Organizaciones-Capítulo 6: El lado humano de las organizaciones

Capítulo 6

El lado humano de las organizaciones Denis Sulmont Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.

Las organizaciones están compuestas de seres humanos que interactúan y tienen que coordinar entre sí. En el capítulo anterior, hemos resumido los aportes de la escuela clásica que ponen énfasis en los principios que rigen esta interacción. En este capítulo, examinaremos los enfoques que se centran en “el lado humano” de las organizaciones: las relaciones informales grupos en el trabajo, las motivaciones que influyen sobre el comportamiento organizacional, la pertenencia a grupos, el liderazgo y los procesos psíquicos. Estos enfoques buscan ofrecer respuesta a los problemas derivados de la aplicación rígida de de los principios de la Escuela Clásica. Su propósito es tomar en cuenta el «lado humano» de las organizaciones. Da lugar a un conjunto de prácticas de intervención conocido como desarrollo organizacional. 6.1. Relaciones Humanas El Movimiento de Relaciones Humanas pone en evidencia los comportamientos informales en las organizaciones. Se origina en los estudios experimentales realizados entre 1927 y 1932 en la planta de Hawthome de la General Electric Company en los Estados Unidos. El objetivo inicial de estos estudios es evaluar la relación entre los cambios en el ambiente físico del trabajo (por ejemplo, una mejor iluminación) y el rendimiento de los trabajadores. Los resultados muestran que el efecto positivo sobre el rendimiento provocado por los cambios persiste cuando estos se revierten. Este hallazgo, llamado “efecto Hawthome “, fue interpretado por el psicólogo Elton Mayo como consecuencia del nuevo clima motivacional generado entre los trabajadores que participaron en el estudio experimental. Esta interpretación reorientó las investigaciones posteriores. Se procedió por ejemplo a observar minuciosamente las relaciones interpersonales en un taller de ensamblaje de aparatos eléctricos.1 Varios de los investigadores que participaron en estos estudios desarrollaron posteriormente sus propios análisis. A parte de Elton Mayo (The Human 1

Posteriormente, se detectaron importantes debilidades metodológicas en la realización de las experiencias de Hawthome: la delimitación de las muestras, la elección del grupo de control, el cálculo de las variaciones de productividad y la selección de los resultados. Se descubrió que dos de las seis obreras del grupo experimental de montaje de equipos telefónicos habían sido despedidas y reemplazadas en el curso del estudio. Por otra parte, los investigadores no tomaron en cuenta la incidencia de la recesión económica. Con estas y otras observaciones las conclusiones de los estudios fueron objeto de controversia. El análisis de Roethlisverger y Dickson acierta en recordar la influencia de las presiones de grupo sobre la productividad, problema al que Taylor buscaba responder.

Problems of an Industrial Civilization, 1933), cabe mencionar a los sociólogos F. W. Roethlisberger y W. J. Dickson (Management and the Worker, 1937) y George Homans (The Human Group, 1950). Las ideas centrales derivadas de los estudios de Hawthorne se pueden resumir en los siguientes puntos: • • •

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Los trabajadores llevan al trabajo el conjunto de sus dimensiones humanas. Los trabajadores se integran en grupos humanos en los cuales se combinan relaciones formales e informales. El rendimiento de los trabajadores no depende tan solo de sus intereses económicos y de las condiciones materiales del trabajo, sino también de sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo, del grupo al que pertenecen y de los jefes con quienes se relacionan; en general, depende del clima psico-social de la organización. Los grupos, con sus relaciones personales y liderazgos informales, definen las pautas de productividad de sus integrantes de modo a veces más eficaz que los reglamentos y los incentivos económicos.

