Metodologia para levantamento e análise de processos de negócio

METODOLOGIA PARA IDENTIFICAÇÃO, REGISTRO E REDESENHO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Prof. Orlando Cattini Junior

Fevereiro/ 2007

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ÍNDICE

I. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS ................................................................................ 3 II.

DOCUMENTOS ANALISADOS ........................................................................... 3

III. PRESSUPOSTOS .............................................................................................. 4 IV. DEFINIÇÃO DE MACROPROCESSO, PROCESSO, SUBPROCESSO E ATIVIDADE .... 5 V.

CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE MACROPROCESSOS E LIGAÇÃO COM

ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 6 VI. EXEMPLOS DE MACROPROCESSOS IDENTIFICADOS ......................................... 9 VII. BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 11

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I.

INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

O objetivo deste Documento é o de estabelecer base conceitual e prática para orientação e critérios consistentes a serem utilizados na identificação e caracterização de Macroprocessos de Negócio para organizações e empresas em geral. É antes uma proposta conceitual, com cunho prático que permita a sua discussão e aplicação imediata, do que um tratado que esgote todas as possibilidades e pareceres disponíveis na literatura sobre o assunto. Deve ser analisado, eventualmente melhorado, complementado e adequado às condições específicas a cada aplicação.

II.

DOCUMENTOS ANALISADOS

Os conceitos e critérios aqui expostos baseiam-se fortemente naqueles do trabalho de H. James Harrington apresentado nos livros: Aperfeiçoando Processos Empresariais (Makron Books – 1993) e Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill – 1997) e do professor José Ernesto de Lima Gonçalves, nos artigos publicados na RAE-EAESP/FGV: Processo, que processo? e As empresas são grandes coleções de processos. Referências importantes também são encontradas no Business Process Management Initiative (http://www.bpmi.org), nos trabalhos de Howard Smith, Gillian Taylor and Peter Fingar (Business Process Management – the Third Wave – 2002), no BPR – Business Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com) e em Process Redesign (Arthur R. Tenner e Irving J. DeToro – Addison-Wesley – 1997). Foram consultados os documentos emitidos pelo TCU: Modelagem Organizacional para Ação e Controle Estratégicos (Guia Metodológico) – Professores Maria Leonidia e Claude Michaud – junho 2002, Técnicas de Auditoria: Mapa de Processos – Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000, Técnicas de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos – Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000, Relatório de análise e melhoria do Processo de Exame e Julgamento de Tomadas e Prestações de Contas, Relatório da Pesquisa sobre Referencial Estratégico do Tribunal (área temática 4: arquitetura organizacional) de Maio 2000 e a Ata de Reunião 2004/01 de 04/10/2004 para Sistematização dos conceitos para atividade de mapeamento de processos no TCU.

III.

PRESSUPOSTOS

A observação de que as organizações nem sempre têm a efetividade e eficácia planejadas ou desejadas, com suas competitividades sendo questionadas e seus resultados caracterizando-se como insatisfatórios, fez com que seus administradores, principalmente a partir dos anos 80 no mundo e 90 no Brasil, se preocupassem em rever seus processos (procedimentos ou fluxo de atividades). Partindo do ponto de vista do cliente, ou daquele para quem as organizações funcionam, observou-se que muitas das atividades executadas por ela nem sempre contribuem (e, às vezes, até atrapalham) o fornecimento do produto ou serviço esperado. A situação remete ao conceito do enfoque sistêmico que afirma: “O desempenho ótimo de um sistema não é atingido obrigatoriamente a partir da soma da otimização dos subsistemas que o compõe”. Quando se trata de processos de negócio (sistemas de atividades) o melhor desempenho das atividades dos vários departamentos ou áreas de atuação (subsistemas), quando tratados separadamente, não garante o desempenho ótimo de toda a organização.

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Dessa forma, definir, analisar e melhorar não só como as coisas são feitas pelas várias áreas, mas também cuidando das suas inter-relações e interferências, verificando a integração entre os Processos de trabalho, faz com que a eficiência, eficácia e efetividade das organizações sejam sensivelmente melhoradas. Este documento estabelece parâmetros e conceitos a serem utilizados para a identificação destes processos essenciais para o desempenho geral.

IV.

DEFINIÇÃO DE MACROPROCESSO, PROCESSO, SUBPROCESSO E ATIVIDADE

Um fluxo de atividades que passe por vários departamentos ou áreas de uma organização, combinado com uma estrutura vertical (hierárquica ou por departamentos) resulta em muitas lacunas e/ou sobreposições, que encorajam subotimizações e têm influência negativa na eficiência e eficácia do processo. (Harrington, 1993 – p.16) A visão, estudo e aperfeiçoamento de processos foram inicialmente desenvolvidos para tratar de tarefas e atividades operacionais, que sintetizavam o “conhecimento” do executante. Nesta época, a ênfase estava na seqüência e especificação técnica, referindo-se mais à maneira de obter produtos tangíveis em empresas industriais. Os conceitos iniciais, aplicados às áreas operacionais das empresas, evoluíram para os processos de negócio, que permeiam toda organização, passando a aplicar-se, tais conceitos, em áreas administrativas e de apoio das organizações. Assim, todas as atividades realizadas em uma organização qualquer fazem parte de um processo, para o qual existe uma cadeia de fornecedores de informações e de clientes demandadores de resultados (serviços, informações processadas, documentos, etc), interligados e interdependentes. Conceituamos PROCESSO como sendo “um Grupo de Atividades interligadas logicamente, que, a partir de uma entrada, fazem uso dos recursos da Organização, para gerar resultados definidos a um cliente interno ou externo, em apoio aos objetivos desta Organização (adicionam valor)”. Os processos fazem uso dos recursos da organização e obedecem a metodologias, requisitos e especificações pré-determinadas. (Harrington, 1993 – p.10; Harrington, 1997 – p.1; Tenner e DeToro, 1997, p.57). Os processos de uma organização, para efeito de visão integrada e abrangente (do início ao fim da obtenção de seus resultados), podem ser agrupados em Macroprocessos. (Harrington, 1997 – p.1). Um Macroprocesso é um conjunto multidisciplinar de atividades que abrange toda a organização, geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final. Para melhor análise, os processos podem ser divididos em subprocessos, ou seja, um conjunto de atividades realizado em área específica da organização, com resultados parciais que, apesar de objetivos, têm a necessidade de serem complementados por outros subprocessos para efetiva adição de valor ao cliente final. As atividades, partes dos subprocessos, são realizadas por uma célula de trabalho (geralmente uma pessoa ou grupo com mesmas atribuições), necessitando de trabalhos complementares para a produção de determinado resultado. Normalmente caracterizam-se como o menor detalhe necessário para descrever qualquer sistema administrativo; caso este nível de detalhe ainda não seja suficiente, podemos identificar as tarefas que as compõe e, a partir destas, as operações nelas contidas. A tarefa está relacionada ao modo pelo qual determinado elemento realiza o trabalho especificado. (Harrington, 1997 – p.1). Segundo definição comumente adotada, atividade é um conjunto funcional de tarefas, que traduz o nível de funcionalidade elementar, sendo o nível

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anterior ao operacional/tarefa; tarefa é o nível indivisível da execução de um trabalho, realizado por uma pessoa, em um local, em determinado tempo, sendo o último nível de divisão do processo.

V.

CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE MACROPROCESSOS E LIGAÇÃO COM ESTRATÉGIA

A identificação dos Macroprocessos de determinada organização é tarefa estratégica e de extrema importância para as etapas subseqüentes do projeto, principalmente aquelas de redesenho e melhoria de processos e de seu desempenho. Geralmente as pessoas mais adequadas para realizar esta tarefa de identificação dos Macroprocessos são os Gerentes Seniores (Tenner e DeToro, 1997, p.67) já que estes têm uma visão mais integrada e ampla dos trabalhos da organização. Os trabalhos, preferencialmente, devem ser conduzidos por reuniões tipo JAD (Joint Application Development), nas quais há profunda troca e complementação de informações e pontos de vista que levam, na maioria das vezes, à formação de um consenso sobre determinado assunto, geralmente bem próximo da realidade. Os fatores de escolha de Macroprocessos são aqueles ligados à Saliência1 e Valor Adicionado (Peter G.W.Keen – The Process Edge – HBS Press – 1997, p.25), isto é: a) conjunto de atividades que define o objetivo maior da organização ou que a identifique perante seus clientes externos; b) conjunto de atividades que são prioritárias para garantia da efetividade da organização; c) conjunto de atividades necessárias para suportar as suas operações, aonde são aplicados os recursos (principalmente os de pessoal); d) conjunto de atividades necessárias de se executar em função de requisitos legais. Classificamos os Macroprocessos assim definidos em 3 tipos2: 1. Macroprocessos Finalísticos 2. Macroprocessos Estratégicos 3. Macroprocessos de Apoio A identificação inicia-se com a documentação dos principais objetivos e desafios da organização (DeToro, 1997 – p.67) e suas implicações para os vários departamentos e áreas da organização, de como ela atende a estes requisitos, de como está estruturada e dos seus macro-objetivos estratégicos. A interligação de todos os processos organizacionais com este foco identifica os Macroprocessos mais relevantes e significativos para a organização. Para esta tarefa pode ser utilizada a Matriz de Seleção de Processos Básicos (DeToro, 1997 – p.69):

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Consideram-se “salientes” os Macroprocessos que identificam uma determinada organização, diferenciandoa das demais. Correspondem ao conjunto de atividades que caracterizam a “entrega de valor diferenciada” ao cliente, numa imagem conceitual semelhante a uma saliência encontrada em determinada superfície plana: é o fato que chama mais a atenção e se sobressai em relação à vizinhança. 2 Gonçalves (2000) define como tipos de processos os “de Negócio”, ou voltados ao cliente; “Organizacionais”, ou de apoio aos processos produtivos e “Gerenciais”.

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Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Processo 1

H

H

L

Processo 2

L

H

M

Processo 3

M

L

H

........... ....

............ ............... ..................... H = de alta importância para a consecução do objetivo M = de média importância para a consecução do objetivo L = de baixa importância para a consecução do objetivo O exame da matriz preenchida indica quais os processos que, interligados num mesmo Macroprocesso, identificam as maneiras da organização adicionar valor, ser eficiente, eficaz e efetiva. Para um Macroprocesso ser considerado essencial (“core”) deve ter um ou mais dos seguintes atributos: a. Ter importância estratégica – ser relevante em relação aos objetivos da organização e/ou influenciar significativamente seu desempenho; b. Causar impacto na entrega de valor ao cliente – estar ligado a atividades que geram e entregam valor aos clientes; c. Ser multi-funcional – ser executado e passar por vários departamentos e áreas da organização; Em geral, um Macroprocesso tende a ser: a. De grande porte, com muitas atividades e consumo de recursos; é onde a organização aplica seus recursos; b. De alta importância para a identificação da organização, para seu desenvolvimento e para sua efetividade; c. De ampla abrangência na organização, contando com a contribuição de várias áreas de especialização. O número total de Macroprocessos em uma organização, apesar de ser variável, geralmente não ultrapassa 10 a 12. Este número depende da complexidade dos produtos e serviços realizados, sendo função, também, do porte da organização e de sua amplitude geográfica.

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VI.

EXEMPLOS DE MACROPROCESSOS IDENTIFICADOS

Como a identificação e agrupamento de processos em Macroprocessos é atividade não totalmente determinada, sendo bastante influenciável pela visão dos administradores que a executam, a constatação prática de como algumas organizações vêem seus Macroprocessos é relevante e auxilia o estabelecimento de critérios e diretrizes para aplicação em outras organizações. Os “repositórios de processos” também são fontes importantes de idéias e orientação a soluções específicas. A APQC (American Productivity and Quality Center), no documento “Process Classification Framework” disponível em http://www.apqc.org/portal/apqc/site , estabelece critérios para classificação de processos de negócio, adotando 12 Macroprocessos que, genericamente, poderiam estar presentes em todas as empresas. São eles: 1. Desenvolvimento da Visão e Estratégia 2. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços 3. Desenvolvimento de mercado e vendas de produtos e serviços 4. Entrega de produtos e serviços 5. Gestão de serviços ao consumidor 6. Desenvolvimento e gestão de capital humano 7. Gestão da Tecnologia da Informação e do Conhecimento 8. Gestão de Recursos Financeiros 9. Aquisição, construção e gestão do patrimônio 10. Gestão da qualidade e segurança do meio ambiente 11. Gestão de relações externas 12. Gestão de desenvolvimento e mudança Os Macroprocessos de 1 a 5 são considerados “Operacionais” e os de 6 a 12, de “Gestão e Suporte”. A adequação da escolha dos Macroprocessos contribuirá positivamente para alocação mais otimizada dos recursos da organização, contribuindo para uma maior adição de valor.

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VII.

BIBLIOGRAFIA

Gonçalves, José Ernesto de Lima: Processo, que processo? RAE-EAESP/FGV Gonçalves, José Ernesto de Lima EAESP/FGV

As empresas são grandes coleções de processos.

RAE-

Harrington, H. James: Aperfeiçoando Processos Empresariais – Makron Books – 1993. Harrington, H. James: Business Process Improvement Workbook – McGraw-Hill – 1997 Smith, Howard; Taylor, Gillian e Fingar, Peter: Business Process Management – the Third Wave – 2002). Tenner, Arthur R. e DeToro, Irving J.: Process Redesign – Addison-Wesley – 1997.

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METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO, DESCRIÇÃO E REGISTRO DE PROCESSOS 1. Introdução e objetivos 2. Documentos Analisados 3. Pressupostos 4. Critérios e Sistemas para mapeamento de processos 5. Metodologia para descrição de processos 6. Registro de processos e atividades por fluxogramas 7. Modelo de mapeamento e registro de processos e atividades adotado 8. Bibliografia 1. Introdução e objetivos O objetivo deste documento é o de estabelecer base conceitual e prática para orientação e critérios consistentes a serem utilizados no mapeamento e registro dos processos de negócio para organizações e empresas em geral. Ele deve ser analisado, eventualmente melhorado, complementado e adequado às condições específicas a cada uso. 2. Documentos analisados Os conceitos e critérios aqui expostos baseiam-se fortemente naqueles do trabalho de H. James Harrington apresentado nos livros: Aperfeiçoando Processos Empresariais (Makron Books – 1993) e Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill – 1997), de V. Daniel Hunt, no livro: Process Mapping (John Wiley and Sons – 1996) bem como no livro: Process Redesign (Arthur R. Tenner e Irving J. DeToro – Addison-Wesley – 1997). Referências importantes também são encontradas no Business Process Management Initiative (http://www.bpmi.org) e no BPR – Business Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com). Para análise e escolha de metodologias de representação dos processos e atividades, utilizamos o BPwin Methods Guide (Computer Associates – 2001). 3. Pressupostos Todas as atividades de uma organização qualquer fazem parte de processos ou fluxos de trabalho. A identificação e o mapeamento dos processos de negócio permite melhorar o seu desempenho, já que reconhece e explicita as relações entre as atividades destes processos e destes com os demais, permitindo a análise de eventuais lacunas, repetições ou rotas pouco eficientes. A eficiência e eficácia de uma organização são a própria eficiência e eficácia de seus processos: os objetivos organizacionais só poderão ser atingidos com a contribuição integrada e sistêmica de seus processos. A descrição textual das atividades e processos é, geralmente, longa e complexa sendo, portanto, de difícil entendimento. Técnicas que simplifiquem esta representação, facilitando o processo de registro e entendimento para posterior análise e introdução de melhorias, tornam-se úteis para a gestão dos processos e da própria organização. A representação dos processos e atividades a partir de seu fluxograma é técnica que simplifica e facilita sobremaneira sua compreensão e entendimento.

