1 ESTILO DE GOBIERNO PERÚ 2015-2018
MARCA - ALCALDE
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2 CONTENIDO INTRODUCCIÓN Capítulo I.- RELACIONES ESTADO - GOBIERNO - SOCIEDAD INTRODUCCIÓN DEFINICION E INTERACCIÓN DE LOS CONCEPTOS IMPORTANCIA SOCIAL DE LA GOBERNABILIDAD ÍNDICE DE GOBERNABILIDAD Capítulo II.- PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PRIMERA PARTE .- ESTILO DE GOBIERNO SEGUNDA PARTE. –ESTRATEGIAS TERCERA PARTE – SISTEMA MUNICIPAL DE ACCIÓN SOCIAL Capítulo III.- ESTRATEGIAS DE MARKETING DEFINIR EL PÚBLICO OBJETIVO HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN ESTRATEGIA DE GESTIÓN Capítulo IV.- PLAN DE MARKETING ETAPA I – INVESTIGACIÓN ETAPA II – PLANIFICACIÓN ETAPA III – PROGRAMA DE MARKETING ETAPA IV – ESTRATEGIAS DE MARKETING ETAPA V – CONSTRUIR CAMPAÑAPUBLICITARIA ETAPA VI - CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Capítulo V.-ESTRATEGIA PUBLICITARIA MENSAJE COMUNICACIONAL GESTIÓN DE RELACIONES CON LOS VECINOS APOYO DE PRENSA Capítulo VI.- PLAN DE MARKETING INTERNO 1.- JUSTIFICACIÓN 2.-RELACIONES DEL MARKETING EXTERNO Y DEL MARKETING INTERNO 3.- INSTRUMENTALIZACIÓN
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3 Determinación del Objeto del marketing interno Definición de los Instrumentos funcionales del marketing interno 4.- ACTIVIDADES CON EL PERSONAL Objetivo General Objetivos Específicos Metodología 5.- PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETINGINTERNO 6.- CONSIDERACIONES FINALES Capítulo VII.- ÁREA DE COMUNICACIONES 1.- FINALIDAD 2.- OBJETIVOS 3.- ORGANIZACIÓN 3.1..- ÁREA DE PRENSA 3.2..- ÁREA DE PUBLICIDAD Medios Masivos Otros Medios Eventos Especiales 3.3..- ÁREA DE SERVICIOS 4.- MEDIOS DE COMUNICACIÓN PROPIOS 4.1.- CANAL DE TV POR INTERNET 4.2.- CONTRATACIÓN DE ESPACIOS PROPIOS EN RADIOEMISORAS LOCALES 5.- GERENCIA DE ACCIÓN SOCIAL Y COMUNICACIONES COROLARIO HOJA DE VIDA
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4 Reflexión inicial. Muchos de Ustedes han ganado las elecciones y, a partir de enero 2015, han asumido la conducción de su Municipio, durante los próximos cuatro años, período en el cual se proponen ejecutar el Plan de Gobierno, que mereció el apoyo de la población, en su jurisdicción. Hasta aquí nada nuevo. Sin embargo, es ahora el momento de plantear algunos interrogantes, respecto al mismo: ¿Cuenta con toda la información necesaria para ejecutarlo? ¿Conoce a fondo la situación económico-financiera de la Municipalidad? ¿Su equipo de funcionarios tiene la suficiente experiencia y capacidad para llevarlo a cabo con éxito? Tomando en cuenta que la mayoría de la población, votó por otras opciones ¿Cómo ganarse su confianza y apoyo? ¿Cómo comunicarse con la población, en forma eficiente? ¿Por dónde empezar la tarea? ¿Cuáles son las prioridades? ¿Los cuatro años del mandato son suficientes para ejecutar ese Plan de Gobierno? ¿Convendría proyectarse, por ejemplo al 2021? Estos y otros interrogantes deben tomarse en cuenta para establecer, desde ahora, un Plan de Acciones de Gobierno, (Gobernanza) que aterrice y viabilice sus propuestas.
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5 Capítulo I
RELACIONES ESTADO - GOBIERNO SOCIEDAD INTRODUCCIÓN Con la finalidad de definir las Acciones de Gobierno, es importante realizar un somero análisis de los desafíos que se presentan para establecer una conducción política moderna, que sintonice con la población. Los avances tecnológicos que a partir de los años ochenta, han “globalizado” las comunicaciones, han tenido un fuerte impacto en las relaciones ESTADO-GOBIERNO-SOCIEDAD, tornando mucho más compleja la definición de políticas públicas por los gobiernos, dando pie al estudio de este nuevo marco político desde diversos enfoques teóricos y metodológicos, que tratan de explicar y medir los efectos de los cambios, incluyendo a otros sectores sociales -hasta entonces ausentesquienes pugnan por afirmar su presencia en la toma de decisiones en los diferentes niveles de gobierno. Es así que desde los años noventa, toman relevancia los conceptos de “ gobernabilidad” y “gobernanza” y sus relaciones con las políticas públicas, que incluyen la legitimidad del poder político; el peso de la ciudadanía en la esfera pública; los procesos de formación e implantación de políticas públicas; la capacidad de un sistema político para dar respuestas a las crecientes demandas sociales que “salpican” la esfera pública; y la evolución hacia una teoría sociopolítica de gobierno en cuanto a formas y procesos de interacción y cooperación horizontal entre sector público, sector privado y actores sociales, dentro de un marco institucional proclive, en mayor o menor grado, al logro de acuerdos y toma de decisiones que en definitiva, permitan alcanzar una democracia sostenible.
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6 Esta nueva concepción, que atiende a una horizontalización de las decisiones públicas, frente al tradicional verticalismo de los gobiernos, presenta una nueva forma de coordinación Estado – Sociedad, ejercida a través de redes de políticas, escenarios de autogobierno, políticas contractuales, participación de la sociedad civil organizada y de la ciudadanía en general.