Otro foco de reflexión sobre los problemas humanos en las organizaciones lo constituye el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres. Este instituto inicia su labor en los años 20 ofreciendo apoyo a la resolución de conflictos personales en las familias, las escuelas y las parroquias. Posteriormente incursiona en el campo de las empresas y se convierte en una referencia obligada en el desarrollo de la teoría organizacional. El enfoque de Relaciones Humanas contribuyó a que las empresas y las entidades públicas presten atención a las necesidades de los trabajadores como personas, a la humanización del trabajo y a la calidad de las relaciones interpersonales. Justificó la creación de oficinas de Relaciones Humanas, la contratación de asistentes sociales y los servicios de consultoría de psicólogos y sociólogos. Dicho enfoque dio por supuesto el modelo clásico de racionalización organizacional. No cuestionó la estructura de poder jerárquico y la separación entre concepción y ejecución en la organización del trabajo. Mantuvo al margen de su foco de atención a las relaciones de poder, los conflictos laborales y las relaciones colectivas de trabajo. Para superar estas limitaciones fue importante el enfoque de los sistemas socio-técnicos que desarrolla el Instituto Tavistock a partir de los años. 6.2. Motivaciones del comportamiento organizacional La perspectiva de las Relaciones Humanas fue enriquecida por un conjunto de teorías centradas en la motivación de los individuos. Estas teorías, que cobran vigencia sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial, consideran a la motivación como una clave del comportamiento organizacional. Muestran como, además del cálculo económico, deben ser tomados en cuenta las fuerzas que impulsan a los individuos a desplegar sus capacidades: el deseo de reconocimiento social, la auto-estima y el afán de logro.

Una precursora de esta corriente es la norteamericana Mary Parker Follet (1926), acuciosa observadora de la relación entre trabaj adores y directores, quien propuso un estilo de dirección más participativo que fomente la concertación para la resolución de conflictos. Impulsó la intervención de las asistentes sociales en los centros laborales. Otro precursor es Chester Barnard (1938), ejecutivo de la Beil Telephone Company en los Estados Unidos, quien consideró que la función de la dirección consistía en obtener la participación voluntaria de los individuos para la realización de objetivos comunes. Resumiremos a continuación las principales contribuciones referidas a dicho enfoque: la pirámide de necesidades de Maslow, la teoría Y de Mc Gregor y la teoría de los satisfactores de Hetzberg. Finalmente, consideramos pertinente referimos al aporte del psicólogo peruano Javier Flores-García Rada. a. Jerarquía de necesidades La teoría formulada por el psicólogo norteamericano Abraham Maslow (1943) parte de las siguientes hipótesis: •

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La persona humana está constantemente motivada por necesidades inagotables. En cuanto satisface una de ellas, otra ocupa su lugar. Las necesidades humanas están organizadas en una serie de niveles, según una jerarquía de importancia. Estas son: necesidades fisiológicas, de protección o seguridad, de pertenencia social, de autoestima y de auto-realización. Una necesidad satisfecha deja de ser motivadora de la conducta. Por ejemplo, para quien come bien el hambre deja de ser una motivación importante.

La jerarquía de necesidades está graficada en la conocida pirámide de Maslow. b. Teoría Y El psicólogo Douglas McGregor, autor de The Human Side of Enterprise (1960), opone al management racional y autoritario (denomina Teoría X) el inanagement participativo (denominado Teoría Y) el cual se funda en la autonomía y la creatividad de los trabajadores. Teoría X

Teoría Y

Racionalización burocrática y mecanicista Supuestos: Ø las personas se resisten al trabajo y a asumir responsabilidad Ø prefieren ser dirigidas Ø son motivadas solo por incentivos económicos.

Participación activa del sujeto Supuestos: Ø las personas buscan realizarse en el trabajo y hacer un «buen trabajo» Ø están dispuestas a asumir responsabilidades Ø son capaces de ejercer un autocontrol sobre su desempeño si el contexto organizacional lo permite ____________________________________ Propicia el enriquecimiento del trabajo y un ambiente de participación que libere el potencial de los trabajadores.

___________________________________ Propicia la división del trabajo y supervisar estrechamente el cumplimiento de las tareas asignadas a los trabajadores.

