Paradigmas epistemológicos y tendencias institucionales: La comunicación organizacional y de crisis en Europa y América

16 Paradigmas epistemológicos y tendencias institucionales: La comunicación organizacional y de crisis en Europa y América Leonarda García Jiménez (Universidad de Murcia -España-) Paula Requeijo Rey (Universidad Camilo José Cela -España-) Este capítulo parte de los principales paradigmas de la investigación en comunicación para, a partir de ellos, dibujar el desarrollo histórico y las principales aproximaciones al análisis de las organizaciones. De esta manera, la comunicación organizacional, su historia, epistemología y actuales líneas de investigación y trabajo, sirve como marco y punto de arranque con el que entender la comunicación de crisis sanitarias. El objetivo es evaluar qué tipo de investigación y bajo qué paradigmas se está hoy gestionando la comunicación de crisis en Europa y América. Para ello, el trabajo se hace eco de los principales autores y modelos utilizados en el área y revisa las directrices de 15 organizaciones europeas y estadounidenses relacionadas con las crisis en el ámbito de la salud. A partir de las tendencias detectadas en la comunicación de crisis y siempre a la luz de la investigación en comunicación organizacional, el capítulo concluye con la necesidad de superar la impronta positivista actual. La gestión de crisis se encuentra hoy centrada en los gestores de la comunicación, está marcada por modelos top-down y una concepción muy estática de la organización. Este aspecto revela la urgencia de introducir paradigmas y teorías de tipo dialógico, crítico e interpretativo que conciban a la organización de manera discursiva y complementen a la gestión “objetivista” de la comunicación que impera en estos momentos.

1. Introducción La comunicación organizacional es una de las principales áreas de especialización impulsadas durante las tres últimas décadas en el campo de la investigación en comunicación. En este marco de construcción disciplinar, donde el paraguas del campo de la comunicación albergaría el análisis de las organizaciones desde perspectivas comunicativas, la comunicación de crisis, también la comunicación de riesgo, se presentan como las dos propuestas más pragmáticas y quizá más recientes dentro del campo de la gestión de la información en las organizaciones. Las instituciones, entendidas como complejos procesos de interacción humana influidos por los contextos socio-económico, cultural, psicológico, etc., con

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frecuencia se enfrentan a hechos inesperados a los que hay que dar respuesta, tratando de implicar a los públicos afectados en la construcción de significados y paliar así posibles consecuencias negativas. Lógicamente, estas situaciones hoy debido a la lógica de la globalización y a la consolidación de entidades supranacionales (como es el caso de la Unión Europea) se enfrentan a un grado de complejidad sin parangón, que requiere de análisis científico-sociales y la formación especializada de actores que sean capaces de hacerle frente, de forma comunicativa, a situaciones inesperadas. Por ello, la Unión Europea, mediante su Comisión, a través de diferentes programas de investigación está priorizando durante los últimos años la investigación en el área, haciendo llamamientos a la integración de perspectivas psicológicas, sociológicas y comunicativas que puedan dar respuesta eficaz a las diferentes situaciones de crisis. Así lo muestran los dos últimos programas relacionados con esta cuestión: el Health Programme 2008-2013 y el más reciente EU Health Programme 2014-2020. Para la elaboración de este capítulo hemos tomado como referencia la gestión de la comunicación de crisis sanitarias1. Sin duda, la mala experiencia vivida durante la gestión comunicativa de la crisis del H1N1 (Avery y Kim, 2009, Ding y Zhang, 2010, Goodall et al, 2012), conocida coloquialmente como influenza o fiebre porcina, hace pensar que queda mucho camino por recorrer y que, a pesar de que la comunicación organizacional empieza ya a tener una madurez y trayectoria considerables, el caso concreto de la gestión de crisis está todavía en una etapa inmadura y de miras un tanto limitadas. Nos interesa en este capítulo analizar la comunicación de crisis sanitarias tomando como referencia los paradigmas de la investigación en comunicación y de las organizaciones. Porque el análisis per se de la comunicación de crisis sin ninguna referencia externa haría de nuestro trabajo una iniciativa endogámica, ensimismada y cerrada a la experiencia que ha acumulado la disciplina de la comunicación, sin duda, una de las que más ha crecido desde finales del pasado siglo XX (Donsbach, 2006).

