Organizaciones-Capítulo 5:Racionalización organizacional (escuela clásica)

Capítulo 5 Racionalización organizacional (escuela clásica)

Denis Sulmont Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.

La teoría moderna de las organizaciones empezó a perfilarse a principios del siglo XX, a partir de los aportes del sociólogo alemán Max Weber sobre la burocracia, del ingeniero norteamericano Frederick Taylor sobre la organización científica del Trabajo, y el ingeniero francés Henri Fayol sobre la ciencia administrativa. Desde puntos de partida distintos -la reflexión académica, la supervisión del trabajo obrero y la dirección empresarial- estos tres autores sentaron las bases de la Escuela Clásica de la teoría organizacional, cuyos conceptos se mantienen vigentes en gran medida hasta el presente. Su denominador común es el propósito de fundamentar de modo científico los principios rectores de las organizaciones complejas, con el fin de racionalizar su funcionamiento.

Entre los promotores de la Escuela Clásica destacan los ingenieros. Con la expansión industrial, muchos de ellos fueron llamados a asumir responsabilidades no solo en el diseño de los sistemas técnicos de producción, sino también en la organización y la supervisión del trabajo y en la propia dirección de las empresas. Su protagonismo contribuyó a acentuar la concepción maquinal de las organizaciones.

La escuela clásica cuestionó el modelo tradicional de dirección patrimonialista de las empresas y planteó la necesidad de especializar la labor de administración y gerencia. Los dueños debieron delegar parte de su poder a un conjunto de administradores-gerentes profesionales.1 4.3. La organización científica del trabajo Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se inició como supervisor en una empresa metalúrgica. Obsesionado por la racionalización del trabajo asumió como mcta hacer que los operarios trabajen de manera más efectiva. Su principal reto era combatir el «trabajo a desgano» (conocido también como frenaje, tortuguismo o flojera sistemática) revisando los métodos de organización, la supervisión y la remuneración del trabajo, el diseño de las herramientas y la contabilidad de los costos de producción. Taylor partió de una concepción economicista del comportamiento de los trabajadores y consideró que estos dosificaban su esfuerzo en el trabajo de acuerdo con un cálculo de costo-beneficio. Estaba convencido que las pérdidas en la producción industrial se debían a una inadecuada organización del trabajo, cuya responsabilidad correspondía fundamentalmente a la dirección. Su diagnóstico puede resumirse en los siguiente: • • •

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Los trabajadores asalariados pensaban erróneamente que el incremento de la productividad les significaba una amenaza de pérdida de empleo y de bienestar. La dirección no tomaba en cuenta la «flojera sistemática» de los trabajadores. Las tareas no eran definidas de manera precisa. Los operarios eran los que definían el ritmo de trabajo. En estas condiciones, el sistema de supervisión del trabajo resultaba ineficaz. El sistema de pago por suma fija alentaba el trabajo a desgano. Los métodos de trabajo y las herramientas no eran diseñados para el mejor rendimiento.

A partir de un estudio minucioso de los movimientos y tiempos y de los instrumentos requeridos Taylor planteó que la organización del trabajo debía ser planificada detalladamente por los ingenieros. Su método, basado en la observación y el análisis empírico, tenía una pretensión científica y buscaba definir la mejor manera (the best way) de llevar a cabo el proceso de trabajo. Este método consistía en: • 1

Descomponer el proceso de trabajo en una secuencia de tareas simples.

Algunos analistas mencionaban una revolución managerial (Burnham, 1939) y vaticinaban el desplazamiento del poder de los propietarios por el de los directores. Otros señalaban el surgimiento de una nueva élite de poder que agrupaba a los principales dirigentes de las corporaciones, el gobierno y las Fuerzas Armadas o la conformación de una tecno-estructura constituida por equipos de profesionales dotados de una alta capacidad de manejo de conocimientos y de formulación de políticas. Investigaciones como las de Berle y Means (1933) muestran que no se trata de la pérdida de poder de los propietarios, sino una asociación entre principales accionistas y managers, cimentada en lazos familiares, el hecho de proceder de las mismas Escuelas, y compartir los mismos círculos sociales.

