Motivacion PP

Existencia :
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas


Relaciones:
Deseo de satisfacer relaciones interpersonales


Crecimiento:
Deseo de crecimiento y desarrollo personal contínuo










Teorías de Motivación y Desempeño
Los logros requieren esfuerzo
MANA 501
Prof. Dr. José Sánchez

Alexandra Ayala, Ferdinand Rivera, Marielli Carty
Raul O. Guadalupe, Arelis Rivera, Iván Avilés
¿Qué es la Teoría de las Expectativas de motivación?
5-21
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
Justicia Organizacional
Cuan justo y equitativo las personas perciben su lugar de trabajo.
Procedimiento judicial- normas y procedimiento se cumplan correctamente.
Justicia Distributiva- grado en el que se trata a las personas.
Justicia Interaccional- grado en que las personas son tratadas con respeto por una decisión.
Justicia Conmutativa- grado en que las transacciones entre las parte se consideran justas.

5-20
Predicción de la teoría de equidad:
Inequidad Negativa
Cuando el empleado siente que no es recompensado debido a sus esfuerzos, en comparación con otros empleados.

Inequidad Positiva
El empleado siente que ha sido recompensado mejor que los demás.

5-19
Componentes primarios
Aportaciones:
Aportación = Retribución
(estudios, capacitación, habilidades)
Resultados:
Resultados = Beneficios
(bonos, promociones, reconocimiento)

5-18


¿Qué es la teoría de equidad de motivación?
ADAMS
Explica la manera en como las personas perciben la inequidad que se convierte en un estado mental.

5-17
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la Teoría de las Expectativas de motivación?
La motivación de una persona es una función multiplicativa de la esperanza, instrumentalidad y la valencia (M = E x I x V).
5-22
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la Teoría de las Expectativas de motivación?

Expectativa
esfuerzo produce un rendimiento aceptable
Mediación
el rendimiento se verá recompensado
Valencia
valor de los premios es muy positivo
5-23
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Figure 5.3 Victor Vroom's Teoría de las Expectativas
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
5-24
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-42
Para que tenga sentido, un sistema de
evaluación debe ser:
Confiable - proporcionar resultados consistentes cada vez que se utiliza para la misma persona y situación.
Válida - en realidad medir las dimensiones de importancia directa para el desempeño laboral.
Cuales son los elementos esenciales para un buen desempeño administrativo?
¿Qué es la teoría de la fijación de objetivos de motivación?
Retroalimentación de tareas es probable que motivar a las personas hacia un mayor rendimiento, fomentando el establecimiento de objetivos de desempeño más altos.
5-28
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la teoría de la fijación de objetivos de motivación?
Metas difíciles son más propensos a conducir a un mayor rendimiento que son las menos difíciles.
Las metas específicas son más propensos a conducir a un mayor rendimiento que las vagas o muy generales.
5-27
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la teoría de la fijación de objetivos de motivación?
Establecimiento de objetivos
El proceso de elaboración, negociación y formalización de las metas u objetivos que una persona es responsable de llevar a cabo.
5-26
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la Teoría de las Expectativas de motivación?
Implicaciones motivacionales de la teoría de expectativas.
La motivación se ve reducida drásticamente cuando, la esperanza, instrumentalidad o el enfoque valencia es cero o son negativos.
La motivación es alta cuando la esperanza y la instrumentalidad son altos y la valencia es muy positivo.
5-25
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la teoría de equidad de motivación?
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5-16
Teoría de Dos factores de Herzberg
Herzberg supuso que existe una relación directa entre la satisfacción y la productividad , pero la metodología de investigación que empleó solo considera la satisfacción….
5-15
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
Teoría de Dos factores de Herzberg
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
5-14
5-6
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué podemos aprender de las teorías de la motivación?
Teoría de las Necesidades de Maslow's
Identifica cinco niveles de necesidades del individuo.
Asume que hay necesidades mas importantes que otras y que tienen que ser satisfechas antes que otras necesidades logrando así convertirse en motivadores
5-5
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es motivación?
Tipos de Teorías
Teorías de Contenido
Se enfocan en las necesidades del individuo
Teorías de Procesos
Se enfocan en procesos congnitivos que afectan el comportamiento.
Ambas contribuyen a entender la motivación hacia el trabajo pero ninguna ofrece una explicación completa.
5-4
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es motivación?
Motivación
El resultado de la interacción de los individuos con la situación.
Los procesos que inciden en la intensidad , dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Intensidad – lo energético, el esfuerzo del intento de una persona
Dirección – decisión del individuo ante un número de posibilidades
Persistencia – La duración del esfuerzo sobre una acción

