Modelo de Desarrollo empresarial - incomplete

Proyecto Avanz@ Documento de trabajo Número 003

El Modelo de Desarrollo Empresarial por Emilio Zevallos

Fundación Omar Dengo Junio 2012

Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación Número de proyecto: 106534-001 Costa Rica, El Salvador y Nicaragua

Institución investigadora: Fundación Omar Dengo

Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25. Apartado 1032-2050 San José, Costa Rica Tel: (506) 2527-6000 Fax: (506) 2527-6010 Correo electrónico: [email protected] http://www.fod.ac.cr/

Equipo de investigación: María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Email: [email protected] Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Email: [email protected] Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Email: [email protected] Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Email: [email protected]

Sitio web del proyecto Avanz@ www.fod.ac.cr/avanza Los documentos de trabajo del Proyecto Avanz@: Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación son escritos por miembros externos que colaboran con el proyecto y no necesariamente laboran en ninguna de las instituciones relacionadas con el estudio. Estos documentos son escritos en relación a temáticas de interés y tienen un carácter técnico. Los puntos de vista expresados en los documentos de trabajo son las de sus autores y no necesariamente la de las instituciones involucradas.

Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación.

Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica 2

Resumen:

El proyecto Avanz@ surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada, competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la Fundación Omar Dengo (www.fod.ac.cr) junto con el OIT/CINTERFOR (www.oitcinterfor.org), y financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá (www.idrc.ca). Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes (Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles de desempeño. El principal resultado del proyecto es el “Marco de competencias para líderes de mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación” y un conjunto de herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial.

Palabras clave: Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento

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ATENCIÓN Para facilitar la lectura de este material, se ha evitado usar simultáneamente el género masculino y el femenino en aquellos términos que admiten ambas posibilidades. Así, cuando se habla de profesionales, empresarios emprendedores, trabajadores, estudiantes, etc., los términos se utilizan con un carácter inclusivo y se entiende que refieren a las personas empresarias, emprendedoras, profesionales, trabajadoras, etc. de ambos sexos.

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El modelo de desarrollo empresarial Antecedentes El desarrollo del empresariado en América Latina atraviesa en la actualidad por un proceso de redefiniciones estratégicas. La visión de los gobiernos, agencias de cooperación e incluso los propios proveedores de servicios de desarrollo empresarial están orientándose hacia un cambio en la forma de entender los procesos de enseñanza-aprendizaje. En ese sentido, el enfoque por competencias1 se hace cada vez más importante para comprender y estimular el desarrollo de capacidades empresariales, razón por la cual su estudio se convierte en una necesidad creciente. Tradicionalmente, el tema de las competencias se ha centrado en el desarrollo de las llamadas “competencias laborales”, es decir, las que buscan que los trabajadores puedan desarrollar las actividades para las que están contratados con suficiencia y eficiencia. La visión en este documento sobre el enfoque de formación por competencias, articula los modelos conductista y funcionalista, y se orienta a las competencias con las que el empresario debe contar para liderar su negocio conduciéndolo hacia el desarrollo competitivo y la sostenibilidad en esta nueva economía del conocimiento y la innovación. Al mismo tiempo, el enfoque del proyecto se encuentra particularmente en los empresarios propietarios de micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en esta economía del conocimiento

y la

innovación (ECI). Ante ese grupo meta, es necesario señalar algunos elementos importantes para el análisis. En primer lugar, las micro, pequeñas y medianas empresas son un conjunto heterogéneo de unidades económicas (en términos de tamaño, sector, región, tipo de producto / servicio desarrollado, etc.), además de las diferencias obvias entre los empresarios propietarios de las mismas (en términos de educación –formal e informal-, experiencia laboral y empresarial, nivel de contactos, grado de involucramiento del empresario en el negocio, solvencia financiera, etc.), por lo que requieren de un adecuado entendimiento no solo desde las anteriores perspectivas, sino también desde su propia senda de aprendizaje. Viendo a la empresa y el empresario de esa forma, el proceso de desarrollo empresarial también podría

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Se entiende por competencias “las aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo”. Tomada de: Ley N° 20.267: Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales de Chile.

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ser considerado como heterogéneo. Sin embargo, y a pesar de esas diferencias, podemos aproximarlo de una manera semejante a como se da el proceso de crecimiento de los individuos; el cual atraviesa por ciertos hitos (tales como gatear, caminar, correr, etc.). Asimismo, el empresario atraviesa por determinadas etapas que marcan su crecimiento y que son relativamente comunes a todas las empresas. Al respecto, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) desarrolló un modelo para describir este proceso; el cual considera tres grandes etapas en el desarrollo de la empresa: (i) una de concepción, donde lo que se resalta es el paso de la idea de negocio a la realización del mismo; (ii) el nacimiento, que se orienta a la etapa en que la empresa surge y llega hasta sus primeros tres y medio años, que son momentos críticos para ver si es capaz de sobrevivir o no, y (iii) la persistencia, cuando la empresa ha superado los 42 meses, tiempo considerado por el GEM como suficiente para ver si la empresa es viable en el mediano –largo plazo. El gráfico 1 a continuación muestra el proceso. Grafico 1: Modelo GEM

Dueño, gerente de una nueva empresa (hasta 3.5 años)

PERSISTENCIA

Emprendedor naciente (involucrado en el inicio de un nuevo negocio)

NACIMIENTO DEL NEGOCIO

Emprendedor potencial (Oportunidades, conocimiento y habilidades)

Sostenibilidad y consolidación

Creación y gestación de emprendimiento (actividad emprendedora total – TEA) NACIMIENTO DEL NEGOCIO

CONCEPCIÓN

Fomento de cultura emprendedora

Dueño, gerente de una empresa establecida (más de 3.5 años)

Fuente: Elaboración propia con base en Amorós , J. y otros (2008). GEM Reporte Nacional de Chile 2007

Fuente: Elaboración propia con base en Amorós , J. y otros (2008). GEM Reporte Nacional de Chile 2007

En esa línea, es importante rescatar que el GEM vincula –a nivel macro2- el desarrollo empresarial con el 2 Cuando se hace referencia al nivel MACRO, se tiene en mente el modelo de competitividad sistémica que abarca cuatro niveles: META, MACRO, MESO y MICRO. Ver ESSER, K. y otros (1994). Competitividad Sistémica, competitividad internacional y políticas requeridas. Instituto Alemán de Desarrollo, Berlín.

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nivel de desarrollo de los países. Esto implica que el entorno juega un rol importante en el desarrollo empresarial. Es difícil lograr un nivel alto de competitividad en un entorno que no brinda las facilidades para obtenerlo. Al respecto, el World Economic Forum (2011), define la senda de desarrollo de los países en tres etapas (ver gráfico 2); una primera de requerimientos básicos, una segunda de activadores de la eficiencia y una tercera de factores de innovación y sofisticación. La lógica de esa vinculación tiene que ver con como el entorno puede efectivamente ejercer influencia en el desarrollo empresarial 3 . De acuerdo al World Economic Forum, para el año 2011,

de los tres países del estudio, dos se encuentran en la etapa 2

llamada de activadores de la eficiencia (Costa Rica y El Salvador) y uno en la etapa 1 o de requerimientos básicos (Nicaragua). Gráfico 2: Etapas del desarrollo económico

Educación superior y capacitación • Eficiencia del mercado de bienes • Eficiencia del mercado laboral • Desarrollo del mercado financiero • Alfabetización tecnológica

Instituciones • infraestructura • Entorno macroeconómico • Tamaño de mercado

• Educación y salud básica

Efficiency driven

Factor driven (requerimientos Básicos)

Sofisticación de los negocios innovación • Innovación

Innovation driven (factores de innovación y sofisticación)

(activadores de la eficiencia Fuente: World Economic Forum (www.weforum.org)

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Aunque lo anterior no es parte de los objetivos del proyecto, es importante tomarlo en cuenta porque niveles de desarrollo bajo en los países también son un indicativo indirecto de una menor presencia de indicadores asociados a la economía del conocimiento y la innovación.

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A diferencia del GEM, el proyecto Avanz@ no consideró inicialmente como parte del estudio la etapa de concepción del negocio ya que el proyecto se involucra solo con empresas ya establecidas. Sin embargo, y considerando que no necesariamente las competencias para poner en marcha un negocio son las mismas que se requieren para hacerlo crecer, se vio como necesario incluir en el modelo las actividades que fueron importantes al momento de decidirse por instalar el negocio (es decir -desde la perspectiva GEM-, que competencias les facilitaron transitar de la concepción al nacimiento del negocio).

Adicionalmente, en el modelo de proyecto Avanz@ se incluye una nueva etapa de desarrollo empresarial, denominada madurez. La razón de lo anterior es que muchas veces, las empresas llegan a la etapa de consolidación y se quedan estancadas en ella, una especie de “zona de confort” en la que el desarrollo, la innovación, etc., dejan de ser los elementos más importantes del negocio. Por ello, esta etapa de madurez se caracteriza por un permanente sentido de la innovación, y la generación de nuevas oportunidades de negocio (bien en la propia empresa, o creando nuevos negocios). El concepto de aprendizaje permanente orientado a resultados para el negocio es un elemento central del empresario de la ECI, como vernos más adelante, pero también del concepto de emprendimiento del GEM: “El emprendimiento es un proceso dinámico, que incluye no solo a las ideas que se transforman en negocios, o las nuevas empresas, sino también a las que hacen cosas nuevas, aun teniendo muchos años en el mercado”4. El proceso de desarrollo empresarial y la caracterización de sus etapas Ya se ha señalado anteriormente que los empresarios pasan por un proceso de desarrollo que va desde la concepción de la idea de negocio hasta la implementación y el desarrollo del mismo, donde -en una perspectiva más avanzada-, existe un proceso de innovación permanente como forma de mantenerse a la vanguardia del mercado. En este punto es importante establecer que es lo que identifica a cada una de las etapas desde la perspectiva del empresario. Y aunque se ha reconocido que una de las características del empresariado –sobre todo mipyme- es su heterogeneidad, se busca establecer un conjunto de competencias comunes a la etapa, y que pueden ser independientes de la formación del empresario, su experiencia laboral y/o empresarial, etc. Para este punto es importante señalar que la temporalidad establecida inicialmente en el modelo para cada una de las etapas es puramente referencial. Ella se basa en prácticas comúnmente aceptadas en el mundo empresarial, lo cual no implica que existan empresas que no se sujeten a este patrón en términos de temporalidad (aunque se pretende que si en la secuencia). La variable de temporalidad ayuda a establecer 4

GEM (2008). Reporte Nacional de Chile 2007. Universidad Adolfo Ibáñez y Universidad del Desarrollo, p.12

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parámetros para la elección de las diferentes muestras de empresas que son parte de la investigación del Proyecto Avanz@. Pero, más importante que la temporalidad, es la secuencia de acciones que normalmente deberían desarrollar las empresas en tales etapas. Por ejemplo, sería difícil pensar en una empresa que exporte y que antes no se haya formalizado. De esta forma, y bajo el concepto anterior de emprendimiento, el proceso de desarrollo empresarial del proyecto Avanz@ adoptaría la siguiente forma: Gráfico 3: Modelo de desarrollo empresarial del Proyecto Avanz@

(un año o menos)

(entre uno y tres años y medio aprox.)

