Plan de Marketing Político y Mezcla de Mercadotecnia Política

Acercamiento Heurístico


Análisis Hermeneútico


Integración Fenomenológica






"Plan de Marketing Político y Mezcla de Mercadotecnia Política" V-2.0 Página 1
Dr. Octavio Reyes López (2016)





Acercamiento Heurístico
Análisis Hermeneútico
Integración Fenomenológica
Plan de Marketing Político y
Mezcla de Mercadotecnia Política
V-2.0, fecha: 14 de marzo del 2016


Dr. Octavio Reyes López, Ph.D.
Maestría en Administración y Políticas Públicas
Universidad Virtual del Estado de Guanajuato (UVEG)


El marketing político tiene como actividad fundamental diseñar estrategias electorales a fin de posicionar en las elecciones a un candidato y/o un partido político, así también promover una imagen positiva que resulte favorable en el voto real del electorado.

El marketing político cuenta con dos herramientas fundamentales para el logro de sus objetivos; primeramente, podemos hablar del plan de marketing político y de la misma forma se puede hacer mención de la mezcla de mercadotecnia política. Para conocer sus elementos, características y principales descriptores se presenta en los siguientes apartados la información correspondiente.


El plan de marketing político.
En la opinión de Barranco (2007), el plan de marketing político se estructura en seis fases a saber: análisis, previsión, objetivos, estrategias, tácticas y control.

El análisis de la situación: para desarrollar un an lisis de esta naturaleza se sugiere utilizar el esquema denominado PESTEED, del acróstico cuyas siglas significan revisión de los aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Educativos, Ecológicos y Demográficos. Es decir que se requiere incorporar los siete factores para hacer un análisis pormenorizado de la realidad bajo estudio.

Para su utilización basta con identificar y analizar al menos tres elementos para cada uno de los factores enunciados como aspectos políticos del nivel federal, estatal o municipal dependiendo del ángulo del enfoque, así como los aspectos económicos en su dimensión de la macro-economía con enfoque nacional o meso-economía del ámbito regional; de la misma forma deberán ser considerados los elementos sociales que corresponden al nivel socioeconómico y cultural de la población bajo estudio. En cuanto a los factores tecnológicos, es menester identificar los recursos y medios disponibles en la región sobre las telecomunicaciones, por otra parte, el nivel educativo preponderando en la localidad será un factor decisivo para orientar la campaña consecuentemente es muy importante conocer con el mayor detalle posible el nivel educativo, así también los indicadores demográficos de natalidad, mortandad, migración, empleo, servicios de salud pública, cobertura de los servicios públicos, entre otros y finalmente, no por ello es menos importante se requiere identificar la problemática ecológica de la región y la localidad.

La previsión de tendencias: establecer con anticipación las tendencias de la región geopolítica bajo análisis, requiere hacer una revisión de los siguientes considerandos: efervescencia del mercado político, situación del entorno social, revisión de aspectos estructurales, análisis de criterios coyunturales y estimación de las circunstancias imponderables. Este tipo de ejercicios requieren del uso de la creatividad y la experiencia de los asesores políticos para hacer estudios prospectivos.

El análisis de tendencias nos permitirá anticipar las eventualidades y preparar planes de contingencia para afrontar tales situaciones, de manera particular se deberá revisar la información disponible y oculta sobre los líderes de opinión en la localidad, su militancia partidista o la participación política, así como las actividades políticas que actualmente existen en la localidad, así como el nivel de participación política de los integrantes de la comunidad, de esta forma no existirán sorpresas cuando los factores contingentes emerjan durante el transcurso de la campaña.

El desarrollo de un estudio de prospectiva podrá resultar de gran utilidad, aunque no siempre existen los recursos de tiempo, dinero o talento disponibles para su elaboración, pero en caso de contar con esta alternativa, se sugiere invitar a un despacho para la realización de dicho análisis.

Establecimiento de objetivos: es importante formular al menos un objetivo general y tres objetivos específicos; recordando que en la sintaxis empleada se debe establecer ¿el qué?, ¿el para qué? y ¿a través de qué?. De la misma forma, es importante recordar que un objetivo deberá ser medible, retador y alcanzable, así también se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo que denote acción, es decir: generar, proponer, ofertar, coadyuvar, evaluar, lograr y alcanzar, entre otros.

