.1, la prioridad se obtuvo con los puntos de importancia y urgencia de cada línea, por lo que todas las actuaciones de una línea tienen la misma prioridad. 7. Número mínimo de ejecuciones de la actuación: para que se alcancen los valores estipulados para los indicadores que se incluyen en el apartado dedicado a las estructuras instrumentales de implementación y control, se fija un número mínimo de ejecuciones de cada actuación. Por ejemplo, en el caso de la A1.1, Celebración de cursos de gestión específicos del sector, habría que celebrar al menos 40 cursos a lo largo de los próximos cinco años para que se puedan alcanzar con visos de realidad los objetivos del plan. Es evidente que este número es sólo una aproximación orientativa, ya que es virtualmente imposible ligar directamente actuaciones y valores de los indicadores, dado que se está trabajando con un colectivo de empresas, cada una de las cuales tiene sus características, y logrará unos resultados determinados con las actuaciones que ponga en práctica. En algunos casos el número mínimo de ejecuciones recomendadas tiene que tomarse con precaución, por las características del contenido concreto de las medidas que hay que emprender. Por ejemplo, cuando se habla de adquirir equipos informáticos, hay que tener en cuenta que dichos equipos habrán de ser renovados: sólo se contempla la nueva inversión, no la renovación. De la misma forma, la inversión en publicidad no se realiza una sola vez, sino que debe repetirse anualmente, por eso, en la ficha correspondiente sólo aparece el número de empresas que como mínimo cada año debe realizar por primera vez esa actuación, sobreentendiéndose que el número total de empresas que realizan publicidad es superior. En algunas de las subactuaciones comprendidas en ciertas actuaciones no se puede especificar un número mínimo de ejecuciones. 8. Coste medio de cada ejecución: dado el carácter heterogéneo de las actuaciones (por ejemplo, hay muchos tipos de cursos, según tema, número de alumnos, duración, institución docente, etc.), el coste medio se ha estimado en función de una actuación promedio o “típica”. Esta cifra, por tanto, debe tomarse con mucha prudencia, y tiene un carácter orientativo. En actuaciones que incluyen subactuaciones diferentes, el coste medio se obtiene dividiendo el resultado de sumar los costes totales de todas las subactuaciones entre la suma de las ejecuciones mínimas de todas las subactuaciones. Por ejemplo, en la ya referida actuación A2.4, Incorporación de las TIC a la empresa, el coste medio se ha obtenido dividiendo la suma del coste total de la adquisición de hardware, de la adquisición de software y de implantación de herramientas de comercio electrónico entre el número total de ejecuciones (300 de la primera subactuación más 250 de la segunda más 40 de la tercera, 590 en total). En ciertos casos no se ha podido estimar un coste unitario de la actuación o subactuación, por la alta variabilidad que comprende (por ejemplo, la asistencia a ferias como expositor).

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9. Coste total vinculado a la actuación: al multiplicar el número de ejecuciones mínimas recomendadas por el coste medio de cada actuación se obtiene el coste total de esa actuación. Sumando los costes totales de las actuaciones se obtiene la inversión mínima que debería hacer el sistema productivo para alcanzar los objetivos fijados. No se recoge en el coste de la actuación los gastos de mantenimiento de la inversión (por ejemplo, en el caso del Centro de gestión del conocimiento sólo se considera el valor de la creación, y no los gastos necesarios para su funcionamiento anual). Esta inversión podrá contar con determinados incentivos públicos, por lo que la financiación aportada por las empresas será menor que ese total. 10. Cronograma de implantación: en función de las sinergias existentes entre actuaciones y de la prioridad de las líneas, se ha fijado un cronograma de ejecuciones para los próximos cinco años. 11. Indicadores de implantación: para medir el grado de implantación de las actuaciones, y cómo estas contribuyen a los objetivos generales del plan, se sugieren una serie de medidas de control. En algunas actuaciones se propone una sola medida, en otras se proponen varias. 12. Perfil del destinatario de la actuación: se recomienda el tipo de empresa o institución que debería plantearse poner en práctica cada actuación. En lo que se refiere a las empresas, los dos criterios fundamentales usados son el tamaño (medido por el número de trabajadores) y su papel (subcontratista o fabricante), aunque también se han seguido otros criterios. En la tabla 5.2 aparece el cronograma resumen de actuaciones e inversiones y en la tabla 5.3 se muestra el cuadro de objetivos, líneas, actuaciones y valoración económica. Tras estas dos tablas y el gráfico 5.2 se incluyen las fichas de las actuaciones concretas. Tabla 5.2. Cronograma de actuaciones e inversiones

2006

2007

2008

2009

2010

Número de ejecuciones

LÍNEAS

513,25

504,40

465,35

387

398

TOTAL 2.268

Inversión mínima (euros)

8.959.610

8.031.900

11.159.890

10.802.680

10.496.680

49.450.760

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 5.3: Objetivos, líneas y actuaciones

OBJETIVO O1. Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

LÍNEA L1. Mejorar la formación L2. Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

ACTUACIÓN A1.1. Celebración de cursos de gestión específicos del sistema

C.U. 20.000

Nº 40

A1.2. Fomento de la formación profesional de los trabajadores

4.500

240 1.080.000

A2.1. Creación y potenciación de las áreas comerciales, de diseño y de I+D+i

N.C.

—

A2.2. Fomento de la inversión en I+D+i.

N.C.

25

N.C.

25.000

40

1.000.000

A2.3. Mejora de la excelencia empresarial A2.4. Incorporación de las TIC a la empresa A2.5. Adecuación de las instalaciones productivas al desarrollo de la actividad

L3. Fomentar la diferenciación O2. Desarrollar un mejor posicionamiento de mercado

L4. Racionalizar el coste

L5. Fomentar la búsqueda de nueva demanda L6. Mejorar la cooperación del sistema productivo

2.390

590 1.410.000

100.000

250 25.000.000

6.500

50

A3.2. Fomento del uso de las herramientas de comunicación

9.857

380 3.745.660

A3.3. Búsqueda y fomento de elementos de identificación

N.C.

—

N.C.

A4.1. Implantación de sistemas de contabilidad de gestión y de mejora de los procesos

8.000

100

800.000

A4.2. Incremento de la mecanización, automatización e informatización de los procesos productivos

90.000

70 6.300.0000

A5.1. Incremento del conocimiento sobre nuevos mercados

30.000

20

600.000

A5.2. Elaboración e implantación de un plan de promoción internacional

15.000

20

300.000

A6.1. Fomento de la creación de convenios horizontales de cooperación

N.C.

20

N.C.

A6.2. Fomento de la creación de convenios verticales de cooperación

N.C.

75

N.C.

A6.3. Fomento de creación de convenios con empresas de otros sectores relacionados con la moda

N.C.

10

N.C.

20.000

10

200.000

A7.1. Aumento del papel del Consorcio Escuela como referente para el sistema A7.2. Creación de empresas auxiliares L7. Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

N.C.

A3.1. Implantación de sistemas de certificación de calidad y de responsabilidad social

A6.4. Celebración de encuentros empresariales para compartir experiencias y realización de benchmarking asistido

O3. Racionalizar el sistema productivo

C.T. 800.000

A7.3. Creación de un Centro de gestión del conocimiento

325.000

N.C.

—

N.C.

30.000

10

300.000

3.000.000

1

3.000.000

A7.4. Creación o potenciación de una plataforma de comunicación interna y externa

60.000

1

60.000

A7.5. Crear y fomentar la realización de eventos de promoción del sistema

300.000

15

4.500.000

N.C.

—

N.C.

