PAPEL DE LA VISIÓN/PERCEPCIÓN EN LA GOBERNANZA DE UNA UNIVERSIDAD INTERCULTURAL: IMPACTO EN LA CALIDAD, FINANCIAMIENTO, INDICADORES Y EL DESARROLLO INSTITUCIONAL. Francisco J. Rosado-May Profesor Investigador y Rector Fundador UIMQRoo
[email protected] RESUMEN Con una metodología no ortodoxa y con la premisa de que las acciones y decisiones de todos quienes intervienen en el proceso educativo intercultural son el resultado de la visión que cada uno de esos actores tiene con respecto a la educación intercultural, este trabajo revisa información oficial y elementos periodísticos que permiten conocer la visión que tienen algunas autoridades con respecto a la educación superior. La hipótesis planteada es: varios de los problemas, si no es que la mayoría, que enfrenta la educación intercultural, por ejemplo subsidios/financiamiento, planeación pobre, indicadores no satisfactorios, entre otros, se explican porque existen diferentes tipos de visión entre los actores del proceso educativo: autoridades federales, estatales y de las Universidades, incluyendo el personal que ahí labora. El concepto clave para entender y generar alternativas viables de solución de los problemas estructurales, es el de gobernanza, aplicado a las UI. Este trabajo no aborda el 100% del proceso ni de los actores, pero ofrece resultados que respaldan la hipótesis planteada. No hay elementos sólidos que se puedan presentar para evitar que las Universidades Interculturales no alcancen altos niveles en su calidad de trabajo en el proceso de formación de profesionistas, licenciatura y posgrado, con indicadores reconocidos nacional e internacionalmente. El ingrediente, inicial y final, para lograr este gran objetivo de educación intercultural de calidad internacional, operado con buena gobernanza, es la visión. Esta es la herramienta que guía la planeación, la estructura y función de la Universidad. Teniendo como reto la generación y articulación de una visión de trabajo de largo plazo, medible acorde con el modelo intercultural, con estándares internacionales y locales, que refleje las preocupaciones de los actores en los diferentes niveles y sectores, se presenta una propuesta de trabajo teórico-metodológico que permita la confluencia de las diversas visiones que operan en el sistema de universidades interculturales. Los ejes conductores de esta propuesta son el modelo educativo intercultural y la necesidad de crecimiento económico sostenible, del país y las regiones donde se ubican las universidades interculturales. INTRODUCCIÓN El 29 de enero de 2015 se llevó a cabo una reunión entre la Coordinación General de Educación Intercultural y Bilingüe (CGEIB), con la presencia de su titular el Dr. Fernando Salmerón Castro; la Dirección General de Educación Superior Universitaria (DGESU), con la presencia de su titular el Dr Salvador Malo y los Rectores de las Universidades Interculturales (UI) de Quintana Roo, Tabasco, Chiapas, Edo. de México, Puebla, San Luis Potosí, Michoacán, Hidalgo, Sinaloa y la Directora de la Universidad Veracruzana Intercultural. Esta reunión se llevó a cabo después de otra que previamente sostuvimos con el Subsecretario de Educación Superior, de la Secretaría de Educación Pública. La idea era ponernos de acuerdo para generar un documento que permita posicionar tanto a las UI como al modelo educativo. De este modo, esperábamos, podríamos atender estructuralmente un asunto que todas las UI del país
necesitamos: un mejor subsidio para este modelo educativo y compromisos claros y sólidos para contribuir significativamente al desarrollo del país. En esta reunión presenté resultados de una investigación llevada a cabo por la Rectoría de a UIMQRoo, acerca del perfil profesional que se espera de los egresados universitarios, junto con algunas reflexiones importantes. La investigación y las reflexiones pretendieron acercar diversas visiones entre lo que la UIMQRoo había generado y las opiniones de algunas personas integrantes de la CGEIB en el sentido de que el modelo de plan de estudios que tenemos en la UIMQRoo no es acorde con sus recomendaciones. Claramente había un conflicto de visión sobre como diseñar un plan de estudios intercultural. Al presentar el tema mencioné como sustento dos publicaciones recientes. Una que aborda el tema de las experiencias, logros, problemas, conflictos y desafíos de las Universidades Indígenas en América Latina, destacando el caso de la Universidad Amawtay Wasi en Ecuador en donde las diferencias de visión sobre educación y gestión, entre las autoridades del estado y la universidad, colocó a esta en una posición muy difícil para su sobrevivencia (Mato, 2014). La otra publicación, hecha por el periódico Excélsior, a través de Hernández (2015), es una nota sobre la opinión del Dr. Salvador Malo, Director General de Educación Superior Universitaria en México, quien claramente señala que “…el modelo de educación superior mexicano es un modelo relativamente anticuado y no se está transformando a la velocidad que se transforma el mundo …”, (y el mundo desarrollado se está dirigiendo hacia la interculturalidad, n.a.); adicionalmente el Dr Malo señaló “….no es fácil, pero muchas universidades tienen que transitar a ofrecer licenciaturas multidisciplinares. Cambiar los planes de estudio para que estén más listos para entrar al mercado de trabajo en diferentes áreas y así disminuya el desempleo” ¿Porqué entonces algunas autoridades educativas en las instituciones de educación superior mexicanas aún tienen la visión de licenciaturas especializantes, prácticamente desde el primer día de entrada del estudiante a la Universidad? Claramente hay visiones diferentes. La posición del Dr. Salvador Malo no es nueva. Desde la publicación de la obra “La calidad de la educación superior en México, una comparación internacional”, publicada en 1998, donde fungió como coordinador junto con Arturo Velázquez Jiménez, la preocupación por una educación superior de mejores resultados fue manifiesta. Varios autores que revisan y discuten el estatus de la educación superior en México también han hecho señalamientos semejantes a los del Dr. Salvador Malo. Si esto ha estado de manifiesto durante varios años ¿qué está pasando que no se refleja en los resultados nacionales? Los indicadores no son halagüeños: muy bajo porcentaje de titulación, baja cobertura, baja empleabilidad, muy poca evidencia de contribución al crecimiento y desarrollo del país, muy pocas patentes y publicaciones, escándalos de plagio, altos costos, etc. La lista es muy grande. Una hipótesis que no ha sido planteada para entender la complejidad de la problemática anterior, se desprende del trabajo de Mato (2014): No hay compatibilidad en la visión que se requiere para impulsar la educación superior en México, especialmente la que se enfoca al sistema de Universidades Interculturales (UI)’s. Por un lado está la visión de gobierno manifiesta en documentos oficiales, por otro lado está la visión de los operadores de esos documentos oficiales, por otro lado está la visión de cada uno de los(las) rectores(as) de las Universidades, por otro lado está la visión del personal académico y administrativo y por otro lado está la visión de los estudiantes y de la sociedad. Para hacer el asunto mas interesante, los cambios de administración, tanto en cada UI como en diferentes niveles de gobierno, también van acompañados de cambio de visión. Rara vez existe la articulación debida, compartiendo la misma visión a largo plazo, que permita el flujo adecuado del recurso, el uso