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Asignar a cada tarea un trabajador con las capacidades apropiadas. Contratar para cada puesto de trabajo a un trabajador con el nivel de calificación no mayor a lo estrictamente necesario, a fin de ahorrar costos salariales. Especificar el modo de realizar cada movimiento y la cantidad de tiempo correspondiente. Asegurar una supervisión estricta de la ejecución de la tarea de acuerdo con lo prescrito. Establecer un sistema de remuneración a destajo o de acuerdo con el rendimiento.

El libro en el que Taylor expone sus planteamientos fue publicado en 1911 con el título The principies of Scientific Management. En este, destacan los cuatro principios siguientes: 1. 2. 3. 4.

Separación entre la concepción y la ejecución del trabajo. Selección y entrenamiento de los trabajadores. Control riguroso de la ejecución del trabajo. Remuneración de acuerdo con las tareas realmente efectuadas.

Taylor consideraba que la aplicación de su método permitiría optimizar los resultados tanto para la dirección como para los trabajadores. Proponía reemplazar el antiguo sistema de dirección basado en la autoridad burocrática y patrimonial por una dirección científica, liberada de los problemas derivados de las relaciones personales tradicionales. De este modo, el sistema científico aportaría por sí solo la prosperidad general y la convergencia de los intereses sociales. Los sectores patronales no recibieron favorablemente la propuesta de Taylor porque veían en ella un recorte de sus prenogativas como propietarios, un cuestionamiento de su autoridad por parte de los «expertos». Los sindicatos también se opusieron al taylorismo porque lo consideraban como instrumento de sobre-explotación y un modo de reducir a la nada la autonomía en el trabajo. A pesar de la resistencia de los patrones y de los trabajadores, los métodos tayloristas tuvieron una amplia difusión en los Estados Unidos y en los demás países industrializados, incluyendo la Unión Soviética. Fueron aplicados sobre todo a la mano de obra no calificada de origen rural y migrante. Su vigencia fue restringida en países de menor nivel de industrialización, como es el caso de América Latina. A partir de 1914, Henry Ford incorporó los principios tayloristas a la cadena de fabricación de sus automóviles. Combinó los métodos de lucha contra la «vagancia de los trabajadores» con los métodos de lucha contra la «vagancia de las máquinas». Junto a ello, Ford aumentó los salarios (five dollars an hour) como forma de incentivar el trabajo de los obreros y de incrementar su capacidad de consumo. La estrategía fordista se convirtió en un modo prevaleciente de regulación de la relación capital-trabajo en las economías industrializadas.

Desde mediados del siglo pasado y sobre todo a partir de los años 70, surgen diversos cuestionamientos al modelo taylorista y fordista como consecuencia de los cambios tecnológicos y de los procesos de reestructuración productiva en curso a nivel mundial. Ello ha dado lugar a nuevos sistemas de organización del trabajo llamados neo-tayloristas y post-fordistas (Coriat 1991, Lipietz 1995, Novick 2000 y de La Garza 2000). MODOS DE RACIONALIZACIÓN PRODUCTIVA: TAYLORISMO, FORDISMO Y POST-FORDISMO

Elaboración en base a Lipietz, 1996.

4.4. Principios de administración Apoyándose en su larga experiencia como director de grandes empresas el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1925) sistematizó las funciones y los principios de la administración moderna de su época en un libro publicado en 1916: Administration Industrie/le et Générale. Esta obra se convirtió en el punto de partida de una novedosa ciencia administrativa y tuvo influencia decisiva en la formación de los futuros administradores y en la racionalización de los sistemas de gestión.2 Mientras Taylor se dedica a observar el trabajo de los operarios, Fayol centraba su atención en las funciones de dirección de las organizaciones. Buscaba racionalizar los métodos de administración y formular principios para su desempeño eficaz. Fayol consideraba a la empresa como un caso particular de organización semejante al ejército o a la administración pública. Asumía una manera de dirigir una organización sustentada en una jerarquía claramente establecida. Especificaba las funciones básicas de la dirección: planificación, 2

Además de Henri Fayol cabe mencionar las contribuciones de Mooney, Reiley, Gurlick y Urwick, entre otros.

