MANUAL DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN

QUINTA EDICIÓN

ra

1

1

Idalberto Chiavenato

Consulte el reglamento completo de biblioteca en:^ wwtA/.biblioteca.uade.edu.ar SANCIONES

Los beneficiarios que no procedieran ¿i reintegro en término de la obra

prestada, serán sanciona

acuerdo a la aplicacon de la seguiente

Días de dertiora

Oe 1 a 10 días De U a 20 d:as De 21 3 3i)dias Más de 30 días Mas de 90 dias o a partir de la quinta demora

Suspensión 30 dias 60 días 90 dias

Los alurnnos no podrán retirar obras a doTiiciliü iii por fio de semana hasta finalizar la carrera; los graduados de la Agrupación Graduados UADE. dos años de suspensión

DAÑOS A LOS DOCUMENTOS Los documentos prestados bajo cualquier sistema de prestarnos, no deberán ser subrayados, ni resaltados, ni mucho menos mutilados. La mutilación y e' intento d e robo y hurto serán severamente sancionados bajo sun^ario administrativo. (Resolución Worrnativa 17/98) El Código Penal, ley t1.I79,'84, art,164, rnc-5. califica como delito el hecho de dañar un libro perteneciente a una biblioteca

ADMINISTRACIÓN^^^^^^^^^^ ^^^^ DE RECURSOS HUMANOS QUINTA EDICIÓN IDALBERTO CHIAVENATO Mestre e Doutor em Administraijáo pela City University oí Los Angeles, California

Traducción GERMÁN ALBERTO VILLAMIZAR Licenciatura en Español y Lenguas Universidad Pedagógica Nacional Maestría en Literatura Pontificia Universidad Javeriana

7 DIAS U.A.D.E.

Revisión técnica RICARDO GARCÍA MADARIAGA Director de Posgrado Gerencia de Recursos Humanos E A N

ÓSCAR PEÑA

^ ' ^ inv.: 60263

Sig. T o p ;

RODRÍGUEZ

Ingeniero Industrial Especialista en Administración de Empresas Consultor y docente universitario

Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio • Toronto

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA

EDICIÓN

N o está permitida la reproducción totai o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2000, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A. Avenida d e las Américas 45-41. Santafé de Bogotá, Colombia

Traducido de la quinta edición en portugués de RECURSOS H U M A N O S , EDICÁO C O M P A C T A © MCMXCVIII, por Makron Books d o Brasil, Ltda.

ISBN: 85-224-2004-1

Editora: Lyiy Solano Arévalo

5123467890

'213456780

ISBN: 958-41-0037-8

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

S e imprimieron 17.500 ejemplares en el mes de enero de,2001 Impreso por Editorial Nomos S. A.

BSBUÜTSCA

umtí

A Rita Detrás del trabajo de un hombre se oculta ¡a presencia de una mujer. Este libro no es sólo un pequeño homenaje, sino también el resultado de su presencia y su fascinación.

Contenido

PREFACIO PARTE r - I N T E R A C C r Ó N ENTRE

í'í

xvii PERSONAS

Y ORGANIZACÍONES Xl

1

LAS O R G A N I Z A C I O N E S

7

^ C o n c e p t o de organizaciones

7 'oí

La c o m p l e j i d a d d e las organizaciones....... D i v e r s a s eras d e la o r g a n i z a c i ó n

8 10

-$Las o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas sociales

^5 ^\

- Á L a s o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas abiertos

15S\

©Enfoque d e Kata y K a h n

2051

E n f o q u e d e Tavistock; e l sistema s o c i o t é c n i c o

24

Los participantes e n las o r g a n i z a c i o n e s

27

Los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s

30

R a c i o n a l i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s

33

Niveles organizacionales

37

Las o r g a n i z a c i o n e s y el a m b i e n t e

39

Dinámica ambiental

43

Complejidad ambiental

44

C o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l

Resumen Temas principales

'.

^.48 53 53

Preguntas Informe

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

54

7

54

"En busca de la productividad"

54

Caso 1 2

57

LAS P E R S O N A S

60

Variabilidad h u m a n a

61

Cognición humana

63

Teoría d e c a m p o , d e L e w i n

63

Teoría d e la disonancia cognitiva...

55

La naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e

66

l¿ La m o t i v a c i ó n h u m a n a a ^\

68

Ciclo motivacional

70

M f jerarquía d e las n e c e s i d a d e s , según M a s l o w

\K<

71

Teoría d e los d o s factores, d e H e r z b e r g

76

^ M o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n , d e V r o o m

78

Teoría d e la expectativa

83

« C l i m a organizacional

84

Comunicación

87

Barreras a la c o m u n i c a c i ó n

93

El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s Concepto de hombre complejo

Resumen

97

:'.

Temas principales Preguntas Informe

..95

, •

'.

103

y temas de repaso y análisis para análisis y discusión

"Para mejorar Caso 2

104

2

104

el ambiente"

104

:

106

LAS P E R S O N A S Y LAS O R G A N I Z A C I O N E S

:.. 108

R e c i p r o c i d a d entre individuo y o r g a n i z a c i ó n Relaciones de intercambio „

Temas principales

121

y temas de repaso y análisis

Informe para análisis y discusión Caso 3

117 121

'.7..7...

"La representación

114 119

Resumen Preguntas

113 -

C o n c e p t o d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s Clima organizacional

102

122

3

de los empleados

122

pn DHB"

122 124

PARTE II - S I S T E M A DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S

125

Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s . .

126

Estilos d e administración d e recursos h u m a n o s . . .

133

í

consiguiente, la_energfa puesta en d a n i b i e n t e regre5a,..a-la-0rfianización para la r e p e t i d ó n ^ j u s _ d d o i d e . . e v e n t o s . C o m o los evejitos se hallan ésfrOctúrados, antes q u e las cosas, la estructura social es un concepto más dinámico q u e estático. Las actividades están organizadas en ciclos d e eventos q u e se repiten y se combinan. El funcionamiento d e un sÍstema_cojista d e d d o s sucesivos d e entradas, transfonnaciones y salidas. 3. Entropía negativa. P r o c e s o por el cual todas las formas organizadas tiend e n al a g o t a m i e n t o , la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para s o b r e v i v i r , J o s ^ t e m a s a b i e r t o s j i e c e j j t a r r d e t e n e ^ ceso^ntrópÍ£O^M;eabas^

i n def i n ida m ente

suTstnJctuTaxirganizacbnal. Este proceso reactivo d e obtención d e nueva .

energía se c o n o c e c o m o entropía negativa o negentropía.

4. Información

dificación.

como insumo, retroalimentación

negatJva

y procesojj_e

co-

En forma d e i n s u m o s , ios s i s t e m a s ^ v o s r e c i b e n materiales

q u e c o n t i e n e n energía, los cuales se trabajo. A d e m á s , reciben inputs

transforman p o r la a c c i ó n del

informativos q u e p r o p o r c i o a a D - a - l a

estructura algunos indicios^acerca del^mb[errt^^

d e su p r o p i o funcio-

r r a m i e n t o , ^ ñ 7 e l á c i ó n c o n él. El e j e m p l o m á s sencillo d e entrada [input) d e i n f o r m a c i ó n es la retroal i m e n t a c i ó n negativa (neg3tiy.eSee.dbBck), -

que_ayuda..aLsistem.a_a_co-

rregir los desvíos d e l c a m i n o . U n m e c a n i s m o central o subsistema r e c i b e ir^iñíórmación querías partes d e l sistema e n v í a n i n d i c a n d o los efectos d e la o p e r a c i ó n , y l u e g o a c t ú a para m a n t e n e r el sistema e n la direcc i ó n a d e c u a d a . C u a n d o se i n t e r r u m p e la r e t r o a l i m e n t a c i ó n negativa, el e s t a d o d e equilibrio d e l sistema d e s a p a r e c e , y a q u e tal m e c a n i s m o p e r m i t e q u e el sistema se m a n t e n g a e n el c a m i n o a d e c u a d o (sin absorber o gastar d e m a s i a d a energía). D e la misma manera, el proceso d e cod\ñc3Q_óp hace q u e el sistema reacc i o n e d e m o d o selectivo frente a laS'señaJes c o n las q u e está sintonizado. La codificación es un sistema d e j e j e c d ó n d e e.n_tradas-que-rechaza-Qacepta los materiales y los asirniia^a la.estructura.. La confusión e n el a m biente sé'simplifica'eñ'algunas categorías esenciales y e n el sistema.

5. Estado de equilibrio

y homeost^sis

dinámica.

El sistema abierto procura

mantener cierta constancia e n el intercambio d e energía c o n el ambiente -la recibida y la enviada- para evitar el p r o c e s o entrópico y afianzar su carácter organizacional. Así, los sistera'as abiertos presentan siempre un estado d e equilibrio: flujo constante d e energía desde el ambiente exter-

no y salida continua d e productos del sistema, q u e mantiene constantes la razón d e intercambio d e energía y las relaciones entre las partes. El estado d e equilibrio p u e d e observarse c o n claridad en el proceso homeostático que regula la temperatura corporal. A u n q u e la temperatura y la h u m e d a d externas varíen, la temperatura del c u e r p o se mantiene invariable. N o o b s t a n t e q u e el sistema t i e n d e a la homeostasis por naturaleza, se m a n t i e n e el principio b á s i c o d e sostenimiento del c a r á c t e r del sistem a : e l equilibrio casi estacionario p r o p u e s t o por Kurt L e w i n . D e a c u e r d o c o n e s t e c o n c e p t o , los sistemas r e s p o n d e n a los c a m b i o s o se anticipan a ellos m e d i a n t e el c r e c i m i e n t o , q u e asimila las n u e v a s entradas d e energía e n la naturaleza d e sus estructuras. Las v a r i a c i o n e s d e este ajuste c o n t i n u o n o s i e m p r e logran q u e el sistema v u e l v a a su nivel original. D e la misma m a n e r a , los sistemas v i v o s muestran un c r e c i m i e n t o , o expansión, e n el c u a l m a x i m i z a n su c a r á c t e r b á s i c o , t o m a n d o m á s energía d e la q u e necesitan para las salidas, c o n el o b j e t o d e garantizar la s u p e r v i v e n c i a y conseguir algún m a r g e n d e seguridad, m á s allá d e l nivel i n m e d i a t o d e existencia. 6. Diferenciación.

La o r g a n i z a c i ó n , c o m o t o d o sistema abierto, t i e n d e a

la d i f e r e n c i a c i ó n , es decir, a la multiplicación y e l a b o r a c i ó n _ d e J u n c i o ^ nes q u e c o n l l e v a n también_la multiplicación d e p a p e l e s y la diferenciación interna. Los patrones difusos y g l o b á l e s l e sustituyen por f u n c i o n e s m á s especializadas, j e r a r q u i z a d a s y a l t a m e n t e diferenciadas. La difer e n c i a c i o n e s una t e n d e n c i a h a c i a la m m p j e j i d a d d e la estructura. 7. EquifinaÜdad.

T o d o s los sistemas abiertos p u e d e n caracterizarse a par-

tir del principio d e equifinalidad p r o p u e s t o por V o n Bertalanffy: partiendo d e diferentes c o n d i c i o n e s y p o r distintos c a m i n o s , un sistema p u e d e alcanzar el m i s m o estado final. A m e d i d a q u e los sistemas abiertos desarrollan m e c a n i s m o s q u e regulan sus o p e r a c i o n e s es p o s i b l e . r e d u c i r J a _ c a n t i d a d - d e _ e q u i í i j D a M ^ ^

[hon^eostasis),

N o o b s t a n t e , la

equifinalidad p e r m a n e c e , y a q u e el sistema tiene varios c a m i n o s para producir cierto resultado, es decir, existen varios m é t o d o s para a l c a n zar un objetivo. El sistema p u e d e lograr el e s t a d o estable partiendo d e c o n d i c i o n e s diferentes y e m p l e a n d o m e d i o s distintos. 8. Límites o fronteras.

La o r g a n i z a c i ó n , c o m o sistema a b i e r t o q u e es, p r e -

senta límites o fronteras, es decir, barreras e n t r e el sistema y el amhípnt e ¿ J a s cuales definen el radio d e a c c i ó n y e! g r a d o d e apertura del sistema ( r e c e p t i v i d a d d e insumos) r e s p e c t o del a m b i e n t e .

Las o r g a n i z a c i o n e s constituyen una d a s e d e sistemas sociales q u e , a su v e z , c o n f o r m a n una clase d e sistemas abiertos q u e participan t a m b i é n d e las características d e entropía negativa, retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas están e n m o v i m i e n t o y tiend e n a la c o m p l e j i d a d y la d i f e r e n c i a c i ó n , gracias a la dinámica d e los subsistemas y a la relación entre c r e c i m i e n t o y s u p e r v i v e n c i a . Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma d e actividades regulares realizadas por una cantidad d e individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes e n relación c o n alguna salida

(output)

o resultado c o m ú n , se repiten y son relativamente duraderas y

están enlazadas e n el t i e m p o y e n el espacio. La estabilidad o recurrencia d e actividades se relaciona c o n la entrada [input) d e energía al sistema, la transformación d e energía dentro del sistema y el producto resultante o salida (output)

d e energía. Sostener esa actividad regular d e m a n d a la reno-

v a c i ó n continua d e la energía q u e entra, lo cual se garantiza en los sistemas sociales m e d i a n t e el retorno d e la energía del p r o d u c t o o resultado. El sistema abierto no se agota p o r q u e p u e d e t o m a r energía del ambiente externo. D e este m o d o , la entropía se contrarresta por m e d i o d e la importación d e energía; el sistema vivo se caracteriza más por la entropía negativa q u e por la positiva. Los teóricos llaman negentropía a la entropía negativa.

Enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico O t r a m a n e r a d e estudiar un sistema a b i e r t o e s dar i m p o r t a n c i a a su p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i ó n c u a n d o las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n , d e una ma-

Sistcma tecnc lógico

T a r e a s por ejecutar, instalaciones f í s i c a s , e q u i p o s e instrumentos utilizados, tecnología, disposición física, m é t o d o s y p r o c e s o s d e trabajo. E s r e s p o n s a b l e d e la eficiencia potencial.

Sistérñií;; social

L a s p e r s o n a s y s u s c a r a c t e r í s t i c a s físicas y psicológicas, las relac i o n e s s o c i a l e s entre l a s p e r s o n a s q u e a c t ú a n en la organización formal (exigencias d e la tarea} y e n la informal. E s r e s p o n s a b l e d e ia conversión d e eficiencia potencial e n eficiencia real.

F i g u r a 1.3 E l sistema sociotécnico como resultante de^la interacción entre el sistema tecnológico y el sistema social.

ñ e r a u o t r a , inmersas e n el p r o c e s o d e m a n e j o d e r e c u r s o s . P o r c o n s i g u i e n t e , a l g u n o s a u t o r e s c o n c i b e n la o r g a n i z a c i ó n c o m o un sistema sociotécnico^^. Las o r g a n i z a c i o n e s ^ c u m ^ g n ^ ^

técnica (relaciona-

da c o n la c o o r d i n a c i ó n d e l trabajo y la e j e c u c i ó n d e las tareas c o n la JBldajdeJaiaaiQlo^ia.^BODÍbJeJ^^ d e i n t e r r e l a c i o n a r a las p e r s o n a s , al m o d o d e h a c e d a s trabajar juntas). El sistema t é c n i c o o t e c n o l ó g i c o d e p e n d e d e los r e q u e r i m i e n t o s típicos d e las tareas q u e la o r g a n i z a c i ó n e j e c u t a , los c u a l e s c a m b i a n d e a c u e r d o c o n la e m p r e s a y e s t á n d e t e r m i n a d o s p o r la e s p e c i a l i z a c i ó n del c o n o c i m i e n t o y p o r las h a b i l i d a d e s exigidas para o p e r a r d e t e r m i n a d o s rnodelos d e m á q u i n a s , por ios e q u i p o s y las m a t e r i a s p r i m a s utilizadas y p o r la d i s p o s i c i ó n física d e las instalaciones. La t e c n o l o g í a d e t e r m i n a casi s i e m p r e las características d e las p e r s o n a s q u e la o r g a n i z a c i ó n n e c e s i t a : ing e n i e r o s y especialistas para la t e c n o l o g í a c o m p u t a r i z a d a , o m a n o d e o b r a para la e j e c u c i ó n d e c o n s t r u c c i o n e s civiles. Los c o n o c i m i e n t o s , la e x p e r i e n c i a , la c a l i f i c a c i ó n p e r s o n a l , las h a b i l i d a d e s y d e s t r e z a s son f a c tores q u e d e p e n d e n d e la t e c n o l o g í a q u e la e m p r e s a utiliza. El sistema t é c n i c o n o p u e d e estudiarse a i s l a d a m e n t e , p u e s el es r e s p o n s a b l e d e la e f i c i e n c i a p o t e n c i a l d e la o r g a n i z a c i ó n . P a r a o p e r a r el s i s t e m a t é c n i c o , se n e c e s i t a un sistema social c o m p u e s t o d e p e r s o n a s q u e se r e l a c i o n a n e i n t e r a c t ú a n p r o f u n d a m e n t e . N i n g u n o d e ellos -sistemas t é c n i c o y s o c i a l - p u e d e mirarse d e m a n e r a aislada, sino e n ei c o n t e x t o d e la o r g a n i z a c i ó n e n c o n j u n t o . Las m o d i f i c a c i o n e s r e a l i z a d a s e n u n o d e ellos r e p e r c u t e n e n el o t r o . El m o d e l o s o c i o t é c n i c o d e Tavistock lo p r o p u s i e r o n e n un principio los s o c i ó l o g o s y psicólogos del Instituto Tavistock, d e L o n d r e s , Trist y sus c o l a b o r a d o r e s afirman q u e t o d a o r g a n i z a c i ó n consta d e u n a c o m b i n a c i ó n administrada d e t e c n o l o g í a y d e p e r s o n a s , d e m o d o q u e a m b a s se r e l a c i o n a n r e c í p r o c a m e n t e . A d e m á s d e c o n s i d e r a r s e c o m o u n sistema abierto e n c o n s t a n t e interacción c o n su a m b i e n t e , la o r g a n i z a c i ó n t a m b i é n s e v e c o m o un s i s t e m a s o c i o t é c n i c o e s t r u c t u r a d o . El s i s t e m a s o c i o t é c n i c o lo c o n s t i t u y e n tres subsistemas principales:

12 L l a m a d o m o d e l o d e Tavistock. Entre e l l o s : A . K. R i c e , The Enterprise and its Environments, Londres, Tavistock, 1 9 6 3 ; F. E. Emery, E. L. Trist, "Social-technical Systems", en C. W e s t Churchman, Michel Verhuist (Orgs.), Management Sciences: Modeis and Techniques, N u e v a York, Pergamon, 1960; E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, N u e v a York, McCraw-Hill, 1970.

1 . Sistema

técnico

o d e t a r e a s , q u e i n c l u y e e l flujo d e trabajo, la t e c n o l o -

gía utilizada, los roles q u e la tarea exige y a l g u n a s otras v a r i a b l e s tecnológicas. •

í>

2. Sistema gerencial

.

'

-

o administrativo, q u e implica la estructura organiza-

cional, las políticas, los p r o c e d i m i e n t o s y las reglas, el sistema d e rec o m p e n s a s y c a s t i g o s , e l m o d o d e t o m a r las d e c i s i o n e s y o t r o s e l e m e n t o s p r o y e c t a d o s para facilitar los p r o c e s o s administrativos. 3. Sistema

social

o h u m a n o , relacionado e n primer lugar c o n la cultura

organizacional, los valores y las n o r m a s , y la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s personales. En el sistema social t a m b i é n están incluidos la organización informal, el nivel m o t i v a c i o n a l d e los m i e m b r o s y sus actitudes individuales. El sistema gerencial garantiza la administración y el desarrollo d e la o r g a n i z a c i ó n y sus p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s . Este sistema busca optimizar las relaciones entre los sistemas social y t é c n i c o , a m e d i d a q u e trabajan orientados hacia las metas o r g a n i z a c i o n a l e s . En la figura 1.4, el sistema gerencial (círculo 1} influye y está influido por los sistemas t é c n i c o y social. La administración d e f i n e los objetivos del sistema t é c n i c o , según su c a p a c i d a d t e c n o l ó g i c a . Los objetivos e c o n ó m i c o s son modificados por c o n s i d e r a c i o n e s t e c n o l ó g i c a s , mientras q u e el grado d e t e c n o l o g í a se modifica d e a c u e r d o c o n aspectos e c o n ó m i c o s . El sistema técnico (círculo 2) responde por el fiujo d e información técnica necesaria para conseguir los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s . El sistema técnic o limita y adapta el sistema social a !a n e c e s i d a d d e negociar c o n los trabajadores el d e s e m p e ñ o d e tareas, y a su v e z , está determinado por la c a p a c i d a d d e los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones q u e se establecen durante la realización del trabajo e n la organización. El sistema social (círculo 3) r e c i b e la influencia d e l sistema gerencial e n c u a n t o al a u m e n t o d e participación d e los m i e m b r o s e n los p r o c e s o s d e t o m a d e decisiones e n la o r g a n i z a c i ó n . El sistema gerencial busca q u e el sistema social se desarrolle e n una cultura d e c o l a b o r a c i ó n , y a q u e el g r a d o d e . c o o p e r a c i ó n d e los individuos y g r u p o s d e t e r m i n a los resultad o s o p e r a c i o n a l e s , y p r e t e n d e i n c r e m e n t a r el nivel d e control y dirección o h a c e r m á s énfasis e n el desarrollo d e las c a p a c i d a d e s d e d e s e m p e ñ o . Los objetivos organizacionales sólo p o d r á n lograrse si las tareas d e la organización están suficientemente integradas y existe el c o m p l e m e n t o d e los p r o c e s o s s o c i o t é c n i c o s ,

F i g u r a 1.4 E l sistema sociotécnico. F u e n t e : Dcnaid Ralpti Kingdon, Matrix

Tavistock, 1973, p. 95.

.

Organization.

Managing

Information

Tecimologies,

El. e n f o q u e s o c i o t é c n i c o c o n c i b e la o r g a n i z a c i ó n , o u n a parte d e ella, c o m o u n a c o m b i n a c i ó n d e tecnología (exigencias d e la t a r e a , a m b i e n t e físico, e q u i p o disponible) y, al m i s m o t i e m p o , c o m o sistema social (sistema d e relaciones entre q u i e n e s realizan la tarea). L o s sistemas t e c n o l ó g i c o y social están e n p e r m a n e n t e i n t e r a c c i ó n . La naturaleza d e la tarea incide e n la naturaleza d e la o r g a n i z a c i ó n d e las personas ( p e r o n o la d e t e r m i n a ) , y las características psicosociales influyen e n la m a n e r a c o m o se ejecutará cierto trabajo ( p e r o n o la d e t e r m i n a n ) . L o primordial d e este e n f o q u e radica e n el h e c h o d e q u e cualquier sistema d e p r o d u c c i ó n n e cesita u n a o r g a n i z a c i ó n t e c n o l ó g i c a ( e q u i p o y distribución d e procesos) y una o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo ( q u e i n c l u y e a q u i e n e s d e s e m p e ñ a n las tareas necesarias). A u n q u e las exigencias t e c n o l ó g i c a s c o n d i c i o n a n y limitan la c l a s e d e o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo, ésta p r e s e n t a características sociales y psicológicas propias, i n d e p e n d i e n t e s d e la t e c n o l o g í a .

Los participantes en las organizaciones Las o r g a n i z a c i o n e s surgen d e b i d o a q u e los individuos t i e n e n objetivos q u e sólo p u e d e n lograrse m e d i a n t e la a c t i v i d a d o r g a n i z a d a . A m e d i d a

Londres,

q u e c r e c e n , las organizaciones desarrollan sus p r o p i o s objetivos, q u e se v a n i n d e p e n d i z a n d o y a u n d i f e r e n c i a n d o d e los d e las personas q u e las f u n d a r o n . T r a d i c i o n a l m e n t e , sólo se r e c o n o c í a n c o m o participantes d e las o r g a n i z a c i o n e s sus propietarios, sus administradores y sus e m p l e a d o s . S i n e m b a r g o , la o r g a n i z a c i ó n m o d e r n a ( q u e i n c l u y e formas diversas d e o r g a n i z a c i ó n : iglesias, clubes, universidades, hospitales, a d e m á s d e industria y c o m e r c i o ) se define c o m o un p r o c e s o estructurado e n q u e los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos c o m u n e s e influyen e n los p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s e n la o r g a n i z a c i ó n . D e s d e esta perspectiva, los m i e m b r o s d e la organización s o n " : a. L o s gerentes y e m p l e a d o s b. P r o v e e d o r e s ( d e materias primas, t e c n o l o g í a , servicios, capital, créditos, f i n a n c i a c i ó n , etc.) c. Clientes y usuarios d. El g o b i e r n o e. La s o c i e d a d Estos m i e m b r o s participan e n u n p r o c e s o c o n t i n u o d e c o l a b o r a c i ó n c o m p e t e n c i a . C o m o se muestra e n la figura 1.5, ¡a estrategia d e colabora-" c i ó n - r e l a c i ó n " c o n c a d a m i e m b r o " - e s c o n t r a r i a a la estrategia d e competencia-relación " c o n t r a c a d a m i e m b r o " .

Negociación».

W- nüutuáí Colaboración estratégica (actuación c o n el otro)

liiSiíll-Sii'itSt",.. , Búsqueda Impulso d e consulta hacia mutua el conflicto

Oposición estratégica (actuación contra el otro)

F i g u r a 1.5 El £:£);7//>7í/í;/n c o l a b o r a c i ó n - c o m p e t e n c i a . Fuente: B. C . J . L l e v e g o e d , TheDeveloping p. 3 7 .

Organization,

Londres, Tavistock/Assen, V a n G o r c u m , 1973,

13 Herbert G . Hicks, C. R a y Gullett, Organizatiofis: Theory and Behavior, Tokio, M c G r a w Hill Kogakusha, 1975, p p . 41-44.

T a n t o la organización c o m o sus m i e m b r o s están i n v o l u c r a d o s e n u n a a d a p t a c i ó n mutua. A u n q u e se b u s c a un equilibrio entre los individuos y la e m p r e s a , é s t e n o p o d r á alcanzarse por c o m p l e t o , y a q u e las n e c e s i d a d e s , los o b j e t i v o s y las relaciones d e p o d e r v a n a n , d e m o d o q u e la a d a p t a c i ó n es un p r o c e s o d e c a m b i o s y ajustes c o n t i n u o s . T o d o s los m i e m b r o s (internos y externos) inciden e n la a d a p t a c i ó n y e n el p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s (y v i c e v e r s a ) . Los c o n s u m i d o r e s p u e d e n influir e n las d e c i s i o nes d e m e r c a d e o , e n tanto q u e los accionistas y ios a c r e e d o r e s lo h a c e n e n las d e c i s i o n e s d e l área financiera. Esto diferencia a las e m p r e s a s d e los o r g a n i s m o s v i v o s , p u e s t o q u e los límites s o n flexibles y n o están b i e n d e f i n i d o s " y se m a n t i e n e n e n e x p a n s i ó n y c o n t r a c c i ó n c o n s t a n t e , incluy e n d o ciertos grupos d e m i e m b r o s o e x c l u y e n d o otros, s e g ú n el corresp o n d i e n t e p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n y d e t o m a d e d e c i s i ó n . En la figura 1.6 se ejemplifican las d o s situaciones.