adecuado del recurso y la rendición de cuentas con transparencia. Las Universidades con buenos indicadores son mas una excepción que confirma la regla, se han organizado para alcanzar una visión a largo plazo. La hipótesis antes mencionada fue el argumento que presenté al defender el modelo de diseño de plan de estudios de la UIMQRoo. El respaldo a la hipótesis y al modelo de diseño curricular fue unánime, entre los Rectores y las autoridades, al menos durante la presentación. El punto relevante que traté de hacer fue que debe haber un consenso en la visión de corto y largo plazo, operacionalizado por una estructura y función universitaria que permita alcanzar los indicadores que necesita el país y que necesita la región en particular. Sin la articulación debida de la visión o las visiones, seguramente dificultará el funcionamiento de la Universidad. En este trabajo se asume como definición de visión la que presenta David (2003) con una pregunta sencilla: ¿Qué se quiere llegar a ser? La visión, considerada como el primer paso de la planeación estratégica, ofrece una imagen que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Algo así como la expectativa ideal y realista. La visión puede y debe convertirse en una fuerza, un poder colectivo que debe inspirar a alcanzar un estado en un futuro previsible. Debe empoderar, aglutinar, articular, esfuerzos, estrategias, acciones, de un colectivo, de una organización. Una visión que se comparte, que se construye en forma participativa pero positiva y propositiva, se convierte en una fuerza colectiva que puede alcanzar grandes logros, pero que puede ser vulnerada y casi destruida por una nueva administración con una visión diferente (la ausencia de visión también es una forma de visión que afecta a una organización). Asumiendo que el sistema educativo en México tiene como forma principal de funcionamiento una estructura piramidal (es decir el gobierno federal genera los documentos, políticas, estrategias y acciones a los cuales se apegan las instituciones, formando así las bases sobre las cuales funciona el sistema), existe una forma implícita de conocer la visión que el gobierno tiene sobre la educación superior, en particular la educación intercultural. Es implícita porque explícitamente, por ejemplo, la Dirección General de Educación Superior Universitaria, de donde dependen las Universidades públicas, incluyendo las UI, no tiene una visión de la educación superior en México en su página oficial (http://dipes.sep.gob.mx/Acerca.aspx consultada el 6 de agosto de 2015) , solamente tienen escrita su misión. En el caso de la Coordinación General de Educación Intercultural y Bilingüe, la visión que establece en su página web (http://eib.sep.gob.mx/cgeib/la-cgeib/, consultada el 6 de agosto de 2015), es: “Encabezar la política educativa en materia de equidad, desarrollo intercultural y participación social, desde el enfoque intercultural, para alcanzar una educación incluyente y de calidad con pertinencia cultural y lingüística para todas las personas habitantes de este país”. La visión así establecida indica una función mas de carácter administrativo y no de política educativa intercultural, sin establecer algún plazo que marque un compromiso evaluable. Con base en lo anterior, el presente trabajo recopila acciones y publicaciones de diferente tipo para saber que visión tienen, sobre educación superior intercultural, autoridades y funcionarios de gobierno, y, en la medida de lo posible, la que tienen las personas que operacionalizan las políticas gubernamentales. Usar la visión como metodología de trabajo, permitiría explicar, por ejemplo, porqué el flujo de recursos tipo subsidio a las UI no es el que podría o debería ser. También podría explicar porqué los indicadores de calidad, de mucho interés para el gobierno, tales como titulación,
retención, impacto en el desarrollo de la región, cobertura, no están respondiendo a las necesidades del país. Este trabajo es el primer ejercicio de reflexión académica sobre el papel de la visión en la educación intercultural, no obstante tiene mucho sentido asumiendo como premisa que las decisiones tomadas por las autoridades, federales o locales, funcionarios o académicos, por decir algunos, son un reflejo de su visión de la educación superior intercultural. Por tanto, una vez hecho visible esta parte, es importante entender como se configura la visión que cada actor, dentro del sistema educativo, tiene sobre su papel y sobre la formación profesional intercultural. LA EDUCACIÓN TECNOLÓGICA RECIBE MAYOR ATENCIÓN Y PRIORIDAD QUE LA EDUCACIÓN INTERCULTURAL. El sistema de educación superior en México puede entenderse como un conjunto de subsistemas atendiendo áreas específicas. Así, está la educación normal (dirigida a formar futuros maestros de educación pre-escolar y primaria); la educación pública estatal; la educación tecnológica (que incluye los Institutos Tecnológicos, las Universidades tecnológicas y las Universidades Politécnicas); y la educación intercultural (incluye las UI). Tomando la información disponible en la página de la Subsecretaría de Educación Superior, destinada a la educación tecnológica, podemos generar el siguiente cuadro que compara el número de instituciones de corte tecnológico con el de corte intercultural. Los datos fueron obtenidos el 2 de agosto de 2015. Cuadro 1. Número de instituciones de corte tecnológico, en México, comparado con el número de Universidades Interculturales. Tipo de Institución Número Universidades Tecnológicas (UT) 104 Institutos Tecnológicos Superiores (ITS) 130 Universidades Politécnicas (UP) 50 Institutos Tecnológicos Federales (IT) 132 Sub total 416 Estados con Universidades Interculturales (UI) 11 Campus de la UI de Chiapas 5 Campus de la UI de Tabasco 3 Campus de la UI de San Luis Potosí 11 Campus de la UAIM en Sinaloa 3 Campus de la UI de Guerrero 3 Campus de la UI de Michoacán 3 Campus de la UVI en Veracruz 4 Campus de la UI de Hidalgo 1 Campus de la UI del estado de México 1 Campus de la UI de Puebla 1 Campus de la UI de Quintana Roo 1 Sub Total 36 Los datos fueron tomados de las siguientes páginas web, consultadas entre el 3 y 7 de agosto de 2015: UT: (http://www.ses.sep.gob.mx/instituciones-educacion-superior/universidades-tecnologicas)