Empresario Establecido (entre tres años y medio y siete años aprox.)

MADUREZ

Nuevo Empresario

CONSOLIDACIÓN

(asociado a una idea de negocio)

Emprendedor Naciente

NACIMIENTO EL NEGOCIO

Emprendedor Potencial

NACIMIENTO DEL NEGOCIO

CONCEPCIÓN

Etapas de análisis Empresario Maduro (de siete años en adelante)

Elaboración: Equipo Avanz@

Fuente: Elaboración propia con base a al modelo GEM

De acuerdo a estas etapas (ver gráfico 3), se presenta la identificación de un conjunto de características empresariales, que podrían tipificar –en promedio- a cada una de las etapas. No se trata de establecer un esquema rígido, sino más bien de señalar algunas características identificables en las empresas (y/o sus propietarios), independientemente del sector en el que se ubican. Este es el resultado tanto de una revisión bibliográfica como de los grupos focales con empresarios, entrevistas con empresarios y expertos, etc. Es importante señalar también que el stock de características señalado por los diversos autores, expertos y empresarios entrevistados también depende de variables tales como: (i) antecedentes formativos de los empresarios (educación formal e informal), (ii) experiencias laborales previas, (iii) experiencias empresariales o emprendedoras previas, (iv) el nivel de desarrollo relativo del país y las condiciones del entorno de 9

negocios, etc. Ello es lo que nos permitirá segmentar las acciones desarrolladas por empresarios convencionales como los que se describen aquí, de los de la ECI (que se describen más adelante). A continuación se describe la caracterización de cada una de las etapas.

Etapa 0 – emprendedor potencial 5 (antes de iniciar el negocio): En este momento de la vida del emprendedor, empieza a invertir su tiempo y recursos (entre ellos económicos), para convertir su idea en un negocio que pronto empezará a funcionar. Generalmente posee experiencia en el sector donde quiere poner su negocio, probablemente porque trabajó en él antes o lo conoce de otra forma–, lo cual le permite estar al tanto del proceso productivo y –en el mejor de los casos– también de cómo operan los proveedores o distribuidores. Sin embargo, el aún no es conocido como empresario tanto como colaborador.

Partiendo del hecho que existen emprendimientos por necesidad y por oportunidad 6 , y que se ha observado que en la región la mayor parte de los emprendimientos surgen por necesidad, el origen del emprendimiento puede señalar el derrotero que este seguirá. Lo anterior en la medida que, dependiendo de si el emprendedor solamente está tratando de generar recursos a la espera de una mejora en el mercado laboral que le permita volver a él como asalariado, o si en efecto encuentra en el desarrollo de una actividad independiente su verdadera vocación; el emprendimiento puede caracterizarse por una visión de subsistencia o más bien puede orientarse al desarrollo y la innovación. Este momento es el punto de partida para definir los objetivos del negocio (lo que lo diferenciará de la competencia, como intentará posicionar su producto / servicio en el mercado, etc.), y plantear al menos inicialmente, una primera estructura, empezar a asignar los recursos, y dar los primeros pasos hacia la construcción de una cultura organizacional y cuál sería el posicionamiento del producto (mas adelante del negocio) en los mercados. Para alcanzarla, debe establecer los objetivos estratégicos, e iniciar un proceso de planificación de largo plazo y las metas de corto plazo. Para lograr sus propósitos empresariales, se suele establecer una lista de características con las que debe contar el emprendedor (en alguna medida):

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Es importante señalar que a diferencia del modelo GEM, en esta etapa tenemos ya personas que quieren y van a emprender una actividad económica independiente, es decir, ya superaron la etapa de la sola idea y en este momento se encuentran trabajando para convertirla en el negocio que empezará a operar en la etapa 1. 6 Emprendedor por necesidad: Las crisis económicas recurrentes en la región llevan a las personas que no han encontrado empleo (o lo perdieron) a buscar una alternativa que les permita sobrevivir, generando una actividad económica; mientras que un emprendedor por oportunidad es la persona que tiene una idea de negocio que lo lleva a invertirle tiempo y (eventualmente) recursos para convertirla en una realidad.

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- Entusiasmo - Visión de futuro - Conocimientos - Capacidad de persuasión - Confianza en sí mismo - Liderazgo - Comunicación efectiva

- Responsabilidad

- Toma de riesgos (calculados)

- Disciplina - Perseverancia - Adaptabilidad - Proactividad - Organización - Habilidad para el trabajo en equipo

-

Innovación y creatividad Tolerancia a la frustración Habilidad para interrelacionarse Orientación a la meta

Etapa 1 – emprendedor naciente (menos de un año): En esta primera etapa, la idea de negocio se ha convertido en una empresa emergente porque el emprendedor decidió invertir en su proyecto recursos y tiempo. La idea de negocio por lo general no es resultado de un momento de inspiración, sino más bien de un proceso que tiene un determinado tiempo de maduración y que se nutre de la experiencia del emprendedor, así como de otras personas con las que comparte la idea7. Por ello, es muy probable en el caso del emprendedor naciente cierto nivel de claridad sobre el producto (o servicio) en sí, aunque no necesariamente sobre el proceso y la gestión del mismo. Durante esta etapa, el emprendedor le da forma al negocio, establece un plan de acción, empieza la búsqueda del primer equipo de trabajo, al que llamaremos, el primer círculo (si no es una empresa unipersonal). Este es el primer grupo de trabajo en el que se definirán los roles fundacionales de la empresa. Durante el proceso, el emprendedor asume roles operativos también, que irá dejando hasta que conforme un equipo de trabajo. Más adelante se contratará más personal para que cumpla roles más operativos y otras funciones delegadas por parte del equipo fundacional. Por ello, el empresario emprendedor deberá desarrollar / mejorar la habilidad de identificar personal para complementar las habilidades con las que ya cuenta, ya que no solo será necesario ir incorporando nuevo personal sino que también, ellos irán tomando mayor control de la operación (delegación). En términos financieros, analiza su disponibilidad de recursos (y la de sus otras posibles fuentes de financiamiento: las 3F - family, friends and fools), como forma de financiar la primera etapa de operación del negocio. Generalmente su poca experiencia en el tema hace que subestime sus necesidades de recursos, de forma que el nacimiento de la empresa con frecuencia se da en una escala subóptima. En algunos casos, esto causa dificultades que se arrastran de inicio y que podrían acabar con la empresa8.

7 JOHNSON, Steven (2010). Where Good Ideas Come From. The natural history of innovation. Riverhead Books, Penguin Group, USA. 8 Ello no debería implicar bajo ninguna circunstancia que esta empresa no deba “dar el salto” hasta que todo esté listo en la escala óptima, ya que esa es la razón más frecuente por la cual muchas ideas interesantes no pasan a convertirse en negocios: el esperar a tener todo listo.

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Dependiendo de su formación, tendrá clara conciencia del tiempo que requiere para que el negocio empiece a generar utilidades (es decir, sabe que tendrá un tiempo de solo pérdidas y probablemente también lo ha calculado). Hacia afuera del negocio, empieza a desarrollar su cartera de clientes, basado en la red de contactos que seguramente inició en su etapa previa de trabajador asalariado. El empresario construye y desarrolla los lazos de su pequeña empresa con el entorno, sobre la base tanto de redes formales e informales de miembros de su familia, amigos y gente de su entorno de negocios. En ese momento, las redes sirven para recabar la información, el apoyo y los recursos imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Dado que para ese momento, normalmente la empresa no tiene reputación (aunque a veces es probable que el empresario si la tenga y con ello, el tiempo de posicionamiento del producto puede bajar ostensiblemente), el empresario desarrolla algunas actividades para la visibilización del negocio y sus productos / servicios. Para ello, acude a eventos, ferias, etc., que le permitan visibilizar a sus potenciales clientes y ver las oportunidades de negocio. Focaliza los esfuerzos emprendedores antes de diversificar. En ese momento es necesario que se concentre en lo que está haciendo, en el desarrollo del producto, la identificación de mercados, clientes, etc. (lo cual no significa que no pueda “pensar” en lo que sucederá más adelante), pero trabajando en lo que ahora se requiere. En términos de su relación con el Estado, es probable que haya iniciado algún proceso de registro básico (que puede ser la cédula jurídica, la patente municipal, etc.). Dependiendo del nivel educativo del emprendedor, probablemente haya diseñado un primer plan de negocios. Etapa 2 – nuevo empresario (desde el año a los tres y medio años aprox.): mantiene la actividad del negocio, desarrollando las fortalezas del producto / servicio a la vez que busca crecer. Probablemente ya haya constituido su primer equipo de trabajo (primer círculo), y empezado un proceso de delegación de funciones más operativas (que estratégicas). En este proceso de desarrollo aun existe confusión entre el presupuesto empresarial y familiar (aunque muy probablemente tenga al menos registros contables donde lleva el control de los flujos de dinero y stock de bienes). El nivel de disciplina del emprendedor es el elemento clave para ir reduciendo ese patrón hasta

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eliminarlo. En el proceso de identificación del negocio, su presencia en eventos asociados al producto, así como el diseño de una imagen de marca, son elementos que en esta etapa le sirven para presentar al producto de buena forma en el mercado. La entrada en redes sociales (que pudo haber empezado en la etapa 1 pero sin imagen de marca), es parte de este proceso de consolidación de la marca en el mercado. Probablemente, se esté pensando (e incluso diseñando) un primer sitio Web de carácter informativo.

También se hace difusión del producto / servicio por medio de mailing list. Sin embargo, esta práctica está siendo dejada de lado por muchas empresas en razón de que casi todas las personas ya cuentan con filtros antispam que finalmente neutralizan cualquier posibilidad de llegar masivamente por este medio. El empresario empieza a consolidar una cartera de clientes. En este punto, las fortalezas del producto / servicio son la mejor carta de presentación y el mecanismo de creación de una reputación que irá consolidando la imagen de la empresa en el mercado. La construcción de la reputación repercutirá en varios aspectos del negocio; desde los propiamente financieros hasta el fortalecimiento de la cartera de clientes.