Clientes

Sociedad

Clientes

Sociedad >. , & • ':'l

v^Empleados|j¿^^ ; Proveedores

, , , c/ G o b i e r n o

Proveedores

" " - ^ f Jj Acreedores

F r o n t e r a s organizacionales en una decisión financiera

Fronteras organizacionales e n una decisión d e e m p l e o d e p e r s o n a l

F i g u r a 1.6 F l e x i b i l i d a d y p e m n e a b i l i d a d d e l o s l í m i t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n . Fuente: Herbert G . H i c k s , C . R a y Gullett, Organizations: K o g a k u s h a , 1975. p. 4 5 .

Ttieory and Behavior,

Tokio, McGraw-Hill

14 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, " G e n e r a l Systems Theory: Applications for Organizations a n d Management", Academy of Management joumal, diciembre d e 1972, p. 450.

Los objetivos organizacionales La o r g a n i z a c i ó n consta d e una serie d e c o m p o n e n t e s p r o y e c t a d o s para alcanzar un objetivo particular, d e a c u e r d o c o n un plan d e t e r m i n a d o . En esta definición h a y tres puntos importantes: p r o p ó s i t o u objetivo hacia el cual se p r o y e c t a el sistema; el p r o y e c t o o disposición d e los c o m p o n e n tes, y las entradas d e i n f o r m a c i ó n , energía y materiales, destinadas a hacer funcionar la o r g a n i z a c i ó n . T o d a organización tiene alguna finalidad, alguna n o c i ó n del p o r q u é d e su existencia y d e lo q u e v a a realizar; por consiguiente, d e b e n definirse la misión, los objetivos y el a m b i e n t e interno q u e necesitan los participantes, d e los q u e d e p e n d e para alcanzar sus fines. Si no tiene n o c i ó n d e cuál es su misión y hacia d ó n d e se dirige, corre el riesgo d e ir a la deriva y serán las c o n d i c i o n e s del m o m e n t o las q u e d e t e r m i n e n q u é d e b e hacer. Estará obligada a a c e p t a r lo q u e otros d e c i d a n y no lo q u e ella determina. Los objetivos

son

los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción'^ Las empresas

son unidades sociales q u e persiguen objetivos específi-

c o s : su razón d e ser es servir a esos objetivos. P a r a una o r g a n i z a c i ó n , un objetivo es una situación d e s e a d a q u e d e b e alcanzarse. Vistos así, los objetivos empresariales tienen m u c h a s f u n c i o n e s " " : a. D a d o q u e se refieren a una situación futura, s e ñ a l a n la orientación q u e la e m p r e s a d e b e seguir y e s t a b l e c e n directrices para la actividad d e los participantes. b. C o n s t i t u y e n una fuente d e legitimidad q u e justifica las a c c i o n e s d e una e m p r e s a , incluida su existencia.

, 15 William J . G o r e , Administrative Decision-making, N u e v a Yorl

Fuente: ¡dalberto Chiavenato, Administragáo de empresas: urna contingencial, Sao Paulo, McGravif-HIII, Makron Books, 1995, p. 93.

abordagem

C u a d r o 1.5 F u e r z a s q u e afectan e t a m b i e n t e general o macroambiente.

• Varjábiesecohómicas -í±\ .-'.Vanabies t e c n o l ó g i c a s ' é- :

V * ' ^^nable^s spcialesc/.

Variables legales

•

OT&lesmiuo.

Competidores en cuanto a proveedores o clientes ( R e s t r i c c i o n e s respecto d e e n t r a d a s o s a l i d a s )

Proveedores de recursos

Clientes, usuarios o consumidores

(IVl ate ríales, h u m a n o s , financieros, etc.) (Entradas)

(Salidas)

Entidades reguladoras ( O t r a s restricciones y limitaciones)

F i g u r a 1.9 F u e r z a s q u e afectan el ambiente d e tarea o microambiente.

La o r g a n i z a c i ó n c r e a su n i c h o d e o p e r a c i o n e s y e s t a b l e c e su d o m i n i o en el a m b i e n t e d e tarea. El d o m i n i o define las relaciones d e p o d e r y d e p e n d e n c i a c o n r e s p e c t o a los e l e m e n t o s a m b i e n t a l e s descritos. A u n q u e el a m b i e n t e d e tarea o f r e c e m e d i o s , recursos y o p o r t u n i d a d e s , t a m b i é n i m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n exigencias, c o n d i c i o n e s , limitaciones, restricc i o n e s , retos, c o n t i n g e n c i a s y a m e n a z a s . Es u n a e s p a d a d e d o s filos. La o r g a n i z a c i ó n exitosa es c a p a z d e c o o r d i n a r e l trabajo d e individuos y grupos q u e e j e c u t a n ciertas tareas, d e m o d o q u e el sistema total p u e d a

o p e r a r d e n t r o d e las restricciones, r e s p o n d e r a las exigencias y a p r o v e char las o p o r t u n i d a d e s del arnbiente. La primera característica del a m b i e n t e es la c o m p l e j i d a d c r e c i e n t e ; la s e g u n d a es el c a m b i o p e r m a n e n t e , y d e a q u í se d e r i v a la tercera: la incertidumbre r e s p e c t o d e lo q u e o c u r r e e n el a m b i e n t e . C o n la llegada d e la tecnología d e la i n f o r m a c i ó n y la globalización d e los m e r c a d o s , el m u n d o se convirtió e n una e n o r m e aldea global. La c o m p e t e n c i a se desplazó del plano regional al nacional y d e éste a los c a m p o s internacional y m u n dial. L o s f e n ó m e n o s o c u r r i d o s e n c u a l q u i e r p a r t e del m u n d o influyen c o n rapidez increíble e n las d e m á s regiones. Si antes e l c o m p e t i d o r se hallaba e n la esquina, a h o r a se e n c u e n t r a e n varios países del m u n d o q u e ni siquiera c o n o c e m o s ; si antes el m e r c a d o era local o regional, e n la actualid a d e s global o m u n d i a l , sin fronteras y sin b a n d e r a s . Trabajar e n un a m b i e n t e limitado y reservado es fácil; lo difícil es c o m p e t i r e n terreno abierto. Lo m i s m o p u e d e decirse d e la i n f o r m a c i ó n c o n r e s p e c t o al a m biente.

Las o r g a n i z a c i o n e s no están p r e p a r a d a s para procesar informa-

c i ó n q u e lleven a elaborar mapas, percibir e interpretar sus a m b i e n t e s y c o n o c e r l o s d e m o d o a d e c u a d o para q u e les sirvan d e guía al t o m a r d e c i siones y e m p r e n d e r a c c i o n e s .

7*

Ambiente general ,-¡^.eGonomicos

Factores

F i g u r a 1.10 Organización, ambiente específico (o d e tarea) y ambiente general.

En o p i n i ó n d e a l g u n o s a u t o r e s , el a m b i e n t e c o n s t i t u y e la v a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e , mientras q u e la o r g a n i z a c i ó n representa la variable d e p e n d i e n t e . Esto q u i e r e decir q u e las características o r g a n i z a c i o n a l e s se e n c u e n t r a n p r o f u n d a m e n t e influenciadas p o r las características a m b i e n tales. S e g ú n ellos, existe un d e t e r m i n i s m o a m b i e n t a l : el a m b i e n t e determina las características organizacionales. Las e m p r e s a s q u e logran ajustarse y a d a p t a r s e a las exigencias a m b i e n t a l e s c o n s i g u e n sobrevivir y c r e c e r . P o r el c o n t r a r i o , las e m p r e s a s i n c a p a c e s d e a d a p t a r s e ,

simplemente

d e s a p a r e c e n d e ! e s c e n a r i o , así c o m o d e s a p a r e c i e r o n d e l p l a n e t a los dinosaurios. Tales c a m b i o s r e s p o n d e n a una v e r d a d e r a s e l e c c i ó n natural d e las e s p e c i e s o r g a n i z a c i o n a l e s . A pesar d e la e x a g e r a c i ó n e v i d e n t e , n o q u e d a d u d a d e q u e el a m b i e n t e c o n d i c i o n a hasta cierto p u n t o las c a r a c terísticas q u e las o r g a n i z a c i o n e s necesitan para alcanzar el éxito e n sus actividades.

DINÁMICA AMBIENTAL El a m b i e n t e d e tarea t a m b i é n p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e su d i n a m i s m o , es decir, d e la estabilidad o la inestabilidad. C u a n d o el a m b i e n t e e n q u e se halla inmersa la o r g a n i z a c i ó n se caracteriza por p o c o s c a m b i o s o c a m b i o s leves y previsibles, se d e n o m i n a estable y estátic o ; c u a n d o se caracteriza p o r c a m b i o s rápidos e imprevistos, se d e n o m i n a c a m b i a n t e o inestable. C u a n d o los c a m b i o s son m u y fuertes, el a m b i e n t e se a p r o x i m a a ia turbulencia. En r e a l i d a d , s o n d o s situaciones extremas e n un

continuum:

1 . Ambiente

de tarea estable y estático. P e r m i t e relaciones estandarizadas

y rutinarias (repetitivas) e n la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o e s c o n s e r v a d o r y previsible. L a e m p r e s a p u e d e utilizar el m o d e l o b u r o crático d e o r g a n i z a c i ó n ( l l a m a d o m o d e l o mecanicista) e s t a b l e c i e n d o n o r m a s y r e g l a m e n t o s para las actividades d e sus d e p a r t a m e n t o s , p u e s sus clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y entidades reguladoras casi s i e m p r e e x p e r i m e n t a n las m i s m a s a c c i o n e s y r e a c c i o n e s . La rutina y el '. conservadurisrno s o n las d o s principales características d e las organiz a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran éxito e n esta clase d e a m b i e n t e , q u e p r e d o m i n ó d u r a n t e la p r i m e r a m i t a d d e ! siglo X X . A partir d e e n t o n c e s , perdió su estabilidad y e m p e z ó a mostrar algunos c a m b i o s . En la a c tualidad son escasas las o r g a n i z a c i o n e s q u e m a n t i e n e n un a m b i e n t e d e tarea estable y estático, e n e l cual p o c o c a m b i a e n las reglas d e

juego esteblecidas

c o n p r o v e e d o r e s , clientes

y e0mpetidores.

Es el c a s o ,

p o r e j e m p l o , d e e m p r e s a s d e s o m b r e r o s y d e g o m a arábiga, q u e expe-

•

rimentan

2. Ambiente

pocos cambios.

de tarea cambiante

e inestable.

I m p o n e r e a c c i o n e s diferen-

tes, n u e v a s y creativas a la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o es d i n á m i c o , c a m b i a n t e , imprevisible y turbulento. En c o n s e c u e n c i a , la e m p r e s a precisa establecer el m o d e l o o r g á n i c o o adhocrático '

d e orga-

n i z a c i ó n , c a p a z d e generar r e a c c i o n e s a d e c u a d a s a las restricciones ambientales q u e d e b e enfrentar la o r g a n i z a c i ó n , y a las contingencias q u e no consiga prever. El c a m b i o y la i n n o v a c i ó n p e r m a n e n t e s son las principales características d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran éxito e n este t i p o d e a m b i e n t e . A l entrar e n la e r a d e la información, la m a y o r í a d e las organizaciones pasaron a f u n c i o n a r e n a m b i e n t e s d e tarea c a m b i a n t e s e inestables. Incluso o r g a n i z a c i o n e s c o n s e r v a d o r a s c o m o las e m p r e s a s c e m e n t e r a s y ferroviarias están e x p e r i m e n t a n d o el i m p a c t o d e c o m p e t i d o r e s n u e v o s y agresivos, a u n q u e m a n t i e n e n los mismos clientes y p r o v e e d o r e s ,

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

.

•

El a m b i e n t e d e tarea p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e la c o m plejidad, es decir, d e la h o m o g e n e i d a d y la h e t e r o g e n e i d a d . C u a n d o la organización fabrica un solo p r o d u c t o o presta un ú n i c o servicio, su a m biente d e tarea se v u e l v e simple y h o m o g é n e o , y a q u e sólo p u e d e tener un tipo d e clientes y un tipo d e p r o v e e d o r e s y, p o r consiguiente, un solo tipo d e c o m p e t i d o r e s y d e e n t i d a d e s reguladoras. C u a n d o la organizac i ó n fabrica u n a serie d e p r o d u c t o s o presta servicios diferenciados, su a m b i e n t e d e tarea se v u e l v e c o m p l e j o y h e t e r o g é n e o , c o n diversidad d e p r o v e e d o r e s , clientes, c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Si la organización c a m b i a sus p r o d u c t o s o servicios - m o d i f i c á n d o l o s , ampliandolos, restringiéndolos o d e s c o n t i n u á n d o l o s - , c a m b i a t a m b i é n su a m b i e n t e d e tarea y o p e r a c o n n u e v o s clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Los extremos d e e s e continuum,

q u e v á d e la h o m o -

g e n e i d a d a la h e t e r o g e n e i d a d s o n : 1. Ambiente

de tarea homogéneo.

P e r m i t e a la o r g a n i z a c i ó n alcanzar un

p e q u e ñ o grado d e diferenciación d e a c t i v i d a d e s y, e n c o n s e c u e n c i a , •• terier una estructura o r g a n i z a c i o n a l sencilla y centralizada, c o n p o c o s

d e p a r t a m e n t o s para tratar c o n los e v e n t o s a m b i e n t a l e s h o m o g é n e o s ( o uniformes). Es el c a s o d e las e m p r e s a s q u e tienen clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s p o c o diferentes e n t r e sí y q u e p u e d e n ser tratad o s p o r la o r g a n i z a c i ó n c o n c i e r t a u n i f o r m i d a d d e c r i t e r i o s . La simplicidad es la principal característica d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e ran c o n gran éxito e n este a m b i e n t e , e n el cual se c o n c e n t r a n las organ i z a c i o n e s d e un solo p r o d u c t o o servicio. 2. Ambiente

de tarea heterogéneo.

