\"Organizaciones-Capítulo 8: Toma de decisiones y racionalidad limitada Enfoque cognitivo \"

Capítulo 8

Toma de decisiones y racionalidad limitada Enfoque cognitivo Denis Sulmont Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.

Un aspecto importante de los enfoques examinados hasta el momento lo constituyen los procesos de toma de decisiones en las organizaciones. Tanto el punto de vista de la racionalización, como de las relaciones humanas y el sistema las organizaciones pueden entenderse como lugares en donde se procesa información y se toman decisiones. En esta parte nos ocuparemos de las teorías y los instrumentos de gestión que una atención especial a estos aspectos. Consideraremos en primer lugar los diferentes modelos de análisis de la decisión. Nos centraremos luego en el modelo racional, de la interacción estratégica, de la racionalidad limitada y de las anarquías organizadas. Finalmente, abordaremos el tema del aprendizaje y de la organización inteligente. 8.1. Múltiples perspectivas En 1962, los servicios de información norteamericanos descubrieron que los soviéticos estaban instalando una base secreta de misiles en Cuba. El entonces presidente Kennedy tuvo que tomar una decisión que involucraba el riesgo de un conflicto de dramáticas consecuencias a nivel mundial. Entre las opciones que se le presentaron estaban: dejar hacer, entablar una negociación diplomática, invadir Cuba, realizar una intervención centrada en la base de misiles o iniciar el bloqueo naval de la isla como medio de presión. Finalmente, esta última opción fue la elegida. A partir de un detallado análisis de aquellos acontecimientos el politólogo Graham Allison sugiere tres modelos explicativos para la toma de la decisión: a. El modelo racional que supone que el presidente y sus consejeros evaluaron con cuidado las consecuencias de cada alternativa y eligieron aquella considerada como la mejor desde un análisis de costo-beneficio. b. El modelo de la contingencia organizacional y de la racionalidad limitada que considera que las opciones posibles correspondían a formas pre-establecidas por las fuerzas armadas y el cuerpo diplomático y que la toma de decisión tuvo que hacerse sobre la base de información incompleta. c. El modelo político que subraya el juego de poder entre los actores, sus maniobras y coaliciones. Kennedy tuvo que elegir una decisión intermedia que conciliara los intereses militares y diplomáticos. Los tres modelos de toma de decisiones sugeridos por Allison son compatibles y no descartan aplicar otros puntos de vista posibles.

El análisis del proceso de decisión cuenta con el aporte de la psicología conductista y cognitiva y se focaliza en los procesos mentales y motivacionales que operan en la decisión individual. Desde esta perspectiva, la toma de decisiones está condicionada por la manera en que los individuos interpretan la información y le asignan significado. Las decisiones están influidas por compromisos, creencias, apuestas de fe, circunstancias irracionales, odio, amor, decepción, entre otras. Algunos analistas hacen hincapié en la personalidad del decisor (intuitivo, racional, conformista, ingenioso, autoritario, polarizante, dialogante, etc.). Desde el punto de vista de la racionalidad limitada y de la contingencia organizacional, la decisión puede ser interpretada como parte de un proceso de ensayo-error o de una relación fortuita entre oportunidades, problemas y soluciones ya establecidas. 8.2. Modelo racional La toma de decisiones es entendida tradicionalmente como un proceso en el que un individuo elige una opción entre varias en base a un cálculo racional de costo-beneficio. Este proceso supone un sujeto capaz de evaluar una situación, de identificar alternativas y de elegir entre ellas a la mejor. La decisión constituye el momento central de una secuencia lógica que se inicia con la identificación de un problema y desemboca en acciones concretas para solucionarlo. Tal secuencia se puede apreciar en el siguiente esquema: MODELO DE TOMA DE DECISIONES (Stoner y Feeman)

El modelo racional considera que quien toma la decisión busca su máxima utilidad y reúne las siguientes características: • • • • •

Es un individuo racional Tiene preferencias y objetivos claros Tiene acceso a la información pertinente Considera todas las alternativas posibles y tiene claridad sobre sus posibles consecuencias Es capaz de calcular la relación costo-beneficio de cada alternativa.

