MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA EN MICROEMPRESAS

Universidad Tecnológica de Puebla Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla

“MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA EN MICROEMPRESAS”

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA PRESENTA:

HERNÁNDEZ REYES JUAN JULIÁN ASESORES DE ESTADÍA:

LILJEHULT LÓPEZ LUIS

JULIO DE 2015

1

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

3

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

4

OBJETIVO DE ESTUDIO

7

MEDIOS DIDÁCTICOS A UTILIZAR

7

DESARROLLO DEL PROBLEMA

8

PUNTOS CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

9

DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

11

“MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA”

18

IMPLEMENTACIÓN DE 5’S

19

IMPLEMENTACIÓN DEL “CIRCULO DE DEMING”

29

LLUVIA DE IDEAS

33

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 6M’S / ESPINA DE PESCADO/ ISHIKAWA:

35

GRÁFICAS DE CONTROL

39

CONCLUSIÓN

47

REFERENCIAS

48

2

INTRODUCCIÓN Algunos de los aspectos importantes para la toma de decisiones en el ámbito de la calidad, son los manuales referidos al desarrollo de las herramientas utilizadas, ya que son la guia del usuario, proporcionan la orientación adecuada de lo que se debe hacer en las estaciones de trabajo, fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución, son herramientas que nos auxilian a la mejora y focalización, para lograr los objetivos y las tareas que se tienen como meta. Los manuales son utilizados en la práctica como puntos de referencia y guia del personal. Este trabajo tiene la finalidad de proporcionar a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) la implementación de un manual de procedimientos del proceso de implementación de mejoras basados en algunas herramientas de calidad con la finalidad de mejorar sus procesos, para así lograr aumentar sus competencias y desarrollarse como micro empresa, se analizará detalladamente la información que se involucra en cada una de las herramientas, la relación que existe entre ellas su procedimiento y la identificación de los departamentos que participan en cada uno de ellos. Estos procedimientos que forman parte de procesos de mejora y sirven como información a la alta dirección, como también se ocupan como parámetro para obtener indicadores que describen el comportamiento de la producción. En la búsqueda de un crecimiento no solo de micro-empresas, sino de la economía regional, se pretende dotar a micro empresarios de este manual acompañado de una capacitación para que sean ellos mismos quienes estén pendientes de que su personal lo desarrolle durante la elaboración de su producto. Obteniendo como resultado una mejora en la calidad de su producto, una mayor capacidad de producción y un aumento en sus utilidades.

3

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ENTORNO

Los procesos industriales han tenido una transformación durante la historia, gracias a esa evolución a lo largo de los años cincuenta, sesenta y setenta, se desarrollaron un gran número de pequeñas y medianas empresas (PYMES) que, en esos años, lograron, obtener, niveles importantes de productividad y competitividad. En la actualidad, coexisten un limitado número de grupos de empresas modernas y altamente competitivas y un conjunto mucho mayor de empresas atrasadas. En este último universo es donde se encuentra la gran mayoría de las PYMES. Con base a la experiencia de varios países europeos como lo son: Italia, España, Francia, Dinamarca, etc. se ha mostrado que las PYMES pueden desempeñar un papel importante en el desarrollo económico, dentro del sector industrial. Todo esto teniendo como base importante su capacidad de ajustar con flexibilidad el empleo de factores productivos y de capital a las condiciones de mercado, su flexibilidad frente a cambios en la demanda, su capacidad de innovación y difusión de tecnologías, y de fortalecimiento de la articulación socioeconómica. En Puebla la información disponible indica que la presencia de las PYMES en la estructura económica es relevante, especialmente en variables tales como el número de empresas, la producción y fundamentalmente el empleo. En el sector manufacturero de acuerdo con el Sistema de clasificación Industrial de América del Norte, México 2007 (SCIAN) se encuentra dividido en 21 subsectores, 86 ramas, 182 sub ramas y 292 clases de actividad. Este sector se caracteriza por ser diversificado; en éste coexisten actividades altamente concentradas, como la industria siderúrgica, la automotriz, la de cemento, la elaboración de cerveza, la refinación de petróleo, por citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son la fabricación de productos de herrería, elaboración de pan, de tortillas de maíz, purificación de agua, entre otras; la información de los Censos Económicos 2009 indica que el sector Manufacturero en México es el más importante en producción bruta total, al generar 44.3% del total nacional.

4

La región Sur-Sureste (Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz y Yucatán) es donde se concentró la mayor proporción de micro negocios del sector manufacturero; 97 de cada 100 unidades económicas de esta región tiene hasta 10 personas ocupadas. Por entidad federativa, Puebla fue la que presentó el mayor número de unidades económicas en el Sur-Sureste con 23.7% del total de las manufacturas en la región. En esta región se ubicaron sólo 844 establecimientos manufactureros medianos y 294 grandes,

que

representaron

0.5

y

0.2%

del

total

regional,

respectivamente,

concentrándose básicamente en Puebla, Veracruz y Yucatán. Si bien esta región está conformada por nueve entidades federativas, 59.1% de la producción fue generada por dos entidades: 

Veracruz con 35.7%



Puebla con 23.4%

Industrias manufactureras, región Sur-Sureste Unidades económicas por entidad, según tamaño 2008[1]

5

Actualmente los estados con un mayor auge de PYMES son: [2] En Puebla los sectores con mayor auge son: 

Automotriz



Agro-Industrial



Textil



Energía



Salud



Metalmecánico



Tecnologías de la información.