De acuerdo a lo anterior, es claro el mayor énfasis en el uso de la tecnología como mecanismo para mercadear el producto y visibilizarlo en el mercado. El proceso de crecimiento del negocio también lleva al emprendedor a establecer relaciones con proveedores y/o distribuidores, con el propósito de financiar parte de la operación a través de ellos (este es el principio de las redes). De esta forma, la necesidad de crecer y las limitaciones asociadas a su propio tamaño y espacio se vuelven un incentivo para buscar colaboración en el objetivo de desarrollar el negocio aliándose con otros en la búsqueda de complementariedades. En esta etapa la experiencia le enseña a manejar mejor el inventario, de forma que los recursos invertidos en ellos empiezan a tener más relación con la operación del negocio. Lo anterior, ayuda a estabilizar los gastos y por tanto a mejorar la planeación financiera. En cuanto a su nivel de formalidad, es probable que haya empezado el proceso de formalización plena (municipio, tributación, seguridad social). Si para la primera etapa el emprendedor diseñó un plan de negocios, probablemente ahora se empieza a convertir en una herramienta de trabajo. Todo ello lo ayuda a verse consolidado en el mercado. Etapa 3 – empresario establecido (entre tres años y medio y los siete años aprox.): como empresario ya establecido y en proceso de consolidación, busca el fortalecer su producto(s) en el mercado, mediante 13

elementos que le brinden diferenciación. El empresario interesado en mejorar la calidad, muy probablemente tiene claridad sobre la importancia de documentar los procesos en la empresa. De ahí el inicio de un proceso tenue de documentación como parte de una buena práctica empresarial orientada a que las labores y los puestos puedan ser conocidos y asumidos por otros colaboradores, de forma de minimizar las interrupciones en los procesos de la empresa. Lo anterior puede ser resultado de una práctica de documentar procesos como mecanismo para que el equipo de trabajo pueda –por ejemplo- rotar sus puestos en el negocio, para desarrollar un equipo multifunción y mantener un flujo constante de trabajo. En esa línea ve en la capacitación para el equipo una inversión para el desarrollo de la empresa. Aunque actúa en función del (de los) producto(s) / servicios(s) que desarrolla, su visión ya no está centrada en los bienes sino en la empresa. Ahora lo que debe posicionar en el mercado es la empresa (o la marca). Para este punto, su sistema contable es estructurado y es sólido y seguramente tiene una persona (o un área) especializada para ello. Esto nos lleva a un nivel de delegación de funciones importante. Si la empresa es dinámica, la delegación y la profesionalización de los puestos son partes de una misma idea, así como la presencia de una política activa de capacitación. La empresa cuenta con un sitio Web informativo y probablemente también de interacción (B2B y/o B2C). En ese sentido, el nivel de interacción del empresario en el mercado es alto. Ello implica que el empresario cuenta con una cartera consolidada de clientes y en crecimiento. Adicionalmente también una cartera de proveedores / distribuidores de confianza a través de los cuales financia parte de la operación de la empresa. Desde la perspectiva financiera, su nivel de crecimiento y estabilidad en el mercado también lo hace un sujeto de crédito solvente en el sistema financiero. Cuenta con aliados estratégicos nacionales (y/o extranjeros),

como

parte

de

su

estrategia

de posicionamiento y crecimiento del negocio. Se

encuentra en un proceso de fortalecimiento de redes: construcción de nuevos anillos en el desarrollo de las redes. No solo el “primer anillo” asociado a proveedores y/o clientes, sino que hay un “segundo anillo” donde están desde la competencia, investigadores, cámaras y asociaciones, etc. A la vez, es probable que se involucre en iniciativas de responsabilidad social como parte de una política institucional del negocio. Etapa 4 – empresario maduro (más de siete años): llegado a esta etapa, el negocio probablemente se encuentra en un franco proceso de internacionalización a mercados complejos. Para ello, cuenta con certificaciones de calidad adquiridas que le facilitan entrar en estos nuevos mercados. 14

Las alianzas estratégicas se han consolidado; puede ser parte de una cadena global de valor o contar con socios estratégicos que ayudan a posicionar sus productos en los mercados internacionales. Todos los procesos del negocio se encuentran debidamente documentados. Es parte de una política sistemática de gestión del conocimiento que parte con el equipo de trabajo pero que va más allá con clientes, proveedores, y aliados que ayudan a visualizar nuevas oportunidades de mercado. Asimismo, la capacitación del equipo de trabajo es una práctica permanente. La empresa cuenta con prácticas consolidadas (propias) de responsabilidad social empresarial. En ese momento, es posible que el emprendedor considere necesario también un cambio/fortalecimiento de la plana ejecutiva, en busca de ideas frescas, además de la probable diversificación que imposibilita el poder estar en todo y en todo momento. Desde la perspectiva tecnológica, es probable que la empresa utilice su sitio Web no solo con fines informativos sino también con propósitos de interacción y venta (e-business, e-commerce). De esta forma, se ha presentado el modelo de desarrollo empresarial, y una caracterización de cada una de las etapas del mismo. Dado que estamos hablando de un “empresario tipo”, o genérico, se ha considerado – adicionalmente- la transición entre etapas de desarrollo con el propósito de no encasillar a las actividades presentadas en una u otra etapa, sino como con la posibilidad de encontrarlas sea en una etapa o en la siguiente. Para ello se diseñó un cuadro que busca esquematizar esta caracterización (cuadro 1):

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Cuadro 1: Caracterización de la Senda de Desarrollo Empresarial Etapa 0: Emprendedor potencial Involucrado previamente con el sector de su producto / servicio En proceso de construcción de su producto / servicio Definición del objetivo del negocio (diferenciación. Posicionamiento) Inicio de la asignación de recursos al proceso de diseño Intuiciones alrededor de las definiciones estratégicas

Etapa 1: Emprendedor naciente Conocimiento técnico (producto / servicio) más que funcional del negocio Registros y controles informales/ Al menos un registro básico de ingresos y gastos Emprendedor multitarea Búsqueda de primeros clientes Búsqueda de primeros colaboradores Empresa preparada para asumir un tiempo de pérdida. Desarrolla algún tipo de plan de acción (plan de negocios)

Etapa 2: Nuevo empresario Separa administración empresarial del presupuesto personal Crea un nombre para comercializar Clientela más estable, desarrolla cartera de clientes Inscripción en cámaras y asociaciones Mayor utilización o aprovechamiento de las tecnologías de información Aumento de rentabilidad Más servicios Menor costo de operación Conoce proveedores

Etapa 3: Empresario Etapa 4: establecido Empresario maduro Delega funciones Documentar procesos Registro de marca claves. Establecimiento de Diversificación de la alianzas oferta de productos o Invierte en servicios capacitación para sus empleados y Contratación de asesorías para él mismo Capacitación Servicio de ncadenamientos atención al cliente productivos Crédito a mediano Gestión del plazo conocimiento y as Formalización comunicaciones plena E –business Estandarización Inscripción a de los procesos: cámaras y Normas ISO por asociaciones ejemplo Optimización del uso de los recursos Aplicación de metodología de Se involucra en medición y mejora actividades de de productividad responsabilidad social empresarial (RSE)

Rotación de inventario Definición de estrategia de mercado Adaptabilidad los cambios de entorno Ingresos estables

Fuente: Elaboración propia

Empresas en transición de la etapa 1 a la 2: Aumento de la clientela Crecimiento del nivel de ventas Empieza a percibir utilidades Aumenta su nivel de formalización interna Empieza a consolidar una cartera de proveedores fijos

Empresas en transición de la etapa 2 a la 3: Consolidación del nivel de ventas Aumenta personal (aunque sea informalmente) Se planea el desarrollo de un sitio web (informativo) Asigna recursos (presupuestariamente) a publicidad y promoción Inicia / consolida proceso de formalización externa básica

Empresas en transición de la etapa 3 a la 4: Incrementa productividad Operaciones de compra / venta por la red (eventualmente sitio interactivo e-commerce) Invierte en mejora de calidad / diversidad de producto(s) Expansión territorial (regional / nacional / internacional) Desarrolla prácticas de RSE

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Las acciones presentadas en el cuadro 1 anterior, no pretenden rígidas para todos los empresarios en cada etapa. De hecho es completamente posible que algunos empresarios se encuentren desarrollando acciones de una y otra etapa en algún momento de su vida empresarial. De ahí que también se incluyera un acápite de empresas en transición de una etapa a otra, cuyo propósito es darle más grados de libertad al análisis por etapas. Por ello, la intención de este apartado es capturar el caso general asociado a un proceso de aprendizaje empresarial y mostrar que este es lineal (en el sentido de que, en general, no “salta” etapas). Además, supone –en esta parte- el caso de un empresario “promedio9”. Uno de los aspectos importantes de esta descripción es que simplifica el entendimiento del proceso por el cual los empresarios transitan de un estadio de desarrollo a otro, y por tanto, facilita la identificación de sus necesidades de formación, asistencia y financiamiento; así como sus requerimientos en cuanto a conocimientos y habilidades en cada una de estas etapas. Aunque se eligió desarrollar una variante alrededor del modelo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), existen más modelos que también analizan la senda de desarrollo empresarial, tales como el EDGE (http://www.edgegrowth.com), o el INSEAD (que combina etapas y competencias), entre otros. Es necesario clarificar que luego de la revisión bibliográfica, las conversaciones con empresarios y expertos, así como de la propia experiencia de trabajo, se puede señalar que el modelo responde inicialmente a un “empresario genérico” o “promedio” y que el reto en este contexto supone el desarrollar un formato válido para un “empresario de la ECI”. Para ello a continuación se desarrollan los elementos que identifican a la economía del conocimiento y la innovación y los que el proyecto ha considerado como relevantes para su análisis.

La economía del conocimiento y la innovación (ECI)

Ya se señaló anteriormente el modelo de desarrollo empresarial que se toma como base de esta investigación y su caracterización por etapas. Sin embargo, es necesario considerar que el nuevo contexto económico, supone retos adicionales para las empresas y sus líderes, además de los ya conocidos y señalados. En ese sentido, “la economía del conocimiento” describe una etapa particular del desarrollo de la economía y la sociedad y responde a una nueva dinámica del sistema de mercado basada primordialmente en el conocimiento. Éste conocimiento (es) traducido en prácticas innovadoras y creativas para gestionar los recursos existentes y responder mejor a las exigencias de la sociedad, mediante los avances de la gestión del 9 Considerando su nivel educativo formal e informal, su grado de experiencia empresarial, los antecedentes que cuenta en el sector, etc.

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conocimiento y permitiendo potenciar la productividad10”.