30.000

1

30.000

A7.6. Adecuación de las fuentes de financiación a las necesidades del sistema A7.7. Observatorio de la actividad económica del sistema

NOTA: La cuantificación de los costes de las actuaciones sólo contempla las inversiones nuevas, no la renovación de los bienes existentes. Fuente: Elaboración propia

73

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

A1.1. CELEBRACIÓN DE CURSOS DE GESTIÓN ESPECÍFICOS DEL SISTEMA

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

Mejorar la formación

Justificación y Objetivos El sistema productivo de la joyería de Córdoba está formado por numerosas empresas cuyos propietarios o directivos carecen de una formación específica en gestión empresarial. Este factor es responsable de numerosas carencias del sistema productivo, por lo que trabajar para subsanar el problema es prioritario. Con esta actuación se pretende fomentar la mejora de la capacitación y formación de los empresarios del sistema productivo, mediante acciones formativas que incidan no sólo en el ámbito técnico de la gestión, sino que también potencien la creación de una cultura de empresa profesional.

Descripción e Instrumentación Numerosas instituciones ofrecen cursos de gestión, a los que podrían acudir tanto los empresarios como los directivos de las empresas. No obstante, parece adecuado que las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector diseñen (directamente o a través de subcontratación) cursos especialmente dirigidos a él. Para ello resultaría conveniente: • Realizar el diagnóstico de partida de las carencias formativas del colectivo empresarial. • Diseñar un plan de formación para mejorar las capacidades y habilidades directivas y de liderazgo de los gerentes de las empresas. • Ofrecer cursos que amplíen los conocimientos en las áreas de comercialización, financiación, producción y dirección de personal. • Seminarios de formación sobre herramientas que permitan elaborar a los directivos los planes de actuación y plantear las estrategias necesarias para enfrentarse a los cambios del entorno. • Organizar jornadas formativas sobre apertura de nuevos mercados en el exterior, financiación de las operaciones de comercio internacional, documentación aduanera, etc. Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

40 cursos

Coste medio

20.000 e

Coste total

Indicadores

Muy alta

800.000 e

1. Número de cursos realizados • 2. Número de empresarios asistentes a cursos.

Destinatarios Empresas con 3 o más trabajadores

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

4

6

8

10

12

Cronograma

74

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

A1.2. FOMENTO DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

Mejorar la formación

Justificación y Objetivos En el diagnóstico se ha detectado que una parte importante de los trabajadores (incluidos los empresarios autónomos que realizan tareas concretas como subcontratistas) carecen de una formación actualizada para el desempeño de sus tareas. Con esta actuación se pretende fomentar la mejora de la capacitación y formación profesional de los trabajadores del sistema productivo, mediante acciones formativas, con el fin de mejorar la eficiencia y competitividad del sistema

Descripción e Instrumentación El empresario debe diseñar un plan de formación para sus trabajadores y fomentar que estos asistan a cursos específicos para las tareas realizadas, de producción o de cualquier otro ámbito de la empresa, acorde con las labores desempeñadas. Además, esta actuación implica que las instituciones públicas (como el Consorcio Escuela, los centros de educación) y privadas (asociaciones de profesionales independientes y de empresas, sindicatos, academias, etc.) diseñen coordinadamente cursos que mejoren las capacidades de los recursos humanos del sector. Por ejemplo, se pueden promover actividades formativas orientadas a: • Reciclar los conocimientos de los trabajadores en aspectos relacionados con el proceso productivo, haciendo especial hincapié en el conocimiento de nuevos materiales y la aplicación de las nuevas técnicas y tecnologías de fabricación. • Mejorar el conocimiento y la motivación de los trabajadores en las cuestiones relativas a los procesos de gestión de la calidad total. • Dotar a los trabajadores de herramientas relacionadas con la negociación, la atención a los clientes y las técnicas de venta. • Facilitar la incorporación a la empresa de las tecnologías de la información Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

240 cursos

Coste medio

4.500 e

Coste total

Indicadores

Muy alta

1.000.000 e

1. Número de cursos realizados. 2. Número de trabajadores asistentes a cursos.

Destinatarios Todas las empresas del sistema

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

24

36

48

60

72

Cronograma

75

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

A2.1. CREACIÓN Y POTENCIACIÓN DE DEPARTAMENTOS COMERCIALES, DE DISEÑO Y DE I+D+i

Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

Justificación y Objetivos Las empresas del sistema productivo están organizadas alrededor de las áreas de producción, en detrimento de otras áreas o departamentos de mayor valor añadido. Esto provoca que el enfoque basado en la producción genere estrategias competitivas basadas en el precio, lo que da lugar a numerosos problemas, como un exceso de rivalidad o la pérdida de ventaja competitiva frente a nuevos competidores externos. Con esta actuación se desea impulsar que las empresas den más importancia a las áreas de valor añadido

Descripción e Instrumentación Las empresas que carezcan de departamentos relacionados con las áreas de comercialización, diseño o I+D+i, o presenten deficiencias en todas o algunas de ellas, deben dotarlas de más recursos humanos y materiales. En estos casos se propone la constitución de departamentos formales o la potenciación de los ya existentes. En todos los aspectos que supongan un cambio de las funciones y labores desempeñadas por los trabajadores, deberá cuidarse especialmente la motivación y la implicación del equipo humano que es el que finalmente implantará los cambios. Para ello, será preciso, según el caso: • Rediseñar el organigrama. • Seleccionar personal cualificado, haciendo especial hincapié en las áreas de diseño y comercialización a través de la contratación de personas con formación específica. • Adaptar el personal existente a las labores que deben desempeñarse en esas áreas o en otras diferentes. • Subcontratar parte de la producción que antes realizaba el personal trasladado. • Diseñar e implantar sistemas de retribución competitivos. • Adquisición del equipamiento específico para el desarrollo de estas funciones.

Prioridad

Porcentaje medio de trabajadores en áreas de valor añadido.

Nº mínimo de ejecuciones

-

Coste medio

N.C.

Coste total

Indicadores

Muy alta

N.C.

Destinatarios Empresas con 10 o más trabajadores

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

-

-

-

-

-

Cronograma

76

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

A2.2. FOMENTO DE LA INVERSIÓN EN I+D+i

Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

Justificación y Objetivos Los factores de competitividad de las empresas están cambiando sustancialmente con la globalización de la economía y el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, configurándose la innovación y el conocimiento como elementos esenciales en el mundo empresarial. Con esta actuación se pretende fomentar la inversión empresarial en investigación, desarrollo y, fundamentalmente, en innovación del tejido productivo local.

Descripción e Instrumentación Las empresas con deficiencia en el área de I+D+i deben dotarla de más recursos, que les permitan adaptar los productos tradicionales a los nuevos deseos y gustos de los consumidores, obteniendo una mayor competitividad respecto de otros países emergentes en el sector a través, por ejemplo, del diseño y el empleo de nuevos materiales. Además, el futuro Centro de gestión del conocimiento colaborará con las empresas en cuestiones como la asistencia en la preparación de las propuestas de las empresas en I+D+i, apoyando la realización de la investigación o incluso llevando la iniciativa en este terreno, difundiendo los resultados de los procesos de I+D+i para facilitar la adquisición de estos por parte de las empresas. Para ello, será preciso que las empresas o el propio Centro, según el caso, lleven a cabo algunas actuaciones como las siguientes: • Detectar las necesidades latentes de investigación y de innovación. • En algunos casos, esta actividad se centrará en identificar y analizar las posibilidades tecnológicas existentes en el mercado, para adquirir las más convenientes adaptándolas a los procesos productivos o de gestión. • En otros casos, ciertas empresas deben dar los pasos necesarios para generar ideas innovadoras, por ejemplo sobre nuevos materiales. En concreto, se podrían realizar labores de investigación en el empleo de nuevas aleaciones de metales nobles, la combinación de estos con otros no preciosos o nuevos materiales más moldeables, etc. • Estudiar las posibilidades de fabricación de nuevos productos y/o el empleo de nuevos procesos, o la adaptación de los ya existentes a usos diferentes. • Avanzar en la aplicación de tecnologías respetuosas con el medio ambiente en la fabricación y la logística. Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

25

Coste medio

N.C.