DEFINICION E INTERACCIÓN DE LOS CONCEPTOS Ante la variedad de estudios y perspectivas, que intentan definir estos términos desde distintas ópticas y apreciaciones, hemos optado por precisar los conceptos, que nos permitirán abandonar el marco teórico, para ingresar en forma plena a la aplicación de estos principios como forma de alcanzar una sólida relación Estado – Sociedad, que promueva el desarrollo de la población. En tal sentido, aplicaremos tres conceptos: “GOBERNANZA”, “GOBIERNO” y”GOBERNABILIDAD”, que si bien se interrelacionan estrechamente, conformando un “todo”, ocupan espacios diferenciados en esa relación. En el Esquema Nº:001, se grafica estos conceptos y su interacción, definidos desde nuestra experiencia y puntos de vista. a.- Gobernanza. Es responsable de la elaboración y priorización de Políticas de Gobierno, desde un Conjunto de Estructuras y Niveles de Decisión, con participación de los Agentes Públicos, Privados y la Sociedad Civil Organizada, para la Definición de Políticas Públicas consensuadas, con la finalidad de alcanzar nuevas formas, más democráticas, participativas, interdependientes y eficientes de Gobierno, en coproducción y corresponsabilidad.. b.- Gobierno. Es el conjunto de actos administrativos, que son de responsabilidad directa de la Administración, necesarios para la Ejecución de las Políticas Públicas. Esta tarea deberá sustentarse en criterios de Eficiencia, Eficacia y Transparencia, que serán controlados desde el Estado, las Instituciones y la Ciudadanía, con la finalidad de
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7 alcanzar el Desarrollo Económico y la Inclusión Social, contenidos en las Políticas Públicas consensuadas y definidas. c.- Gobernabilidad. Conduce a la legitimación del Gobierno al tomar en cuenta el alineamiento de las demandas sociales con la capacidad de respuesta del Gobierno, como ejecutor de las políticas públicas, acordadas desde la Gobernanza. Así se puede hablar de la gobernabilidad (positiva) o de la ingobernabilidad (negativa), siendo esta última percibida como situación de crisis del Gobierno. Esquema Nº: 001 INTERACCIÓN DE LOS CONCEPTOS
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8 LA IMPORTANCIA DE LA GOBERNABILIDAD En los últimos años, las organizaciones internacionales han evidenciado la importancia de la buena gobernabilidad para promover el desarrollo sustentable y combatir la pobreza. Esto se ha traducido en acciones para: a.- Entender el funcionamiento de la gobernabilidad teniendo en cuenta su impacto en el desarrollo, lo cual se tradujo en la inclusión de la variable de gobernabilidad como factor de diagnóstico económico y social de los países, medible de acuerdo con ciertos índices definidos. El Banco Mundial realiza sus informes en base a los desafíos de las capacidades del Estado en la Región, introduciendo la dimensión institucional. b.- Incorporar las condiciones de gobernabilidad en el país como factor a tener en cuenta en la propuesta de implementación de reformas. Un análisis histórico de lo acontecido en el mundo, permite apreciar, coincidentemente con estudios realizados por el BID, que siempre ha existido una relación deficiente entre el Estado y el mercado, por una parte, y el Estado y los ciudadanos, por otra, que se ha traducido en una erosión de las posibilidades de un desarrollo sustentable y equitativo. Este “déficit democrático” se ha expresado en fenómenos de autoritarismo, clientelismo, populismo, corrupción y captura de las instituciones y políticas públicas por intereses particulares, que han conducido a intervenciones estatales des-incentivadoras de un funcionamiento eficiente del mercado y promotoras del rentismo y la especulación. A su vez, esos mismos fenómenos han impedido que las políticas públicas puedan procesar, agregar y responder a las demandas de todos los ciudadanos, contribuyendo a la exclusión de amplios sectores de la población de los beneficios del crecimiento (BID: 2003)
Con base en la evidencia histórica señalada, actualmente existe un creciente consenso en que una efectiva gobernabilidad democrática es esencial para acelerar el desarrollo económico sustentable y combatir la pobreza y la desigualdad (BID: 2003).
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9 En efecto, la democracia es condición para la eficiencia de la relación entre Estado y mercado. A mayor democracia es esperable menor “captura” de las políticas públicas por intereses particulares. En tal sentido el BID, como hemos visto, propone analizar la relación entre el Estado, la sociedad civil y el mercado y ligar los diagnósticos de los diferentes sectores que impone la gobernabilidad, a factores institucionales y organizativos que podrían ser objeto de intervenciones del país, eventualmente apoyadas por el Banco u otros actores multilaterales y/o sub-regionales.
Por su parte, el PNUD establece que: “Bajo los parámetros del Desarrollo Humano Sustentable, la gobernabilidad se ha conformado como un marco para el gerenciamiento público basado en el estado de derecho, un sistema judicial justo y eficiente, y un amplio involucramiento popular en los procesos de gobierno y de ser gobernados” (UNDP: 1995) Algunos elementos constituyen el ethos principal de la gobernabilidad democrática que intentan promover las instituciones mencionadas: • La vigencia del Estado de Derecho • La eficiencia en la provisión de servicios públicos • El control de la corrupción • La capacidad del gobierno para desarrollar e implementar políticas • El involucramiento de la participación ciudadana y control del gobierno Por su parte Latinobarómetro, corporación de derecho privado sin fines de lucro, indaga sobre el desarrollo de la democracia y las economías así como las sociedades, con indicadores de opinión, actitudes, comportamientos y valores. Las experiencias señaladas se analizan en forma comparada, utilizando las siguientes cuatro dimensiones:
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10 a.- Objeto de análisis: se refiere al alcance en términos de las dimensiones de la gobernabilidad analizada. b.- Sujeto de estudio: relacionado a los factores y/o actores que tienen preeminencia en el análisis. Pueden ser las instituciones, la dinámica política, los factores estructurales, los actores políticos, la historia, etc. c.- Instrumentos utilizados para llevar a cabo el análisis: incluye encuestas, entrevistas a expertos, indicadores, otros estudios, documentos, leyes, etc. d.- Aplicación/difusión: explica la forma en que cada institución trabaja a partir del diagnóstico. Para este objetivo se creó la siguiente tipología que clasifica los distintos tipos de aplicación que pueden poseer las iniciativas: 1) Investigación u otros fines académicos relacionados con la generación de conocimiento; 2) Promoción, difusión y sensibilización en la opinión pública; 3) Diálogo con los gobiernos; 4) Formulación de iniciativas de reformas; 5) Establecimiento de condicionalidades. Por último, las iniciativas del Banco Mundial (BM) y del Department For International Development (UK- DFID) del Reino Unido, estudian aspectos que hacen a la Agenda específica de estas organizaciones en un país durante un período terminado. Los distintos estudios de gobernabilidad del BM difieren significativamente en su fisonomía conceptual debido a que cada uno es diseñado teniendo en cuenta las circunstancias y las necesidades específicas de cada país. Sin embargo, comparten una serie de objetivos en común: a.- Comienzan con la definición de un problema (prestación pobre de servicios, corrupción o malas políticas económicas) y luego se intenta conectarlo con las raíces de gobernabilidad;
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11 b.- Utilizan métodos empíricos y herramientas de diagnóstico (incluyendo análisis de política económica) para comprender las realidades de gobernabilidad en los países; y c.- Estos estudios permiten ayudar a diseñar programas institucionales efectivos para los países clientes. Por su parte, las iniciativas de las organizaciones no gubernamentales se orientan principalmente hacia la sensibilización pública sobre el estado de la gobernabilidad en alguna dimensión específica.
