Modelos de gestion (Rev literaria)

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MODELOS DE GESTION PARA PYMES. Por: Henry Hurtado B., MSc. Lección 1 – Fundamentación. Se presenta la fundamentación teórica que debe de tenerse para comprender los modelos de gestión para pymes. Se expone el proceso administrativo, la calidad según Ishikawa, el método Deming, la administración por problemas y objetivos, el servicio al cliente, la fidelización, la retención de los clientes y la estructura de costos. El proceso administrativo es un legado del trabajo realizado por Henri Fayol, en la primera década del siglo XX, cuando en su libro titulado Administración Industrial y General (1916), planteó una doctrina para la adecuada administración de las empresas. Fayol afirmó que la administración se fundamenta en cinco operaciones, 6 actividades y 14 principios. Las operaciones eran prever, organizar, coordinar, mandar y controlar. Las actividades eran las actividades administrativas, técnicas, comerciales, de seguridad, contables y financieras y los principios eran: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al general, remuneración, centralización, línea de autoridad, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de grupo. Las operaciones de Fayol, hoy se conocen como el proceso administrativo, con la siguiente denominación: planear por prever, organizar, coordinar, dirigir por mandar y controlar. La planeación es entendida como un proceso intelectual de anticiparse a los hechos por suceder y prepararse para ello, puede tomar diferentes clasificaciones, hay planes a corto plazo, mediano plazo o largo plazo. Hay también planeación operativa, táctica y estratégica. En general, los planes más frecuentes en una organización son la visión, misión, objetivos, estrategias, procesos, procedimientos, políticas, reglas, cronograma y presupuesto. La organización, se entiende como la mejor disposición de los recursos para que las actividades técnicas, comerciales y de seguridad se ejecuten adecuadamente. Esta operación estudia la manera más conveniente de ordenar los bienes humanos y materiales para que se garantice la logística requerida por la empresa para llevar a cabo sus objetivos. El término organización hace referencia a la acción de disposición de bienes materiales y no al concepto de organismo o empresa.

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También incluye la disposición de las personas en los cargos y la manera como se deben de ejecutar las funciones respectivas y cómo se deben de coordinar para que el resultado sea el esperado. En la operación de organización también cabe el concepto de Taylor de “la disposición del taller, de las maquinarias y de las herramientas para que estén a la mano del operario, así los trabajadores no tienen pretexto de argumentar que la tarea no se hizo por carencia logística, en éste caso, organización”. La operación de mando de Fayol lleva implícito el concepto de autoridad, obediencia, responsabilidad, unidad en el mando, disciplina y un conocimiento vasto de las operaciones de la previsión y la organización, aquí también aplica el concepto de Taylor acerca de que nadie puede dirigir lo que no conoce a cabalidad. La estructura permite asignar trabajo, coordinar actividades, delegar autoridad, asignar responsabilidades y cumplir objetivos. Es la distribución óptima de la empresa. Es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración de las tareas1. El trabajador necesita saber exactamente qué es lo que la empresa quiere de el o de ella, esto le brinda seguridad y confianza, la estructura organizacional ofrece claridad sobre la asignación de las tareas que le corresponde a cada trabajador, las responsabilidades, funciones y líneas de autoridad, las reglas, procedimientos y normas de desempeño y la evaluación del desempeño, la manera como se toman las decisiones y como se resuelven los problemas2. El diseño de la estructura organizacional comprende cuatro elementos, a saber: la especialización, la estandarización, la coordinación y la autoridad. En la especialización se asignan las tareas particulares a un trabajador o equipo de trabajadores; en la estandarización, se logra la uniformidad y coherencia de los procedimientos que los trabajadores deben de seguir; en la coordinación, se establecen los procedimientos formales e informales para la integración de las actividades desempeñadas por las personas o grupos de personas y en la autoridad, se establece el poder de decidir y actuar3. Estos cuatro elementos de la estructura organizacional – especialización, estandarización, coordinación y autoridad – se articulan y representan gráficamente en el organigrama, gráfico organizacional que muestra las relaciones de responsabilidad, autoridad y poder de la organización. El organigrama expresa las tareas de la organización, las subdivisiones, los niveles administrativos o jerárquicos y las líneas de autoridad 4 . La departamentalización comprende la especialización y la estandarización, es decir, la asignación de tareas y la creación de normas para la ejecución de dichas tareas, por tanto, la departamentalización 1

HELLRIEGEL, Don. Administración. México: Thomson Editores, séptima edición, 1998, p.336. Ibid, p.336. 3 Ibid., pp.336-337. 4 Ibid., p. 337. 2

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corresponde al principio fayolista de la división del trabajo. La gerencia al departamentalizar divide el trabajo, tradicionalmente, por funciones, por lugar, por producto o por clientes5 La coordinación es la adecuada articulación de los diferentes componentes para que funcionen de modo preciso, con el mínimo de recursos y la mayor precisión. La dirección representa la autoridad formal y el poder asignado por la organización para garantizar que lo planificado se cumpla. Aspectos pertinentes a la dirección son la autoridad, el poder, la motivación, el liderazgo y el trabajo en equipo. Hay diferentes estilos de dirección, desde el centrado en las personas hasta el centrado en los resultados, todos ellos buscan que lo planificado se ejecute correctamente. El control, tiene como finalidad verificar, examinar, evaluar, dictaminar, corregir, prevenir y mejorar los actos de la administración que se alejen de los planes establecidos y de los principios generales que deben regir el ejercicio de la administración. Los indicadores son una herramienta objetiva de la evaluación y el control. Para Ishikawa, el control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias, que muestre resultados económicos, lo que significa que la empresa debe producir tantas ganancias que no se sepa que hacer con ella 6 . Este planteamiento de Ishikawa coincide con el planteamiento de F.W. Taylor que afirma que el fin principal de la administración científica es producir el mayor nivel de prosperidad para los dueños, los empleados y la comunidad. La calidad, según Ishikawa, empieza con educación y termina con educación, una educación que aproveche lo mejor de cada trabajador, de tal manera que surja la verdad y desaparezca la falsedad de la empresa7. La garantía de la calidad no está en la inspección sino en cada diseño y en cada proceso, se trata es de prevenir los errores y no corregirlos, corregir es más costoso que prevenir, esto significa eliminar la causa del problema y no los síntomas. La garantía de calidad conduce a ganar la confianza de los consumidores8. La calidad parte de conocer los requisitos de los consumidores, luego saber qué comprarán, el costo de la calidad debe de ser calculado, preveer los posibles defectos y reclamos, pensar siempre en tomar las medidas apropiadas. Actuar