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c. Los satisfactores y el enriquecimiento del trabajo (Hertzberg) El enriquecimiento del trabajo como fuente de motivación constituye la preocupación central de los estudios de Frederick Herzberg. Este autor plantea que, como personas, tenemos dos tipos de necesidades: las elementales, correspondientes a nuestra condición «animal» y las superiores, relacionadas a nuestros deseos de crecer como seres humanos. Las primeras coinciden con las necesidades fisiológicas y de seguridad, de la pirámide de Maslow, mientras que las segundas abarcan las de pertenencia social, de autoestima y de auto-realización. Aplicando estos conceptos a un estudio sobre los factores que mejoren o disminuyan la satisfacción en el trabajo de un grupo de ingenieros y de contadores, Hertzberg distingue dos tipos de factores: 1. Los factores de mantenimiento preventivo o de higiene. Se refieren a la administración y supervisión del trabajo, las relaciones personales, la remuneración y las condiciones de trabajo. El estudio muestra que estos aspectos son frecuentemente causantes de insatisfacción y descontento, pero rara vez generan actitudes motivadoras. Por ejemplo, un bajo salario produce insatisfacción, pero un incremento salarial no engendra de por sí motivación hacia el trabajo; la seguridad respecto de los accidentes constituye un requerimiento importante, pero no motiva el mayor empeño de los trabajadores. 2. Los factores llamados satisfactores o factores motivadores. Están relacionados al contenido del trabajo en sí, la responsabilidad, el logro, el reconocimiento y el progreso. A diferencia de los primeros estos sí contribuyen a la satisfacción y son eficaces para motivar el esfuerzo y el buen desempeño individual. FACTORES DE SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJO (HERTZBERG) Satisfactores o factores motivadores

Insatisfactores o factores de higiene

Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Ø

Trabajo en sí Responsabilidad Logro Reconocimiento Progreso Administración Supervisión Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo

La idea central de Hertzberg es que el contenido del trabajo es la clave de la motivación. Si el trabajo es interesante, la motivación es mayor; por ello, hay que «enriquecerlo». El trabajo enriquecido permite maximizar la capacidad latente de la persona, como ocurre con las actividades deportivas. No hay necesidad de mayor control coercitivo ni de complejos sistemas de recompensas. Resumimos a continuación los principales elementos del enriquecimiento del trabajo: • • • •

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Variedad de habilidades (hacer cosas diferentes, usar diversas habilidades y talentos) Identidad de la tarea (hacer un trabajo de principio a fin) Significado de la tarea (importancia efectiva del trabajo) Autonomía (libertad para efectuar el trabajo, participación en la programación, la toma de decisiones y la elección de los medios para realizarlo) Retroalimentación (información clara y directa acerca de los resultados del trabajo y del desempeño) Claridad de la meta (comprender los objetivos específicos del trabajo) Dificultad del trabajo (grado de desafio que este representa) Grado de incertidumbre (en relación con el logro de la meta)

d. El afán de logro (David McClelland) McClelland, autor de The achieving sociely (1961), considera tres fuentes de motivación: •

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La motivación por el logro: necesidad de alcanzar el éxito en relación a una norma de excelencia internalizada y por el mismo hecho de haber alcanzado su propósito. La motivación por la afiliación: necesidad de tener relaciones sociales con otros y contar con su estima. La motivación por el poder: necesidad de controlar a otros.

McClelland enfatiza el papel de la motivación de logro. Su análisis se sustenta en las siguientes proposiciones: • • •

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El nivel de motivación por el logro puede medirse empíricamente. Los individuos, los grupos y las sociedades tienen diferentes grados motivación de logro. La motivación por el logro constituye un elemento favorable al crecimiento económico de una nación. En la cultura occidental, la ética protestante y el darwinismo han alentado una alta motivación de logro, que contribuyó al impulso del capitalismo y del desarrollo económico Los individuos con alta motivación de logro tienden a correr riesgos moderado concentrándose en éxitos parciales, y evitando situaciones con alta probabilidad de fracaso.