Coste total

Indicadores

Muy alta

N.C.

1. Inversión en I+D. 2. Inversión en adaptación a la normativa medio ambiental. 3. Número de nuevos productos lanzados al mercado.

Destinatarios Todas las empresas del sistema.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

0

0

5

10

10

Cronograma

77

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

A2.3. MEJORA DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

Justificación y Objetivos La cultura imperante en el sistema productivo es la de la empresa centrada en la producción, gestionada por un empresario con escasa formación de gestión, con una estrategia reactiva, más que proactiva. Los procesos productivos, de administración, comerciales, etc., incorporan escaso know-how, y se basan más en la intuición o imitación que en el conocimiento. Esta actuación se dirige a favorecer las iniciativas orientadas al logro de la excelencia en la gestión empresarial, para garantizar al sistema productivo una gestión acorde a su entorno actual.

Descripción e Instrumentación La mejora de la excelencia en la gestión parte de una mejor formación del empresario, pero exige también la implantación de modelos de gestión adaptados al entorno, con una calidad contrastada y teniendo en cuenta los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa. La gestión de las empresas excelentes se basa en una atención adecuada a todos sus grupos de interés (stakeholders); esta cuestión debe ser incorporada por las empresas del sector atendiendo a ciertos indicadores representativos de los intereses de los empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc. La instrumentación de estos modelos requiere: • El diagnóstico de la situación inicial. • La redacción de una guía para la mejora de las áreas funcionales. • La selección de un conjunto de indicadores, representativos de los distintos grupos de interés, que permita medir los avances en la gestión, por ejemplo, número de reclamaciones recibidas de los clientes, devoluciones de productos, formación y promoción de empleados. • La contratación de asesores expertos en la implantación y desarrollo de modelos de gestión. • El Centro de gestión del conocimiento puede colaborar en estas tareas, redactando la guía, o prestando el servicio de asesoría externa. Prioridad Nº mínimo de ejecuciones Coste medio Coste total

Muy alta

Indicadores

40 empresas

1. Número de empresas que han implantado modelos avanzados de gestión. 2. Número de empresas que hayan concursado en premios de excelencia empresarial.

Destinatarios

25.000 e 1.000.000 e

Empresas con 10 o más trabajadores.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

4

6

8

10

12

Cronograma

78

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

A2.4. INCORPORACIÓN DE LAS TIC A LA EMPRESA

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

Justificación y Objetivos Las empresas del sistema no están aprovechando en su mayoría las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Con esta medida se pretende favorecer la profesionalización de la gestión a través del apoyo a proyectos de implantación de herramientas de gestión empresarial relacionadas, fundamentalmente pero no exclusivamente, con los sistemas de información

Descripción e Instrumentación Se propone apoyar la implantación de hardware y software destinados a la mejora de las tecnologías de la información asociadas tanto a la producción como a otros procesos de la empresa, como el aprovisionamiento o la comercialización. En general, se preferirán aquellas herramientas que empleen soluciones basadas en sistemas abiertos y en aplicaciones parametrizables. Se valorará la existencia de un apoyo técnico próximo como un factor importante en la selección de soluciones. La instrumentación de esta medida puede requerir: • El diagnóstico de las necesidades y de la dotación tecnológica de la empresa. • La adquisición y modernización de hardware y software específico (por ejemplo, de ECR, de gestión, contable, económico-financiero, de logística, etc.; o también sistemas informáticos de gestión de procesos –GDP-). • Impulso de la web como herramienta de comunicación y de gestión de operaciones comerciales (por ejemplo, las tecnologías .net, B2B, soluciones de tecnología mobile para la gestión comercial de la empresa de forma remota, etc.) • Diseño, desarrollo e integración de plataformas de comercio electrónico entre los fabricantes del sector y distribuidores de los productos. Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

590 proyectos

Coste medio

2.390 e

Coste total

Cronograma

Indicadores

Muy alta

1.410.100 e

Número de empresas que han implantado sistemas de información para la gestión o para el comercio electrónico.

Destinatarios Adquisición de hardware: empresas del sistema; Adquisición de software: empresas con hardware; Empleo de herramientas de comercio electrónico: empresas con 3 o más trabajadores y con dotación informática.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones (hardware)

100

100

50

25

25

Ejecuciones (software)

75

75

50

25

25

5

5

10

10

10

Ejecuciones (comercio electrónico)

79

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O1

A2.5. ADECUACIÓN DE LAS INSTALACIONES PRODUCTIVAS AL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

L1

Fomentar la creación de una cultura de empresa profesional

Fomentar la innovación y la profesionalización de la empresa

Justificación y Objetivos Muchas empresas están ubicadas en instalaciones que no reúnen las condiciones favorables para el desarrollo de la actividad. Se pretende fomentar la concentración de la actividad en polígonos o áreas industriales cualificadas con el objetivo de racionalizar la ordenación espacial del sistema productivo y mejorar el uso que cada empresa hace de sus instalaciones

Descripción e Instrumentación Esta actuación contempla fundamentalmente que las empresas se trasladen a instalaciones con los requisitos adecuados para la actividad que se desarrolla, y que las usen con criterios profesionales, desde el punto de vista técnico y laboral. Para ello sería necesario: • Llevar a cabo proyectos de racionalización de la distribución en planta con el objetivo de conseguir un uso más eficiente del espacio disponible. • Ayudar en la implantación de sistemas de prevención de riesgos laborales. • Mejorar la adaptación ergonómica de los puestos de trabajo. • Apoyar la implantación de sistemas de gestión medioambiental. • Mejora de los sistemas de tratamiento de los residuos tóxicos y/o peligrosos.

Indicadores Prioridad

Muy alta

Nº mínimo de ejecuciones

250 empresas

Coste medio

100.000 e

Coste total

25.000.000 e

1. Número de empresas que han trasladado sus instalaciones a polígonos o áreas industriales. (con carácter secundario: 2. Número de empresas que han implantado sistemas de gestión medioambiental. 3. Número de empresas que han implantado proyectos de racionalización de la distribución en planta. 4. Número de empresas que han implantado sistemas de prevención de riesgos laborales).

Destinatarios Traslado a polígonos industriales, sistemas de gestión ambiental y de prevención de riesgos laborales: cualquier empresa del sistema; Racionalización de la distribución en planta: empresas con 10 o más trabajadores.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

30

30

60

65

65

Cronograma

80

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O1

A3.1. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

L1

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Fomentar la diferenciación

Justificación y Objetivos La certificación de calidad es escasa en el sistema productivo. La calidad se adapta en gran medida al segmento de mercado predominante: el medio-bajo. No obstante, la potenciación de la diferenciación exige que se mejore el nivel de calidad del sistema. A la vez, el contar con un mayor porcentaje de empresas certificadas puede ser en sí mismo un elemento que contribuya a la diferenciación. Asimismo, la responsabilidad social corporativa (RSE) puede contribuir no sólo a fomentar las buenas prácticas empresariales, sino también a mejorar la competitividad para todos los tipos de empresas.

Descripción e Instrumentación Apoyo a la contratación de servicios profesionales para la implantación de sistemas de calidad, lo cual está relacionado con la aplicación de los modelos de excelencia empresarial ya mencionados. A la vez, será preciso que el Centro de gestión del conocimiento, en colaboración con las empresas, defina los estándares de calidad en el sistema de producción y desarrolle manuales de procedimientos. La certificación se tiene que llevar a cabo a través de algún organismo acreditado por ENAC. Otras medidas contempladas en este punto son: • Creación y desarrollo de departamentos de calidad. • Realización de las inversiones vinculadas que sean precisas para conseguir el objetivo propuesto. • Realización de acciones de comunicación para difundir las buenas prácticas en el ámbito de la responsabilidad social corporativa, por ejemplo, elaboración y presentación pública de las memorias de responsabilidad social. • Celebración de jornadas de asistencia técnica para la certificación en la Norma SA8000 y la obtención del correspondiente sello.