organización, mando, coordinación y control. Deducía de su experiencia un conjunto de principios que racionalizaban el ejercicio de estas funciones. Proponía agrupar las actividades en áreas funcionales tales como producción, comercialización, finanzas, contabilidad, seguridad y administración. Los principios de administración considerados por Fayol son los siguientes: 1. División del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de Mando 5. Unidad de Dirección 6. Subordinación del interés particular al interés general 7. Remuneración del personal 8. Centralización 9. Jerarquía 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unión del personal El autor subrayaba la importancia de la unidad de mando, la especialización de las tareas y de las responsabilidades y la capacidad de coordinación para que una organización sea eficaz. Insistía en la necesidad de una estructura organizada ordenada: «un sitio para cada persona y cada persona en su sitio». Entendía a la organización como un sistema que puede leerse como un organigrama. El método de Fayol no cuestionó la dirección patrimonial de la empresa. Afirmó más bien la coexistencia de dos «lógicas» que se reforzaban mutuamente: la autoridad patronal y la racionalización de la administración empresarial. La racionalización de costos Hay métodos de contabilidad moderna usados por la empresa Du Pont de Nemour en los Estados Unidos que complementan la propuesta de Fayol. A principios del siglo XX, los directivos de esta corporación química elaboraron un innovador y sofisticado sistema de información de costos uniformizando los procedimientos contables de sus diferentes unidades y distinguiendo entre la información correspondiente a la contabilidad de capital, a la contabilidad financiera y la correspondiente a la contabilidad de costos. Su método se convirtió en norma para las empresas industriales al incorporar el análisis de los costos directos e indirectos, los cuales hasta ese momento no eran evaluados de modo preciso. Este planteamiento permitió: • • •

Determinar los costos reales incurridos en el período. Medir con exactitud la rentabilidad del capital. Establecer confiabilidad respecto de la información.

Donaldson Brown, colaborador de Du Pont, creó la variable financiera ROl (Return of the Investment), la cual mide la tasa de rentabilidad del capital

multiplicando la tasa de beneficio (utilidades / ventas) por la rotación del capital. Frederich Taylor, quien también colaboró con Du Pont, cuestionó la validez de los contratos internos —documentos mediante los cuales la empresa delegaba la responsabilidad de las tareas de producción a terceros— y propuso como alternativa el diseño de una organización centralizada a fin de orientarla al adecuado control de sus costos. (Lorino, 1989). 4.5. Modelo burocrático Formulada por Max Weber en su obra Economía y Sociedad (1922), la teoría de la burocracia constituye el modelo interpretativo más sistemático de la Escuela Clásica de las organizaciones. Basándose en el análisis del aparato administrativo del Estado, Weber introduce el tipo ideal de burocracia como una forma racional de organizar a las personas para alcanzar determinados fines a partir de una autoridad centralizada y legalmente reconocida. La burocracia — palabra que alude al “gobierno de las oficinas”— es un modo de organización aplicable no solo a la administración pública, sino también a las grandes empresas y en general a todas las organizaciones complejas. Weber entiende a la autoridad como una forma de poder legítima. Distingue tres tipos de autoridad: la autoridad carismática, basada en las calidades personales y el prestigio de un líder; la autoridad tradicional, basada en el peso de las tradiciones y la autoridad racional-legal, basada en reglas formales. Esta última es la que prevalece en el modelo burocrático. El modelo burocrático se sustenta en los siguientes principios: •

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Jerarquización clara del poder de mando. Cada oficina debe estar bajo la supervisión de un jefe. La obediencia debe ser comprobada. Especialización de las tareas y definición de esferas específicas de competencia. Cada funcionario ha de cumplir determinadas funciones y contar con los conocimientos y la autoridad necesaria para ejercerlas. Establecimiento de reglas y procedimientos formales e impersonales. Los medios de coacción deben ser claramente definidos y sometidos a condiciones precisas. Registro escrito de las reglas, decisiones y actos administrativos. Reclutamiento de los funcionarios de acuerdo con una calificación profesional acreditada. Separación entre los funcionarios y la propiedad de los medios de producción y de administración. No apropiación de los cargos por quienes los ejercen. Remuneración de los funcionarios mediante un sueldo regular. Prohibición de pagos y favores (coimas). Línea de carrera de los funcionarios para canalizar sus aspiraciones y propiciar su compromiso con la organización.