6

OBJETIVO DE ESTUDIO El objetivo de estudio son las PYMES de la región de Puebla. Se analizarán los procedimientos de una producción buscando siempre la mejora continua dentro de un proceso de producción, de antemano, se pretende atender algunos puntos básicos con la implementación del manual como son: mejora de la calidad del producto, mejora del ambiente de trabajo, aumento en la productividad de la empresa, incremento de sus utilidades, desarrollo como empresa y generación de empleos.

MEDIOS DIDÁCTICOS A UTILIZAR Para una mayor comprensión de los procedimientos, se realizarán diagramas de flujo e explicaciones apoyadas de imágenes, que señalan puntalmente la secuencia lógica y sus respectivas relaciones; se realizará un análisis de los campos de los formatos para indicar puntualmente que información corresponderá a cada uno de ellos. Otro punto clave será la implementación de vocabulario de fácil entendimiento para los operarios, también se incluirán distintas clases de dibujos, caricaturas y diseños gráficos como esquemas, debido a que un factor que dificultaría una buena implementación del manual es la tasa de personas analfabetas que se encuentran laborando actualmente. Según el Instituto Nacional de Educación para los Adultos (INEA) Puebla es la sexta entidad con más personas analfabetas en el país, al registrar un total de 343 mil 423 personas en esta situación, lo cual representa el 8 por ciento de la población con más de 15 años de edad. Tomando en cuenta todos estos aspectos el manual tendrá como base teórica los diseños, dibujos y esquemas para cada uno de sus apartados, buscando como objetivo la fácil comprensión del contenido para cualquier persona involucrada en el proceso, sin importar su nivel dentro de la empresa. Con el manual mismo se pretende dar una capacitación la cual será una introducción a cada una de las herramientas a implementar, gracias a esa capacitación el empleado será capaz de identificar el problema al cual se está enfrentando, cuales son algunos de los factores que lo producen y cuáles podrían ser algunas de las alternativas para su mejora. 7

El sector al cual será dirigido será al área manufacturera dentro del sector automotriz, metal mecánico, textil y plasturgia; al ser estos los de mayor impacto en la región y tener líneas de producción dentro de la elaboración de su producto. Para probar la eficiencia dell manual se realizará una prueba piloto en conjunto con alguna PYME del municipio; primero se realizará un análisis de la situación de la empresa, los factores que podrían mejorar con la implementación del manual y el impacto de este para la mejora en la actividad de la empresa; así como también estudiando la disposición de la plantilla de trabajo, ver como sería más viable la implementación, la fácil comprensión y familiarización de nuestro manual.

DESARROLLO DEL PROBLEMA Actualmente las pequeñas y medianas empresas (PYMES) ha tomado mucha relevancia en nuestro país gracias a que este concepto engloba características en cuanto a capital, recursos humanos, infraestructura, y mercado; constituyen el 97% de las empresas generadoras de empleo en México, generando a su vez ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB) y por lo tanto representan la base de la economía para el desarrollo de empleos y negocios. Con el paso del tiempo el apoyo brindado a este sector de las micro y medianas empresas, por los diferentes sectores ha incrementado, buscando un impulsó notable de las PYMES, la mayor parte de este otorgado por el sector bancario e instituciones educativas, no se ha logrado impulsar el desarrollo considerable de nuevas ideas ni la obtención de considerables resultados; gracias a estos resultados se debe reconocer que los esfuerzos aun no son suficientes. Un punto clave es buscar apoyo por parte de instituciones públicas, para así realizar la instauración de políticas las cuales fomenten la creación de PYMES; esto acompañado de una necesidad de simplificación de procesos para la obtención de apoyos a las empresas. Un factor de suma importancia dentro de la búsqueda del buen desarrollo de las PYMES es la búsqueda diaria de una mejora dentro del tema de la calidad no solo del producto mismo; sino también de todos los procesos involucrados en su elaboración, desde la llegada de una materia prima adecuada hasta un buen plan final de distribución. 8

Actualmente muchas de estas empresas no cuentan con una cultura de mejora continua, no porque no exista el deseo de elaborar un producto de calidad, sino por un desconocimiento del tema y de los beneficios que obtendrían gracias a la implementación de una estrategia de calidad. La intención de este proyecto es proponer un modelo de calidad, basado en la mejora continua, que facilite al pequeño y mediano empresario, desarrollar una actividad innovadora constante, conforme a los problemas que se suceden de forma cotidiana, y de ese modo, aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambios constantes. La estructuración del modelo se realizara con base a la identificación de los problemas más relevantes reconocidos por las empresas. Derivado de lo anterior se pretende crear una propuesta de priorización de problemas y una metodología para la categorización de causas de los problemas y acciones probables para enfrentar y solucionar las oportunidades de mejora.