Índice de Gobernabilidad Este indicador es una herramienta de análisis sistemático que le permitirá al Gobierno Local conocer el estado de ánimo colectivo en torno a sugestión, diferenciar los distintos aspectos que inciden sobre su representatividad y evaluar la situación de gobernabilidad a través de valores objetivos y comparables en el tiempo. El mismo se basa en la medición de factores considerados prioritarios para la definición de un Plan que tienda a mejorar la performance de la gestión, evitar la frustración colectiva y propiciar el acercamiento de la sociedad a la gestión de gobierno. La información de base del Índice de Gobernabilidad es suministrada por los habitantes permanentes del municipio. La matriz de relevamiento básico se estructura en torno a los siguientes criterios generales de indagación: Grado de interés de la población en los problemas locales Valoración general del gobierno local Presencia del alcalde y tipo de vínculo con la comunidad Percepción respecto a la evolución en la calidad de los dirigentes y las administraciones en el tiempo Nivel de confianza en el gobierno local y en otras instituciones
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12 Eficacia de las políticas comunales ante problemas locales, regionales y nacionales Incidencia de las políticas locales en el progreso de la calidad de vida de los habitantes del municipio Estilo de gobierno municipal (autoritario-democrático; burocrático-ágil; participativo-excluyente, etc.) Sentido de pertenencia, identificación comunal y redes de sociabilidad de los vecinos y residentes Nivel de participación comunal real de la población. Disposición a participar y a colaborar con la administración en la Gobernanza, que implica intervenir en la construcción de soluciones. Importancia otorgada a la participación comunal Disposición de los habitantes del municipio a aceptar alternativas que mejoren el vínculo y la comunicación con el Alcalde, como autoridad reconocida del gobierno local El seguimiento del Índice de Gobernabilidad resultante, permitirá: Primero, contar con unos análisis del estado del municipio, en cada uno de los criterios pre definidos. Segundo, obtener puntajes para cada uno de los ítems considerados individualmente y en conjunto, permitiendo observar claramente la situación de gobernabilidad del municipio en el tiempo, detectar qué aspectos incidieron en la evolución de la misma, y evaluar la distancia existente entre la situación de gobernabilidad real y la establecida como ideal por el índice.
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13 Capítulo II
PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Primera Parte.- Estilo de Gobierno MARCA ALCALDE El Programa de Fortalecimiento Institucional, se fundamenta en la conveniencia y oportunidad de realizar un Cambio de Estilo de Gobierno, dirigido a lograr una mayor participación de la población, en la administración municipal, según los ejes que determine el Índice de Gobernabilidad, medido. Para difundirlo, se recurrirá al empleo de técnicas semióticas que “den sentido” a la nueva imagen propuesta y al Discurso que la sustente.
Semas resultantes de sondeos realizados en otras localidades que deberán corroborarse en el Municipio.
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14 En base a ello se definirán estrategias comunicacionales probadamente eficaces, para la identificación de las Ideas Fuerza, las cuales determinarán los mensajes que “conecten” al Alcalde con la población.
Entendiendo como MARCA la proyección del Alcalde percibida por la ciudadanía.
Segunda Parte.SATISFACCIÓN DEL USUARIO En la Segunda Parte del Programa de Fortalecimiento Institucional, se establece las estrategias que prioricen el acercamiento al vecino desde una perspectiva integral, como elemento constitutivo delos Servicios prestados por la Municipalidad.
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15 Debe tomarse en cuenta que esos servicios atienden necesidades básicas y preferentes del usuario, que se deben satisfacer con preeminencia y premura. Se ha utilizado el término “satisfacer” en lugar de “cubrir”, porque lograr la satisfacción del usuario es el factor diferencial del Programa de Fortalecimiento Institucional, que proponemos. Existe una gran diferencia entre ambos conceptos. La atención que brinda el Estado, usualmente “cubre”, en mayor o menor grado las necesidades del usuario, quien en la mayoría de casos “no se siente satisfecho” con el servicio recibido. La Visión propuesta para esta gestión se basa en la prestación de Servicios Municipales que “satisfagan” al usuario, tomando en cuenta que el usuario es parte constitutiva del propio servicio y su participación resulta esencial para alcanzar la efectividad, que él mismo demanda. Dejando claramente establecido que la satisfacción del usuario es la resultante de la sumatoria de un conjunto de factores relacionados con la calidad del servicio, infraestructura, equipos, trato, etc., que deben tomarse en cuenta, el vecino debe sentirse en todo momento objetivo fundamental del servicio.
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16 Esta moderna perspectiva se sustenta en dos ejes principales: Comunicación e Información, aplicada al Sistema Social, donde se desarrolla el usuario.