5

Ibid., p.339. ISHIKAWA, Kaoru. Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Bogotá: Editorial Norma S.A., 1994, p. 11. 7 Ibid., p.11. 8 Ibid., p.67. 6

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más que hablar hasta lograr el estado ideal que consiste en no requerir de inspección9, madurez del sistema. Lo anterior indica que la calidad es una actividad de grupo, exige trabajo en equipo y un pensamiento a largo plazo10. La calidad en acción es pensamiento a largo plazo, buscar la integralidad y evitar el seccionalismo, hechos y resultados, respeto por la humanidad y combinación perfecta entre conocimiento y acción11. El trabajo en equipo en la teoría de la calidad de Ishikawa, se denomina círculos de calidad, en ellos, los trabajadores de primera línea y que están en contacto permanente con el cliente son los que conocen la realidad de los hechos, permiten crecer de modo integral y se constituyen en el instrumento para operativizar la calidad12. El método Deming como método gerencial busca crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio; adoptar la nueva filosofía de calidad, no depender más de la inspección masiva – aquí coincide con Ishikawa -; acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose solo en el precio; mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios; instituir la capacitación en el trabajo – Ishikawa dice: “todo empieza con educación y termina con educación”; instituir el liderazgo; desterrar el temor; derribar las barreras que hay entre las áreas de staff (asesoría); eliminar las metas numéricas para la fuerza laboral; eliminar las cuotas numéricas; derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo; instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento y tomar medidas para lograr la transformación13. Propuso el ciclo Deming que se fundamenta en las operaciones de planear, hacer, verificar y actuar, operaciones cíclicas y continuas. Un problema es una carencia o un exceso que produce disfunción. El objetivo es un problema positivizado y la estrategia, la manera de alcanzar el objetivo o resolver el problema. Ejemplo: El problema detectado en una organización es el bajo nivel de ventas, por lo tanto, el objetivo será alto nivel de ventas y las estrategias, la capacitación del personal comercial, segmentación del mercado y diferenciación del producto. El procedimiento consiste en enumerar los problemas, agruparlos por similitud, priorizarlos, formular los objetivos para los grupos y las estrategias. 9

Ibid., p. Ibid., p.83. 11 Ibid., p.97. 12 Ibid., p. 131. 13 WALTON, Mery. Cómo administrar con el método Deming. Bogotá: Editorial Norma S.A., 1985. 10

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La administración del servicio es el requisito prioritario para lograr la excelencia gerencial, la satisfacción del cliente, el logro de la calidad como un proceso, el posicionamiento, la competitividad y la fidelidad de los clientes. El servicio al cliente es el elemento diferenciador de la gerencia y parte de la noción de Momentos de Verdad desarrollado por Jan Carlzon de Scandinavian Airline Systems. Carlzon quien usó este concepto para aumentar el número de clientes y lograr su fidelidad. Se entiende por momento de verdad, según Carlzon, a “cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". “Cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla" – afirmaba Carlzon. El triángulo del servicio de Karl Albrecht muestra los elementos básicos de la Administración del Servicio: En la parte superior del triangulo está la Estrategia de Servicio, la cual enuncia los estándares de servicio y la descripción de funciones del personal de servicio, con los cuales se evaluará el desempeño de los empleados.

Figura 1 – Triángulo del servicio

El lado derecho del triangulo representa las personas que prestan los servicios. Incluye: empleados de primera línea, personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la operación de servicio. La parte izquierda del triangulo comprende el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente, adaptado a servir al cliente y no a la organización. Finalmente el triangulo muestra el factor más importante en el modelo: el cliente, elemento central y protagónico de la gestión empresarial14. Las PYMES se caracterizan por tener una alta presencia en el mercado, así como muchas nacen y crecen, otro tanto desaparecen, tienen recursos limitados, un mercado limitado, hay un alto grado de incertidumbre y por ello, deben esforzarse por mantener los clientes y lograr que crezca el consumo de cada uno de ellos y

14

http://www.mercadeo.com/01_admsrv.html

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aumente el número de clientes. La fidelización como estrategia de marketing y de servicios busca este fin. Un cliente fiel es aquel que cumple cuatro condiciones, a saber: siempre compra los productos de la empresa, tolera fallas ocasionales, no se deja tentar por la competencia y recomienda la empresa y sus productos. La fidelización de los clientes tiene implícito un propósito por retener a los clientes, considerando que es menos costoso retener un cliente que conseguir un cliente nuevo y puede ser más redituable los negocios que se hagan a largo plazo que los negocios que puedan realizarse con un cliente ocasional. Para ello, existen programas de retención de clientes como el marketing de frecuencia que busca crear relaciones duraderas, el marketing de relaciones, el postmarketing o acciones posteriores a la venta y las garantías del servicio 15 . La retención de clientes implica la administración de las deserciones, la cual parte de la proposición cero defectos, cero deserciones. Hay desertores del producto, del servicio, del mercado, por la tecnología y por la organización y se requieren acciones en estos cinco aspectos para lograr la retención de los clientes16. Otro elemento teórico a considerar para los modelos de gestión de las PYMES es la estructura de costos. Las PYMES pueden ser, según su actividad económica, empresas manufactureras, comerciales o de servicios; según su tamaño, empresas familiares, micro, pequeñas o medianas; según la procedencia del capital, privadas, públicas o mixtas; según la cantidad de propietarios, individuales, unipersonales o sociedades. Todas estas formas de organización, al operar incurren en gastos y costos, ambos conceptos son erogaciones de dinero, la diferencia está en que el costo es redituable mientras que el gasto no lo es. En la producción de un bien, se presentan tres elementos del costo, la mano de obra, la materia prima y los indirectos de fabricación. Según la relación con la actividad productiva, los costos pueden ser directos e indirectos y a la vez, de acuerdo con el comportamiento o variabilidad pueden ser costos fijos, variables o mixtos. La relación entre los elementos del costo (mano de obra, materiales e indirectos) y el número total de unidades producidas muestra el costo unitario. Los activos representan la inversión de la empresa, puede ser corriente o en propiedad, planta y equipo. Los activos corrientes conforman el capital de trabajo, es decir, el capital de trabajo comprende bancos, cuentas por cobrar e inventarios y el capital de trabajo neto es el activo corriente menos el pasivo corriente.