El modelo racional de la toma de decisiones ha propiciado el diseño de importantes instrumentos de gestión, complementarios entre sí, tales como los

sistemas de administración de la información y los sistemas de apoyo a la toma de decisión, los cuales racionalizan el almacenamiento, el procesamiento y el análisis de los datos para facilitar la labor de gestión tanto de los procesos de control operativo como de coordinación y de planificación estratégica. Los sistemas de administración de la información y de apoyo a la toma de decisiones se sustentan en esquemas y matrices lógicas construidas a partir de variables relevantes, que ayudan a describir e interpretar situaciones y procesos complejos. Su capacidad se ve considerablemente reforzada por el desarrollo de los medios informáticos y los programas computarizados. Los sistemas mencionados consideran los factores que inciden sobre una situación problemática, las diferentes alternativas y sus efectos previsibles dentro de una secuencia temporal de decisiones y toman en cuenta el grado de previsibilidad mediante métodos de análisis probabilísticos. La combinación de estas variables sirve de base para el diseño de herramientas tales como los árboles de decisiones, el diagrama de flujo del proceso de toma de decisión, la gráfica de GANTT, el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), el Modelo de Utilidad de Multiatributos (MAU en inglés) y la Matriz de Beneficio (Kast y Rosenweig, 1993). 8.3. Interacción estratégica El proceso de decisión no puede ser analizado sin referirse a los campos de interacción al interior del cual se sitúa. Cada individuo debe tomar en cuenta las decisiones de terceros como respuesta a la suya. En este sentido, las decisiones deben ser enfocadas desde una perspectiva estratégica. Existen diferentes tipos de situaciones que caracterizan el campo de interacción estratégica de los decisores. Señalaremos cuatro: a. El mercado de libre competencia, espacio de intercambio regulado por los precios, en el que se supone que los decisores tienen intereses comparables y comparten el acceso a fuentes de información de manera equilibrada. b. Las situaciones en las que las partes están incomunicadas, pero tienen intereses interdependientes, como es el caso del dilema del prisionero tratado por la teoría de juegos. c. Las relaciones estructuradas en el marco de los sistemas de acción organizada y de las instituciones que aseguran la centralización del poder de decisión y regulan las modalidades de cooperación y de entendimiento. d. Las relaciones institucionalizadas abiertas al diálogo y a la negociación, como el caso de los sistemas de negociación colectiva que regulan las relaciones laborales. 8.4. Racionalidad limitada

En 1958, el sociólogo James March y el economista Herbert Simon1 publicaron un libro clave titulado Organizations, el cual ofrece un cuidadoso balance de los aportes de las teorías acerca de las organizaciones y las reinterpreta de manera novedosa. March y Simon distinguen tres concepciones del comportamiento humano en las organizaciones, las que se resumen del siguiente modo: •

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Los miembros de una organización son ejecutores pasivos, sometidos a la estandarización del trabajo y a los procedimientos administrativos, y solo están motivados por una retribución económica (Escuela Clásica). Los miembros de una organización son personas con sentimientos y aspiraciones que deben ser motivadas como tales para participar en las metas de la organización (Corriente de Relaciones Humanas). Los miembros de una organización son personas que deben tomar decisiones, solucionar problemas y actuar de acuerdo con una racionalidad limitada y en procesos graduales (Enfoque Cognitivo).