Tercera Parte.SISTEMA SOCIAL El Programa de Fortalecimiento Institucional se basa en la conformación de un Sistema de Acción Social Abierto que se ocupa de la interacción de actores discretos, analizando la estructura y procesos de los Subsistemas que los relacionan con otros actores en situaciones vinculadas con aspectos físicos y del entorno, impulsando tendencias que los conduzcan a obtener un grado óptimo de gratificación. Estas interrelaciones se sustentan y se definen por una simbología culturalmente aceptada, compartida mediante vínculos
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17 comunicacionales, que mantienen una adecuada retroalimentación de insumos. La Comunicación y la Información, proveen elementos básicos en el estudio y diseño de políticas sociales, actuando como realimentadores del Sistema.
La información, extraída de la realidad social, permitirá establecer la relación entre actitudes y motivaciones de individuos discretos, e intereses grupales, que forman los sistemas políticos y el carácter y desempeño del output del Sistema Político, en su conjunto.
Aplicando la Teoría de Sistemas, se puede definir al Sistema como un conjunto de acciones y relaciones complejas, entre usuarios y entorno, generando en su interior, metas e intereses muchas veces contrapuestos pero que, tomado como un todo, permite formular Propuestas (INPUT) y obtener Respuestas (OUTPUT). En este caso tendremos como INPUT la Comunicación y como OUTPUT la Información, que realimenta las Propuestas ingresadas con la finalidad de producir ciertas cuotas de Bienestar al usuario.
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18 Los enfoques comunicacionales son los que posibilitan el acceso a la Información, para aterrizar, en este caso, la Acción Social, segmentándola en elementos de análisis adecuados a la particularidad de las interacciones sociales que se dan en la realidad, para explicar sus efectos y establecer las políticas más adecuadas.
ÁREAS PARA UNA GESTÓN FUNCIONAL A continuación se esquematiza un Sistema Municipal de Acción Social, con la Misión de impulsar acciones que conducen a la población e individuos a obtener un grado máximo de satisfacción
Programa Social “ESCUCHÁNDONOS” Ara garantizar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus objetivos programáticos, es necesario convertir las acciones sociales en un “todo” fácilmente identificable tanto por la población como por los funcionarios
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19 de la Municipalidad, con la finalidad de alcanzar una coordinación muy estrecha entre estas áreas de trabajo.
Los alcances de esta nueva visión de la Gestión Municipal, por sus características sociales, requieren un contacto muy cercano con la población, exigiendo una intensa labor de investigación en el campo, apoyada por una efectiva plataforma comunicacional y un adecuado procesamiento de la información, para traducir las actividades en una sensación de Bienestar en la población.
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20 Capítulo III
ESTRATEGIAS DE MARKETING La elaboración de las estrategias de marketing, requiere la definición de un conjunto de actividades, que se resumen a continuación. Definir el Público Objetivo Se debe realizar un análisis personalizado de las necesidades y esperanzas de los usuarios, mediante una investigación de campo sectorizada, para determinar con exactitud las características y el perfil del vecino, estilo de vida, capacidad económica, potencialidades, etc. Herramientas de Investigación Índice de Gobernabilidad Análisis de encuestas publicadas Realización de encuestas Informática Otras La definición de las estrategias de marketing, nunca debe sustentarse en “percepciones” de las características de mercado, sino que es un proceso basado en una profunda investigación que involucra a todos los Departamentos de la Corporación, para definir con precisión cuál es el ”Valor para el Vecino” que debe liderar la “Campaña de Posicionamiento de la MARCA-ALCALDE”.
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Definir el Valor, requiere contar con información precisa del mercado y sus características que complemente al Índice de Gobernabilidad, por lo cual se propone realizar una precisa investigación de campo. Se esquematiza a continuación la Red de Generación del Valor Superior mostrando las Acciones y Correlaciones necesarias para cubrir las expectativas del Vecino
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ESTRATEGIA DE GESTIÓN Con la información recibida mediante la Investigación de Campo, se formulará una propuesta política, concordada con la población coherente con las etapas de: Lanzamiento, Crecimiento y Sostenimiento del Nuevo Estilo que introduce la Marca - Alcalde, fomentando una activa participación de la ciudadanía en la Gobernanza y en los Actos de Gobierno que incluya claramente los derechos y también las obligaciones de los administrados, para generar los recursos que garanticen el mantenimiento de la eficacia y calidad de los servicios. Capítulo IV
PLAN DE MARKETING Presentamos un Esquema referencial del Plan de Marketing, que deberá ser ajustado a las características y necesidades de la zona.
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23 ETAPA I – INVESTIGACIÓN Antecedentes Estilo del Gobierno anterior VISIÓN / MISIÓN actual Estadísticas de servicios Público Objetivo Posicionamiento histórico Cobertura geográfica de servicios Coordinación con los Distritos Categorización (Niveles de atención) Limitaciones actuales para crecer en: a) Cobertura geográfica b) Especialidades y equipos c) Servicios ETAPA II – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – Identificación de las Áreas de Acción Identificación de la problemática Propósito General Objetivos Específicos Líneas de Acción Definidas
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24 OPERATIVA – Establecer Jerarquía de Objetivos Fin Propósito Resultados esperados Acciones definidas ETAPA III – PROGRAMA DE MARKETING 1.- ANÁLISIS DEL MERCADO Sectorizar al Municipio, para el trabajo de campo con el fin de: Actualizar estudios de necesidades/esperanzas Identificar al Público Objetivo Definir posicionamiento meta
2.- EVALUACIÓN DE NECESIDADES Requerimientos de: a) Personal b) Infraestructura c) Equipos ETAPA IV – ESTRATEGIAS DE MARKETING Determinar ideas fuerza Construir mensajes comunicacionales Seguimiento de resultados
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25 ETAPA V – CONSTRUIR CAMPAÑA PUBLICITARIA Estructuración de la campaña Diseño de las piezas publicitarias Plan de Medios y Prensa
ETAPA VI - CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Funcionarios Empleados Obreros
Capítulo V
ESTRATEGIA PUBLICITARIA Es muy importante mantener informada a la población, no solo promocionando las obras de infraestructura, sino promoviendo y convocando la participación de vecinos y residentes en acciones de gobierno y actividades de capacitación, culturales y deportivas. Mensaje comunicacional El mensaje comunicacional será construido tomando en cuenta la información recogida mediante la investigación del Mercado, siguiendo las líneas siguientes
Referencia al Servicio Público Brindado.
