Table of Contents Copyright
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Nota del autor
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Sobre el Autor
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Prefacio
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EL METODO HARVARD EN PERSPECTIVA
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DESPUÉS DE HARVARD ¿QUÉ?
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LOS LÍMITES DE LA COGNICIÓN RACIONAL
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PROSPECT THEORY
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Copyright Autor Carlos Andrés Cáceres Valdebenito
[email protected] Editor Editorial Andes 956-9694 Copyright © 2015 Carlos Andrés Cáceres Valdebenito Instituto de los Andes Escuela de Negocios Centro de Estudios de Negociación
Primera Edición Electrónica,2015 ISBN : 978-956-9694-00-4
Este libro puede ser adquirido por la educación, los negocios, las ventas o el uso promocional. Edición en línea también está disponible para este título. Para obtener más información, póngase en contacto con
[email protected] Si bien todas las precauciones se han tomado en la preparación de este libro, el editor y los autores no asumen responsabilidad alguna por errores u omisiones, o por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. 3
Nota del autor
Este libro pretende ser un aporte a la negociación, busca integrar la mirada del Método Harvard de Negociación y la Teoría Prospectiva, ampliamente desarrollada por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky. Cabe destacar que Daniel Kahneman es Premio Nobel de Economía el año 2002. Este libro esta especialmente dedicado a mi amigo y profesor José María Cabral Fernández, a quién agradezco, de manera póstuma, por todo su apoyo y enseñanzas, especialmente en el campo de la economía y las ciencias políticas.
Carlos Cáceres
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Sobre el Autor
Carlos Cáceres Valdebenito, es Director Ejecutivo del Instituto de Los Andes - Chile. Profesor de la Escuela de Negocios y Director del Centro de Estudios de Negociación. Magíster en Política y Gobierno, de FLACSO, candidato a Doctor en Educación de la Universidad Internacional Iberoamericana de México. Ha ejercido como CEO en empresas de servicios a la industria farmacéutica, seguros y compañías navieras, siempre en el ámbito de la planificación estratégica. En la actualidad dirige el proyecto de Didáctica y Virtualización de la Educación en la era del Live Learning, del Instituto de Los Andes.
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Prefacio
Negociar es una condición humana, que nos acompaña desde que comenzamos a relacionarnos con otros seres humanos hasta que nos despedimos de este mundo. Mi gran capacidad de cometer errores, en todo lo que llevo de vida, me ha hecho reflexionar profundamente respecto de como podría ser un buen sistema de negociación, que aspectos observar y como delinear un rumbo a un objetivo final, con el objeto de conducir una negociación hacia ese objetivo y no cometer el error de detenerme en el camino para experimentar pequeños triunfos en desmedro de mantener el equilibrio del tránsito por el rumbo delineado. Este libro busca integrar dos miradas, la del exitoso Método de Negociación Harvard con la Teoría Prospectiva.
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EL METODO HARVARD EN PERSPECTIVA El modelo de Harvard utiliza un conjunto muy acotado de conceptos para poder identificar y referirse a situaciones de negociación (relación, comunicación, alternativas).