La tesis central de estos autores se basa en que los individuos intentan tomar decisiones racionales, pero sus capacidades de tratamiento de la información son limitadas, lo cual les conduce a adoptar comportamientos de «satisfacción» más que de «optimización», a perseguir sus metas de modo secuencial, a limitar sus búsquedas de solución apoyándose en rutinas y en programas simplificadores. Resumimos estos planteamientos en el cuadro siguiente. RACIONALIDAD LIMITADA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (MARCH Y SIMON) Ø El ser humano es intencionalmente racional. Pero no es ni demasiado racional (crítica a los economistas clásicos) ni demasiado determinado por el medio ambiente (crítica al enfoque de la contingencia). Su racionalidad es limitada y condicionada. Ø Los límites de la racionalidad humana se derivan del problema del acceso a la información pertinente y de la capacidad de las personas para procesarla. La información es siempre incompleta. Acceder a ella requiere tiempo e implica un costo. Además las personas no tienen plenamente definidas sus preferencias para tomar decisiones. Ø El modelo de la elección racional no es regido por el criterio de la «maximización», sino por el criterio de la «satisfacción». Dadas las 1

Cabe resaltar la amplitud y el rigor del trabajo interdisciplinario de ambos autores. Si bien Simon es conocido como economista (premio nóbel de Economía en 1978) su trayectoria abarca varias especialidades: ciencias políticas, administración pública; matemáticas, lógica, computación, psicología cognitiva y sociología organizacional. El hilo director de sus investigaciones es la teoría de la toma de decisiones. Simon se interesa en las nuevas técnicas de apoyo a las decisiones no programadas y a los nuevos métodos de investigación operacional: análisis matemático, construcción de modelos, simulación. El autor elaboró un programa de computación para resolver problemas de stock y propuso el uso de las computadoras como medios de inteligencia artificial.

limitaciones señaladas, la toma de decisiones en una situación concreta no responde a la búsqueda de la mejor elección teóricamente posible. Es más bien el resultado de un proceso que se detiene ante la primera alternativa considerada como satisfactoria por el decisor. De este modo, es una opción que satisface básicamente su nivel de expectativas. Solo excepcionalmente la elección racional puede pretender maximizar. Ø En las organizaciones existe una combinación jerarquizada entre: 1) los procesos automatizados, 2) las decisiones programadas (las más numerosas) y 3) las decisiones no programadas. Las decisiones programadas responden a esquemas de ejecución basados en procedimientos rutinarios (por ejemplo, instrucciones de fabricación). Las decisiones no programadas se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia (por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto). Ø Tomando en cuenta que la información tiene un costo, las organizaciones buscan economizar el procesamiento de la información para la toma de las decisiones más sencillas y repetitivas, estableciendo procedimientos automatizados y estandarizados diseñados a partir de la experiencia acumulada y tomando en cuenta la tecnología informática disponible. Estos procedimientos incluyen reglas, programas de operación y pautas de actuación rutinaria. Elaboración en base a March y Simon. NIVELES DE PROGRAMACIÓN PARA LA TOMA DE I)ECISIONES (March y Simon) DECISIONES NO PROGRAMADAS (Problemas no estructurados de gran importancia) DECISIONES PROGRAMADAS (esquema de ejecución, procedimientos repetitivos y rutinarios) PROCESOS AUTOMATIZADOS

8.5. Anarquías organizadas En las organizaciones existen soluciones ya previstas que pueden ser utilizadas y que de hecho lo son. Las soluciones adoptadas para resolver un problema no se derivan siempre de decisiones bien pensadas o racionales; estas pueden surgir de manera fortuita. De este modo, el proceso de decisión se parece a un tacho de basura en el cual se vierten problemas y soluciones cada vez que estas son encontradas. El modelo del tacho de basura considera a las organizaciones corno anarquías organizadas. En este modelo, las decisiones son elaboradas según preferencias muy variadas, mal definidas e incluso poco coherentes entre sí. Los individuos deciden a partir de una dinámica de ensayo-error y sacan lecciones de su experiencia. El modelo se aplica a situaciones de innovación en las que la información previa referida a los objetivos y a los medios para alcanzarlos es débil. Por ejemplo: ¿cómo formular una política de racionalización de costos y simultáneamente desarrollar la relación comercial de una empresa? Como respuesta se pueden adoptar de manera independiente varias soluciones:

a. Desarrollar las comunicaciones internas. b. Implementar un procedimiento de certificación. c. Capacitar al personal. En este ejemplo observamos que las respuestas no se articulan en una lógica de conjunto. Basado en una investigación sobre las organizaciones universitarias, el modelo muestra que el contexto de decisión se caracteriza por: •