I m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n lá n e c e s i -

dad d e establecer unidades u órganos diferenciados que corresp o n d a n a los d i v e r s o s s e g m e n t o s d i f e r e n c i a d o s del a m b i e n t e

de

t a r e a , c a d a u n o d e los c u a l e s d e b e f u n c i o n a r c o m o u n a b a s e d e s c e n t r a l i z a d a para p l a n e a r y c o n t r o l a r las r e a c c i o n e s e n su s e g m e n t o e s p e c í f i c o d e l a m b i e n t e d e t a r e a . El a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o i m p o n e v a r i e d a d a la o r g a n i z a c i ó n , q u e s e d i v i d e e n u n a s e r i e d e departamentos q u e responden individualmente por un aspecto d e esa v a r i e d a d a m b i e n t a l . Es el c a s o d e las o r g a n i z a c i o n e s c u y o s m e r c a d o s d e c l i e n t e s y p r o v e e d o r e s s o n d i f e r e n t e s , y sus c o m p e t i d o r e s s o n h e t e r o g é n e o s y distintos e n t r e sí. La c o m p l e j i d a d e s la c a r a c t e rística p r i n c i p a l d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n g r a n éxito e n e s t e a m b i e n t e . En g e n e r a l , s o n c o m p a ñ í a s c o n m u c h o s p r o d u c t o s o s e r v i c i o s , q u e d e b e n tratar c o n c l i e n t e s , p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o ; res d i f e r e n t e s .

C u a d r o 1.6 Continuumenire y heterogeneidad. •:.

estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad - •

Estabilidad • • • • • • • • •

E s t á t i c o y previsible Tranquilo y s e g u r o Estable Cambiante Dinámico Inestable Perturbado R e a c t i v o y errático Turbulento e imprevisible

Inestabilidad

Homogeneidad Clientes, p r o v e e d o r e s y competidores h o m o g é n e o s Estratificación d e clientes, proveedores y competidores Diversificación d e clientes, proveedores y competidores Diferenciación d e clientes, proveedores y competidores Clientes, proveedores y competidores heterogéneos

Heterogeneidad

D e la unión d e estos d o s a s p e c t o s del a m b i e n t e d e tarea resulta un c u a d r o d e d o b l e entrada q u e p e r m i t e c o m p r e n d e r mejor los f e n ó m e n o s implicados.

Estable

•Inestable

Homogéneo

Heterogéneo

F i g u r a 1.11 Tipología d e ambientes d e tarea.

En el c u a d r a n t e 1 , el a m b i e n t e h o m o g é n e o y estable es simple y previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una estructura organizacional sencilla y no m u y diferenciada, c o n p o c o s departamentos para enfrentar los agentes ambientales (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o res) h o m o g é n e o s y no diferenciados. Al mismo t i e m p o , las organizaciones p u e d e n adoptar un m o d e l o burocrático y rígido para enfrentar todos los agentes ambientales d e m o d o rutinario, estandarizado, repetitivo y conservador, y los e v e n t o s ambientales estables y p o c o sujetos a cambios. En el c u a d r a n t e 2, el a m b i e n t e h e t e r o g é n e o y estable es c o m p l e j o y previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una estructura organizacional diferenciada c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a ces d e enfrentar c a d a s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s ) , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d a m b i e n t a l . A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o b u r o c r á t i c o y rígido para enfrentar los diversos agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a rutinaria, repetitiva y c o n s e r v a d o r a , y los e v e n t o s a m b i e n t a l e s estables y p o c o sujetos a c a m b i o s . En el c u a d r a n t e 3, el a m b i e n t e d e tarea h o m o g é n e o e inestable es simple pero imprevisible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las organizac i o n e s a d o p t a n una estructura organizacional simple y p o c o diferenciad a , c o n p o c o s d e p a r t a m e n t o s para enfrentar los a g e n t e s a m b i e n t a l e s

involucrados, h o m o g é n e o s y no diferenciados. A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o adhocrátíco^°,

flexible y m a l e a b l e para

enfrentar los agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a . En e! c u a d r a n t e 4, e l m á s c o m p l e j o y retador, el a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o e inestable es c o m p l e j o e imprevisible. En e s t e tipo d e a m biente d e tarea, las e m p r e s a s requieren a d o p t a r una estructura organizacional diferenciada, c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a c e s d e enfrentar c a d a s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d a m b i e n t a l . Al m i s m o t i e m p o , las o r g a n i z a c i o n e s necesitan a d o p t a r un m o d e l o adhocrático,

flexible y m a l e a b l e para enfrentar a g e n t e s a m b i e n t a -

les d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a . Administrar una o r g a n i z a c i ó n q u e o p e r a e n el a m b i e n t e d e tarea del c u a d r a n t e 1 es r e l a t i v a m e n t e fácil: la rutina y la simplicidad s o n parte del j u e g o ; los c u a d r a n t e s 2 y 3 representan desafíos m a y o r e s . Administrar una o r g a n i z a c i ó n e n las c o n d i c i o n e s del c u a d r a n t e 4 es u n a tarea realm e n t e c o m p l e j a , desafiante e innovadora. Las personas d e b e n sintonizarse con ese contexto. En e s t e m u n d o d e c a m b i o s , las o r g a n i z a c i o n e s e n g e n e r a l están alin e á n d o s e e n el c u a d r a n t e 4 ( a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o ) . A h í está el peligro: al transitar hacia e s e c u a d r a n t e , d e j a n a un lado sus características mecanicistas y a s u m e n d e m o d o gradual características orgánicas paríi sobrevivir y c r e c e r e n el n u e v o c o n t e x t o a m b i e n t a l .

2 0 La adhocracia es un modelo de organización en q u e predomina lo ad lioc (aquíy ahora). Es un modelo flexible, ajustable y orgánico. Es la antítesis de la burocracia y de la organización rutinaria y conservadora. Presenta poca división del trabajo: en vez de órganos especializados 'en funciones (estructura funcional y departamentalizada), la organización se basa en equipos autónomos e interfuncionales y no e n departamentos y órganos estables y definitivos. El énfasis se hace en las personas y no en los órganos o la jerarquía. S e caracteriza por la nivelación del poder, es decir, pocos niveles jerárquicos. La autoridad del conocimiento es más importante que la autoridad jerárquica. La organización funciona c o n base e n ta comunicación lateral intensiva y no con base en las líneas verticales, el mando jerárquico o la supervisión única. Las normas y reglamentos burocráticos se sustituyen en su totalidad p o r la confianza recíproca y las relaciones interpersonales. El trabajo individual se remplaza por la actividad grupal y en equipo. El énfasis se hace e n la innovación y el cambio, y no en la conservación del statu quo y el pasado. La empresa es orgánica, flexible y volátil; se orienta no sólo hacia el presente, sino también hacia el futuro. D e esta modo, cambian los productos, los servicios, los procesos d e producción, los clientes, los proveedores y el ambiente. D a d o q u e todo cambia con intensidad, la organización adfiocráí/ca n e c e s i t a a d a p t a r s e c o n r a p i d e z a e s o s c a m b i o s y , sí es posible, anticipárseles de m o d o proactivo.

C u a d r o 1.7 E m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas. Errijírésasl^ánicistas-

-' Empresas orgánica

Estructura burocrática c o n minuciosa división del trabajo. C a r g o s o c u p a d o s por e s p e c i a l i s t a s c o n funcion e s d e f i n i t i v a s y delimitadas. Centralización excesiva d e las decisiones, tomadas exclusivamente én la cúpula d e laorganización. J e r a r q u í a d e autoridad rígida; p r e v a l e c e la unid a d d e mando;:.;;". S i s t e m a s d e c o m u n i c a c i o n e s formales; p r e v a lecen las v e r t i c a l e s d e s c e n d e n t e s . É n f a s i s e n las r e g l a s y procedimientos formaliz a d o s p r e v i a m e n t e por escrito. S i s t e m a s d e control b a s a d o s e n la supervisión d e amplitud d e control estrecfia. Trabajo individualizado y sOlilarip Modelo burocrático y rígido. Principios d e las t e o r í a s c l á s i c a y burocrática.

Estructura flexible, sin muctia división del trabajo o fragmentación d e funciones.C a r g o s m o d i f i c a d o s y r e d e f i n i d o s p o r la interacción con p e r s o n a s que realizan la tarea; Descentralización d e l a s d e c i s i o n e s , d e l e g a d a s a los niveles inferiores d e la e m p r e s a . J e r a r q u í a flexible; p r e d o m i n a la nivelación del poder y la d e m o c r a t i z a c i ó n . , M a y o r confiabilidad e n las c o m u n i c a c i o n e s informales é n t r e l a s p e r s o n a s . Predominio d e la interaccióri l a t e r a l s o b r e ta vertical. .• Ámbito d e control amplio, libre y flexible Trabajo grupal y e n equipo. M o d e l o aoftoc/á/'/ec y flexible. . Principios d e las t e o r í a s d e s i s t e m a s y situacional (o d e contingencia)

. .

-

•.

Concepto de eficacia organizacional La literatura s o b r e eficacia

organizacional

es a b u n d a n t e . M u c h o s autores

hablan a c e r c a d e eficacia empresarial e n t é r m i n o s d e ganancias, v e n t a s , facturación o términos semejantes. O t r o s a u t o r e s sugieren criterios financieros, c o m o c o s t o p o r u n i d a d , porcentaje d e g a n a n c i a s s o b r e las v e n t a s , a u m e n t o d e l valor e n inventario, utilización d e la fábrica y el e q u i p o , relac i ó n entre capital y f a c t u r a c i ó n , capital y g a n a n c i a , etc. C o m o sistemas abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s sólo s o b r e v i v e n sí son c a p a c e s d e m a n t e n e r la negentropía (entropía negativa, contraria a la e n t r o p í a ) i m p o r t a n d o una cantidad d e energía rhayor d e la q u e se d e v u e l v e al a m b i e n t e c o n v e r t i d a e n p r o d u c t o s (salida). La r a z ó n es o b v i a : una parte d e la entrada (input)

de

energía se transforma e n salida (output).organizacional, y la organización c o n s u m e la otra. P a r a realizar el trabajo d e t r a n s f o r m a c i ó n , la organizac i ó n necesita ser c r e a d a , recibir energía y m a n t e n e r s e ; tal n e c e s i d a d se refleja e n la pérdida inevitable d e energía e n el p r o c e s o d e entrada y s á W . :

•

- V.

21 Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. c/t., p. 87.

La m a y o r parte d e las organizaciones reciben energía d e d o s maneras:- d e las personas (recursos humanos) c o m o fuente d e energía, y materiales (recursos n o h u m a n o s ) . Para efectos contables, las organizaciones diferenclan las fuentes d e energía, los usos q u e c a d a una tendrá y la clasificación • d e la entrada d e energía d e las personas ( m a n o d e obra directa o indirecta, productiva o improductiva), según la proximidad al p r o c e s o d e transformac i ó n básica e n q u e se o c u p a la empresa. En general, la m a n o d e o b r a directa es la energía q u e actúa s o b r e los materiales q u e entran e n la e m p r e s a (producir, v e n d e r , etc.), e n tanto q u e la m a n o d e obra indirecta e s la energía q u e actúa sobre los otros m i e m b r o s d e la e m p r e s a (supervisión o servicios d e asesoría) o sobre materiales q u e n o h a c e n parte d e la transformación empresarial (pianeación, estudios d e t i e m p o , contabilidad, etc.). La m e d i c i ó n d e las entradas y las salidas d e la e m p r e s a n o se h a c e c o n base e n la energía ni e n cualquier otro indicador q u e p u e d a expresarse e n " alguna m e d i d a d e energía. En v e z d e ello, se utilizan toneladas, metros, horas, litros, etc., según el material o la m e r c a n c í a . La m e d i d a m á s próxima es el d i n e r o (costo), q u e n o es, n e c e s a r i a m e n t e , c o n m e n s u r a b l e c o n alguna m e d i d a d e entrada y d e salida d e energía. Los mismos e c o n o m i s t a s h a n r e c o n o c i d o la desventaja d e utilizar el dinero c o m o unidad d e m e d i d a e n casos q u e impliquen inversión d e energía y rendimiento intelectual. A p e n a s r e c i e n t e m e n t e , algunos t e ó r i c o s d e la administración y d e la o r g a n i z a c i ó n sugirieron m e d i d a s d e eficacia administrativa e n f u n c i ó n d e los activos h u m a n o s . Este p u n t o d e vista lo reforzaron, entre otros, Argyris^^, Bennis^^, Etzioni^'', Likert^^, G e o r g o p o u l o s , M a h o n e y y j o n e s ^ ^ McGregor^'', y Selznick^®. Likert critica Jas m e d i d a s t r a d i c i o n a l e s . d e eficacia administrativa. " E s claro q u e t o d a s las m e d i d a s d e resultado final p r o p o r c i o n a n d a t o s d e h e c h o s c o n s u m a d o s . Esto es v á l i d o para la m e d i c i ó n d e la p r o d u c c i ó n , d e

22 Chris Argyris, A integragáo indivíduo-organizagao, S a o Paulo, Atlas, 1975. 23 W/arren G . Bennis, Changing Organization: Essays on the Development and Evaluation of H u m a n Organ/zaí/ons, N u e v a York, McGraw-Hill, 1966. 24 Amitai Etzioni, ' T w o Approaches to Organization Analysis: A Critique and a Sugestión", en /\dmmístraI(Ve 5crence Quarteriy, N o . 5, 1960, pp. 257-258. 25 Rensis Likert,/\ organ/zafáo humana, S a o Paulo, Atlas, 1975, 26 Basil S. G e o r g o p o u l o s , G . M . M a h o n e y , N . W . Jones, "A-Path-goal A p p r o a c h to . Produclivity", en Journal of Applied Psycliology, N o . 4 1 , 1957, pp. 345-353. 27 Douglas M . M c G r e g o r , " O lado humano da empresa", en Yojanda Ferreira Balcao, Laerte Leite Cordeiro, O comportamento hunnano na empresa, Rio de Janeiro, Fundagao Getúlio Vargas, Instituto de Documenta^ao, 1 9 7 1 , pp. 45-60. 28 Philip Seiznick, "Foundation of the Theory of Organizations", en American Sociológica! Rev/ew,No. 13, 1948, pp. 25-35. ' : : ,

.

