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UNA RAZÓN PRÁCTICA PARA EL SIGLO XXI Algunas sugerencias a alumnos del método del caso, cuando el profesor intenta usarlo como medio para aprender a resolver problemas no operativos
It isn´t that they can´t see the solution. It is that they can´t see the problem » (Gilbert K. Chesterton) «I´m a great believer in luck, and I find the harder I work the more I have of it» (Thomas Jefferson) «Knowledge is not necessarily a comfortable thing to adquire» (Steven Weiss) «In dialogue, people become observers of their own thinking» (Peter Senge) Every case is as different as the people to whom it happened» (Abby Hansen) «Success is never final» (Wiston Churchill). «El éxito siempre llega prematuro» (Leonardo Polo) «Sed sencillos como palomas y prudentes como serpientes» (Jesucristo)
Elaborado por Manuel Alcázar1 www.manoloalcazar.com
Este documento no ha de tomarse como un “absoluto”. Dependiendo de la situación presentada por el caso, el tratamiento puede ser diferente. Pero en general puede servir como una especie de "check list" que ayude a evitar algunos errores. Estos son algunos errores que suelen darse al enfrentar problemas complejos, esos con los que se enfrentan directivos, políticos, comunicadores, militares, médicos, educadores, etc. Es una especie de metodología de resolución de problemas no operativos, que suelen presentársele a cualquier directivo.
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Prohibida su reproducción. Documento provisional por el Prof. Manuel Alcázar. PAD ! Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, Lima, Segunda versión junio 2012. Se aceptan sugerencias:
[email protected].
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SUGERENCIAS PARA LA PARTICIPACIÓN EN CLASE (Y EL TRABAJO EN EQUIPO) • • •
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El ideal es que la sesión transcurra como transcurriría una reunión de directorio o cita de negocios. Evitar repetir lo que ya ha dicho otra persona. Escuchar lo que dicen los demás compañeros. Se trata de dialogar con los demás alumnos y no tanto con el profesor. Ser breves pero completos: decir qué se va a hacer, o qué no, y por qué sí o por qué no. Procurar que cada intervención apunte a una decisión a tomar, o a la detección de un problema real, o a la adecuada valoración de una alternativa. Ojo con el diagnóstico previo a la decisión. Las intervenciones valiosas son las que aportan a la detección y solución del problema. Y son aún más valiosas si contribuyen a la solución ofreciendo alternativa de acción concreta. Evitar hacer resumen de lo que se ha discutido en el transcurso de la sesión, salvo que sea imprescindible para argumentar algo. A algunas personas, les puede ayudar escribir la idea que van a decir, antes de hablar. Así se evitan divagaciones. Hay que ser persuasivos !un aspecto de la capacidad ejecutiva! pero no caer en una retórica vacía y puramente ornamental. Ser realistas. Ordinariamente, desechar alternativas que no son factibles, o no se pueden valorar. Siempre es aconsejable pensar si acaso no habrá otra manera !factible! de plantear las cosas, o de hacerlas. Conviene en muchas situaciones, ponerse en el papel de quien toma la decisión: normalmente será uno de los que puede hacer algo para solucionar el problema, y normalmente será una posición directiva (presidente, gerente general, un determinado gerente funcional, ...) Hay que “hacer los números” pero, ordinariamente, es después de “hechos los números” cuando realmente puede empezarse a pensar el problema directivo. Ahora bien, si me equivoqué al hacer los números relevantes... La habilidad para el manejo de números no es algo innato sino aprendido, decía un profesor de HBS2, y daba algunas sugerencias: «No corras. Ten siempre presente por qué realizas un cálculo, qué pretendes hacer con el resultado, y cómo planeas interpretarlo. Desarrolla la intuición para negocios tratando de anticipar la respuesta antes de realizar los cálculos. Desglosa con claridad los cálculos en sus diversos pasos, por escrito. Anota todos los cálculos, como si tuvieran que ser leídos por alguien más. Identifica siempre las unidades o dimensiones de cada número que escribes. Una fuente principal de error consiste en confundir las unidades. Usa libremente tu sentido visual cuando trates de hallar significado en los números. Elabora una gráfica o un diagrama que facilite tu interpretación. Cuidadosamente integra y revisa los cálculos que hayas hecho. Un número tiene sentido sólo cuando se le compara con otro, tal como un estándar, experiencia anterior, expectativas o alguna otra cifra del caso».