IT: (http://www.ses.sep.gob.mx/instituciones-educacion-superior/institutos-tecnologicos-federales) ITS: (http://www.ses.sep.gob.mx/instituciones-educacion-superior/institutos-tecnologicosdescentralizados) UI: (http://www.ses.sep.gob.mx/instituciones-educacion-superior/universidades-interculturales)
Los valores antes mencionados, reflejan una visión que se ha estado construyendo en México desde hace varios años: el país apuesta claramente por la educación tecnológica. Mientras que en el país existen 416 opciones para estudiar bajo el modelo tecnológico, solamente existen 36 opciones bajo el modelo intercultural. Claramente los datos reflejan también una presión que las UI tienen no solo en materia de recursos de subsidio, sino de matrícula. Con la oferta educativa abundante, al menos en presencia física en el país, el sistema de educación tecnológica compite fuertemente con el intercultural. Así, un escenario de menor subsidio a la educación intercultural, comparado con el de la educación tecnológica, claramente pone en desventaja a los primeros. Este escenario es congruente con la tendencia expresada en los número del Cuadro 1. El impacto que causa la gran presencia de oferta educativa tecnológica debe obligar a que las UI tengan una visión de alta competitividad, ofreciendo un nicho que no pueden ofrecer los otros sistemas. Es difícil pero no imposible. Uno de los indicadores que reciben el impacto fuerte de la gran oferta de educación tecnológica, es la matrícula. El Cuadro 2 aplica la lógica anteriormente descrita para el estado de Quintana Roo. Cada estado con presencia de educación intercultural puede hacer el mismo ejercicio. Será interesante el resultado. Cuadro 2. Oferta educativa en el estado de Quintana Roo, de instituciones de educación superior públicas, en relación con UIMQRoo. No se incluye el sistema de educación normal ni otras instituciones de apoyo solidario como la Universidad del Caribe ubicada en Cancún. Mpio/Edo Localidad Tipo de IES Característica Distancia de la población aproximada (mayor al con respecto a 50%) UIMQRoo JMM/QRoo JMM UIMQRoo Maya Campus sede FCP/QRoo FCP ITS Maya 80 Km FCP/QRoo Tihosuco ITS Maya 70 Km Peto/Yucatán Peto U T Maya 50 Km Bacalar/QRoo Bacalar UP Maya 160 Km Tulum/QRoo Tulum ITS Maya 180 Km P del C/QRoo P del C UT Maya 220 Km OPB/QRoo Chetumal UQRoo Alto % Maya 200 Km OPB/QRoo Chetumal ITCh Alto % Maya 200 Km OPB/QRoo Juan Sarabia ITZM Alto % Maya 200 Km LC/QRoo Kantunilkin UP Maya Mayor a 200 Km BJ/QRoo Cancún UT, UP, IT, UQRoo Diversa con alta Mayor a 200 Km población Maya Cozumel/QRoo Cozumel UQRoo Diversa Mayor a 200 Km IES = Institución de Educación Superior JMM = José Ma Morelos
ITS = Instituto Tecnológico Superior UT = Universidad Tecnológica
QRoo = Quintana Roo FCP = Felipe Carrillo Puerto P del C = Playa del Carmen OPB = Othón P. Blanco LC = Lázaro Cárdenas BJ = Benito Juárez
UP = Universidad Politécnica UQRoo = Universidad de Quintana Roo ITCh = Instituto Tecnológico de Chetumal ITZM = IT Zona Maya
Del Cuadro 2 se desprenden varias interpretaciones. La primera es que el sistema educativo tecnológico es predominante y tiene la mas amplia cobertura geográfica en Q. Roo. La segunda es que, sin entrar en detalles de la oferta educativa específica, es decir los programas educativos, las distancias cortas entre una y otra hacen pensar que se explican los problemas de baja matrícula que tienen algunas IES. Esto último se basa en que la decisión de los estudiantes que al terminar su educación media superior deciden continuar (que de entrada es un porcentaje muy bajo, ocupando, en Q. Roo, entre el penúltimo y antepenúltimo lugar a nivel nacional) no descansa en su “vocación” o deseo de formarse en una u otra carrera profesional; descansa en su situación socioeconómica, en el bolsillo. La tercera es que hace pensar en una falta de visión en la planeación del desarrollo de la educación superior en el estado. Por un lado, la UIMQRoo tiene IES demasiado cercanas (Tihosuco y Peto) que fueron creadas años después de que la UIMQRoo inició labores; por otro lado no hay una explicación lógica para que las poblaciones con alta población indígena (caso de Tulum y Kantunilkin) no hayan tenido un campus de la UIMQRoo para que tenga acceso a educación intercultural, sino solo acceso a educación tecnológica. Es difícil aceptar una explicación a esta situación que argumente que la naturaleza de la educación tecnológica es la mejor para la población de origen indígena, mas bien refleja una visión que descansa en otros elementos que pueden ser los económicos o los políticos (materia de otra discusión). Así, una falta de visión, o una visión incorrecta, o una desarticulación de visiones entre dependencias y tomadores de decisión (local, estatal y federal) impacta a los indicadores que la misma SEP exige. Además, no hay indicadores pertinentes que den seguimiento a los indicadores convencionales y que permitan determinar si los egresados realmente están contribuyendo al crecimiento económico y desarrollo sostenible de la región. Esta última parte debe ser una constante en la visión de las UI. El escenario antes expuesto podría explicar el problema con respecto a la situación financiera, grave en algunos casos, que atraviesan las UI. Para ello es importante explorar que otros elementos están influyendo, posiblemente, la visión de las autoridades. ELEMENTOS QUE SEÑALAN QUE LAS AUTORIDADES INCORPORAN EN SU VISIÓN SOBRE LA EDUCACIÓN INTERCULTURAL, EL ASPECTO FINANCIERO Y LA EFICACIA DE LOS EGRESADOS. Con base en los argumentos expuestos anteriormente, y asumiendo que la visión (tangible o no; escrita o no; pública o no) es un factor importante en la toma de decisiones de las personas involucradas en el proceso de educación superior, se toman algunos elementos públicos, no desmentidos, para generar escenarios que den una buena idea acerca de la visión presente en las autoridades cuando toman decisiones. Así, por ejemplo, la nota periodística de Excélsior del 25 de diciembre de 2014 (Hernández, 2014), indica que el Director General de Educación Superior Universitaria (DGESU) de la Secretaría de Educación Pública (SEP), considera que las universidades ofrecen programas educativos basados en un modelo que tiene un rezago de alrededor de 20 años con respecto a países desarrollados y lo relaciona con