C u a d r o 1.8 Diferencias entre e m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas. Empresas mecanicistas (tradicionales y rígidas)

Empresas orgánicas (contemporáneas y flexibles)

OBJETIVOS •

•

. V,,.,

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS *'PLANES . POLÍTICAS

TÁCTICOS EFICACIA

OPERACIONALES EFICIENCIA

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS ACCIÓN RESULTADOS

E f i c i e n c i a = cómase

h a c e n l a s c o s a s ; d e q u é modo s e e j e c u t a n .

E f i c a c i a = para quése

h a c e n l a s c o s a s ; q u é resultados p e r s i g u e n ; c u á l e s objetivos s e logran,

F i g u r a 1.12 Relación entre eficiencia y eficacia.

los gastos d e material, d e los costos, d e las g a n a n c i a s y d e los d e m á s d a t o s d e l área financiera. Sin e m b a r g o , los administradores exitosos sab e n q u e a u n q u e esas m e d i c i o n e s d e los resultados son valiosas, sólo sirv e n para expresar un h e c h o c u m p l i d o " ^ ' . S e g ú n Likert, algunos factores que conducen

a o b t e n e r la e f i c a c i a a d m i n i s t r a t i v a s o n

variables

intervinientes, entre las cuales se hallan las c u a l i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n humana, el nivel d e confianza e interés, la motivación, la lealtad, el d e s e m p e ñ o y la c a p a c i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n para c o m u n i c a r s e c o n claridad, interactuar e f e c t i v a m e n t e y t o m a r d e c i s i o n e s a d e c u a d a s . Estas variables reflejan el e s t a d o interno y la salud d e la organización^". Negandhi^^ destaca q u e el c r e c i m i e n t o y la s u p e r v i v e n c i a d e la o r g a n i z a c i ó n c o m o n e g o c i o d e p e n d e n d e su fuerza financiera o e c o n ó m i c a : algunos d a t o s , c o m o g a n a n c i a , c o s t o p o r u n i d a d , v o l u m e n d e v e n t a s , etc., son b u e n o s indicadores d e la c a p a c i d a d financiera d e la e m p r e s a . N o obstante, esas salidas s o n ei resultado d e la a c c i ó n administrativa, y los administradores p u e d e n s o b r e c a r g a r la e m p r e s a , d r e n a n d o sus p o t e n c i a les a largo plazo, para impulsada a la c o n s e c u c i ó n d e b u e n a s g a n a n c i a s y un gran v o l u m e n d e v e n t a s a c o r t o p l a z o . P o r consiguiente, e s i n c o r r e c t o utilizar s ó l o estos índices e c o n ó m i c o s para medir la eficacia administrativ a . En esas circunstancias, es n e c e s a r i o explicar otros criterios para e v a luar d e m a n e r a a d e c u a d a la eficacia administrativa. C o n b a s e e n los p l a n t e a m i e n t o s d e Argyris, Likert y otros, N e g a n d h i sugiere las siguientes m e d i d a s d e eficacia a d m i n i s t r a t i v a " : 1 . C a p a c i d a d d e la administración para encontrar fuerza laboral a d e c u a d a . 2. N i v e l e s e l e v a d o s d e moral d e los e m p l e a d o s y satisfacción e n el trabajo, 3. Bajos niveles d e rotación d e personal y ausentismo. 4. B u e n a s relaciones interpersonales. 5. B u e n a s relaciones entre los d e p a r t a m e n t o s (entre los subsistemas). 6. P e r c e p c i ó n r e s p e c t o d e los objetivos globales d e la e m p r e s a .

29 Rensis Likert, op. c/t., p. 124.

30 7b(d., p. 44.

31 Anant R. Negandhi, " A M o d e l for Analysing Organizations in Cross-cultural Settings", e n A. R. Negandhi (Org.), Modern Organization Theoo', Contextúa!, Environnjentai, and Sociocultura! Variables, Centers for Business and Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp. 298-299. 32 Ibid., p. 299.

' i!

7. .Utilización a d e c u a d a d e fuerza laboral calificada.

. .

l

8. Eficacia e m p r e s a r i a l para adaptarse al a m b i e n t e e x t e r n o . La eficacia administrativa lleva a la eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e s e a l c a n z a c u a n d o se r e ú n e n tres c o n d i c i o n e s e s e n c i a l e s : 1 . A l c a n c e d e objetivos empresariales. 2. M a n t e n i m i e n t o d e l sistema interno. 3. A d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o . Para q u e la empresa alcance la eficacia d e b e cumplir estas tres condiciones básicas. El alcance d e la eficacia tropieza c o n la complejidad d e exigencias d e una empresa c o m o sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial constituyen u n asunto m u y complejo, debido a las relaciones múltiples q u e s e establecen c o n los elementos ligados a la empresa. S e g ú n muestra la figura 1.13, entra e n juego u n conjunto d e intereses y satisfacciones, m u c h o s d e los cuales están en conflicto y, hasta cierto punto, son antagónicos. Lo cierto del caso es q u e la administración d e recursos h u m a n o s c u m p l e un papel importante en el logro d e la eficiencia y la eficacia empresariales. Esto es precisamente lo q u e v a m o s a demostrar e n este libro.

Satisfacción de los accionistas

Satisfacción

Satisfacción de la comunidad

Satisfacción del gobierno

c v i x n nDr^íVMi^Ai^inwAi

ORGANIZACIONAL

de ¡os gerentes

Satisfacción de los proveedores

Satisfacción de los acreedores

Satisfacción consumidores

Satisfacción de los empleados

Figura 1.13 El éxito organizacional. Esquema de la interacción gerencia-organización-sociedad. Fuente: H a l P i c k i e , F r a n k Friedlander, "Seven Societal Critería of Organization Succesé', e n B e m a r d M . B a s s , S a m u e l D. D e e p , Studies in Organizational Psychoiogy, B o s t o n , Allyn & B a c o n , 1972, p. 40.

Las personas y las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n impíicadas e n u n a i n t e r a c c i ó n c o m p l e j a y continua. Las personas pasan la m a y o r parte d e su t i e m p o e n las o r g a n i z a c i o n e s d e las c u a l e s d e p e n d e n para vivir; éstas, a su v e z , están c o n f o r m a d a s por personas sin las q u e n o p o d r í a n existir. Sin las personas ni las o r g a n i z a c i o n e s , no existiría la A R H . U n a o r g a n i z a c i ó n sólo existe c u a n d o d o s o más personas se juntan para c o o p e r a r entre sí y a l c a n z a r objetivos c o m u n e s , q u e n o p u e d e n lograr m e d i a n t e la iniciativa individual. Existe una gran v a r i e d a d d e o r g a n i z a c i o n e s : empresas industriales, e m p r e s a s prestadoras d e servicios, financieras, b a n c o s , universidades y c o l e g i o s , ejércitos,, instituciones g u b e r n a m e n t a l e s , hospitales, iglesias, etc. Las o r g a n i z a c i o n e s p u e d e n estudiarse y a n a l i z a r s e s e g ú n el m o d e l o d e sistema a b i e r t o , p u e s t o

que

importan, transforman y e x p o r t a n energía d u r a n t e los ciclos d e actividad; t a m b i é n p u e d e n estudiarse m e d i a n t e el m o d e l o s o c i o t é c n i c o , y a q u e se c o m p o n e n d e un sistema social y un sistema t é c n i c o , e n t r e l a z a d o s estrec h a m e n t e y administrados p o r u n sistema g e r e n c i a l . A P e s t a b l e c e r sus objetivos, las e m p r e s a s d e f i n e n su racionalidad. B a s a d a s e n ésta, las e m presas p o n e n e n práctica estrategias q u e les permiten a l c a n z a r los objetiv o s . C o m o sistemas abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s m a n t i e n e n un e s t r e c h o i n t e r c a m b i o c o n el a m b i e n t e , y el i n t e r c a m b i o e i n t e r d e p e n d e n c i a c o n d u c e n al c o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e d e p e n d e d e l logro d e los objetivos, el m a n t e n i m i e n t o del sistema interno (personas y recursos n o h u m a n o s ) y la a d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o . D e a h i l a i m p o r t a n c i a del p a p e l q u e c u m p l e la A R H e n la v i d a d e las e m p r e s a s .

!tS|l|gjNClPALES Sistema

/

'

Sistema abierto

Organizaciones

Organizaciones complejas

Sistema s o c i o t é c n i c o

'

Estado estable ( d e equilibrio)

Entropía negativa Homeostasis

Diferenciación

Equifinalidad

Ambiente

Competencia

Ajuste Coalición Eficiencia

'

Cooptación ,

Eficacia o r g a n i z a c i o n a l

1 . ¿ P o r q u é es importante para la administración d e recursos h u m a n o s estudiar la i n t e r a c c i ó n d e las personas y las o r g a n i z a c i o n e s ? 2. Explique el c o n c e p t o d e o r g a n i z a c i o n e s . 3. ¿Cuáles son las características principales d e las organizaciones c o m plejas? 4. Explique el c o n c e p t o d e sistema. 5. ¿ C u á l e s son las diferencias entre un sistema a b i e r t o y u n o c e r r a d o ? 6. ¿ Q u é es entropía negativa? 7. ¿ Q u é es equifinalidad? 8. ¿ C u á l e s son las principales características d e una o r g a n i z a c i ó n , según el e n f o q u e d e Katz y K a h n ? 9. Explique la organización d e s d e la perspectiva del m o d e l o sociotécnico. 1 0 . ¿ C u á l e s son las estrategias c o o p e r a t i v a s y c o m p e t i t i v a s d e la organiz a c i ó n c o n relación al a m b i e n t e ? 1 1 . Explique ei significado d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l y cuál es el p a p e l d e la A R H para lograrla.

" E n b u s c a d e la p r o d u c t i v i d a d " * ••í

'

'

Administrar los recursos h u m a n o s es una tarea c o m p l e j a c u a n d o las e m presas d e b e n fijar políticas d e austeridad e n los gastos o soportar la falta d e trabajo para la maquinaria y el personal. O c u a n d o otras, c o n m e n o s c a p a c i d a d para esperar el c a m b i o d e situación, t e r m i n a n por h a c e r despid o s masivos. Las e m p r e s a s trabajan dentro d e una camisa d e fuerza: el alto c o s t o del dinero. S e tiene e n c u e n t a q u e la n ó m i n a es uno d e los p o c o s c o m p o n e n t e s d e c o s t o q u e p u e d e n reducirse a c o r t o plazo, los R H d e b e r á n seguir administrándose bajo cierta tensión. En la m a y o r parte d e las e m p r e s a s víctimas d e la recesión d e c o m i e n z o s d e la d é c a d a d e 1980 se t o m a r o n varias m e d i d a s d e e m e r g e n c i a : se

T o m a d o de la revista Negocios c o n permiso d e Editora Abril.

em Exame, N o . 24Í,

13 d e enero de 1982, pp. 28-31,

r e d u j e r o n las líneas d e p r o d u c t o s , se racionalizaron los inventarios y se d i s m i n u y e r o n los gastos administrativos (incluidos los d e personal), incluso los d e los m i s m o s ejecutivos. T o d a s estas m e d i d a s , e n c o n j u n t o , fueron " t r a u m a t i z a n t e s " . A u n q u e c o m o esas m e d i d a s p e r m a n e c e n vigentes, el e f e c t o d e su i m p l a n t a c i ó n y a se h a asimilado; p o r tanto, c a m b i a r á la p n o r i d a d para el administrador d e R H : e n lugar d e e s t a b l e c e r e l a h o r r o e n valores absolutos, d e b e r á buscar el a u m e n t o d e ia p r o d u c t i v i d a d , un d e safío sin d u d a m e n o s angustiante q u e o r d e n a r d e s p i d o s m a s i v o s . A pesar d e t o d o , la crisis mostró a s p e c t o s positivos. M u c h a s e m p r e s a s p r o b a r o n c o n éxito su c a p a c i d a d d e r e a c c i ó n y a d a p t a c i ó n a los n u e v o s t i e m p o s , e v i t a n d o el d e s p i d o d e personal al ritmo d e caída d e las v e n t a s . Asf s u c e d i ó e n O r g a n i z a c i o n e s Feffer, u n o d e los m a y o r e s g r u p o s d e la industria d e l papel e n Brasil, c o n casi 7.400 e m p l e a d o s , d o n d e no h u b o despidos m a s i v o s , a pesar d e q u e las v e n t a s e x p e r i m e n t a r o n una c a í d a acelerada. T a m b i é n Esso, c u y o v o l u m e n d e p r o d u c c i ó n d e s c e n d i ó c e r c a d e 1 0 % , m a n t u v o sin trabajar su personal a la e s p e r a d e una r e c u p e r a c i ó n del sector d e distribución d e d e r i v a d o s del p e t r ó l e o . " D e s c u b r i m o s q u e d e s pedir e m p l e a d o s por c a u s a d e las dificultades del m o m e n t o e r a d e r r o c h a r el d i n e r o " , afirma el gerente del d e p a r t a m e n t o d e relaciones c o n los e m p l e a d o s . La c o m p a ñ í a Esso tardaría m á s d e tres a ñ o s para r e h a c e r su p l a n ta d e p e r s o n a l , e n el supuesto d e q u e despidiera h o y 1 0 % d e su p e r s o n a l . " U n año traumático" S o p o r t a r e s e tipo d e d e s c a l a b r o es m u c h o m á s fácil para las e m p r e s a s q u e o p e r a n c o n capital intensivo (en q u e la m a n o d e obra incide p o c o e n los costos totales) y las e m p r e s a s a l t a m e n t e capitalizadas. Lo q u e hicieron Esso y Feffer, al m a n t e n e r su p e r s o n a l , es imposible q u e lo h a g a n las e m presas del sector textil, d o n d e la incidencia d e la m a n o d e o b r a es m u c h o m a y o r . Éste fue el d i l e m a q u e enfrentó el g r u p o V i c u ñ a , p o s e e d o r d e fábricas e n c i n c o estados brasileños, y c o n c e r c a d e d i e z mil e m p l e a d o s . El presidente del g r u p o , p r e s i o n a d o por el a u m e n t o d e los costos financieros y p o r perjuicios e n algunas líneas d e p r o d u c t o , t u v o q u e h a c e r a l g u n o s ajustes d e p r o d u c c i ó n q u e i m p l i c a r o n la r e d u c c i ó n del personal e n casi 4 % . Y n o h u b o un m a y o r v o l u m e n d e d e s p i d o s p o r q u e , a d e m á s del p r o b l e m a social q u e acarrearía, las d e s v i n c u l a c i o n e s p r o d u c i r í a n bajas sensibles e n los altos índices d e p r o d u c t i v i d a d q u e tardaría e n a l c a n zar la e m p r e s a . En c o n s e c u e n c i a , la política trazada consiste e n resistir hasta c u a n d o sea posible.