2. La investigación en comunicación: concepciones y paradigmas La emergencia de la comunicación de crisis como estrategia dentro de las organizaciones debe ser entendida dentro del marco más amplio de la investigación en comunicación. La investigación de los fenómenos comunicativos es un área de convergencia interdisciplinar donde confluyen las aportaciones de la sociología, la psicología, la literatura, la antropología, la filosofía, la ciencia política o la lingüística, entre otras. Tal y como recuerda Eadie (2011, p. 167), la investigación en comunicación comenzó a fraguarse a partir de la Escuela 1

Este estudio forma parte del Proyecto de Investigación CriCoRM (Crisis Communication and Risk Management, Comunicación de Crisis y Gestión de Riesgos) financiado por el Programa de Salud Pública de la Comisión Europea (www.cricorm.eu)

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sociológica de Chicago en el siglo XIX, escuela de carácter claramente interdisciplinar con aportes de la filosofía, la psicología o la educación. Las hibridaciones, las mixturas interdisciplinares, continuaron a lo largo del siglo XX con la Mass Communication Research norteamericana (con aportaciones de la psicología, sociología, ciencia política) y la fundación del pensamiento crítico en comunicación por parte de la Escuela de Frankfurt (filosofía). El dominio de la sociología funcionalista y el pensamiento crítico marxista en el análisis de la cultura y la comunicación de masas se mantuvo hasta los años 6070, momento en el que tuvieron lugar profundos cambios sociales y epistemológicos y donde comenzó también a fraguarse la investigación de las organizaciones. En estas dos décadas se produjeron importantes cambios en la investigación comunicológica, como son: la evolución de las teorías de efectos hacia los estudios de audiencias en los que se comenzaron a analizar qué hacía la gente con los contenidos mediáticos, cómo eran estos interpretados y reapropiados; el giro lingüístico y las perspectivas estructuralista primero, postestructuralista más adelante; y la revalorización de las metodologías cualitativas, la hermenéutica y las perspectivas interpretativas. También sería preciso señalar el cada vez mayor peso que adquirieron en las últimas décadas del siglo XX las perspectivas antropológicas, con la reclamación de la unión de sujeto investigador y el objeto de estudio. En este aspecto tuvo sin duda una destacada influencia el giro lingüístico que, desde el punto de vista de la investigación en comunicación y las organizaciones, re-focalizó el interés en el lenguaje y los discursos y la concepción comunicativa y lingüística de la interacción. Como veremos en el siguiente apartado, el problema central en las organizaciones a partir de esta perspectiva es cómo tomar decisiones juntos de manera colaborativa (Deetz, 2003, p. 427). El cambio en las perspectivas y enfoques de la investigación en comunicación sería pues una cuestión de tipo cultural, como cultural es el interés que ha despertado el entorno de la organización en las últimas décadas. James W. Carey (1989) desarrolló las dos grandes concepciones de la comunicación que han dominado el campo comunicológico: la transmisión y la comunicación como ritual simbólico. Ambas concepciones caracterizan, a la vez, a las diferentes perspectivas con las que analizar las organizaciones que veremos en el siguiente apartado. Desde el punto de vista de la transmisión, la comunicación es un proceso en el que emisores y receptores intercambian mensajes mediante un canal. La comunicación es una realidad de carácter material, objetivo, algo externo a los interlocutores; la realidad está ahí fuera, los emisores “solamente” deben representar la realidad lo más fidedignamente posible en los mensajes. El proceso comunicativo tiene además como metas el control y la influencia sobre el otro hasta llegar a cambiar sus estructuras mentales: “La comunicación es la transmisión de señales a distancia con el único objetivo del control. Es una visión que procede del más antiguo sueño del ser humano: el deseo de incrementar la velocidad y el efecto de los mensajes que navegan por el espacio” (Carey, 1989, p.15). Por el contrario, la comunicación concebida como ritual simbólico abre paso al subjetivismo. La comunicación desde esta perspectiva deja de ser un proceso objetivo, material, de intercambio, para pasar a ser una negociación y una co-construcción entre los participantes. El propósito ya no es controlar o

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influir sino llegar al entendimiento. Desde un punto de vista ritualístico, la forma comunicativa más perfecta sería la empática. Dejamos de hablar de emisores y receptores para pasar a hablar de participantes. Los sujetos no se ubican durante el proceso en esferas claramente diferenciadas, como sí ocurría en la concepción de la transmisión, sino que co-construyen el sentido mediante una intersubjetividad que mantiene la vida social. La realidad ya no está ahí fuera, más allá de la interacción, sino en la interacción misma. En este sentido, dirá Carey (1989, p. 23) que la comunicación no solamente produce y mantiene sino que también repara y transforma, porque, añade, la realidad debe ser reparada de sus constantes rupturas, lo que introduce el pensamiento crítico junto al interpretativo. Según Carey (en Tell, 2013, p.112), objetivismo y subjetivismo marcan la diferencia entre la investigación administrativa de la Mass Communication Research y la crítica. Veamos a continuación cómo las diferentes perspectivas y paradigmas conciben y abordan el análisis y gestión de la comunicación dentro de los entornos organizacionales.

