MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES

LA MOTIVACIÓN

Por Marco Baratta M.A.

Reprimendas verbales y psicológicas como motivadores

Las organizaciones siempre están interesadas en como motivar a sus
empleados, y para este propósito se han llevado dentro de ellas una serie
de iniciativas que reflejan en nuestro país, un paradigma compartido que es
característico de supervisiones, jefaturas y gerencias, El continuum en el
cual este paradigma extiende la comprensión del concepto de la motivación
se comienza desde una particular manera de llevar las relaciones en la
organización hasta programas de motivación propiamente dicho. Actualmente
es muy común que en la alta gerencia se escuche un jefe o gerente con una
total convicción de que acosando laboralmente los empleados, infundiéndole
temor e incluso maltratándole verbalmente se van a sentir motivados para
realizar un mejor trabajo. El liderazgo a base de infundir miedos y temores
o amenazas a los empleados, es por ende un actual paradigma y parte de la
cultura de muchas de nuestras organizaciones. El problema real no es que
existan tales eventos como parte de la cultura o como un "accidente" dentro
de las contingencias que se puedan dar al azar en las relaciones
interpersonales, el problema es que esta manera de relacionarse se
constituye y se institucionaliza como "método para motivar" lo cual es mas
grave por que toma una entidad formal y "metodológica". ¿Por qué se
practica? Es claro que después de llevar a cabo dichas prácticas, los que
las proponen dirán que han dado buenos resultados y han visto cambios en
los empleados. Examinemos detenidamente que tipos de cambios son, son
cambios que en principio no duran ya que una vez que la fuerza externa o
amenazante esta ausente, las cosas vuelven a su status quo, en segundo
lugar la persona se vuelve tensa, su sistema nervioso genera alteraciones,
su sistema emocional se ve afectado, y por ultimo su raciocinio y la
capacidad para realizar su trabajo se ve afectado, esto puede llevar a
muchos mas errores de parte del empleado ya que, las decisiones que toman
están llenas de temor y las decisiones están basadas siempre para eliminar
o evitar encuentros mayores o mas tensos con sus jefes, lo cual genera una
distracción del trabajo mismo. En otras palabras las metas o resultados o
los procesos de trabajo se tornan menos importantes que la relación con el
jefe. Aquí el empleado entra en una paradoja y encrucijada, no hace bien el
trabajo por que esta tenso, hay estrés, y lo quiere hacer bien para evitar
futuros encuentros con su jefe. Este punto o momento se alcanza cuando se
ha acumulado la tensión y estrés termina en la parálisis completa del
empleado, acá o el empleado renuncia a su cargo o lo despiden por que ya no
hace nada. La organización pierde por que es costoso un despido y un
trabajo mal realizado y el empleado pierde su trabajo. Este círculo se
repetirá sucesivamente y la justificación que los jefes dan es que este
empleado es inoperante al trabajar bajo presión y que hay que contratar a
alguien más, ahí comienza un nuevo circulo de "metodologías motivadoras"
con su inevitable desenlace.

El empleado del mes

Esta metodología como la anterior es muy difundida acá y en otros países y
es un paradigma más extendido y con mayor credibilidad como un método para
motivar al empleado. Los empleadores que creen en este procedimiento lo
pueden realizar primero por que como la anterior están convencidos que
funciona, segundo por que hay que dar un reconocimiento y tercero por que
no conocen otra técnica y esta les resulta fácil de implementar. Examinemos
detenidamente la praxis de este "método" Cuando se implementa el programa
del empleado del mes, se escoge el mejor empleado que la organización ha
tenido en un mes. La pregunta ahora es: ¿Cómo sabe la organización que esa
particular persona es el mejor empleado de la organización en un período de
tiempo determinado? ¿Qué pasa si la organización no tuvo uno sino que diez
buenos empleados en un mes? ¿Cómo se verá afectada la moral del empleado
que no fue escogido ese mes por su buen desempeño? Estos cuestionamientos
señalan deficiencias en este método, normalmente las organizaciones cuando
premian al empleado del mes, lo escogen sin tener criterios de desempeño
definidos, métricas o sistemas de medición que permitan medir los
comportamientos deseados, y se basan en supuestos o pura corazonada y en el
mejor de los casos por concesión de grupo, y en el peor por favoritismos.
Otro efecto negativo es que normalmente este programa no solamente deja
afuera a todos aquellos individuos que también tuvieron un buen desempeño
sino que dejan afuera a departamentos enteros en donde el empleado del mes
no se pone en práctica. La política del empleado del mes normalmente es
practicada en las áreas que tratan con el cliente directamente y las áreas
que también se esfuerzan pero que pertenecen a la administración quedan
afuera. Con esta política se crean resentimientos y si no es aplicada con
un sistema de medición (aun cuando sea ejecutada con procedimientos
objetivos) se crean aun mas y la subjetividad luego se traduce en
injusticias y en percepciones de parte del grupo de empleados ya sea que
este participe no participe de la política del empleado del mes.