En algún momento se ha señalado a la globalización como un elemento central de contexto detrás de esta nueva economía. En ese sentido, es importante hacer una mención de qué tipo de desafíos adicionales impone la globalización para la clase empresarial (especialmente mipyme) y cuáles pueden ser las respuestas posibles ante ellas.

Tal como señala la CEPAL (2002), la globalización, entendida como la creciente relevancia de los procesos económicos, sociales y culturales de orden mundial sobre los de carácter nacional o regional, brinda grandes oportunidades pero también desafíos a las economías de América Latina. Así, las estrategias nacionales de desarrollo deben construirse pensando en la mayor incorporación a la economía mundial, ya que el

no

hacerlo podría generar enormes costos en términos de desarrollo. Del lado de los desafíos, vemos que ellos se encuentran asociados a la heterogeneidad interna de las economías que en muchos casos no se encuentran aún en condiciones de competir al nivel que la globalización demanda. Ello supone un gran riesgo en términos de la acentuación de la heterogeneidad estructural al interior de sectores productivos / sociales, que se integrarían en clara desventaja a la economía mundial.

Además de estas consideraciones, algunos aspectos de relevancia específica para el proyecto son la revolución de las tecnologías de información y comunicación, que implican transformaciones cualitativas respecto al pasado. Asimismo, las que tienen que ver con una gradual generalización de ideas y valores relacionados tanto con los derechos económicos, sociales, culturales y ambientales, como con los civiles y políticos.

Esta toma de conciencia también supone cambios importantes, tanto en la conducta de los

ciudadanos, como del empresariado.

En la Unión Europea, conscientes de los retos de la globalización, se planteó en el año 2000 la Estrategia de Lisboa como marco de referencia alrededor del cual se debía desarrollar a las pequeñas empresas, ya vistas desde ese momento como motor de la economía europea, y mecanismo para lograr mayores niveles de competitividad. En esa línea, se establecieron 8 competencias clave (Parlamento Europeo; 2006) que todo ciudadano de la Unión Europea debería poseer como forma de preparación para la vida adulta y medio para el aprendizaje permanente. Estas son: 1. La comunicación en la lengua materna 10 Documento de Trabajo del Proyecto Avanz@. Economía del Conocimiento y la Innovación. Febrero 2012.

18

2. La comunicación en lenguas extranjeras 3. La competencia matemática y las competencias básicas en ciencia y tecnología 4. La competencia digital 5. Aprender a aprender 6. Las competencias sociales y cívicas 7. El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa 8. La conciencia y la expresión culturales Como se aprecia de ellas, se vislumbraba desde ese entonces la importancia de las ciencias, de conocer otros idiomas y de la alfabetización digital; condiciones básicas no solo de esta era del conocimiento, sino de la globalización en sí misma. Estas se convierten en las “condiciones de entrada” de la nueva economía, por lo tanto, existe una necesidad crucial de desarrollarlas a todo nivel. Es importante señalar desde la perspectiva del desarrollo empresarial, que el sentido de iniciativa y el espíritu de empresa (asociado a la creatividad, innovación, planificar, asumir riesgos, etc.), es parte de esas 8 competencias básicas para todas las personas, en el contexto de sociedades donde el empleo no se creará en las empresas existentes11, sino que ellos serán resultado de la creación de nuevas empresas. En esa línea, uno de los aspectos subyacentes a las 8 competencias clave de la Unión Europea y plenamente aplicable al desarrollo empresarial en las mipymes (de la ECI) es el de aprendizaje permanente. Un propietario de una mipyme debe aprender a aprender para adaptarse a los cambios, actualizarse ante las necesidades del mercado y renovarse (como parte de la innovación necesaria), para mantenerse en una posición competitiva. En el pasado, con una economía cerrada, un empresario local no tenía ningún incentivo al aprendizaje y la evolución. En la actualidad, un empresario (sobre todo de mipyme), rivaliza con todo el mundo por medio de las importaciones que ya se encuentran en el mercado local (es decir, ya no tiene que exportar para buscar ser competitivo). Otras de las características identificadas de esta economía del conocimiento y la innovación es la gestión del conocimiento (darle a la información un valor productivo, procesándolo de una manera crítica y analítica), la innovación (como la generación de algo nuevo o la modificación de algo existente, aportándole un valor que es reconocido por el mercado), el uso de las tecnologías de información y comunicación -TICs (como un medio para aumentar la productividad de los recursos y por tanto la 11

En las sociedades industriales, mucha de la innovación es “ahorradora de empleo”.

19

competitividad del negocio), la gestión de la creatividad (identificando nuevas demandas, definiendo nuevas formas de hacer, y en general, como mecanismo de creación de ventajas competitivas), todo lo anterior con un correlato en la mejora de la competitividad (como resultado final que implica una mayor participación en el mercado), entre otras12. Desde el punto de vista de la demanda, ya se ha señalado un cambio importante en el comportamiento de los consumidores. Existe una mayor conciencia social y ambiental, probablemente generada por el creciente deterioro ambiental, y por tanto la necesidad de tomar acciones para al menos apaciguar esta tendencia. En esa misma línea, los escándalos financieros que han exacerbado las crisis económicas en Europa y los Estados Unidos, han puesto en alerta a los ciudadanos sobre la necesidad de un mayor monitoreo de las acciones empresariales, y están forzando a elevar los estándares éticos de las empresas. Al respecto, varias universidades están incluyendo / ampliando en sus programas de MBA (Master in Business Administration), aspectos de ética empresarial13, los cuales están siendo asumidos por empresarios conscientes del impacto social y ambiental de sus actividades económicas en el entorno. Esta también es un área de creciente importancia pero a la que se le ha dado poco seguimiento. Formalmente, el proyecto Avanz@, luego de un análisis de las diferentes características de la economía del conocimiento y la innovación (ECI) reseñada brevemente aquí y de la identificación de la pertinencia que tienen algunas de ellas para el desarrollo empresarial, ha adoptado los siguientes cinco ámbitos de ella como los más relevantes para el proyecto: 1. Innovación: Proceso intencionado y continuo de, convertir información e ideas en productos, procesos o modelos de gestión que generen valor para el consumidor y contribuyan a hacer a la empresa 12

Además de otras acciones que tienden a la mejora en la productividad (resultado de la incorporación de tecnologías

duras o blandas), y que resultan innovadoras, aunque se pueda señalar que esta es una condición clave para el desarrollo empresarial en toda época y no son características de la ECI. 13

A pesar de este nuevo escenario, y del creciente interés por os temas de ética empresarial, llama la atención de

que, como se señala en el siguiente artículo, los hombres con mayores estándares éticos ganan menos. Ver http://www.linkedin.com/news?actionBar=&articleID=5607803349752619079&ids=0Ve3wRdP0Pd3AVcPcOdP0Uc3oR b3cUcjsNcP4 Se3oRejkVcjwMdzkIdzcNcjgRejgOdPgPdPcTdP0SdiMVc3sTe3wOc30SdPkPc34Uc3oRb34NdPoVdjAQej4RdzkOdP kMdzkId3kMc PcQe34Ue3ASe3wUdP0SdiMVdP0VcjoOdjsVd3cPc3wTc3oR&aag=true&freq=weekly&trk=eml-tod2-b-ttl0&ut=1eQlhUhiwF45g1

20

sostenible. 2. Aprendizaje permanente: Proceso autodirigido y continuo de búsqueda, procesamiento e intercambio de conocimientos útiles a la empresa. 3. Responsabilidad social y ambiental: Desarrollo intencionado de una gestión empresarial basada en criterios de sostenibilidad y de rendición de cuentas en términos económicos, sociales y ambientales. 4. Gestión orientada a resultados: Proceso permanente de planificación, ejecución y evaluación del quehacer empresarial, encauzado a alcanzar y superar con eficiencia los resultados esperados. 5. Trabajo en redes: Establecimiento de relaciones basadas en la cooperación y la suma de aportes complementarios entre empresas, para alcanzar objetivos comunes. Estas dimensiones son resultado tanto de un trabajo de investigación documental, como de entrevistas en profundidad (con empresarios y expertos) e información recogida de algunos grupos focales (con empresarios). Vale la pena señalar que en estos últimos, se observó que el tema del uso de la tecnología (particularmente las TICs), -inicialmente considerado como una dimensión más de la ECI- era visto como transversal por parte de los empresarios. En muchas ocasiones, al momento de hacer referencia a un tema importante para la empresa que implicaba el uso de tecnología (TICs), lo señalaron más como una herramienta de trabajo, que como un elemento sustantivo en sí mismo. Visto de esta forma, tiene sentido analizar a las TICs como elementos transversales en la medida que las habilidades centrales de los empresarios se encuentran más en su forma de “hacer empresa”, que en el uso de herramientas para ello. De ahí la importancia de conocer las características del empresario de la ECI como se verá a continuación.

21

NOTA TECNICA: Un marco conceptual alrededor de los requerimientos para los emprendedores de la ECI, la capacidad de absorción (Puede omitir su lectura sin pérdida de continuidad) Un elemento crítico del desarrollo emprendedor en la ECI es sin duda la innovación. Sin ella, las empresas no pueden mejorar su posición competitiva, y en un mundo globalizado, ello las condena al estancamiento y finalmente a su desaparición. Por esa razón es un tema de creciente interés en la agenda de los organismos públicos, la academia y la cooperación internacional. Sin embargo, y a pesar de lo anterior, en la práctica se ha visto poco de cómo promover innovaciones o implementar acciones en esa línea orientadas hacia el grueso de las mipymes con diferentes niveles de desarrollo. Más bien las propuestas han quedado en los sectores y/o actividades más dinámicas (a modo de profecía autocumplida), y mucho menos en las mipymes más rezagadas que buscan encontrar su propia senda de desarrollo. En ese sentido, uno de los grandes retos del desarrollo emprendedor se encuentra en la educación (emprendedora) y como ella puede contribuir a “abrir los ojos” al grueso de los empresarios que no son conscientes / desconocen la importancia de la innovación para el desarrollo de sus negocios en esta nueva economía. De ahí la importancia de incorporar al análisis el concepto de “capacidad de absorción” (absorptive capacity 14 ), entendido como la habilidad que tienen las empresas (o más bien los empresarios) para reconocer el valor del nuevo conocimiento externo (así como interno), asimilarlo y aplicarlo con fines comerciales (o su aplicación en los negocios como parte de la creación de valor) 15 . Pero no solo es la capacidad de reconocer el valor del conocimiento, sino también como se lleva a cabo el proceso de transferencia de ese conocimiento, el cual se describe como la forma en que él se mueve de la fuente a su usuario potencial. Reconociendo además que una empresa con una mayor dotación de esa capacidad de absorción se espera que supere a sus empresas competidoras. El concepto de capacidad de absorción nos ayuda también a señalar como el conocimiento y la innovación se entrelazan: la innovación se basa en la aplicación de nuevo conocimiento y al mismo tiempo la aplicación de este último lleva al cambio y la innovación. Por ello, las organizaciones y sus líderes requieren de 14