5-3
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Agenda
Motivación ,¿Qué podemos aprender de las teorías?
Teoría de la Equidad
Teoría de la Expectativa
Relación entre Motivación , Incentivo y Desempeño
Esenciales de la Gerencia por Desempeño
La influencia del diseño de trabajo en la motivación y el desempeño
Oportunidades Motivacionales
5-2
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
5-7
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Alderfer's ERG Theory of Motivation
¿Qué podemos aprender de las teorías de la motivación?

Thematic Apperception Test (T.A.T.)
Apercepción temática

5-8
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5-9
Factores de Motivación
Las fuentes de la satisfacción están relacionadas al contenido del trabajo
La presencia o ausencia de motivadores en los trabajos es la clave para la satisfacción y desempeño.

5-13
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué podemos aprender de las teorías de la motivación?
Factores de Higiene
Las fuentes de insatisfacción encontradas en el contexto laboral o áreas de trabajo (ambiente)
La insatisfacción ocurre cuando los factores de higiene son pobres.
Mejorando los factores de higiene se reduce la insatisfacción.
5-12
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué podemos aprender de las teorías de la motivación?
Teoría de Dos Factores (Frederick Herzberg)
Identifica dos factores como causas para la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo
También conocida como la teoría de motivación e higiene.
5-11
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué podemos aprender de las teorías de la motivación?
Se centra en tres necesidades
Necesidad de Logro (nAch)
Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares , de luchar por el triunfo
Necesidad de Poder (nPower)
Hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubiesen hecho por si mismos.
Necesidad de Afiliación (nAff).
Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
5-10
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Teoría de David McClelland
¿Qué es la teoría de la fijación de objetivos de motivación?
Dirección por Objetivos (MBO)
Proceso de ajuste de la meta común entre un supervisor y un subordinado.
5-30
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Qué es la teoría de la fijación de objetivos de motivación?
Las metas son más propensos a conducir a un mayor rendimiento cuando la gente tiene las habilidades y los sentimientos de autoeficacia necesario para llevarlos a cabo.

Las metas son más propensos a motivar a las personas hacia un mayor rendimiento cuando son aceptados por el individuo, y hay compromiso con ellos.
5-29
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Motivación y Desempeño
Moderadores que influyen en el grado de los efectos positivos de los trabajos enriquecidos:
Empleado de crecimiento necesitan fuerza es alta.
El empleado tiene el conocimiento y habilidad requeridos.
Empleado está satisfecho con el contexto de trabajo (salario, supervisión, relaciones).
6-50
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño

Las implicaciones de gestión y global de puestos de trabajo de enriquecimiento:

No todo el trabajo debería ser enriquecido.
El enriquecimiento del trabajo puede aplicarse a grupos
6-51
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño

¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Acuerdos de trabajo alternativos
Nuevos acuerdos de trabajo remodelando la tradicional semana de 40 horas.
Diseñado para proporcionar equilibrio entre trabajo y vida "familiar" laboral está creciendo cada vez más evidente
6-52
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Semana laboral comprimida - cualquier programación de los trabajos que permite un trabajo de tiempo completo para ser completado en menos de cinco días.
Ventajas
Para los trabajadores: tiempo añadido, incremento del tiempo libre, menos gastos de desplazamiento.
Para las organizaciones: ausentismo y un reclutamiento de nuevos empleados.
Desventajas
Para los trabajadores: el aumento de la prolongada jornada de trabajo y la familia problemas de ajuste.
Para las organizaciones: trabajo los problemas de programación, las quejas de los clientes, posible oposición de los sindicatos
6-53
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Figure 5.4: Cómo funciona el proceso de los objetivos gerenciales.