la eficiencia del gasto público en materia de educación superior. Sin lugar a dudas esto refleja una visión, por tanto se puede asumir que aquellas UI que desarrollen planes de estudio y formación de egresados con modelos mas innovadores, competitivos con los países desarrollados, estarán en mejores condiciones para recibir mejor subsidio. Pregunta ¿Qué pasa si la instancia que aprueba los planes de estudio tiene en mente otra visión no compatible con la opinión de la DGSU o de la UI que está innovando? Una vez mas, se establece la obligatoriedad de articular y compartir una visión adecuada entre los diferentes actores. Que es difícil, no se niega, pero no hay alternativa mejor. El 3 de julio de 2015 El Financiero reporta que la Comisión de Ciencia y Tecnología de la Cámara de Diputados está avanzando para reformar la Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos, de forma tal que se impulse una mejor vinculación de las Universidades con los sectores sociales y productivos, con enfoque empresarial. Esto implica, una vez hecha Ley la propuesta de reforma, que los reglamentos universitarios se actualicen dando un mayor peso a la vinculación, articulación universidad-empresa y promoción de la cultura empresarial. Esta visión de política pública ya está siendo atendida por varias IES, entre ellas la UIMQRoo. Esas universidades están siendo líderes y deben recibir apoyos para seguir innovando. Las UI deben sumarse al esfuerzo de crecimiento económico del país, con enfoque de sostenibilidad . De acuerdo con investigación periodística de El Universal (2015) la encuesta nacional de ocupación y empleo (ENOE), llevada a cabo por el INEGI señala en su última encuesta que dos de cada cinco universitarios están en el desempleo. En su discusión se deja entrever que entre las causas que explican esos resultados están la formación deficiente o inapropiada o de baja calidad o no pertinente. De todos modos, subyacente está la percepción de que aquellas Instituciones de Educación Superior (IES) innovadoras, con programas pertinentes, acreditadas, son las que tienen mayor porcentaje de empleabilidad, y por tanto mayor probabilidad de obtener recursos públicos. Asumiendo que el punto ha sido establecido claramente, no hay necesidad de mas citas; aunque están disponibles prácticamente cada día en uno o varios medios de comunicación masiva en el país. Las formas pueden cambiar, pero el aspecto central es el mismo: las autoridades sí tienen una visión acerca de la educación superior, aunque no esté claramente establecida en sus documentos básicos o expresen algo diferente o no fácil de cuantificar, en algunos casos. LA FORMA EN QUE OCURREN CAMBIOS EN LAS UNIVERSIDADES REFLEJA UNA VISIÓN DEL GOBIERNO Y DE LAS AUTORIDADES UNIVERSITARIAS. Existe otro aspecto bastante visible y relacionado, aunque quizá no concientemente, con la visión que un gobierno tiene acerca de una Universidad. Bajo la premisa de que el gobierno tiene algún tipo de injerencia, algunos por normatividad, otros por práctica de gobierno, unos mas por intervencionismo, varias Institución de Educación Superior (IES) tienen alguna participación gubernamental en la decisión de quien es la persona que encabeza la IES, e incluso, en algunos casos, con quienes formará equipo de trabajo. En el caso de las Universidades Interculturales (UI), el máximo órgano de gobierno es un Consejo Directivo que tiene la representación de gobierno federal, estatal y municipal, así como personas de la sociedad civil. Normalmente los representantes del gobierno estatal son, en proporción, la mayoría en el Consejo. Las UI son consideradas como universidades públicas estatales de apoyo solidario (UPEAS, figura que no ha recibido el estudio suficiente y necesario para saber
si aún es pertinente), lo cual implica prácticamente que la UI es un órgano descentralizado del gobierno del estado, dependiente del gobierno del estado. Con base en lo anterior, es interesante hacer un ejercicio que muestre el promedio de años/Rector o encargado del despacho, como un indicador de la visión que el gobierno tiene de la UI. La hipótesis sería que una visión clara, sólida y del largo plazo, por parte del gobierno, implica un rectorado con perfil pertinente (no improvisado), con experiencia, con grado académico deseable (doctorado), con el apoyo gubernamental a sus políticas (que deben emanar de una visión compartida) de modo que el trabajo sea de largo plazo, en los términos de la legislación correspondiente. Esta hipótesis no exime otro escenario: Las UI con las características anteriores, serán las que mayores logros e indicadores de calidad tengan. Una visión clara, pertinente y de largo plazo, por parte del gobierno, implica el apoyo no solo político sino presupuestal. Para completar los posibles escenarios que se dibujan al hacer un ejercicio para saber el tiempo promedio que un Rector o encargado de despacho ha tenido en cada UI, es importante señalar lo siguiente. En los casos en que hay un alto número de rectores en un corto periodo de tiempo, también podrían reflejar problemas atribuibles a la persona elegida. Por ejemplo: falta de experiencia, demasiada inclinación hacia lo político y no lo académico o viceversa, Poca o nula formación académica de alto nivel, poca o nula sensibilidad a la realidad del entorno de una UI, entre otras causas. Cada una de estas personas también tiene una visión sobre que hacer y como hacer su papel rectoral. Sus acciones y decisiones reflejan esa visión. Cuando esa visión no es compatible con los intereses estatales o federales o con el modelo educativo o con la comunidad universitaria, por supuesto que hay problemas. Esta afirmación no está dando la razón a uno u otro actor, sencillamente está estableciendo escenarios viables, producto de las observaciones en las diferentes UI del país. El Cuadro 3 ofrece los insumos para hacer el ejercicio planteado en el párrafo anterior. Cuadro 3. Elementos importantes en la gobernanza de las Universidades Interculturales en México. UI Año fundación Rector Período Grado Perfil académico UIEM Diciembre Felipe Marzo 2004- Doctorado *** (EdoMex) 2003 Gonzáles Julio 2008 Ortiz Francisco 2008-2015 Doctorado *** Monroy UNICH Dic 2004, inicia Andrés Ene. 2005 – Doctorado *** (Chiapas) cursos agosto Fábregas Puig Ago. 2012 2005 Javier Álvarez Sept. 2012 – Licenciatura Ramos Abril 2014 Oswaldo Mayo 2014 – Doctorado *** Chacón Rojas Julio 2015 Daniel Julio 2015 – Doctorado *** Samayoa Ago. 2015 Penagos* Jesús C. Agosto 2015 Maestría
UI
Año fundación
UVI ** (Veracruz)
2005
UIEP (Puebla
Marzo 2006
UIET (Tabasco)
Abril de 2006
UIIM (Michoacán)
Abril 2006
UIMQRoo
Noviembre
Rector Aguilar Muñoz Miguel A. Yañez Mijangos Sergio Téllez Galván Mariano Báez Landa Günther Dietz Shantal Meseguer Vicente Patricio Luna Rubén Vázquez* Socorro Betancourt Herrera* Alibert Sánchez Jiménez* Pedro Pérez Luciano Hugo M. Cabrera Hernández* José de L. Félix Hernández Luis A. Méndez May Adela Méndez Martínez Agustín Jacinto Zavala Hugo Rodríguez Uribe Ireneo Rojas Hernández José J. Ignacio Cárdenas Juan Zacarías Paz Francisco J.