15

HOFFMAN, Douglas. BATESON, John. Fundamentos de marketing de servicios. México: Thomson, 2002, pp. 398 – 400. 16 Ibid., pp. 406-408.

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El inventario es una cuenta de activo corriente y hace parte del capital de trabajo, es el activo corriente menos corriente y puede ser de producto terminado, de materia prima o de productos en proceso. La valoración del inventario puede ser por sistema periódico, es decir cada n días se valora el inventario o permanente, es decir, en cada transacción se valora el inventario. La valuación de los elementos del inventario puede ser por los métodos UEPS, PEPS o Promedio Ponderado17.

17

LARA, Hernando. Costos y presupuestos. Bogotá: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2002, pp. 22 – 59.

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Lección 2 – Modelo de gestión basado en el mejoramiento continuo. Este modelo es propuesto por los profesores Luis Cárdenas Gómez y Ester Fecci Pérez de la Universidad Austral de Chile, Instituto de Administración, Valdivia, Chile. Se basa en el mejoramiento continuo y se desarrolló en empresas metalmecánicas de la provincia de Valdivia18. Los autores parten de la noción de empresario innovador planteado por Joseph Schumpeter 19 , lo relacionan con la gestión de mejoramiento continuo en la productividad y la calidad para lograr la competitividad. El modelo ayuda al empresario a gerenciar identificando los problemas, agrupándolos, priorizándolos y planteando estrategias de solución. Para los autores, el mejoramiento continua se origina en la gestión de calidad de Ishikawa, en la calidad total de Deming que incluye el ciclo Deming (Planear, hacer, verificar y actuar), el cual permite buscar constantemente la perfección. El siguiente cuadro muestra los pasos para formular un plan de mejoramiento en la empresa, las estrategias a seguir y las herramientas con que se cuenta: Cuadro 1 Pasos y herramientas del ciclo de mejora continua de la calidad. Pasos I II

III

IV

¿Qué hacer?

¿Qué herramientas utilizar?

Definir y priorizar un problema de calidad Analizar las causas que originan el problema. Diseñar medidas de solución de problemas. Verificar y controlar las acciones implantadas.

• Lluvia de ideas • Diagrama de Pareto • Diagrama causa - efecto (Ishikawa). • Diagrama de flujo • Manuales de procedimientos y organización • Formato de acuerdo • Diagrama de control • Indicadores

Para garantizar el mejoramiento continuo es necesario la identificación de oportunidades de mejora, administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, y focalizar y priorizar las acciones pertinentes. El siguiente esquema resume el modelo:

18

http://mingaonline.uach.cl/pdf/sintec/v3n2/art02.pdf SCHUMPETER, Joseph. Historia del análisis económico. México: Fondo de Cultura Económico, 1975, p. 123. 19

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Figura 2 – Modelo administrativo propuesto por los profesores Luis Cárdenas y Ester Fecci de la Universidad Austral de Chile.

Este modelo inicia identificando los problemas y sus causas, en qué áreas funcionales se refleja: recursos humanos, materiales, administración, sistemas de datos, medio ambiente y máquinas y equipos. Los problemas se convierten en objetivos y se formulan estrategias o acciones para resolverlos desde sus causas. El modelo se fundamenta en la teoría de sistemas de Bertalanfy. La aplicación de la teoría general de sistemas a la organización se denomina teoría sistémica de las organizaciones y concibe a la organización como un sistema abierto, es decir, en capacidad de compartir energía con su entorno, transformarla y transformarse a si mismo, en permanente cambio y adaptable al entorno, capaz de importar energía, procesarla, exportarla, intercambiarla con otros sistemas. Como los sistemas naturales, el sistema organizacional sufre de una entropía negativa, lo cual significa que la organización tiende al caos, a la desorganización y desaparición, lo cual puede evitarse con la absorción de nueva energía. El sistema organizacional se alimenta de alimentación, y éste elemento fluye por todos los sentidos de la organización, en lo que se denomina retroalimentación (feedback), lo que le permite al sistema autoregularse y no desviarse de su objetivo general. La retroalimentación negativa identifica las fuerzas que van

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contra el cambio y le permite a la organización mantener su ruta. La retroalimentación positiva, le permite a la organización cambiar la ruta20. El sistema abierto cuando sobrevive a la entropía negativa, logra un estado estable o de restauración, es decir, el sistema abierto, y la organización es un sistema abierto, es resiliente, lo cual significa que tiene la capacidad de restaurarse a si mismo, cuando ha sido afectado por diversas fuerzas, tal como sucede con la homeostasis en el cuerpo humano que le mantiene su propia temperatura, a pesar de los cambios externos. A la capacidad que tiene el sistema de mantener su integridad a medida que el sistema se transforma se denomina homeostasis dinámica. La organización como sistema abierto consta de unas unidades de entrada que le permiten captar la energía del entorno, unidades de procesamiento donde se transforma el insumo recibido, unidades de salida que producen el producto esperado, unidades retroalimentación para verificar la calidad del producto y el cumplimiento de los objetivos (mantener la ruta) y está en el conjunto de otros sistemas que se agrupan en un todo denominado macrosistema. Para iniciar el plan de mejoramiento, los autores del modelo plantean acciones orientadas a los administradores (dueños) de las empresas. Acciones previas al inicio de la implementación del plan, acciones orientadas a la motivación, a los sistemas de reconocimiento, acciones para incentivar el trabajo en equipo, orientadas al crecimiento personal de los directivos, a la capacitación y calificación del personal, a los proveedores, al manejo de residuos y a la innovación tecnológica. El plan de mejoramiento propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y la Administración de procedimientos.