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Intervenir, "lanzarse a la piscina". La sesión es como un juego de aprendizaje. Quien tiene mucho “miedo a hablar” suele encontrar un mayor obstáculo para aprender, a no ser que “escuche mucho y
dice el profesor de la Harvard Business School, Maister, David A. “How to avoid getting lost in numbers”, Boston, Mass: Harvard Business School, 1984, p. 1-4. Citado por Adaptado de MAUFFETTE-LEENDERS, L. A., ERSKINE, J. A., & LEENDERS, M. R. (2005), pp 50-1.
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piense mucho”. A quien le cuesta más participar le puede ayudar ser el primero en intervenir. Hacer resumen del caso sólo conviene, quizá, para la primera o segunda intervención de la sesión... quizá, pero no más. Hacerlo suele ayudar, quizá, a quien le cuesta participar en clase. •
Intervenir sólo cuando uno piensa que se tiene algo nuevo –que no se haya dicho antes– que aportar.
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Respetar a los demás a pesar de que puedan opinar de manera distinta a uno. Hay que aprender a tratar con las diferencias de opinión. Escuchar las razones que el otro expone para defender su opinión, y contestar con razones. Esto es dialogar. Evitar "cerrarse" en una posición simplemente porque sí. Indica una gran profesionalidad la siguiente actitud: cuando alguien que pensaba de una determinada manera, tras escuchar las razones de otro, sabe darse cuenta de que la otra opinión es más razonable que la que inicialmente uno defendía.
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Pasar por encima de los estilos de los demás, incluidos los de cada profesor. Fijarse en el contenido –razones– de lo que se dice, y no tanto en la forma de decirlo. Algunos profesores y compañeros son a veces más "agresivos", y cuestionan cada afirmación que uno dice. Algunos alumnos tienden a interpretar este estilo como un ataque personal, y lo utilizan como excusa para inhibirse en la participación en clase o en el trabajo en equipo. Un buen profesional sabe trascender por encima de esto, y agradecer que le digan que no, que le cuestionen —a veces reiteradamente— cada afirmación que se hace y le fuercen a exponer la razones de la propia opinión. Entienden que, de esta manera, le están ayudando a dar lo mejor de sí mismo, y así aprenden y se desarrollan más. Ocurre a veces, que cuando un alumno apunta en una buena dirección, el profesor lo pone "entre la espada y la pared" para ayudarle a razonar de modo completo y explicitar todas las buenas razones que puede haber para argumentar lo que puede ser una buena decisión.
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Ser valientes y participar. El proceso de participar en clase puede intimidar a más de uno...
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Saber pedir disculpas y disculpar a los demás.
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No ser susceptibles y, también fuera de clase, no perder el sentido del humor.