Período
Grado académico
Perfil
(1 día) Agosto 2015 Doctorado - ¿?
***
Mayo 2005 – Enero 2010 Enero 2010- Sept 2013 Sept. 2013- Ago. 2014 Ago. 2014 - ¿? Abril 2006 – Marzo 2013 Marzo 2013 – Abril 2013 Abril - Mayo 2013
Doctorado
***
Doctorado
***
Doctorado
***
Doctorado
***
Mayo 2013 - ¿?
Licenciatura
Maestría
Maestría
Maestría
***
Abril 2006- Maestría Enero 2013 EneroMaestría Agosto 2013
***
Agosto-Nov 2013
Doctorado
***
Enero 2013 – Mayo 2015 Mayo 2015 - ¿? Ago. 2007 – Marzo 2009 Marzo 2009 – Marzo 2012 Junio 2012 – Dic 2013 Dic 2013 – Abril 2015 Abril 2015 - ¿? Febrero
Licenciatura
Licenciatura
Doctorado
***
Doctorado
***
Doctorado
***
Doctorado
***
Licenciatura Doctorado
***
UI (Quintana Roo) UIEG (Guerrero) UISLP (San Luis Potosí)
UICEH (Hidalgo) UAIM (Sinaloa)
Año fundación 2006
Rector Rosado May
José A. Arjona Carrasco* Fundada a Abad finales de 2006 Carrasco Inicia en Zúñiga Agosto 2007 Acacio E. Macip Toral* Rafael Aréstegui Ruiz Floriberto González González Urbano Lucas Santamaría 2001 se crea la Aurora Universidad Orduño. Comunitaria de Rectora de la SLP y en 2002 UI de SLP. La Univ Indígena de SLP. En enero de 2011 se fusionan ambas y se crea la UI de SLP. Octubre 2012 Verónica Kugel* Dic. 2001 como Jesús Ángel institución Ochoa estatal. No se Zazueta obtuvo evidencia de su incorporación como UI. José C. Castro López Guadalupe Camargo Orduño
Período
Grado académico
Perfil
Febrero 2015 - ¿? Sept. 2007- dic 2008
Licenciatura
Maestría
***
Enero-Sept 2009 Sept. 2009 – Nov. 2012
Maestría
Maestría
Dic. 2012 – Nov. 2014
Doctorado
2007-2015
Marzo 2015 Maestría - ¿? Agosto 2011 Doctorado - ¿?
Nov. 2012 - ¿? Dic. 2001 – Nov. 2004
*** ***
Doctorado
***
Doctorado
***
Nov. 2004 – Maestría Enero 2011 Enero 2011 - Maestría ¿?
* Encargado(a) del despacho de rectoría. ** En el caso de la UVI, el cargo principal es una Dirección, no una Rectoría.
*** Indica que la persona tiene experiencia en educación superior así como en investigación y con publicaciones científicas. ¿? En funciones, sin fecha establecida de término de función. Información recabada en las páginas web de las UI y mediante la aportación de Felipe González, Luis Méndez, Rigoberto Ríos, Floriberto Pérez, Gunther Dietz, Hugo Flores, Vicente Luna, Israel Osuna , Alibert Sánchez y Juan Ignacio Cárdenas. PROPUESTA DE UN MODELO PARA CONSENSUAR UNA VISIÓN PARA EL DESARROLLO DE LAS UNIVERSIDADES INTERCULTURALES CON CALIDAD. Una vez establecida la importancia de la visión en el desarrollo de las UI, y demostrado que es factible la hipótesis de que la falta de o la desarticulación de las diferentes visiones entre los actores gubernamentales e institucionales, contribuye al lento desarrollo de las UI, es momento de hacer una propuesta de un modelo que permita consensuar una visión útil para cada uno de los actores. Esta propuesta requiere como premisa que la educación intercultural sea considerada como un proceso en el que se requiere tiempo y que se incorporen elementos de calidad, transparencia, rendición de cuentas, atención a indicadores, plan estratégico viable y pertinente, acciones de modernización y actualización que permita la innovación, entre otros. Para hacer la propuesta del modelo se parte de la base de que toda organización, las universidades incluidas, especialmente las UI, tienen dos escenarios a largo plazo (Fig. 1). El escenario A implica ciclos que no permiten el avance importante a través del tiempo. Cada vez que hay cambios de administración se reinventa el agua tibia. El escenario B implica un crecimiento ordenado, alcanzando metas y posicionándose como una institución competitiva. El segundo escenario permite una mejor gestión de recursos, tanto de subsidio como extraordinarios y también proveniente de fuentes no gubernamentales, pero legales.
ESCENARIO A: Cambios de visión, políticas y estrategias por cambio de administración* Cenit
I N D I C A D O R E S
Reinicio
Inicio
Cenit, nivel mas bajo
Colapso
ESCENARIO B: Visión, políticas y estrategias relativamente estables por cambio de administración.
Visión de largo plazo. Universidad de clase mundial con bases interculturales
Mejora Continua
Punto de inflexión Antes de mayor declinación
TIEMPO: años, lustros, etc.
Figura 1. Escenarios de desarrollo que pueden tener las Universidades Interculturales. Con base en lo anterior, se puede presentar el modelo que permita la creación de una visión en la que confluyan los diversos y complejos intereses de los actores. Como vimos en el cuerpo de este trabajo, para algunos actores la calidad educativa es muy importante y determina la naturaleza del subsidio. Para otros actores es la contribución de la UI y sus egresados a la economía (¿están formando futuros desempleados?) Para otros actores la investigación, su cantidad y calidad, es la parte mas importante. Para otros actores las bases administrativas y la gestión, así como los indicadores básicos, son lo mas importante. Todos esos argumentos son importantes y válidos, pero no necesariamente se pueden operacionalizar al mismo tiempo, con el impacto deseado. Así la propuesta incluye IV etapas, que se describen a continuación. No existe un momento en el tiempo que señale que ya se debe pasar de una a otra etapa. Tampoco existen indicadores que solamente servirán para una sola etapa. La articulación e integralidad de las etapas se pueden lograr si los actores comparten la visión, están empoderados con ella y el sistema permite su funcionamiento. Ninguna de las etapas concluye y se cierra, permanecen y fortalecen funciones que son mas fuertes en otra etapa. Una UI madura, de calidad internacional, puede, y debe, tener todas las etapas funcionando al mismo tiempo. Cada etapa debe ingresar a un proceso de mejora continua para poder soportar la demanda que de esa etapa exige la etapa o etapas posteriores. La Fig. 2, representa el modelo de las etapas, la descripción de las etapas es como sigue.