5-31
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.

Características del modelo de trabajo
Proporciona un enfoque basado en datos para la creación de diseños de empleo con buen trabajo única persona que maximizan el potencial para la motivación y el rendimiento.
6-49
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.

Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño
Enriquecimiento de trabajo
La práctica de mejorar el contenido del trabajo mediante la creación de puestos de trabajo de alto contenido completo de motivar a factores tales como la responsabilidad, el logro, el reconocimiento, y el crecimiento personal.
6-48
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño

Ampliación de trabajo
Aumenta la variedad de tareas, conjugando en un trabajo de dos o más tareas que le fueron asignadas anteriormente a los trabajadores independientes
Rotación de trabajo
Aumenta la variedad de tareas periódicamente traslado de trabajadores entre puestos de trabajo que impliquen diferentes.
6-47
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño

Los errores de medición que pueden reducir la
confiabilidad o la validez de una medida de
rendimiento:
Tendencia Central
Tendencia de Benovolencia
Efecto Halo
Error de las caracteristicas
Indole Aleatoria



6-43
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Cuales son los elementos esenciales para un buen desempeño administrativo?
Diseño de trabajo
Proceso a través del cual los administradores planifican y especifican las tareas y las modalidades de trabajo que les permitan llevar a cabo.
6-44
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño
La Administración Científica
Buscamos crear prácticas de gestión y de organización que incrementen la eficiencia de las personas en el trabajo
6-45
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño
Simplificación de trabajo

Un enfoque de gestión científica para el diseño de trabajo que estandariza los procedimientos de trabajo y empleo a las personas en tareas claramente definidas y altamente especializado.

6-46
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Como el diseño de trabajo influencia en la motivación y el desempeño

¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Compartir el puesto de trabajo
Un trabajo de tiempo completo es asignado a dos o más personas que, a continuación, divida el trabajo según acordadas horas.
Ventajas:
Para los trabajadores: menos desgaste y un nivel de energía más alto.
Para las organizaciones: atraer a personas que, de lo contrario no pueden trabajar.
6-55
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Horario flexible de trabajo
Da a los individuos una selección diaria de la distribución de sus compromisos de trabajo.
Ventajas:
Para los trabajadores: más cortos tiempos de desplazamientos, más tiempo de ocio, más satisfacción en el trabajo, y a un mayor sentido de responsabilidad.
Para las organizaciones: menos el ausentismo, tardanzas , y el volumen de negocios; un mayor grado de compromiso, y un mayor rendimiento

6-54
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Teletrabajo - trabajo realizado en casa o en una ubicación remota mediante el uso de computadoras y los vínculos de telecomunicaciones avanzadas con una oficina central u otra ubicación de empleo.

Ventajas:
Para los trabajadores: flexibilidad, comodidades del hogar y elección de los lugares de trabajo coherentes con su estilo de vida.
Desventajas:
Para los trabajadores: aislamiento de compañeros de trabajo, disminución de identificación con el equipo de trabajo, las distracciones de la familias
6-57
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Trabajo de reparto
Los trabajadores están de acuerdo con reducir el número de horas que trabajan con el fin de protegerse contra los despidos.
Algunos empleadores pueden ordenar un recorte debido a la necesidad económica
6-56
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Pago por Desempeño
1. Cuando se paga bien las funciones puede ayudar a las empresas a atraer y retener a trabajadores altamente capacitados.
2. El pago tambien puede ayudar a satisfacer y motivar a los trabajadores a trabajar duro para lograr un alto rendimiento
3. Cuando algo va mal con goce de sueldo los efectos negativos, sobre el rendimiento motivación puede ocurrir.
 