En el o t r o e x t r e m o , B r a d e s c o , e l m a y o r b a n c o p r i v a d o del país, e n f r e n ta p r o b l e m a s d e expansión. En la d é c a d a d e 1980 B r a d e s c o a u m e n t ó su personal d e 75.000 a 83.262. Gracias a ese crecimiento, Bradesco p u e d e c o n c e d e r aumentos reales de. 5 % una v e z al año, además d e los reajustes legales y los índices d e productividad acordados c o n los sindicatos d e los e m p l e a d o s bancarios. Así mismo, el b a n c o tiene una política d e salario diferenciada, por e n c i m a del salario medio del m e r c a d o : 6 0 % d e sus empleados gana más o m e n o s entre cuatro o cinco salarios mínimos. A d e m á s , la ampliación d e su red d e filiales a 1.363 crea nuevas posibilidades d e ascenso para el personal capacitado internamente. U n a muestra d e esto son los cerca d e 30 mil empleados q u e van c a d a a ñ o al centro d e formación y capacitación. En el g r u p o Fenicia, c u y a s e m p r e s a s principales son la c a d e n a d e tiendas A r a p u a , las e m p r e s a s Paoletti y D u c h e n , y la financiera Fenicia, la crisis llegó c u a n d o realizaba grandes inversiones e n a m p l i a c i ó n , m o d e r n i z a c i ó n y fusión c o n otras e m p r e s a s . Las e m p r e s a s d e l g r u p o Fenicia e x p e rimentaron un c r e c i m i e n t o d e 4 2 % e n las v e n t a s , d e s c o n t a d o s los ajustes por inflación; la planta d e personal c r e c i ó 1 5 % y h o y llega casi a 10.000 e m p l e a d o s . Fenicia p u d o m a n t e n e r los diversos planes y programas d e desarrollo d e personal, y fortalecer las a c t i v i d a d e s d e a p o y o ( c a p a c i t a c i ó n e n t o d o s los niveles, cursos d e e s p e c i a l i z a c i ó n , p r o g r a m a s para m e jorar la relación entre jefes y subordinados), entre otros. P e r o los casos d e B r a d e s c o y Fenicia constituyen una e x c e p c i ó n . Sin e m b a r g o , las lecciones del pasado determinarán las decisiones del futuro. Las empresas están a p r e n d i e n d o d e la crisis, lo cual h a c e más positiva su visión para el futuro próximo. Así mismo, buscan o b t e n e r p r o v e c h o d e algunos recursos q u e hasta ahora sólo dificultaban la administración. En las organizaciones Feffer, por ejemplo, entre las prioridades del área d e R H están la intensificación d e la movilidad interna y el mejoramiento d e los servicios d e asistencia médica. B r a d e s c o destaca la contribución (vital para la estrategia d e trabajar c o n m a n o d e obra integrada y confiable) del plan d e asistencia social d e la Fundación B r a d e s c o para reducir la rotación. V a r i o s ejecutivos y consultores sostienen q u e j a m á s e n los últimos t i e m p o s , c u a n d o m a n t e n e r el e m p l e o es f u n d a m e n t a l , se exigió tanto a los administradores y jefes (y éstos a los s u b o r d i n a d o s ) . El t e m o r a estar d e s e m p l e a d o a u m e n t a la p r o d u c t i v i d a d ; sin e m b a r g o , c o n el t i e m p o las p e r s o n a s se desgastan, lo cual r e p e r c u t e e n contra d e los intereses d e ia e m p r e s a . La b ú s q u e d a d e p r o d u c t i v i d a d n o es sólo una c o n s e c u e n c i a del t e m o r al d e s e m p l e o , sino d e un amplio p r o c e s o d e estímulos e i n n o v a c i o nes d e l i b e r a d a m e n t e p l a n e a d o . A q u í surge^otro d i l e m a : ¿Es mejor para la e m p r e s a reducir el personal, y correr el riesgo d e presionar a jefes y ope-

rarios, y c a u s a r tensiones a c o r t o p l a z o y rotación c u a n d o m e j o r e n las c o n d i c i o n e s del m e r c a d o d e trabajo? ¿ O ser tolerante y correr el riesgo d e no f o m e n t a r la c o m p e t i t i v i d a d ni estar a la p a r c o n los c a m b i o s rápidos del m e r c a d o , ia t e c n o l o g í a y los hábitos d e los c o n s u m i d o r e s ? P r e o c u p a d o s p o r salir d e esta dificultad, los especialistas e n p i a n e a c i ó n estratégica r e c o m i e n d a n q u e la p i a n e a c i ó n , tanto e n el p l a n o d e los recursos h u m a n o s c o m o e n el d e la administración general, d e b e verse c o m o el preludio d e t i e m p o s difíciles e n q u e las e m p r e s a s brasileñas h a b r á n d e estar a la par d e las t e n d e n c i a s mundiales para a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d , so p e n a d e ser destruidas p o r las c o m p e t e n c i a s externa e interna. I m i t a r al J a p ó n , u n a s a l i d a U n a salida a la dificultad, sería imitar a los japoneses, q u e a b a n d o n a r o n los conceptos clásicos d e distribución del trabajo del estadounidense Frederick W , Taylor ( e n q u e cada trabajador c u m p l e una tarea p r e d e t e r m i n a d a y repetitiva) y los sustituyeron por sistemas d e producción e n q u e los empleados participan e n algunas decisiones, identifican problemas d e su grupo y aceptan trabajar e n varias funciones. Lo envidiable d e los japoneses es q u e consiguen reducir el n ú m e r o d e personas por unidad producida, y las pirámides jerárquicas de las empresas son menores q u e las d e las occidentales. Esos m é t o d o s , a u n q u e m á s p r o d u c t i v o s , tienden a e n c o n t r a r resistencia e n Brasil, bien sea p o r las diferencias culturales entre los d o s p u e b l o s o b i e n p o r q u e los sindicatos n o q u i e r e n a c e p t a r c a m b i o s radicales e n los m é t o d o s d e p r o d u c c i ó n , q u e r e d u c e n la oferta d e e m p l e o al utilizar robots e n la p r o d u c c i ó n . Sin e m b a r g o , la p r o p u e s t a n o es u t ó p i c a y c u e n t a c o n e l a p o y o d é profesionales ligados al a c o n t e c e r diario d e la A R H , q u e d e s e a n revisar el m o d o d e p r o g r a m a r y ejecutar el trabajo e n las industrias para mejorar las c o n d i c i o n e s d e c o m p e t i t i v i d a d d e las e m p r e s a s brasileñas. Y los c a m b i o s llegarán hasta el p u n t o d e modificar los criterios d e r e m u n e r a c i ó n d e los e m p l e a d o s , a b r i e n d o un d e b a t e q u e c r e c e r á e n los p r ó x i m o s a ñ o s .

^CASOJI _ M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) es u n a e m p r e s a m e d i a n a , d e c a p i tal abierto, d e d i c a d a a la p r o d u c c i ó n y c o m e r c i a l i z a c i ó n d e c a n d a d o s , cerraduras, picaportes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, aparta-

-•n.,i:jr-v.'

mentos, edificios e n general) c o m o para el m e r c a d o a u t o m o t o r ( a u t o m ó v i les, c a m i o n e s , motocicletas, tractores, etc.). S u extensa línea d e productos incluye casi 600 artículos pertenecientes a los m e r c a d o s d e la construcción y automovilístico. Para la e l a b o r a c i ó n d e esa línea d e productos, Mesarisa p o s e e una fábrica e n los alrededores d e S a o Paulo. La comercialización se h a c e a través d e filiales en S a o P a u l o , Rio d e Janeiro, Porto Alegre, B e l o H o r i z o n t e y Recite. En cada una d e esas filiales hay un depósito d e productos terminados c o n destino al m e r c a d o industrial (constructoras, empresas automotrices) y d e autopartes (talleres d e m e c á n i c a e n general, etc.). F u n d a d a e n 1 9 6 0 p o r el actual director p r e s i d e n t e , señor R a i m u n d o C o r r e i a , M e s a r i s a t u v o una rápida expansión e n la d é c a d a d e 1970, c o n o c a s i ó n del llamado " m i l a g r o e c o n ó m i c o b r a s i l e ñ o " , c u a n d o la c o n s t r u c c i ó n inmobiliaria e x p e r i m e n t ó un gran i n c r e m e n t o paralelo al d e la prod u c c i ó n d e a u t o m ó v i l e s e n Brasil. Sin e m b a r g o , a partir d e 1989, M e s a r i s a e m p e z ó a sentir los efectos d e la recesión d e los m e r c a d o s inmobiliario y automovilístico, y se v i o obligada a reducir sus o p e r a c i o n e s d e p r o d u c c i ó n , sus inversiones y su fuerza labora!. A pesar d e h a b e r r e d u c i d o su planta d e personal d e 1.900 a 1,400 e m p l e a d o s , su estructura organizac i o n a l se m a n t u v o intacta, c o m o lo d e m u e s t r a su organigrama.

J-T*"

Djroctor presidente ^, Raimundo Correia

. ..Difecforjj "J-fitífroiérg

•• industriáiivwj

Onassis Silva

Gerente Dpto. de Producción

Gerente Dpto. de Mantenlmiento

Gerente Dpto. de Recursos Humanos

Gerente Dpto. de Procesamiento de datos

Gerente Dpto. Financiero

Gerente Dpto. de Contabilidad

Ornar Figueira

Isaias Andrade

Alberto Oliveira

José Sena

Joáo Libra

Reginaldo Pompeu

Organigrama de los tres primeros niveles de Mesarisa.

L o s niveles j e r á r q u i c o s d e la estructura organizacional e s t á n dispuestos d e la m a n e r a siguiente: l o . D i r e c t o r presidente 2 o . D i r e c t o r e s d e área 3o. Gerentes de departamento 4 o . J e f e s d e sector 5 o . Supervisores d e s e c c i ó n 6o. Encargados 7o. Trabajadores c o m u n e s (por mes) 8 o . Trabajadores por horas S e g ú n el director presidente, el gran desafío d e M e s a r i s a es alcanzar un nivel d e eficiencia y d e eficacia e n los n e g o c i o s para a p r o v e c h a r sus o p e r a c i o n e s al m á x i m o . P o r tanto, pidió a c a d a director y a c a d a g e r e n t e d e d e p a r t a m e n t o presentar un plan e n q u e explicaran c ó m o c a d a área y c a d a d e p a r t a m e n t o podrían mejorar su nivel d e eficiencia y d e eficacia. El g e r e n t e d e recursos h u m a n o s , A l b e r t o O l i v e i r a , se p r e o c u p ó por mostrar u n a visión global d e su d e p a r t a m e n t o , puesto q u e c o n s i d e r a q u e los recursos; h u m a n o s están presentes e n t o d o s los d e p a r t a m e n t e s y áreas d e la e m p r e s a . A s í pues, eficiencia y eficacia e n la administración d e recursos h u m a n o s d e b e n mirarse e n el c o n j u n t o d e la e m p r e s a y no simplem e n t e e n los d e p a r t a m e n t o s . P o r c o n s i g u i e n t e , su p r o b l e m a radica e n p o d e r definir la eficiencia y la eficacia d e recursos h u m a n o s e n el nivel o r g a n i z a c i o n a l . ¿ C ó m o hacerlo?

Las

personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para q u e

funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta d e personas d e las cuales d e p e n d e n para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio d e las personas constituye la unidad básica d e las organizaciones y, e n especial, d e la A R H . La A R H tiene diversas vertientes p a r a estudiar a las p e r s o n a s : las personas c o m o p e r s o n a s d o t a d a s d e características propias d e personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas c o m o recursos (dotadas d e habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional). C u a d r o 2.1 P e r s o n a s como personas y personas como recursos.

Po Ifabílidacies, olíja riendas.