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SUGERENCIAS PARA LA REDACCIÓN DE INFORMES Tiempo que hay que dedicar a preparar un informe: Obviamente hay que dedicarle más tiempo a preparar un caso para informe que a los demás casos. Y a un caso se le puede dedicar un número ilimitado de horas. Cuanto más tiempo se le dedica, más se ve, o se le ocurre a uno más asuntos a analizar. Es una buena oportunidad de aprender. Pero hay que evitar el error de dedicarle tanto tiempo que lleve a descuidar la preparación de las sesiones, la atención a la familia y otras obligaciones. Conviene ponerse plazos límites, analizar, decidir y escribirlo. FORMALES (esto conviene volver a leerlo antes de imprimir el informe): • •
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Poner el nombre en la última página (la parte posterior de la última hoja). El autor de estas sugerencias prefiere poder evaluar sin ver el nombre de la persona que ha escrito el informe. No encuadernar el informe. Simplemente unir las hojas con una grapa simple. El profesor agradecerá tener un montón de papel más manejable, y la encuadernación, en este curso, no añade nada relevante a la calidad del informe. Máximo 5 páginas anexos incluidos. Ordinariamente son suficientes 2 o 3 páginas. A veces es conveniente incluir algún anexo mostrando cálculos, etc. En los cálculos explicitar los supuestos de los mismos, si los hay. Omitir, es decir, no incluir descripción de hechos, ni resumen del caso, ni datos del caso. Utilizar lo que dice el caso, únicamente cuando apoye el diagnóstico o la argumentación. El profesor ya se ha leído el caso. Por tanto, repito: NO CONTAR NADA DEL CASO. Otra vez repito: No resumir el caso, ni siquiera un poquito. ¿Quedó claro? Piensen en el pobre profesor que tenga que leerse 40 párrafos resumiendo un caso que ya conoce.
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Argumentar la decisión que se toma: explicitar el por qué –las razones o motivos y el diagnóstico del que se parte– de la decisión. Esto sí, en esto sí tomarse todo el espacio que uno quiera, pero:
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Redacción: • Ir al grano: la decisión que yo tomo. • • • • • • • •
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Ser concisos3: brevedad, no extenderse con frases o párrafos irrelevantes, evitar ser repetitivo: no hay por qué decir dos veces lo mismo. Ser concretos: evitar generalidades y tópicos o lugares comunes. Ser completos: no omitir nada relevante. Ser claros: que cualquiera que lo lea pueda entender lo que se quiere decir. No hacer oraciones o frases demasiado largas. Cuidar la puntuación. Pasar el corrector ortográfico, al menos, antes de imprimir el informe. Leerlo en voz alta, para ver si será entendible. La buena redacción es un aspecto relevante de la calidad del informe.
Como dice un entrenador de escritores, un coche nos permite ir rápido de un lugar a otro, salvo en los atascos; pues con las palabras sucede lo mismo: pocas comunican, muchas atascan.
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Pensar que el informe no es un documento privado para uso del que lo ha escrito, sino que lo va a leer una persona distinta. Y que el profesor evalúa lo que está escrito, no lo que no está escrito: no es profesional decir, después "bueno, yo lo que quería decir era..."
DE CONTENIDO: •
Evitar resumen del caso.
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Al comienzo del informe puede escribirse (en dos o tres líneas) la conclusión de tu informe.
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A continuación viene el desarrollo del informe. No resumen del caso. Repito otra vez: NO hacer resumen del caso. No contarle el caso al profesor. Tu informe debe decir: problema/s detectado/s y la decisión que tomas: alternativa elegida. Qué hay que hacer y por qué, en la posición directiva principal; cómo se llevará a cabo el plan. No más, no menos.
Proceso CORTO de preparación RÁPIDA4: Para esto ayuda quizá leer los párrafos de apertura y cierre del caso, revisar rápidamente tablas, figuras, subtítulos, ojear las páginas, y detenerse en las siguientes cuestiones: ! ¿Quién? ¿Quién es el tomador de decisiones en el caso con quien se supone debo identificarme; y qué rol, puesto y responsabilidad habré de asumir? ! ¿Cuál? ¿Cuál parece ser mi problema (cuestión central, reto u oportunidad) y qué importancia tiene para la organización? ! ¿Por qué surgió este problema y por qué me involucré con él ahora? ! ¿Cuándo? ¿Cuándo debo decidir, resolver, actuar o tomar alguna disposición con relación a este problema? ¿hay urgencia? ! ¿Dificultad? ¿Qué tan difícil es esto en cuanto a claridad de la presentación, y a la complejidad de la situación? Si no se obtiene respuesta hay que ir con más cautela, pues aún ni siquiera me he ubicado en la situación... Proceso LARGO de preparación: •
Tratar de ir directamente al diagnóstico: problemas y sus causas. Quizá, preguntarse siempre si acaso no estaremos ante un pseudo-problema.