El enfoque de McClelland inspiró el estudio de William Foote Whyte y Graciela Flores sobre los valores de los escolares peruanos (Los valores y el crecimiento económico en el Perú”, en:Joseh Kahl (ed.) La industrialización de América Latina, FCE; México. e. Refuerzos motivacionales El psicólogo peruano Javier Flores-García Rada (1992) analiza los aspectos clave que motivan la conducta humana en las organizaciones y contribuyen a su desempeño efectivo y a la satisfacción de sus miembros subrayando la necesidad de los directivos de conocerse a sí mismos y de motivar a los subordinados. El autor define al proceso motivacional como aquel a través del cual las personas aplican esfuerzo para realizar una tarea. Analiza los refuerzos motivacionales diferenciando entre dos categorías: los refuerzos intrínsecos y los refuerzos extrínsecos. Los primeros se refieren básicamente a la autorrealización en el trabajo, mientras que los segundos se sustentan en el salario y la promoción. Considera que los refuerzos actúan sobre los individuos en la medida en que estos los perciban como equitativos acorde con su esfuerzo. Como refuerzo extrínseco, el dinero ocupa un rol importante, siempre y cuando su monto corresponda al esfuerzo aplicado por las personas y a los resultados conseguidos por ellas. Sobre esta base el autor examina los diversos sistemas de incentivos salariales. Analiza las razones que limitan la efectividad de estos sistemas: la mayor productividad alcanzada con los incentivos se logra a expensas de la calidad obtenida, los incentivos de productividad individual disminuyen la cooperación entre los trabajadores y existe cierta dificultad para identificar y reforzar con precisión los factores que contribuyen a la productividad individual. Políticas de gestión de los recursos humanos La gestión de los recursos humanos es la función que llevan a cabo las organizaciones para el aprovechamiento más efectivo del personal hacia el logro de los objetivos institucionales. “Determinar como utilizar del mejor modo posible las cualidades y capacidades disponibles para lograr lo que se cree mejor tanto para el individuo como para la organización” El rendimiento y la productividad de las organizaciones son afectados por el entorno pero asimismo por el estado interno de las mismas y en especial por las características y necesidades de las personas que lo conforman, las cuales se expresan en: • • • •

las relaciones que establecen entre síy con la organización la calidad y la cantidad de progreso personal y social que esas personas son capaces de alcanzar. el tipo de personas que so el clima laboral

las actitudes y los valores interpersonales reinantes en la organización El factor humano en el rendimiento y por consecuencia en la productividad se expresa en el desempeño. Los elementos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones determinan en buen grado la variedad cuantitativa y cualitativa en el desempeño. •

Algunos elementos son: • • • •

La satisfacción de necesidades La actitud y conducta hacia el trabajo o la tarea El tipo de relaciones establecidas El conocimiento de cómo se ejecuta la tarea

Conocimientos y destrezas La promoción de actitudes positivas: Grupo Supera. Vence el miedo y emprender, tener seguridad enano mismo José Antonio La Rosa y José Luis La rosa. Caminar sobre carbón al rojo vivo. Atiende a empresas en México, Panama, Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú. Miguel Cornejo, mejicano. Victor Vich, peruano. Dieta conferencias motivadoras. Publicó Dame un minuto de tu vida (1982). Se hizo conocer en programas de radios en los años 70: Hacia la conquista de ti mismo, y Sí puedes. En 1990 fundó el Instituto Panamericano de Motivación y Metas en San Antonio Texas. TRES CONCEPCIONES DEL COMPORTAJVIIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Los integrantes de las organizaciones son: • • •

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Ejecutores pasivos, sometidos a la estandarización del trabajo y de los procesos administrativos, sólo motivados por retribución económica (Escuela Clásica). Personas con sentimientos y aspiraciones, que deben ser motivadas como tales para participar a las metas de la organización (corriente de Relaciones Humanas). Personas que deben tomar decisiones y solucionar problemas, que actúan de acuerdo a una racionalidad limitada y procedural.

6.3. Liderazgo El liderazgo, entendido como capacidad de influir sobre las personas y suscitar su participación voluntaria en torno de objetivos comunes, se ha convertido en un foco de atención de los analistas y consejeros de las organizaciones quienes lo consideran como una competencia estratégica. Si bien se lo relaciona generalmente con la autoridad, el liderazgo constituye una manera particular de influencia y de poder. La autoridad está asociada a un puesto ocupado en una estructura jerárquica de poder legitimado formalmente.