La aplicación de esos principios ha contribuido enormemente al desarrollo de la eficiencia de la administración pública y privada. Permitió, entre otros logros,

reducir el nepotismo, la arbitrariedad, la inestabilidad política en las organizaciones complejas. Pero, también, trajo consigo una serie de problemas tales como el formalismo, la apatía, la rigidez de funcionamiento y otras disfunciones.3 • • • •

Asegura que las decisiones se adopten con criterios generales racionales y no por caprichos individuales. El reclutamiento del personal de acuerdo a criterios objetivos de preparación permite elevar el nivel general de competencia. Reducen las posibilidades de corrupción. Limita la incidencia de las relaciones de parentesco y de los favores personales.

• 4.6. Vigencia de la Escuela Clásica La organización científica del trabajo, la ciencia administrativa y el modelo burocrático racional- legal, que confonnan la llamada teoría clásica, se convirtieron en los fundamentos teórico-prácticos del proceso de racionalización de las organizaciones complejas. Esta Escuela pone énfasis en los criterios racionales, las reglas impersonales y las estructuras formales. Está influida por una concepción mecanicista de la eficiencia organizacional. Parte de una concepción estrecha de la motivación de los trabajadores. Tiende a asimilar el recurso humano a un simple medio, a convertirlo en pieza de una máquina. No toma en cuenta a los individuos como sujeto y actor. Las prácticas asociadas a la Escuela Clásica exhiben importantes logros: desarrollo de la producción de masa de las grandes empresas industriales, mayor eficiencia en el funcionamiento de la administración pública, erradicación de las antiguas prácticas de favoritismo y nepotismo en el reclutamiento del personal. Sin embargo, conllevan también la fatiga y la alienación en el trabajo, el ausentismo, el conflicto laboral, la rutina y el formalismo, el desplazamiento de los fines por los medios y las reglas, el bloqueo de la innovación, la desatención al cliente. Ante estos problemas, surge la Escuela de Relaciones Humanas y otras corrientes. Pese a las criticas, muchos de los principios de la Escuela Clásica siguen vigentes y han sido incorporados y actualizados en enfoques más recientes, por ejemplo en el caso de autores como Koontz, O’Donnel, Terry, Dale catalogados como representantes de la Escuela neo-clásica. Investigadores críticos, como Charles Perrow (1991), subrayan la vigencia de las categorías de Weber, especialmente para analizar las relaciones de poder en organizaciones muy complejas como las compañías de aviación, las agencias navieras o las centrales nucleares.

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El análisis de las disfunciones de la burocracia fue propiciado por el sociólogo norteamericano Robert K. Merton (1949), especialmente a partir de su estudio de la personalidad burocrática. Asimismo, cabe señalar los importantes trabajos del sociólogo francés Michel Crozier (1961) sobre el fenómeno burocrático.

Ley de Parkinson (1957): los funcionarios procuran aparecer constantemente ocupados y tienen a aumentar el alcance de sus tareas. Los subordinados deben gastar mucho tiempo en redactar informes, ordenar archivos, etc. Relaciones formales e informales en la organización burocrática: • •

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El tipo ideal de la burocracia construido por Weber acentúa el papel de las relaciones formales dentro de las organizaciones. Sin embargo, en todas organizaciones existen pequeños grupos y una serie de relaciones informales entre los individuos que influyen sobre su funcionamiento. “Las maneras informales de hacer las cosas son a menudo, los medios principales por las cuales se logra una cierta flexibilidad. Las redes informales tienden a desarrollarse en todos los niveles de las organizaciones. En la misma cima, los lazos personales y las conexiones pueden ser más importantes en la estructura real de poder que la situación formal. (...) Por ejemplo, los lideres empresariales de distintas firmas consultan asiduamente unos con otros de manera informal, y pertenecen a los mismos clubes y asociaciones de tiempo libre, en la cual se supone que se adoptan las decisiones. Por ejemplo, las reuniones de los consejos de dirección” (Giddens, 1991: 310-31 1).