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A continuación generar alternativas5 FACTIBLES y que resuelvan el problema/s. Si el caso contiene ya una o más alternativas, intentar buscar al menos una más que resulte innovadora. Algunas simples pueden ser no hacer nada, dejarlo todo como está, comprar o fabricar, contratar o no, invertir o desinvertir, retener o despedir, introducir o sacar del mercado, aumentar o disminuir...
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Adaptado de MAUFFETTE-LEENDERS, L. A., ERSKINE, J. A., & LEENDERS, M. R. (2005). Aprende con casos (Learning with cases) (Tercera ed.). Ontario: Richard Ivey School of Business. The University of Western Ontario. Recomiendo echarle un vistazo a este librito. 5 Alternativa es “lo susceptible de disposición libre” (Múgica, F.) . Aquello, por tanto, que no puedo elegir hacer, no es alternativa.
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No hacer nada, suele ser muy factible, pero muchas veces puede quizá no resolver el problema detectado. No "elucubrar en el aire": la factibilidad es un criterio que SIEMPRE ha de ser valorado. Si una alternativa no es factible, descartarla. Concretas, la manera cómo se implementará aparece en el plan de acción. Una misma alternativa, puede implementarse de maneras diferentes: diferentes planes de acción. La manera de implementar más correcta distingue al buen directivo de otro, aunque ambos elijan la misma alternativa. No se trata de generar alternativas por el prurito de generarlas. Pensar alternativas !otras maneras de hacer las cosas! ayuda a mejorar un aspecto de la creatividad o capacidad estratégica, pero han de ir orientadas a la solución del problema. Si uno solo tiene una alternativa y cree que es buena, no perder el tiempo inventando en el aire otras alternativas.
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Generar criterios de evaluación de las alternativas. Dependen del tipo de problema formulado, y han de permitir discriminar entre las alternativas factibles. Son las razones para decidir lo que se decide hacer. Debo descubrir el “peso” que tiene cada criterio, y ver cuál pesa más que otros, es decir, la importancia relativa entre ellos; de esa manera puedo diferenciar los que son más críticos de los menos críticos para la solución del problema.
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Evaluación de las alternativas según los criterios. Comparar las alternativas, para ver cuál es mejor en qué aspecto, o peor en qué otro aspecto.
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Información ausente6: hay información de la que me gustaría disponer pero que no la cuenta el caso. Preguntarse: ¿Qué información realmente necesito tener? ¿Por qué considero fundamental contar con dicha información? ¿Dónde creo que se encuentra dicha información? ¿Quién la tiene? ¿Cuánto tiempo y recursos tomará conseguirla? ¿Cambiaría mi decisión dependiendo de dicha averiguación?
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Supuestos: ¿Estoy suponiendo algo? ¿es razonable suponerlo?
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PUNTO CLAVE: No «andarse por las ramas» e «ir al grano»: SUJETO-VERBO Y PREDICADO: La decisión DEBE incluir: • •
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VERBO: ACCIÓN o alternativa elegida; y por qué. SUJETO: quien toma esa decisión. ¿Me estoy poniendo en la posición de Gerente General, de Presidente Ejecutivo, de Gerente comercial, de Gerente Financiero, de Jefe de ventas de la zona norte, del supervisor del departamento de embalaje en el turno de la mañana, etc.? Evitar decir quien es el decisor puede equivaler a estas quitando cuerpo del problema real, y ponerse como espectador que ve el partido desde la grada... PREDICADO: Y el Plan de acción. No basta elegir una alternativa sin indicar el modo relevante cómo se va a llevar a la realidad y quién/es lo van a hacer. No es realista pensar “que alguien haga algo”. El modo como se implementa es parte IMPRESCINDIBLE de la decisión; si no, ésta podría ser etérea y en el aire: en el fondo una alternativa es un posible plan de acción.