PUNTOS CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las características físicas y funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se relacionan con la gestión integral de la organización. Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el constante mejoramiento de la calidad [3] La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, pues ella se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor calidad a menor costo [4]

Según la óptica de Edwards Deming (1996) la administración de la calidad total es un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca [5]. El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las empresas porque les permite obtener mejoras dentro de los procesos que ellos realizan, lo cual hace que las organizaciones estén en constante actualización; además permite que sean más eficientes y competitivas; creando 9

beneficios como mejoras en corto plazo con resultados visibles, reducción en sus costos de producción, menor consumo de materia prima, aumento de la productividad, eliminación de retrabajos, una fácil adaptabilidad a los avances tecnológicos y una alta competitividad en el mercado.

Sin embargo también se podrían encontrar distintas barreras durante la implementación de una mejora continua como son: falta de compromiso por parte de todos los miembros de la empresa, un inversión financiera considerable, falta de visión en la identificación y priorización de los problemas.

Para una buena resolución del problema es necesario tener perfectamente identificadas las causas y efectos del problema, así como también tener conciencia de la distinción que existe entre cada una de ellas. Ya con una excelente visión del campo en oportunidades de mejora se debe iniciar un plan de generación de mejoras sin importar la cantidad de estas, buscando siempre encontrar la mayor cantidad de ellas. “Considerando variadas estrategias y que incluyan, según sea conveniente acciones correctivas y/o preventivas, así como también mejoras activas, graduales o drásticas” [6]

El ciclo de Deming el cual está basado en el

Análisis, Elaboración, Verificación,

Estandarización, es un método para solucionar los problemas operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de mejora y de adquisición de experiencia. Cuando no se obtienen los resultados esperados, se debe repetir el ciclo sobre el mismo problema. En el siguiente cuadro propone planes de acción para la creación de un plan de mejora de la calidad, el cual incluye la utilización de distintas herramientas de calidad para cada uno de los pasos indicados. I

Definir

¿Qué hacer? y priorizar

un

problema de calidad II

Analizar

las

causas

originan el problema.

que



¿Qué herramientas utilizar? Lluvia de ideas



Diagrama de Pareto



Diagrama causa - efecto (Ishikawa).



Diagrama de flujo

10

III

Diseñar medidas de solución



de problemas. IV

Verificar

y

Manuales

de

procedimientos

y

organización controlar

las

acciones implantadas.



Formato dedeacuerdo Diagrama control



Indicadores

Fuente: AENA 2002[7

DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Lluvia de ideas Herramienta creativa empleada usualmente para el desarrollo de trabajo en equipo; dentro del grupo se generan y clasifican diversas ideas. La base de esta es la generación de ideas, para obtener una riqueza informativa suficiente para pasar a una segunda etapa. Algunos aspectos importantes de la lluvia de ideas son: 

Se utiliza para crear un gran número de ideas.



Es un esfuerzo creativo.



Se utiliza en varios pasos del proceso de resolución de ideas.



Herramienta simple pero muy efectiva.



Es un mecanismo para promover la participación.

La lluvia de ideas también cuenta con una serie de reglas básicas que sirven a un buen desarrollo de la lluvia de ideas los cuales son: 

Establecer claramente el propósito.



Establecimiento de una secuencia para llevarla a cabo.



la exposición de ideas sin evaluarlas o explicarlas en el momento.



Una votación.



Priorizar ideas.



Una discusión estructurada.

11

Diagrama de causa y efecto. El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

Gracias al diagrama se logran identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema para así determinar una serie de diversas causas.

Existe una serie de pasos para su desarrollo los cuales son: 1. Identificación del problema. 2. Realizar el diseño del diagrama el cual tiene forma de esqueleto de un pez. 3. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. 4. Separar las ideas en cada una de las 6s’m (máquina, mano de obra, método, medio ambiente, medición y materia prima) 5. Identificar las ideas más ligadas a la causa. 6. Priorizar cada una de ellas y estudiarlas a fondo.

El diagrama es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.

Circulo de Deming Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento de la calidad buscando una disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales. El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La 12

aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones. Las etapas de la mejora continua son: 1. Planear: Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. 2. Hacer: Se realizan los cambios para implementar la mejora propuesta 3. Verificar: Se realiza un período de prueba para verificar el correcto funcionamiento de la mejora. 4. Actuar: Se realiza un estudio de los resultados obtenidos y se comparan con el funcionamiento de las actividades, antes de haber sido implementada la mejora. 5 “s” La metodología 5 S es considerada por un número considerable de autores e investigadores de la implementación de mejora continua en las empresas, como uno de los cimientos elementales para poder desarrollar las demás herramientas de calidad y mejora. Esta metodología no es nueva ni exclusiva de la cultura japonesa, es una base de convivencia de la vida diaria en comunidad. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. El nombre de 5 S corresponde a cinco fases de la técnica y provienen de términos japoneses, los norteamericanos adaptaron las palabras a su idioma conservando las letras de inicio. En español no se hizo para evitar perder el enfoque del concepto integral y la adecuada acción a realizar.[8] Las 3 primeras S están orientadas a las cosas; como las condiciones de trabajo y en general al entorno laboral. La 4ª y 5ª S están orientadas a uno mismo como persona. 1. Clalsificación (SEIRO) 2. Orden (SEINTON) 3. Limpieza (SEISO) 4. Estandarización (SEIKETSU) 13