Indicadores Prioridad

Muy alta

1. Número de empresas certificadas en calidad. 2. Número de empresas certificadas en responsabilidad social corporativa. 3. Número de memorias de responsabilidad social elaboradas. 4. Número de empresas acreditadas por el ENAC.

Nº mínimo de ejecuciones

50 certificaciones

Coste medio

6.500 e

Destinatarios

325.000 e

Empresas con 10 o más trabajadores. El Centro de gestión del conocimiento para la definición de los estándares de calidad y el desarrollo de los manuales de procedimientos.

Coste total

Año Cronograma

Ejecuciones (calidad) Ejecuciones (RSE)

2006

2007

2008

2009

2010

5

10

10

10

10

0

0

1

2

2

81

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O2

A3.2. FOMENTO DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

L3

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Fomentar la diferenciación

Justificación y Objetivos En el sistema productivo la comunicación con el cliente se lleva a cabo fundamentalmente a través de muestrarios de productos, lo que es ineficiente desde el punto de vista del coste por contacto, y genera numerosos problemas de seguridad. Con esta actuación se desea extender el empleo de otras herramientas de comunicación más avanzadas, profesionalizando así la gestión comercial y la búsqueda de nuevos mercados, lo que contribuirá a la diferenciación de la empresa.

Descripción e Instrumentación Esta actuación engloba cualquier medida de apoyo a acciones que tengan por objetivo transmitir una nueva visión de la empresa, como: • La elaboración de catálogos de productos. • El diseño y realización de campañas de publicidad en medios masivos y/o especializados. • Empleo de los portales de internet como herramienta de comunicación, por ejemplo, incluyendo en ellos catálogos virtuales, últimas novedades, promociones en vigor, noticias de la empresa, etc. • Aumento de la asistencia a ferias nacionales e internacionales como expositores.

Indicadores Prioridad

Muy alta

Nº mínimo de ejecuciones

380 proyectos

Coste medio

9.857 e

Coste total

3.745.660 e

Año

Cronograma

Ejecuciones (ferias) Ejecuciones (catálogos) Ejecuciones (publicidad)

1. Número de catálogos elaborados. 2. Número de empresas que realizan publicidad en medios masivos o especializados. 3. Inversión media en publicidad.

Destinatarios Asistencia a ferias: empresas con 3 o más trabajadores; Empleo de catálogos: cualquier empresa del sistema; Realización de publicidad y otras acciones de comunicación: empresas fabricantes con 3 o más trabajadores.

2006

2007

2008

2009

2010

20

20

20

20

20

80

60

40

10

10

30

20

10

10

10

82

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O2

A3.3. BÚSQUEDA Y FOMENTO DE ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN

L3

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Fomentar la diferenciación

Justificación y Objetivos Las empresas del sistema productivo presentan un elevado grado de convergencia con respecto al tipo de producto y la gama ofertada. La ausencia de un diseño propio y la imitación entre las empresas del sistema provocan que no existan elementos identificativos propios que permitan conseguir con éxito una estrategia de diferenciación. Es preciso, pues, crear estos elementos identificativos adaptados al mercado y fomentar su protección legal frente a la imitación. También se debe impulsar la diversificación productiva, a través del desarrollo de nuevos productos, uso de nuevos materiales, etc.

Descripción e Instrumentación Para lograr la diferenciación, un paso previo consiste en identificar las nuevas tendencias y gustos de los consumidores, lo que permitirá la segmentación del mercado, en función de las características de los distintos grupos de clientes. A partir de esto, se podrán emprender acciones como: • Potenciar las medidas conducentes a la obtención de diseños adaptados a la moda o a los gustos del cliente final, mediante el desarrollo por la propia empresa o a través de la contratación de servicios a terceros. • Impulsar, en determinados casos, la creación de marcas individuales (no colectivas), fomentando su protección mediante el correspondiente registro. • De cara a la presencia en los mercados internacionales, interesaría la diferenciación de las empresas dentro de un colectivo con el empleo de una marca conjunta. • Emplear canales de distribución diferentes para cada segmento de mercado identificado.

Indicadores Prioridad

Muy alta

Nº mínimo de ejecuciones

300 registros

Coste medio

N.C.

Coste total

N.C.

Año Cronograma

Ejecuciones (registros de diseños) Ejecuciones (marcas registradas)

1. Número de registros de diseño industrial. 2. Número de marcas registradas.

Destinatarios Diseños industriales: empresas con 3 o más trabajadores; Marcas: empresas fabricantes con más de 12 millones de euros de facturación; Marcas conjuntas: agrupaciones de empresas con 3 o más trabajadores.

2006

2007

2008

2009

2010

20

20

20

20

20

40

40

40

40

40

83

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

A4.1. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y DE MEJORA DE LOS PROCESOS

O2

L4

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Racionalizar el coste

Justificación y Objetivos El fomento de la estrategia de diferenciación no puede olvidar la racionalización del coste. Con ese propósito es preciso conocer con mayor exactitud el coste de los productos y procesos de la empresa, dado que en la actualidad dicho conocimiento se limita, en la mayoría de los casos, a los costes directos del producto. Además, estos sistemas permitirán conocer con mayor precisión los procesos internos y abordar con garantías de éxito su reorganización con el objeto de ganar mayor flexibilidad, eficiencia y competitividad.

Descripción e Instrumentación La implantación de sistemas de contabilidad de gestión permitirá conocer con mayor profundidad el coste de los productos y procesos, lo que facilitará la toma de decisiones estratégicas. Para la elaboración de los modelos correspondientes se podrá contar con la colaboración del Centro de gestión del conocimiento. Esta actuación, por tanto, abarca medidas como: • Definir e implantar sistemas de contabilidad de gestión, que faciliten la toma de decisiones y la mejora continua proporcionando información relevante acerca de la ejecución de los procesos a través de la identificación de las diferentes actividades ejecutadas (por ejemplo, mediante sistemas de costes ABC), proporcionando de esta forma un instrumento fácilmente comprensible para la racionalización de los costes, la mejora de la productividad, de la eficacia y de la eficiencia. • Definir o redefinir los procesos de producción y de gestión, con el objetivo de detectar, una vez conocidas las actividades, cuáles son las duplicidades, los despilfarros, el uso de la capacidad (posibles excesos o cuellos de botella) y las ineficiencias; de esta forma se posibilita una redefinición de los procesos (como los de los sistemas de gestión ABM) de cara a la mejora continua.

Indicadores Prioridad

Media

Nº mínimo de ejecuciones

100 empresas

Coste medio

8.000 e

Coste total

Cronograma

800.000 e

1. Número de empresas con implantación de sistemas de contabilidad de gestión. 2. Número de empresas con implantación de reingeniería de procesos.

Destinatarios Sistemas de contabilidad de gestión: cualquier empresa del sistema. Reingeniería de procesos: empresas con 10 o más trabajadores.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones (contabilidad de gestión)

25

25

25

-

-

Ejecuciones (reingeniería procesos)

5

10

10

-

-

84

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A4.2. INCREMENTO DE LA MECANIZACIÓN, AUTOMATIZACIÓN E INFORMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

O2

L4

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Racionalizar el coste

Justificación y Objetivos El grado de incorporación de la maquinaria a los procesos productivos es escaso en el sistema productivo. Aunque se trate de un producto con un alto componente artesanal, hay cabida actualmente para un mayor nivel de automatización. Por ello se propone fomentar el incremento en el uso de la tecnología en la producción, con el fin de reducir los costes y ganar en eficiencia y calidad.