Plan de Acción: mostrar cómo se implementará la alternativa elegida. TODO INFORME HA DE INCLUIR UN PLAN DE ACCIÓN, Y ES QUIZÁ (dependiendo de la situación planteada en el caso) LA PARTE MÁS IMPORTANTE DEL MISMO Y LA PARTE USUALMENTE MÁS IGNORADA.
Adaptado de MAUFFETTE-LEENDERS, L. A., ERSKINE, J. A., & LEENDERS, M. R. (2005). Aprende con casos (Learning with cases) (Tercera ed.). Ontario: Richard Ivey School of Business. The University of Western Ontario.
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El SUJETO, el QUIEN. Las empresas no hacen nada. Quienes deciden son personas. A veces hay que indicar cómo se motivará a esa persona a que lo haga.
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A veces, puede ayudar pensarlo en sentido cronológico: qué se haría primero, y qué se haría después.
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A veces, conviene que detalle el modo cómo se tratarán los aspectos negativos (según algún criterio relevante) que puede entrañar la alternativa elegida. Por ejemplo, primero se confirmaría tal dato (información, respuesta de la otra parte en una negociación, etc.): si el dato se confirma entonces, haría tal... , si el dato (ídem) no se confirma, “haría tales otras cosas”. Pensar en términos de “árboles de decisión, como en “AD” a veces ayuda a desarrollar el plan de acción.
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A veces puede aplicarse la regla de 1/3 – 2/3 al plan de acción7: El primer tercio del plan de acción debe contener dos tercios de los pasos específicos a seguir acerca de quién, qué, cuándo, dónde y cómo. La concreción mal ubicada ocurre cuando se hacen proyecciones a cinco años con un nivel de precisión hasta el tercer valor decimal, mientras que el tomador de decisiones no especifica los primeros tres pasos del plan de acción que es necesario llevar a cabo.
Por último, suele ayudar simular: •
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Qué pasaría si hago esto que estoy pensando hacer. Sobre todo qué me pasará a mi: ¿me convertiré en un malnacido si hago esto, aunque me haga millonario? O ¿seré más feliz además de hacerme rico? Qué me podría decir quien defiende la posición contraria a la mía. Qué me podrían decir (o hacer) los afectados por la decisión: subordinados, clientes, colegas de otro departamento, jefe, competidores, accionistas, etc.
Para preparar el informe • • • •
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Es útil elaborar un índice de los aspectos a considerar que se irá completando a lo largo del análisis. Es útil usar diferentes páginas para tratar diferentes temas: por ejemplo, “lo comercial” o el criterio “ambiente laboral”; aunque estas páginas no se incluyan en el informe final. Es muy útil llevar permanentemente, en paralelo, una página de plan de acción (cosas por hacer). Es útil trabajar con rangos o intervalos, cuando hay que estimar valores. Dichos intervalos deberían reflejar el grado de certeza en las estimaciones; cuanto mayor sea el grado de incertidumbre en la estimación, mayor deberá ser el intervalo en el análisis de sensibilidad. Es útil, discutirlo con los compañeros de equipo, intercambiar ideas y argumentos. "El primer requisito es que sea un equipo, no una comisión. No debe haber responsabilidad colectiva. Cada uno de los integrantes debe tener asignada la jurisdicción en la cual toma decisiones finales y por la cual es responsable. Las deliberaciones deben ser conjuntas; las decisiones individuales"8.
CONVERSAR CON EL PROFESOR SOBRE EL INFORME CORREGIDO Suele ser aconsejable conversar con los profesores. En caso de duda, mejor hacerlo. 7 8
MAUFFETTE-LEENDERS, L. A., ERSKINE, J. A., & LEENDERS, M. R. (2005). {Drucker, 1954 #469}.
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El informe es una buena oportunidad para ello, aunque no la única. Conviene conversar sobre el propio informe, aunque uno haya tenido una buena calificación, pues ayuda a pulir aspectos mejorables, que siempre los hay. No esperar que los profesores nos llamen para conversar. Los profesores tratan de estar disponibles, pero hay que tomar la iniciativa y no excusarse con que "no me llamaron". Evitar polarizar la conversación en la nota. Lo provechoso es detectar qué aspectos puede uno mejorar, o causas de algún posible error cometido.