Burocracia y oligarquía •

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En el modelo de la burocracia, el poder tiende a concentrarse en la cima. La mayoría, situada en la base de la pirámide, está relativamente sin poder. A partir de esta observación, Robert Michels , alumno y discípulo de Weber, establece lo que denomina la Ley de hierro de la oligarquía (Michels, 1967). Oligarquía = gobierno de pocos. Cuanto más crece y se burocratiza una organización, más poder se concentra en manos de pequeños grupo de funcionarios y dirigentes claves. Tesis basada en análisis del Partido social-demócrata en Alemania.

Crítica a la ley de hierro de la oligarquía • • •

La desigualdad de poder no se da sólo en organizaciones grandes. Existe también en pequeños negocios y asociaciones. En las organizaciones grandes, sectores intermedios pueden ejercer una influencia (Crozier). Existen procesos de transferencia de poder de arriba hacia abajo.

El caso de las corporaciones japonesas •

No forman una pirámide de autoridad tan pronunciada. Los trabajadores situados en la base son consultados por los directivos.

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Los trabajadores no son tan especializados. Prevalece el grupo sobre el individuo.

Las nuevas tecnologías de información y comunicación permiten reforzar la tendencia hacia organizaciones más chicas y flexibles, concentradas en su competencias centrales, y coordinando con redes de proveedores y servicios complementarios. Vigilancia y disciplina en las organizaciones: •

La vigilancia se refiere al control de las actividades en las organizaciones. En las organizaciones modernas todas, incluidos estratos superiores, están sujetos a una vigilancia. Se distingue dos tipos de vigilancia: — La vigilancia directa (importancia de la Visibilidad (Foucault) — Mantener registros escritos, archivos e historial de cada empleado. • Comportamientos de resistencia a la vigilancia. (Giddens, 1991:321) • Acondicionamiento del emplazamiento físico • Horarios detallados. • Organizaciones en las que los individuos están separados del mundo exterior. Caso de las organizaciones carcelarias. • Diseño del Panóptico por Jeremy Bentham. • Erving Goffman, Michel Foucault.

Limites de la burocracia (Touraine) •

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La burocracia se define por reglas impersonales y precisas. Es verdaderamente burocrática una organización donde todo esta determinado por las reglas de funcionamiento, es decir una organización sistémica que puede entenderse totalmente desde dentro. Deja de ser burocrática si se delineen relación a objetos o con personas extrañas a la organización. Su límite hacia abajo es la acción directa de sus miembros sobre los objetos, la herramientas, las máquinas, las técnica, y hacia arriba los poderes de decisión. Ya provenga de un jefe carismático, del propietario del capital o representante del pueblo, una organización responde a una decisión que define su orientación externa. No hay ministerio sin ministro, ni ministro sin un gobierno cuya acción no resulta de la acción de las oficinas no que orienta su acción. La fuerza que se opone más eficazmente a la burocratización es la competencia técnica. La des-burocratización de una organización pasa por abrir espacio a la toma de decisión de actores sociales y políticos.

Profundización del análisis de la burocracia: •

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El modelo estructura-funcionalista. Robert Merton: modelo burocrático produce un grado de predictibilidad y eficacia. Pero las reglas se convierten en fin en si-misma. Resultados absurdos. Sub-optimización de recursos Espíritu de cuerpo y alejamiento del público. Gouldner: efectos perversos de la dirección burocrática del personal

TAYLOR: LA ESTANDARIZACIÓN OBLIGADA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO “(...) Ningún trabajador goza de autoridad para hacer que otro colabore con él para hacer un trabajo más rápido. Es solamente por medio de la “estandarización” obligada de ¡so procedimientos, de la adopción obligada de los mejores instrumentos y de las mejores condiciones de trabajo, y de la colaboración también obligada como se puede conseguir este trabajo más rápido. Y la obligación de hacer adoptar las normas y de conseguir esta colaboración corresponde únicamente a la dirección. La dirección tiene que proporcionar continuamente uno o más instructores que les enseñen a los operarios los nuevos movimientos más sencillos, y hay qué estar vigilando y ayudando continuamente a los trabajadores más lentos hasta que alcancen la debida rapidez. Todos aquellos que, después de haber sido debidamente enseñados, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos procedimientos y con la mayor rapidez señalada, tienen que ser despedidos por la dirección. La dirección tiene que reconocer también el hecho general de que los obreros no se someterán a esta “estandarización” más rígida y no trabajarán más arduamente a menos que reciban un pago extra para hacerlo. Todo esto comporta un estudio un trato personal par cada individuo, mientras que en el pasado, se les han manejado en grandes grupos.” Extraído de Frederick Taylor, Principios de la Administración Científica. Original en inglés: 1911; traducción al español: Herrero Hermanos, México, 1963.