Descripción e Instrumentación Esta actuación incluye las medidas de estudio de viabilidad para la adquisición de nueva maquinaria, la propia adquisición y la formación específica para su utilización. Un requisito indispensable es que la maquinaria sea tecnológicamente avanzada. Tendrán prioridad las propuestas de automatización e informatización de los procesos, ya que permitirán reducir costes y racionalizar la producción. No se contempla la adquisición de herramientas en esta actuación. En este sentido, algunas de las actuaciones concretas que se contemplan, son: • Inversión en maquinaria que admita control numérico computerizado (CNC). • Adquisición de software encaminado al diseño en 3D.

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

70 proyectos

Coste medio

90.000 e

Coste total

Indicadores

Muy alta

6.300.000 e

Número de proyectos de incorporación de maquinaria tecnológicamente avanzada implantados.

Destinatarios Cualquier empresa del sistema que fabrique.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

10

10

10

20

20

Cronograma

85

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O2

A5.1. INCREMENTO DEL CONOCIMIENTO SOBRE NUEVOS MERCADOS

L5

Desarrollar un mejor posicionamiento en el mercado

Fomentar la búsqueda de nueva demanda

Justificación y Objetivos La mayoría de las empresas se dirigen a mercados saturados, en los que la demanda es madura y en algunos casos está contrayéndose. Esta actuación servirá para detectar oportunidades de negocio en nuevos mercados que traspasen el ámbito actualmente ocupado por las empresas y mejorar el conocimiento sobre los clientes potenciales, de manera que se pueda realizar una oferta mejor adaptada a las necesidades de los mercados futuros.

Descripción e Instrumentación Esta actuación incluye la elaboración de estudios de mercado que permitan el análisis y detección de las necesidades, deseos y móviles del consumidor potencial, así como de las oportunidades y amenazas existentes en los nuevos mercados a los que se desee dirigir la empresa, no sólo en el sentido geográfico, sino también desde el punto de vista del segmento atendido. El Centro de gestión del conocimiento puede aglutinar los esfuerzos individuales de las empresas, creando un directorio de oferentes y demandantes en el ámbito nacional e internacional. Esta actuación, por tanto, abarca medidas como: • Algunos agentes podrían comenzar estudiando las posibilidades de crecimiento en el mercado nacional ya sea aumentando su presencia en áreas geográficas poco explotadas o descubriendo y adaptando sus productos a los gustos de grupos de clientes según su edad, sexo, cantidad comprada, etc. Esto se realizará mediante la aplicación de herramientas de segmentación (análisis cluster, etc.) que permitan descubrir oportunidades de negocio o huecos no explotados suficientemente, a los que podrían acceder con los recursos productivos actuales. Si las expectativas del mercado interno no son suficientes, algunas empresas se abrirán a la exportación. Se deben tomar decisiones como: • La selección de los productos a exportar debe ser el resultado de un estudio riguroso porque un bien exitoso en el mercado interno puede no serlo en el exterior. Se deberían considerar los siguientes interrogantes: ¿Es el producto de fácil adaptación? De tener que adaptarlo, ¿cuál será su costo? ¿La adaptación deberá hacerse sobre el producto o sobre algunos de los componentes? ¿Se requerirá personal de la empresa, o se contratará personal externo?, etc. • Los países de destino, recabando información sobre condiciones políticas, económicas y sociales, competencia, restricciones arancelarias, normativa, aspectos culturales, etc. Prioridad

20 estudios

Coste medio

30.000 e

Coste total

600.000 e

Cronograma

Indicadores

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

Año Ejecuciones

Número de estudios de mercado realizados.

Destinatarios Empresas fabricantes con 10 o más trabajadores. Agrupaciones de empresas de 3 o más trabajadores.

2006 4

2007 4

2008 4

86

2009 4

2010 4

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O2

A5.2. ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE PROMOCIÓN INTERNACIONAL

L5

Desarrollar un mejor posicionamiento de mercado

Fomentar la búsqueda de nueva demanda

Justificación y Objetivos La presencia de las empresas cordobesas en los mercados internacionales es escasa y centrada en gran medida en los países de la UE más próximos. No obstante, la caída de la demanda exige la búsqueda de nuevos mercados, por lo que el objetivo que se persigue es incrementar la presencia en los mercados internacionales actuales y la búsqueda de otros nuevos. Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es recomendable que las empresas opten al principio por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, y con el tiempo puedan dar el paso a fórmulas más complejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables.

Descripción e Instrumentación La elaboración de un plan de promoción internacional incluye la definición de estrategias comerciales dirigidas a los segmentos objetivo de la empresa, como la de producto, de mercado, de comunicación, canales de distribución, etc. Estas estrategias comerciales deben ser coherentes con el resto de áreas de la empresa, de ahí la importancia de conseguir sinergias con otras actuaciones del Plan. Además, para la búsqueda de nuevos destinatarios será requisito previo la elaboración de estudios de mercado, contemplados en otra actuación de este Plan. Dentro de las medidas contempladas se puede incluir: • La elaboración del plan en sí. • Elección de los sistemas de distribución y búsqueda de los intermediarios en los países de destino. Las empresas que en la actualidad cuenten con mayor implantación internacional podrían plantearse alternativas que les proporcionen suficiente control de la acción sobre los mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: red comercial propia con apoyo de agentes comerciales, filial comercial y sucursal. Las de menor grado de internacionalización podrían comenzar estudiando otras vías de entrada menos arriesgadas en las que se comparte con terceros la soberanía comercial, como el piggy back (estrategia del canguro), el consorcio de empresas para exportar, etc. • Aumento de la presencia de las marcas individuales de joyería en los portales internacionales de moda y joyería, como por ejemplo, JOYEX y MODA ESPAÑA (ambos son portales del ICEX). • Adaptación de los recursos humanos y materiales de la empresa a la realización de operaciones en el exterior. Prioridad

20 planes

Coste medio

15.000 e

Coste total Cronograma

Indicadores

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

300.000 e

Año Ejecuciones

1. Número de planes elaborados. 2. Número de consorcios de empresas para la exportación. 3. Número de participantes en expediciones comerciales.

Destinatarios Empresas fabricantes con 10 o más trabajadores.

2006 4

2007 4

2008 4

87

2009 4

2010 4

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A6.1. FOMENTO DE LA CREACIÓN DE CONVENIOS HORIZONTALES DE COOPERACIÓN

L6

Racionalizar el sistema productivo

Mejorar la cooperación del sistema productivo

Justificación y Objetivos El sistema productivo de la joyería de Córdoba presenta un elevado grado de rivalidad y escasean los proyectos emprendidos mediante colaboración de empresas del mismo nivel. No obstante, algunos de los retos a los que se enfrenta el sistema exigen que sean abordados mediante estructuras de una escala mayor a la mera empresa, de forma que se debe fomentar la firma de acuerdos de este tipo.