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ALGUNOS ERRORES TÍPICOS: •
Omitir alguno de estos pasos. Al pensar el informe es usual realizar estos pasos de modo dinámico, es decir, se puede ir a la alternativa que se elige y se piensa cómo se implementaría o de qué manera se solucionaría el problema. Al hacerlo, es cuando puede uno darse cuenta de que realmente tal alternativa no sería factible, de que aparecerían problemas mayores, de que se ha olvidado algún criterio relevante, etc. Así se vuelve de nuevo a alguno de los pasos anteriores, reformulando el proceso. En el informe escrito, sin embargo, ordinariamente conviene mostrar los asuntos en el orden (decisión, problema, alternativas, evaluación, elección, implementación) señalado.
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Confundir un problema con algo sobre lo que no se puede hacer nada. Por ejemplo, decir que es un problema los altos tipos de interés interbancario, la fuerte competencia en un sector, o que mis jefes no me entienden. “Que llueva no es un problema”, salvo que se me ocurra una alternativa factible para lograr que deje de llover.
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Omitir el decisor. Hablar de que “a esta empresa lo que le pasa es que...”, “aquí ocurre con el típico modelo de liderazgo...”, “lo que habría que hacer es...”, en lugar de “si yo fuera el gerente general despido al gerente comercial, o le ordeno que suba el precio un 15% y que...”9. Omitir evaluar el aprendizaje evaluativo del decisor. Omitir esto supone olvidarse que estamos para ser felices, y eso pasa por intentar mejorar el propio modo de ser.
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Señalar alternativas que no son factibles. Por ejemplo, en una PYME señalar como alternativa realizar una inversión de 115 MM de US$. No proponer soluciones ideales que no tengan en cuenta los medios de todo tipo (económicos, humanos, técnicos o de otra naturaleza) de que en ese momento se dispone o se esté en condiciones de adquirir. Inventar alternativas por el prurito de inventarlas. Si sólo se ve una alternativa, poner sólo una. Si hay otras que se ven pero que no se consideran factibles, puede indicarse brevemente, indicando por qué no son factibles. Estas alternativas no se evaluarán según los criterios. El proceso de búsqueda de alternativas no puede prolongarse indefinidamente pero tampoco debe suspenderse “antes de tiempo”… “Aunque tal vez sería bueno que más gente cayera en este error”. Falta de coherencia entre el problema formulado y las alternativas. Por ejemplo, decir que el problema es el gerente general (una alternativa sería que el presidente lo despida, o haga algo concreto para ayudarle a cambiar) y a la vez plantear como alternativas para el gerente de marketing lanzar el producto X o subir un 30% los precios; estas dos alternativas no son coherentes con el problema que constituye el gerente general. Falta de concreción en las alternativas. Por tanto, si alguien dice, que, por ejemplo, “hay que cambiar la política de remuneración o el sistema de control de costes, ha de escribir con claridad cuál va a ser la nueva política de remuneración o el sistema de control de costes”. Si alguien dice que hay que mejorar las prestaciones del producto, debería exponer qué le va a decir al cliente para explicarle esas nuevas prestaciones. “Hablar o negociar con alguien”: habrá que indicarse qué se va a decir, y que se contestará !eventualmente! ante las posibles respuestas de la otra/s parte/s. “Hablar” puede querer decir cosas
¿Se acuerdan de la parodia de los británicos sobre la crisis de las subprime en el 2008? No caigamos en ello: “Hace unos meses, cuando la bolsa cayó en Londres, una firma muy reputada State Street Global Market, sacó una nota que ponía, y la cito “los agentes de mercado no saben si comprar por el rumor y vender por la noticia, si hacer lo opuesto, hacer ambas o no hacer ninguna, dependiendo de la dirección del viento” – Sí, y ¿esa es la clase de análisis riguroso por los cuales se pagan enormes sueldos? – Sí, y algunos días después, con la mejora de la situación, un alto cargo de AbnAmro Morgan...”