3. El caso de la comunicación organizacional. Evolución histórica y actuales tendencias en la investigación Si hay una lección que podemos aprender de la historia de la investigación en comunicación es cómo el análisis de los medios precedió al análisis de otros niveles (como el interpersonal o el organizacional). Primero fue el interés por las instituciones mediáticas y después vino todo lo demás, una idea que Peters en Speaking into the Air aplica a lo interpersonal pero que podríamos también utilizar para explicar la emergencia del interés por la dimensión comunicativa en el entorno organizacional. Charles Redding y Philip Tompkins son considerados dos de los padres fundadores del área de la comunicación organizacional. Redding publicó el libro Business and Industrial Communication: A Source Book junto a George Sanborn en 1964 y solamente unos años más tarde, en 1967, Tompkins propuso el término comunicación organizacional en la primera conferencia sobre este tema celebrada en Alabama (Wrench y Punyanunt-Carter, 2012). Si bien Tompkins abrazó desde muy pronto el paradigma interpretativo, el caso de Redding ejemplifica la evolución en el conocimiento de las organizaciones, pasando de unos comienzos en los que se centró en la comunicación “industrial” y el desarrollo de habilidades en los negocios para finalizar concibiendo a las organizaciones como ejemplificaciones de procesos interpretativos (Buzzanell y Stohl, 1999, p. 1). Porque el campo de la comunicación organizacional estuvo vinculado en sus inicios en los años 60-70, sobre todo, a las ciencias empresariales y de la administración (Mumby y Stohl, 1996). Tal y como expone Saladrigas (2005), hay otras disciplinas que aportaron teorías y metodologías al estudio de las organizaciones: la sociología, la psicología, las ciencias políticas, la informática, la antropología y la etnología. Ahora bien, en el caso de la comunicación organizacional no se produjo la clara tensión entre los paradigmas

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funcionalista y crítico que sí que tuvo lugar en la comunicología tal y como hemos visto en el anterior apartado. La comunicación en las organizaciones, quizá por la influencia del mundo del marketing y el management, fue en sus inicios sobre todo entendida desde posiciones epistémicas positivistas y objetivistas (Putnam, 1983), un dominio que, según Saladrigas, sigue prevaleciendo en nuestros días. En este punto, y partiendo de los paradigmas comentados hasta ahora (funcionalista, crítico e interpretativo), es muy probable que el área de las organizaciones no haya tenido un recorrido del todo homologable en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Putnam apuntaba al dominio de lo funcionalista en Estados Unidos. Y lo hacía en el año 1983 en el que puede ser uno de los libros “hito” en la investigación estadounidense: Communication and Organizations. An interpretive Approach. La autora, uno de los referentes en el área y una de las investigadoras clave que internacionalizó la investigación estadounidense (Mumby, 2012), editaba esta obra en la que se desarrollaba la perspectiva interpretativa como paradigma que complementaba al dominante funcionalista para analizar las organizaciones. Putnam, y el resto de autores, ya defendía aquí el multiparadigma, la necesidad de analizar y gestionar la comunicación en las organizaciones desde diferentes propuestas teóricas y metodológicas que pudieran resultar complementarias (como la crítica, la funcionalista y la interpretativa). Solamente dos años antes se había celebrado el primer congreso anual de aproximaciones interpretativas a la comunicación organizacional en Alta (Utah, Estados Unidos). Pero volviendo al Communication and Organizations, se trató de un volumen histórico en el que participaron algunos de los autores de referencia en la comunicación organizacional en USA, autores de carácter críticointerpretativo como es el caso de Phillip Thompkins o Stanley Deetz. Redding y Thompkins en primer lugar, Deetz y Putnam más adelante, forman parte de un “árbol genealógico” que llega hasta nuestros días con autores como Dennis Mumby, Kirsti Broadfoot, Karen Ashcraft, Timothy Kuhn, Carey Candrian o Elizabeth Rush, quienes están liderando hoy el campo de lo organizacional desde perspectivas alternativas al positivismo. Esta cuestión es vital para poner de manifiesto la importancia del pensamiento crítico-interpretativo en USA dentro de la comunicación organizacional, una situación que quizá no sea automáticamente extrapolable a los casos europeo y latinoamericano. Communication and Organizations supuso un importantísimo punto de inflexión, pues abrió el espectro de la comunicología organizacional a lo interpretativo-crítico y lo hacía solamente una década más tarde del comienzo de la investigación en el área. Pero, tal y como plantea Saladrigas, esta influencia en el análisis de lo organizacional-comunicativo no llega o no es exportada de manera tan clara a Europa y Latinoamérica, donde la presencia de lo interpretativo-crítico quizá haya sido menor. Llegados a este punto, a la hora de entender y analizar las organizaciones, es interesante desarrollar cuáles son los aspectos fundamentales de las aproximaciones funcionalistas, por un lado, y las crítico-interpretativas por el otro (Putnam, 1983). Esta cuestión está también ampliamente desarrollada por Deetz (2005) en “Conceptual Foundations”, texto perteneciente al New Handbook of Organizational Communication. Porque como decíamos, Putnam (1983) concibe a la perspectiva interpretativa integrada por dos corrientes