5. Disciplina (SHITSUKE) Su importancia radica en mantener un buen equilibrio de trabajo, que es crítico para lograr encaminar una organización hacia la calidad, bajos costos y entregas inmediatas. Además de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización son aspectos que representan una necesidad importante en cualquier organización. Cabe aclarar que uno de los principales retos de esta disciplina es la de promover un cambio de mentalidad hacia la creación de una cultura de auto disciplina, orden y economía. Dentro de los beneficios que se obtienen se pueden mencionar: 

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina la cual genera el compromiso formal hacia las 5’s y así mantenerlas siempre presentes.



Permite resaltar los desperdicios en el área de trabajo; el reconocer problemas es el primer paso para su eliminación.



Señala anomalías como rechazos y excedentes de inventarios.



Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos.



Hace más obvios los problemas relacionados con la calidad.



Reduce accidentes.



Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente.

GRÁFICAS DE CONTROL W. A. Sherwhart| en 1924 fue el iniciador del uso de las gráficas de control para eliminar variaciones anormales. Distingue entre causas asignables y causas al azar. Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece dicha variación. Una gráfica de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (Límite de Control Superior) y un límite inferior (Límite Inferior de Control) a ambos lados de la media o Línea Central. Si todos los valores están dentro de los límites superiores e inferiores sin ninguna tendencia especial el proceso está bajo control. Si no sucede así, el proceso no está controlado. Los límites de control proveen señales estadísticas para que el responsable 14

del proceso actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Las variaciones por causas asignables se deben a factores significativos que pueden y deben corregirse inmediatamente. [8] Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control muestra: 

Si un proceso está bajo control o no.



Indica resultados que requieren una explicación.



Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Tipos de gráficos de control: De acuerdo con el “JAPANESE INDUSTRIAL STANDARS” existen dos tipos de gráficos de control, una para valores continuos y una para valores discretos. Valor continuo

Gráfica x-R (valor promedio y rango) Gráfica x (variable de medida)

Valor discreto

Gráfica pn (número de unidades defectuosas) Gráfica p (fracción de unidades defectuosas) Gráfica c (número de defectos) Grafica u (número de defectos por unidad)

Gráfica ẍ - R Se usa para controlar y analizar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se está midiendo toma valores continuos, tales como la longitud, peso o concentración, proporcionando la mayor cantidad de información sobre el proceso; ẍ representa un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo.

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Una gráfica R se usa generalmente en combinación con una gráfica ẍ para controlar la variación dentro de un subgrupo. Gráfica x Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o los sub grupos de datos no son efectivos, se grafica cada dato individualmente y esa gráfica puede usarse como gráfica de control. Debido a que no hay subgrupo, el valor R no puede calcularse, se usa el rango móvil Rs de datos sucesivos para el cálculo de los límites de control de x. Gráfica pn, Gráfica p Estas gráficas se usan cuando la característica de calidad se representa por el número de unidades defectuosas o la fracción defectuosa. Para una muestra de tamaño constante, se usa una gráfica pn del número de unidades defectuosas, mientras que una gráfica p de la fracción de defectos se usa para una muestra de tamaño variable. Gráfica c, Gráfica u Se usan para controlar y analizar un proceso por los defectos de un producto, tales como rayones en placas de metal, número de soldaduras defectuosas de un circuito impreso, etc. Una gráfica c referida al número de defectos, se usa para un producto cuyas dimensiones son constantes La gráfica hace uso del hecho de que artículo es aceptable aunque presente cierto número de defectos. Los objetivos de la gráfica c son: 

Reducir el costo relativo al proceso



Informar a los supervisores de producción y a la administración acerca del nivel de calidad.



Determinar qué tipo de defectos no son permisibles en un producto informar de la probabilidad de ocurrencia de los defectos en una unidad.



Estas graficas deben utilizarse solo cuando el área de oportunidad de encontrar defectos permanece constante.

16

La gráfica u puede ser usada bajo cada una de las siguientes suposiciones: 

Como substituto de la gráfica c cuando el tamaño muestral.



Cuando el tamaño muestral varía, de modo que la gráfica c no puede usarse.

17

Elaborado por: Juan Julián Hernández Reyes. Revisado por: Luis Liljehult López

18

Implementación de 5’s

19

Metodología 5’s Paso #1 Clasificación (Seiro) :Separar todo lo útil de lo que no lo es, para después desechar lo inútil. ¿Cómo hacerlo? 

Realizando inventarios de todo lo existente en el área de trabajo.



Entregando una lista de lo inútil en el área de trabajo.

 Desechando todo lo clasificado como inútil ( Marcaremos como inútil, todo aquello que no haya sido utilizado durante el último trimestre) El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.

no sirve?

20

“No sirve”

“Sirve”

Desecho

Ordeno

Diagrama de flujo para la clasificación [8]

Tras la implementación de este primer paso se obtendrán los siguientes beneficios: 

Más espacio.