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4. Critérios e sistemas para mapeamento de processos Após a definição dos Macroprocessos de uma organização, podemos rastrear os seus processos bem como os subprocessos e as atividades que os compõem. O mapeamento deve obedecer aos requisitos: a. Quem conhece os processos de uma organização são seus participantes; qualquer informação sobre seqüência de atividades, recursos, restrições e requisitos específicos são de conhecimento de seus executores, sendo eles, portanto, os mais indicados para fornecer as informações. b. Não pode haver mudança e evolução sem o compromisso de todos os envolvidos. c. A visão e a implantação de melhorias através dos processos faz com que estes se tornem mais eficazes, eficientes e adaptáveis aos novos requisitos dos clientes d. A melhoria de processos e da organização é um processo contínuo e sem fim, a ser conduzido pelos seus integrantes e. A informação e o conhecimento dos processos de uma organização tem de ser do conhecimento de todos os seus integrantes Para documentar um processo Harrington (1999 – p.70) indica as seguintes etapas: 1. levantar e inventariar a documentação existente sobre os processos; esta documentação inclui organogramas, manual da organização, normas e procedimentos operacionais, leis e regulamentação sobre a operação (válido, principalmente, para órgãos públicos), formas e padrões utilizados, trabalhos realizados anteriormente, etc. 2. examinar e analisar os procedimentos atuais; inclui a compreensão de como o processo funciona, de quantas vezes é executado por mês ou pelo período de tempo escolhido para análise e coleta das informações sobre quantificação dos recursos necessários para executá-lo. Nesta etapa, a documentação levantada e inventariada em 1. poderá ser complementada por entrevistas e reuniões. 3. documentar o processo de acordo com a técnica selecionada; devem ser selecionados desde o software3 a ser utilizado, até os critérios e normas a serem adotadas e obedecidas. 4. envolver os participantes, obtendo a aprovação e incorporando suas contribuições; recomendamos, para esta etapa, a utilização da metodologia JAD (Joint Application Development). 5. documentar o processo levantado e validado pelos seus executantes; o processo assim desenhado constitui o estágio “as-is” ou conforme atualmente é realizado, 3

De um modo geral, os software`s para o registro e análise de processos podem ser de agrupados em 5 categorias (Hunt – 1996 p. 136): 1) produtos que simplesmente auxiliam o desenho do fluxo do processo – ex: Visio 2.0; 2) produtos que mapeiam o processo, permitindo até sua simulação – ex: BPWin; 3) produtos que possibilitam o registro e análise estruturada dos processos – ex: softaware`s do tipo IDEF; 4) produtos voltados à simulação de operação dos processos – ex: PROMODEL, I-THINK, etc e 5) produtos voltados para a gestão dos processos – ex: Easy ABC Plus, Fuego, etc. Esta classificação deve ser olhada com determinados cuidados já que os produtos desta área evoluem rapidamente, aumentando sensivelmente seu potencial de integração e análise a cada nova versão.

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sendo o ponto de partida para as futuras melhorias e implementações. Recomendase, mesmo sabendo-se das inevitáveis adequações e melhorias pelas quais o processo tenderá a passar em função da maior compreensão decorrente do levantamento executado, que o registro do processo conforme atualmente executado seja preciso e minucioso já que é com base neste registro que se deduzirão as melhorias e otimizações possíveis de se implantar nos processos. 6. escolher a metodologia de análise e os seus objetivos; os objetivos e resultados esperados poderão ser elaborados a partir de uma análise de benchmarks intra ou extra organizacionais. A metodologia de análise, geralmente baseada em entrevistas com os executantes dos processos e observação de ocorrências, pode abordar a seqüência de levantamento sob dois enfoques alternativos, eventualmente completares: a. no 1º enfoque, escolhe-se um produto final da organização e, a partir dele e seguindo seu contrafluxo na organização, mapeiam-se os subprocessos e atividades necessárias para entrega do produto analisado (vide gráfico 1 a seguir) realizando-se entrevistas e estudos com base nos documentos e informações disponíveis.

1a. Maneira de levantar os Processos Produto

A partir do PRODUTO, descobrir a seqüência de atividades gráfico 1 – levantamento de processos a partir da seqüência de produção da informação

b. como enfoque alternativo, podem-se realizar entrevistas nas várias áreas funcionais, identificando-se os subprocessos e atividades ali executadas. Com base neste inventário e num trabalho de análise posterior, montam-se os processos atrelados a cada Macroprocesso; para finalização do trabalho, os processos assim levantados devem ser

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validados pelos seus executores e principais interessados numa reunião especificamente marcada para isto. (vide gráfico 2 a seguir).

2a. Maneira de levantar os Processos todos os processos que passam por aqui

todos os processos que passam por aqui

+

+

+

= Processo A = Processo B

gráfico 2- levantamento de processos a partir de entrevistas e levantamentos com áreas funcionais

Como alternativa indicada achamos conveniente utilizarem-se ambas as técnicas na condução de um levantamento: a observação da seqüência de produção de uma informação esclarece a amplitude e abrangência do processo enquanto a entrevista em profundidade nas várias áreas funcionais ajuda a identificar e inventariar o total de processos presentes em determinada instituição.

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5. Metodologia para descrição de processos Um processo precisa ser descrito até a profundidade de detalhes suficientes que permitam a sua análise e melhoria de desempenho; a análise, por sua vez, requer um profundo e firme conhecimento dos objetivos do processo e de como ele opera e produz resultados, quais são suas características e demandas por recursos, sua lógica e seqüência de execução, seus padrões e índices de desempenho, etc. Em geral, a descrição do modo de operação de uma organização se dá através da descrição de seus processos de trabalho; estes processos podem ser agrupados em macroprocessos, que são importantes conjuntos de atividades que possibilitam atender às necessidades dos clientes externos. Para melhor análise de procedimentos e métodos de trabalho, pode-se aprofundar mais o levantamento dos processos, detalhando-os em subprocessos, que constituem as instruções de trabalho da organização. Finalmente temos as atividades (que constituem os subprocessos), as tarefas, partes das atividades, e as operações, descritores das tarefas. A descrição de todas estas características pode ser conduzida de vários modos; talvez o mais simples e intuitivo seria fazermos uma lista hierarquizada para esta descrição, tal como: E x e m p lo : P R O C E S S O S U P R IM E N T O D e s e n v o lv e r F o r n e c e d o r e s • A n a lis a r n e c e s s id a d e s fu tu r a s • A c o m p a n h a r e v o lu ç ã o d e fo rn e c e d o r e s •P a r tic ip a r d e e v e n to s d o s e to r •P a r tic ip a r d e c u rs o s e p a le s tr a s •A s s in a r p u b lic a ç ã o •........... • D e s e n v o lv e r a lte r n a tiv a s d e u tiliz a ç ã o • ............. P la n e ja r N e c e s s id a d e s d e M a te ria l • M a n te r r e g is tr o d e h is tó ric o d e c o n s u m o • A n a lis a r v is ã o e p e r s p e c tiv a s d e e x p a n s ã o d a s a tiv id a d e s • C o m p o r n e c e s s id a d e s d e m a te ria is d o s s e to r e s • ............. G e r e n c ia r A lm o x a rifa d o • ...................... A te n d e r S o lic ita ç õ e s • .................. A c o m p a n h a r F o rn e c im e n to A v a lia r D e s e m p e n h o d e F o r n e c e d o re s

Pode ser utilizada uma outra maneira de representar a estrutura hierarquizada dos processos, subprocessos, atividades, tarefas, etc com o emprego de gráficos de inter-relacionamento, tais como:

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PROCESSO SUPRIMENTO

Planejar Necessidades de Material

Desenvolver Fornecedores

Analisar necessidades futuras

Participar de eventos do setor

Acompanhar evolução de fornecedores

Participar de cursos e palestras

Gerenciar Almoxarifado

Atender Solicitações

Desenvolver alternativas de utilização

Assinar publicação

Como descrições textuais das atividades usualmente são extensas e complicadas, tornando seu entendimento mais difícil, evoluiu-se para representações mais racionalizadas e esquemáticas. Dessa maneira, o Departamento de Defesa dos USA (DoD) desenvolveu uma técnica de representação chamada IDEF0 (= Integrated Definition Language – pronuncia-se i-de-efe-zero) a partir de representações já anteriormente utilizadas nas indústrias para a representação do funcionamento de sistemas integrados de manufatura (ICAM = Integrated Computer Aided Manufacturing). Esta representação combina elementos gráficos e textos descritivos, refletindo também as interações, interdependências e modus operandi do processo. Exemplo:

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Representação padrão IDE IDEFF (fonte: Hunt (1996, p.100)). Outros tipos de representações, cada uma destinada a um determinado fim ou objetivo, podem ser: DFD = data flow diagram, modelo de representação voltado à representação do fluxo de dados para a descrição de sistemas. IDEF3 = sistema de descrição semelhante ao IDEF0, com itens e objetos voltados à representação estruturada da seqüência de eventos para facilitar a simulação. O padrão de representação utilizado pelo software PROVISON segue o IDEF3. Carta ou Fluxograma do Processo = padrão de descrição no qual são anotadas as operações executadas para cada atividade e seu papel ou contribuição para a realização do processo. A seqüência de decisões e dos documentos e/ou materiais são registrados através de um fluxo contínuo:

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6. Registro de processos por fluxogramas O padrão que sugerimos para registro dos processos, seus subprocessos e atividades são os diagramas ou fluxos de processo (não confundir com a Carta de Processos definida anteriormente). Neste desenho, que representa a seqüência lógica de execução das atividades, são utilizadas figuras padronizadas (ABNT) para anotação de atividades, de nós lógicos (decisões), de comentários e de interligações a outros subprocessos/ processos. O formato final é semelhante ao padrão IDEF3 já descrito, dele se diferenciando apenas por ser mais simplificado. A seguir, temos um exemplo de fluxograma traçado com estes critérios, bem como relação de figuras padronizadas para descrição do processo.