El liderazgo, en cambio, se sustenta en relaciones subjetivas entre personas; involucrando sus sentimientos y sus convicciones. El líder es un sujeto con el cual un conjunto de personas se sienten identificadas y proyectadas. El poder del líder depende de la capacidad de interpretar situaciones subjetivas y de actuar sobre las percepciones y las representaciones. Por ello, el liderazgo produce no solo una relación de poder sobre los seguidores, sino también una relación de mutua dependencia entre el líder y sus seguidores. El liderazgo puede cuestionar la autoridad formal, puede constituir también su criterio básico de legitimidad. Este último caso corresponde al tipo de autoridad que Weber denomina autoridad carismática. Los primeros estudios sobre el liderazgo se han centrado en los rasgos del líder y han tratado de identificar cuáles eran los más importantes: la inteligencia, la iniciativa, la seguridad personal u otras competencias pertinentes. Los resultados de esta perspectiva fueron poco concluyentes. Los analistas trataron de construir modelos de interpretación más integrales, tomando en cuenta no solo las características personales del líder, sino también las de los seguidores, sus necesidades y sus capacidades y el tipo de situación en la que se encuentran (naturaleza del trabajo, estructura organizacional, condiciones del medio ambiente). Un conjunto de investigadores —en particular de la Universidad de Ohio— buscó precisar la relación entre diferentes estilos de liderazgo y la satisfacción y el rendimiento de los subordinados. En esta perspectiva destaca la propuesta conocida como el grid (rejilla) de Robert Blake y Jane Mouton, la cual sitúa los diferentes tipos de gestión de acuerdo con dos variables fundamentales: la orientación hacia la tarea y la orientación hacia la gente. Esta propuesta ha sido completada por Paul Hersey y Ken Blanchard que añaden una tercera variable llamada madurez de los subordinados que toma en cuenta la capacidad de los empleados de fijarse objetivos elevados, pero realistas; su grado de compromiso con la tarea y su nivel de formación y experiencia.

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1.1 Administración empobrecida: permanencia en la organización con el mínimo esfuerzo en el trabajo. 1.9 Administración de club: atención focalizada en las necesidades de la gente, propiciando relaciones agradables y un ambiente cómodo de trabajo. 1.9 Administración de autoridad y obediencia: la eficacia depende del arreglo del trabajo. El factor humano interviene lo menos posible. 5,5 Administración del hombre organizacional: equilibrio entre las exigencias del trabajo y la satisfacción de la gente. 9,9 Administración de equipo: la gente está comprometida con el trabajo y el bien común de la organización.

Fuente: Blake y Mouton, 1978.

MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD SOBRE ESTILOS DE GESTIÓN MADUREZ ( M ) DE LOS SUBORDINADOS M1. Madurez baja Tienen un bajo nivel de calificación; conocen poco las exigencias del trabajo y están poco motivados hacia el trabajo.

ESTILO DE GESTIÓN (E) E1. Estilo Directivo Enfatiza la definición y la realización de tareas. Presta poca atención a las relaciones.

M2. Madurez media-baja Conocen poco las exigencias del trabajo, pero están motivados para cumplirlo.

E2. Estilo de motivación o vendedor Centra la intervención tanto en las relaciones (apoyar, motivar) como en la tarea (formación, instrumentalización)

M3. Madurez media-alta Tienen las competencias necesarias, conocen las exigencias del trabajo, pero están poco motivados para cumplirlo. M4. Madurez alta Están fuertemente involucrados en su tarea. Tienen alto nivel de dominio y de éxito.