Adecuación a las Políticas de Estado.
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Promoción de la Cultura Preventiva.
Información Sobre Planes y Programas.
Promoción de la Educación, Cultura y Valores Cívicos.
Promoción de la Participación Ciudadana. Gestión de relaciones con los vecinos Debemos insistir una vez más en la importancia de la participación Ciudadana, en la Gobernanza y en el Control del Gobierno, vinculando al vecino con el Alcalde y funcionarios, mediante un trato “personalísimo” con el vecino. Para este caso, además de la data personal, se contará con registros de teléfonos y direcciones de los vecinos y residentes, información de extrema importancia, que debe ser utilizada para llegar a cada uno con mensajes y propuestas “tailored”, que despierten su interés y participación. El correo directo y el telemarketing son medios eficaces para lograrlo y el área de Informática deberá ordenar adecuadamente la Data. La comunicación a través de las Redes Sociales, abre un espacio interactivo muy interesante porque permite el diálogo en tiempo real, afianzando la participación de los vecinos. Se prevé el diseño de las piezas publicitarias adecuadas al medio. De ser necesario se deberá contratar empresas especializadas para la entrega de los correos y los mensajes telefónicos. OTRAS ACTIVIDADES 1.- Programa de activaciones BTL Se procurará la participación de figuras populares, generadoras de opinión que intervengan en las actividades definidas. 2.- Talleres
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27 Prevención de la Salud. Por la reconocida influencia de la mujer, en el entorno familiar, estas actividades estarán dirigidas a capacitar a las amas de casa, madres embarazadas, etc. capacitándolas en el cuidado de la salud, alimentación saludable, cuidado del embarazo, cáncer de mamas y cuello uterino, etc. Empoderamiento de la mujer. Cursos de capacitación para que puedan desarrollar actividades productivas, desde sus domicilios Verbenas en plazas y lugares públicos Concursos Competencias Otras APOYO DE PRENSA El Área de Comunicaciones, cuyas funciones se indican en el Capítulo VII, en la medida que se generen noticias, procurará su difusión en los medios de prensa.
Capítulo VI
PLAN DE MARKETING INTERNO 1.- JUSTIFICACIÓN Se propone un modelo de gestión de marketing interno, abriendo espacios al interior de la Institución, para crear intercambios que satisfagan los objetivos la Alta Dirección Municipal, a la que están subordinados los empleados, como así también sus expectativas personales. Se considera que el objeto del marketing interno está relacionado con los procesos de intercambio entre todos los niveles de la Corporación,
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28 fomentando el “espíritu de Cuerpo” con el fin de sustentar el posicionamiento del Alcalde, y la fidelización de los usuarios.
2.-RELACIONES DEL MARKETING EXTERNO Y DEL MARKETING INTERNO El Marketing externo, es una poderosa herramienta en la orientación social de los servicios, que ayuda al conocimiento de las necesidades de la población a través de la realización de investigaciones de mercado, y a la reorientación de los servicios para satisfacer dichos estados carenciales por medio de marketing mix adecuados. Resulta ser, en sí misma, una valiosa aliada que analiza dos aspectos complementarios: por un lado tiene un aspecto social al ser una especialidad dedicada a la descripción, investigación, métodos de medición y sistemas de análisis de la demanda de servicios públicos, así como la satisfacción de los residentes; y por otra parte una función administrativa al ser entendida como un proceso responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos de los usuarios de forma adecuada y provechosa. Por otra parte se conoce como marketing interno, a las actividades de comunicación que se encargan de promocionar los valores de marca, la identidad corporativa y la imagen corporativa de una compañía entre sus propios empleados. Estas acciones son parte de la política de comunicación interna de la Corporación Municipal; el objetivo es que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios que la empresa ofrece a los clientes, con su filosofía y sus valores, mejorando así su motivación y su fidelidad a la compañía. Una institución invierte en marketing interno porque una mayor coherencia entre sus imágenes interna y externa será detectable por el público y la hará más creíble.
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29 Según Kotler y Armstrong, el Marketing Interno es el realizado por una entidad de servicio, para capacitar y motivar eficazmente a su personal de contacto con los usuarios y a todos los empleados de apoyo de servicio, para que trabajen en equipo y les proporcionen satisfacción en sus servicios. “Marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-entidad que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al usuario y al servicio, que es necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los mismos, con todos los servicios que brinda la organización.” De la misma forma que el marketing tradicional promueve la oferta de calidad a los usuarios externos para lograr su preferencia, así mismo el marketing interno promueve la atención que se debe brindar al usuario, sin imposición, sino convenciendo al personal asignado
3.- INSTRUMENTALIZACIÓN Determinación del Objeto del marketing interno El objetivo principal de marketing interno es brindar el mejor servicio a los usuarios. Para ello es necesario capacitar, predisponer, motivar, comprometer al personal a fin que desempeñe su mejor papel ante el administrado. En tal sentido, el principio de la heterogeneidad nos dice que la calidad del servicio depende de quién nos lo proporcione, así como de cuándo, dónde y cómo lo haga. El mismo servicio prestado por personas distintas es diferente, incluso un servicio prestado por la misma persona puede variar con las circunstancias o estado de ánimo del personal asignado. Definición de los Instrumentos funcionales del marketing interno
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30 Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen de empresa pero existen algunos especialmente propicios: lanzamiento de una campaña de marketing, cambios en la identidad corporativa, momentos de crisis en que son necesarios nuevos recursos, etc. Trabajar la coherencia entre el marketing interno y el externo. Es imprescindible que los mensajes que se están emitiendo al exterior sean coherentes con los internos para garantizar su eficacia. Permanecer en el tiempo. Los valores de la corporación deben estar presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una política de comunicación suave pero continua. Enfocar la comunicación. Se debe partir del grado de comprensión de los objetivos que tienen los empleados, para poder detectar así posibles distorsiones respecto al mensaje que realmente quiere emitir la corporación. Para ello, es conveniente realizar un estudio previo recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc. Seleccionar el canal de comunicación apropiado. Puede ser a través de declaraciones de personal emblemático dentro de la entidad (Alcalde, Gerente Municipal), por ejemplo, con motivo de convenciones, reuniones por áreas de gestión, etc. o por otros medios más o menos convencionales: vídeos corporativos, grandes carteles, comunicaciones vía e-mail, reuniones no programadas, etc. Fomento de la participación del personal en la mejora de la calidad de servicios para la satisfacción de los usuarios y la rentabilidad de la empresa. Para garantizar el éxito de la campaña de marketing interno y, en consecuencia de la gestión municipal, es imprescindible la implicación de la Alta Dirección Municipal y la aceptación de los principales cuadros de la misma. Para ello, se aconseja la celebración de reuniones multifuncionales y la creación de equipos multidisciplinares tanto para su diseño como para su implantación y seguimiento.