intereses,
opciones,
legitimidad,
compromisos,
Los aspectos conceptualizados se refieren especialmente a elementos “plásticos” o modificables (por el esfuerzo, voluntad y estrategia de las partes) de la situación. El modelo de Harvard enfatiza la distinción entre ciertos pares de conceptos (personas-problemas, intereses-posiciones, opcionesalternativas, criterios discrecionales-criterios objetivos). El modelo de Harvard desarrolla su modelo sobre cómo debe enfocarse toda negociación, a partir de la idea central de concentrarse en una negociación por “principios” o “en su mérito”. Harvard usa el término, casi indistintamente, en tres sentidos: a) entendiéndola como negociación por “intereses”; b) entendiéndola como negociación por criterios objetivos; y c) entendiéndola como la fórmula Harvard completa (es decir: i) separar las personas del problema; ii) concentrarse en los intereses, no en las posiciones; iii) generar opciones que crean valor – aprovechando intereses compartidos y compatibles entre las partes, o las diferencias; iv) utilizando criterios objetivos; y v) generando alternativas a un acuerdo negociado). Excluye explícitamente que la noción de “principios” pueda entenderse en el sentido que uno la usa cuando dice “Esto es una cuestión de principios…”. El modelo de Harvard no profundiza (aunque los reconoce y menciona de manera no sistemática), aspectos menos modificables o más “rígidos”, presentes en toda negociación, que se toman como dados (el contexto general, las “arenas” donde se producen, las reglas e institucionalidad específica de cada arena, la composición de las partes, etc.). El modelo de Harvard no presenta un tratamiento sistemático de las 7
características de los agentes: cómo conocen, evalúan y deciden. Sí parece claro, que no se trata de los agentes “maximizadores” que supone la teoría económica convencional. Más bien, parecería tratarse de agentes razonables, con distinto grado de racionalidad “débil” en relación al supuesto en la teoría económica, susceptibles a las emociones, con información relativamente imperfecta y asimétrica, susceptibles a la manipulación, con percepciones diferentes, comunicaciones defectuosas, etc. El modelo de Harvard es “prescriptivo” en cuanto a su enfoque (nos dice cómo debemos negociar para obtener buenos resultados), e “integrativo” en cuanto a los resultados buscados (que se cree valor y los resultados sean ecuánimes, eficientes y que conserven o aumenten la calidad de la relación). Es decir, nos dice cómo debemos “intervenir” para producir ciertos efectos, de allí que se concentre en los aspectos de la situación que de alguna manera puedan ser intervenidos o modificados. No le interesa tanto “describir” cómo son las negociaciones, ni “explicar” porqué ocurren de la manera que lo hacen (cómo se generan y perciben los intereses y preferencias, cómo influye el contexto, de dónde se parte, porqué se privilegian algunos intereses más que otros, cuál es el perfil de los agentes, etc.). Le interesa mantenerse en un nivel muy general, porque pretende ser de aplicación prácticamente universal. “Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Se puede utilizar la negociación según principios cuando se trata de un asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que exista un ritual aceptado, como en las negociaciones colectivas, o que se trate de una improvisación total, como cuando se habla con secuestradores. El método se aplica, sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea amistoso. La negociación según principios es una estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla, sino más fácil”.
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DESPUÉS DE HARVARD ¿QUÉ? Está claro entonces cómo debemos negociar para tener mejores resultados. ¿Cómo seguimos a partir de allí? Lo lógico es seguir profundizando en aquellas áreas que Harvard descuida (por lo dicho sobre que era un enfoque prescriptivo y que tenía pretensión de universalidad): la importancia del contexto, cómo perciben y conocen las personas, cómo evalúan y perciben sus intereses y opciones, cómo deciden. ¿A dónde acudir? Otras ciencias sociales (la ciencia política y la sociología, por ejemplo), están pasando por una etapa de deslumbramiento, precisamente con la aplicación a sus disciplinas de los modelos económicos convencionales, basados en un agente egoísta y maximizador de utilidad, que no es más que una invención analítica útil, a la cual se ha ido sacando todo el jugo que podía dar. Las personas ordinarias no somos así (pero que algunos hay, los hay -y en nuestra opinión, son negociadores temibles). No mucha ayuda por allí. La alternativa proviene de la psicología cognitiva: Daniel Kahneman – Nobel de Economía 2002- y Amos Tversky; y de la denominada “economía conductual” (Richard Thaler). Los dos primeros desarrollaron lo que denominaron la “prospect theory” (traducida variadamente como teoría de la prospectiva, o del prospecto, o de la perspectiva –no importa mucho porque sus creadores dicen que el nombre elegido no significa nada en especial, así que en adelante le diremos PT) y Thaler la aplicó formalmente economía, como una alternativa a la visión clásica de la teoría económica del consumidor. Los desarrollos de Kahneman, Tversky &Thaler, se basan en una gran cantidad de evidencia empírica proveniente del mercado financiero, los seguros, el mercado inmobiliario, la conducta de los consumidores, remates y licitaciones, estudios experimentales, etc. La teoría fue conocida por los economistas a principios de los 80 (curiosamente en la misma época que Fisher y Ury publican su libro), y se generalizó a partir 9