La m o d e r n a A R H p r e t e n d e tratar a las personas c o m o personas y c o m o recursos organizacionales importantes, p e r o / o m p e la m a n e r a tradicional d e tratarlas ú n i c a m e n t e c o m o m e d i o s d e p r o d u c c i ó n , es decir, tratar a las

personas c o m o personas y n o só¡o c o m o recursos o insumos. Hasta h a c e m u y p o c o t i e m p o las personas eran tratadas c o m o o b j e t o s y recursos p r o d u c t i v o s -casi d e la misma m a n e r a c o m o si fueran m á q u i n a s o e q u i p o s d e t r a b a j o - , c o m o m e r o s a g e n t e s pasivos d e la a d m i n i s t r a c i ó n . Sin e m b a r g o , esta m a n e r a estándar y retrógrada d e v e r a las p e r s o n a s p r o v o c ó resentimientos y grandes conflictos sociales, a d e m á s d e u n distanciam i e n t o y a l i e n a c i ó n d e las p e r s o n a s r e s p e c t o d e sus t a r e a s e n la o r g a n i z a c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , s o b r e v i n i e r o n p r o b l e m a s d e c a l i d a d y productividad q u e f u e r o n enfrentados c o m o si p e r t e n e c i e s e n a la g e r e n c i a y a la d i r e c c i ó n e x c l u s i v a m e n t e , y no a las personas. Esta situación c o n d u j o a q u e los p r o b l e m a s fueran resueltos y c u e s t i o n a d o s sólo por una minoría - q u e no tenía otra c o s a q u é h a c e r - p u e s t o q u e la gerencia y la dirección constituyen un p e q u e ñ o porcentaje d e las personas q u e trabajan e n la o r g a n i z a c i ó n . D a d o q u e m u c h o s d e estos p r o b l e m a s f u e r o n p o s t e r g a d o s y transferidos, se redujo la c o m p e t i t i v i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s . La tend e n c i a a c t u a l b u s c a q u e t o d a s las personas, e n t o d o s los niveles~áe la o r g a n i z a c i ó n , s e a n los administradores d e su propia tarea, y no sólo los ejecutores.

Además^dejijecutarjajar^^

ciencia de~gue ha~^e ser e l e m e n t o d e diagnóstico y s o l u c i ó n d e problem a s para lograr un m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o e n eí trabajo q u e realiza e n la o r g a n i z a c i ó n . Así~crecen y se consolíd'an las organizacióriés exitosas.

VARIABILIDAD HUMANA El h o m b r e , animal social q u e p o s e e una tendencia irreprimible a la vida en sociedad, v i v e en organizaciones y ambientes cada v e z más complejos y dinámicos. D e este m o d o , "las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son m i e m bros de grupos y los gerentes son miembros d e las organizaciones"^ Sin e m b a r g o , la v e r s a t i l i d a d h u m a n a es m u y g r a n d e : c a d a p e r s o n a es un f e n ó m e n o m u l t i d i m e n s i o n a l , sujeto a las influencias d e m u c h a s v a r i a b l e s . El haz d e d i f e r e n c i a s , e n c u a n t o a a p t i t u d e s , es a m p l i o y los

1

Harold J . Leavitt, William R. Dill, Henry B, Eyring, The Organizational World: A Systematic View of Managers and Managernent, N u e v a York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973,p. 148.

p a t r o n e s d e c o m p o r t a m i e n t o a p r e n d i d o s s o n b i e n diversos. Las o r g a n i z a c i o n e s n o d i s p o n e n d e d a t o s o m e d i o s para c o m p r e n d e r la c o m p l e j i d a d d e sus m i e m b r o s ^ Si las organizaciones se c o m p o n e n d e personas, e l estudio d e las personas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la A R H . P e r o si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación n o siempre es fácil d e alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo m i s m o s u c e d e c o n las personas. Las diferencias individuales h a c e n q u e c a d a persona posea características propias d e personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, m o t i v a c i o n e s , aptitudes, e t c . C a d a p e r s o n a es un f e n ó m e n o multidimensional sujeto a las influencias d e muchas variables.

F i g u r a 2.1 Superposición d e participación multigrupai. Fuente: Herbert G . Hicks y C . R a y Gullett, The Management

Hil!, 1976, p. 156.

2

of Organizations,

N u e v a York, M c G r a w -

James D. Thompson, Dinámica organizacional: fundamentos sociológicos administrativa, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1976, p. 125.

da teoría

Variables intervinientes :

7r=?Wvr

. .Factores extornos

La persona e n la organización

' • • • •

Personalidad Aprendizaje Motivación Percepción Valores

• • • • • ' •

A m b i e n t e organizacional R e g l a s y reglamento Cultura _ Políticas Métodos y procesos R e c o m p e n s a s y castigos Grado de confianza

Comportamiento • d e la p e r s o n a en la organización

F i g u r a 2.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano.

COGNICIÓN HUMANA Cognición es la manera c o m o una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se v e y siente y percibe el mundo q u e ia rodea. Es el conocimiento en q u e se basa la creencia y la opinión personal respecto d e sí mismo y del mundo exterior. D o s teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento d e las personas: la teoría d e c a m p o , d e Lewin, y la teoría d e la disonancia cognitiva, d e Festinger. A m b a s indican c ó m o funciona la cognición humana.

Teoría de campo, de Lewin S e g ú n la teoría d e Levvin, el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o d e p e n d e d e d o s factores f u n d a m e n t a l e s :

1. El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o se deriva d e la totalidad d e los e v e n t o s coexistentes e n d e t e r m i n a d a situación. Las personas se c o m p o r t a n frente a u n a situación total (Cestalt)

involucrando hechos y eventos que

c o n f o r m a n su a m b i e n t e . 2. Esos h e c h o s coexistentes t i e n e n el c a r á c t e r d e un c a m p o d i n á m i c o d e fuerzas e n d o n d e c a d a h e c h o o e v e n t o se interrelaciona d e m o d o d i n á m i c o c o n los d e m á s para influir o dejarse influenciar p o r ellos. Este c a m p o d i n á m i c o p r o d u c e el d e n o m i n a d o c a m p o p s i c o l ó g i c o d e c a d a

p e r s o n a : patrón o r g a n i z a d o d e las p e r c e p c i o n e s d e un individuo, q u e a d a p t a su m a n e r a d e v e r y percibir las c o s a s al a m b i e n t e q u e lo rodea. Ese c a m p o p s i c o l ó g i c o es el e s p a c i o vital c o n s t i t u i d o por la p e r s o n a y su a m b i e n t e p s i c o l ó g i c o ^ El ambiente

psicológico

o de comportamiento

e s lo q u e la p e r s o n a p e r c i b e e interpreta del a m b i e n t e e x t e r n o ; a ú n m á s , e s el a m b i e n t e r e l a c i o n a d o c o n sus n e c e s i d a d e s reales. Los o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s p u e d e n adquirir v a l e n c i a s e n el a m b i e n t e psic o l ó g i c o y d e t e r m i n a r un c a m p o d i n á m i c o d e f u e r z a s p s i c o l ó g i c a s . La v a l e n c i a es positiva c u a n d o los o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s p u e d e n - o p r o m e t e n - satisfacer las n e c e s i d a d e s d e l i n d i v i d u o , y e s n e gativa c u a n d o p u e d e n - o p r e t e n d e n - c a u s a r a l g ú n d a ñ o o perjuicio. L o s o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s c a r g a d a s d e v a l e n c i a positiva t i e n d e n a atraer al i n d i v i d u o , e n tanto q u e los d e v a l e n c i a n e g a t i v a tiend e n a c a u s a d e repulsión y a l e j a m i e n t o . La a t r a c c i ó n e s una fuerza o v e c t o r q u e s e dirige h a c i a el o b j e t o , hacia la p e r s o n a o h a c i a la situac i ó n , e n tanto q u e la repulsión es la fuerza o v e c t o r q u e impulsa a alejars e , i n t e n t a n d o e s c a p a r del o b j e t o , d e la p e r s o n a o d e la s i t u a c i ó n . U n v e c t o r tiende siempre a producir un " m o v i m i e n t o " en cualquier direcc i ó n . C u a n d o d o s o m á s v e c t o r e s a c t ú a n al m i s m o t i e m p o s o b r e una p e r s o n a , el m o v i m i e n t o e s una resultante (o m o m e n t o ) d e fuerzas. En a l g u n a s o p o r t u n i d a d e s , el m o v i m i e n t o p r o d u c i d o p o r los v e c t o r e s p u e d e ser c o n t e n i d o p o r u n a barrera ( i m p e d i m e n t o u o b s t á c u l o ) . En g e n e ral, el m o v i m i e n t o p u e d e ser d e a c e r c a m i e n t o o d e a l e j a m i e n t o . S e g ú n la teoría d e c a m p o , el m o d e l o d e c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o p u e d e rep r e s e n t a r s e m e d i a n t e ia e c u a c i ó n : C = f(P, M ) d o n d e el c o m p o r t a m i e n t o ( C ) e s resultado o f u n c i ó n (í) d e la i n t e r a c c i ó n e n t r e la p e r s o n a (P) y su a m b i e n t e ( M ) . En esta e c u a c i ó n , la p e r s o n a (P) está d e t e r m i n a d a por las características g e n é t i c a s y p o r las característic a s adquiridas m e d i a n t e el a p r e n d i z a j e a través d e l c o n t a c t o c o n el a m biente. La teoría d e c a m p o explica p o r q u é c a d a individuo p u e d e percibir e interpretar d e m a n e r a diferente un m i s m o o b j e t o , situación o persona.

3

Kurt Lewin, Principies of Topological

Psychoiogy, Nueva York, McGraw-Hill, 1936.

Teoría de la disonancia cognitiva La teoría d e Ta d i s o n a n c i a c o g n i t i v a , d e Festinger'* se sustenta e n la p r e misa d e q u e el i n d i v i d u o se esfuerza p o r e s t a b l e c e r un e s t a d o d e c o n s o nancia o c o h e r e n c i a c o n él m i s m o . Si los c o n o c i m i e n t o s q u e u n a p e r s o n a tiene d e sí m i s m a y d e su a m b i e n t e no s o n c o h e r e n t e s e n t r e sí (un c o n o c i m i e n t o es lo c o n t r a r i o d e l o t r o ) , s e p r e s e n t a un e s t a d o d e d i s o n a n c i a cognitiva, el c u a l es u n a d e las p r i n c i p a l e s c a u s a s d e i n c o h e r e n c i a e n el c o m p o r t a m i e n t o . Las p e r s o n a s no t o l e r a n la i n c o h e r e n c i a , y c u a n d o ella o c u r r e ( p o r e j e m p l o , u n i n d i v i d u o c r e e algo, p e r o a c t ú a c o n t r a r i a m e n t e a esa c r e e n c i a ) , el i n d i v i d u o se halla m o t i v a d o para reducir el c o n f l i c t o , d e n o m i n a n d o d i s o n a n c i a . El e l e m e n t o c o g n i t i v o es una c r e e n c i a , c o n o c i m i e n t o u o p i n i ó n q u e el i n d i v i d u o t i e n e d e sí m i s m o o d e l m e d i o ext e r n o . Esos e l e m e n t o s c o g n i t i v o s p u e d e n r e l a c i o n a r s e d e tres m a n e r a s : disonante, consonante o irrelevante. 1. Relación

disonante.

El individuo s a b e q u e f u m a r es n o c i v o , p e r o conti-

núa f u m a n d o (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación disonante). 2. Relación

consonante.

El i n d i v i d u o s a b e q u e fumar es n o c i v o y deja d e

fumar (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación c o n s o n a n t e ) . 3. Relación

irrelevante.

El individuo s a b e q u e el h u m o e s n o c i v o y le gusta

pasear ( e l e m e n t o s e n relación irreievante). C u a n d o se presenta una relación d i s o n a n t e , la p e r s o n a se siente mal y procura e s c a p a r del conflicto íntimo a d o p t a n d o una d e las tres posiciones siguientes: 1. P u e d e r e d u c i d a c a m b i a n d o sus c o n o c i m i e n t o s personales para sintonizados o a d e c u a r l o s a la realidad externa. La p e r s o n a c a m b i a su c o m p o r t a m i e n t o para reducir la d i s o n a n c i a c o n la realidad externa. 2. P u e d e r e d u c i d a i n t e n t a n d o c a m b i a r la realidad externa, a d a p t á n d o l a a sus c o n o c i m i e n t o s . La persona m a n t i e n e sus c o n v i c c i o n e s e intenta c a m b i a r el m u n d o q u e la r o d e a para a d e c u a d o a ellas.

León Festinger, A T/ieory oíCogn/t/Ve D/ssonance, Stanford, Stanford University Press, 1957.

3. Si n o p u e d e c a m b i a r sus c o n o c i m i e n t o s personales ni la realidad externa, la p e r s o n a c o n v i v e c o n el conflicto íntimo d e la relación disonante o incoherente. El c o n o c i m i e n t o p e r m i t e q u e e l individuo utilice u n c u a d r o d e referencias para situarse e n el m u n d o q u e lo r o d e a y e n t e n d e r l o d e m a n e r a a d e c u a d a . La d i s o n a n c i a cognitiva e s p r o d u c t o d e situaciones q u e implican a l g ú n p r o c e s o d e decisión d e l individuo y el conflicto resultante d e c o n o c i m i e n t o s q u e n o c o n c u e r d a n e n t r e sí. La v i d a d e c a d a persona e s una b ú s q u e d a c o n s t a n t e d e r e d u c c i ó n d e disonancias. D e e s t o s d o s e n f o q u e s (la teoría d e c a m p o y la d e la d i s o n a n c i a cognitiva) s e c o n c l u y e q u e el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas s e basa m á s e n sus p e r c e p c i o n e s p e r s o n a l e s ^ subjetivas q u e e n los h e c h o s o b j e tivos y c o n c r e t o s d e la realidad. En estas circunstancias, n o cuenta la realidad, sino la m a n e r a personal e individual d e verla e interpretarla. En c o n s e c u e n c i a , las personas se c o m p o r t a n , n o d e a c u e r d o c o n la realidad p r o p i a m e n t e dicha, sino c o n la m a n e r a d e percibir y sentir c o n f o r m e a sus c o n o c i m i e n t o s personales.

LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE A partir d e la teoría d e c a m p o y d e la teoría d e la.disonancia cognitiva, surgen tres e n f o q u e s para estudiar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas*: 1. £/ hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no sólo recibe insumos del ambiente y actúa ante ellos, sino que también adopta . una actitud proactiva, anticipándose a los cambios que ocurren en el ambiente y, muchas veces, provocándolos. 2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos. 3. El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependientes con el medio físico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en la medida que busca sus objetivos. Esto implica que desarrolla capacidades intelectuales de pro-

James D. Thompson, Donaid D. v a n H o u t e n , As ciencias do comportamenlo: urna interpretagao, S a o Paulo, Atlas, 197S, p. 30.