Mayor control de inventario.



Eliminación del despilfarro.



Menos accidentes.

Paso #2 Organizar (Seiton): Se tiene como objetivo dar una buena ubicación a los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al sitio correspondiente. Gracias a este paso se espera obtener una mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. Para lograr obtener un buen 21

orden se debe emplear el orden y la estandarización los cuales se describen como: 

Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.



Estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos, a continuación se entregaran ayudas para la organización.

Diagrama para clasificación de objetos según su uso [8]

Algunos pasos que existen para organizar son: 

Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.



Decidir donde se guardaran las cosas dependiendo de su uso.



Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla.



Los beneficios que se obtendrán serán:



Mayor facilidad de localización de documentos u objetos de trabajo, para reducir 22

tiempos y movimientos. 

Facilitará el regresar a su lugar los objetos o documentos que fueron utilizados.



Ayuda a darte cuenta cuando algo no se encuentra en su lugar o hace falta dentro de tu área de trabajo.



Ofrece una mejor apariencia a l lugar de trabajo y dona mayor armonía al trabajar.



Existirá una redistribución del lugar de trabajo.

Una vez terminada la organización y ya implementados los pasos se debe de crear una serie de normas para mantener la clasificación, orden y limpieza.

Paso #3 Limpieza (Seiso): Es la eliminación del polvo, suciedad de todos los elementos, incluyendo equipo de trabajo diario y del área que circunda el sitio donde realiza uno las actividades diarias. Limpieza está ligada a poder disponer de un área agradable de trabajo, sin embargo va más allá, busca poder establecer una rápida inspección visual de lo que pudiese afectar el buen desarrollo de nuestras actividades y la de los demás, pudiendo evitar daños e incidentes. Se tiene como objetivo incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos.

23

El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Al aplicar la limpieza se debe: 

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.



Implementar un pensamiento de “todo comienza con el orden, la limpieza, una mente abierta y una actitud positiva.



La limpieza permitirá eliminar las causas primarias de posibles problemas, las posibles averías se podrán identificar más fácilmente.



Cada máquina o equipo debe de tener al menos un responsable por turno que este al pendiente de la limpieza y sus necesidades.

Pasos para llevar acabo limpieza [9]

24

“Antes”

“Después”

25

Se obtendrán los siguientes beneficios: 

Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.



Menos probabilidad de contraer enfermedades.



Menos accidentes.



Mejor aspecto.



Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.



Se podrá detectar fácilmente si existe fuga de algún liquido en la maquinaria

Paso #4 Estandarizar (Seiketsu): Más que una acción, es una condición. El estandarizar compromete a mantener y mejorar constantemente el estado de limpieza, inspección y organización alcanzado con las tres primeras fases. En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Son los trabajadores y empleados quienes optimizan y diseñan mecanismos y programas que beneficien al área, ya que se hacen diagramas del área: indicando y circulando zonas de responsabilidades de cada persona; generando herramientas como fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas, para que pueda ser visto por todo el personal y visitantes para mostrar cómo se debe mantener el área y de lo cual se sienten orgullosos, porque es gracias a ellos que el ambiente logrado es por ellos y para ellos. Se establecen normas en las cuales se especifica lo que debe hacer cada empleado / trabajador con respecto a su área de trabajo. Las normas son sencillas y simples. Contienen los elementos necesarios para mantener la limpieza, tiempo que se debe emplear, medidas de seguridad y procedimientos a seguir en caso de detectar algo anormal. Los incidentes más frecuentes o de mayor recurrencia y los más graves deben remarcarse y recordarse para reducir y eliminar recurrencias y nivel de gravedad. Con todo esto, el personal se prepara para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. 26

Paso #5 Disciplina (Shiysuke): Implica el evitar que se rompan los procedimientos establecidos. Con lo cual, se disfrutará de los beneficios que brinda el mejoramiento continuo. Se establece por consenso un control periódico, auditorias rutinarias y sorpresa, autocontrol y respeto por sí mismo y por los demás, para mejorar la vida laboral grupal también, se fija la cantidad de auditorías sorpresa que se deberán realizar. Serán las que tienen mayor valor para reconocimientos públicos. En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss se deteriora rápidamente. Los pasos sugeridos son: 

Uso de ayudas visuales.



Recorridos por las áreas, por parte de directivos.



Publicaciones de fotos de antes y después.



Establecer rutias diarias de aplicación como “5 minutos de 5’s” actividades mensuales y semestrales.



Realizar evaluaciones periódicas utilizando criterios pre-establecidos, con grupos de verificación.

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Gracias a la estandarización se lograra: 

Evitar reprimendas y sanciones.



Mejorará la eficacia.



El personal será más apreciado por la dirección.



Mejorará la imagen de cada uno de los colaboradores y de la empresa.

A continuación se muestra un esquema el cual resume cada una de las fases de esta herramienta de calidad (5’s), en el cual se muestra hacia dónde va enfocada y lo que se pretende al implementar esta sencilla técnica.