Descripción e Instrumentación La creación de convenios horizontales de cooperación se debe articular a través de acuerdos formales que recojan claramente los compromisos acordados. El término “horizontal” se refiere a que son suscritos entre empresas del mismo nivel. No obstante, esto debe entenderse en un sentido amplio, ya que en algunos casos pueden adherirse al convenio empresas de otros niveles (fabricantes y subcontratistas, por ejemplo), como en el caso de la creación de un Centro de gestión del conocimiento, que beneficiaría a todo el sistema. Estos convenios horizontales pueden tratar sobre cualquier actuación, incluida o no en este Plan, de manera que en convocatorias competitivas de incentivos deberán tener prioridad las solicitudes realizadas bajo un convenio frente a las individuales. Algunos ejemplos de medidas contempladas serían: • La contratación de cursos para el sector. • La adquisición o uso conjunto de maquinaria. • La elaboración de estudios de mercado. • La elaboración de una plataforma on-line multilingüe de promoción y venta. • La creación de un Centro de gestión del conocimiento. • La elaboración de un plan de promoción nacional o internacional. • La adquisición en conjunto de materias primas básicas para el proceso productivo (centrales de compras) • La creación de empresas proveedoras o subcontratistas. • La celebración de encuentros empresariales. • La constitución de un grupo de presión para lograr el cumplimiento de la normativa existente e influir en los cambios legales que puedan afectar al sector, pudiendo colaborar con otros colectivos en España dentro del sector para aumentar su influencia. Prioridad

20 convenios

Coste medio

N.C.

Coste total

N.C.

Cronograma

Indicadores

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

Año Ejecuciones

Número de convenios firmados.

Destinatarios Cualquier agrupación de empresas.

2006 2

2007 4

2008 4

88

2009 5

2010 5

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A6.2. FOMENTO DE LA CREACIÓN DE CONVENIOS VERTICALES DE COOPERACIÓN

L6

Racionalizar el sistema productivo

Mejorar la cooperación del sistema productivo

Justificación y Objetivos Las relaciones verticales en el sistema productivo, sobre todo en lo que concierne a subcontratista-fabricante, se basan en la rivalidad, existiendo pocos acuerdos formales para colaborar en la búsqueda de sinergias. Sería conveniente avanzar hacia otros modelos de subcontratación o de distribución mejor adaptados a un entorno más competitivo.

Descripción e Instrumentación La creación de convenios verticales de cooperación se debe articular a través de acuerdos formales (convenios o contratos escritos) que recojan claramente los compromisos acordados. El término “vertical” se refiere a que estos convenios son los suscritos entre empresas proveedoras y clientes, como pueden ser entre subcontratistas y fabricantes, o entre estos y distribuidores (mayoristas o minoristas). En general, sería conveniente sustituir la presión sobre el precio como elemento clave de la negociación, y avanzar hacia modelos de subcontratación o de distribución que permitan hacer hincapié en la calidad, plazos de entrega, servicio al cliente, etc. En convocatorias competitivas de incentivos deberán tener prioridad las solicitudes realizadas bajo un convenio frente a las individuales. En concreto, estos convenios pueden tener como objeto: • El diseño de nuevos productos. • El afianzamiento del canal de distribución. • El aprovisionamiento de metales o materias primas con determinados proveedores para reducir los efectos de las oscilaciones de precios o mejorar la gestión de la compra de la materia prima (en plazos, tratamiento fiscal de la compra, financiación, etc.). • La reorientación de la actividad de algunas empresas hacia la especialización productiva, de modo que se facilite la consecución de economías de escala que permitan reducir costes y aumentar la productividad (esto puede ser una vía de supervivencia para pequeñas empresas fabricantes). • Alianzas con el ámbito universitario local para facilitar la investigación en áreas como los nuevos métodos de contraste, el uso de nuevos materiales, el empleo de nuevas tecnologías, el tratamiento de residuos, la informatización de los procesos, etc. Prioridad

75 convenios

Coste medio

N.C.

Coste total Cronograma

Indicadores

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

N.C.

Año Ejecuciones

Número de convenios firmados.

Destinatarios Cualquier agrupación de empresas.

2006 10

2007 10

2008 15

89

2009 20

2010 20

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

A6.3. FOMENTO DE LA CREACIÓN DE CONVENIOS CON EMPRESAS DE OTROS SECTORES RELACIONADOS CON LA MODA

O3

L6

Racionalizar el sistema productivo

Mejorar la cooperación del sistema productivo

Justificación y Objetivos La joya es un producto de consumo en el que resulta complicado asentar una marca, porque se requieren inversiones difícilmente abordables por una inmensa mayoría de empresas del sector. La caída de la demanda, no obstante, recomienda que se busquen vías para diferenciar el producto y hacerlo más atractivo para el cliente. Al existir otros productos complementarios, ligados a la moda, se podría utilizar su identificación de marca como vía para lograr la diferenciación, e incrementar así la ventaja competitiva.

Descripción e Instrumentación Creación de acuerdos de cooperación con empresas de otros sectores relacionados con la moda, que permitan ligar la joya a una marca reconocida, o bien a un producto con más facilidad para la creación de marca, aunque todavía ésta no esté consolidada. Estos acuerdos se deben articular a través de contratos o convenios formales que recojan claramente los compromisos alcanzados. La actuación puede englobar medidas como: • Una mayor identificación de la joyería cordobesa con el sector de la moda española. • La búsqueda de posibles socios. • La definición del plan de promoción vinculado a otros productos de lujo. • El análisis de viabilidad de productos y marcas. • Presencia y difusión de la joyería cordobesa dentro de las pasarelas de moda.

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

10 convenios

Coste medio

N.C.

Coste total

Indicadores

Alta

N.C.

Número de convenios firmados.

Destinatarios Empresas fabricantes con 10 o más trabajadores.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

2

2

2

2

2

Cronograma

90

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A6.4. CELEBRACIÓN DE ENCUENTROS EMPRESARIALES PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS Y REALIZACIÓN DE BENCHMARKING ASISTIDO

L6

Racionalizar el sistema productivo

Mejorar la cooperación del sistema productivo

Justificación y Objetivos Una de las principales fortalezas de un sistema productivo local es la posibilidad de comunicación formal e informal de la información, lo que posibilita, entre otras cosas, la difusión de la innovación y la asignación más eficiente de los recursos del sistema. No obstante, dado que este sistema productivo está algo disperso en la ciudad, es más difícil la comunicación. Con esta actuación se persigue fomentar la comunicación entre los empresarios para lograr mayores economías internas al sistema.

Descripción e Instrumentación Esta actuación se centra en la celebración de encuentros empresariales de manera que se puedan conocer experiencias de empresarios nacionales o extranjeros del propio sistema, pero también de agentes externos a él. En este sentido, sería conveniente aumentar la visibilidad de experiencias de éxito, especialmente de aquellos empresarios de Córdoba que estén implantando con éxito alguna de las medidas del Plan Estratégico. También sería importante mostrar las mejores prácticas no sólo del sector joyero, sino de cualquier otro sector, nacional o internacional, que puedan servir de referente al empresario cordobés. Sería conveniente que estos encuentros estuvieran auspiciados por todas las asociaciones representativas del sector. Esta actuación puede englobar medidas como: • Celebración de encuentros para empresarios locales con periodicidad como mínimo semestral. • Organización de jornadas y conferencias sobre temas de interés específicos propuestos por los propios agentes del sector. • Organización de un congreso de carácter internacional en el que los participantes expusieran sus experiencias, el desarrollo de líneas de investigación de interés para las empresas, las novedades de carácter tecnológico, las nuevas formas de gestión y organización empresarial, etc.

Indicadores Prioridad

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

10 encuentros

Coste medio

20.000 e

Coste total

200.000 e

Cronograma

Año Ejecuciones

1. Número de encuentros celebrados. 2. Número de asistentes. 3. Número de jornadas. 4. Publicaciones derivadas de los actos organizados.

Destinatarios Asociaciones de empresarios del sector.

2006 2

2007 2

2008 2

91

2009 2

2010 2

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

A7.1. AUMENTO DEL PAPEL DEL CONSORCIO ESCUELA COMO REFERENTE PARA EL SISTEMA

O3

L7

Racionalizar el sistema productivo

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Justificación y Objetivos El papel actual que juega el Consorcio Escuela de la Joyería de Córdoba es el de formación continua y ocupacional. El ritmo al que se produce la formación y la propia dimensión del Consorcio provocan que su influencia en el conjunto del sistema productivo sea reducida. Se debería conseguir que el Consorcio vaya ganando protagonismo hasta convertirse en una institución relevante no sólo por la formación impartida, sino por su capacidad para generar conocimiento.