Para nuestros fines es fundamental indagar si esta “capacidad de absorción” es una cualidad de los empresarios que van fortaleciendo con el tiempo, pero que es algo que traen al proceso emprendedor, o si más bien es algo que se construye a lo largo de la vida (desde cero). 15 Los agregados entre paréntesis son propios. Tomado de Cohen and Levinthal (1990), Absorptive Capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative science Quarterly. Ithaca: Vol. 35, Iss. 1; p.128 (25 pages). Tomado de Fogg, Helen. Tracing the links between absorptive capacity, university knowledge exchange and competitive advantage in SMEs. Lancaster University Management School. Institute for entrepreneurship and Enterprise Development. Los comentarios entre paréntesis son propios.

absorber información de todo tipo de fuentes y en todo momento, sean internas o externas a la misma empresa. Así, desde la perspectiva de las fuentes, la interacción entre el empresario y el conocimiento se da tradicionalmente por medio de: (i) la búsqueda de información como antecedente de la investigación y desarrollo (I&D), (ii) las transferencias de conocimiento (p.e. entre pares), (iii) la formación y desarrollo de habilidades, (iv) la consultoría, (iv) clusters (encadenamientos), (v) las actividades de capital de riesgo, (vi) spin-off (nueva empresa que se desprende de otra), etc. La anterior podría ser vista también como una secuencia de adquisición de competencias donde la búsqueda de información como antecedente de la investigación y desarrollo se entiende más desde una perspectiva de aprendizaje permanente (donde la búsqueda y sistematización de información es una actividad permanente desde el inicio de la actividad del negocio). Este tipo de descripción se ajusta al modelo de desarrollo empresarial en la medida que muestra acciones secuenciales involucradas en los procesos de aprendizaje. Los siguientes modelos también se muestran en esa misma tendencia. Desde una perspectiva de etapas (o momentos en que la capacidad de absorción se divide), Zahra y George (2002) proponen cuatro dimensiones: (i) adquisición: identificar del universo externo de información, la que es relevante para la empresa; (ii) asimilación: el proceso que permite analizar, procesar, interpretar y comprender la información; (iii) transformación: Habilidad de modificar y adaptar el conocimiento y combinarlo con el existente (interno); y (iv) explotación: la habilidad de transformarla en una ventaja competitiva. A la vez, Bessant, Tsekouras y Rush (2009), señalan otra clasificación que bien podría también estar asociada a los diferentes momentos del desarrollo empresarial: (i) Inconsciente / pasivo: las pymes no reconocen la necesidad del cambio y que ellas pueden mejorar. Sugieren que en esta etapa la pyme requiere de apoyo para reconocer esta necesidad; (ii) Reactiva: reconocen la necesidad del cambio pero no están claras en cómo proceder de una forma efectiva, tienen pocos recursos y una red de contactos poco desarrollada. Requieren apoyo pero decreciente conforme desarrollan capacidad interna; (iii) Estratégica: tienen un bien desarrollado sentido de la necesidad del cambio y una adecuada capacidad de implementación; (iv) Creativa: tienen una bien estructura desarrollada para la innovación y recursos internos con capacidad para absorberla, así como redes que los mantienen al tanto de las oportunidades. Al parecer, esta clasificación puede ser útil desde una perspectiva de senda de desarrollo. Asociando el tema de la capacidad de absorción al de competencias, encontramos que, la literatura sobre el

tema de competencias empresariales señala que ellas se aprenden de manera gradual. Al respecto, el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas - SEBRAE (2006) presenta en esa línea, un modelo que hace referencia a niveles de dominio de las competencias: básico, intermedio y avanzado. Asimismo, el Centro de Emprendimiento, la Pequeña y Mediana Empresa y el Desarrollo Local de la OCDE (2009) 16 propone una visión jerarquizada de cómo se entienden, organizan y aplican las competencias empresariales; la primera (elemental) se relaciona al desarrollo de actitudes (pensamiento emprendedor), una segunda de mayor complejidad (cuando la persona pasa de la idea al emprendimiento), donde el rasgo interesante es que estos contextos no están asociados necesariamente a instituciones educativas, es decir, existe un componente de conocimiento práctico (o basado en la experiencia). Finalmente presenta una tercera etapa de mayor madurez (pasada la etapa previa que es considerada como de “prueba y error”), donde el empresario avanza hacia su consolidación. INSEAD (2009), propone también un modelo en tres etapas que combina niveles de competencias con su proceso de desarrollo. En el nivel básico establece los alfabetismos fundamentales para la integración social. En la segunda etapa (intermedia) señala las competencias relacionadas con necesidades laborales específicas, mientras que en la tercera etapa (nivel avanzado o superior), se identifican las habilidades complejas que tienen la capacidad de generar innovaciones. De acuerdo a las categorías antes señaladas, tiene sentido considerar la presencia de tres etapas en el proceso de aprendizaje, a saber: aprendiz, intermedio y avanzado. En el caso del aprendiz, se supone que la persona utiliza la competencia de una forma tímida y limitada, y que será la práctica la que ayudará a mejorar su desempeño en ella. En el caso intermedio, el empresario la ha explorado más y por tanto, puede sacarle más provecho. Finalmente, en el caso avanzado, supone que la conoce bien y sabe usar la competencia con un nivel de dominio en su negocio. En este proceso hay que considerar el papel que juega la experiencia como generadora de competencias que deberían ser visualizadas y reconocidas. De otro lado y en cuanto al proceso de aprendizaje, Zhang & Hamilton (2010) señalan que las instituciones de educación superior (HEI por sus siglas en inglés), tradicionalmente responsables de la educación emprendedora, han sido inapropiadas para las necesidades de algunos propietarios de empresas. Ellos y otros autores consideran que la educación emprendedora por el contrario a la educación tradicional, debe ser específica, ubicada, y centrada en problemas.

De ahí que un elemento en la literatura es que la

capacitación “formal” no logra el impacto deseado en los empresarios. Por ello, existen componentes educativos que pueden ser de gran pertinencia por su orientación a la acción y la evidencia, y que 16 http://www.oecd.org/document/31/0,3746,en_2649_34417_44281759_1_1_1 _1,00.html

corresponden a la educación no formal, tales como: 

La educación entre pares: comparten temas similares por su antecedente empresarial común, y donde el papel del facilitador es el de crear un espacio que genere la confianza y el respeto suficiente para promover ese espacio de aprendizaje.



El aprender haciendo: el desarrollo de actividades en el propio negocio que facilitan el aprendizaje sobre la marcha,



El medio social: durante actividades de formación; los intermedios, almuerzos en los talleres, etc., son espacios de intercambio muy importantes entre los participantes de una actividad,



Los procesos reflexivos: espacios de aprendizaje que cruzan el espacio de las intervenciones puntuales en una actividad, es más individual y de reflexión,



El aprendizaje periférico: dado que para el emprendedor no existe una línea divisoria entre el trabajo y la empresa, con frecuencia, otros espacios de la vida cotidiana se vuelven también espacios de aprendizaje.

El enfoque de competencias incluye estos aspectos y le suma además la posibilidad de reconocimiento de esos saberes adquiridos fuera de la “escuela”. De lo anterior surge la importancia de diferenciar el proceso de adquisición, asimilación y transformación de conocimiento, del proceso de enseñanza – aprendizaje que se da, por ejemplo, en las universidades y las escuelas de negocios. En el primer caso, su aprendizaje es más intuitivo y menos formal que en el segundo. Sobre ello, es además importante señalar el ambiente en el que se da el aprendizaje. Tal como señala el gráfico 5, los entornos formales de aprendizaje se dan en edades más tempranas y están asociadas a la educación básica, secundaria, técnica y/o universitaria. Posterior a ellas, el proceso de aprendizaje es fundamentalmente informal. Así, el mundo del trabajo es el ámbito de la vida donde los espacios de aprendizaje informal, son los más amplios, y por tanto, existe una gran oportunidad para el desarrollo de actividades educativas informales donde los procesos asociados a la capacidad de absorción son claramente visibles.

Gráfico 5: Aprendizaje Permanente

Tomado de: http://life-slc.org/about/about.html

¿Cómo es el proceso de aprendizaje del empresario? La evidencia empírica internacional muestra que el proceso de aprendizaje de los empresarios está basado en el mundo del trabajo más que en otro ámbito. Así, el aprendizaje basado en problemas (problem-based learning o PBL), entendido como el proceso en el que los empresarios aprenden en el contexto de problemas reales y variados, es también un ámbito donde ellos desarrollan un conocimiento flexible, habilidades específicas para la resolución de problemas, y de aprendizaje autodirigido. Este aprendizaje no es necesariamente intencionado, sino que más bien podría decirse que es una consecuencia (by product), del proceso por medio del cual se resolvió un problema. Por supuesto, también se encuentran procesos de aprendizaje intencionados (aunque el empresario no necesariamente lo identifique como tal), cuando el empresario busca información, se informa, lee, conversa con otras personas (clientes, socios, amigos, etc.), con un fin –empresarial- en mente. De ahí que las herramientas antes señaladas, pueden ser de utilidad para el proceso de transferencia de conocimiento empresarial, razón por la cual se desarrolló este acápite.

Considerando lo anterior, se observa tanto en países desarrollados como en desarrollo, que los métodos tradicionales de formación (la llamada “educación formal”), no es necesariamente la que ha generado más impacto en su aprendizaje. Sin embargo, ha sido (y es)la más utilizada en la región, sobre todo con las empresas de menor tamaño17. Sobre estas formas de aprendizaje, Obando y otros (2008), muestran para el

17 Es probable que la razón por la cual es la más señalada por los empresarios, es porque es la que mas conocen y no porque sea la que les da mayor oportunidad de aprendizaje.

caso de microempresas en Centroamérica que de entre las formas de formación; el taller o seminario presencial es la modalidad de capacitación es la más frecuente (30%), seguida de los servicios de apoyo empresarial (SDE, 17%), los grupos de interaprendizaje (13%), los programas o diplomados (7%), la certificación profesional (6%), los cursos virtuales (6%), los cursos a distancia (3%). Como se observa, las modalidades más estructuradas (diplomado, certificación), muestran poco interés entre los empresarios, así como las no presenciales. También señala el estudio la preferencia por facilitadores con experiencia real en empresa (en la medida de lo posible que sean también empresarios), lo cual se asocia a la modalidad de taller como la primera preferencia en razón de que ellos pueden ver los resultados concretos de la asistencia técnica en el negocio en plazos cortos.