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4.2.1 - ESTUDOS DE TARIFAS

Aberto por sinal tarifário para determinados horários e periodos do ano e formas de utilização

Determinação do Custo Marginal da Produção, Transmissão e Distribuição

Fluxo de Caixa

Cálculo das Tarifas de Referencia

4.2.3 Programação Econ - Financeira

Submete à apreciação da Diretoria

S OK ?

Leva ao plenário para apresentação ao Conselho de Consumidores com as justificativas necessárias

N GECON

ADM. COMERC.

Mercado, Curva de carga, Plano Operação

OPERAÇÃO

Estudos Especiais para simulação da variação tarifária por classe de consumo

Submete à aprovação do DNAEE

Custo do Serviço

Ativo Imob., energia comprada,remuneração, ADM. FINANC. depreciação, demais despesas

Pessoal

Serviço da Dívida

RH 4.2.2- Contratos de Empr. e Fin.

Cáculo do Percentual de reajuste da Tarifa (Fórmula Paramétrica)

N

S M..S.O,

Investimentos

Investimentos

N

N REAJUSTE ?

PLANTE ? S

OK ?

S

4.2.5- Controle Orçamento 4.2.4- Planej. Plurianual - PPE GECON Determinação do Custo do Serviço

Estudo do PLANTE Planej. Tarifas de Energia Elétrica

ADM. COMERCIAL

Fluxo de Caixa

4.2.3- Prog. Economico Financeira

Plano de Operação

OPERAÇÃO

Encaminha ao DCL.D. DOS.O E DPF.F para suas providencias

Representação de um processo (Estudo de Tarifas, no exemplo) através de seu fluxo ou diagrama

= Atividade = decisão

inserir comentário aqui

= comentário/ melhoria sugerida

= subprocesso = início/ fim = arquivo = conector Convenção para desenho de fluxos de processos (padrão ABNT)

A representação das interligações entre os vários níveis de processos, subprocessos e, eventualmente, entre os macroprocessos se dá em um sistema de “nesting” ou de contínuos detalhamentos conforme indicado no esquema abaixo:

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MACROPROCESSO

PROCESSO

SUB-PROCESSO

Área Executante

Nonono estets nononon

Descrição da Atividade

AAC -econom.SR.- 2,25 Tempo médio consumido (em horas) para executar 1 vez

ATIVIDADES Cargo do Executante(s)

Representação das interligações entre macroprocessos, processos, subprocessos e atividades com sucessivos níveis de detalhamento.

O formato de representação descrito torna mais fácil e objetivo o registro e conseqüente análise dos processos de negócio, dispensando maiores descrições e explicações sobre a forma de se executar o trabalho. As repetições, redundâncias e “idas e vindas” sem adição de valor aparecem visualmente ao se plotar as atividades e interligações (representadas por setas unindo as atividades e demais figuras). O fluxo assim desenhado poderá ter a ele atrelados as normas e procedimentos técnicos para execução de cada atividade, servindo de “manual de instrução” para compreensão, esclarecimento e/ou registro do conhecimento acumulado pela organização. É importante notar-se que a extensão das setas bem como o tamanho ou disposição das atividades não pretende representar o tempo decorrido ou necessário para executá-las: a prioridade é o registro da seqüência lógica. A representação dos dados e informações associadas a determinada atividade, tais como a quantidades de recursos alocados e utilizados para a execução dela, dados financeiros, tempos despendidos (tempos de processamento e de ciclo), nível de especialização requerida para executar a atividade, etc. precisa ser realizada a parte, com utilização de outros instrumentos e/ou formulários. Um exemplo de formulário destinado fim é o do exemplo a seguir:

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REGISTRO DE ATIVIDADES DO PROCESSO Macroprocesso Processo Subprocesso Código da Atividade Setor

M P S A

Descrição da Atividade

Qtde Mês

Especialid.

Seg. Unit.

Min. Unit.

Horas Unit.

HORA TOTAL

TEMPO COD. AV CICLO

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Cod AV 1 = Agrega valor; 2 = Não agrega valor, mas é necessário; 3 = Não agrega valor

0,00

onde: Setor = área da organização onde a atividade é executada M, P, S, A = respectivamente, identificadores do macroprocesso, processo, subprocesso e número da atividade descrita Descrição da atividade = descrição do principal objetivo da atividade; recomenda-se iniciar a descrição por um verbo no infinito (exemplo: emitir parecer, controlar despesa, analisar documentos encaminhados, etc). A busca de uma padronização na descrição e obediência a uma tipologia nas descrições também é interessante já que permite futuros agrupamentos para análises interprocessos (exemplo: quanto tempo ou quantos recursos a organização aplica no controle de suas despesas, etc). Qtde. Mês = número médio de vezes que atividade é executada no mês. Para atividades sazonais, utilizar as médias anuais equivalentes. Especialid. = especialidade ou habilidade requerida para executar a atividade. Esta descrição está atrelada à descrição de cargos da organização. Recomenda-se efetuar o levantamento e o registro das especialidades necessárias agrupadas em famílias (cerca de 6 a 8 famílias por organização) o que facilitará o balanceamento e eventual realocação de recursos. Seg., Min. e Horas Unit. = número de horas, minutos e segundos necessários para executar a atividade 1 vez. A escolha da unidade de tempo a utilizar (hora, minuto ou segundo) depende do tipo de levantamento e tipo de atividade realizada. Em geral, atividades repetitivas, executadas muitas vezes no mês, em várias unidades e em várias localidades (exemplo: registros, anotações, atendimentos), necessitam ter seus tempos registrados em unidades menores (minutos ou segundos); atividades mais específicas, realizadas apenas por alguns profissionais e demandadoras de extensos prazos para serem executadas, podem ser registradas em horas (exemplo: atividades de projeto ou de concepção). Hora Total = total de horas consumidas no mês pelo recurso requerido para executar a atividade; é obtido pela multiplicação da Qtde. Mês pelos Seg., Min. e Horas Unit. e representa o tempo de processamento ou tempo efetivamente gasto na execução da atividade (efetiva adição de valor).

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Tempo Ciclo = tempo de ciclo ou total para execução da atividade; o tempo de ciclo é o prazo total de realização da atividade do ponto de vista de seu cliente, ou seja, ao tempo de processamento adicionam-se os prazos de espera, fila, prazos para aguardar despachos, gastos em circulação ou transferências, etc., tempos estes que, geralmente, não agregam valor à atividade executada, principalmente do ponto de vista de seus clientes. CÓD. AV = código de análise de valor agregado, onde: 1 = atividade que agrega valor ao produto ou serviço final 2 = atividade que não agrega valor ao produto ou serviço final mas necessita ser executada por requisitos legais, de controle administrativo ou por outras exigências não facilmente contornáveis 3 = atividade que não agrega valor, podendo ser eliminada ou drasticamente simplificada se outra atividade for executada corretamente ou de maneira diferente, ou ainda se puder ser automatizada ou digitalizada. Em geral, o registro descrito acima permite simulação e análise conveniente dos subprocessos e processos já que contém os principais itens de aplicação e gestão de recursos, quais sejam: tempos consumidos (de processamento e de ciclo), recursos (número de horas e espécie) e análise de valor agregado.

7. Modelo de mapeamento e registro de processos e atividades adotado Atualmente, o registro e a análise, com conseqüente implantação de melhorias, podem ser feitos com o auxílio de aplicativos especializados, que possibilitam a integração em um único banco de dados, montado a partir de critérios também unificados, de todas as informações relevantes para a condução e gestão dos processos da organização. Assim, as segmentações dos recursos sob o ponto de vista organizacional (organogramas, setores, localidades), processual (seqüência técnica de execução das atividades), informacional (dados e transações), de conhecimento (especialidades e competências), gerencial (de custos, planos e estratégias) podem ser integradas, referindo-se a um mesmo banco de dados, com alimentação racionalizada e não redundante. Ainda no sentido de proporcionar maior conectividade (e menor índice de retrabalho e redundâncias) recomenda-se que o formato utilizado para os dados registrados seja o XML (Extensible Markup Language), linguagem que, atualmente, parece garantir o maior grau de padronização e intercomunicabilidade. Como aplicativo que atende aos requisitos especificados, sugerimos o ProVision, capaz de proporcionar a integração e competência de análise necessários. Neste aplicativo, a organização e os macroprocessos são descritos com o padrão hierárquico e os processos no padrão IDEF3 ou de fluxo de processo, com conexões à estratégia, comunicações e estrutura de dados. (vide esquema a seguir)

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8. Bibliografia Harrington, H. James: Aperfeiçoando Processos Empresariais (Makron Books – 1993) e Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill – 1997), Hunt, V. Daniel, no livro: Process Mapping (John Wiley and Sons – 1996) DeToro, Irving J. e Arthur R. Tenner Process Redesign (Addison-Wesley – 1997). Business Process Management Initiative (http://www.bpmi.org) BPR – Business Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com). Computer Associates – BPwin Methods Guide – 2001

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Metodologia para Redesenho de Processos de Negócio ÍNDICE I. II. III. a. b. c. d. IV. a. b. c. V. a. b. c. d. VI. a. b. VII. VIII.