de los 90. Vimos en clase cuánto cuestan los cambios de paradigma a cualquier disciplina científica (Thomas Kuhn). Los economistas, faltaba más, se hicieron los lesos al principio. En el 2002 le dan el Premio Nobel a Kahneman. Mi pronóstico es que en este momento ya deben estar por publicarse varios textos de Microeconomía que traerán dos o tres capítulos dedicados a la PT. En menos de cinco años más va a ser medio texto, y en diez más, se va a invertir la relación, y el modelo clásico será un capitulo más bien histórico. Por lo tanto estimados, corremos con ventaja. En dos palabras, la PT trata de cómo deciden, evalúan, negocian, actúan en los mercados, etc., la gran mayoría de las personas en una gran variedad de situaciones y por qué lo hacen. Es decir, es descriptiva y explicativa. Por contraste, la teoría económica convencional es prescriptiva, en el sentido de que nos dice cómo se debiera comportar la gente si fuera enteramente racional (podríamos denominarlo un enfoque “normativo”, para distinguir el aspecto de “intervención” o de “receta”, que tiene el enfoque de Harvard –en realidad la teoría económica clásica nunca se preocupó mucho de esto, y nunca vio demasiada tensión entre el plano normativo/prescriptivo y el descriptivo, y se presentó siempre indistintamente como lógica de carácter normativo y como modelo descriptivo idealizado). La diferencia, la caricaturiza Thaler de esta manera: “La ciencia económica tradicional está basada en criaturas imaginarias, algunas veces denominadas ‘Homo economicus’. Yo los llamo Econs para abreviar. Los Econs son sorprendentemente listos y están libres de cualquier problema emocional, de descontrol o distracción. Piensen en Mr. Spock de ‘Viaje a las estrellas’. La gente real no son Econs. La gente real tiene problemas para balancear su cuenta corriente, calcular cuánto necesitan para su retiro y a veces comen, beben o ven TV hasta hartarse. Son más como Homero Simpson que como Mr. Spock. Llámelos Homer economicus si prefiere, o simplemente humanos. La economía conductual es el estudio de los humanos en los mercados”. El conjunto de las investigaciones de Kahneman y Tversky y Thaler (no la PT que tiene una presentación formalizada, incluso matemáticamente), son generalizaciones y conceptos no totalmente integrados en una formulación elegante. Pero, como advierte Kahneman, “la alternativa a 10
modelos precisos y sencillos, no es el caos”.
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LOS LÍMITES DE LA COGNICIÓN RACIONAL La intuición y el razonamiento como vías alternativas al momento de resolver problemas, evaluar opciones, negociar y decidir Si las negociaciones no se dan en el vacío. Si en una negociación se puede “separar las personas del problema”, pero no la negociación de su contexto (“contexto-dependencia”). Si la realidad es según como la percibimos (“Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una solución”). Entonces es necesario saber cómo influye el contexto y cómo perciben y conocen las personas.
Ubicuidad del pensamiento intuitivo. Lo primero que nos dice la investigación de Kahneman & Tversky (KT en adelante), es que no podemos suponer que nuestra contraparte actuará como un agente racional…siempre. Nosotros tampoco. Estar advertidos, ya es una ventaja. En realidad, la mayor parte de las veces pensaremos y actuaremos (y negociaremos) intuitivamente. El pensamiento intuitivo se 12
nos presenta en forma espontánea en la mente, sin cálculo o búsqueda conciente y sin esfuerzo. Es una operación de muy bajo costo. En cambio el razonamiento (la duda, el cálculo, el análisis de todas las alternativas, etc.) es deliberado y requiere esfuerzo y concentración. Si bien existe control de este último sobre el primero, este control es muy laxo y casi diríamos por excepción. En general, la gente no está acostumbrada a pensar en serio, el pensamiento asociativo se controla muy poco, se confía en un juicio convincente que nos viene rápidamente a la cabeza (influenciado por el contexto, basado en poca información, en recuerdos selectivos, etc.), que nos hace cometer muchos errores de forma sistemática. Los procesos y mecanismos que gobiernan la intuición, son muy similares a los de la percepción sensorial.