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interrelacionadas: la naturalista (“naturalistic” en inglés) y la crítica: “Dividimos la aproximación interpretativa en dos tradiciones básicas de investigación: la naturalista y la crítica. Las escuelas naturalistas tienen el propósito de explicar los eventos y buscar el entendimiento. Las escuelas críticas, en contraste, tienen el propósito de liberar a los individuos de las fuentes de dominación y represión. Las corrientes dentro de cada una de estas tradiciones son bastante diversas. Pero finos lazos y tejidos las unen en un marco común, aunque no monolítico. La naturalista se centra en cómo la organización es constituida (…) Sin embargo, la crítica llega más allá y evalúa los procesos de descripción, explicación y entendimiento. Los críticos interpretativos quieren desenmascarar la distorsión de la comunicación” (Putnam, 1983, p. 47-48). Desde una perspectivita positivista-objetivista, la organización es un ente estático, que viene determinada por la tecnología, el tamaño u otros factores ambientales (por tanto, externos, propiedades estáticas más que procesos sociales) y donde los individuos responden de manera mecánica a ciertos estímulos, mensajes y situaciones. De esta forma, la organización moldea las actividades, objetivos y procederes de sus miembros. Los trabajadores son instrumentos para la efectividad y eficiencia organizacional. Así, la organización es previa al individuo y tiene como propósito alcanzar metas racionales. El conocimiento sobre las organizaciones es generado a través de leyes universales que permiten la explicación, la predicción y el control de la realidad. Es un tipo de investigación que aporta conclusiones generales sobre el fenómeno. Dirá Putnam (1983, p. 35 y 37) que desde esta perspectiva las organizaciones son entidades o “contenedores” marcados por la autoridad y las tareas a realizar; y la unidad de análisis es, desde un punto de vista científico, la entidad organizacional. Podríamos decir que el problema organizacional, lo que es necesario resolver mediante la intervención comunicativa, es cómo generar influencia y mantener el equilibrio respondiendo a los objetivos de la organización. Por el contrario, las perspectivas de carácter más interpretativo, parten de que las organizaciones son entes dinámicos que no preceden a los individuos, sino que son construidas mediante las interacciones de los mismos. A partir de este punto de vista, los individuos no responden de manera mecánica a ciertas pautas, sino que tienen un sentido de la libertad y de la elección y, por tanto, construyen la organización. La comunicación es aquí un fenómeno no externo ni susceptible de ser controlado, sino creativo, en constante evolución, flexible y único. Desde esta matriz analítica, los individuos no son meros reproductores de la realidad dada o no ejecutan directrices de manera mecánica y homogénea, sino que tienen un rol crítico en darle forma e influir en el entorno y la realidad organizacional. El propósito de la investigación interpretativa es entender la realidad de los fenómenos particulares de manera profunda mediante técnicas cualitativas (aunque sin llegar al grado de universalismo positivista) frente a las técnicas positivistas cuantitativas. Lo interpretativo se centra en el estudio de los significados, en la forma en la que los individuos le dan sentido a la información dentro de la organización y la integran en su vida cotidiana (tanto dentro como fuera del entorno institucional en el que habitan). Aquí el mensaje no es en absoluto una representación de la realidad, sino un instrumento que la construye hasta tal punto que los significados no están en los mensajes o en los canales, sino

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en los procesos de interacción y en la forma en que los individuos les dan sentido. La realidad social existe en espíritu o idea, más que en hechos materiales concretos (Putnam, 1983, p.32). La unidad de análisis no es la organización en sí, como en el funcionalismo-positivismo, sino las interacciones, los valores, las metas, que crean y reproducen las diferentes coaliciones de los individuos que conforman la institución. Por ello, introducíamos en el anterior apartado cómo el giro lingüístico re-enfocó el problema de la organización. Desde esta doble matriz crítico-interpretativa el problema a resolver es cómo promover la cooperación en la toma de decisiones, tratando de neutralizar-corregir las desigualdades o el dominio de unos grupos sobre otros dentro del contexto institucional. Como vemos, con lo interpretativo pasamos del interés en la organización en sí, al interés en los procesos que la conforman, un cambio en el enfoque que recuerda a la conocida propuesta de Martín Barbero (1987), con el paso del interés por los objetos al interés por los procesos. En nuestro caso, podría hablarse del paso de la organización como realidad objetiva (casi ajena a la acción de sus integrantes y solamente manejada desde los niveles de gestión superiores) a la concepción de la organización como realidad discursiva, la organización que se construye mediante (y que existe en) los discursos (de todos sus miembros). Esto supone que la perspectiva interpretativa explica y, en ocasiones, llegará a criticar los significados consensuados que constituyen la realidad social cuando en ellos aparezcan procesos de control y dominio (algo que es prácticamente inevitable desde el pensamiento crítico). El pensamiento crítico parte de perspectivas simbólicas pero las supera, añadiendo en ocasiones también una dimensión material (hablará Williams de cultural materialismo) que no encontramos en los estudios más netamente interpretativos (de la mano de la fenomenología o la hermenéutica). En definitiva, la crítica en la organización ayuda a eliminar los bloqueos y contradicciones en los procesos, algo que permite a los individuos desarrollar su potencial y a la organización alcanzar sus metas. El hecho de que el funcionalismo en la organización otorgue a los individuos un rol predeterminado va a hacer que esta perspectiva se centre mayoritariamente en quien tenga la capacidad de tomar decisiones, en los grupos de élite (ej. directivos, el dircom o el spokeperson), pues concibe a la comunicación como una acción de transmisión, podría decirse, un tanto jerarquizada, top-down (modelo causal). Esto no significa que la perspectiva interpretativo-crítica no preste especial atención a los directivos. Ahora bien, amplía su “radio de interés” a todos los miembros de la comunidad organizativa y social y con la crítica, desenmascara el poder de los miembros que tienen la capacidad de tomar decisiones y han obstaculizado la gestión de la comunicación. Lo interpretativo es más holístico, no se queda en la organización sino que llega hasta lo social, en una perspectiva más ecológica y compleja. Así, lo interpretativo-crítico propone concepciones y procesos que completan la visión top-down con una visión bottom-up más compleja (modelo circular o recíproco). “Las coaliciones de miembros con “lower level” pueden ser políticamente potentes y ejercer una influencia directa en las acciones de gestión” (Putnam, 1983, p.37). Se trata por tanto, desde este segundo paradigma de incorporar los puntos de vista de más miembros de la organización, también del entorno social, e investigar cómo entre todos han sido construidos los diferentes significados.