Por su parte, Arbesú (2001, citado por Majul 2011b), considera que los objetivos del marketing político pueden ser subdivididos en las siguientes categorías: objetivos del partido, objetivos de la campaña, objetivos del candidato, objetivos de la estrategia política, objetivos de la captación de votos, objetivos de la publicidad política y objetivos del mercado político.

Es muy importante priorizar los objetivos, pues primeramente se atenderán aquellos lineamientos que son de tipo institucional, para después atender los de tipo local y finalmente aquellos objetivos de corte individual. Este ejercicio permitirá a los integrantes del comité de campaña tomar decisiones inmediatas a la luz de las políticas enunciadas a través de poner en común todos los objetivos y las metas en orden de importancia.

Determinación de estrategias: en este apartado es menester definir al menos una estrategia general para la campaña y tres estrategias específicas para atender uno o más de los factores del esquema PESTEED. Fernández y Hernández (2000), sugieren que pueden ser diseñadas cuatro tipos de estrategias: de posición competitiva, de posición conservadora, de posición agresiva y de posición defensiva, de esta forma se puede contar con un amplio espectro para la toma de decisiones.

Es decir que las estrategias de posición competitiva se refieren a ofertar proyectos de alto impacto social y de gran alcance presupuestario y sobre todos de beneficios orientados al largo plazo para los pobladores. Por otra parte, las estrategias de posición conservadora no hacen ofrecimientos que comprometan el presupuesto y están centradas en desarrollar constructos políticos que puedan resultar de interés para la gran mayoría de los integrantes de una localidad. Existe otro conjunto de estrategias denominada de posición agresiva que como su nombre lo indica está orientada al enfrentamiento de ideas y propuestas, pero que deberá ser muy cuidadosa de los argumentos empleados puedes cualquiera de ellos se podría revertir en nuestra contra en un futuro no lejano, ciertamente se trata de un juego peligroso y finalmente las estrategias políticas de posición defensiva están centradas en desarrollar un esquema de contra-ataque que neutralice las acusaciones a través del pronunciamiento de un discurso de respeto, equidad, tolerancia y civilidad.

Puntualización de las tácticas: en este caso se deberá fijar al menos una acción concreta para cada una de las estrategias específicas en términos de presupuesto, financiamiento, publicidad, investigación de mercado, logística de operaciones, programa de trabajo, medios de comunicación o manejo de contingencias, entre otros rubros. Esto significa que la organización previamente ha determinado cuales son los factores críticos de éxito y se avoca a atenderlos de manera puntual a través de las estrategias formuladas.

Es importante aclarar que se denominan tácticas de operación, al conjunto de actividades orientadas a cumplir con una meta específica de forma eficaz y eficiente, es decir que deberá cumplir con los siguientes criterios: en el tiempo pactado, el lugar adecuado, la calidad prometida, el costo convenido, la cantidad requerida, la disponibilidad acordada, así como el seguimiento y la comunicación necesaria, para asegurar que cada una de las actividades programadas se desarrollará sin mayor inconveniente.

Para estos propósitos se requerirá principalmente de capacitación al personal clave, revisión de procesos relevantes, infraestructura tecnológica propicia, favorecer el trabajo colaborativo, así como insumos de calidad, junto con proveedores confiables y una robusta cultura organizacional orientada a resultados.

Precisar los esquemas de control: para tal fin se deberán considerar dos aspectos básicos de control; primero aquellas herramientas o instrumentos diseñados para verificar el cumplimiento de los objetivos formulados inicialmente y segundo, el generar un cuadro de control estratégico que incorpore diversos indicadores para los aspectos más importantes que deberán ser evaluados.