ACCESIBILIDAD. La facilidad o espontaneidad con que se nos viene a la mente un pensamiento, se denomina accesibilidad (y se puede desarrollar con la experiencia y el entrenamiento). La accesibilidad es un continuum, no una dicotomía. Hay ciertas características de los objetos y de las situaciones que son más accesibles que otras. Por ejemplo, el tamaño, la distancia y el volumen de las cosas, la similitud, ciertos mecanismos causales, el humor, la capacidad de sorprender, la “valencia afectiva” (si algo nos atrae o nos repele, si es bueno o malo, si es positivo o negativo). Son más accesibles los promedios que las sumas, las similaridades que las probabilidades, los cambios y diferencias más que los niveles absolutos. Otros factores que estimulan la accesibilidad son la “notabilidad” (tamaños grandes, tonos de voz, gestos, colores, etc.); la atención deliberada (cuando algo nos indica –una instrucción o información por ejemplo- que debemos buscar algo, o estamos esperando escuchar algo, etc.), estados transitorios de activación asociativa, etc. En general, el contexto es muy importante (la accesibilidad es “contexto-dependiente”) y las expectativas. Se “ve” la interpretación del objeto que es más probable en su contexto, o que esperamos ver.
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Recuerden que en clase, se dividió el ejemplo anterior presentándolo en forma separada. Al hacerlo, sabemos lo que pasó. Es sólo cuando se ven las dos partes al mismo tiempo, que aparece la duda y la ambigüedad (fenómeno típico del sistema 2).
EL “EFECTO MARCO” Los procesos mentales en general y los intuitivos en particular (también la accesibilidad), son influidos por el efecto “marco” (framing effects). Cómo se “enmarca” una opción o un hecho, sin que la opción o el hecho varíe, modifica mis evaluaciones, decisiones y acciones. Cada “marco”, aumenta la accesibilidad de algunas respuestas y hace que otras sean menos probables. El principio básico del “efecto marco”, es la aceptación pasiva de la formulación dada. Un “medio vaso”, “un vaso medio lleno” o “un vaso medio vacío”, no “significan” lo mismo. Que una vacuna salve 200 personas sobre 600, no me es igual –generalmente- a que la vacuna provoque la muerte de 400 sobre 600. Para el agente racional (o Mr. Spock), sí es igual y da lo mismo. Para él opera la invariancia (también llamada “extensionalidad”): las preferencias no se ven afectadas por variaciones intrascendentes respecto de los resultados (formulaciones o proposiciones lógicamente idénticas, resultan indiferentes al agente 14
racional). Sin embargo para el hombre común, debido a los efectos marco, “descripciones equivalentes, extensionalmente hablando, llevan a elecciones diferentes, al modificar la notabilidad relativa de los diferentes aspectos del problema”. La mente común es influenciada por los rasgos de la situación que son más accesibles (o por las intervenciones de los agentes que los hacen más accesibles). No se opera con un contexto exhaustivo inclusivo, sino con marcos limitados que reflejan la estructura del entorno, las opciones se plantean una a una y tal como vienen formuladas. “La mente finita no puede realizar la invariancia”.
INVARIANCIA Y OPCIONES Vincular todo esto con la negociación por intereses y no por posiciones, y la invención de opciones, de que habla Harvard. En gran medida, la posibilidad de generar opciones, tiene que ver con la invariancia y el efecto marco. La opción A puede ser dura de aceptar, pero si logro inventar opciones B y C, que me sean extensionalmente similares y consigo enmarcarlas atractivamente, la negociación avanza. Igualmente, si pido A pero me ofrecen B (que me es significativamente similar “extensionalmente hablando” –o mejor, suele ocurrir), puedo “ceder” y aceptar B.