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La perspectiva positivista-funcionalista ofrece una visión de la organización mucho más unitaria lo que da como resultado, por ejemplo, la existencia de similares directrices para la gestión de la crisis para organizaciones diferentes en sus objetivos, nacionalidad, cultura, etc. Por el contrario, la interpretativo-crítica adopta perspectivas más plurales sobre la organización, pues según los autores que operan dentro de esta corriente, los grupos humanos no son entidades monolíticas, sino coaliciones de participantes que tienen diferentes prioridades y que negocian constantemente sus metas, acciones, significados para, eso sí, alcanzar una dirección común. “Los individuos nunca abandonan sus diferentes propósitos, sino que los subyugan a las necesidades más inmediatas del grupo” (Putnam, 1983, p. 37). Algunas de las actuales líneas de investigación que están siendo impulsadas tratan de superar las estructuras jerárquicas y burocráticas de las organizaciones, con la promoción de modelos circulares, dialógicos y participativos. Habría que destacar la teoría de los equipos de trabajo con autocontrol, la democratización de las empresas con la promoción de la participación y el diálogo o las perspectivas de género (Saladrigas, 2005, p. 4), en particular, y las de identidad en general. Krone (2005) añade la dimensión emocional de la organización, el problema de la “voz” (por ej. cómo la organización suprime o distorsiona los discursos de sus empleados, cuestiones relacionadas con la hegemonía, el poder, el control, la marginalización o la ideología), la tecnología y el análisis de la comunicación tecnológicamente mediada, los límites entre el trabajo y la familia, la globalización, los procesos de toma de decisiones o la comunicación de crisis y de riesgo. Entre las nuevas tendencias que está albergando el campo organizacional en Latinoamérica, la comunicación estratégica propuesta desde la Escuela de Rosario es otra de las teorías que busca incorporar lo dialógico. Supone un planteamiento que parte de concepciones interpretativas e incluye una clara impronta sistémica y de la complejidad. Entre sus objetivos están el de “recuperar al ser humano”, dar “a la estrategia una orientación más dialogante, negociadora, cooperativa y consensual”, “añadir factores más relacionales e intangibles” y proporcionar “reglas hermenéuticas” y de “elección” (Pérez y Massoni, 2009, pp. 84-86). Finalmente, Jones, Watson, Gardner y Gallois (2004) han resumido cuáles son los retos a los que se enfrenta el campo organizacional en el siglo XXI: • •

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Innovar en teoría y metodología, incluyendo las perspectivas interpretativas cuando sea necesario. Poner en el centro de la investigación a la ética. Esto implica ubicar en el centro de interés no las cuestiones relacionadas con las gestión (management), sino los sesgos que tienen lugar en la organización, la consideración de las voces alternativas o las consecuencias sociales y políticas. Superar los análisis del nivel micro (interpersonal) para llegar hasta el nivel macro con cuestiones como la ideología o las relaciones de poder. Examinar el rol de la tecnología y la comunicación mediada.

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Entender el cambio organizacional, prestando atención a todos los miembros de la organización. Explorar la diversidad, cómo los diferentes grupos a partir de sus particulares identidades interaccionan.

Veamos a continuación la línea de investigación concreta de la comunicación de crisis en el área de la salud. Ésta es una línea de creciente interés, que es susceptible de ser analizada y evaluada a partir de las cuestiones expuestas hasta ahora.