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tan diferentes como informar, preguntar, responder, suplicar, insultar, pedir perdón, amenazar, pedir ayuda, … Todo esto es hablar… •
Confundir alternativa con otras cosas: Por ejemplo, decir que lo que se va a hacer es “evaluar si conviene...”
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Confundir un deseo u objetivo por muy loable que sea, con una alternativa. Por ejemplo cosas como “aumentar las ventas”, “la rentabilidad”, “la ética y los valores”, “ganar dinero”, “reposicionar la empresa”, “aplicar una estrategia de descremar el mercado”, “cuidar la moral de la gente”, etcétera NO son alternativas sino deseos o metas. Una alternativa es una acción que permitirá satisfacer ese deseo o lograr el objetivo. Y es una alternativa para alguien concreto. Habría que decir qué cosa concreta alguien va a hacer para que, si se hace, aumenten las ventas; ídem con la rentabilidad,...; habría de decir qué cosas concreta va a hacerse (subir un 30% el precio de esto dos productos...) para que, si se hace, estemos “descremando el mercado”...
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Usar tecnicismos que pueden tener diversos significados, sin la precisión relevante según el caso. Por ejemplo, hablar de rentabilidad sin especificar (sobre ventas, sobre patrimonio, etc.), o de costos sin especificar (costo variable, fijos, costo financiero, costos de producción, etc.); lo mismo sucede con términos como seguridad, clima, entorno, moral, o hablar de problemas de comunicación o desmotivación, gestión comercial, liderazgo, etc. Es mejor usar un lenguaje sencillo. Confundir un criterio –tener en cuenta el impacto sobre la calidad, por ejemplo– con una alternativa. Un criterio no es una alternativa, sino una razón que me permite valorar si es adecuado que seguir una alternativa, y comparar alternativas. Los criterios relevantes dependen del problema formulado. El supuesto de la “persona ideal”. Quizá el supuesto más peligroso y menos útil: “Despediré al gerente actual y contrataré a la persona ideal, que solucionará esta situación de manera exitosa” o “contrataré al mejor consultor y él, o ella, habrá de darme la mejor solución”, son dos ejemplos de este tipo de supuesto10. Dar por supuesto que es razonable todo lo que está explícito en el caso (diagnóstico: problema/s, sus causas; alternativas, criterios, etc.). Usualmente conviene revisar qué tan razonable es todo eso. Omitir el plan de acción. Si la acción elegida no se implementa el problema quedará sin resolver; si se implementa de cualquier manera pueden surgir problemas mayores de los que se pretende solucionar. Evitar pensar, por ejemplo, que la cosa termina en un diseño de sistema formal (políticas, ... Querer estar absolutamente seguro: “La certeza que acompaña a la prudencia no puede ser tanta que exima de toda inquietud”11. Así es la vida... “Lo único seguro es que nos vamos a morir —le decía Carlos I a su hijo Felipe II— y lo menos seguro es cuando”.
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Por todo lo dicho, se comprenderá que este documento no es una alternativa, ni una evaluación de alternativas, ni un plan de acción. Tampoco es solución a ningún problema, salvo el problema de quien esté olvidando tener en cuenta un criterio que puede resultar relevante en su trabajo. 10
Adaptado de MAUFFETTE-LEENDERS, L. A., ERSKINE, J. A., & LEENDERS, M. R. (2005). Aprende con casos (Learning with cases) (Tercera ed.). Ontario: Richard Ivey School of Business. The University of Western Ontario. 11 Tomás de Aquino, “Summa Theologiae, II-II, q art. 9, ad. 2 “Non potest certitudo prudentiae tanta esse quod omnino sollicitudo tollatur”.