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Una fuerte ambigüedad de las preferencias: los actores no saben muy bien lo que quieren o quieren muchas cosas difíciles de conciliar. La acción tiende a preceder la formación de preferencias, incluso a crearlas. El uso de una tecnología poco controlada: se conoce el input y el output, pero se sabe muy poco del proceso de transformación no solo material, sino intelectual requerido. Existe dificultad para evaluar los resultados y regular el comportamiento de los actores. Una participación fluida en el proceso de decisión: es fácil entrar y salir del proceso de decisión, también lo es, introducir nuevas iniciativas o retirar otras.

De acuerdo con el modelo, la estructura organizacional no pierde influencia, más bien crea lazos (aunque precarios) entre las diversas corrientes de acción existentes condicionando con ello la secuencia temporal para el proceso de formulación de problemas y de soluciones. Algunas de las principales críticas al modelo son: • • •

Solo se refiere a situaciones excepcionales de crisis. No explica cómo los actores explotan racionalmente las situaciones imprevistas. Subestima la interdependencia de las decisiones.

8.6. Aprendizaje y organización inteligente El proceso de la toma de decisión está relacionado con la gestión del conocimiento y el aprendizaje e organizacional, aspectos que constituyen la base de un modelo de la organización inteligente u organización que aprende (Learning organization). Como lo señalan Alvin Toffler, Peter Drucker y otros analistas de las mega tendencias, los conocimientos se han convertido en el recurso estratégico, como lo fue en su momento la tierra o el capital. Según Drucker, el papel principal de las organizaciones en la actualidad es hacer productivos los conocimientos. Transformar información en conocimientos y desarrollar el capital intelectual de las organizaciones mediante el aprendizaje son tareas clave para el desarrollo y la competitividad de las organizaciones. El interés por el aprendizaje organizacional fue estimulado desde los años 60 por los trabajos de Chris Argyris y D.A. Schón quienes analizaron las condiciones a partir de las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones. Estos autores plantean la necesidad de contrarrestar las rutinas dqfensivas y de poner en tela de juicio los valores directrices que guían a la estrategia.

En el aprendizaje de Bucle simple (pasos: 1-2-3), los errores son corregidos utilizando las normas y políticas establecidas. En el Doble bucle, (pasos:l-2-2.a3), la corrección de los errores pasa antes por el cuestionamiento o la reafirmación de los supuestos y valores asumidos inicialmente abriendo la posibilidad para la propuesta de soluciones innovadoras. APRENDIZAJE DE DOBLE BUCLE” (Argyris y Schón)

El proceso de aprendizaje organizacional supone un compromiso no solamente de parte de los altos ejecutivos, sino también de todo el conjunto de sus miembros. Esta idea, destacada por Peter Senge, implica aplicar estrategias de comunicación horizontales y verticales. Una práctica interesante acorde con lo propuesto por Senge la constituye el método del Rengi, utilizado en Japón, método según el cual un jefe entrega un borrador de sus proyectos a los subalternos con el fin de recoger sus opiniones antes de tomar una decisión. La perspectiva de la organización inteligente fue desarrollada bajo el nombre de Teoría Z por el economista William Ouchi quien se inspiró en la experiencia japonesa. Su teoría resalta la importancia de las relaciones de confianza en este tipo de organización. Señalaremos, finalmente, al análisis de Garreth Morgan (1999: 85) que asocia el concepto de organización inteligente a las propiedades del cerebro humano basadas en principios holográficos2. Entre estas propiedades el autor destaca a las siguientes: • • 2

Tomar al «todo» en sus partes. Crear conectividad y redundancia.

La holografía, inventada en 1948 por Dennis Gabor, usa rayos de luz interactivos para registrar y dispersar la información de un todo complejo de tal modo que resulta posible reproducir el todo a partir de cada una de sus partes.

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Crear simultáneamente especialización y generalización. Crear capacidad de auto-organización. Aprender a aprender.