4. Epistemología de la comunicación de crisis sanitarias: definición, modelos dominantes de actuación y tendencias institucionales En este apartado nos interesa evaluar a la luz de los paradigmas de la investigación organizacional, algunas de las principales definiciones, modelos y directrices utilizados dentro del ámbito de la gestión de crisis. En general, las crisis sanitarias son fenómenos difíciles de predecir que presentan un alto grado de incertidumbre y riesgo (real y percibido). Generan preocupación, ansiedad, incertidumbre y pánico ya que suponen una amenaza para la salud. A la incertidumbre y el pánico que contribuyen a que las crisis sanitarias sean difíciles de manejar, se suma, actualmente, un elemento que aún complica más su control: la creciente interdependencia a nivel económico, social y cultural entre los distintos países del mundo. Como apuntan Coombs & Holladay “el tiempo siempre ha sido un elemento crítico en el manejo de las crisis” (2012, p. 379) pero la globalización lo convierte en un factor todavía más determinante a la hora de dominarlas, ya que hace que se expandan de un lado al otro del mundo a gran velocidad. Por otro lado, este tipo de crisis implica a numerosos y diferentes stakeholders, entendiendo a estos, en palabras de Magee como “cualquiera que se ve afectado por el fenómeno” (2008, p. 246). Las crisis sanitarias afectan, de una u otra forma, al gobierno, las autoridades sanitarias, los ciudadanos y los medios de comunicación. Son personas e instituciones diversas pero tienen algo en común: todos quieren información sobre “quién es responsable, por qué ha estallado la crisis y cómo pueden protegerse” y necesitan “respuestas rápidas y claras a estas preguntas para poder protegerse y comprender la crisis” (Ulmer et al., 2011, pp. 30-31). En este sentido, podemos diferenciar la comunicación de crisis de la de riesgo. Ambas "comparten el propósito esencial de tratar de limitar, contener, mitigar y reducir los daños" (Seeger & Reynolds, 2008, p. 11). Sin embargo, se usan en diferentes momentos. Podemos decir que la comunicación de riesgo se utiliza cuando las cosas podrían ir mal y la comunicación de crisis se utiliza cuando las cosas van mal. De este modo, se activa la comunicación de riesgo antes de que se produzca una amenaza para tratar de evitar o, al menos, reducir su impacto. Un anuncio proactivo de un riesgo real o potencial aumenta los comportamientos de vigilancia y protección, reduce la confusión y permite aprovechar los recursos que son escasos (Sarkar, 2011). El objetivo de la comunicación de riesgo es

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establecer una relación sólida, basada en la confianza, entre una organización y todos sus grupos de interés. Por su parte, la comunicación de crisis se activa cuando se produce la amenaza, una vez que estalla la crisis. El objetivo es reducir las consecuencias de la crisis, pero no evitar o impedir como en el caso de la comunicación de riesgo. Como vemos, las definiciones de comunicación de crisis y de riesgo aceptadas por la comunidad de expertos presentan una impronta materialista-positivista. Esto es así debido a que se centran en la gestión de la información y la reacción de los públicos, en vez de en otros de los aspectos crítico-interpretativos que hemos visto en los apartados 2 y 3, como es el proceso de constitución de los significados. Tres de las principales propuestas para la gestión de la comunicación de crisis son: el modelo CERC, el modelo de las 3 etapas y el modelo SCCT. En general, el objetivo de todos ellos es la predicción, en la medida de lo posible, y el control de la realidad comunicativa. El CERC, que responde a las siglas de Crisis Emergency and Risk Communication, divide las crisis en cinco etapas y establece una serie de actividades comunicativas en relación con los stakeholders para cada una de ellas. Estas fases son: la Precrisis, el Suceso Inicial, el Mantenimiento, la Resolución y la Evaluación. Las etapas y sus actividades correspondientes se han trazado "a través de un proceso de comprensión y sistematización de la práctica" (Veil et al., 2008, p. 29). Desde el punto de vista de los paradigmas epistemológicos expuestos, el dividir la crisis en etapas claramente delimitadas remite a una concepción un tanto estática tanto de la organización como de su entorno (concebido no como proceso, sino como propiedad inmutable), aspectos que de nuevo sustentan una visión objetivista de la realidad organizacional. Otro de los enfoques más utilizados en la comunicación de crisis en general y en la de crisis sanitarias en particular, es el de las tres etapas desarrollado por Coombs. Divide "el proceso de gestión de crisis en precrisis, crisis y postcrisis" (2012a, p 10) que, a su vez, constan de varias subetapas. La etapa previa a la crisis incluye actividades relacionadas con identificar los posibles riesgos, prevenir y prepararse para la crisis (Coombs, 2012a, p. 11). Durante la crisis los expertos en comunicación deben tratar directamente con la causa específica que la ha provocado e intentar paliar sus consecuencias negativas (Coombs, 2012a, p. 10). Por último, cuando la crisis termina, hay que reflexionar y evaluar el proceso de gestión (Coombs, 2012a, p. 10). En este segundo modelo, el énfasis sobre quién gestiona la comunicación, es decir, la élite organizacional, potencia modelos de gestión top-down de tipo causal que, como hemos visto en el anterior apartado, son continuadores de un paradigma funcionalista. El último de los modelos, la Teoría de la Comunicación de Crisis Situacional, SCCT (Situational Crisis Communication Theory), “está desarrollando un acercamiento con base empírica a la mejora de la reputación” y contrasta con el típico “método de caso de estudio” (Coombs, 2010, p. 110). Sin embargo, está "diseñado para proteger la reputación" y, por tanto, sólo puede aplicarse en parte a las crisis de salud pública (Coombs, 2007, p. 166). Aunque el enfoque se ajusta más a la comunicación de crisis empresarial, hay algunas propuestas que también son importantes para la gestión de crisis sanitarias. En general, busca entender