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Por tanto, no se trata de una receta, sino de una lista de “criterios” que a veces !no siempre! pueden ser relevantes para evaluar qué alternativa de intervención en clase, o qué informe se va a presentar. Por tanto, podría servir como un sistema de “autocontrol” de algunos aspectos !no todos! de la calidad del propio trabajo. Y quizá puede servir revisarlo, al menos, antes de entregar el informe.
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«TOME NOTA. Ingenio. Hemos recibido en la redacción de Nuestro Tiempo un mail con esta historia protagonizada y contada por Sir Ernest Rutherford, Premio Nobel de Química en 1908. Dice así: Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de Física, pese a que este afirmaba, indignado, que su respuesta era acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido. Leí la pregunta del examen: "Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro". El estudiante había respondido: "Basta con llevar el barómetro a la azotea del edificio y atarle una cuerda muy larga. Luego se descuelga el barómetro hasta la base del edificio, se marca la cuerda y se mide su longitud, que es igual a la altura del edificio". El estudiante planteaba un serio problema: había respondido correctamente, aunque no en la forma que esperaba el profesor. Pero, si se le concedía la máxima puntuación, quizá se le daba una nota que certificaba su alto nivel en Física, cosa no confirmada por el examen. Sugerí entonces que se le diera al alumno otra oportunidad. Le llamé y le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de Física. Pasados cinco minutos, el estudiante seguía mirando al techo tranquilamente, sin escribir nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero contestó que no; porque en realidad tenía muchas respuestas al problema y su dificultad era elegir la mejor. Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: "Se coge el barómetro y se lanza al suelo desde la azotea del edificio; se mide el tiempo de caída con un cronómetro y se aplica la fórmula que nos da la altura, igual a la aceleración de la gravedad multiplicada por el cuadrado del tiempo empleado en caer, dividido por dos (h = gt2/2) ". El alumno merecía la nota más alta. Pero, intrigado, le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. -
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Bueno, hay muchas maneras... Por ejemplo, se coge el barómetro en un día soleado y se mide la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio". Perfecto - le dije -. ¿Hay más formas? Sí. Hay un procedimiento muy básico: basta tomar el barómetro y situarse en las escaleras del edificio, en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contando el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Pero si lo que quiere es un procedimiento más sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y, si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad, al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular la altura del edificio. También —siguió diciendo— se puede atar el barómetro a una cuerda y descolgarlo desde la azotea a la calle. Usándolo como
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un péndulo, se puede calcular la altura midiendo su periodo arriba y abajo; el periodo del péndulo depende de la gravedad, y esta es mayor en la acera que en la azotea... Bueno, aún existen muchas maneras. Pero probablemente la mejor sería coger el barómetro, golpear con él la puerta de la casa del conserje y, cuando abra, decirle: "Señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si me dice la altura de este edificio, se lo regalo". Admirado, y riéndome a carcajadas, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares, principio en el que se basan los altímetros). Sí —dijo—, pero es que mis profesores habían intentado enseñarme a pensar, y no a repetir como un loro lo que todos esperan que diga". El estudiante se llamaba Niels Bohr. En 1922 fue premio Nobel de Física». -------------------------
Y añado yo que, después de leída esta separata, ojala se entenderá que el pensamiento del que habla Bohr es pensamiento del bueno, pero es pensamiento técnico y teórico. No es pensamiento práctico, es decir, el pensamiento del directivo, pues en ese caso se debería, quizá entre otras consideraciones, preguntar: ¿qué problema tengo yo –el decisor– tal que, para resolverlo necesito conocer la altura de ese edificio? Si la respuesta es que ninguno, entonces ¿para qué ando yo tratando de averiguar la altura de ese edificio? Se atribuye a Einstein la siguiente frase: «El mundo que hasta este momento hemos creado como resultado de nuestra forma de pensar, tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando del modo en que pensábamos cuando lo creamos». Pero, sin quitar su importancia al pensamiento científico (teórico) y técnico, el pensamiento que cambia el mundo es principalmente el práctico, la sensatez.