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31 Los mecanismos tradicionales de comunicación interna (boletines, tablones de anuncios, etc.) no son útiles para desarrollar un marketing interno pues no están destinados a convencer sino simplemente a comunicar. 4.- ACTIVIDADES CON EL PERSONAL Como parte del éxito de la política definida se debe motivar la participación del personal en su conjunto, de acuerdo con el esquema siguiente: Objetivo General Se llevarán a cabo Talleres Vivenciales, integrados por cursos temáticos y dinámicas grupales con el objetivo de estimular y fortalecer las habilidades del personal, que les permita mejorar su disposición, así como desarrollar en ellos aquellas competencias requeridas para asumir nuevas responsabilidades.
Objetivos Específicos Serán diseñados para: a) Lograr un mayor conocimiento y acercamiento entre los colaboradores, que les permita comunicarse e interrelacionarse mejor entre ellos, aceptando las diferencias. b) Identificar a los colaboradores que poseen potencial o tengan oportunidades de crecimiento dentro de la organización. c) Lograr en los colaboradores una actitud autocrítica, que les permita evaluar sus debilidades y fortalezas, planteándose planes de mejora personal, en aras de fomentar su desarrollo profesional. d) Motivar y fortalecer en los colabores las competencias de liderazgo, trabajo en equipo y manejo de objeciones, que les permita optimizar su desempeño y alcanzar los objetivos establecidos por la organización.
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32 Metodología Los temas del taller se presentarán de manera interactiva a través de las actividades siguientes: a) Exposición de principales conceptos b) Videos c) Participación de asistentes d) Dinámicas grupales Las actividades programadas están orientadas al despliegue de las competencias de una manera natural, demandando de los participantes esfuerzo físico y mental, creando espacios de conversación para retroalimentar los aprendizajes generados a partir de las dinámicas, ejercicios e intervenciones realizados. Con la finalidad de aprovechar a cabalidad estos encuentros, es aconsejable la participación de la Alta Dirección, en estos espacios, para transmitir presencialmente, la debida importancia institucional que comprometa a todo el personal a través del contacto directo con sus subordinados 5.- PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING INTERNO Finalmente se deberá elaborar un Plan Estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución realistas. Asimismo, se debe realizar un seguimiento del grado de implantación, reconocimiento y aceptación del Plan para corregir cuanto sea necesario. 6.- CONSIDERACIONES FINALES Como se ha señalado, para garantizar el éxito de la Campaña de Marketing Interno resulta imprescindible la implicación evidente, de la Alta Dirección de la Corporación y la aceptación de los principales cuadros de la misma, ante los ojos de los subordinados y asociados,
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33 Para ello, se aconseja la celebración de reuniones multifuncionales y la creación de equipos multidisciplinares tanto para su diseño como para su implantación y seguimiento.
Capítulo VII
ÁREA DE COMUNICACIONES 1.- FINALIDAD Sustentar la Imagen institucional y contribuir al posicionamiento de la figura del Alcalde como Líder de la población. 2.- OBJETIVOS Se ha identificado los objetivos siguientes: 1. Difundir las Metas establecidas por la Alta Dirección 2. Cuidar y fortalecer la Imagen Institucional 3. Vigilar la línea editorial de los medios de comunicación. 4. Corregir posibles cuestionamientos periodísticos que pudieren afectar a la Institución. 5. Definir el Mensaje Comunicacional 6. Promover el bienestar de los usuarios 7. Divulgar el Programa de Actividades de la Municipalidad 8. Destacar la calidad diferencial de los servicios que presta la nueva administración. 9. Mantener Informado al P.O. sobre las Campañas, Promociones y otros temas de su interés 10. Promover la participación ciudadana en la Gobernanza
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34 3.- ORGANIZACIÓN Para adecuarse a los fines y objetivos institucionales, se ha definido dos áreas funcionales, PRENSA y PUBLICIDAD, que además de cubrir las especialidades requeridas, actúan en forma interactiva. 3.1.- ÁREA DE PRENSA Las relaciones con los medios de comunicación cobran cada vez mayor importancia y cada día se las considera más necesarias ya que los medios de comunicación social son por excelencia el vehículo que facilita la formación de opiniones respecto a distintos temas. El postularse dentro de la agenda de los medios, para luego ser parte de la agenda política, es otro de los objetivos que se proponen alcanzar los profesionales de la comunicación. Establecer una positiva relación con los medios de comunicación puede resultar ser un aliado poderoso en la creación de un ambiente positivo en la comunidad. Los medios se focalizan sobre las noticias, controversias y conflictos que creen producirán interesantes noticias por lo que resulta importante saber cómo trabajar con cada medio, producir material para ellos, cumplir con sus requerimientos de estilo y sobre todo interesar a sus audiencias. En una suerte de simbiosis, los medios de comunicación necesitan material e ideas y los especialistas en comunicación empresarial necesitan a los medios como lugar para exponer su material. Para ello resulta importante conocer a los medios, saber cómo trabajar con cada uno, producir material para ellos, cumplir con sus requerimientos estilísticos, cumplir con los plazos y lo más importante, interesar a sus audiencias. Los profesionales encargados de tratar con los medios, deben conocer a las personas