En este sentido, cobra particular importancia la propuesta generada por Kaplan y Norton (1992, citados por Fernández, s.f.), quienes establecen cuatro perspectivas de control, empezando por la perspectiva financiera para establecer mecanismos que proporciones información precisa, actualizada y confiable del desempeño económico de la organización, así también se determinan criterios de costo-beneficio para cada uno de los proyectos en marcha. Adicionalmente existe la perspectiva de análisis y evaluación para los procesos internos, esto con el propósito de mejorar en tiempo y cumplimiento de estándares, atendiendo de manera específica aquellos procesos que puedan ser considerados como criterios para el desarrollo del proyecto político, así también existe una tercera perspectiva vinculada de forma directa con la opinión del electorado, acerca de cómo ve a la organización, a la propuesta política, a la campaña en curso y al mismo candidato político. Finalmente, la última perspectiva denominada de la innovación y mejora continua, que básicamente se orienta a crear mayor valor en el futuro, incluye aspectos de gestión del conocimiento, cultura organizacional, diseño de procesos y capacidad de respuesta.

Dentro de la teoría de alta dirección se considera altamente relevante trabajar en la elaboración de la planeación estratégica, así como en el establecimiento de mecanismos de control para asegurar que aquello que fue planeado se vaya alcanzando con el avance de las actividades desarrolladas. Lo anterior significa que de las etapas del proceso administrativo conocido como: planeación, organización, ejecución y control, son precisamente la primera y la última etapa las de mayor relevancia al momento de dirigir una organización, llámese partido, institución, campaña o programa, entre otros.



La mezcla de mercadotecnia política.
De acuerdo con Kotler (2008), la mezcla de mercadotecnia se refiere al análisis de cuatro factores básicos que son descritos a través de cuatro palabras que inician con la letra P (producto, precio, plaza y promoción).

En el caso de la mercadotecnia política la utilización de estos factores requiere de una adaptación que se ajuste a las necesidades del objeto de estudio. La propuesta es la siguiente:

Perfil del candidato: se refiere a las características y a las cualificaciones que deben ser estudiadas y/o proyectadas para que el candidato se vea favorecido en las votaciones electorales; estos son: relaciones-contactos políticos, relaciones-contactos empresariales, relaciones-contactos con líderes sociales, experiencia profesional, grupo político de adscripción, manejo de debates políticos, resultados en las elecciones previas, habilidades de gestión administrativa, habilidades de negociación y persuasión política, así como la prospectiva futura para el candidato.

En este sentido, es posible identificar dos tipos de perfiles genéricos por parte de los candidatos en cuestión: el estadista y el carismático, en donde el primero describe a un politólogo profesional con varios años de experiencia en diferentes niveles de gobierno y resulta ser un buen estratega y analista. Por otra parte, el carismático hace referencia la capacidad de atraer a la gente, ganarse su confianza y lograr que se identifique con su causa, le caracteriza que tiene una amplia red de contactos

Para lograr los mejores resultados posibles, es recomendable formar una dupla de trabajo colaborativo, con dos personas que se integren armónicamente para lograr la sinergia de sus talentos, es decir:

Tabla 1. Complementariedad de una dupla de trabajo colaborativo
Político Estadista
Político Carismático
Diseña el plan maestro
Establece relaciones de alto nivel
Enfocado en los resultados
Orientado a las personas
Administra procesos
Gestiona compromisos
Cuenta con inteligencia de datos
Cuenta con inteligencia emocional
Dirige proyectos
Empodera equipos
Estilo de pensamiento concreto
Estilo de pensamiento conceptual


Propuesta política: es importante diseñar y construir una propuesta política que se oferte al electorado después de que ha sido evaluada a través de los siguientes factores: congruencia política, congruencia social, congruencia económica, congruencia del discurso, análisis de mensajes políticos, revisión de la direccionalidad, estudios sobre la homogeneidad de textos escritos, fuerza de argumentación, posicionamiento absoluto respecto al número de electores y posicionamiento relativo respecto a los simpatizantes.

Con respecto a la propuesta política, ésta representa dos alternativas igualmente viables, las cuales son orientadas a: la oferta política o la trascendencia social, en ese sentido es posible generar el siguiente modelo para elegir la mejor alternativa, a efecto de diseñar y construir la mejor oferta política dependiendo de los resultados del análisis efectuado. En este sentido es posible también identificar un gradiente para cada una de las alternativas, esto significa que una oferta política puede ser ambiciosa o moderada y por otra parte la trascendencia social buscada se subdivide en urgente o importante. De lo anterior se desprende un modelo de cuadrantes con los gradientes antes mencionados.