WEBER: LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA COMO FORMA MÁS RACIONAL DE EJERCERSE LA DOMINACIÓN “La administración burocrática pura (...) es a tenor de toda la experiencia la forma más racional de ejercerse la dominación: y lo es en los sentidos siguientes: en precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza; calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensión en el servicio; aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad técnica de perfección para alcanzar el óptimo de los resultados. El desarrollo de las formas “modernas” de asociaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia, ejército, partido, explotación económica, asociación de interesados, uniones, fundaciones y cualquiera que pudieran citarse) coincide totalmente con el desarrollo e incremento creciente de la administración burocrática (...). Se tiene que elegir entre la burocratización y el dilettantismo de la administración; y el gran instrumento de superioridad de la

administración es éste: el saber profesional especializado, cuyo carácter imprescindible está condicionado por los caracteres de la técnica y economía modernas de la producción de bienes y servicios, siendo completamente indiferente que tal producción sea en la forma capitalista o en la socialista”. (# 5, p. 178) “La administración burocrática significa dominación gracias al saber. Éste representa su carácter racional fundamental y específico. Más allá de la situación de saber de la especialidad, la burocracia (o el soberano que de ella se sirve) tiene la capacidad de acrecentar aún más su poder por medio del saber de servicio: conocimiento de hechos adquiridos por las relaciones del servicio o ‘depositado en el expediente”. (P. 179) “Superior en saber a la burocracia -conocimiento de la especialidad de los hechos dentro del círculo de sus intereses- sólo es, regularmente, el interés privado de una actividad lucrativa. Es decir, el empresario capitalista. Es realmente la única instancia inmune (o al menos relativamente) frente a la ineludibilidad de la dominación científica de la burocracia. Todos los demás, en las asociaciones de masas, están irremisiblemente sometidos al imperio burocrático, en igual forma que la producción en masa lo está al dominio de las máquinas de precisión”. (p. 179) Extraído de Max Weber, Economía y Sociedad, tomo 1, capítulo 3. Original en alemán: 1922; traducción al español, Fondo de Cultura Económica, México.

TOURAINE EL PODER Y LA BUROCRACIA “Ninguna organización puede existir sin ciertos mecanismos de decisión. Las decisiones pueden ser tomadas por un jefe carismático, por una asamblea electa, por un responsable nombrado. Pero la decisión no puede tomarse únicamente en función de la organización: aunque la decisión haya sido tomada en un pasado lejano y no le parezca ya en la organización sino como una rutina, esa decisión, en su origen, representó ya sea una orientación de la organización hacia ciertos fines o ciertos valores o bien un principio de acción entorno al cual se ha creado progresivamente una organización. Ya provenga de la decisión del elegido de Dios, del propietario del capital o del representante del pueblo, no existe sino en la medida en que define la finalidad externa de la organización. No hay ministerio sin un ministro, ni ministro sin un gobierno cuya acción no resulta de la acción de las oficinas sino que orienta esa acción. Una burocracia no es, pues sino un organismo de ejecución y una función no es burocrática sino en la medida que “organiza “decisiones en las cuales no participa su titular. La distinción clásica entre el estado mayor y los oficiales de tropa, entre los más altos funcionarios y los agentes de la función pública, entre el consejo de administración y los jefes de servicio, muestra en general dónde está el límite entre e/poder y la burocracia.” Extraído de Alain Touraine, “La organización Profesional de la empresa”, en Georges Friedmann y Pierre Naville, Tratado de Sociología del Trabajo, FCE, México, 1963, p. 409.