20

Ibid., p. 210.

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Lección 3 – MODELO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Autores: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J. Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia21. Los profesores citados plantearon un modelo de gestión para las PYMES españolas basado en el cambio organizacional y justificado en la internacionalización y globalización empresarial, la implantación de una moneda única en Europa, la existencia de consumidores exigentes, una fuerte competencia y el desarrollo de las tecnologías de la información que provocan un mercado altamente competitivo. Por su parte, las PYMES se caracterizan por tener un pequeño número de clientes, una estructura pequeña, recursos limitados y constantes cambios estructurales que produce incertidumbre. El sector de las PYMES es un sector turbulento que muestra un número considerable de empresas que nacen y crecen y otro tanto de empresas que desaparecen. Los hechos planteados muestran la necesidad de las PYMES de mejorar para sobrevivir en primera instancia y luego crecer. La incorporación de la tecnología es una prioridad para crecer pero también una amenaza para desaparecer del mercado, puesto que un cambio tecnológico impacta a la estructura, al personal y la cultura. Para la formulación del modelo, los investigadores partieron de dos proposiciones, a saber: Proposición 1: La mayoría de cambios que se producen en las PYMEs provienen de cambios en aspectos relacionados con su sistema productivo, debido a la necesidad de una continua adaptación y al objetivo de perdurar en el tiempo y, si es posible, ir creciendo. Proposición 2: Con frecuencia, el fracaso en estos cambios es debido a la mala gestión del cambio y no a la bondad de la solución técnica aplicada. Una de las principales causas de fracaso de una PYME es precisamente las pobres habilidades directivas del empresario-propietario (Gaskill y otros, 1993). En la practica, los propietarios-directivos de PYMEs no presentan todas las habilidades y características que se necesitan para el éxito de un negocio, la mayoría necesitan ayuda y apoyo para sobrevivir (Stokes, 1998). 21

http://www.upct.es/~economia/PUBLIINO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL%20CAMBIO.pdf

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En el modelo se plantea que los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una organización puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnológico, estructural, de personal y factor cultural. La globlalización propia de la sociedad contemporánea donde el poder de los clientes es elevado y la información que se produce es abundante, señala la necesidad de adaptarse al cambio para mejorar continuamente, a través de ajustes en los factores tecnológicos, estructurales, de personal y cultural. Para gestionar el cambio en estos factores se ha de tener en cuenta dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio. Las fases de un cambio organizacional se pueden estructural en cinco: detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida que estos se van produciendo. Los elementos para la gestión del cambio se han agrupado en dos grupos, los cambios intangibles, entre ellos, la alta dirección, los sistemas de comunicación, la cultura y el liderazgo. En el segundo grupo se encuentran los cambios tangible: fijación de objetivos, medida del rendimiento, reconocimientos y recompensas. El modelo propuesto de gestión para el cambio organizacional opera así: El principal factor de cambio organizacional es la cultura que comprende, a su vez, personas, tecnología y estructura. Estos factores inciden sobre la gestión del cambio organizacional. El cambio organizacional se promueve con las fases de necesidad del cambio, diagnóstico, planificación, implantación, control y evaluación. El cambio tangible se refiere a la tecnología pero debe de estar relacionado con los aspectos cultural, personal y estructural. Esto es, el cambio tecnológico debe acompañarse con equipos que impulsen y gestionen el cambio, sistemas de comunicación que ayuden al cambio y revisión de cómo el cambio tecnológico incide sobre la cultura. En la siguiente tabla se explican las fases del cambio en el modelo para la gestión del cambio organizacional en las PYMEs22. NECESIDAD DEL CAMBIO − Establecer indicadores internos eficaces que aporten la información necesaria para detectar una necesidad de cambio. − Aprovechar la información aportada por el resto de miembros de la organización para detectar necesidades de cambio.

22

Ibid.

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− Recurrir a la información aportada por los centros tecnológicos para conocer la situación actual del sector y lo que están haciendo otras empresas como fuente externa para detectar necesidades. − Difundir la necesidad de cambio entre los miembros de la PYME. DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO − Recopilar y analizar la información necesaria para conocer la situación actual tanto del factor tecnológico a modificar como de aquellos otros factores que vayan a apoyar este cambio –estructural, personal y/o cultural-. − Materializar el diagnóstico en un documento que realmente sea tomado como base del cambio. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO − Definir de forma clara los objetivos que se pretenden alcanzar a través del cambio tecnológico que se va a llevar a cabo. − Detallar las actuaciones que se van a llevar a cabo en el factor tecnológico, así como, todas aquellas relativas al factor estructural, de personal y cultural para que apoyen al factor origen del cambio. − Reflejar los resultados e la planificación en un documento que sea una referencia continua para la implantación del cambio. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO − No atrasar el comienzo de la implantación más de lo necesario. − Llevar a cabo la implantación técnica prevista, así como, aquellas actuaciones relativas al resto de factores, que van a apoyarnos para conseguir el éxito del cambio técnico ya que nos ayudan a determinar y resolver los posibles problemas de rigidez que en determinadas ocasiones aportan los factores culturales, estructurales y de personas. − Simultáneamente a la implantación la dirección ha de ir recopilando la información que se va generando como fruto de dicha implantación. Esta información es muy útil para poder llevar a cabo una correcta evaluación y control del cambio así como para futuros cambios que se puedan plantear en la organización. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL CAMBIO − Para conseguir una buena evaluación y control del cambio es importante disponer de sistemas de información eficaces que recojan a tiempo real los resultados que la implantación del cambio va produciendo. − Esta información se ha de referir a todos los factores del cambio no solo al que lo ha originado.