Sin embargo, y aunque esta investigación hace referencia a los empresarios de la ECI, no es posible negar que de acuerdo al perfil general de los empresarios propietarios de micro, pequeñas y medianas empresas de la región, ellos no cuentan –en promedio- con un nivel educativo alto, y por tanto, sus posibilidades de adquirir competencias se encuentran de cierta forma limitadas por esa condición. El mismo estudio de Obando y otros (2008), muestra que son los hombres propietarios de microempresas quienes en promedio, cuentan con un nivel educativo promedio de secundaria completa, mientras que las mujeres en esa misma condición de propiedad, cuentan en mayor proporción con educación universitaria (completa o no). Las encuestas de Hogares de los países centroamericanos también reafirman esta tendencia. Sin embargo, esta información es solo para el caso de las microempresas. La realidad de las pequeñas y medianas empresas muestra niveles educativos superiores en promedio (tanto para hombres como para mujeres). Sin embargo, y más allá de las acciones de mediano y largo plazo que puedan generarse para revertir esa situación, es importante considerar ese escenario para pensar seriamente en la construcción de un “perfil de entrada” a los procesos de desarrollo de competencias que permita identificar a los empresarios con mayores posibilidades de migrar de su situación prevaleciente hacia el plano de competencia de la ECI. FIN DE LA NOTA TÉCNICA

El empresario en la economía del conocimiento y la innovación – ECI y su caracterización Diversos autores y personas entrevistadas especialmente para este proyecto han señalado un conjunto de características observadas en los empresarios propietarios de pequeñas empresas. Sin embargo, es

necesario hacer una aclaración sobre ellas debido a que, si bien es cierto que el grupo meta del proyecto son las mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas); también lo es que no todas las mipymes pueden ser incluidas en ese escenario de la ECI. Por ello es que a este esquema, que originalmente busca identificar características comunes en cada una de las etapas del desarrollo emprendedor (desarrollado anteriormente), debemos añadir de forma ineludible la presencia del nuevo entorno económico, político y social, que se tiende a denominar como la era del conocimiento y la innovación. Este escenario señala nuevos y más complejos desafíos a los empresarios y supone el rediseño de estrategias, acciones e incluso prácticas recurrentes en ellos.

El empresario de la Economía del Conocimiento y la Innovación (ECI) El establecer a un “empresario tipo” es de por sí una labor complicada, ya que como se han visto en todas las investigaciones sobre el tema, si una característica tienen los empresarios (sobre todo los de pyme omipyme) es su heterogeneidad. Además, la economía del conocimiento y la innovación determina ciertos ámbitos que se vinculan con lainnovación, el aprendizaje permanente, la responsabilidad social y ambiental, la gestión orientada aresultados, y el trabajo en red. Así, ellos contribuyen a acotar todo el ámbito empresarial y contribuye a establecer al menos ciertos elementos comunes en los empresarios de la ECI. Sobre la base de esas consideraciones, se podría señalar que un empresario de la ECI se diferencia de uno convencional en varios sentidos. En primer lugar, el constante pensamiento innovador (el cual debería considerarse como una condición inicial y básica), como el factor que impulsa los cambios en el negocio. Esto supone una mayor conciencia sobre la relevancia de la innovación como práctica permanente para mantenerse a la vanguardia en el mercado. Lo anterior, queda indudablemente unido a la necesidad de estar aprendiendo constantemente (el y/o su equipo), con el fin de convertir la información recogida (de diferentes fuentes) en conocimiento relevante para el negocio; lo cual tiene como meta el mejorar su posición en el mercado (es decir, se encuentra orientado por un objetivo). La búsqueda permanente de información, el mantenerse siempre atento a lo que ocurre en su alrededor, es otro elemento asociado a este perfil empresarial. Además, esta mayor conciencia de la necesidad de seguirse educando (para generar innovaciones que lleven al negocio a mayores niveles de competitividad), también supone el establecer contactos y alianzas con quienes puedan contribuir a esta meta.

Pero más allá de estas condiciones asociadas a la competitividad del negocio, el empresario de la ECI es también una persona más consciente del entorno que lo rodea, tanto del impacto de su actividad económica en el medio ambiente y de la necesidad de desarrollar acciones de mitigación; como de una visión de la empresa como unidad económica donde todo el equipo tiene una parte que aportar y que el éxito del negocio es el resultado de un trabajo de equipo. Lo anterior en la práctica tiene consecuencias en las acciones empresariales, el uso de los recursos, la relación con el equipo de trabajo, pero sobre todo, de una nueva visión de los resultados del negocio más allá de los convencionales de ventas o ingresos. Nos referimos a un crecimiento sostenible de la empresa (visto no solo a través de las ventas o la inversión), sino también en cuanto a la calidad de los empleos generados, la mayor disposición de las personas a trabajar en/con ese negocio, el clima laboral, la responsabilidad social y ambiental, etc.

Para el caso de los empresarios de la ECI -por definición, más dinámicos que los que llamaremos “convencionales”-, las etapas del modelo son las mismas, aunque es posible que –por las características particulares de estos empresarios- ya hayan adelantado varios pasos en su proceso de desarrollo ( o lo hagan más rápido), y por tanto, su evolución sea más expedita. Es importante señalar que no todas las empresas consideradas como parte de esta nueva economía cuentan

con todos estos rasgos, ni que ellos tienen un carácter estático (se ha identificado que estos rasgos tienen diferentes niveles de profundidad), sino que se asocian al proceso de desarrollo de cada empresa. En ese sentido, Kantis y Drucaroff (2011) se interesan en desarrollar algunas de las características de las empresas denominadas “innovadoras”, que se diferencian de las de subsistencia en su capacidad y velocidad de crecimiento. En esa línea, señalan que en la primera etapa, cuando el emprendimiento aún no es más que una idea, “… se requieren capacidades recursos, atacar el mercado y

para conceptualizar el negocio, elaborar el proyecto, reunir

resolver múltiples problemas para poner en marcha su

emprendimiento”.18 Así, la motivación y la comparación (con otros emprendedores que han logrado crear su empresa) le ayudan a identificar los rasgos comunes y las áreas de mejora; por ello es importante contar con ciertos antecedentes que pueden contribuir a identificar características de la siguiente. Asociados a los rasgos distintivos de los emprendedores, se encuentran la superación personal, así como la contribución a la sociedad (más allá del dinero que pueda generar el negocio). Asimismo, el deseo de alcanzar logros en su vida, y la búsqueda de independencia hacen diferencia con otro tipo de emprendimientos más básicos. Otro elemento que marca una diferencia con los emprendimientos convencionales, es la profundidad del conocimiento (técnico) que marca diferencia entre emprendimientos más y menos innovadores. Finalmente, el antecedente familiar (empresarial) es importante, pero no determinante en el desarrollo de su proyección emprendedora. Algunas características señaladas por Kantis y Drucaroff (2011) son: Vision de largo plazo

Comercialización

Trabajo duro

Identificación de ideas de negocio

Negociación

Tolerancia

Conocimiento técnico

Trabajo en equipo

incertidumbr

al

riesgo

y

e Resolución de problemas en forma

Elaboración y

evaluación

de

creativa

proyectos

Proactividad

Planificación

Flexibilidad y adaptación

estratégicas, metas prioritarias y :

Tolerancia ante las frustraciones Comunicación

definir

agendas

Ejecutividad Saber delegar

recursos

Fuente: Kantis y Drucaroff (2011)

18

KANTIS, H. y DRUCANOFF, S. (2011). Corriendo fronteras para crear y potenciar empresas. Editorial GRANICA, Management. Argentina. P 17.

la

Sobre el mismo tipo de empresas, Gerardo Villalobos (académico entrevistado de la UNA Emprendedores), señala para esta nueva economía, los elementos importantes son el servicio al cliente, y la diferenciación del producto / servicio (ventaja competitiva, innovación). Todas las empresas por más pequeñas que sean deben tenerlas. Sobre el proceso de desarrollo empresarial; considera a la formalización como un reto importante para crecer y tener liderazgo en el mercado.

El pasar de una empresa que nació por necesidad, a ser un emprendimiento más dinámico es uno de los grandes retos de las empresas. Por ello, el superar el tema de la supervivencia es un desafío y puede ser también un hito importante. Aunque los datos muestran que el grueso de las empresas surgen por necesidad, Pablo Jenkins (académico entrevistado de la FOD) reflexiona sobre lo que ocurre en el país sobre el tema emprendedor y considera que aprender de los errores es una destreza valiosa, por lo que se deberían valorar más las habilidades para re-emprender. Asimismo, otras habilidades que el sistema no enseña son el trabajo en equipo, el aprender a documentar y manejar proyectos sistemáticamente (para no depender de las personas sino del proceso). Todo lo anterior supone pensamiento crítico. Señala que el empresario de pequeña empresa siempre está resolviendo problemas prácticos. Por eso considera que es necesario darles destrezas básicas, enseñarles el lenguaje de diferentes disciplinas (contabilidad, administración, derecho). Así como existen en países industrializados, plantea la necesidad de desarrollar una red de mentores, destacando el concepto de mentores funcionales (los asociados a aspectos específicos del negocio) y mentores de estrategia (coaching) de vida19.

En contraste con estas empresas, Elena Carreras (funcionaria entrevistada de la FOD) señala para unidades económicas convencionales (no dinámicas), la importancia de las habilidades personales, además de los conocimientos técnicos. Considera que los empresarios tienen un conocimiento “empírico” (de la calle) de lo que pasa en el mercado, aunque ellos no necesariamente lo traducen a su práctica cotidiana. Las características relevantes al

momento de iniciar el negocio son: pensar en la estrategia, resolución de

conflictos, y el desarrollo de alianzas estratégicas. Señala que

estas habilidades se aprenden en la

casa, en la calle, el contexto donde se desenvuelve. Ello además de ciertos rasgos de personalidad que ella considera implícitas.