E T A P A S
IV. Etapa de productividad económica y desarrollo sostenible.
III. Etapa de generación de ciencia y tecnología pertinentes, con enfoque intercultural.
II. Etapa de alta concientización, de reafirmación y empoderamiento de la identidad.
I. Etapa de construcción con cimentación sólida: normatividad, planes y programas, sistema de gestión de calidad, procedimientos, acreditaciones, transparencia, rendición de cuentas, participación, atención a indicadores nacionales e internacionales. Esta etapa es permanente a través de mejora continua, adaptación rápida a los cambios del entorno y generando liderazgo por la previsión de condiciones futuras. Figura 2. Representación del modelo de etapas necesarias en la construcción de una Universidad Intercultural de calidad internacional. Esos elementos son importantes de tomar en cuenta para diseñar una visión pertinente y de largo plazo, que guíe el proceso de desarrollo de la Universidad. La Etapa I se conoce como la etapa de construcción con cimentación sólida. Esto implica tender todo el andamiaje que requiere la Universidad para funcionar: normatividad, planes y programas, sistema de gestión de calidad, procedimientos, acreditaciones, transparencia, rendición de cuentas, participación, atención a indicadores nacionales e internacionales, entre otros. Esta etapa es permanente, con mejora continua, adaptación rápida a los cambios del entorno y generando liderazgo por la previsión de condiciones futuras. Es en esta etapa en la que muchas organizaciones se quedan, no avanzan; lo mas probable es que colapsen porque no crearon condiciones para una nueva etapa. No tenían visión de futuro, de largo plazo, mas allá de sus intereses particulares y de corto plazo. Un círculo así formado, administración tras administración, condena a la Universidad al fracaso, al rezago al sub-subdesarrollo. Condena también a su entorno y a sus estudiantes y egresados a la mediocridad, Así no habrá posibilidad de salir de la dependencia, de los subsidios, de la supervivencia. Cada nueva administración en cuyo actuar inventa el agua tibia, condena a la institución al fracaso. Esta etapa requiere no menos de 12 años para alcanzar un nivel aceptable de consolidación, a partir del inicio de actividades académicas, y posteriormente evolucionar hacia la mejora continua. La Etapa II se conoce como la etapa de alta concientización, de reafirmación y empoderamiento de la identidad. Esta etapa no necesariamente está presente en las Universidades convencionales, pero debe estar presente en las interculturales. En esta etapa se fortalecen y se reafirman los valores introducidos desde la etapa anterior. Se fortalece la identidad, se crea una comunidad sólida, fuertemente vinculado y comprometido con la sociedad de su entorno, del país y el desarrollo sostenible. Esta etapa es crucial porque sin la
convicción de que aún siendo indígena se puede tener una educación superior de calidad y destacar y competir con otros grupos, e innovar y contribuir a la sociedad y ser reconocido(a) por los otros por el talento propio de su cultura originaria, ¡no se puede avanzar en ningún país! Los profesores y administrativos juegan un papel importante; prácticas de racismo, de discriminación, de autoritarismo, de chantaje, de plagio, de corrupción, no ayudan a la visión antes expuesta. Es en esta etapa en la que se debe definir si un académico o administrativo realmente está contribuyendo al modelo; si no lo está haciendo, no tiene nada que hacer en una UI. Esta etapa debe iniciar alrededor de los cuatro años de haber iniciado las actividades académicas. Requiere un período de no menos de ocho años para alcanzar un nivel aceptable de consolidación, posteriormente ingresa a una etapa de mejora continua. La Etapa III, se conoce como la de generación de ciencia y tecnología pertinentes con enfoque intercultural. Con las bases sólidas y nivel de concientización alta, es posible, necesario e indispensable, generar conocimiento científico y tecnológico de alto valor académico y pertinente para la solución de problemas comunitarios. Es la creación de conocimiento nuevo, intercultural, lo que hará ganar el respeto de la comunidad académica internacional hacia el modelo educativo intercultural. Esta etapa marca la diferencia entre lo que hace un académico con enfoque intercultural y el que no tiene ese enfoque. El enfoque intercultural ofrece muchas mas opciones de innovación, toda vez que el académico transita entre varias culturas, es capaz de entender la esencia de ellas, y con ello es capaz de crear, de innovar, ciencia o tecnología. Una de las opiniones que mas han pesado para el autor de este trabajo es la que expresaron, con un dejo de clasismo y de discriminación, algunos académicos de universidades convencionales: “La investigación en las UI solo debe enfocarse a rescatar las tradiciones y la lengua originaria”. Otra: “En las UI no se genera investigación real”. En otras palabras, la percepción negativa reflejada en los comentarios antes mencionados solo puede combatirse teniendo resultados de investigación que emerjan de un enfoque intercultural y que atiendan y resuelvan problemáticas reales de las comunidades, sin descuidar que puede crear principios científicos aplicables a otro entorno. Es lo bello de la ciencia y lo bello de la oportunidad de reconocer y valorar otras formas de construcción de conocimiento. En esencia la interculturalidad propicia la interacción de diferentes formas de construcción de conocimiento (e.g. científica y la local, independientemente del nombre que reciba), creando condiciones para generar sinergias. Los académicos capaces de crear ciencia y tecnología con enfoque intercultural, son los que deben permanecer, y ser bien apoyados, en las UI. Esta etapa debe ofrecer resultados preliminares a partir de los ocho años de inicio de actividades académicas; en unos cuatro años mas debe ofrecer resultados de mas alto impacto social, económico y tecnológico. La Etapa IV se conoce como la de productividad económica y de desarrollo sostenible. En esta etapa se han generado empresas socialmente responsables, dentro y fuera de la Universidad. Se cuenta con patentes e innovación tecnológica aplicada a la región en forma eficaz. La Universidad recibe ingresos por patentes, empresas o donaciones de egresados. Para algunas personas es tabú hablar de empresas en UI, o de tener un enfoque monetario. Estas personas no han captado que en la visión de las autoridades y políticas nacionales el aspecto financiero es una preocupación. ¡No hay economía, en ninguna parte del mundo, que pueda atender tantas demandas de subsidio si no hay crecimiento económico! Una persona egresada de las UI debe entender lo anterior, sus profesores y personal administrativo también. No se trata de que todos los egresados tengan una formación empresarial, sería una contradicción al modelo, pero tampoco se trata de evitar los aspectos relacionados con el crecimiento económico. Así, las UI deben crear programas de formación empresarial, fomentar el trabajo de equipo entre diferentes disciplinas/carreras, en las que una de ellas esté relacionada con el