6-36
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-35
Recompensa Intrinseca
Valorado positivamente los resultados del trabajo que un individuo recibe directamente
como resultado de la ejecución de la tarea.
 Recompensa Extrinseca
Valorado positivamente los resultados del trabajo que se le dan a un individual o grupo por otra persona o fuente en el trabajo.
Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
6-34
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
El modelo muestra cuatros aspectos fundamentales del comportamiento organizacional
1. Refuerzo Positivo- comportamiento inmediatamente gratificante con los resultado
valorados
2. Equidad- asegurar la equidad en el tipo y distribución de las recompensas
3. Contenido- reconciendo las diferencias individuales en el motivational
 4. Esperanza- crear un vinculo entre el esfuerzo, recompenza y rendimiento

Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-33
Modelo Integrado de Motivación
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-38
Obtenga Compartir
Le da a los trabajadores la oportunidad de ganar más por recibir acciones de las
ganancias de productividad que le ayuda a crear.
Plan de Reparto de Utilidades
1. Recompensa a los empleados para el aumento de las ganancias de la organización
2. Aumento critica beneficio organizativa y disminución no siempre no son un resultado directo de esfuerzo empleados.

Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-37
Pago por Mérito
1. Sistema de cpmpensación que vincula directamente un aumento individuo sueldo o salario a la medida de los logros de rendimiento durante un periodo de tiempo específico.
2. Buscar crear una creencia entre los empleados que la manera de alcanzar altos salarios es llevar a cabo en los altos niveles.
3. Bonus extra pago por desempeño que cumple con ciertos puntos de referencia o encima de las expectativa.
 

Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Basado en la habilidad de Pago
 Premia a las personas para la adquisición y desarrollo de habilidades de trabajo relevante.

6-40
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
6-39
Opciones sobre Acciones
Proporciona a los empleados la oportunidad de comprar acciones en una fecha futura a un precio fijo.
Propiedad de los Empleados sobre Acciones
 Las empresas pueden dar acciones a sus empleados o permitir acciones a ser adquiridas por ellos a un precio por debajo del valor del mercado.

Relación entre Rendimiento, Motivación y Recompensa
Conclusión
Motivación
Los procesos que inciden en la intensidad , dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.

5-59
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
¿Cuáles son las oportunidades motivacionales de arreglos alternativos de trabajo?
Ventajas del trabajo a tiempo parcial
Para los trabajadores: apela a la gente que desea complementar otros puestos de trabajo o no trabajo a tiempo completo.
Para las organizaciones: costos de mano de obra, capacidad para acomodar mejor a picos y valles del ciclo de negocios, fácilmente pueden liberar y contratar como debe dictar.
Desventajas
Para los trabajadores: estrés adicional y potencialmente disminuye rendimiento si explotación dos puestos de trabajo, no califica para beneficios, y tasas de salarios más bajos que equivalentes a tiempo completo.
Para las organizaciones: cuando una persona tiene varios trabajos a tiempo parcial, las cargas de trabajo pueden ser estresantes; rendimiento puede sufrir en el trabajo y puede tener efectos negativos en la familia y ocio
6-58
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Piense en una discusión de desempeño administrativo
que ha tenido con un gerente.
¿Has mirado con interés la reunión?
Ponte en el lugar del gerente.
¿Qué cambiaría usted sobre el procedimiento?
¿Qué herramienta de evaluación será más beneficioso?
6-41
Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc.
Tus Experiencias………
Gracias por su atención!!!
https://dl.dropbox.com/u/87139046/motivacion%20PP.pptx
5-60
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.

Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
Pone de relieve las actitudes del sujeto hacia el rendimiento, o una tarea, sus metas o aspiraciones personales

Puede evocar en general la actitud hacia el rendimiento intelectual o diferentes tipos de conflictos: rivalidad entre hermanos, situación triangular, armonía o desacuerdo familiar

frecuencia a agresiones, castigos y culpas con contenidos depresivos e ideaciones suicidas
9
28
Feedback lets people know where they stand and whether they are on course or off course in their efforts.
27
If the goals are seen as too difficult or impossible, however, the relationship with performance no longer holds.