Descripción e Instrumentación El Consorcio Escuela debería ampliar su oferta formativa en tres sentidos: • Aumentar la diversidad de titulaciones y cursos impartidos. • Aumentar el número de alumnos matriculados. • Aumentar su capacidad para impartir formación a empresarios, lo que se escapa al propio Consorcio. Además, podría ser el germen de un posible Centro de gestión del conocimiento (definido más adelante). En cualquier caso, el protagonismo del Consorcio debe ser mayor desde el punto de vista competencial, para poder ofrecer más servicios avanzados al sistema productivo.

Prioridad

1. Número de cursos. 2. Número de alumnos.

Nº mínimo de ejecuciones

-

Coste medio

N.C.

Coste total

Indicadores

Alta

N.C.

Destinatarios Consorcio Escuela.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

-

-

-

-

-

Cronograma

92

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

L7

Racionalizar el sistema productivo

A7.2. CREACIÓN DE EMPRESAS AUXILIARES

Mejorar la cooperación del sistema productivo

Justificación y Objetivos El sistema productivo cuenta con suficientes empresas fabricantes y subcontratistas, pero adolece de empresas auxiliares adaptadas a las especificidades del sector y de las necesidades que se puedan desprender de la implantación de este Plan, por lo que se debería incentivar la creación de empresas auxiliares específicas para este sector.

Descripción e Instrumentación Los proyectos de creación de empresas auxiliares deben incluir un análisis racional de la idea, un examen de las principales variables del entorno, la elaboración de un plan de empresa, etc. La creación de estas empresas debe respetar la correcta ordenación espacial del sistema productivo, valorándose la mejora del nivel tecnológico y el incremento de la eficiencia en la función de producción. Tendrán prioridad las empresas creadas como resultado de la cooperación entre empresas existentes en el sistema. Algunos ejemplos de actividades a desarrollar serían: • Empresas de diseño. • Empresas de asesoramiento para comercio internacional. • Empresas de asesoramiento en calidad. • Empresas de tratamiento de residuos. • Empresas de marketing (estudios de mercado, catálogos, publicidad, etc.).

Indicadores Prioridad

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

10 empresas

Coste medio

30.000 e

Coste total

300.000 e

Cronograma

Año Ejecuciones

Número de empresas auxiliares creadas.

Destinatarios Empresas auxiliares

2006 2

2007 2

2008 2

93

2009 2

2010 2

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

A7.3. CREACIÓN DE UN CENTRO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

O3

L7

Racionalizar el sistema productivo

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Justificación y Objetivos Muchas empresas del sistema productivo no tienen una dimensión suficiente para generar un conocimiento profundo sobre diversos aspectos importantes para la ventaja competitiva, como pueden ser las tendencias más novedosas en diseño, los avances tecnológicos, las características de los mercados más atractivos, etc. Además, la empresa puede tener una visión más clara sobre su propia realidad, pero carece de perspectiva para evaluar e impulsar las economías internas del sistema (posibilidades de cooperación, difusión del conocimiento, etc.). El objetivo de esta actuación es crear una institución que se encargue de esas tareas

Descripción e Instrumentación Creación de un Centro de gestión del conocimiento, como órgano mixto formado por la Administración, los empresarios y expertos en el sector. Las actividades de este Centro, que actuaría de modo trasversal apoyando a las empresas del sector, serían, por ejemplo, las siguientes: • Evaluación permanente del sistema productivo, detectando necesidades en las distintas áreas de las empresas. • Prospección de las tendencias tanto en el ámbito nacional como internacional, relacionadas con el diseño, los materiales empleados, etc. • Monitorización de las tendencias en los gustos y hábitos de los consumidores, lugares de compra, momentos de adquisición de los productos, estacionalidad, nuevos segmentos de mercado, etc. • Evaluación de la tecnología (maquinaria, TIC, etc.) con especial aplicabilidad para las empresas del sector. • Difusión del conocimiento mediante la distribución entre los empresarios y otros agentes de las investigaciones, estudios de mercado, conclusiones de encuentros empresariales, etc.

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

1 centro

Coste medio

3.000.000 e

Coste total

Indicadores

Alta

3.000.000 e

N.A.

Destinatarios N.A.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

0,5

0,25

0,25

-

-

Cronograma

94

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

A7.4. CREACIÓN O POTENCIACIÓN DE UNA PLATAFORMA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

O3

L7

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Racionalizar el sistema productivo

Justificación y Objetivos La dispersión de las empresas del sistema productivo hace difícil la comunicación entre ellas. Además, la visibilidad de la joyería cordobesa es cada vez menor dado el incremento de la competencia de fabricantes de otras localidades españolas o extranjeras. Esta actuación se dirige a crear o potenciar una plataforma informática que sirva de cauce de comunicación y colaboración entre las empresas, lo que reduciría la rivalidad interna, y de presentación del sistema a terceros interesados, para así mejorar la imagen global de éste y posicionar más claramente la joya cordobesa a nivel nacional e internacional; igualmente esta herramienta serviría para fortalecer la estrategia de comunicación individual y colectiva.

Descripción e Instrumentación Creación o potenciación de una plataforma on-line con dos áreas bien diferenciadas, una para los miembros del sistema productivo, y otra para terceros. La primera tendría como utilidades, entre otras, las siguientes: servir como lugar de encuentro virtual entre las empresas joyeras de Córdoba, para compartir experiencias, proponer actuaciones conjuntas, etc.; actuar como vía de cooperación entre las empresas y sus proveedores y/o intermediarios, lo que podría redundar en una reducción de los costes de aprovisionamiento y de distribución, además de afianzar y mejorar las relaciones entre estos agentes. La segunda área, abierta a visitantes externos, como clientes finales y/o posibles distribuidores, serviría para dar a conocer el sistema productivo, y como canal para la promoción y venta. La gestión de esta plataforma corresponderá a alguna estructura existente o al futuro Centro de gestión del conocimiento. Esta herramienta debe permitir, entre otros aspectos: • Aportar información práctica acerca de las empresas: localización, tipo de producto, personas de contacto, etc. • Proporcionar datos acerca de los productos fabricados por las empresas: catálogos, novedades, promociones, etc. • Facilitar los intercambios económicos con clientes y proveedores (B2B, B2C). • Aportar informar sobre todos los eventos, actos, certámenes, novedades, premios, etc. organizados por las empresas, las asociaciones, etc. Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

Indicadores

Alta 1 plataforma

Coste medio

60.000 e

Coste total

60.000 e

N.A.

Destinatarios Empresas del sistema productivo.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

0,75

0,15

0,1

-

-

Cronograma

95

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A7.5. CREAR Y FOMENTAR LA REALIZACIÓN DE EVENTOS DE PROMOCIÓN DEL SISTEMA

L7

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Racionalizar el sistema productivo

Justificación y Objetivos El sistema productivo de la joyería de Córdoba ha ido perdiendo visibilidad paulatinamente a favor de fabricantes de otras localidades españolas o extranjeras. Es preciso, pues, mejorar la imagen y el grado de conocimiento que se tiene del sistema, con el fin de aprovechar las ventajas de la aglomeración de empresas existentes en Córdoba.