Analizar el asunto del estilo de vida que quiere llevar, quiere más independencia, quiere echar a andar un proyecto de vida diferente. Es más envolvente porque dificulta dividir lo que es trabajo de lo que es la vida. 19

Los expertos consultados señalan

-en general- que en la economía del conocimiento y la innovación, la

tarea de obtener información a precios muy bajos (incluso a cero costo) se ha facilitado enormemente. Así, la gestión del conocimiento es clave para poder adecuarse a las demandas cambiantes de los clientes. En esa línea, Leyla Solano (consultora especialista en turismo) señala que el desarrollo de las nuevas tecnologías facilita el formarse también de modo virtual. En ese sentido, desvirtúa el argumento de la falta de tiempo ya que ahora es posible aprender en la propia empresa sin necesidad de desplazarse. De otro lado, los empresarios entrevistados comparten algunos conceptos respecto de su comportamiento. Actitud, decisión, son las palabras que usan para autodefinirse en la actividad empresarial. Lo anterior es señalado sobre todo por las mujeres empresarias, quienes además de los propios problemas que enfrentan en ese ámbito, también tienen que lidiar con una sociedad poco acostumbrada a tratar con ellas en el plano empresarial. Enfatizan la importancia de escuchar al cliente; que no solo ayuda desde la perspectiva de saber lo que necesita, sino también de poder aceptar sus críticas y convertirlas en ventajas competitivas. Pero también informarse, leer, documentarse, ver más allá de su propio negocio, conectar las condiciones del entorno, la situación económica, política, etc.

Ello no solo ayuda a aprender más, sino a poder informar mejor al

cliente, y pasar a un nuevo nivel de relacionamiento. El cliente busca calidad, una marca, algo que respalde el producto.

Y el empresario debe trabajar en ello. Lo anterior implica para el empresariado el pensar

estratégicamente, con visión de mediano-largo plazo. Todo lo anterior establece ciertas diferencias entre los empresarios que ven en el emprendedurismo “un proyecto de vida” y otros emprendedores que se encuentran en una “permanente” situación de subsistencia o los de “medio tiempo” (que tienen un trabajo asalariado y complementan su ingreso con una actividad económica independiente). De esta forma, podemos señalar ciertos rasgos diferenciadores entre los empresarios que llamaremos “convencionales” y los “de la ECI”, así como otros comunes a ambos: Los emprendimientos convencionales generalmente son resultado de la iniciativa individual, mientras que los emprendimientos más complejos (dinámicos) se forman por grupos de empresarios más que por uno solo, Para todos los emprendedores, la experiencia previa y la trayectoria de vida del emprendedor

define una parte importante de su conducta empresarial, En los emprendedores convencionales existe un conocimiento empírico, un saber del mercado que no necesariamente se visibiliza en su práctica cotidiana. Los más dinámicos sin embargo, tienen una mayor capacidad de “estar alertas”, analizar la realidad y articularla en acciones, los emprendedores tienen un nivel mínimo de conocimiento técnico (sobre el producto /servicio), superior especialmente en los emprendimientos dinámicos (asociados a lo tecnológico), Todos los emprendedores (convencionales y de la ECI) recolectar información. La diferencia está en cómo la usan,

Todos llegan a la empresa con un nivel de creatividad, que se modifica en función de sus experiencia educativa y de vida, Todos llegan con una idea mercadeable, pero solo algunos tienen la capacidad para analizar la factibilidad y potencialidad de la idea y convertirla en una propuesta de valor, La educación y la experiencia empresarial contribuyen a identificar y desarrollar vinculaciones (p.e. con proveedores y clientes), en mayor o menor tiempo, Todos llegan a la empresa con una red de contactos (que tiene diferente utilidad si es el inicio, la etapa de crecimiento , consolidación y madurez), más importante en los emprendimientos dinámicos que en los convencionales, Generalmente se observa que los emprendedores dinámicos tienen mayor conciencia de sus debilidades (que los convencionales) y las compensan con el equipo de trabajo, Todos cuentan con capacidades comunicacionales (en mayor o menor medida), pero los dinámicos la utilizan más para integrar equipos, Saben administrar los recursos con austeridad (mas que una habilidad, es una necesidad para sortear la primera etapa, por lo que si no la tienen, probablemente no llegarán a una segunda etapa), Capacidad de aprender, ser flexible, trabajar sacrificadamente, tomar decisiones ejecutivas, y conforme la empresa crece, también tener la habilidad de delegar. Lo anterior podría ser sintetizado a partir de la teoría de la administración (Gibson; 2000), y sus funciones clave: (i) la planeación (es decir, definir los fines y determinar los medios para lograrlos), (ii) la organización (designar responsabilidades y autoridad), (iii) el liderazgo (basado en la observación, la interacción y la comunicación), y

(iv) el control (para ver si los resultados son consistentes con los

planes u objetivos). Aunque el argumento parte de cómo actúa una gran empresa, no deja de ser

pertinente para el desarrollo de una pequeña empresa20. De esta forma, estas funciones deben estar implícitas en todos los momentos del desarrollo de la empresa, sea que los ejecute directamente el dueño de la misma, o los delegue a su equipo de trabajo. Así, y considerando estas dimensiones, se re-enfocó el modelo de desarrollo empresarial, tratando de identificar en cada una de las etapas, componentes de la ECI importantes a señalar como forma de diferenciar a un empresario –que podríamos llamar- convencional respecto de uno de la ECI. Eso es lo que se muestra en el cuadro 2 a continuación. Cuadro 2: Senda de Desarrollo Empresarial de un Empresario de la ECI Etapa 3: Etapa 0: SuEmprendedor experiencia previa como potencial colaborador (en otro negocio) le permite conocer con cierta solvencia, el mercado del producto / servicio a desarrollar Tiene conocimient o técnico del

producto y enfoque en innovación (diferenciación) Recoge información del producto y mercado

20

Etapa 1: Tiene fortalezas Emprendedor en el naciente conocimient o técnico del producto Puede generar algún tipo de diferenciación del mismo en el mercado (novedad – innovación)

Etapa 2: La Nuevo novedad ayuda empresario a consolidar las fortalezas del producto y empieza a mejorarlas cualidades del mismo. Busca informació n (clientes, equipo, otros)

Empresario Empieza establecido a diversificar la oferta de producto. Genera nuevos productos / mejoras en el existente (gestión de la creatividad) El proceso de búsqueda y análisis

de información se hace continuo (permanente)

Etapa 4: Consolida Empresario la diversificación maduro del producto. Ya no es solo un bien sino un conjunto de bienes / productos nuevos / mejoras sustantivas en los bienes desarrollados como una fuente de competitividad

Busca anticiparse a las necesidades del mercado

GIBSON (2000). Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. 12ed. McGraw Hill, México

Planificación básica: bosquejo de un plan de negocios Analiza la realidad y la articula en acciones hacia la mejora del negocio Empieza a vincularse con posibles socios / colaboradores

Conocimiento técnico (producto / servicio) más que funcional del negocio Poca planificación más allá de acciones de corto plazo Primeros colaborador es basados en la confianza

Registros y controles muy cerca al óptimo de la formalidad Separa contabilid ad familiar de la empresarial. Consolida y formaliza los registros. Uso de tecnología para facilita r manejo y aplicaciones contables / administrativas

Inicia proceso tibio de planificación estratégica Presta más atención a las áreas funcionales del negocio (además de lo purament e productiv o). Construye una estructura funcional (definir perfiles de puestos) Busca colaboradores basado en un perfil Regi stros formale s llevados por un área de la empresa ó outsourci ng

Establece una estructura funcional sólida y delega funciones en la estructura Docu menta estructur a funcional Desarrolla planes a corto y median o plazo

Estructura consolidada y en crecimiento (nuevas áreas) Documenta orientada a la certificación de calidad (normas ISO) Aplicación de metodología de medición y mejora de productividad (monitoreo y evaluación)

Registros con fines fiscales (B2G) y de planeamiento estratégico Uso de la tecnología para hacer proyecciones financieras (programas especializados o aplicaciones del entorno Office)

Búsqueda de primeros / proveedores para el diseño

Búsqueda de primeros clientes / proveedores Establecimiento de redes de aliados (clientes, proveedor es, socios, etc.) Uso de tecnología para la identificación de clientes / proveedores (redes, bases de datos, etc.)

clientela y proveedores Uso de la tecnología para consolidar marca / producto ante clientela

Uso de la tecnología para visibilizarse ante clientela

Desarrollo de un plan financiero Administra recursos con austeridad

preparada para asumir un tiempo de pérdida.

Consolida y expande cartera de clientes / proveedores como base de su política de crecimiento Registro consolida do de proveedores / clientes / prospectos, etc.

Búsqueda de nuevos clientes basado en criterios de diferenciaci ón de producto / nuevos productos

Uso de tecnología para interacción con clientes: e-business Empieza a ver números azules en el negocio; los ingresos se estabilizan

del negocio a tasas superiores al 20% anual (promedio)

Se mantiene el crecimiento a tasas altas basado en la innovación (sea en productos, procesos o modelos de gestión).

Crea un nombre y marca comercial

Registro de marca comercial

Trabaja en la construcción del negocio basado en sus redes personales / profesional es

Empieza gestión

su de alianza

s (proveedores) Inscripción en cámaras y/o gremios

Utiliza el crédito personal como mecanismo de financiamiento así como de personas cercanas (3F – family, friends and fools)

Posiciona el producto, pero también la empresa. Acercamiento a las rede s sociales como forma de posicionamien to. Creación de perfiles en FB, nuevas Twitter, con alianzas LinkedIn, etc. empresas (más allá de sitio proveedores) Web

Empresa Empresa posiciona consolidada en da el en el mercad mercado o Uso Funcionalidades de web que tecnología permiten para comercio electrónico (erelacionarse commerce) por con el diferentes Estado medios, B2B, como B2C, B2E proveedor vincula en redes de: (programas o Conocimiento de compras o Intercambio públicas, pagos de planillas, impuestos – B2G, etc.)

Utilizar el crédito con proveedores como mecanis mo financiero

La empresa tiene una cuenta corporativa

La empresa financia sus operaciones con crédito del sistema financiero

Utiliza sus conocimientos adquiridos formal o informalmente para implementar negocio Puede contar (o no) con socios que complementen sus debilidades

Empresario busca formarse en temas de gestión u otros donde muestra debilidad

Busca formación permanen te en temas de interés para el negocio (más allá de la gestión empresarial) Busca formaci ón para su equipo

Considera a la formación de personal como parte de la cultura corporativa Contrata asesorías para la empresa como parte del proceso de crecimiento Establece procesos de gestión del conocimiento

Trata de minimizar el desperdicio en el diseño del prototipo (minimiza costos)

Establece prácticas que buscan reducir el impacto de la actividad en el

Participa en actividades hacia afuera del negoci o sobre RSE

Establece actividades hacia afuera del negocio sobre RSE

Trata de minimizar el desperdicio de la actividad productiva (minimiza costos)

Promueve

entorno (p.e.

valores

empaque

empresariales

s reciclable s) Publicita sus actividades de RSE como parte del mercadeo de la empresa

Fuente: Elaboración propia Notas: B2B = Business to Business. Forma de comercio electrónico en donde las operaciones comerciales son entre empresas y no con usuarios finales. B2C = Business to Consumer. Forma de comercio electrónico en donde las operaciones comerciales son entre una empresa y un usuario final. B2E = Business to Employee. Es la relación comercial que se establece entre una empresa y sus propios empleados. B2G= Business to Government. Consiste en optimizar los procesos de negociación entre empresas y el gobierno a través del uso de Internet. Se aplica a sitios o portales especializados en la relación con la administración pública. B2B2C = Business to Business (B2B) & Business to Consumer (B2C). Empresa a empresa y empresa a consumidor en un solo proceso. Es una versión más sofisticada de lo que podría ser la superposición de los dos negocios. Con la misma plataforma, tanto online como de distribución, se trata de crear la cadena de valor desde que un producto / servicio se fabrica hasta que llega al consumidor final. .