All too often people work with very general goals such as the encouragement to "do your best." Research indicates that more specific goals, such as selling six computers a day, are much more motivational than a simple "do your "best" goal.
1

26
The basic precepts of goal-setting theory are an important source of advice for managing human behavior in the work setting.
25
Expectancy logic argues that managers should always try to intervene actively in work situations to maximize work expectancies, instrumentalities, and valences that support organizational objectives.

Even though the theory has received substantial support, some components, such as the multiplier effect, remain subject to some question.
Figure 5.3
In expectancy theory, and as summarized in the figure, a person is motivated to the degree that he or she believes that: (1) effort will yield acceptable performance (expectancy), (2) performance will be rewarded (instrumentality), and (3) the value of the rewards is highly positive (valence).
24
29
The individual must be able to accomplish the goals and feel confident in those abilities.

Participating in the goal-setting process helps build acceptance and commitment. It creates a sense of "ownership".
30
MBO involves managers working with their team members to establish performance goals and make plans that are consistent with higher level work unit and organizational objectives. When done throughout an organization, MBO helps clarify the hierarchy of objectives as a series of well-defined means-end chains.
Figure 5.4
Figure shows how an MBO process might utilize goal- setting principles.

31
33
Figure 6.1
The figure outlines an integrated model of motivation, one that ties together the basic relationship of effort, performance, and rewards regarding the basic effort performance rewards relationship. Note that the figure shows job performance and satisfaction as separate but potentially interdependent work results.
Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
32

El TAT es popularmente conocido como la técnica de interpretación de imágenes Apercepción temática
Premisa de que proyectamos nuestras necesidades inconcientes a traves de historias
Se evalúa la dimensión y dinámica de la personalidad
31 láminas

What do you see?
Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level

Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level

Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
2

23
Equity theory is based on the concept of fairness.

Expectancy is the probability assigned by an individual that work effort will
be followed by a given level of achieved task performance.

Instrumentality is the probability assigned by the individual that a given level of achieved task performance will lead to various work outcomes.

Valence is the value attached by the individual to various work outcomes.


13
When motivator factors are minimal, low job satisfaction decreases motivation and performance. When motivator factors are substantial, high job satisfaction raises motivation and performance.
12
Hygiene factors relate more to the setting in which people work than to the nature of the work itself.
11
This theory identifies motivator factors as primary causes of job satisfaction and hygiene factors as primary causes of job
dissatisfaction. And, the two factors operate independent of one another.
10
Because each need can be linked with a set of work preferences, McClelland encouraged managers to learn how to identify the presence of nAch, nAff, and nPower in themselves and in others. Someone with a high need for achievement will prefer individual responsibilities, challenging goals, and performance feedback. Someone with a high need affiliation is drawn to interpersonal relationships and opportunities for communication. Someone with a high need for power seeks influence over others and likes attention and recognition.



6
Figure 5.1
The figure identifies five levels of individual needs. They range from self-actualization and esteem
needs at the top, to social, safety, and physiological needs at the bottom. The concept of a needs "hierarchy" assumes that some needs are more important than others and must be satisfied before the other needs can serve as motivators. For example, physiological needs must be satisfied before safety needs are activated; safety needs must be satisfied before social needs are activated; and so on.

Some research suggests that higher-order needs (esteem and self-actualization) tend to become more important than lower-order needs (psychological, safety, and social) as individuals move up the corporate ladder. Studies also report that needs vary according to a person's career stage, the size
of the organization, and even geographic location.4 There is also no consistent evidence that the satisfaction of a need at one level decreases its importance and increases the importance of the next-higher need.
Existence Relatedness Growth theory is also based on needs, but it differs from Maslow's theory in three main respects. First, ERG theory collapses Maslow's five needs categories into three: existence needs, desires for physiological and material well-being; relatedness needs, desires for satisfying interpersonal relationships; and growth needs, desires for continued personal growth and development.

Second, ERG theory emphasizes a unique frustration-regression component. An already satisfied lower-level need can become activated when a higher-level need cannot be satisfied. If a person is continually frustrated in his or her attempts to satisfy growth needs, for example, relatedness needs can again surface as key motivators. Third, unlike Maslow's theory, ERG theory contends that more than one need may be activated at the same time.
7
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización)
14
5
Needs range from self-actualization and esteem at the top, to social, safety, and physiological at the bottom.
Physiological needs must be satisfied before safety needs are activated – safety needs must be satisfied before social needs are activated.
4
Theories of both types contribute to our understanding of motivation to work. But none offers a complete
explanation.