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35 claves para el acceso a ellos, y mantener relaciones de respeto mutuo y confianza. Los medios de comunicación tienen su propia personalidad, lo cual obliga a un tratamiento diferencial para cada uno de ellos. La televisión, la prensa, las agencias, la radio, tienen una idiosincrasia muy especial que hay que respetar, tomando en cuenta sus diferencias en cuanto a los recursos y tecnologías que utilizan. Hoy en día las relaciones con los medios deben ser al mismo tiempo proactivas, proveyendo información sobre la organización y reactivas respondiendo eficientemente ante situaciones coyunturales novedosas. Creíbles, influyentes y universales, los medios de comunicación son un canal indispensable para la entrega de mensajes a la opinión pública. Por estas razones en la organización de la Oficina de Comunicaciones, se debe contar con personal preparado para mantener siempre activa una agenda de noticias y de ser el caso, para enfrentar adecuadamente a los medios, procurando siempre mantener, en el tiempo, relaciones positivas con ellos. En síntesis el Área de Prensa es la responsable del cumplimiento de los cuatro primeros Objetivos enunciados, cuidando construir relaciones cordiales y perdurables con el periodismo. Es importante destacar que según la valoración a costo promedio, de los espacios de prensa en los medios masivos de comunicación, resultan económicamente beneficiosos comparado clon los espacios publicitarios y además aportan mayor credibilidad en los mensajes. 3.2.- ÁREA DE PUBLICIDAD A diferencia del Área de Prensa, que busca relacionarse con la opinión pública a través de los medios informativos, el Área de Publicidad se dirige en forma directa al P.O. utilizando diferentes canales de comunicación que publicitan el mensaje comunicacional,
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36 construido respondiendo a estrategias de Marketing orientadas a promover la atención de los usuarios. Acorde con este planteamiento resultan dos grupos de trabajo, según sus características: 3.2.1.- Medios Masivos En este grupo se recurre a los medios de comunicación masivos, radio, televisión y diarios, para colocar la publicidad institucional. En el caso de las radios, se deberá optar por contratar espacios propios en emisoras locales, para transmitir programas recreativos e instructivos de la corporación Normalmente no se aconseja contratar publicidad en los espacios comerciales de los diferentes medios masivos, radios, televisión, periódicos, por dos razones: la primera porque se trata de promocionar temas relacionados con la gestión municipal y pudieran ser malinterpretados por la población, La segunda razón, más prosaica, es que las inversiones requeridas en esos espacios, principalmente en la TV, es muy elevada y como se ha señalado no proyecta una adecuada imagen institucional. En estos casos se ha considerado reemplazar la publicidad por la cobertura de Prensa y por otros medios alternativos que se señalan a continuación.
3.2.2.- Otros Medios Para comunicarse efectivamente con el vecino, se podrá recurrir a la Publicidad Directa, tanto gráfica como audiovisual, porque “acercan al Alcalde a las comunidades”, permitiendo informar localmente aspectos que los benefician directamente. Es a través de estos beneficios que se proyecta adecuadamente una imagen de integración con el Poblador.
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37 En forma complementaria se deberá programar Activaciones BTL, que reforzará la comunicación directa con las comunidades. El Marketing Mix aplicado con dichos fines, incluye la colocación de paneles en áreas administradas por la Municipalidad y la entrega “a la mano” de Boletines, Folletos, volantes en zonas de mayor concurrencia del público. Asimismo se destaca la importancia de emplear las redes sociales como vínculo con la población menor de 40 años, usuarios cotidianos de estos medios audiovisuales. En la estructura organizacional de la Oficina de Comunicaciones, se incluye la Creación. Producción y en algunos casos la Realización del material publicitario. 3.2.3.- Eventos Especiales Siendo los Eventos Especiales, un factor importante en el posicionamiento institucional, en los que participan miembros de la Alta Dirección Municipal y a los que habitualmente acuden personalidades y autoridades nacionales y extranjeras todo el personal de la Oficina de Comunicaciones se deberá desplaza al lugar, para cubrir funciones tales como, Prensa, RR.PP., Protocolo, Recepción, fotos, videos, instalación de equipos audiovisuales y sonido entre otras.
3.3.- ÁREA DE SERVICIOS
Protocolo Las actividades públicas de la Alta Dirección requieren contar con el apoyo de especialistas en RR.PP que se encarguen del Protocolo y la organización de todas sus presentaciones, a las que normalmente acuden personalidades y autoridades nacionales y extranjeras
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38 Asesor de Marketing y Publicidad En la actualidad podemos observar que las relaciones públicas se acercan al marketing, y a su vez, esta disciplina de mercado necesita acercarse a los medios, para jugar un papel trascendental en las comunicaciones institucionales a través del buen uso de nuestros conocimientos, para transmitir el mensaje institucional al público objetivo. Es así que se debe contar con un especialista de marketing y publicidad, para que asesore en la construcción del mensaje comunicacional, contribuyendo al éxito de la Gestión. Producción de Material Gráfico y Audiovisuales Por la importancia de difundir las Acciones de Gobierno de la Corporación, es necesario crear un área especializada, que produzca el material publicitario requerido, manteniendo la Imagen Institucional dentro de los parámetros definidos, para lo cual se requiere el siguiente personal, y el equipamiento respectivo
Material Gráfico Un Diseñador Gráfico, Realización Audiovisual Un equipo conformado por un Camarógrafo y un Editor de Video.
4.-MEDIOS DE COMUNICACIÓN PROPIOS FINALIDAD Mantener una comunicación continua con la población
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39 OBJETIVOS. Se ha establecido los objetivos siguientes 1.- Difundir la MARCA-ALCALDE 2.- Lograr una mayor fidelización de los usuarios
ESTRATEGIAS. Para cumplir con los Objetivos, se aplicarán las siguientes Estrategias: 1.- Establecer comunicación directa con las poblaciones del Municipio 2.- Difundir los Programas de Gobierno 3.- Generar Vínculos emocionales con la población 4.- Promover Campañas de Acción Social. 6.- Desarrollar un mayor conocimiento, en la población de sus Derechos y Obligaciones Ciudadanas
4...1.- PROYECTO “MUNITV”
CREACIÓN
DEL
CANAL
PROPUESTA. Implementación de un Canal de TV, para ser transmitido mediante un servicio de streaming por Internet
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40 Justificación El vertiginoso desarrollo tecnológico de los dispositivos de comunicación está dirigido, desde la aparición del control remoto hasta los teléfonos inteligentes, a lograr la mayor cercanía física con el individuo. Basándose en el fácil acceso a la plataforma del Internet, se ha pasado de las PC´s a estos dispositivos sin sacrificar funciones en bien de la “portabilidad” y ese es el camino para los próximos desarrollos.