E3. Estilo participativo Propicia el trabajo en equipo involucramiento en nuevos proyectos E4. Estilo delegativo Interviene muy poco empleados.

respecto

y

a

el

los

5.4. Fenómenos psíquicos en las organizaciones La perspectiva de los sujetos considera que la organización es un espacio psíquico en el que las personas se relacionan afectivamente, manifiestan y reprimen sus deseos, comparten mitos, viven angustias y protagonizan conflictos que regulan o desregulan los comportamientos. Esta dimensión psíquica es abordada desde diferentes perspectivas. Mencionaremos aquí dos corrientes: la dinámica de grupo y el psicoanálisis organizacional. a. Dinámica de grupo El principal promotor de los trabajos sobre la dinámica de grupos en las organizaciones es el psicólogo alemán, Kurt Lewin quien funda en 1943 el Centro de Investigación de la Dinámica de grupo del Massachussets Institute of Teclmology.2 Lewin subraya la importancia de los grupos en la vida social y su influencia sobre el comportamiento de los individuos. Entiende al grupo como un campo de fuerzas psico sociales que se equilibran y desequilibran entre sí. La dinámica de grupo es la expresión de la interacción entre fuerzas que modifican un estado de equilibro y generan nuevas situaciones. Para Lewin, el análisis de la dinámica de grupo es un método que sirve no solo para comprender las fuerzas sociales que influyen sobre los comportamientos, sino para resolver situaciones críticas (mejorar las relaciones grupales, cambiar malos hábitos, vencer la resistencia al cambio, etc.). Muestra que para tratar un problema, una discusión grupal es mucho más eficaz que una conferencia. Los pasos propuestos para inducir cambios en la dinámica de grupo son: •

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Identificar las principales fuerzas que constituyen la condición actual de equilibrio del grupo.

Otro destacado representante de la corriente de la dinámica de grupo es Jacobo Moreno, conocido por el método del socio drama.

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Desarrollar iniciativas para «descongelar» la condición actual y mover el punto de equilibrio apuntando a la nueva condición deseada. Finalmente, volver a estabilizar.

Lewin diseñó una herramienta, llamada T-group (grupo de entrenamiento), a fin de provocar cambios actitudinales a partir de una dinámica de grupo experimental. Desde entonces, esta herramienta es ampliamente usada como método de formación y de terapia. b. Psicoanálisis organizacional El enfoque psicoanalítico ha cobrado importancia para la interpretación de los comportamientos organizacionales desde los años 40 gracias a los trabajos auspiciados por el Instituto Tavistock en Inglaterra3. Este enfoque tiene como punto de partida la tesis de Sigmund Freud acerca del papel del inconsciente como mecanismo de control de los impulsos humanos. Se inspira también en las corrientes psicoanalíticas posteriores tales como los de Melanie Klein respecto de los mecanismos de defensa contra la ansiedad y de Carl Jung acerca del inconsciente colectivo. Los trabajos del Instituto de Tavistock forman parte de la corriente promovida por Melanie Klein. Uno de sus pioneros, Wilfred Bion (1959) interpreta los modelos de conducta de los grupos que enfrentan situaciones angustiantes: el desplazamiento de las energías dedicadas al trabajo, la dependencia respecto de un líder idealizado, la proyección de los temores en un supuesto enemigo externo, etc. En la misma línea, Eliott Jacques (1955), analiza cómo se canalizan los procesos de ansiedad paranoica en las relaciones laborales. En una investigación respecto del trabajo de las enfermeras en los hospitales, Isobel Menzie (1960) muestra cómo la segmentación y formalización de las tareas asignadas contribuyen a aminorar y controlar la tensión afectiva que implica su relación con los enfermos. El punto de vista de Jung es recogido por el analista norteamericano Robert Denhart quien establece la sombra de la organización (1981) para referirse a los impulsos humanos reprimidos que subyacen por debajo de la racionalidad formal, una especie de inconsciente colectivo contrapuesto al ego consciente de las personas. Este inconsciente es depositario no solo de impulsos indeseables, sino también de fuerzas creativas desperdiciadas. El reto de las organizaciones, de acuerdo con este autor, consiste en desarrollar la capacidad de las personas para reconocer y rescatar dichas fuerzas. El enfoque psicoanalítico subraya la importancia de las representaciones colectivas en el desempeño de las organizaciones. Las imágenes, los mitos, los ritos y los símbolos transmiten y consolidan valores y normas de conducta, dan sentido sagrado a la institución, propician la identificación de las personas con ella.