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Lección 4 – MODELO DE GESTION PARA MYPES BASADO EN LA NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC 6001. El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec), lanzó la Norma Técnica Colombiana NTC 6001 Modelo de Gestión para Micro Empresas y Pequeñas Empresas (mypes), con el propósito de proveer a los pequeños empresarios de una herramienta conceptual para desarrollar una estructura administrativa sólida para que puedan ser competitivas en un mercado globalizado. Las micro y pequeñas empresas (mype), son más del 90% de las empresas del país, contribuye significativamente al Producto Interno Bruto Nacional, a la generación de empleo pero tienen un alto índice de mortalidad cuando entran al mercado. Debido a estos argumentos, el Ministerio de Industria y Comercio, encargó al Icontec crear una norma para los micro y pequeños empresarios que contribuyera a fortalecer las empresas, mejorar el sector productivo, ser más competitivos y participar con mayor precisión en los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales donde la incertidumbre y el cambio son signficativos. La norma busca estandarizar los procesos administrativos, operativos y de apoyo para hacerlas más eficientes, competitivas y con estructuras equivalentes a las de las grandes empresas colombianas. La norma NTC 6001 unifica procesos en las MYPES con el fin de facilitar el asociativismo y las redes empresariales, estrategia gremial para fortalecer la capacidad productiva de las empresas que no tienen la capacidad actual de atender mercados medianos o grandes y más si son del orden internacional. La norma describe en su desarrollo los procesos gerenciales, tácticos y operativos que debe de llevar a cabo una MYPES en su ejercicio empresarial y económico. A nivel gerencial, la MYPES debe tener actualizada una estrategia organizacional orientada a la satisfacción del cliente y a la mejora continua, contar con los procedimientos adecuados para cumplir con los requerimientos legales y reglamentarios que le correspondan y con procesos de dirección, operacionales y de apoyo. Todos los procesos que la empresa ejecute deben estar documentados, deben ser coherentes con la estrategia organizacional, contar con procedimientos de evaluación periódica que incluya indicadores que midan la satisfacción del cliente, el desempeño de los procesos y la mejora continua. La mejora continua debe comprender planes para mejorar el desempeño, acciones correctivas para eliminar las causas de los problemas detectados y acciones preventivas para anticiparse a los problemas potenciales.

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Los procesos operativos señalados por la Norma comprenden la gestión comercial, de compras y producción. En la gestión comercial, la Norma afirma que dicha gestión debe estar documentada, comprende la identificación del mercado objetivo, las necesidades y expectativas del mercado objetivo, la competencia y las ventajas competitivas, las políticas y estrategias de ventas, el sistema de comercialización de productos, la formalización de acuerdos y compromisos con los clientes y la evaluación de la satisfacción de las necesidades del cliente. En la gestión de compras, la empresa debe documentar el proceso de compras, las especificaciones del producto a comprar, las necesidades de compra, contar con criterios de selección de proveedores y establecer un registro de proveedores. Verificar que el producto adquirido cumpla con los requisitos de compra y garantizar las condiciones adecuadas de conservación de los elementos. En la gestión de producción, es necesario documentar el tipo de producto a generar, la capacidad requerida, asignación de recursos, definir las etapas del proceso productivo, fabricar el bien o prestar el servicio bajo las condiciones adecuadas, establecer métodos de control en la producción, validar el proceso productivo, establecer métodos de verificación, identificar y controlar el producto no conforme, presentar y entregar el producto según los requisitos especificados, tener una metodología para el control de inventarios y garantizar condiciones adecuadas de almacenamiento. La Norma señala como procesos de apoyo, la gestión de recursos humanos, la gestión de la información, la gestión financiera y la gestión de recursos físicos. La gestión de recursos humanos exige la definición de funciones y responsabilidades del personal, establecer necesidades de competencia en cuanto a educación, formación, habilidades y experiencia aprobada, identificar necesidades de formación por cargo, documentar los procesos de gestión de talento humano (reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y evaluación), evaluar periódicamente a los empleados y sistematizar dicha evaluación y ajustarse a la ley en la contratación. La gestión de la información debe garantizar que la información sea confiable y oportuna, analizar e interpretar adecuadamente la información, proteger la información confidencial y evaluar con base en la información. La gestión financiera debe identificar los riesgos potenciales que puedan afectar los activos, tener una estructura de costos, conocer el punto de equilibrio y tener estados financieros actualizados.

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La gestión de recursos físicos debe garantizar que se cuente con la infraestructura, maquinaria, equipos y condiciones adecuadas para la producción de los bienes y servicios propios de la misión de la empresa, planificar el mantenimiento de los recursos físicos y tener un sistema de metrología que calibre los equipos23. La norma se desarrolló con base en las siguientes normas técnicas: NTC 2191 sobre metrología. NTC 5254 acerca de la gestión del riesgo. NTC-ISO 9000 o sistemas de gestión de calidad. NTC-ISO 9001 o requisitos del sistema de gestión de calidad. NTC-ISO 9004 o directrices para el mejoramiento en un sistema de gestión de calidad. NTC-ISO 10002 o satisfacción del cliente en el sistema de gestión de calidad. NTC-ISO 10006 o directrices para la gestión de calidad en proyectos. NTC-ISO 10012 o procesos y equipos de medición. NTC-ISO 10015 o directrices para la formación en gestión de calidad. NTC-ISO 14001 o Sistemas de gestión ambiental. NTC-ISO 17000 o evaluación de la conformidad. NTC-ISO 19011 o auditoría de los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente.