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cómo los diferentes stakeholders reaccionan ante las respuestas que una organización da a una crisis (Coombs, 2012b, pp. 38-39). Se basa en la teoría de la Atribución de Weiner y plantea que, "incluso con información limitada, los interesados estimarán hasta qué punto una organización es responsable de una crisis" (Coombs, 2010, p. 111). Da mucha importancia a “la búsqueda de la estrategia de respuesta postcrisis" para mitigar los daños a la reputación de la organización (Coombs, 2010, p. 110). Al igual que sucedía en los anteriores modelos (CERC y el de las 3 etapas), el SCCT presenta una concepción de la organización un tanto estática y objetiva; una organización que funciona a modo de contenedor y donde los stakeholders reaccionan frente a determinados estímulos, aspectos todos ellos característicos del paradigma positivista. En la misma línea que los 3 modelos (CERC, el de las 3 etapas o el SCCT) o las propias definiciones de comunicación de crisis y de riesgo, las principales directrices existentes en el ámbito internacional, europeo y estadounidense2 también han sido concebidas a la luz de la perspectiva funcionalista. En general, las 15 directrices analizadas organizan el proceso comunicativo y los pasos a seguir de manera muy similar. Todas adoptan el punto de vista clásico del emisor (visión elitista, top-down del proceso comunicativo) y conciben la comunicación de crisis sanitarias como un proceso de transmisión de información en el que hay que priorizar tres aspectos: 1) Los receptores. Se les denomina, genéricamente, bajo el nombre de stakeholders, término propio de la comunicación de las organizaciones y las Relaciones Públicas, lo que ya nos deja ver el enfoque desde el que se han concebido las directrices. Entre estos stakeholders se incluyen: políticos, gobiernos de cada Estado miembro, organizaciones e instituciones sanitarias, asociaciones de profesionales sanitarios, organizaciones de protección a niños, organizaciones no gubernamentales, 2

Hemos revisado un total de 15 documentos elaborados por la Organización Mundial de la Salud, (OMS), distintas instituciones y organismos europeos, los Ministerios de Sanidad de tres países miembros: Escocia, Inglaterra y España y el Departamento de Salud de Estados Unidos. A continuación, detallamos los nombres de los documentos analizados indicando la organización responsable de los mismos: Centro Europeo para las Enfermedades, Prevención y Control, ECDC: “Communication on immunisation – Building trust”, “The 2009 A (H1N1) pandemic in Europe” y “Review of ECDC’s response to the influenza pandemic 2009/10”. Comisión Europea: “Assessment Report on the EU-wide Response to Pandemic (H1N1) 2009”. Agencia Europea del Medicamento, EMA: “Pandemic Report and Lessons Learnt”. Autoridad Europea de la Alimentación: “Risk Communication Guidelines”. Organización Mundial de la Salud, OMS: “WHO Outbreak Communication Guidelines”, “Best practices for communicating with the public during an outbreak” y “WHO global influenza preparedness plan 2005”. Departamento de Salud del Reino Unido: “Pandemic Flu. A national framework for responding to an influenza pandemic”, “Seasonal Flu Plan 2012-2013” y “The Communicable Disease Outbreak Plan: Operational Guidance”. Servicio Nacional de Salud Escocés: “Guidelines for Excellence in Health Protection Practice”. Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias de España, CCAES: “Plan Nacional de Preparación y Respuesta ante una Pandemia de Gripe”. Departamento de Salud de Estados Unidos: Risk Communication Guidelines for Public Officials, 2002.