INTRODUÇÃO E OBJETIVOS 23 DOCUMENTOS ANALISADOS 23 DEFINIÇÕES E ABRANGÊNCIA DA MELHORIA E REDESENHO DE PROCESSOS O que é o redesenho de processos 23 Tipo de melhoria: radical ou continua 24 Melhoria de processos na administração pública 24 Redesenho de processos e mudança organizacional 25 METODOLOGIA DE REDESENHO DE PROCESSOS 26 Necessidades do cliente e visão do processo 26 Benchmarking e índices de desempenho 27 Requisitos para a montagem de projetos de mudança 29 METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS 30 Grupos de processos e responsabilidade por melhorias 30 Ferramentas para melhoria de processos – ferramentas da qualidade 30 Análise do valor adicionado e simplificação de processos 31 Carteira de projetos e priorização das ações 35 IMPLANTAÇÃO DOS NOVOS PROCESSOS MELHORADOS/ REDESENHADOS Planejamento das frentes de mudança 38 Falhas e riscos na implantação de processos redesenhados 39 BIBLIOGRAFIA 40 ANEXO Erro! Indicador não definido.

23

37

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I.

INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

O objetivo deste Documento é o de estabelecer base conceitual e prática para orientação e critérios consistentes a serem utilizados na melhoria e redesenho dos processos de negócio para organizações e empresas, em geral. Ele deve ser analisado, complementado e adequado às condições específicas a cada uso, sendo objeto de melhoria contínua.

II.

DOCUMENTOS ANALISADOS

Os conceitos e critérios aqui expostos baseiam-se fortemente naqueles apresentados nos livros: Business Process Improvement Workbook de H. James Harrington (McGraw-Hill – 1997), The Essence of Business Process Re-engineering, de Joe Peppard e Philip Rowland (Prentice Hall – 1995) bem como na metodologia apresentado por Arthur R. Tenner e Irving J. DeToro no livro: Process Redesign (Addison-Wesley – 1997). Referências importantes também são encontradas no Business Process Management Initiative (http://www.bpmi.org), no BPR – Business Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com) e no BPMG – Business Process Management Group (http://www.bpmg.org/).

III.

DEFINIÇÕES E ABRANGÊNCIA DA MELHORIA E REDESENHO DE PROCESSOS

a. O que é o redesenho de processos Segundo Michael Hammer e James Champy (1993 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) reengenharia é o repensar fundamental e o redesenho radical dos processos de negócio para obter dramáticas melhorias em índices de desempenho críticos destes processos tais como custo, qualidade, nível de serviço e velocidade. A visão e técnicas utilizadas para repensar os processos baseiam-se fortemente nos conceitos de sistemas e de sua integração e, a partir das idéias de Hammer e Champy, têm evoluído e apresentado desdobramentos importantes. Após a fase inicial, na qual as empresas e organizações utilizaram os conceitos de reengenharia como motivos e justificativas para demissões e “enxugamentos”, a visão de processos e de sua racionalização têm ajudado as empresas e organizações a mobilizar colaboradores, integrar esforços, melhorar atendimento a clientes, planejar sistemas, desenvolver-se e, até, inovar produtos e serviços. Se tivéssemos que, hoje, sintetizar os objetivos do redesenho de processos poderíamos dizer que é o de cuidar da otimização do todo e não de cada parte, obtendo o melhor resultado integrado para a empresa, organização ou cadeia e não a satisfação pontual ou particular de determinada área ou etapa do trabalho: é cuidar da eficácia além da eficiência, do entregar o que o cliente quer e não do que se está acostumado a fazer. A visão do redesenho do processo deve sempre abranger todas as atividades necessárias à obtenção dos resultados (visão de “cabo a rabo”), estejam elas dentro ou fora da unidade organizacional a ser analisada.

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b. Tipo de melhoria: radical ou continua Tanto o repensar radical quanto a melhoria de pequena monta realizada constante e continuamente, são necessários para a racionalização e otimização dos processos de negócio. No entanto, pelas metodologias adotadas, objetivos propostos e situações envolvidas, é interessante analisar-se as atividades de redesenho segundo os dois tipos: radical e contínuo. A melhoria radical está normalmente ligada a um reposicionamento do negócio, envolvendo várias áreas funcionais (ou toda a organização), sendo um esforço maior e mais abrangente. Ela envolve mudanças de grande monta na organização, em sistemas e pessoas (principalmente capacitação), devendo ser conduzida de maneira mais cuidadosa e controlada. Em compensação, seus benefícios são maiores que os da melhoria contínua, que envolve menor esforço e é menos abrangente, resultando em benefícios que, apesar de serem obtidos mais facilmente, representam, geralmente, pequenas evoluções. O gráfico a seguir sintetiza estas observações: Níveis de Transformação Organizacional

alto 5- Reposicionamento do Negócio GRAU de MUDANÇA da ORGANIZAÇÃO

Revolução

4- Redesenho dos Processos Empresariais 3- Melhoria dos Processos Empresariais

2- Integração Interna

Evolução

1- Pequenas Melhorias

baixo baixo

alto POTENCIAL DE BENEFÍCIOS

c. Melhoria de processos na administração pública Em função da rigidez de normas, legislação, padrões de controle, volume e diversidade das atividades envolvidas, etc pode-se questionar a aplicação dos conceitos de melhoria e redesenho de processos à administração pública (direta ou indireta). Apesar de serem válidos para qualquer tipo de organização, os critérios, abrangência e cuidados na implantação, quando aplicados a órgãos públicos, devem ser revistos e cuidadosamente re-avaliados a fim de garantir-se o sucesso dos esforços e o atingimento das metas propostas. Já existem observações, casos e conclusões sobre a possibilidade desta aplicação; o prof. Robert J McQueen4 relatou uma destas experiências realizadas, por coincidência, em uma organização governamental brasileira e sugere ser impossível uma reengenharia das organizações públicas, 4

Kock, N.F., Jr. McQueen, R.J. and Baker, M. (1996), Re-engineering a Public Organization: An Analysis of a Case of "Successful Failure", International Journal of Public Sector Management, V.9, No.4, pp. 42-50. MCB Press, Bradford, England

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nos padrões conforme aplicados a organizações privadas; neste caso, as alternativas para uma mudança radical seriam a privatização, a parceria público privada ou um “empowerment” da comunidade. Isto indica que, para uma organização governamental encetar um processo de reengenharia, o estímulo deverá ser externo. As melhorias contínuas, no entanto, são mais fáceis de se conseguir e de se implantar nas organizações governamentais, tendo-se já observado resultados consideráveis tanto no Brasil quanto em outros países. Órgãos ligados à auditoria contábil, agências de auditoria governamental, entidades e órgãos de classe manifestam preocupação e apóiam (quando não regulamentam) atividades de reconhecimento, melhoria e gestão de processos de negócio na administração pública. Assim, tanto o NAO5 quanto o GAO6, por exemplo, publicam textos, normas e diretrizes para gestão, análise e melhoria de processos, com foco em um maior VFM (value for money). Transcrevemos, a seguir, texto retirado do GAO BPR website (página do site do GAO dedicada à reengenharia de processos) onde fica evidente a preocupação em incorporar técnicas de redesenho de processos ao trabalho de investigação e auditoria de empresas e órgãos públicos (grifos nossos): “Federal agencies are being challenged to reduce the cost of government while improving their performance. As noted in GAO's executive guide on strategic information management, achieving major levels of cost savings and performance improvement nearly always requires that agencies redesign the business processes they use to accomplish their work. Many of the largest federal agencies find themselves encumbered with structures and processes rooted in the past, aimed at the demands of earlier times, and designed before modern information and communications technology came into being. These agencies are poorly positioned to fulfill their mission and meet their strategic goals. They need to consider replacing outmoded work processes with streamlined ones that more effectively serve the needs of the American public.” A reengenharia de processos na administração pública, desta maneira, deve ser preocupação crescente de seus dirigentes e gestores bem como das agências e entes dedicados à fiscalização e/ou auditoria de suas atividades.