Descripción e Instrumentación El conocimiento y la promoción de la joyería cordobesa en el ámbito nacional e internacional requiere potenciar los acontecimientos actualmente existentes, así como, crear eventos nuevos que vengan avalados por la mayoría de las asociaciones del sector. En el ámbito internacional, la asistencia a ferias sigue siendo una herramienta importante de promoción, si bien, habría que emprender actuaciones para atraer a Córdoba a otros empresarios, nacionales y extranjeros, relacionados con el sector (la idea es hacer de Córdoba un “escaparate de la joyería”). En concreto se podrían llevar a cabo las siguientes actuaciones: • Organización de meetings de empresarios a nivel internacional. • Potenciar los concursos de diseño e innovación. • Creación de pasarelas reales o virtuales, encargando su diseño y organización a entidades especializadas en la realización de marketing de eventos. • Apoyo a la participación en misiones comerciales.

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

15 eventos

Coste medio

300.000 e

Coste total

Indicadores

Alta

4.500.000 e

1. Número de encuentros celebrados. 2. Número de asistentes a los encuentros.

Destinatarios Asociaciones del sistema productivo.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

3

3

3

3

3

Cronograma

96

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A7.6. ADECUACIÓN DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN A LAS NECESIDADES DEL SISTEMA

L7

Racionalizar el sistema productivo

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Justificación y Objetivos Muchas de las empresas del sistema productivo son de tamaño reducido, lo que trae consigo la existencia de problemas de carácter financiero comunes a este tipo de agentes (dificultades de acceso a las diferentes fuentes de financiación, insuficiencia de patrimonio, excesiva concentración en la financiación bancaria a corto plazo, altos costes financieros, etc.), los cuales se ven agravados por el tipo de actividad desarrollado y el elevado coste de las materias primas empleadas. A todo esto se unen, además, las dificultades que en este aspecto pueden surgir cuando se trata de financiar acciones de gran alcance o a largo plazo (marcas, inversiones en I+D+i, adecuación de instalaciones, etc.) como las incluidas en otras actuaciones del Plan. En consecuencia, es preciso buscar las vías de solución a estos problemas, al tiempo que de esta forma se facilita el logro de los objetivos planteados.

Descripción e Instrumentación Esta actuación se dirige a apoyar la financiación de las empresas del sistema productivo, mejorando su estructura financiera y facilitando el acceso a las diferentes fuentes de financiación (tradicionales y productos financieros novedosos o menos conocidos), especialmente en los casos en los que las empresas acometan actuaciones incluidas en el plan estratégico. Se trata de que las administraciones públicas de ámbito regional y local orienten sus líneas de ayuda hacia el apoyo de proyectos que incidan claramente en la mejora de la competitividad de las empresas; en este sentido, se continuaría una línea ya iniciada con el desarrollo de acciones de impulso y mejora de los sistemas de empresas (sistemas productivos locales) en Andalucía. Algunas actuaciones a desarrollar podrían ser: • Realización de un estudio de viabilidad para la creación de un banco de financiación de la materia prima. • Mejora del acceso a las líneas de ayuda y financiación pública, dando prioridad dentro de las líneas actualmente previstas a los proyectos encuadrados en el plan estratégico. • Difusión de los diversos productos financieros existentes y su posible adaptación a las características de las empresas del sistema productivo. • Fomento del capital riesgo y apoyo a la financiación mediante esta vía a las nuevas empresas e inversiones relacionadas con la puesta en práctica del plan estratégico. Prioridad

Indicadores

Alta

Nº mínimo de ejecuciones

-

Coste medio

N.C.

Destinatarios

N.C.

Empresas del sistema. Agrupaciones de empresas. Asociaciones del sistema productivo.

Coste total Cronograma

Año Ejecuciones

1. Número de proyectos financiados. 2. Inversión pública destinada al sistema.

2006 -

2007 -

2008 -

97

2009 -

2010 -

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

O3

A7.7. CREACIÓN DE UN OBSERVATORIO DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL SISTEMA

L7

Crear y fomentar estructuras de apoyo al sistema

Racionalizar el sistema productivo

Justificación y Objetivos La actividad económica irregular (“economía sumergida”) afecta no sólo a este sistema, sino a otros muchos. No obstante, las características de la economía irregular en el sistema productivo de la joyería cordobesa generan tensiones especialmente graves tanto el mercado de bienes y servicios como en el mercado de trabajo. Con este observatorio se pretende crear un foro de debate de propuestas para reducir la incidencia de este problema.

Descripción e Instrumentación La creación de un observatorio, compuesto por representantes de todas las asociaciones del sector, Administraciones Públicas, sindicatos y expertos en el sector, para abordar la influencia que puede tener este factor y generar vías para reducir su impacto negativo.

Prioridad Nº mínimo de ejecuciones

1 observatorio

Coste medio

30.000 e

Coste total

Indicadores

Alta

30.000 e

N.A.

Destinatarios Empresas del sector.

Año

2006

2007

2008

2009

2010

Ejecuciones

1

-

-

-

-

Cronograma

98

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

5.3. Itinerarios estratégicos La forma en la que se ha plasmado la formulación hasta ahora sigue una perspectiva centrada en el conjunto del sistema productivo, es decir, se han presentado las líneas y actuaciones que se deben adoptar para conseguir que el conjunto del sistema productivo alcance los objetivos planteados. Este enfoque tiene la ventaja de ofrecer una visión global del conjunto de estrategias que, desarrolladas convenientemente, pueden mejorar la ventaja competitiva de la joyería cordobesa. No obstante, para una empresa individual esta metodología puede ser más confusa, ya que no se especifica con total claridad qué pasos debe emprender y en qué orden, aunque en cada actuación se indica el perfil del beneficiario, lo que es especialmente útil en aquellas actuaciones destinadas a empresas. Además, en el capítulo 6 se propondrán los instrumentos para la implementación del plan, una de cuyas funciones será el aconsejar a una empresa interesada en vincular su estrategia a las propuestas contenidas aquí qué pasos concretos debe dar para ello. Aun así, con el objeto de ofrecer una formulación estratégica más adaptada al enfoque de la empresa, se ha considerado oportuno diseñar algunos itinerarios estratégicos que, a manera de ejemplo, puedan ilustrar qué pasos puede emprender una empresa para adoptar las actuaciones estratégicas que a ella le resulten relevantes. Un itinerario estratégico es un conjunto de actuaciones, dispuestas en función del orden lógico que debería seguir su implementación para un tipo concreto de empresa. La finalidad de estos itinerarios es meramente ilustrativa, de manera que una empresa puede decidir seguir o no uno de ellos, con mayor o menor grado de fidelidad (esto es, puede adoptar sólo algunas de las actuaciones recomendadas en un itinerario o añadir otras no incluidas en él). Como se ha sugerido antes, los itinerarios están destinados a las empresas, por lo que no se incluye ninguno referente a otros beneficiarios de las actuaciones, como serían por ejemplo las asociaciones, si bien en algunos itinerarios se recogen algunas actuaciones referidas a agrupaciones de empresas. No todas las actuaciones del plan aparecen reflejadas en los itinerarios aquí propuestos porque, como se ha sugerido arriba, el enfoque de estos se centra en la empresa y hay actuaciones dirigidas a otras instituciones. Los itinerarios proponen tres estrategias diferentes: la profesionalización de la empresa, la diferenciación y la comercialización. La profesionalización de la empresa está relacionada con aquellas actuaciones dirigidas a estructurar adecuadamente la organización, mejorar la dotación de las instalaciones, maquinaria, etc. La diferenciación pretende incidir en los aspectos estratégicos que influyen en la valoración que el cliente hará de la empresa y, finalmente, la comercialización comprende las actuaciones encaminadas directamente a incrementar las ventas.

99

Plan Estratégico del Sistema Productivo Local de la Joyería de Córdoba

Tabla 5.4. Itinerarios según tipo de empresa

Profesion.

FABRICANTES Diferenc.

Comercial.

< 3 trabajadores

I1

N.A.

N.A.

I1

N.A.

N.A.

≥ 3 y