Tabla 2. Esquema para el Diseño de Propuestas Políticas
Oferta Política
Ambiciosa
Desarrollo
6 años
ejemplo: "infraestructura urbana"

Consolidación
9 años
ejemplo: "ciudades integrales"


Moderada
Inmediatez
1 año
ejemplo:
"reporte de 100 días y 100 acciones"
Crecimiento
3 años
ejemplo: "servicios públicos básicos"



Urgente

Importante



Trascendencia Social



Programa de campaña: la elaboración de cualquier programa requiere dar respuesta a una serie de interrogantes que Ries (1990) define como la técnica de las ocho W, es decir que corresponden al formulario de preguntas en inglés que inician con la letra W: what?-¿qué?, who?-¿quién?, where?-¿dónde?, when?-¿cuándo?, how much?-¿cuánto?, why?-¿por qué?, for what?-¿para qué?; así también es importante desarrollar un análisis de las posibles contingencias a enfrentar en el desarrollo de la campaña, aunado a un estudio pormenorizado de la logística electoral.

El esquema empleado para desarrollar el programa de la campaña puede ser de dos tipos: el metódico o el situacional, es decir que en el primer caso se establece un programa de campaña cuidadosamente planeado en todos los detalles a efecto de seguir el guión establecido y preparando todos los discursos con mucha anticipación. Por otra parte, un programa de campaña situacional estará buscando adaptase al entorno y a las circunstancias que se presenten, es decir que las variables serán muchas y éstas emergerán en el transcurso del tiempo, esto representa una gran dificultad para el director de la campaña, por esa razón será más flexible, moldeable, alegre y consecuentemente más natural para los electores.

A continuación, se presentan las dos propuestas alternativas para diseñar y desarrollar un programa de campaña política.

Tabla 3. Diseño del programa de campaña con esquema Metódico
Planeación de actividades
Diseño de indicadores
Previsión de contingencias
Obtención de recursos
Integración de personas y recursos
Motivación y estimulación de personas
Ejecución de actividades programadas
Coordinación de procesos
Supervisión de tareas
Retroalimentación del avance
Control de resultados
Informe de actividades


Adicionalmente, es recomendable el documentar cada una de las etapas desarrolladas, le permitirá a la institución hacer la gestión del conocimiento, que en palabras de Nonaka y Takeuchi (1995, citados por García y Cordero, 2008), se trata de convertir el conocimiento tácito (experiencial) en conocimiento explícito (informacional), para tomar las mejoras decisiones al respecto.

De acuerdo con Múnera y Franco (2002, citados por García y Cordero, 2008), el conocimiento descansa en dos soportes básicos:
El personal que compone a la organización, a través de su experiencia, su formación, sus capacidades y cualidades personales entre otros aspectos.
La información disponible y empleada en el desarrollo de los procesos que ha demostrado ser muy útil en la toma de decisiones.

Por lo expuesto, es que un esquema metódico del programa de campaña podrá hacer escuela en el instituto político para asegurar la sostenibilidad del mismo.

Por otra parte, en el esquema situacional del programa de la campaña, el cual resulta ser más dinámico porque se adapta a cada una de los eventos políticos, es más difícil de administrar, pero también es una alternativa viable cuando se cuenta con recursos limitados para llevar a cabo las actividades programadas.

Figura 1. Diseño del programa de campaña con esquema situacional



Es decir que, primero se allega de la información disponible, después se procesa la misma organizándola en diferentes categorías y finalmente se realiza la interpretación de la realidad bajo estudio a través de integrar la opinión de los analistas políticos.
+ Acercamiento Heurístico. El enfoque heurístico es de tipo intuitivo para allegarse la información necesaria y suficiente, así también se favorece la adquisición de conocimientos mediante pruebas de ensayo y error
+ Análisis Hermenéutico. Corresponde a la combinación y organización de la información obtenida con el propósito de su análisis, el cual se realiza a través de conceptos, dimensiones, criterios y categorías de clasificación.
+ Integración Fenomenológica. Representa la interpretación de la realidad bajo un enfoque particular de tipo humanista (cualitativo) o positivista (cuantitativo), a efecto de construir un mapeo sobre el fenómeno (modelo) de estudio.