28

Implementación del “Circulo de Deming” El ciclo PDCA (por sus siglas en ingles Plan-Do-Check-Act), también conocido como "Ciclo de Deming" por su fundador Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, Planear-Hacer-Checar-Actuar. También se denomina espiral de mejora continua. Este modelo es prácticamente la norma de control de calidad de casi todas las empresas de los países industrializados para mejorar procesos o manufactura de productos. El ciclo de Deming ha sido concebido de la siguiente manera: 1.- PLANEAR: Consiste en pensar por anticipado y plasmar dicho pensamiento mediante lo siguiente: 

Definir

concretamente

el

defecto

que

se

pretende

mejorar

y

expresar

concretamente la gravedad del mismo. 

Tomar en cuenta si afecta a las políticas de la empresa, manifiesta alta frecuencia de ocurrencia, es muy notorio o grave. Para esto hay que hacerlo objetivamente mediante la colección de datos.



Definir el valor del objetivo, por ejemplo: reducir el porcentaje de defectos en 2%; definir un límite de tiempo para alcanzarlo; definir donde impactará, si en lo económico, en la calidad o en el volumen de producción. De no ser posible definirlo así entonces definirlo en términos de la importancia del defecto, el grado de afección para los siguientes procesos o el grado de dificultad para corregir.



Establecer un programa de actividades en base a en donde se especifique que se pretende hacer o alcanzar, quien o quienes son los involucrados, como tendrá que realizarse (bajo que lineamientos o procedimientos), cuando habrá de realizarse, cuanto se espera obtener, donde habrá de hacerse y porqué se ha de hacer (que se pretende solucionar o mejorar).

29

2.- HACER: Se refiere a conocer la realidad sin ideas preconcebidas ya que esto nos hace cometer errores; investigar la situación por nosotros mismos .Observar con naturalidad, tener la firme convicción del mejoramiento, pase lo que pase. Se necesita tener gran fuerza de voluntad y perseverancia, de ser necesario, ir inmediatamente a la línea o área de producción para conocer la situación actual, en cuanto se presente el defecto; no esperar para después, pues pudieron haber cambiado las condiciones que generaron el problema. Comparar los productos buenos con los malos, observar las variaciones, diferencias y cambios; recabar datos y procesarlos mediante las herramientas básicas para el control de calidad.

Para lograr el paso de hacer se recomienda: 

Establecer un plan de mejoramiento: plasmar la secuencia de actividades en forma gráfica para facilitar su seguimiento, haciéndolo de forma concreta. Crear un plan acorde con facilidad para ponerlo en práctica, capacidad técnica, facilidad de 30

operación, seguridad, calidad y costo. 

Una vez definido el plan de mejoramiento se procede a la implementación, durante su ejecución, cuidar que no provoque afecciones a otras áreas en torno a calidad, costo o volumen, una vez asegurado esto proceder a su ejecución.

3.-VERIFICAR O CHECAR: Tomar datos antes y después del mejoramiento; graficar con la misma escala para detectar alguna variación, si es preciso encimar un gráfico sobre otro. También poner cuidado con alguna desviación con respecto al objetivo. La mejora es más eficaz si se expresa monetariamente y si son medidos los resultados derivados o no

tangibles tales como fidelidad del cliente. 4.-ACTUAR: Cualquier mejora será insignificante si solo es temporal, será una pérdida de recursos solamente. Se hace necesario tomar medidas para evitar recurrencia en la aparición de defectos, para lo cual conviene lo siguiente: 

Reflejar el resultado en las hojas de proceso, hojas de parámetros hojas de operación o piezas patrón. Modificar, actualizar o rehacer en caso necesario.



Capacitar en base al nuevo proceso o al nuevo método.



Verificar si se cumple lo establecido en el nuevo estándar.

 Reflexionar y definir temas para futuras mejoras, una vez logrado el objetivo planteado, conviene revisar si se pueden atacar problemas potenciales, nuevos 31

problemas o si se puede pensar en mejorar lo que hoy se tiene. No esperar a que se presenten los problemas para empezar a pensar en cómo corregirlos, anticiparse a ellos

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Lluvia de ideas La lluvia de ideas también conocido como “brainstorming” tiene un propósito exploratorio y puede llevarse a cabo tanto en escenarios formales como naturales. No existe una estructuración de preguntas. Por su carácter exploratorio, se puede utilizar en las primeras etapas de una investigación. También se utiliza en combinación con otras técnicas, por ejemplo para iniciar una discusión grupal. Se inicia con la presentación del grupo, del tema a tratar y de las reglas del juego que se tendrán en cuenta, como: 

Saber escuchar.



Un tiempo límite de discusión.



Respeto por la opinión de cada uno de los participantes.



Respeto al moderador.