The content theories try to explain work behaviors based on pathways to need satisfaction and on blocked needs. Whereas a content approach may identify job security as an important individual need, a process approach would probe further to identify why the decision to seek job security results in certain work behaviors.

22
Expectancy theory posits that motivation is a result of a rational calculation – people will do what they can do when they want to do it.
20
Research on equity theory indicates that people who feel they are overpaid (perceived positive inequity) are likely to try to increase the quantity or quality of their work, whereas those who feel they are underpaid (perceived negative inequity) are likely to try to decrease the quantity or quality of their work.
19
When either feeling exists, the theory states that people will be motivated to act in ways that remove the discomfort and restore a sense of felt equity.
18
Perceived inequity occurs when someone believes that the rewards received for their work contributions compare unfavorably to the rewards other people appear to have received for their work.


3

17
Motivation is a function of how one evaluates rewards relative to efforts made, and as compared to the rewards received by others relative to their efforts made. A key word in this comparison is "fairness."
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
Click to edit Master title style
Click icon to add picture
Click to edit Master text styles

Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
35
A feeling of achievement after completing a particularly challenging task with a good person–job fit
is an example of an intrinsic reward.

Examples might include things like sincere praise for a job well done or symbolic tokens of accomplishment such as "employee-of-the-month" awards. Importantly too, anything dealing with compensation, or the pay and benefits one receives at work, are positively valued work outcomes that the individual receives directly as a result of task performance; they do not require the participation of another person or source.


54
This flexible work schedule is increasingly popular and is a valuable alternative for structuring work to accommodate contemporary family situations – from baby boomers attending to needs of elderly relative to dual-career couples who are juggling children's schedules as well as their own.

53


78 percent of American couples are dual wage earners; 63 percent believe they don't have enough
time for spouses and partners; 74 percent believe they don't have enough time for their children; 35 percent are spending time caring for elderly relatives. Both Baby Boomers (87%) and Gen Ys (89%) rate flexible work as important; they also
want opportunities to work remotely at least part of the time—Boomers (63%) and Gen Ys (69%).
52
51
Experts generally agree that the job characteristics model and its diagnostic approach are useful, although not
perfect, guides to job design. One note of caution is raised by Gerald Salancik and Jeffrey Pfeffer, who question whether jobs have stable and objective characteristics to which individuals respond predictably and consistently. Instead, they view job design from the perspective of social information processing theory. This theory argues that individual needs, task perceptions, and reactions are a result of socially constructed realities.

34
49
Components of Job Characteristics Model:

Skill variety—the degree to which a job includes a variety of different activities and involves the use of a number of different skills and talents.
Task identity—the degree to which the job requires completion of a "whole" and identifiable piece of work, one that involves doing a job from beginning to end with a visible outcome.
Task significance—the degree to which the job is important and involves a meaningful contribution to the organization or society in general.
Autonomy—the degree to which the job gives the employee substantial freedom, independence, and discretion in scheduling the work and determining the procedures used in carrying it out.
Job feedback—the degree to which carrying out the work activities provides direct and clear information to the employee regarding how well the job has been done.




55
Often, each person works half a day, but job sharing can also be done on a weekly or monthly basis.

Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #

56

Click to edit Master title style
Click to edit Master subtitle style
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
X- #

Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
5- #
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.


Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles

Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
Estudio de necesidades , Perfil claro de lo que se busca acorde con el plan y misión de la empresa evaluación continua del desempeño acompañado de un plan de incetivos adecuado , real y posible
59
58
The use of part- timers is growing as today's employers try to cut back labor costs.
57
Technology has enabled yet another alternative work arrangement that is now highly visible in many employment sectors ranging from higher education to government, and from manufacturing to services.
48
This job-design strategy is the practical application of Herzberg's motivator-hygiene (two-factors) theory of motivation.