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institutos y universidades, medios de comunicación, público en general y grupos de pacientes. También se tiene en cuenta a los grupos de riesgo, formados por personas de 65 años o más, mujeres embarazadas, niños y aquéllos que no hablan la lengua propia de cada Estado. Las directrices insisten en que la relación con todos ellos ha de basarse en la confianza y la transparencia por lo que hay que identificar sus necesidades, conocimientos y actitudes. Se presta una atención especial a dos stakeholders: los ciudadanos y los medios de comunicación. En el caso de los ciudadanos, hay que identificar a los diferentes grupos y cómo piensan para poder transmitirles un nivel adecuado de confianza y proporcionarles información a tiempo. En el caso de los medios, la persona o personas designadas por la institución han de estar disponibles para ellos en todo momento y ofrecerles suficiente información empleando un lenguaje coloquial. Otros dos elementos importantes en relación con esta categoría en los que insisten las directrices son la necesidad de fomentar una comunicación eficaz entre los profesionales sanitarios y los pacientes y la coordinación entre las autoridades gubernamentales a distintos niveles. Como vemos, los stakeholders son instrumentos para la eficiencia y efectividad y están marcados por las tareas a realizar. La comunicación tiene por objetivo generar influencia y mantener, ante todo, el equilibrio a pesar de la crisis, aspectos propios de una visión positivista de la comunicación. 2) Los mensajes. Todos los documentos analizados insisten en que la información difundida debe ser accesible, precisa, coherente y fácil de entender. Además, hay que transmitirla tan pronto como sea posible para evitar los rumores. Los mensajes deben centrarse en lo que el público puede hacer para que la situación sea más segura, así como promover el debate sobre las ventajas y los riesgos de la vacunación. Hay que emplear un lenguaje sencillo, sin tecnicismos y hay que fijarse especialmente en los mensajes que se dirigen a los grupos de riesgo. En general, las directrices especifican los rasgos de los mensajes (su forma y contenido) lo que de nuevo nos remite a una concepción de la información como representación objetiva de la realidad; un mensaje que es externo a los sujetos y que solamente precisa ser intercambiado en el proceso interactivo. 3) Por último, las herramientas y los canales. Comprenden desde medios tradicionales como la prensa o la radio a otros nuevos como Internet, sin olvidar octavillas y pósters. Sin embargo, presentan una falta de profundización en lo que se refiere a cómo usarlos. Además, exceptuando los documentos específicos sobre canales 2.0 elaborados por los Center for Disease Control and Prevention estadounidense, ninguna de las directrices llega realmente a desarrollar el uso de las redes sociales o las plataformas de Internet.

5. Conclusiones En este capítulo hemos visto cómo el paradigma positivista-funcionalista ha dominado el campo de la comunicación organizacional, también la de crisis. Sin embargo, si bien las perspectivas alternativas representadas por el pensamiento

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crítico-interpretativo han tenido una cierta presencia en el análisis de las organizaciones (más en Estados Unidos que en Europa o Latinoamérica), esta presencia es casi inexistente en la comunicación de crisis. Debido a la urgencia y a la dificultad de promover procesos de colaboración y construcción de significados cuando nos encontramos frente a una emergencia, por ahora el ámbito de la gestión de riesgo y de crisis ha optado por el uso de conceptos, concepciones y metodologías claramente positivistas. Esta tendencia marca el reto más ambicioso al que se enfrenta la investigación de la comunicación de crisis durante las próximas décadas: la necesidad de ampliar la actual concepción estática de la organización y su entorno, a otra más dinámica centrada en los procesos, en las interacciones, en la construcción de los significados y en el dominio que se produce en la interacción. Esto supone recuperar el giro lingüístico en la gestión de crisis, re-focalizando el interés en el lenguaje y los discursos y la concepción comunicativa y lingüística de la interacción. La impronta positivista en las definiciones, modelos y directrices que hemos revisado ha hecho que hasta ahora el interés de los expertos se centre en cómo generar influencia en los diferentes stakeholders y en cómo mantener el equilibrio en la organización y su entorno social. Este sería el actual problema que ilumina la perspectiva funcionalista. Ahora bien, abrir esta cuestión al multiparadigma, incluyendo también concepciones y propuestas crítico-interpretativas, implicaría el ampliar- redefinir el problema organizacional a cómo promover la cooperación en la toma de decisiones y cómo neutralizar los procesos de dominio comunicativo que se producen antes, en y después de las crisis sanitarias. El problema desde un paradigma positivista (influencia y equilibrio) nos remite a unas actuaciones comunicativas que siguen hoy un modelo de tipo causal topdown. La redefinición de esta situación introduciendo las problemáticas de la colaboración y el desenmascaramiento del dominio simbólico, impulsaría modelos comunicativos circulares, dialógicos, dialécticos (que combinen preceptos supuestamente contradictorios), bottom-up que complementarían a los que se están utilizando en estos momentos. Además, el uso de la crítica permitiría superar los bloqueos, dejando paso a que los miembros de las organizaciones y otros públicos participantes pudieran desarrollar su potencial como individuos. Sin lugar a dudas, abrir lo positivista a lo crítico-interpretativo pasa irremediablemente por el uso activo de las herramientas 2.0, un aspecto que está todavía en ciernes, al menos en las directrices analizadas. Por tanto, hace falta superar el universalismo positivista y promover el conocimiento de fenómenos particulares mediante el uso de metodologías cualitativas. Esto permitirá dar respuesta a la agenda de investigación que hemos visto en este capítulo, con líneas de trabajo relacionadas con la globalización, la interpretación que hacen los distintos públicos a partir de sus identidades (nacionales, sexuales, étnicas, etc.), la ética, la ideología, las relaciones de poder, el rol de la tecnología, etc. En definitiva, cuando nos encontramos frente a una crisis relacionada con la salud pública, hoy más que nunca, es necesario superar la concepción de la organización como realidad objetiva. Necesitamos una gestión de crisis sanitarias eficaz que pasa por concebir a la organización también como una realidad discursiva, cuestión que sin duda ayudará a dar respuesta a las crisis globales sanitarias que caracterizan el momento contemporáneo.

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