El moderador tendrá la facultad de conceder la palabra, fomentará la participación de todos y anotará las ideas que surjan de la reunión. En esta última parte se sugiere a los participantes el uso de tarjetas, en las cuales escribirán sus ideas. Una vez se han expuesto las ideas de las tarjetas el moderador las ira leyendo y pide a los participantes su explicación, si es que éstas no llegan a ser claras. En esta parte de revisión se identificarán semejanzas que permiten ordenar y clasificar las ideas por los temas. Es importante que todas las ideas se discutan y exploten hasta obtener la mayor claridad posible. Al final de la discusión el moderador hará un resumen de los resultados obtenidos. Pasos para la generación de ideas: 1. La persona responsable del grupo explica el tema, problema o proceso sobre el cual se realizará la lluvia de ideas. Estableciendo los lineamientos, objetivos y el desarrollo de la sesión. Esta persona es la que desempeñará el rol de moderador. Recordando siempre tener una “mente abierta”. 2. Se asignan dos personas responsables las cuales deberán de ir apuntando cada una de las ideas aportadas por los miembros del grupo. El objetivo de tener a dos 33

personas apuntando es evitar que se pierdan ideas. 3. Una vez que ya está todo lo anterior hecho es hora de generar ideas. 4. Utilizar las ideas aportadas para la implementación de mejoras en los procesos de la empresa.

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Diagrama de causa y efecto 6M’s / Espina de Pescado/ Ishikawa: Un diagrama de Causa Efecto se elabora para determinar en un problema. Las principales causas que lo pueden originar, se suele identificar también

como 6M’s

por la letra inicial de las posibles causas: 

Medio Ambiente



Mano de Obra



Método



Material



Maquinaria



Medición

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El Procedimiento manual para elaborar un Diagrama de 6M’s / Espina de Pescado/ Ishikawa es: A. Se define claramente en forma sencilla y concisa el problema (Cabeza del Pescado), se coloca a la extrema derecha y ahí se concluye una flecha o cuerpo del pescado. B. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema siendo las Espinas de mayor tamaño: Maquina, Materia Prima, Mano de obra, Métodos y Medición, son las más comunes y se aplican en la gran mayoría de los procesos. La sexta M se refiere a Medio ambiente o Madre Naturaleza (como se usa en los países anglosajones). Existen procesos donde es vital controlar las condiciones ambientales en las cuales se trabaja ( porcentaje de humedad relativa, cero partículas de polvo, temperatura controlada, etc.) como podría ser un laboratorio o en la producción de elementos electrónicos de alta precisión, etc. O simplemente puede estar afectando la salud, productividad y calidad; una iluminación deficiente, ruido constante mayor de 80 decibeles, etc. Sin embargo en muchos casos esta M no se analiza a pesar de que puede ser vital. Es raro encontrarse con autores que utilizan una séptima M, la usan como espina para causas Monetarias pero realmente es inusual para la gran mayoría de autores. C. Realizar una lluvia de ideas (Brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría o M. Preguntarse ¿por qué? a cada causa y escribir las espinas secundarias que se consideren necesarias, estarán adheridas en cada caso a las posibles causas principales, según corresponda a cada M. D. Es conveniente empezar por resolver las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

Ejemplo de un Diagrama de pescado basado en la calidad de la pasta hojaldre para la elaboración de pan:

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[10] Con este método se trata de ir directamente a las principales causas potenciales de un problema. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Este método para realizar el Diagrama aplica cuando las categorías de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fácilmente en sus sub ensambles.

Ventajas 

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales de un problema, lo que perimite centrarse directamente en el análisis del mismo



Es generalmente menos complejo que los otros métodos 37

Desventajas 

Se pueden dejar de tomar en cuenta algunas causas importantes.



Puede ser difícil definir las subdivisiones principales.



Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.



Se requiere un gran conocimiento de las causa potenciales.

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Gráficas de Control La gráfica de control es un diagrama especialmente preparado para mostrar la variación de un proceso, donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando; los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen se van plasmando en la gráfica. Toda gráfica de control está diseñada para presentar los siguientes principios: 

Fácil de entendimiento de los datos



Claridad



Consistencia



Medir variaciones de calidad

Los componentes de los gráficos de control son: 

Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando



Límites Superior e Inferior que se calculan con datos históricos, presentan los rangos máximos y mínimos de variabilidad de la gráfica.

Para realizar una buena gráfica se necesitan manejar perfectamente los siguientes términos: 

Recolectar entre 80 y 100 datos y formar entre 20 y 25 subgrupos.



Los subgrupos , que son unos grupos de mediciones con algún criterio similar obtenidos de un proceso, se realizan agrupando los datos de manera que haya máxima variabilidad entre subgrupo y mínima variabilidad dentro de cada subgrupo.



Se debe de establecer tomas de muestra siempre que exista posibilidad de actuación de una causa especial como son : cambio de turno, relevo de operaciones, cambio de materia prima, cambio de herramienta y parada y arranque de la instalación.



Media: Sumatoria de todos los subgrupos divididos entre el número de muestras.



Rango: Valor máximo menos el valor mínimo.

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Elaboración de gráficos -R Los gráficos -R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es una variable continua.

[10] Para la realización de un gráfico -R debemos seguir los siguientes pasos: Paso #1 Colectar los datos: Los datos son el resultado de la medición de las características del producto, los cuales deben de ser registrados y agrupados de la siguiente manera: Se toma una muestra (subgrupo) de 2 a 10 piezas consecutivas y se anotan los resultados de la medición ( se recomienda tomar 5). También pueden ser tomadas en intervalos de tiempo de ½ - 2 hrs., para detectar si el proceso puede mostrar inconsistencia en breves periodos de tiempo. Se realizan las muestras de 20 a 25 subgrupos. Paso #2 Promedio: se realizara la sumatoria de de cada uno de los subgrupos dividido entre el número de datos (n). Formula= 40

Donde

es cada uno de los datos obtenidos n= el total de numero de datos.