The content changes made possible by job enrichment involve what Herzberg calls vertical loading to increase job depth. This essentially means that planning and evaluating tasks normally performed by supervisors are pulled down into the job to make it bigger.

50
Hackman and Oldham suggest that enriched jobs will lead to positive outcomes only for those persons who are a good
match for them, the person–job fit again. Moderator variables tied to "fit" and the job characteristics theory are:

Growth-need strength - Degree to which a person desires the opportunity for self-direction, learning, and personal accomplishment at work.
Knowledge and skill - People whose capabilities fit the demands of enriched jobs are predicted to feel good about them and perform well.
Context satisfaction - The extent to which an employee is satisfied with aspects of the work setting such as salary levels, quality of supervision, relationships with co-workers, and working conditions.

Research generally concludes that pay only serves as a motivator when high levels of job performance are
viewed as the paths through which high pay can be achieved. This is the essence of performance-contingent pay or pay for performance. It basically means that you earn more when you produce more and earn less when you produce less.
36

41
Click to edit Master title style
Click to edit Master text styles
Click to edit Master text styles
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
39
Profit-sharing plans reward employees based on overall organizational profits: the more profits made, the more money that is available for distribution to the employees through profit sharing.

Poor organizational profits in a time period may, for example, reflect things such as general economic conditions, over which employees have no control.

38
Gain sharing plans are supposed to create a greater sense of personal responsibility for organizational performance improvements and increase motivation to work hard. They are also supposed to encourage cooperation and teamwork to increase productivity.
37
A merit system should be based on realistic and accurate measures of individual work performance.
The merit system should be able to clearly discriminate between high and low performers in the amount of pay increases awarded. Finally, it is also important that any "merit" aspects of a pay increase are not confused with across-the-board "cost-of-living" adjustments.

A current challenges to the fair application of this system includes the prevalence of task interdependence in the workplace.

42
Measurement errors can threaten the reliability or validity of performance appraisals.

The expectation is that employees with stock options will be highly motivated to do their best so that the firm performs well, because they gain financially as the stock price increases. However, as the recent economic downturn reminded us, the value of the options an employee holds can decline or even zero out when the stock price falls.
40
44
One of the strongest influencers of motivation is a good 'fit' between the person, who offers individual skills and needs, and the job requirements, which match up with those skills and needs.

The "best" job design is always one that meets organizational requirements for high performance, offers a good fit with individual skills and needs, and provides valued opportunities for job satisfaction.
47
Sometimes called horizontal loading, this approach increases job breadth by having the worker perform more and different tasks, but all at the same level of responsibility and challenge.

Job rotation is also a form of horizontal-loading, the responsibility level of the tasks stays the same. The rotation can be arranged according to almost any time schedule, such as hourly, daily, or weekly schedules. An important benefit of job rotation is training.

Click to edit Master title style
Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Inc.
5- #
46
Example: machine-paced auto assembly line. Increases operating efficiency by reducing the number of skills required to do a job, by being able to hire low-cost labor, by keeping the needs for job training to a minimum, and by emphasizing the accomplishment of repetitive tasks.

Disadvantages: lower work quality, high rates of absenteeism and turnover, and demand for higher wages to
compensate for unappealing jobs. Technological improvements, in some industries, has caused reduction of human labor.

43
45
Taylor's approach was to study a job carefully, break it into its smallest components, establish exact time and motion
requirements for each task to be done, and then train workers to do these tasks in the same way over and over again.

Taylor's principles of scientific management can be summarized as follows:
1. Develop a "science" for each job that covers rules of motion, standard work tools, and supportive work conditions.
2. Hire workers with the right abilities for the job.
3. Train and motivate workers to do their jobs according to the science.
4. Support workers by planning and assisting their work using the job science.



Click to edit Master text styles
Second level
Third level
Fourth level
Fifth level

#
Existencia :
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Relaciones:
Deseo de satisfacer relaciones interpersonales
Crecimiento:
Deseo de crecimiento y desarrollo personal contínuo

12/1/2012

#