d. Redesenho de processos e mudança organizacional O redesenho de processos e sua implantação envolvem mudanças e, quanto mais radicais elas forem, melhores serão os resultados potenciais de sua adoção. Mas mudanças envolvem também pessoas e seus comportamentos, sua cultura e suas expectativas. Dessa maneira, um redesenho de processos que ignore as implicações organizacionais e comportamentais que dele decorrem está fadado ao insucesso. A identificação, planejamento, condução e controle da mudança organizacional são assuntos complexos e sujeitos a muitas interpretações e modelos conceituais. Um dos modelos que abordam a mudança e suas necessidades de maneira abrangente e bastante operacional é o modelo ADKAR7, desenvolvido pelo Prosci Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com)e pelo Change Management Learning Center. Por este modelo, para haver uma mudança bem sucedida é necessário a conjugação de 5 fatores:

5 6 7

NAO = National Audit Office (UK) GAO = Government Accountability Office (USA) ADKAR = Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement

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Awareness, ou seja, a organização tem de estar consciente da necessidade de mudança. Desire, ou seja, a organização tem de querer e estar motivada para participar da mudança e mudar. Knowledge, ou seja, a organização deve saber como mudar e ter consciência dos contornos necessários da mudança. Ability, isto é, a organização deve dispor das habilidades e competências necessárias para a implantação da mudança e da condução do seu dia a dia. Reinforcement, ou seja, deve haver interesse dos dirigentes e demais interessados a fim de, continuamente, reforçarem a necessidade e darem o apoio necessário à perpetuação da mudança. A figura do “Campeão do Projeto de Mudança” – executivo diretamente responsável pelos seus resultados e com amplos poderes para conduzi-la – facilita sobremaneira a etapa do “reinforcement”.

IV.

METODOLOGIA DE REDESENHO DE PROCESSOS

a. Necessidades do cliente e visão do processo O redesenho de um processo, que pressupõe transformações e melhorias radicais, olha o processo como um todo ou para segmentos importantes dele (sub-processos) e não cada atividade separadamente. Após o conhecimento e mapeamento dos processos, deverão ser identificadas as principais causas da não satisfação do cliente e de suas necessidades: estas constatações serão o embasamento do redesenho do processo. O procedimento ideal para se identificar estas falhas pressupõe ampla e contínua consulta aos clientes, a partir da análise estatística de opiniões, reclamações e impressões em geral. Os relatórios apontando erros e falhas bem como o registro de chamadas, número ou percentagem de relatórios retornados, percentagem de prazos não cumpridos entre outros são importantes fontes de identificação de oportunidades de redesenho. O redesenho do processo pode ser realizado a partir de duas visões distintas: i.

Análise sistemática

ii.

Partir do zero (clean sheet)

Para o emprego do método de “Análise sistemática”, parte-se do atual processo levantado e quantificado, analisando-se as possibilidades de mudança e de redesenho sob os aspectos de redução no tempo de ciclo, redução do custo de execução, melhoria no nível do serviço prestado sob os aspectos de: falhas detectadas, percentagem de entrega no prazo proposto, atendimento aos requisitos do cliente (parâmetros de qualidade explícita). O processo deverá ser redesenhado com o propósito de eliminar ou minimizar ao máximo os descontentamentos e reclamações de clientes.

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Para o método de “Partir do zero”, parte-se das necessidades básicas dos clientes que deverão ser atendidas pelo processo; a partir delas e não se levando em consideração o atual processo, determinam-se as funções essenciais para atendê-las, determinando-se, também, os principais relacionamentos entre elas:

Redesenho: Iniciar da “Base Zero” Iniciar Aqui!! Função Básica 1

Necessidades dos Clientes

Funções Mínimas para atender às necessidades dos Clientes Função Básica 2

Fluxos fundamentais

Função Básica 3

após, para cada função básica, determinam-se as atividades a serem executadas e demais dados que caracterizam o processo: • Atividades necessárias Função Básica 1

• Dados de entrada necessários • Saídas (interligações) com as demais funções básicas • Fluxo das informações • Quantificação dos recursos necessários

b. Benchmarking e índices de desempenho As idéias e possibilidades de melhoria, sejam elas radicais ou incrementais, se apresentam às organizações de várias maneiras. Elas podem partir de várias fontes, tais como da própria administração e dos funcionários, dos clientes e fornecedores, de consultorias externas, de processos de benchmarking, e interagir entre si. A “estrela do aprendizado”8 sintetiza bem esta interação: 8

vide “The Essence of Business Process Re-engineering”, de Joe Peppard e Philip Rowland (Prentice Hall – 1995), p.165.

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Clientes

Benchmarking

Consultores

Aprendizado Contínuo

Administração e Funcionários

Fornecedores

Para a caracterização e realização de benchmarking de identificação de oportunidades de mudança recomendamos consulta ao documento “Técnicas de Auditoria: Benchmarking” emitido pela Coordenadoria de Fiscalização e Controle do TCU no ano de 2000. O ponto de partida para a melhoria é a determinação dos índices de avaliação de desempenho a utilizar-se na avaliação do processo a ser redesenhado; estes índices deverão estar ligados às principais necessidades dos clientes e apresentarem as características: 1. ser de fácil cálculo e apresentação 2. ter boa visibilidade (todos conhecem e sabem avaliar) 3. referir-se a medidas e avaliações relevantes para o processo 4. ter poder de identificação de falhas e de proporcionar sentido de urgência para as ações eventualmente necessárias Geralmente, o principal indicador da qualidade de um processo é seu tempo de ciclo, isto é, o prazo total de fornecimento dos produtos, serviços ou informações pelo processo a partir da manifestação da necessidade de seu cliente. A principal melhoria, portanto, é a redução do tempo de ciclo. Outro indicador importante é a qualidade ou exatidão dos serviços realizados. Para identificar processos que não agradam clientes, precisamos ter enquetes ou pesquisa de opinião; porém indicações e pareceres formais ou informais obtidos de entrevistas e/ou conversas também são válidos para fornecer pistas de possíveis melhorias. Estas melhorias normalmente envolvem redefinição dos pacotes de fornecimento ou das informações de saída dos processos. Itens que não agregam valor ou que seriam de maior valor para o cliente se entregues mais rapidamente ou de outra maneira são exemplos de falha de qualidade. Indicadores que traduzem facilmente as necessidades de clientes também são importantes; dessa maneira, tempos de espera e/ou tempos gastos em filas, número de etapas ou interações a que um cliente tem de se submeter para obter o serviço ou informação, flexibilidade do processo para atender a variações de demanda por parte do cliente, grau de comunicação e de fornecimento de informações sobre andamento, entre outros, podem ser bons índices de avaliação de processos.

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c. Requisitos para a montagem de projetos de mudança Pesquisas demonstram que as principais fontes de insucesso nos projetos de redesenho são9: 1º (54%) – resistência à mudança dos envolvidos 2º (40%) – limitações dos sistemas existentes 3º (38%) – falta de consenso entre os executivos responsáveis pelos processos 4º (37%) – falta de um gerente sênior do projeto (project champion) 5º (27%) – expectativas não realísticas sobre resultados 6º (26%) – falta de times multifuncionais para conduzir a melhoria. Dessa maneira, ao se planejar o redesenho de processos, automaticamente deve-se estruturar a mudança organizacional dele decorrente e tratar da equipe que irá apoiá-la sob a pena dela não atingir seus objetivos. A composição, apoio da alta administração, liderança e metas estabelecidas são fatores de escolha e gestão das equipes dos projetos de mudança. Times de redesenho precisam ser multidisciplinares, apoiados fortemente pela alta direção, independentes em seus achados e propostas (não vinculados à organização atual), corajosos e propensos a aceitar desafios, capacitados e conhecedores do negócio como um todo e que apresentem uma postura de insatisfação positiva, ou seja, não se conformam com o estado atual das coisas mas estão dispostos a experimentar novos caminhos e situações. A tabela a seguir, extraída de Peppard e Rowland (1995, p.110) fornece uma imagem do time ganhador:

Time Ganhador

Time Perdedor

Tem objetivos claros Mantém-se coeso por amizades particulares Estão informados do que acontece fora do Focaliza-se mais no time em si do que em seus time resultados Encoraja as diferenças Encoraja similaridade de pensamento e bajulação Valoriza informações e propostas, Aceita as idéias somente de pessoas de status independentemente do nível hierárquico de superior ou igual quem as fornece Confia na gestão e superação de conflitos do Sufoca os conflitos time Encoraja a competição, não deixando que ela Falha na gestão das competições internas prejudique os indivíduos Apóia os membros do time para que eles se Não é desafiador, fazendo com que os superem indivíduos percam confiança em suas habilidades Comemora o sucesso do time e de seus Ignora as necessidades de reconhecimento membros individual

9

vide “Process Redesign” de Arthur R. Tenner e Irving J. DeToro (Addison-Wesley – 1997), p.231.