Paso #3 Rango: Valor mayor del subgrupo menor el valor menor. Formula: R = x valor mayor – x valor menor El rango debe ser medido para cada uno de los subgrupos

Paso #4 Promedio Global: Sumatoria de todos los valores medios y se divide entre el número de subgrupos (k).

Formula:

Paso #5 Valor medio del Rango: La cual se obtiene con la sumatoria del rango (R) de cada uno de los subgrupos divido entre el número de subgrupos (k). Formula: ∑R1 + R2 + R3 + …. + Rk K

A continuación se muestra un ejemplo de la tabla de datos en la cual se muestra cada uno de los componentes para la realización de una gráfica -R .

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Paso #6 Limites de Control: Para calcular los límites de control se utilizan los datos de la siguiente tabla.

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Las fórmulas para los límites de control son: Gráfica 

Línea central (LC) =



Limite control superior (LCS ) =



Limite control inferior (LCI ) =’ -

+

Gráfica de R 

Línea central (LC ) =



Limite control superior (LCS) = D4



Limite control inferior (LCI) = D3

Después de la realización de los cálculos se construye el grafico utilizando los datos de X se construye la gráfica de la siguiente manera:

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Utilizando los valores del rango (R) de la tabla de datos se construye la gráfica de R’:

El objeto de analizar una gráfica de control es identificar cuál es la variación natural del proceso, las causas comunes y causas especiales de dicha variación y en función de esto tomar alguna acción apropiada para reducir esa variación. Juran sugiere un conjunto de reglas de decisión para detectar patrones no aleatorios en las cartas de control. Cuando se detecta alguno de los patrones siguientes se puede decir que el tomar alguna acción para corregir el problema ya que el proceso puede estar fuera de control.

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PATRONES FUERA DE CONTROL

Patrones para la interpretación de gráficos de control [10]

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Las ventajas de la utilización de las gráficas de control son las siguientes: 

Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadístico.



El operario puede manejar las cartas en su propia área de trabajo, por lo cual puede dar información confiable a la gente cercana a la operación en el momento en que se deben de tomar ciertas acciones.



Cuando un proceso está en control estadístico puede predecirse su desempeño respecto a las especificaciones. En consecuencia, tanto el productor como el cliente pueden contar con niveles consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de calidad.



Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento puede ser mejorado posteriormente reduciendo la variación.



Al distinguir ente las causas especiales y las causas comunes de variación, dan una buena indicación de cuándo un problema debe ser corregido localmente y cuando se requiere de una acción en la que deben de participar varios departamentos o niveles de la organización.

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CONCLUSIÓN El manual basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar al pequeño y mediano empresario una herramienta útil, adaptable y eficaz para el desarrollo de su empresa. El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la gestión de mano de obra y de la administración de procesos. En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. El éxito del plan de mejora propuesto, necesariamente, dependerá de la voluntad y compromiso de los dueños y/o administradores, de comenzar su implementación con su propio aprendizaje y perfeccionamiento, tal como lo expresa grupo de acciones desarrolladas en el manual. Si en la implementación del plan propuesto se requiere realizar inversión, sería apropiado que ella esté orientada inicialmente a los recursos humanos que las empresas poseen, específicamente en las áreas de motivación y capacitación. El primer paso será la etapa de prueba del manual para saber su eficiencia en la mejora continua y la rapidez con el cual puede ser implementado, así como la eficacia de sus contenidos.

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REFERENCIAS [1] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA “Micro, pequeña, mediana y gran empresa; estratificación de los establecimientos” Censo Económico 2009; Manufacturas pp 44 [2]http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/jimenez_o_yb/capitulo2.pdf [3] Centro Nacional de la Productividad y la Calidad, Premio Nacional a la Calidad Hacia una Gestión de Excelencia. Versión 2003 Chile: CNPC [4] Marsch, J 2000 Herramientas para la Mejora Continua. Madrid: Ediciones AENOR. [5] Deming, W. 1989. Calidad Productividad y Competitividad. Madrid: DÍAZ de SANTOS, S.A [6] Kelada, N.J. 1999. Reingeniería y Calidad Total. Madrid: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). [7] Aeropuertos Españoles y Navegación (AENA) Organización de Aviación Civil Internacional. 2002. Herramientas de Mejora Continua. [8] Manual Lean Manufacturing Producción Ajustada. Rafael Carlos Cabrera Calva 2012 [9] Manual de implementación programa 5’s Versión 1.0 Corporación Autónoma regional de Santander (CAS) [10] E.L. Grant, R.S. Leavenworth, Statistical Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York (1988) [11] Análisis y planeación de la calidad, J.M. Juran ,F.M Gryna, Tercera Edición, McGrawHill. [12] Control Estadístico de los Procesos, Juan Francisco Vilar Barrio, Fundacion CONFEMENTAL 2009

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