23

http://es.scribd.com/doc/37306386/NORMA-ICONTEC-NTC-6001-MODELO-DE-GESTION-PARA-MICROEMPRESAS-Y-PEQUENAS-EMPRESAS-MYPES

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Lección 5 – Discusión. Una organización empresarial es un sistema de intereses divergentes que comparten un objetivo general y hacia el cual se dirigen los esfuerzos de todas sus partes. Es un sistema de intereses divergentes porque a su interior hay diferencias, no siempre hay unanimidad. Para ilustrar esta situación obsérvense dos áreas funcionales, ventas y cartera, y la divergencia que se presenta entre ellas. Los funcionarios de ventas tienden a poner la mercancía en los clientes con el afán de vender y cumplir un presupuesto de ventas, mientras que el personal de cartera afirma que poner la mercancía de modo indiscriminado no es vender. El cliente potencial debe de ser estudiado antes de asignarle un crédito, y en ocasiones, algún cliente no resulta confiable y no se le puede entregar la mercancía. Cartera puede ser percibido como un obstáculo para la venta y ventas puede ser percibido como una unidad que en su afán de vender puede exponer a la empresa a riesgos innecesarios. Esta divergencia y muchas otras, son comunes en las pequeñas y medianas empresas, lo que indica la necesidad de documentar los procesos y procedimientos a nivel gerencial, táctico y operativo para lograr una gerencia óptima, eficiente y ágil que le facilite a la organización participar de mercados competitivos y exigentes. La documentación de los procesos, es la formalización de la actividad empresarial y un requisito para establecer modelos de gestión para PYMES, puesto que todo modelo de gestión requiere de información precisa y oportuna para implementarse. Se han presentado dos modelos de gestión para PYMES que se fundamentan en teorías organizacionales como la calidad, el mejoramiento continuo, kaizen y la administración científica. Hay una gran variedad de modelos de gestión que se diferencian en sus enfoques y sustento teórico, son sometidos empíricamente a verificación pero todos ellos tienen como propósito lograr el crecimiento y desarrollo de la organización, desarrollar su segmento de mercado, posicionarse, diferenciarse y lograr una posición competitiva óptima. La complejidad de una organización no depende de su tamaño, las empresas familiares, las microempresas y las medianas empresas son tan complejas como las grandes empresas, puesto que el gerente de estas empresas debe planificar cuidadosamente la marcha del negocio para lograr, en primer lugar, sobrevivir, luego crecer y alcanzar un desarrollo y lo debe de hacer con presupuestos económicos bajos, lo cual indica que su crecimiento tiene una gran dosis de innovación en el producto, en el servicio, en los canales de distribución y en la organización.

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La naturaleza del empresario y sus características funcionales desempeñan un papel importante en la implementación de los modelos de gestión administrativo para las PYMES. La documentación y sistematización de la información señalan que el gerente trabaja sobretodo con datos, por ello un sistema de información gerencial actualizado es vital para la toma de decisiones y para la competitividad. El pequeño empresario acude con frecuencia a la intuición en los negocios, lo cual lo pone en posiciones ventajosas frente a la competencia, sin embargo, esta intuición funciona mejor cuando se fundamenta en datos. En especial, la información financiera debe ser de mayor importancia para el micro y pequeño empresario, conceptos como liquidez, liquidez neta, índice de endeudamiento, capital de trabajo neto, entre otros. La toma de decisiones es fundamental en la gerencia de toda clase de organizaciones y en especial, en las micros, pequeñas y medianas empresas.

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LECTURA PRACTICAS INNOVADORAS EN EMPRESAS COLOMBIANAS Autores: estudiantes curso Pymes y Corporaciones en contextos de globalidad, Maestría en Administración de Organizaciones, Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2013-1. Compilador: Profesor Henry Hurtado B., MSc., Profesor ECACEN Universidad Nacional Abierta y a Distancia. 28 de febrero de 2013.

Según Schumpeter, la innovación es aquella capacidad creadora que transforma un estado de no crecimiento en un estado de crecimiento, junto a la innovación está la persistencia que es muestra de una capacidad superior del empresario que le conduce a elaborar mejoras sustantivas en aspectos tecnológicos, comerciales u organizativos (Schumpeter, 1975). La innovación está en la introducción de un nuevo producto o servicio, en un cambio sobre un bien o servicio existente, un nuevo proceso, la apertura de un mercado, nuevas formas de suministros o una nueva forma de organización. La empresa innovadora está dispuesta al cambio y lo acelera, la innovación es la acumulación de pequeños cambios que en su conjunto constituyen modificaciones sustanciales y paradigmáticas. La innovación puede ser tecnológica, en el producto, en el proceso, en el servicio al cliente o en la estructura organizacional (Hurtado, 2011). Con los estudiantes del curso Pymes y Corporaciones en contextos de globalidad de la Maestría en Administración de Organizaciones de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD, se realizó un recuento de las principales prácticas innovadoras de empresarios pymes colombianos, encontrándose lo siguiente: En el departamento de Santander, un empresario que observó como el procesamiento de la palma producía mucho bagazo, tuvo la idea junto con un experto de crear una máquina que procesara estos desechos convirtiéndolos en abono orgánico. En otra pyme de capacitación y entrenamiento personal, se desarrolló un sistema de formación anclado a tecnología on line, lo cual permitió bajar los costos de logística y locación de los eventos con incidencia directa en los precios de los cupos por persona para las capacitaciones, esto se logró con el apoyo de Cisco Internacional, que pudo desarrollar una aplicación a la medida