Motivemos al empleado usando bonos, comisiones e incentivos.

El paradigma de motivar por medio de bonos o comisiones y lo que llamamos
incentivos es una creencia muy difundida y ceñidamente practicada. Al igual
que su amigo el empleado del mes, este método de "motivación" como los que
veremos a continuación se basa en la premisa: "has esto y obtendrás
aquello" la básica y patente premisa de la zanahoria y el palito. Cuando se
trata de "motivar" usando un agente correctamente llamado de mantenimiento
como lo es el bono o incentivo, y no un agente que lleve a motivar,
normalmente se señalan metas. Si se alcanzan dichas metas el premio es el
bono o la comisión, una vez alcanzado el premio, la persona vuelve
nuevamente a su estado de baja tensión. ¿Cuan efectivo es esto? ¿Por cuánto
tiempo la persona podrá mantener ese estado de alta tensión por la
comisión? ¿Qué variables llevarán al vendedor o al agente o colaborador, a
que este método de los resultados deseados? ¿Por qué muchas personas aún
cuando sus comisiones son prometedoras y de alto beneficio económico, no
logran las metas y tocan fondo? La respuesta es la falta de contenido de la
tarea, entendiendo como tarea a lo que debe de realizar para obtener el
bono, luego la tarea se torna secundaria y el bono lo más importante. ¿Qué
sucede? La persona se encuentra que su trabajo no tiene sentido y
significado personal y la presión de alcanzar una meta y una comisión
termina en frustración, también sus expectativas en la medida en que no se
ven resultados decrecen. Además de que mercadológicamente hablando y
estratégicamente hablando este método de motivación se constituye en un
enfoque parcial y reducido de que una organización produzca,
adicionalmente, este método también es un aislante entre el cliente y la
organización, ya que el empleado sometido al bono se vuelve un agente de
relaciones funcionales (cómprelo por favor que necesito mi bono!) y no
transaccionales (hacer al cliente vivir la marca y la experiencia creando
significado de relación) ; este enfoque de "motivación" no puede mantener
la conducta del empleado por mucho tiempo, y el empleado es castigado en
frustración al no obtener su recompensa y consecuentemente su conducta
disminuye.




La gente no se motiva, sino que se crean las condiciones.

Las personas siguen siendo personas y los enfoques ya expuestos de
motivación, las desnaturalizan, tratando al ser humano con una visión
mecanicista y estructural. Los humanos no somos ratas de laboratorio,
queremos encontrar un real e intrínsico significado a lo que hacemos, y los
programas y métodos ya expuestos, sustraen dicho significado y no elaboran
el ambiente en el cual las personas se verán en conexión con sus
potencialidades reales y con posesión de todos sus recursos. Esto solo
ocurre cuando en el ambiente laboral se ha tomado en cuenta en su diseño la
oportunidad para el desarrollo personal. El desarrollo personal es sinónimo
del sentido intrínseco del ser humano por crecer en sus facultades. La
metodología para crear el ambiente y diseño de un espacio de trabajo en el
que la persona conecte con sus recursos; tiene una robusto respaldo
metodológico que se ha validado científicamente y que no nace de un sentido
común, mas bien se ha demostrado en repetidas ocasiones la validez de
dichos métodos a través de la experimentación científica.

Creando las condiciones.

El modelo de los sistemas abiertos.