HEURÍSTICOS Y SESGOS EN LA COGNICIÓN. Además de la accesibilidad, la contexto-dependencia y los efectos marco, las personas en sus procesos mentales recurren a una estrategia de “atajos” (se los denomina “heurísticos(as)”) u operaciones relativamente sencillas, para no realizar los cálculos complejos necesarios para tomar una decisión o evaluar una opción. Esto produce sesgos o distorsiones sistemáticos. Así por ejemplo, las personas se valen de información reducida de casos representativos, de la información disponible que tienen a la mano (“ley de los pequeños números”), de lo que sucedió recientemente, del “anclaje”, etc. Como consecuencia suelen cometer errores frecuentes, como el olvido del nivel base de la información, el exceso de confianza, la apreciación errónea de las probabilidades, la falacia de la conjunción, la violación de la monotonicidad, el olvido de la 15
extensión, el olvido de la duración, etc. En la conferencia Nobel, Kahneman reordena este tema y lo subsume dentro de lo que denomina la sustitución de atributos: “Los juicios se suponen que están mediados por heurísticas, cuando el individuo valora un atributo objetivo concreto de un objeto de juicio, sustituyéndolo por otra propiedad de ese objeto, el atributo heurístico, el cual nos viene más rápidamente a la cabeza”.
¿QUÉ QUIERE REALMENTE EL OTRO Y QUÉ QUIERO REALMENTE YO? De nuevo aquí, vincularlo con Harvard y el tema de los intereses y opciones. Hay que entender las preferencias de la contraparte a partir de lo que acabamos de ver. No podemos suponer sin más, que las preferencias del sistema 1 (influenciadas por el contexto, las emociones del momento, la accesibilidad, las intervenciones de los agentes, heurísticos y sesgos), serán coherentes internamente, o razonables, ni que concuerden con las del sistema 2 (razonables y razonadas, y producto de un esfuerzo reflexivo). Suponiendo que uno tenga muy claro las propias –y que estando advertidos no nos vamos a dejar sesgar, vamos a usar la mayor cantidad posible de información, vamos a calcular las posibilidades bien, etc.), convendrá a veces influenciar las ajenas valiéndose de heurísticas que le hagan más accesible ciertos aspectos a la otra parte, o ayudarlo a corregir los sesgos y distorsiones y a que su sistema 2 ejerza mayor control.
RESUMIENDO En general, impresiones altamente accesibles producidas por el sistema 1, controlan los juicios y preferencias, a menos que sean modificados o invalidados por operaciones deliberadas del sistema 2. En algunos casos, los menos, opera directamente el sistema 2 con reglas racionales. La activación de las reglas (y que el sistema 2 tome el control activo), depende de factores que tienen que ver con la atención y la accesibilidad (el sistema 2 conoce la regla y está dispuesto a seguirla, pero sólo lo hará en el caso que la violación a la regla se detecte en forma explícita). 16
La probabilidad de que se descubra que se han ponderado mal algunos aspectos de la situación o de la información, depende de la notabilidad de los impulsos para la relevancia de ese factor. Si se descubre que hay una mala ponderación, el sistema 2 intentará corregirla. La corrección probablemente será insuficiente (se subcorregirá, más que se sobrecorregirá), pues el juicio que se haga, probablemente permanecerá anclado a la impresión inicial de carácter intuitivo.
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PROSPECT THEORY Veamos ahora brevemente la Prospect Theory, que es mucho más fácil de resumir.
GANANCIAS, PÉRDIDAS, PUNTO DE REFERENCIA. Los problemas, situaciones, opciones y negociaciones, suelen enmarcarse como problemas de ganancias y pérdidas en relación a un punto de referencia. Una propiedad general de los sistemas perceptivos es que están diseñados para aumentar la accesibilidad de los cambios y diferencias, en relación a un punto de referencia. La percepción es contexto-dependiente, obviamente. En determinadas situaciones, el status quo (la dotación de activos) es considerado el punto de referencia, pero no siempre es así. Otros factores (en situaciones dinámicas, poco estructuradas), pueden influenciar y modificar el punto de referencia: el efecto demostración, pérdidas recientes, los efectos marco, niveles de expectativas, niveles de aspiraciones, normas sociales, etc.