Esta propuesta está apoyada en los formatos de la investigación cualitativa que se emplean en las ciencias sociales, en donde las variables bajo estudio emergen mientras se desarrolla el proceso de análisis, lo cual significa que en un principio no han sido identificados todos los factores inherentes al evento en cuestión y para tal fin es importante que entre el grupo de asesores políticos exista la presencia de un científico social, es decir un sociólogo, un antropólogo o bien un historiador entre otros expertos. Para profundizar en estos temas se recomienda revisar a Hernández-Sampieri et al. (2010), así como Fernández y Hernández-Sampieri (2000).

Percepción del electorado: este aspecto se refiere al grado de comprensión que el público denota con respecto a la oferta política a la que es expuesto; por eso es relevante determinar el valor de contexto y la situación de la localidad, la diferenciación con respecto a otros candidatos y oferentes políticos, el nivel de percepción respecto de los beneficios que recibe a diferencia de los beneficios ofertados, las tendencias políticas que se observan en la comunidad, las reacciones políticas de parte de los líderes de opinión, el impacto del voto en la sociedad, inclinación al voto, conocimiento del mercado meta y del mercado alternativo.

En términos generales, la percepción del electorado puede tomar un par de interpretaciones, dependiendo del liderazgo ejercido por parte del candidato bajo análisis, estos estilos son: liderazgo de esquema transformacional o liderazgo del tipo transaccional, que a decir verdad el primero tiene una fuerte orientación en las personas y consecuentemente en los valores morales, mientras que el segundo estilo está más centrado en los procesos y el logro específico de los resultados buscados. Se trata de identificar el perfil idóneo que corresponda con la percepción esperada del grupo objetivo.

En este sentido, es posible identificar y analizar un indicador sobre la percepción del electorado a través de la siguiente malla o grid perceptual del electorado, asignando un valor numérico al candidato en función al acercamiento de dos factores a saber: liderazgo transformacional o liderazgo transaccional, cuyas coordenadas están representadas en el plano cartesiano (X,Y). Es decir que se trata de identificar la combinación o mixtura de los dos estilos a través de una entrevista de opinión en un ejercicio con un grupo de enfoque de 7 participantes o una encuesta de opinión con un tamaño de muestra mayor a 350 personas, asegurando la uniformidad y representatividad del muestreo con el mercado objetivo (target market). Las características que describen a cada uno de los estilos pudieran encontrar alineación directa con los perfiles del político estadista y/o el perfil del político carismático para el candidato en cuestión, a través del siguiente constructo.

+ Liderazgo transformacional (eje de las abscisas - X), que está preocupado por las personas, con enfoque en valores y de tipo humanista (cualitativo)

+ Liderazgo transaccional (eje de las ordenadas - Y), que está centrado en procesos, orientado a resultados y de enfoque positivista (cuantitativo)

El siguiente ejemplo ilustra la forma de representar gráficamente los resultados obtenidos de la percepción del electorado para un determinado candidato político.

Tabla 4. Malla o Grid perceptual del electorado
Eje de las Ordenadas (Y)
10











9











8






E




7

D









6











5




B






4











3







C



2


A








1











0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Eje de las Abscisas (X)

Es decir que, con los resultados sobre la percepción del electorado se pudieran obtener las siguientes coordenadas

Tabla 5. Interpretación de resultados para diferentes coordenadas
Punto
Coordenadas
Interpretación
A
(3,2)
Político que se encuentra despegando el vuelo
B
(4,6)
Político que se le observa todavía en desarrollo
C
(8,3)
Político con fuerte orientación a la popularidad
D
(2,7)
Político de gran inclinación a las negociaciones
E
(7,8)
Político con gran potencial y perfil institucional

Los resultados de este mapeo, le permitirán al grupo de asesores apuntalar o redirecionar el perfil buscado para el candidato en cuestión.