Sin duda el empleo del Internet es la característica más destacable, porque genera una “comunicación real y efectiva” al facilitar un sistema de doble vía, que convierte al receptor en emisor y viceversa, a diferencia de los medios tradicionales por los que solo se emite información, sin esperar –y muchas veces, sin importar- las respuestas del receptor.
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41 Tomando en cuenta el uso intensivo y extensivo del Internet, como plataforma de comunicaciones, alcanzado en el Perú, resulta conveniente contar con un Canal de Radio y TV, como un medio propio de comunicación, transmitiendo y recibiendo mensajes, dirigidos en primera instancia a la población local y, en función a su posicionamiento, al resto de los cibernautas a nivel nacional y mundial.
Este medio de comunicación, permitirá: a) La conexión en tiempo real con los cibernautas mediante una Programación centralizada y desarrollada desde la Oficina de Comunicaciones de la Corporación. b) Mantener un diálogo “en vivo” con las redes sociales, a través de sus computadoras, tablets, teléfonos, etc. transmitiendo una programación útil y entretenida que capte su atención. c) Este sistema ofrece la posibilidad a los usuarios y público en general, de interactuar con la Municipalidad, en tiempo real d) La señal emitida estará presente en el ciberespacio y posicionará al Municipio a nivel Mundial. e) Proyectar una imagen de la Corporación, como Institución moderna y actualizada. PLAN DE ACCIONES Diseño del logotipo del canal Deberá relacionarse con semas de la televisión de señal abierta y tradiciones locales, como factor de tensión que propicia la recordación gráfica.
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42 Set Virtual Diseño y producción de un Set Virtual, para utilizar en la post producción de los programas grabados en estudio Chroma Implementación de un Estudio Chroma Se acondicionará un espacio para la grabación de video bajo la técnica Chroma Adquisición de Equipos Se deberá prever la adquisición de equipos para obtener una señal de audio y video en High Definition (HD), nivel de calidad actualmente requerido para una correcta transmisión.
4.2.- CONTRATACIÓN DE ESPACIOS PROPIOS EN RADIOEMISORAS LOCALES Ámbito de Aplicación La localidad Personal Contratado Para el desarrollo de la Programación se requerirá la contratación de un Coordinador, asignado a la Oficina de Comunicaciones, apoyado por el siguiente equipo: a) Conducción de los espacios radiales b) Producción y Coordinación de temas e invitados
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43 Perfil del Programa Magazine, con entrevistas a funcionarios responsables de los servicios de la Corporación e invitados especialistas en los temas tratados, Dirigentes locales, etc. los que serán entrevistados estableciendo un Contacto Directo, bajo la modalidad de Micrófono Abierto, para que los oyentes se comuniquen vía telefónica, durante las transmisiones. Con la finalidad de mantener el interés de los oyentes, se insertarán notas periodísticas, realizadas en los respectivos distritos, planteando la problemática de su entorno y presentando testimoniales sobre las atenciones recibidas en las distintas áreas de la Corporación. Se procurará fomentar la participación de las Organizaciones de Base y Vecinales, por el efecto multiplicador y la confianza que generan en la población. Asimismo, se programará con la frecuencia necesaria, la participación del Alcalde.
RESUMEN
A continuación se incluye un esquema de la organización de la Oficina de Comunicaciones.
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.5.GERENCIA COMUNICACIONES
DE
ACCIÓN
SOCIAL
Y
Establecida la importancia del factor comunicacional y su estrecha vinculación con la estructuración y el seguimiento estadístico de las políticas sociales, como se ha visto en el Capítulo IIFORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, se desprende, desde una lógica funcional, la conveniencia de extender las funciones de la Oficina de Comunicaciones,
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45 incorporando el seguimiento y la adecuación de las políticas de acción social. En este caso se le otorga el nivel de Gerencia para facilitar una estrecha coordinación con las otras Gerencias Municipales, a fin de adecuar las prestaciones a las necesidades de los Programas Sociales, que resulten del procesamiento de la información recogida.
Investigación Operativa Es conveniente resaltar la importancia de la Investigación Operativa, como herramienta del Sub-Sistema Instrumental propuesto, para cuantificar los problemas, interpretar y analizar las soluciones y finalmente distribuir eficazmente los recursos municipales, que suelen ser limitados. Para ello se propone el Organigrama siguiente
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46 COROLARIO El éxito de esta propuesta para consolidar un nuevo Estilo de Gobierno y posicionar la MARCA-ALCALDE, es el resultado de una cadena de acciones internas y externas, involucrando a todos los departamentos e instancias de la Corporación Municipal que, partiendo desde una logística oportuna, la confiabilidad de los equipos, la calidad y la calidez de los servicios, apoyados por una clara oferta de política municipal, participativa, generen empatía con los vecinos, para lo cual es necesario establecer y vigilar el nivel de excelencia, a lo largo de toda la cadena.
Dr. Ing. Armando V. Tauro, Ph.D. Graduado en Ingeniería industrial con Laurea Magistrale e Dottorato di Ricerca en el Politécnico di Milano (Italia), Ph.D. in Operation
Management
from
Massachusetts Institute of Technology, USA.
Consultor,
Conferencista
Capacitador
Internacional
en
Gestión
Operaciones
y
de
y
Calidad, Procesos,
Innovación + Desarrollo Organizacional, Supply
Chain
Manufacturing,
Mangement Gestión
y
del
Lean Medio
Ambiente; Profesor y Director de Postgrado en
prestigiosas
Universidades
de
Latinoamérica y Norteamérica así como en Europa.
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