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Os times de redesenho deverão ser formados por, aproximadamente, 4 a 8 pessoas, vindas de áreas distintas, diversos níveis hierárquicos e envolvidas no processo de mudança.

V.

METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria contínua de seus processos deve ser incumbência constante de toda organização que, para isso, deve contar com equipe dedicada e especializada.

a. Grupos de processos e responsabilidade por melhorias Em geral o trabalho de melhoria contínua de processos é conduzido com equipes da própria organização. Apesar da responsabilidade por melhorias ser de toda a organização, aconselhamos a manutenção de um núcleo de profissionais especializados que se torna responsável por manter atualizados os dados e informações sobre os processos de negócio da organização, administrar a carteira de propostas de melhorias, registrar e desenvolver procedimentos e metodologias, registrar e disponibilizar as lições aprendidas (gestão do conhecimento), estabelecer e aferir índices de desempenho e cuidar da divulgação do esforço aplicado pelo órgão em melhorias, divulgando resultados e campanhas. Um grupo de melhoria de processos precisa: i.

Ter visão clara e definida sobre estratégias e objetivos; ser apoiado pela alta direção.

ii.

Comunicar intensamente seus propósitos, planos, programas e resultados

iii.

Manter postura de fortalecimento das equipes e colaboradores dentro e fora do grupo.

iv.

Assegurar-se de que o líder escolhido para cada projeto de melhoria seja o mais adequado

v.

Ser claro e transparente sobre os objetivos de cada melhoria

vi.

Adequar o escopo e recursos de cada projeto às expectativas

vii.

Estabelecer metas agressivas e desafiadoras para a melhoria

viii.

Apoiar política e metodologicamente a condução do projeto

ix.

Comemorar o atingimento de metas e resultados

x.

Garantir o interesse e a importância da melhoria de processos para a organização.

b. Ferramentas para melhoria de processos – ferramentas da qualidade As 10 ferramentas mais utilizadas para a melhoria de processos, segundo benchmarking realizado pela Benchnet (2003) (www.benchnet.com), são (por ordem de importância): 1. benchmarking 2. gráfico de análise de causa – efeito

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3. gestão da mudança 4. cartas de controle de processo 5. análise de decisão 6. processos conduzidos pelos clientes 7. projeto de experimentos 8. gestão do conhecimento 9. medida de desempenho 10. mapeamento de processos. As ferramentas possíveis de se utilizar são aquelas da melhoria da qualidade, ou seja, as 7 básicas: 1. diagrama de Pareto 2. diagrama de causa e efeito 3. estratificação 4. folha de verificação 5. histograma 6. diagrama de dispersão e 7. controle estatístico do processo acrescidas das 7 ferramentas avançadas: 1. fluxograma de processos 2. brainstorm 3. benchmarking 4. técnica Delphi de aperfeiçoamento 5. mapas mentais 6. elaboração de redes PERT/CPM 7. análise do valor

c. Análise do valor adicionado e simplificação de processos A análise do valor adicionado por um processo, subprocesso ou atividade parte do pressuposto que quem define o que efetivamente agrega valor ou não é o cliente do processo; ele é quem avaliará o valor agregado e não a chefia, os custos adicionados ou outro resultado do processo. Em geral, o ideal é termos um processo curto e enxuto, desde que os padrões de qualidade e atendimento aos requisitos do cliente sejam atendidos. A palavra mnemônica ESICA traduz a seqüência a de verificações que identificam atividades que não adicionam valor, necessitando serem alterados ou mesmo eliminadas.

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ESICA FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e MAIS RÁPIDO

E = Eliminar •

Serviço realizado e não necessário (xerox a mais, excesso de zelo, arquivos duplicados, etc..)

•

Tempo de espera

•

Transporte, movimentação, idas e vindas (de documentos e pessoas)

•

Processos que não adicionam valor

•

Papelada excessiva (originais e cópias)

•

Defeitos, falhas e retrabalho (fazer certo da primeira vez)

•

Duplicação de tarefas (inclusive redigitação)

•

Reformatação ou transferência de informações

•

Inspeção, acompanhamento e controle (exceto os exigidos por lei)

•

Reconciliações

S = Simplificar •

Formulários e padrões desnecessários

•

Procedimentos (às vezes, podem ser mais informais)

•

Comunicação (principalmente a escrita)

•

Tecnologia (software mais intuitivo, por exemplo)

•

Fluxos (inclusive alterando Lay-out)

•

Processos (concentrar-se nas necessidades dos clientes)

• I = Integrar

Áreas problemáticas (às vezes, o trabalho pode ser eliminado)

•

Funções

•

Equipes (especialidades, local físico, integração virtual)

•

Serviços diferentes ao consumidor e/ou cliente

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• Fontes ou pacotes de Suprimentos C = Complementar •

Com o que passa a ser estrategicamente importante

•

O que era mal feito e/ou não atendia aos clientes

•

Novas oportunidades, produtos e serviços

• O que se torna necessário fazer por evolução da tecnologia ou do conhecimento A = Automatizar o processo •

O que é difícil de fazer ou muito trabalhoso

•

O que causa tédio (repetitivo)

•

Entrada de dados

•

Transferência de dados

•

Análise de dados – Integração no tempo e/ou de áreas diferentes

Representamos, a seguir, gráfico elucidativo sobre metodologia de análise de valor aplicável a processos de negócio:

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Análise do Valor Adicionado 1. Início - Qual o produto gerado? - Quais as atividades subseqüentes? - Quais os recursos necessários? - Quem é o cliente ?

- Melhora a qualidade/nível do serviço ? - Diminui custo para o cliente? - Diminui tempo de ciclo? - Proporciona mais flexibilidade?

2. Análise da atividade

3. Pode ser eliminada se outra atividade for executada NÃO de forma diferente ou corretamente?

4. Existe tecnologia para eliminar esta atividade?

SIM

NÃO

5. Pode ser eliminada sem afetar diretamente o produto ou serviço fornecido ao cliente?

NÃO

SIM

AV

MANTER !

SIM NÃO

SIM NÃO

NAV NAV - Retificação de erros - Testes para verificar/assegurar resultados esperados - Reiteração/confirmação de atividade já realizada

6. É requerido pelo cliente externo e agrega valor para ele?

7. É atividade secundária ou de apoio necessária?

SIM

8. Minimizar, simplificar, integrar, automztizar

ELIMINAR !

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d. Carteira de projetos e priorização das ações Os projetos de melhoria gerados por todos os colaboradores e demais envolvidos nem sempre poderão ser imediatamente implantados, seja por falta de recursos, conturbação excessiva da organização, falta de capacitação, etc. Dessa maneira, deverá ser mantida, pelo grupo de melhoria de processos, a Carteira de Projetos de Melhoria, com seus rankings de importância e retornos previstos. Para a priorização pode-se utilizar o critério GUT, eventualmente acrescido de indicadores de volume de recursos a aplicar, tempo previsto para implantação e retorno, impacto político e de imagem para a organização, etc. A Matriz GUT é, sobretudo, uma ferramenta utilizada para subsidiar a análise de riscos de negócios. G.U.T. significa: Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação, contigenciamento ou mitigação de problemas eventuais, especialmente se forem em grande número e relacionados entre si. A técnica de G.U.T. foi desenvolvida com o objetivo de orientar as decisões mais complexas, ou seja, decisões que envolvam muitas questões. A mistura de problemas e de uma série de variáveis pode gerar confusão, por isso é preciso separar cada tipo de problema segundo as suas causas. É uma ferramenta que combina os eventos no curto, médio e longo prazos, não permitindo que o analista observe ou considere apenas a situação presente sem pensar no futuro. Basicamente a abordagem da técnica, recai sobre a exaustiva identificação de eventuais problemas ou desvios possíveis relacionados ao tema em questão. Esta identificação pode ser feita utilizando-se: dados e informações estatísticas de ocorrências passadas, percepções e julgamento de especialistas e de pessoas que vivenciam a temática, estudos prognósticos ou correlações com situações semelhantes e, como medida de precaução extrema. Após a identificação dos projetos e conseqüências possíveis, faz-se necessário estabelecer as prioridades para a análise e implantação das soluções planejadas. São três as perguntas básicas para auxiliar neste processo, a saber: 1. Qual é a Gravidade do problema / desvio? Que efeitos poderão surgir, caso o projeto não seja implantado? 2. Qual é a Urgência para implantação do projeto? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo? 3. Qual é a Tendência do problema / desvio que motiva o projeto e o seu potencial de crescimento / agravamento? Será que o problema tornar-se-á progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só? Os passos metodológicos para se aplicar a metodologia G.U.T. são: i. ii. iii. iv. v. vi.