Planeación estratégica electoral.
De acuerdo con Reyes (2012), para el desarrollo de cualquier plan estratégico, se recomienda empezar por definir el objetivo a conquistar –es decir, definir dónde estás y hasta dónde quieres llegar-, para posteriormente hacer el análisis FODA de la situación, el cual debe su nombre a los criterios considerados en su ejercicio, esto es: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con el propósito de identificar los principales problemas y las alternativas que pueden considerarse como factibles de alcanzar.

Es importante aclarar que cuando se trata del análisis de las fortalezas (+) y las debilidades (-), se refiere a los Factores Internos de la organización, mientras que cuando se aborda el estudio de las oportunidades (+) y las amenazas (-), se estará describiendo a los Factores Externos del medio ambiente. Es así que el análisis FODA puede aplicarse, tanto a la planeación estratégica de la institución, así como a los candidatos, al partido político, a el programa electoral o la propuesta política, entre otros aspectos. En nuestro curso y de manera particular revisaremos dos casos particulares para ilustrar con un ejemplo el análisis FODA del mercado meta y el de los votantes.

Primeramente, se construye la matriz de análisis FODA, incorporando el contenido de las columnas y los renglones, a partir de revisar y discutir los factores bajo estudio, para que en una segunda etapa se generen las estrategias respectivas. El formato propuesto es el siguiente:

Tabla 6. Formato de la Matriz FODA para el análisis de factores
y generación de estrategias


Factores Internos


Fortalezas
F1. ………
F2. …………
F3. ……..
Debilidades
D1. ………
D2. ……..
D3. ……
Factores Externos
Oportunidades
O1. …..
O2. …….
O3. ……..
Estrategias para Aprovechar
Ea. FO (F1+O1+O2+O3)
Eb. FO (F2+O2+O3+O4)
Ec FO (F3+O1+O2+O3+O4)
Estrategias para Reforzar
Ed. DO (D1+O1+O2)
Ee. DO (D2+D3+O3)

Amenazas
A1. ……..
A2. …..
A3. ………
Estrategias para Concentrar
Ef. FA (F1+F2+F3+A1)
Eg. FA (F1+F2+F3+A2)

Estrategias para Cuestionar
Eh. DA (D1+D2+A1+A2)





Las estrategias a generar se agrupan debajo de los siguientes enunciados:
+ Estrategias para Aprovechar. Resultado de combinar Fortalezas y Oportunidades (FO)
+ Estrategias para Reforzar. Implicadas en el cruce de las Debilidades y las Oportunidades (DO)
+ Estrategias para Concentrar. Orientadas para concentrarse las Fortalezas sobre las Amenazas (FA)
+ Estrategias para Cuestionar. Cuyo propósito es preparar el cambio de modelo de operaciones (DA)

FODA del mercado meta.
Para identificar los factores internos y externos que podrán afectar el impacto sobre el mercado meta (target market), también definido como auditorio político del partido, se desarrolló un ejemplo del análisis FODA en espera de que pueda resultar de utilidad.

Tabla 7. Ejemplo de Análisis FODA para el Mercado Meta
(auditorio político del partido)


Factores Internos


Fortalezas
F1. Militancia altamente comprometida
F2. Propuesta política muy robusta
F3. Gran experiencia en cabildeo político
Debilidades
D1. Poca articulación de actores
D2. Improvisar frente a medios
D3. Desgaste histórico-político
Factores Externos
Oportunidades
O1. Sociedad civil participativa
O2. Numerosos simpatizantes
O3 .Conciencia social del cambio
Estrategia para Aprovechar
ejemplo:
Enfatizar la congruencia entre nuestro discurso político y los hechos logrados
Estrategia para Reforzar
ejemplo:
Homologar argumentos de fuerza e impacto dirigidos al mercado meta

Amenazas
A1. Estructura de gobierno en contra
A2. Turbulencia económica mundial
A3. Nuevas fuerzas políticas
Estrategia para Concentrar
ejemplo:
Precisar y direccionar la información que clarifique el mensaje político
Estrategia para Cuestionar
ejemplo:
Revisar el valor de contexto para que no compitan dos noticias propias


Es decir que la generación de estrategias factibles y deseables será el resultado de cruzar la información de las columnas y los renglones. De esta forma al confrontar Fortalezas y Oportunidades se deberán generar estrategias para aprovechar esta condición; consecuentemente serán generadas otras estrategias para reforzar las Debilidades y beneficiarse de las Oportunidades, al cruzar la columna y el renglón respectivo, para continuar sucesivamente con el mismo esquema (Reyes, 2012).