emprendurismo. Si la lucha por el subsidio no incorpora innovaciones, la UI está condenada al fracaso, no hay subsidio suficiente. Pero la UI puede crear una visión de largo plazo en la que combine la adquisición eficaz del subsidio, sumado con recursos provenientes de proyectos, sumado con recursos provenientes de donaciones, de patentes e incluso de empresas universitarias. Para ellos se requiere visión y una estructura funcional que haya resuelto los retos de las etapas anteriores. La alternativa, no aceptable, es conducir a una UI a la mediocridad. Esta etapa debe ofrecer resultados tangibles al menos a los doce años de haber iniciado actividades académicas. Con unos cuatro años mas el efecto debe ser altamente visible en los ingresos financieros que la Universidad obtenga por las empresas o patentes o tecnologías generadas. DISCUSIÓN El papel de la visión en el desarrollo de una organización, no puede soslayarse. Aún la no existencia formal de una visión establecida en la organización, es una forma de visión. La visión guía la toma de decisiones de las personas. He ahí la importancia de la debida articulación entre los diferentes actores de un proceso, ….. y la formación de profesionistas es un proceso. Se pueden estudiar y determinar los factores que inciden en la formación de la visión que sobre un tema o aspecto de la vida tenga una u otra persona. Sin lugar a dudas la formación que recibió, formal e informal, familiar o escolarizada, hace que una persona genere los valores que guían su conducta, su opinión, sus decisiones. La integración de la educación y los valores, sin duda generan las bases para que una persona tenga una visión del mundo, de algún área del conocimiento, de algún proceso en el que participa, o sencillamente de su papel en la vida. El presente trabajo asume lo anterior, no explora las causas que originan una u otra visión. Con base en lo anterior, se considera a la visión como una herramienta poderosa que permitirá, o que explicará, los avances deseados y el posicionamiento vislumbrado de un proceso, de una organización, o de una Universidad. En consecuencia, la alineación (o no alineación) y la articulación (o no articulación) de la visión que sobre el mismo proceso tengan las personas que en ese proceso intervienen, explica los resultados obtenidos. El papel de la visión, asumiendo que es adoptado por el conjunto de personas que participan en el proceso, es realmente importante, significativo, e incluso indispensable para alcanzar los objetivos y metas planteados. El proyecto Ave Fénix, lanzado por la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, en momentos difíciles de su historia, en los años noventas del siglo XX, es un excelente ejemplo (Consulta en internet de la página de UDLAP y de la página de BUAP). Mas adelante, en años mas recientes, la BUAP crea el Modelo Universitario Minerva (MUM). Tanto el proyecto Fénix como MUM le ha permitido a la BUAP ingresar y mantenerse como parte de diversas organizaciones nacionales e internacionales, por ejemplo del Consorcio d Universidades Mexicanas (CUMEX), y al Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte (CONAHEC), en ambos acceden Universidades con alto nivel académico. Otro ejemplo que aún resuena en el mundo, es el caso de Finlandia que pasó de los últimos lugares en calidad educativa en el mundo, a ser prácticamente el líder en varias áreas de evaluación (Sahlberg, 2011). En ambos casos, y en muchos otros mas, el papel de la visión es innegable; pero tuvo que ser una visión que refleja consenso, compromiso,
empoderamiento, participación, evaluación, proceso, largo plazo. El proceso resolvió problemas estructurales y contribuyó a la consolidación de una identidad y, especialmente, al desarrollo social y económico de la región. ¿Qué puede evitar que la idea planteada en el párrafo anterior no se aplique a una Universidad Intercultural? ¡La capacidad de tener una visión, de planificar alrededor de esa visión y de tener una estructura y función multi-institucional (dependencias de gobierno y universidades) no es una patente que impida a cualquier institución de educación superior a lograr lo que lograron la BUAP y Finlandia! El Cuadro 4 presenta ejemplos de escenarios de dos tipos de visión. Este tipo de ejercicio puede hacerse como parte de una metodología para consensar una visión. ¿Cómo se desea que deba estar cierto proceso o actividad? Al generar una visión por actividad, es posible, mediante la inducción, expresar una visión institucional. Lo importante es que la institución tenga una visión que refleje un sentir de la comunidad y que exprese claramente como se desea ver y en que tiempo estiman alcanzar esa visión. Cuadro 4. Ejemplos hipotéticos de escenarios con base en actividades importantes en el proceso educativo intercultural. EJEMPLOS DE VISIÓN 1 EJEMPLOS DE VISIÓN 2 1.1 Las contrataciones se hacen mediante convocatorias públicas, abiertas, y evaluaciones de pares, eligiendo a la persona que tiene el mejor perfil que pueda cumplir con la función que necesita la institución. 1.2. Los profesores y administrativos tienen certidumbre laboral y un mecanismo transparente y oportuno de promoción y permanencia 1.3. Los profesores tienen la posibilidad de tener espacio para ofrecer docencia de calidad, para investigar, para “bajar recursos” y para publicar en revistas de alto nivel. 1.4. Profesores tienen la oportunidad de “tomar tiempo legalmente” para poder escribir publicaciones importantes, resultados de años de investigación sobre una línea de trabajo que aborda una problemática que afecta negativamente el desarrollo de alguna región o comunidad. 1.5. Profesores “bajan” recursos considerables, significativos, para apoyar sus líneas de investigación o de extensionismo o de vinculación o empresarial. 1.6. Estudiantes competitivos a nivel nacional e internacional. 1.7. Estudiantes con oportunidades de apoyo financiero, de intercambio académico nacional e internacional, terminando su carrera titulados.
2.1. La contratación se hace porque hay un interés político, una deuda que atender o por ser parientes con influencia. No importa si tiene o no el perfil que se requiere para la función que se necesita. 2.2. Solamente se quedan los que no causan problemas al sistema o a las autoridades. Hay promoción y permanencia sin evaluación. 2.3. Los profesores están cargados de docencia, no investigan, no “bajan” recursos, no publican. 2.4. Profesores no tienen investigación organizada, pertinente, o no tienen espacios suficientes y necesarios para dedicarse a escribir y publicar.
2.5. Profesores no saben bajar recursos para la institución. 2.6. Estudiantes con problemas para emplearse, principalmente por su mala formación. 2.7. Estudiantes sin apoyo, sin incentivos, sin acceso a programas de intercambio, abandonando sus estudios o egresando sin el título. La excepción es la titulación, la regla es la no titulación.