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En el ejemplo, la luminosidad del cuadro interior en ambos casos es idéntica, pero se percibe como diferente. La percepción depende de la referencia. Los atributos percibidos de un estímulo focal (los cuadrados interiores), reflejan el contraste y la comparación entre dicho estímulo y un contexto de estímulos previos o simultáneos. Haga la siguiente prueba: marque el cuadro como para copiarlo, y verá que al ennegrecerse todo el contexto, la percepción cambia. En la evaluación intuitiva de los resultados o de las opciones, ocurre lo mismo. En general, la gente es más sensible a cambios en activos que a los niveles generales de los mismos, a ganancias y pérdidas (o resultados neutros) en relación a un punto de referencia, que a niveles absolutos de riqueza o bienestar (a diferencia de la teoría económica convencional que define las funciones de utilidad por los niveles de activos, niveles de riqueza o estados finales de la dotación). La teoría económica (acuérdense del gráfico de la Caja de Edgeworth), considera niveles absolutos finales, largo plazo y es independiente de la referencia, sea cual sea esta.
AVERSIÓN A LAS PÉRDIDAS “LOSS AVERSIÓN”. La importancia teórica del punto de referencia es la aversión a la 19
perdida. Existe evidencia sustancial que la gente tiende a sobreponderar las pérdidas versus ganancias comparables, es decir, que existen asimetrías en la forma en que la gente evalúa resultados por sobre o por debajo del punto de referencia. En virtud de esta aversión a la pérdida, también se da: El “efecto dotación” (“endowment effect”), descubierto por Thaler (que hace que lo mío, siempre vale más que lo que piensa el otro, o de lo que incluso yo estaría dispuesto a pagar para comprarlo; es decir, hay una brecha entre la “disposición a aceptar” un precio y la “disposición a pagar un precio”). Renormalización del punto de referencia. Hay evidencia experimental abundante, de que la gente “renormaliza” sus puntos de referencia después de hacer ganancias, mucho más rápidamente que después de hacer pérdidas (se lo denomina “efecto dotación instantáneo). Por eso la gente no acepta fácilmente la idea de “costos hundidos”. El efecto dotación también afecta nuestra idea de un acuerdo justo. Se acepta más fácilmente la “eliminación de un descuento”, que el cobro de un adicional. En general, las pérdidas “efectivas”, duelen más que las ganancias que no se pudieron hacer. Por eso es importante cómo se “enmarcan” los resultados. El “sesgo del status quo”, porque las desventajas de abandonarlo se ven más graves (por la aversión a la pérdida), que las ventajas de cambiar. Hilando más fino, el status quo no se define siempre en función de las tenencias actuales, pues puede estar a su vez influenciado por el punto de referencia que se adopta, que puede estar según las circunstancias, por encima o por debajo de las mismas. En los casos en que coinciden, el sesgo implica la referencia a las tenencias actuales.
ORIENTACIÓN AL RIESGO La segunda asimetría importante entre ganancias y pérdidas en relación a un punto de referencia, está en la orientación al riesgo. Esto significa que la manera en que la gente identifica su punto de referencia, y en consecuencia como “enmarca” una opción (o se la enmarcan, o se deja enmarcar, o no se da cuenta que lo están enmarcando), tiene una importancia crítica. La gente estará dispuesta a sumir riesgos ante una 20
pérdida (particularmente pérdidas “seguras”), pero será aversa al riesgo, en general, en la búsqueda de ganancias. Nótese que puede ocurrir en ciertas situaciones, que aunque las utilidades subjetivas no hayan variado, ni tampoco las probabilidades, el cambio de punto de referencia (que es dinámico y puede cambiar varias veces en el transcurso de una negociación, debido a cambios en el contexto, ofertas aparecidas, ofertas rechazadas, aumento de la información, etc.) puede llevar a una reversión de preferencias (Esto se da de patadas con la “invariancia” supuesta en la teoría económica convencional).