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para esta empresa, con bajos costos y una tasa efectiva de aplicación vía web para los encuentros online de conferencista y auditorio. Es una muestra que aun con soluciones a la medida, teniendo bien claro el espectro y entorno del negocio y las características del segmento del mercado se pueden minimizar costos en la operación de una pyme. Algunas PYMES del sector de la vigilancia privada, han innovado en la prestación de sus servicios, al incluir tecnología en sus procesos, como sistemas electrónicos de detección y control de acceso, aspecto que les ha permitido incursionar en mercados, donde hasta hace poco tiempo solo lo hacían empresas especializadas. Estas estrategias de innovación les han permitido participar con éxito, de contratos de seguridad con grandes empresas del sector de hidrocarburos en los LLanos orientales. Una empresa tipo pyme desarrolló un tren de frituras de plátano maduro y verde. La innovación está en la rotación y calentamiento de aceite, secado mediante bandas vibradoras y mayor crocación del producto. Esta innovación mejoró la calidad del producto, superando maltrato de encías especialmente en niños y la sensación de grasa o aceite en los dedos después de consumir el producto. Otra empresa realiza deshidratación de plátano, a través de hornos debidamente adaptados, permiten al producto alcanzar mejores niveles de deshidratación, sin acudir a acelerantes o colorantes. El producto mejoró en calidad y presentación. Los precocidos es la adaptación de un sistema a base de vapor que permite una cocción pareja, lo que permite mejorar la textura del producto para su manejo en presentación final. El departamento del Caquetá, cuenta con una empresa fabricante de gaseosas Cocacola, quizá de las únicas que tienen franquicia en el país...ya que se han ido acabando según información de la fuente. Esta empresa ha desarrollado su propia línea de gaseosas "Florenciana" que ha logrado posicionarse y competir frente a las grandes marcas nacionales; resultado que obedece al proceso innovador en sus áreas de producción y comercialización (desarrollo de marca). Siendo el Caquetá una región ganadera, lechera y fuente de reconocidos frutos amazónicos, MUKATRI, ha desarrollado con mucho esfuerzo y un proceso de innovación permanente, un variado portafolio de productos alimenticios a partir de frutos como el arazá, cocona y copoazú entre otros, los cuales se pueden encontrar en galletas, dulces, chocolates, mermeladas, etc.

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Sobre estrategias de mercado, se relata el caso de una empresa comercializadora de productos masivos, canal puerta a puerta, donde un grupo de cuatro vendedores iban acompañados de un supervisor que los llevaba en su propio carro, el supervisor debía tener una amplia capacitación sobre el producto y vestir formalmente, demostrando liderazgo y buena imagen empresarial ante el cliente. Por ser productos naturales, muchos clientes creían que el supervisor era un médico pero el empleado nunca lo decía, es decir era una idea creada por el propio cliente. En Neiva, Huila, está la prestigiosa empresa Coomotor que dio al servicio los primeros buses de dos pisos ( 12 sillas lujosas primer piso y 44 sillas cómodas segundo piso), que circulan por la geografía colombiana, Coomotor incluye el servicio puerta a puerta, comodidad y avances tecnológicos de la industria automotriz, recorrido Neiva –Bogotá y Bogotá-Neiva. Coomotor con sus buses de dos pisos tiene unas bondades técnicas, de organización, servicio, ecológico tecnología WIFI:, Tiene su club viajero Coomotor donde los clientes se pueden afiliar al Club viajero Coomotor a través de un portal institucional y recibir a vuelta de correo certificado la tarjeta que lo acredita como miembro del Club y un premio de 300 puntos por su inscripción, por consiguiente a partir de ese instante podrá acumular kilómetros en cada viaje, los cuales se pueden redimir posteriormente por tiquetes. En una empresa de Rionegro Antioquia – Moras de Oriente – se desarrollan y procesan productos como mermelada dietética de uchuva, refresco pasteurizado de: mora, lulo, maracuyá y guayaba, se diseña el empaque y proceso de empacado de Fruta IQF para mercado nacional y de exportación, se elaboran mermeladas y dulces de mora y fresa elaboración, empaque de pulpas de fruta azucaradas y pasteurizadas de mora, fresa, mango, guanábana, guayaba y maracuyá. La empresa Agroindustrias de la amazonia-Agroamazonia, ubicada en Puerto Asís, Putumayo desarrolló y procesó productos en conservas a base de Palmito Chontaduro, además agua embasada y saborizada de Limón y mandarina. La pyme Tierra viva, bioabonos y medio ambiente E.U., ubicada en Tunja, fue creado por un Ingeniero Sanitario egresado de la Universidad de Boyacá, cría escarabajos los cuales los exporta a países como china, España. Canadá, estos países los utilizan como mascotas o para adornos en obras de arte. También crea abono orgánico a través de los desperdicios de las plazas de mercado de la ciudad. Algunas pymes de calzado de cuero natural han tenido que sustituir el cuero por sintéticos para poder competir con la producción china, sopena de desaparecer. El

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gobierno las protege con un arancel específico de USD5/ Kgr. Otras han introducido procesos de producción más mecanizados. En el área de la construcción, una de las innovaciones de una empresa pequeña y nueva de obra arquitectónica ha sido la contratación de personal estudiantil en áreas afines de manera que los procesos puedan ser controlados en niveles operativos y administrativos generando retroalimentación continua y un registro histórico y al mismo tiempo se va creando un semillero donde los jóvenes adquieren experiencia demostrable al terminar su proceso académico. En el Departamento del Cauca, hay prácticas de innovación basados en el retorno de prácticas ancestrales, en nuestro país, hablar de coca es pensar en negocio ilícito, sin embargo en el sur del Cauca unos campesinos, la transforman en harina, galletas y artesanías, como apuesta productiva y comercial de resistencia. Un grupo de mujeres estudiantes de Administración de Empresas Agropecuarias, realizan mermeladas a base de pétalos de flores. Otras prácticas de innovación son los sistemas de compactación de empaques y embalajes para la industria alimentaria, los procesos de rastreo y trazabilidad en la producción de tomate, la. Innovación en empaques tipo exportación para calzado infantil, reacondicionamientos y procesos de distribución de áreas de producción en la industria textil. Para poder llevar a cabo estos procesos de innovación es importante estar muy ligado y conectado con el área de producción, diseño, mercadeo y área financiera, esto es un efecto domino, donde todos debemos trabajar en conjunto y bajo eslabonamientos establecidos para una óptima capacidad de ejecución. Otra innovación importante corresponde al eko pet textil o ecoprendas elaboradas a partir de botellas de plástico, esta idea impulsa la alianza entre varias empresas colombianas que han conseguido reciclar los contaminantes de envases de plástico PET y convertirlos en ropa ecológica, bajo la etiqueta Eko Pet Textil, ofrecen camisetas, vaqueros y otras prendas de vestir creadas a partir de botellas de plástico. La transformación del plástico en ropa nueva es posible gracias a que los recipientes Pet son elaborados con los mismos derivados del petróleo con los que se fabrica el poliester El proceso es sencillo, se recogen las botellas plásticas en 61 puntos de reciclaje situados en las regiones de los Santanderes, Eje Cafetero, Bogotá y Área Metropolitana de Medellín, cuando llegan a la fábrica pasan por un proceso de selección, separación y prensado donde eliminan tapas y productos de Pvc que pueden contaminar el producto final, después, los envases se lavan y se trituran para obtener el granulado con el que se elabora una fibra sintética que se