Este es un modelo propuesto por Cummings en el cual el diseño del puesto y
su relación con su entorno es una función de la motivación intrínseca de
las personas. Para que la motivación intrínseca se desarrolle, el diseño
del cargo debe de tener en primer lugar Autonomía, es decir que tanta
discreción posee la persona de realizar las tareas sin pedir la
autorización de sus jefes, el micromagement muy característico de nuestras
empresas es el peor supresor de la motivación intrínseca (Csikszentmihalyi,
2004). El control excesivo sobre la tarea de parte de los jefes, no permite
que las personas exploren las posibilidades y ahoga el desarrollo
individual. Otra característica importante de acuerdo con este modelo es la
Variedad en la Tarea, si el puesto de trabajo se vuelve algo muy monótono
deja de convertirse en un reto y la persona logra después de un tiempo
alcanzar las habilidades que se requieren para realizar su trabajo, fuera
de eso, la monotonía y la repetición constante de una tarea es
psicológicamente y emocionalmente drenante para la persona, si el nivel de
variedad en la tarea es lo suficiente para enriquecer el puesto con
actividades no solamente nuevas sino que representen un reto para la
persona y su desarrollo, el ambiente de trabajo se vuelve altamente
motivante. El Significado de la Tarea es el grado en que la persona conoce
el impacto de su trabajo en la vida de otras personas, ya sean estos
clientes o compañeros mismos de trabajo y el grado en que la tarea es
importante para la misión de la organización. En la medida en que la
persona sabe su contribución personal para la organización por medio de su
trabajo en esa medida el trabajo se vera enriquecido por su contenido y su
impacto en la sociedad y la persona modifica su percepción de ser una pieza
mas en la organización y el trabajo se convierte en un medio para la
autorrealización. La Identidad de la Tarea es otra característica
importante de este modelo y consiste en como el trabajo de las personas
engranan en el todo de la organización, que lugar tiene mi trabajo en el
conjunto de procesos y procedimientos. Por ejemplo los bodegueros de una
planta pueden tener baja identidad de la tarea debido a la naturaleza
aislante de la tarea, sin embargo un trabajo como este se le puede aumentar
su identidad si se les hace formar parte de un conjunto mas grande de
tareas relacionadas o si se le suman tareas de otros cargos ya sean tareas
antecedentes o consecuentes, de esa manera conocen el producto final del
proceso en el cargo que desempeñan. La Retroalimentación es otro factor
importante en la motivación, este le asegura a la persona que tanto se esta
acercando la los objetivos del cargo. La retroalimentación puede darse de
dos maneras: la retroalimentación del trabajo mismo y la retroalimentación
de otras personas. En la retroalimentación del trabajo mismo, el diseño del
trabajo juega un rol muy importante, ya que de este diseño depende que la
persona reciba información precisa de la manera en que está desempeñando
el trabajo, un trabajo mal diseñado siempre va crear incertidumbre y
ansiedad ya que los criterios de realización o las medidas o parámetros que
indican que la persona ha realizado un buen trabajo están difusos. Si los
objetivos tanto del puesto como de las tareas están bien definidos y la
persona cuenta con las herramientas para llevar a cabo dichos procesos
(esta congruencia entre objetivos y herramientas es importante) el
monitoreo de la persona de su propio trabajo resulta de inmediato y se
logra la retroalimentación del trabajo mismo. Esto crea un ambiente
motivante, el trabajo mismo le esta dando información sobre que tiene que
mejorar que necesita aumentar o disminuir e incluso cambiar. La
retroalimentación de otros no es equivalente al control de otros ya que la
naturaleza del control es fiscalizadora y la de retroalimentación es de
enriquecimiento. La retroalimentación de otros entonces consistirá en la
información que recibe la persona acerca de su desempeño con el objeto de
hacer un contraste entre las tareas realizadas y los ajustes que hay que
lograr para realizarlas de acuerdo a los criterios establecidos. La
retroalimentación entonces anula la incertidumbre y ansiedad debido a falta
de información y la persona se siente segura y tiene la oportunidad de
conocer e informarse de como enriquecer su trabajo, dada esta oportunidad,
el vector resultante será: un ambiente motivante.

Más allá de la motivación: las necesidades de crecimiento de las personas.

Las personas siempre buscan significado en lo que hacen, ejemplos famosos:
el gran inventor Thomas Edison ¿Era la fuente de su motivación un salario o
bono por cada invento? (patento mas de 6000 inventos) ¿Qué le hubiera
pasado a su motivación si le hubieran ofrecido el bono? La lista es larga,
que tal si a Einstein por formular su famosa Teoría de la Relatividad se le
hubiera dicho antes, si probas que funciona te nombraremos científico del
mes. ¿La hubiera hecho mejor? O que a la Madre Teresa de Calcuta el
vaticano le hubiese distribuido un salario mensual por las buenas obras a
las que dedico toda su vida. ¿Cuál es el común denominador de estas
personas? Que tienen una genuina necesidad de crecimiento con la que
obtienen su autorrealización, lo único que necesitaron fueron los medios,
la capacidad y la oportunidad. La motivación intrínseca de estas personas
fue el combustible, la fuerza ígnea para llevar a cabo todo lo que
lograron, su motivación era natural y siempre iban buscando un reto más
grande y más alto y un mayor conocimiento para ir creciendo en la medida en
que obtenían los resultados deseados.
Según lo publicado por Robbins (1999) a medida que aumenta la motivación
extrínseca o se le pone más atención a esta la motivación intrínseca
disminuye, por que, esta respuesta es bien dada por Alfie Kohn en su libro:
Punished by Rewards(1999) esclareciendo : los estudios han demostrado
consistentemente que cualquier contingencia en forma de pago tiende a
minar la motivación intrínseca…la explicación de haz esto y obtendrás
aquello, automáticamente desvalora el "esto"…. el trabajo entonces es visto
como un pre-requisito tedioso para alcanzar la recompensa. En un sistema
mucho más completo y complejo de entender el fenómeno de la motivación
intrínseca, Mihaly Csikszentmihalyi, propone un módelo para crear el último
fenómeno motivacional en el trabajo, lo que el llama el "Flow" o Flujo, mas
convenientemente traducido como una sinergia individual y una sensación de
creación atemporal, las características y requisitos para lograr el Flow en
el trabajo son:

1. Los objetivos son claros.
2. La retroalimentación es inmediata.
3. Existe un balance entre oportunidad y capacidad.
4. La concentración aumenta.
5. El presente es lo único que interesa.
6. El control es completo y no es un problema.
7. El sentido del tiempo es alterado.
8. El "ego" desaparece.

El proceso de la motivación intrínseca caracterizado por la experiencia de
Flow se da por que hay una correspondencia y una afinidad entre la
capacidad de la persona, el reto que enfrenta (no es muy alto), y las
habilidades. Si el reto es muy alto y las habilidades son altas la persona
cae en aburrimiento, si el reto es bajo y las habilidades altas también
aparecerá igualmente el aburrimiento, si el reto es alto y las habilidades
de la persona baja aparece la ansiedad, pero si el reto es alto y las
habilidades no exceden la capacidad de alcanzar el reto se crea una
correspondencia que genera tensión y dinámica de ejecución, esta tensión
generada por la persona es dada por que el reto lo percibe alcanzable de
acuerdo a sus habilidades, llegará el momento de que estas habilidades se
desarrollarán y la persona aumentará su capacidad de desempeño por lo que
el reto entonces deberá ser aumentado para no caer en el aburrimiento.
Recapitulando la sensación de Flow se logra cuando las habilidades y las
capacidades de la persona se interceptan en un punto en que ambas están
alineadas con el reto o el objetivo a alcanzar.



Fig. 1. Demuestra las distintas mesetas en que el aburrimiento es alcanzado
y donde el reto debe de ser alcanzado para eliminar la ansiedad y el
aburrimiento de una actividad específica.



La fig 2. Explica la relación existente entre las habilidades y los retos
en distintas magnitudes y sus resultantes.

En ninguno de estas exposiciones sobre la motivación intrínseca en el
trabajo, la recompensa o el premio forman parte de los modelos, es mas esta
última es vista como un elemento que estorba la motivación intrínseca. El
dinero, la recompensa o reconocimientos como "motivadores" extrínsecos son
los llamados por Herzberg no motivadores sino factores de mantenimiento.
Forman parte de un sustracto del clima organizacional, crean condiciones y
efectos de corta duración en el desempeño. Dichos factores no mejoran el
desempeño, no hay ningún estudio que demuestre que el desempeño mejorara en
relación al salario, son otros factores que se relacionan con el desempeño
y estos son puramente psicológicos (Bowditch y Mouno, 1990) viniendo
primariamente del trabajo mismo y no de un factor extrínseco. El impacto
del trabajo mismo y de ser un fin en si mismo afecta las áreas psicológicas
de las personas creando significado y un valor personal. En la medida en
que el trabajo y las tareas estén en línea con las necesidades de las
personas, y su personalidad y la oportunidad ofrecida de crecer y poder
expresar el sí mismo, en esa medida se crearán las condiciones que llevarán
a las organizaciones a alcanzar su máximo potencial, potencia que es
correlato del factor humano.

Referencias

Kohn, A. (1999). Punished by Rewards: the trouble with gold stars,
incentive plans, A´s, praise and other bribes. Houghton Mifflin Company.
New York. United States of America.

Bowditch & Buono (1990). A Primer on Organizational Behavior.
John Wiley & Sons. United States of America

Cummings, T & Worley, C. (2001). Essentials of Organizational Change and
Development.
South-Western College Publishing. Cincinatti, Ohio. United States of
America.

Csikszentmihalyi, M. (2004). Good Business: Leadership, Flow and The Making
of Meaning.
Penguin Books. United States of America.

Robbins, Stephen. (1999). Organizational Behavior, Concepts, Controversies,
Aplications.
Prentice Hall, Inc. United States of America.
(Chávez. R, Trans) México, Prentice Hall.