FODA de los votantes.
Por otra parte, para analizar los factores externos e internos que impactan sobre los votantes, a quienes también se les define como auditorio social de la campaña, se elaboró el siguiente ejemplo de análisis FODA para ilustrar su desarrollo.

Tabla 8. Ejemplo de Análisis FODA para los Votantes
(auditorio social de la campaña)


Factores Internos


Fortalezas
F1. Muy buena imagen del partido
F2. Se trabajó en discurso bien estructurado
F3. Existen varios cuadros técnico-políticos
Debilidades
D1. Existe un presupuesto limitado
D2. El número de personal operativo es escaso
D3. Se ha logrado poco impacto mediático
Factores Externos
Oportunidades
O1. Creciente masa de críticos
O2. Alta participación de jóvenes
O3. Dispersión de contendientes
Estrategia para Aprovechar
ejemplo:
Enfocar estrategia de comunicación política con eficacia y eficiencia
Estrategia para Reforzar
ejemplo:
Seleccionar medios de comunicación de gran alcance y cobertura geográfica

Amenazas
A1. Información política saturada
A2. Abstencionismo político
A3. Confusión en el electorado
Estrategia para Concentrar
ejemplo:
Analizar toda la información política que se encuentra disponible para el público
Estrategia para Cuestionar
ejemplo:
Evaluar la pertinencia de alianzas políticas o consolidar el esquema institucional


Las estrategias propuestas en esta matriz de análisis son el resultado de cruzar las columnas y los renglones de los Factores Internos y Externos. Es así que, al confrontar las Fortalezas y las Amenazas se deberán generar estrategias para concentrar nuestras actividades en hacer frente a dichas amenazas a partir de las fortalezas identificadas. De la misma forma, se generarán estrategias para cuestionar el modelo de trabajo cuando se confrontan las Debilidades y las Amenazas, a efecto de tomar decisiones sobre la necesidad de incorporar cambios significativos (Reyes, 2012).

Análisis del escenario político.
De acuerdo con Romero (2008), para alcanzar las metas de votación es imprescindible comprender el escenario político, definido de manera coloquial como medioambiente, el cual comprende entre otros aspectos: la situación geográfica del lugar, los antecedentes históricos de la comunidad, el ingreso per cápita de la población, los índice sobre la distribución de la riqueza en la ciudad, la cultura regional, los valores sociales, los usos y costumbres del lugar, los hábitos y preferencias de las personas, así como su esquema de creencias.

Para el mejor conocimiento del escenario político Romero (2008) sugiere hacer un análisis del entorno considerando los siguientes elementos:
Análisis de la población. Es relevante "definir las características de la población, tales como la composición por edades, grupos socioeconómicos, socioculturales, psicográficos, imagen del partido, demandas por segmento, criterios de la elección" (Romero, 2008, pág. 2).
Análisis de la oposición. Es importante identificar por ejemplo "las fortalezas y debilidades de la oposición, imagen, participación del mercado, estrategias de competencia, liderazgo" (Romero, 2008, pág. 2).
Análisis del partido. Es necesario "conocer la situación actual de la organización, sus fortalezas y debilidades, de su imagen, de sus valores" (Romero, 2008, pág. 2).
Análisis del mercado electoral. Se requiere de un "estudio completo del comportamiento y patrones del mercado electoral, tomando como base las anteriores elecciones. Comparar el padrón electoral con los votos que obtuvo el partido" (Romero, 2008, pág. 2).


Referencias:

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http://idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/mando_integral.pdf

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García, F. y Cordero, A. (2008). La gestión del conocimiento y los equipos de trabajo. En Observatorio Laboral Revista Venezolana, Vol. 1, Núm. 2, julio-diciembre, págs. 43-64. [Archivo electrónico]: Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219016822003

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