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Fue promovido en Francia por la Association pour la Recherche et l’Intervention Esychosociologique y en Estados Unidos por la International Societyfor Pschycanalitic Study of Organization.

Al igual que las teorías conductistas focalizadas en la motivación de las personas, la corriente psicoanalítica tiende a promover la gestión participativa y la «implicación» en el trabajo, como factores de éxito; propuesta que cobra especial vigencia a partir de los años 80. Este modelo no se puede interpretar como una simple manipulación de las personas. Las organizaciones influyen sobre los comportamientos individuales, pero los individuos buscan también adaptar la organización a sus propios deseos. Los beneficios psicológicos de la implicación de las personas en las organizaciones (autorrealización personal, placer, creatividad, satisfacción moral y simbólica) conllevan también altos costos: el estrés, la depresión y a veces la desilusión cercana a la decepción amorosa. Uno de los costos es el burn-out, término que apareció en los años 80 para caracterizar una patología observada en los directivos de ciertas empresas, la cual consiste en un tipo de agotamiento fisico y psíquico ligado a una inversión mental y afectiva extremas en el trabajo y a las dificultades de alcanzar metas, a veces irrealizables, que los individuos se han fijado (Cabin, 1999). 5.5. Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional (DO) se refiere a las prácticas propiciadas después de la Segunda Guerra Mundial orientadas a mejorar el desempeño de las organizaciones interviniendo sobre los comportamientos humanos (). Sus principales antecedentes se encuentran en los grupos de entrenamiento diseñados por Kurt Lewin, las prácticas terapéuticas dirigidas a grupos propuestas por Elliot Jacques y el método de investigación-acción propiciado por Rensis Likert. Las modalidades de desarrollo organizacional se han multiplicado entre los años 50 y 70. Entre ellas destacan: el diseño de puestos basado en el análisis de los sistemas socio-técnicos desarrollado por Trist y Bamforth en el Instituto Tavistock, el análisis transaccional iniciado por Erie Beme4, el entrenamiento de los cuadros directivos sistematizado por Robert Blake y Jane Mouton5 y los métodos de aprendizaje organizacional diseñados por Chris Argyris. A partir de los años 80, asistimos a una segunda generación de las prácticas de desarrollo organizacional marcada por el impacto de los cambios tecnológicos y los nuevos modelos de organización. El interés de los dirigentes y expertos se vuelca hacia los procesos de reestructuración y reingeniería, el aprendizaje organizacional, la promoción de los equipos humanos, el involucramiento en el trabajo, la administración de la calidad total y la cultura organizacional. Otras áreas de interés se refieren a la calidad de vida en el trabajo, la ética y la responsabilidad social.

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El análisis transaccional busca ayudar a las personas a relacionarse y comunicarse entre sí de modo asertivo, es decir en manera directa, transparente y positiva. 5 El método de Blake y Mouton es una modalidad de intervención destinada a mejorar las habilidades gerenciales y de liderazgo. Este método comprende seis fases escalonadas en un período de tres años.

PRINCIPALES ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Debe estar guiado y apoyado por la alta gerencia y contar con la participación de todos los niveles de la organización. • Su objetivo es resolver problemas y mejorar la organización. • Se concentra en los procesos relacionados al aspecto humano y social de la organización y al hacerlo interviene también en aspectos tecnológicos y estructurales. • Considera a las organizaciones como sistemas complejos que requieren ser tratados de modo integral para el logro de los cambios. Propicia la administración de una cultura de colaboración. Utiliza el papel del consultor-facilitador. • Recurre a los aportes de las ciencias de la conducta y de la investigación-acción. • Busca que la organización sea capaz de resolver por sí misma sus problemas mediante la enseñanza de habilidades, el uso de métodos autoanalíticos y el aprendizaje continuo. • Es un esfuerzo a largo plazo que lleva tiempo (varios años en la mayor parte de los casos). Elaboración en base a French y Beli, 1996.