Vale la pena señalar algo que no se ha mencionado antes, y es que muchas de las habilidades con las que el empresario entra al mundo de los negocios están asociadas más a competencias técnicas que a las de gestión. Lo anterior se debe a que esta persona, antes de ser empresario, muy probablemente fue un trabajador asalariado y en ese sentido, cuenta con conocimientos técnicos respecto del producto / servicio que ejecuta, más no tanto respecto de otras áreas funcionales del negocio (como administración, contabilidad, recursos humanos, mercadeo, etc.). De esta forma, muchas de ellas se van aprendiendo “sobre la marcha”. En el caso de un empresario de la ECI, éste contaría –al momento de entrar al mundo empresarial- con 28

mayor conocimiento técnico y probablemente también con más experiencia y redes de contactos que le permiten sortear esta etapa de una manera más rápida o más fácilmente que a un empresario convencional. Al respecto, Zevallos (2007) señala en un estudio para pymes en 8 países de América Latina21 (con una muestra de más de 4000 empresarios), que al menos la mitad de ellos tiene estudios universitarios (sean completos o no). Esa mayor educación puede asociarse con un mayor interés por el aprendizaje. El estudio realizado por Obando y otros (2008) muestra en contraste con los datos de los grupos focales del Proyecto Avanz@, (para Costa Rica, El Salvador y Nicaragua), que existe una diferencia significativa en la educación universitaria. En esa misma línea,

Obando y otros (2008), muestra una relación entre los establecimientos (micro y

pequeños) que realizaron innovaciones por nivel educativo del jefe, y se encontró evidencia de una relación directa entre ambas variables. Lo anterior también se asocia al tamaño del establecimiento (es decir, mientras más grande el establecimiento, es mayor la incidencia de innovaciones en el mismo). Al respecto, Kantis y otros (2004), concluye que los emprendedores dinámicos22 son personas jóvenes con un alto nivel de educación (6 de cada 10 graduados universitarios – generalmente en ingenierías o economía) y de clase media, por lo general hombres. La mitad de estos emprendedores provienen de familias con antecedentes empresariales, y por lo general su experiencia laboral previa fue como empleado en una actividad relacionada con su negocio. De lo anterior, es probable que, el aprender a aprender es una habilidad que el empresario probablemente trae y desarrolla en cada uno de los aspectos del negocio. Aunque el empresario definido por Kantis puede exceder (en su descripción), el perfil del empresario de la presente investigación, no deja de ser un referente interesante en la medida que supone una persona con mayor educación e involucrada en negocios que suponen un mayor grado de complejidad (mucho más cercanos a la economía del conocimiento y la innovación). 21

Tomadas de bases de datos de empresarios propietarios de pymes latinoamericanas que durante su vida han adquirido herramientas de formación. Ello puede considerarse como una proxy de personas que tienen interés en formarse permanentemente. 22 Un emprendedor dinámico es una persona que cuenta con una unidad económica que al primer año alcanzan ventas de al menos US$ 100 mil, crece a tasas de al menos un 35% al año, poseen una clara voluntad de acumulación, alto grado de diferenciación cuando no de innovación, potencial de convertirse en mediana empresa. Aunque este podría ser el perfil aspiracional de la ECI, al momento no podemos señalarlo como ello. Tomado de P3 Ventures (2012). “LO QUE CENTROAMÉRICA PUEDE HACER PARA QUE EL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO APOYE SU (NUEVO) CRECIMIENTO”. Mapeo y Análisis de Ecosistemas en Siete Países. Abril.

29

Adicionalmente, puede considerarse que esta nueva economía

no solo considera en el desarrollo

empresarial a las variables tradicionales de productividad de los factores de producción (capital, trabajo, tecnología), sino que obedece ahora también a las nuevas formas de gestionar la empresa para lograr metas que van más allá de la maximización de beneficios. Por ello, para generar resultados que implican una permanente mejora en la competitividad, se requieren de habilidades y/o actitudes que antes no estaban presentes (o bien se encontraban latentes) en los empresarios, pero que ahora deben visibilizarse. ¿Habilidades transversales o condiciones iniciales? Existen muchas investigaciones respecto de las características / habilidades / actitudes / valores emprendedores, así como listas interminables respecto de ellas. Gibb (1999), Varela, (2008), Storey y otros (2008), entre muchos otros, señalan la importancia de estas habilidades en el proceso emprendedor, y en este mismo documento (ver pág. 25) Kantis y Drucaroff (2008) establecen su propio listado. Entre las variables que aparecen en todos ellos encontramos las siguientes: ‐

Responsabilidad

‐

‐

orientación a resultados

‐

tolerancia a la frustración

‐

confianza y autoconfianza

‐

liderazgo

‐

generador de valor

‐

trabajo en equipo

‐

iniciativa

‐

comunicación efectiva

‐

orientación al cliente

‐

creatividad e innovación

‐

gestión de cambio

‐

capacidad de asumir riesgos

‐

trabajo en equipo

‐

responsabilidad

‐

inteligencia emocional

‐

visión de futuro

‐

planificación

‐

perseverancia

‐

motivación y automotivación

‐

adaptabilidad, etc.

En la presente investigación, este tema ha sido también introducido tanto por los propios empresarios, como 30

por los expertos entrevistados como elementos relevantes a tener en consideración. Sin embargo, en ningún caso existe claridad respecto de cómo es que ellas se adquieren, operan e intervienen en la generación de los resultados del negocio23. Aparentemente, es el tipo de variable que es difícil de cuantificar, pero que se reconoce cuando está presente. Sin embargo, ¿esto es suficiente en el ámbito del desarrollo emprendedor, o es necesario tratar de establecer una cadena que ayude a ubicarla en el proceso? Una de las opciones analizadas en ese sentido es la que presenta el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales (Chilevalora). En sus perfiles ocupacionales del gestor pyme encontramos que a las unidades de competencias (laborales) que desarrolla, presenta –además de las actividades clave- conductas asociadas a esas actividades y ejemplos de estas, así como un cuadro con los conocimientos necesarios para cumplir la competencia y otro con las habilidades requeridas. Pero no hay nada más allá de una descripción de las mismas. En el caso del modelo de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS) de México, en el caso de las competencias clave para la innovación en el trabajo desarrolladas, señalan que “…en las empresas innovadoras, los trabajadores reúnen un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que les permiten promover nuevas formas de hacer las cosas y lograr un desempeño superior”24. En este caso, las actitudes y valores (tales como la autonomía, la ética, el compromiso con la calidad y la mejora continua, etc.), ellas se definen, y se hace una descripción de las mismas en términos de su uso. Sin embargo, la descripción no es simple de ser operativizada. El tema de las redes de contactos es clave en todos los momentos de la empresa, aunque su funcionalidad sea diferente de acuerdo a las diferentes etapas de desarrollo. Al principio del negocio la red es más o menos básica pero se va desarrollando conforme el empresario va creciendo y fortaleciéndolas; a la vez que aprovecha también las redes de sus contactos (como proveedores y clientes) de forma tal que incrementa el tamaño (y profundidad) de sus redes. Además, conforme el empresario va evolucionando, debería también abrir sus redes de contactos más allá de su ámbito directo de trabajo, de forma de verse favorecido por otras influencias que pueden aportar nuevas ideas. Esta debe ser parte también de su evolución empresarial. Esas redes son de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y conocimientos sobre las mejores prácticas y movilizar recursos para desarrollar la empresa. Ayudan al empresario y al Más allá de comentarios asociados a que son actitudes que las personas traen, que es algo que viene de la familia, que se aprende “en la calle” (o en el trabajo), etc., no se encuentran otras explicaciones al respecto. 24 Secretaría de Trabajo y Previsión Social - STPS (2010). Catálogo de Competencias Clave para la Innovación en el Trabajo. Gobierno Federal, mayo. Págs. 3 y siguientes. 23

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negocio a mantenerse al día con respecto a las tendencias del momento, enterarse de las nuevas tecnologías, evaluar las cambiantes tendencias de su clientela y desarrollar nuevas formas de encarar y resolver problemas, de ahí la importancia vital de gestionarlas adecuadamente. El saber buscar información, implica un conjunto de actividades previas y posteriores. Previas en el sentido de “para que”, “como” y posteriores en el sentido de “que es lo que se quiere hacer con ella” y a partir de lo anterior, alimentar una base de información que se volverá estratégica en la toma de decisiones. Esta habilidad debe ser ordenada y sistemática, aunque la persona no adopte ningún modelo en particular. Eso supone una intuición educada y claridad de metas. La innovación. El emprendedor debe estar comprometido con la innovación porque si. No como condición para el crecimiento, sostenibilidad, etc., sino porque cree que puede hacer las cosas mejor, o más rápido, etc. Eso es un “gusto por la innovación”. Lo anterior se traduce en anticipar las necesidades del cliente, pero también en contar con un canal de comunicación permanente con él. Puede verse desde prácticas permanentes en la empresa como lluvias de ideas con el equipo de trabajo (sobre nuevos productos, procesos), hasta ideas que llegan como resultado de algo que han visto durante la semana y que podrían aplicarse en el negocio. Lo importante es la presencia de prácticas (sistemáticas o no) para visualizar lo que hay más allá de su propio producto. Un aspecto señalado por Hamel y Välikangas (2003) para las épocas de turbulencia (crisis), es la capacidad de reinventar su propio modelo de negocios antes de que la circunstancias lo obliguen a hacerlo. Este señalamiento puede ser ampliado no solo desde la perspectiva del modelo de negocios sino desde la estrategia; pensando en un proceso de anticipación constante que supone construir permanentemente el futuro de la empresa y no defender su pasado. Eso supone estar en permanente cambio. Elementos centrales de diferenciación entre las empresas más dinámicas y las que podríamos llamar convencionales se encuentran en: A nivel de competencias del empresario: ‐

Pretensión de superación personal,

‐

Habilidades personales,

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Que se reflejan en rasgos de la empresa como: ‐

Velocidad del crecimiento,

‐

Servicio al cliente

‐

Diferenciación de producto

‐

Innovación

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