RESPUESTA NO LINEAL A LAS PROBABILIDADES. La gente tiende a responder a las probabilidades de una manera no lineal, es decir les asigna un peso o ponderación. En general, sobrepondera los resultados que considera ciertos, en relación a resultados meramente probables. También sobrepondera probabilidades relativamente pequeñas (esto es muy interesante para la negociación: significa que la gente tiende a dar más “peso” a la utilidad de un posible resultado, que a su probabilidad de ocurrencia, siempre que las probabilidades no sean extremadamente pequeñas. Por eso la gente puede aceptar propuestas de este tipo: “Queremos que le vaya muy bien y por eso lo vamos a incentivar para estimularlo. El sueldo base y la comisión son muy bajos, es cierto, pero cuando usted empiece a superar el nivel de ventas $XX, le damos un auto y un bono de $xxx”). Se lo denomina “efecto certidumbre”. Se pondera más el paso de una probabilidad de 0.0 a 0.05, o de 0.95 a 1.0, que el paso de 0.3 a 0.35. En general, se subponderan las probabilidades intermedis o relativamente altas. NO ES POR MOLESTAR… Se agregan dos gráficos que dicen exactamente lo mismo que hemos dicho en los puntos anteriores. Su propósito es aclarar, no complicar. Algunas personas tienden a ver más claramente los conceptos así. Otras tienden a desesperarse. Si usted es del segundo grupo, ignore los cuadros. No agregan nada a lo dicho.
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USANDO LO APRENDIDO De vuelta a Harvard, para concluir. ¿Cómo se desarrolla un perfil negociador potente? Hay que aprender a utilizar lo que hemos aprendido de Mr. Spock y de Homero Simpson. Hay que echarle un poco de “malicia” al café, sin que Harvard se de cuenta (En todo caso, tengo para mi que los negociadores de Harvard son del tipo “serios”, es decir, de los 22
que no sonríen cuado lo están haciendo tira…) Ahora se puede ver de una manera más integral el problema de los intereses-posiciones; de los intereses conflictivos, compatibles y compartidos; de las diferencias como fuentes para explotar. Haga como Mr. Spock: aprenda a “realizar la invariancia”. Hágala una experiencia mas “accesible” que antes. Se puede desarrollar. Sea usted su propio “mediador”. Aprenda a “enmarcar” y a “anclar” la negociación: comience por el punto de referencia. Aprenda a detectar los efectos del enmarcaje y el anclaje. Acuérdese que usted también es susceptible a las heurísticas y los sesgos. Según cómo se pueda enmarcar la negociación serán los criterios objetivos que resulte razonable aplicar. Si la contraparte es Homero, hágale accesible un marco que a usted le sea favorable. Actúe como “coach” sin que Homero se de cuenta. Aproveche los sesgos y los heurísticos. La gente acepta argumentos más fácilmente de lo que se cree, porque –ahora sabemos- se maneja con poca información, generaliza a partir de pocos casos, recuerda lo que le conviene, viola la monotonicidad, sustituye atributos, calcula mal las probabilidades, piensa en promedios, nota más las diferencias y los cambios, tiene aversión a las pérdidas, sobrevalora lo propio, se arriesga mucho para evitar una pérdida. Usted tiene de dónde elegir. Si su contraparte es Mr. Spock, esté alerta. Piense bien si la nueva oferta que le hacen no es la misma que la que usted acaba de rechazar, pero ahora parece buena. “De-sesgue”, “des-marque”. Es probable que sea difícil utilizar toda la batería de sesgos y heurísticos, porque Spock tiene mucho autocontrol. No caerá fácilmente. De todas maneras un acuerdo es posible, porque el rango de la invariancia de Spock puede ser muy grande. Alguna opción le puede servir a usted. Recuerde que Spock cederá con facilidad todo aquello sobre lo que es indiferente.
RECUERDE QUE LA “FAMA” DE BUEN NEGOCIADOR DA VENTAJA. NO LA ARRUINE. Como dice Harvard, no se nace siendo un buen negociador, pero se puede aprender. Pero cuidado, no es cuestión de experiencia, sino de experiencia dirigida, controlada y autocrítica. Es aprendizaje, más que 23
experiencia. Concéntrese en el proceso y en el método. Los resultados llegarán, en promedio, en el largo plazo. Le aseguro que llegan. No crea que por que tuvo éxito –o fracasó- una vez, la próxima será igual. Ahora, ¡vaya y negocie…!
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