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tejerá hasta formar una tela. Aproximadamente se necesitan 3 envases de 2.5 litros para obtener un metro de tela. Enka, una de las empresas participantes, cuenta con una planta capaz de procesar 800.000 botellas al día (unas 30 toneladas) que se transforman en 25 toneladas de fibras. Esta iniciativa es especialmente interesante en un país donde se consumen más de 80.000 toneladas de productos de plástico (envases de gaseosas, aceites, agua, jugos, etc.), recipientes que tardan más de 100 años en degradarse. Todo este proceso de reciclaje reduce en un 92% el gasto energético para fabricar el poliéster con materias primas vírgenes, además de disminuir las emisiones de CO2 en un 72%. Con el éxito del proyecto, el consorcio planea abrir para finales del 2014 una segunda planta de reciclaje con la que prevé colaborar con grandes industrias como Coca-Cola y Postobón y ampliar así la capacidad de reciclaje de estos envases de plástico. Hay varias empresas de alimentos que ofrecen productos para mercados específicos como las personas diabéticas, fabrican granolas endulzadas con estevia y dulces. Además, la Cooperativa de panificadores de Santander hizo un proyecto usando la estevia como reemplazo de la sacarosa para panes especiales. Actualmente las PYMES en el área de alimentos están mejorando la presentación, el empaque, sin olvidar la calidad del producto con lemas de productos saludables. En Barranquilla existe una empresa llamada Superbrix, fabricante de maquinaria para molinería de arroz. Esta empresa ha sido la pionera en desarrollar innovación tecnológica bajo la modalidad de Universidad-empresa. Actualmente esta compañía exporta el 80% de su producción hacia 32 paises. El espíritu innovador de esta organización ha sido la clave para su posicionamiento en el mercado internacional. Redes Electricas S.A, innovó en la estructura organizacional de la compañía y en la flexibilidad de los horarios de los colaboradores, lo cual incremento en un 30% las entregas realizadas superando las expectativas de servicio que antes se obtenían con un horario fijo. Gutemberto S.A. es una compañía que desapareció del mercado pero varios ingenieros compraron maquinaria e iniciaron producción en nichos especializados a muy bajos costos. Carretes del Café es una compañía que presta el servicio de recuperación de materiales en madera, carretes de cables, estibas y tarimas. Tiene un acuerdo innovador que recibe los desechos de material en madera (estibas y carretes muy grandes) y los canjea por carretes pequeños con Redes Eléctricas S.A., sin ningún costo beneficiándose las dos partes.

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Sobre estrategias de innovación, dos PYMES de servicios como son la Asociación Cívica Centro Comercial Paloquemao y la de seguridad AXIS Security tienen una alianza estratégica de servicios en la cual prestan en conjunto todo un esquema de seguridad a las compañías del sector de influencia de la asociación con costos atractivos a las empresas ya inscritas en la asociación. En Manizales existe una pequeña empresa Emotion Digital Art, que se dedica a animaciones publicitarias en 3D, creación de paginas Web; debido a su innovación y creatividad en 3D diseñaron y crearon mensajes publicitarios para televisión, hoy en asocio con inversionistas extranjeros que vieron un excelente potencial, están creando imágenes en 3D para películas distribuidas en Estados Unidos y el resto del mundo, generando empleo a muchos jóvenes colombianos y extranjeros que ya están ubicados en Manizales, entre ellos un grupo de coreanos. Esta empresa ingresa a la gran industria del entretenimiento en el mundo debido a su creatividad e innovación en productos 3D. En la ciudad de Bucaramanga se creó una pequeña empresa Provinas, la cual inició como distribuidora de productos químicos industriales y se mantuvo en el mercado durante varios años como una pequeña empresa, a partir del año 2004 inició un proceso de transformación donde su dueño y único propietario tomó la decisión de fabricar los productos y posicionar su propia marca, fue un proceso difícil porque era ofrecer a sus clientes un producto nuevo fabricado por su empresa, tuvo que adquirir financiamiento para la planta y la maquinaria, la cual era necesaria para la fabricación de los productos; el personal de la planta debía ser especializado, profesional y con sentido de pertenencia hacia la empresa, pues era el inicio de un camino incierto debido a la situación económica del momento y a la competencia que debían enfrentar; es así que después de varios intentos y bajo formulas químicas lograron un producto final con calidad para sus clientes. Los clientes del momento eran grandes empresas, por tanto era necesario registrar ante Invima los productos, tener certificados de calidad y toda la documentación legal que estas empresas exigen. Fue un proceso difícil pero el resultado final es que actualmente cuentan con una planta física muy bien estructurada, distribución de productos a nivel nacional e internacional, reconocimiento de calidad ISO 9001-2000, Invima, Minsalud, entre otras. Finalmente esta empresa se posiciona en el mercado de químicos industriales por su innovación, creatividad y calidad en sus productos. Esta es una muestra de que las pequeñas empresas en Colombia pueden marcar diferenciación a nivel regional, nacional e internacional. Existe en Medellín una empresa que fabrica paneles de polietireno expandido con malla electrosoldada. Este producto lo que genera es unas disminuciones en costos de construcción de un 30% a un 40%, disminuye el manejo de escombros, el tiempo de construcción al emplear menos mano de obra, y obviamente por el peso, la disminución de los cálculos y soportes estructurales es enorme. Cada

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mes realizan el encuentro del constructor, que es una capacitación a todos los niveles (maestros, obreros, arquitectos, ingenieros) de su producto. Dan a conocer su planta, y además hacen que los asistentes construyan una pequeña casa en una tarde, esto sin contar las atenciones y comida que ofrecen a los participantes.