EJEMPLOS DE VISIÓN 1 1.8. Profesores, estudiantes y personal administrativo con altos valores éticos, reconocidos local e internacionalmente. El plagio es castigado severamente en todos los niveles y para todas las personas 1.9. Formación sólida intercultural, reconocida nacional e internacionalmente, para todo el personal, no solo los estudiantes. 1.10. Andamiaje (procedimientos, formatos, códigos, entre otros) y normatividad (reglamentos, Decreto, entre otros) completa, flexible, actualizable. 1.11. Vinculación sólida con la sociedad, con la comunidad y con los tres niveles de gobierno. 1.12. La institución es reconocida a nivel nacional e internacional, por la calidad de su trabajo, por el impacto en la sociedad, por la transparencia de su funcionamiento, por los altos valores éticos que la rigen y observan, y por las contribuciones al mundo en materia de investigación científica y aplicada con enfoque intercultural.
EJEMPLOS DE VISIÓN 2 2.8. Personal que no tiene valores, ni los básicos como la puntualidad o la no discriminación, no solo se permiten y no se castigan sino que crecen en número. El plagio existe, pero se trata de ocultar; no hay castigo a los plagiarios, sean estudiantes, académicos o administrativos. 2.9. Como quiera que egresen los futuros profesionistas está bien. Como quiera que funcionen los académicos y administrativos, no respetando la interculturalidad, ni fomentándola, está bien. 2.10. No hay adecuado andamiaje ni normatividad. Lo que hay no se respeta. 2.11. Desvinculación y desarticulación entre Universidad y su entorno. 2.12. La institución no tiene reconocimientos o los pocos que tiene son mas bien por esfuerzo personales que institucionales, e incluso no se conocen o no se dan a conocer por envidias internas.
¿Qué escenario, que visión, que percepción desea Ud. amable lector, para sí mismo y para su institución? Este trabajo concluye con una afirmación que se ha repetido varias veces pero que no encuentra aún la debida resonancia. En el caso de la educación intercultural, los retos mas importantes no son necesariamente los cuantitativos, sino los cualitativos. La población indígena se ha hecho escéptica a programas de gobierno. Una Universidad es un programa de gobierno, mal llevada implica el reforzamiento de escepticismo. Por otra parte, es lógico que después de mas de 500 años de sometimiento y de escuchar reiteradamente los indígenas que son menos que los demás, que su lengua y cultura no valen, por supuesto que se crea un estado mental de desvalorización de uno mismo, de su cultura, de su lengua; si de buenas a primeras la universidad intercultural les dice lo contrario, es lógico que no lo crean. Es lógico que se necesita tiempo para vencer la inercia de la subvaloración, es lógico que se requiere mucho tiempo para cambiar la mentalidad; no serán otros 500 años, pero si muchos mas de los que los planteamientos de gobierno de incremento de matrícula (especialmente sin apoyo financiero) se puedan cumplir. Los elementos presentados en este trabajo pueden ser entendidos como parte de un sistema de gobernabilidad a la que están expuestas las UI. La propuesta es que mediante el trabajo académico, esa gobernabilidad se transforme en gobernanza bajo los criterios establecidos por Aguilar (2010) para la “nueva” gestión pública, pero aplicado al sistema educativo tal y como discuten Navarro Leal y Contreras Ocegueda (2013). Se entiende, entonces, por gobernanza como el proceso que permite a una sociedad participar mas allá de la acción
gubernamental directa, permitiendo que otros actores ajenos a la esfera gubernamental, sean parte de la institución educativa o no, pero aceptados por su experiencia y estatus académico y ético, así como con apego a la normatividad vigente, en la toma de decisiones pertinentes en el desarrollo de una institución de educación superior. De este modo la sociedad renueva el sentido necesario e indispensable, bajo las condiciones actuales del país, de capacidad y sentido de dirección. Este planteamiento es una guía que debe permitir el consenso de la visión que los diferentes actores, internos, locales o federales, tienen para el buen desarrollo de la educación intercultural en México. Es indispensable ver como proceso dinámico, al sistema educativo intercultural. Es necesario planificar con este contexto. No se está diciendo que las UI deben apartarse de criterios de calidad internacionales, sino establecer claramente una visión que tome en cuenta las condiciones locales y que empuje hacia el cambio, que no fortalezca el círculo de pobreza y subdesarrollo. Es posible establecer compromisos de indicadores de calidad con el gobierno estatal y federal, pero para ello, tanto las UI, como sus integrantes y las autoridades estatales y federales, deben compartir una visión consensada, estrategias y compromisos evaluables y transparentes, ….. y recibir los apoyos y recursos necesarios. Literatura citada. Aguilar, L. F. 2010. El futuro de la gestión pública y la gobernanza después de la crisis. Frontera Norte, 22(43): 187-213. Consulta en internet en la página oficial de la Universidad de las Américas, Campus Puebla (http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_s_ac/capitulo3.pdf), el 8 de agosto de 2015. Consulta en internet en la página oficial de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (http://www.viep.buap.mx/viep/viep-sobre-historia.php), el 8 de agosto de 2015. David, F.R. 2003. Conceptos de administración estratégica. Novena edición. Pearson Educación de México, S.A. de C.V. México, D.F., pp: 9, 55-60. (Disponible en la página http://es.slideshare.net/anthoanaguilar/conceptos-de-administracion-estrategica9na-ed-fred-r-david, consultada el 6 de agosto de 2015). El Financiero. 2015. Comisión de Diputados avala reformas para impulsar desarrollo científico en México. http://www.elfinanciero.com.mx/nacional/comision-de-diputados-avalareformas-para-impulsar-desarrollo-cientifico-en-mexico.html, consultado el 9 de agosto de 2015. El Universal. 2015. Dos de cada cinco universitarios en el desempleo. http://www.eluniversal.com.mx/articulo/periodismo-de-datos/2015/08/2/dos-decada-cinco-universitarios-en-el-desempleo, consultado el 9 de agosto de 2015. Hernández, L. 2015. Educación superior, la eficiencia del gasto: modelo educativo es de hace 20 años: SEP. Excélsior, 25 de diciembre de 2014, sección nacional. (Disponible en la página http://www.excelsior.com.mx/nacional/2014/12/25/999475 consultada el 6 de agosto de 2015).
Malo, S. y A. Velázquez Jiménez (Coords.) 1998. La calidad de la educación superior en México, una comparación internacional. UNAM-Miguel Ángel Porrúa, México DF, 527 pp. Mato, D. 2014. Universidades Indígenas en América Latina. Experiencias, logros, problemas, conflictos y desafíos. Revista ISEES, julio – diciembre, No 14: 17-45. Navarro Leal, M.A., y K.I. Contreras Ocegueda. 2013. Gobernanza y educación superior en México. Universidades, vol LXIII (57): pp: 38-50, http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=37331246006 Salhberg, P. 2011. Finish lessons. What can the world learn from educational change in Finland? The Teachers College Press, Columbia University, New York, 176 pp.