Listar os projetos possíveis; Avaliar (por julgamento) a Gravidade, Urgência e Tendência de cada um deles, usando a Matriz GUT; Atribuir os valores segundo a escala de 1 á 5 para cada um; Multiplicar as “notas” dadas e anotar na respectiva coluna; Classificar a prioridade segundo o “ranking” atribuído; Estabelecer as ações e providências para a implantação.

A seguir é apresentada a Matriz GUT de referência.

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MATRIZ G U T

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

PROJETOS RELACIONADOS

Se Nada For Feito, 5

Extremamente

Ë Necessária

a Situação Irá

Grave

Ação Imediata

Piorar

125

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

64

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

27

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

8

Xxxxxxxxxxxxxxxxx

1

Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Rapidamente

4

Muito Grave

3

Grave

2

Pouco Grave

1

Sem Gravidade

Com Alguma

Vai piorar em

Urgência

Pouco Tempo

O Mais Cedo

Vai Piorar no

Possível

Médio Prazo

Pode Esperar um

Vai Piorar no

Pouco

Longo Prazo

Não Tem Pressa

Não Vai Piorar e Pode Até Melhorar

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EXEMPLO DE APLICAÇÃO: ANÁLISE DE RISCOS PARA UM PEQUENO VAREJISTA

PROBLEMAS

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT MEDIDAS

Alta Falta de Produtos

5

5

5

125

5

4

4

80

4

4

4

64

3

4

2

24

4

4

3

48

Falta de Energia

2

2

1

4

Mal Atendimento

3

3

1

9

2

2

1

4

3

4

1

12

Atendimento de Pedidos Extras / Fornecedores Alta de Preços pelos Fornecedores Fortes

Ações

dos

Concorrentes Furtos e Assaltos na Loja

Higiene e Limpeza da Loja e dos Produtos Sistema Fora do Ar

Nota: Precisa ainda priorizar e estabelecer as ações

VI. IMPLANTAÇÃO DOS NOVOS PROCESSOS MELHORADOS/ REDESENHADOS Por sua amplitude e abrangência, recomenda-se que a implantação do processo redesenhado seja conduzida como um projeto, inclusive seguindo os padrões do PMBoK10. Ao ser aprovado determinado projeto, dentre as várias alternativas de melhorias e redesenhos possíveis, deverá ser indicado um Coordenador ou Líder para o projeto, cuja primeira incumbência será a de montar o Plano de Implantação do Projeto contendo:

10

PMBoK = Project Management Body of Knowledge, preparado pelo PMI (Project Management Institute), estabelece as técnicas, padrões e critérios a adotar para a condução segura de um projeto. Através da descrição das etapas e pontos de vista a considerar, a aplicação do PMBoK garante que nenhum item importante de gestão seja esquecido ou não devidamente considerado. Para maiores informações, consultar: http://www.pmi.org/info/pp_pmbok2000welcome.asp

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•

Folha 1 – Capa com título e principais responsáveis

•

Folha 2 – Descrição do escopo do projeto e nome do programa a que se subordina

•

Folha 3 – Lista dos produtos (deliverables) a serem entregues

•

Folha 4 – Estrutura de divisão do projeto em suas várias partes lógicas

•

Folha 5 – Cronograma básico do projeto (Milestones) vinculado às entregas programadas

•

Folha 6 – Cronograma detalhado do projeto

•

Folha 7 – Estrutura organizacional do projeto, estabelecendo equipes e responsabilidades

•

Folha 8 – Identificação da equipe e de seu coordenador

•

Folha 9 – Plano de comunicação do projeto e de seus resultados

•

Folha 10 – Fatores críticos de sucesso do projeto e riscos associados

• Folha 11 – Orçamento do projeto Este plano fornecerá as bases de gestão e desenvolvimento do projeto, garantindo o sucesso de sua implantação

a. Planejamento das frentes de mudança Um projeto de redesenho de processos não é ato isolado dentro de uma organização; além dos processos, as pessoas e os sistemas a ele relacionados deverão ser desenvolvidos e/ou adequados. O Plano de Implantação do Projeto deverá abordar, além dos aspectos relativos à melhoria/ redesenho do processo em si, o plano de evolução/ adequação organizacional e o plano de desenvolvimento/ adequação de sistemas. Para órgãos públicos, as implicações sobre normativos, portarias, resoluções, etc também deverão ser levadas em conta e fazer parte do plano de mudança:

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Leis, Normativos, Resoluções, Portarias, etc Processos

Sistemas

Posicionamento e atendimento ao cliente

Pessoas e Capacitação

b. Falhas e riscos na implantação de processos redesenhados Segundo pesquisa realizada pela Benchnet (2003) (www.benchnet.com), os principais problemas que aparecem na implantação de processos redesenhados são (por ordem de importância): 1. falta de recursos humanos para implantação das mudanças 2. aceitação dos resultados da mudança proposta pelos chefes dos departamentos funcionais 3. falta de recursos financeiros para implementar a mudança 4. falta ou falhas na comunicação dos resultados 5. aceitação das mudanças pelos executivos seniores Esta lista, que pode ser adotada como válida para orientar nosso esforço de garantia da implantação bem sucedida de processos redesenhados, mostra que as falhas estão basicamente relacionadas à integração e motivação dos envolvidos e ao plano de implantação e sua velocidade, nem sempre realistas o suficiente. Desta maneira, recomenda-se adotar postura mais conservadora e previdente no estabelecimento de metas e propostas de resultados, evitando-se cometer os erros mais comuns, quais sejam: a.

Separar o esforço de redesenho e os projetos dele decorrentes dos objetivos e metas da organização (separar o projeto do dia a dia).

b.

Subestimar as mudanças necessárias para se adotar uma operação orientada a processos (o rompimento com a velha cultura de operação em “silos” é processo longo e traumático, principalmente em organizações públicas)

c.

Correr antes de andar (a organização precisa estar pronta e consciente para o novo modo de operação – não esperar muito de início)

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VII.

d.

Não se importar com os “chavões” já disseminados sobre reengenharia e redesenho de processos (os temas relembram experiências amargas de demissões, enxugamentos e redução de oportunidades)

e.

Não considerar o departamento de Sistemas somente um agente colaborador e sim o principal líder da implantação (apesar de ser fundamental a participação de sistemas na condução de processos redesenhados, o foco principal da área é sobre sistemas de computador e não sobre processos de trabalho)

f.

Não tomar o cuidado de envolver interessados e futuros operadores dos processos redesenhados no trabalho de seu redesenho (o sucesso da operação futura está diretamente ligado à boa vontade e o esforço por acertar de um grupo comprometido)

BIBLIOGRAFIA

HAMMER, Michael e CHAMPY, James “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” – 1993 HARRINGTON, H. James – “Business Process Improvement Workbook” – McGraw-Hill – 1997 KOCK, N.F., Jr. MCQUEEN, R.J. and BAKER, M. “Re-engineering a Public Organization: An Analysis of a Case of "Successful Failure"”, International Journal of Public Sector Management, V.9, No.4, pp. 42-50 (1996). MCB Press, Bradford, England PEPPARD, Joe e ROWLAND, Philip – “The Essence of Business Process Re-engineering” – Prentice Hall – 1995 TENNER, Arthur R. e DETORO, Irving J. – “Process Redesign” – Addison-Wesley – 1997 Business Process Management Initiative (http://www.bpmi.org) BPR – Business Process Reengineering Learning Center (http://www.prosci.com) BPMG – Business Process Management Group (http://www.bpmg.org/). TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle – a Técnicas de Auditoria: Benchmarking – Brasília : 2000 TCU, SEPROG/SEGECX – Técnicas de Auditoria: Análise SWOT e Matriz de Verificação de Risco – Brasília : 2002.

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