•1 T

cedimiento (pensar, decidir, etc.) y adquiere información y saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y enfrentarlas. A q u í es i m p o r t a n t e c o n o c e r el c o n t e n i d o , intelectual del h o m b r e y la m a n e r a c o m o lo adquirió: sus p e r c e p c i o n e s y c o m o éstas son un sistema d e filtros m e d i a n t e los cuales c o n c i b e la realidad q u e lo r o d e a . En una e m p r e s a , el c o m p o r t a m i e n t o d e ¡as p e r s o n a s es c o m p l e j o ; d e p e n d e d e f a c t o r e s i n t e r n o s ( d e r i v a d o s d e sus características d e p e r s o nalidad: capacidad d e aprendizaje, motivación, percepción del ambient e e x t e r n o e i n t e r n o , a c t i t u d e s , e m o c i o n e s , v a l o r e s , etc.) y e x t e r n o s ( d e r i v a d o s d e las características o r g a n i z a c i o n a l e s : sistemas d e r e c o m pensas y castigos, d e f a c t o r e s sociales, p o l í t i c o s , d e la c o h e s i ó n grupal existente, etc.).

F i g u r a 2.3 Factores externos que influyen e n el comportamiento d e las personas e n las organizaciones, Fuente: A n d r e w J . Dubrín, Fundamental Yorly\unque se escribió m u c h o , n o se hizo casi n a d a . C o n el fin d e superar sus limitaciones i n d i v i d u a l e s / j a s p e r s o n a s se a g r u p a n para formar o r g a n i z a c i o n e s orientadas al logro d e objetivos com u n e s ^ E n la m e d i d a e n q u e t e n g a n éxito, las o r g a n i z a c i o n e s sobrevivirán y crecerárT} C u a n d o 3t

;*3eírecursos

^Mímanos ^ ^ J a planta .

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la función d e recursos humanos está centralizada. La figura 4.6 muestra la m a n e r a d e descentralizar la A R H e n otras o r g a n i z a c i o n e s g e o g r á f i c a m e n t e dispersas, j o s d e p a r t a m e n t o s d e recurs o s j T u m a n o s localizados e n c a d a planta o u n i d a d repoTtaTrdirec-tamente-

PresideriGÍa

_(3ereneia "íjrodücción'j

Gerencia comercial

Gerencia financiera

Oerencia^ . recursó^i^:'hu manos

"i

Plañía

^-'

Planta

3

Departamento de recursos f humanos i: de la planta í

r

•

F i g u r a 4.6 Estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos está descentralizada. .aLxe.$pQDsaJale_eQja^BlM¿..2_U!l'd^^ gerencia_dej:ecui^ controla y^^^^Qrajgs Ó£ganos^e,iecjj£SOS,hjjma^ cuales, a su v e z , reciBenordef^es de los ;res£qnsab]es..enJas=planta5 Q.unidades,„La ventaja de este esquema es q u e proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, pres; ta asesoría técnica y pone e n práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las necesidades de ias plantas o unidades donde se ejecu; tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de i criterios q u e se presentan, al adaptados a las necesidades locales. En algunas organizaciones, el área d e i \ R H se encuentra en el nivel institucional: su situación e n la estructura organizacÍbnaJ_corTesp(^^e, para e[caso, al niveyerárgujco de^gere^ tanto, tjenej;apacidad de decisión, como se muestra e n la figura 4.7. ~

;Pre.sidé.ncia

G.erencia de producción

Gerencia comercial

Gerencia • financiera

Gerencia de recursos humanos

F i g u r a 4.7 Estructura organizacional simple, e n que la función d e recursos fiumanos está en el nivel institucional. En otras o r g a n i z a c i o n e s , el ó r g a n o d e recursos h u m a n o s se sitúa e n el n i v e l J í i t e í Q j e d i o y, por tanto, c a r e c e d e capa_cida¿.de d e c i s i ó n y, p o r lo geTieTal^"está s o m e t i d o a una d e p e n d e n c i a extraña a las actividades d e recursos h u m a n o s , c o m o se muestra e n la figura 4 . 8 . Las d e c i s i o n e s t o m a das e n la c ú p u l a , m u c h a s v e c e s no tienen e n c u e n t a a s p e c t o s relacionad o s c o n los recursos h u m a n o s p o r q u e h a c e falta un profesional e n el r a m o . Los asuntos r e l a c i o n a d o s c o n el personal son resueltos por u n o d e los gerentes, q u e d e s c o n o c e la c o m p l e j i d a d del p r o b l e m a .

Presidencia

Gerencia producción

i. :íí:í:<

•• •

Geréhcjá comercial

Gerencia ifinanciera

•'Gerencia administrativa I

Departamento de ' récüi-sos ' humanos ^ F i g u r a 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos humanos está en el nivel intermedio.

Existen o r g a n i z a c i o n e s e n d o n d e l a ^ f ^ H es u n ó i g a n Q ^ e s o r d e la presidencia, a la q u e brinda consultoria y servicios d e staff. La figura 4.9 muestra el c a s o e n q u e el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s (nivel interm e d i o ) está v i n c u l a d o a la presidencia d e la o r g a n i z a c i ó n : todas las políticas y p r o c e d i m i e n t o s e l a b o r a d o s y desarrollados p o r la d e p e n d e n c i a d e A R H requieren el aval d e la presidencia para e j e c u t a d o s e n la organizac i ó n . C u a n d o se a p r u e b a n , las gerencias respectivas las aplican e n las diversas áreas.

©jpartarpentGy 'de' ¿rebúi

Gorenc

' de rod¡

Gerencia'

comerGial

Gerencia Gerc (ii.ianf^iera

F i g u r a 4.9 Estructura organizacional simple, en que la función d e recursos humanos está e n la posición de a s e s o r í a . La l o c a l i z a c i ó n , e l nivel, la s u b o r d i n a c i ó n , la a u t o r i d a d y la responsabilidad d e la función d e la A R H d e p e n d e n n o sólo d e la racionalidad q u e p r e d o m i n e e n la o r g a n i z a c i ó n , sino t a m b i é n d e diversos factores estudiad o s c o n anterioridad. Las c o n c e p c i o n e s r e s p e c t o d e la naturaleza h u m a n a d e las personas son t a m b i é n c o n d i c i o n a n t e s importantes e n el papel q u e d e s e m p e ñ e la A R H e n c a d a o r g a n i z a c i ó n . Lo q u e destaca a ú n más el carácter múltiple y c o n t i n g e n c i a l d e la A R H e s q u e tanto las organizaciones c o m o las p e r s o n a s son diferentes. A s í c o m o existen diferencias entre las personas, las h a y t a m b i é n entre las o r g a n i z a c i o n e s , lo cual h a c e q u e la A R H enfrente, n e c e s a r i a m e n t e , esas diferencias.

LA A R H C O M O R E S P O N S A B I L I D A D D E L Í N E A Y F U N C I Ó N D E STAFF

-

El r e s p o n s a b l e d e la a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s e n el nivel institucional e s el m á x i m o e j e c u t i v o d e l a o r g a n i z a c i ó n : e l presidente. D e s d e u n a perspectiva m á s amplia, e s el responsable d e la o r g a n i z a c i ó n entera, p u e s le c o m p e t e n las d e c i s i o n e s a c e r c a d e la d i n á m i c a y los destinos d e la o r g a n i z a c i ó n y d e los recursos disponibles o n e c e s a r i o s . En el nivel d e p a r t a m e n t a l o d e división, e s a responsabilidad la t i e n e c a d a e j e c u tivo d e línea; p o r e j e m p l o , el jefe o el g e r e n t e responsable d e l o r g a n i s m o . En c o n s e c u e n c i a , c a d a j e f e o g e r e n t e r e s p o n d e por los recursos h u m a n o s puestos a su disposición e n la d e p e n d e n c i a , y a s e a d e línea o d e asesoría, d e p r o d u c c i ó n , d e v e n t a s , d e finanzas, d e p e r s o n a l , etc. En r e s u m e n , t o d a la o r g a n i z a c i ó n c o m p a r t e la responsabilidad d e la A R H . El presidente y c a d a j e f e o g e r e n t e d e b e n s a b e r lo b á s i c o a c e r c a d e recursos h u m a n o s . L a p r i m e r a f u n c i ó n d e l p r e s i d e n t e e s lograr q u e la o r g a n i z a c i ó n tenga éxito c o n s t a n t e e n t o d o s los a s p e c t o s posibles. P o r e s o d e b e tener e n c u e n t a q u e e n t r e m á s g r a n d e sea la o r g a n i z a c i ó n , m a y o r será el n ú m e r o d e niveles j e r á r q u i c o s y, p o r t a n t o , m a y o r el desfase q u e exista entre la decisión t o m a d a en la c ú p u l a y la a c c i ó n q u e se desarrolle e n las escalas inferiores. C u a n t o más distanciado esté d e las o p e r a c i o n e s rutinarias, m e n o r será el e f e c t o c o t i d i a n o d e l presidente s o b r e éstas. S u s d e c i s i o n e s influy e n s o b r e e l futuro, n o s o b r e el p r e s e n t e ; a f e c t a n lo que s u c e d e r á , n o lo q u e está a c o n t e c i e n d o . P o r c o n s i g u i e n t e , es n e c e s a r i o q u e el presidente c o m p a r t a c o n su e q u i p o d e x o l a b o r a d o r e s las d e c i s i o n e s r e s p e c t o de la o r g a n i z a c i ó n y sus recurso^TLp m i s m o s u c e d e a l a ^ j A R H : e s u n a r e s p o n sabilidad de línea y u n a f u n c i ó n de s t a ^ lo c u a l significa que c a d a ^ £ g a t e . o jefe adjTiinistra^el p e r s g n a l ^ u e . j a b j g r a e n j e l área de su desempejig.^El j e f e t o m a d e c i s i o n e s , c o n r e s p e c t o a sus s u b o r d i n a d o s : d e c i d e s o b r e las n u e v a s a d m i s i o n e s , ascensos~Vlraiisrer"eñciásrévaluIción de! d e s e m p e ñ o , m é r i t o s , c a p a c i t a c i ó n , retiros, disciplina, m é t o d o s y p r o c e s o s de trabajo, etc.; supervLsa, imparte ó r d e n e s , suministra i n f o r m a c i ó n y orientación y recibe de los s u b o r d i n a d o s los informes, solicitudes y las e x p l i c a c i o n e s de las i n d i c a c i o n e s d a d a s . El j e f e informa ias expectativas y planes d e la o r g a n i z a c i ó n , a la v e z q u e r e c i b e las expectativas y puntos de vista de los s u b o r d i n a d o s . A d e m á s , para q u e el principio de u n i d a d de.mando - o de supervisión ú n i c a - f u n c i o n e d e m a n e r a a d e c u a d a , es n e c e s a r i o q u e no se f r a c c i o n e la autoridad de c a d a j e f e , d e m o d o q u e tenga autoridad

de

línea s o b r e sus s u b o r d i n a d o s , es decir, a u t o r i d a d para decidir, actuar y ordenar. En c o n s e c u e n c i a , tambiéniiene-r.esponsabilidad d e línea cqilsus

subordinados. La A R H es responsabilidad d e línea, o sea, es responsabilid a d d e c a d a jefe. Sin e m b a r g o , para gueja£.jefaturas-actúen de-modo-uni£o.cme_y_coj> sistente frente a sus s u b o r d i n a d o s , se necesita un organismo d e staff, d e asesoríáxcprisultoría g mas y p r o c e d i m i e n t o s - , a c e r c a ..de. c ó m o admim^

a sus subordinados.

A d e m á s d e esa asesoría, consejería y consultoria, e P ó F g T ñ i s m p l d e jtó^^^ debe

prestar "servicios especializados -cómo'iécluta'miento,_s_ejec^ción,

c a p a c i t a c i ó n , análisis^ y^eyaluación d e ciTrg^

e t c ^ ^ é n v i a r propuestas y

r e c o m e n d a c i o n e s a las jefaturas para q u e éstas p u e d a n t o m a r decisiones adecuadas. En

estas c o n d i c i o n e s , J a _ A R H ^ s j u n a

nes^ot^^

c a d a j e f e : : . y una^funcJónjJe.staC-asesoría-que

d e Jínea_:ide_ d e . R H ofrece

a c a d aj e f e r . EL áreajd.e, A R H fu n c i o n a . a q u í como„UiU?Jrganisüi£L.de_sfa¿ "~"'iÉI staff d e R H asesora el desarrollp__de directrices e n la s o l u c i ó j i ^ pro'J^témaTgspec¡Ticos d e personal, e n eLsuminjstro_de d^to^^^

posijjj-

jitan la t o i T i a d e ^ e c i _ espe_cializados,„debidaniente solicitados. El jefe d e línea d e b e , p o r tanto, considerar q u e el especialista d e R H es una f u e n t e d e a y u d a y n o u n intruso e n sus r e s p o n s a b i l i d a d e s . L o s r o c e s e n t r e línea y sfaff j a m á s d e s a p a r e c e r á n , p e r o podrían minimizarse si los jefes d e línea y los e s p e cialistas d e .staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, e n un esfuerzo p o r lograr una mejor c o o r d i n a c i ó n organizacional conjunta. ,j #

El éxito d e u n o r g a n i s m o d e A R H d e p e n d e d i r e c t a m e n t e d e q u e los jefes d e línea l o c o n s i d e r e n una f u e n t e d e a y u d a . En c o n s e c u e n c i a , la

^

asesoría d e personal debe ser solicitada, j a m á s impuesta. El administrador

Q

de R H n o transmite ó r d e n e s a los m i e m b r o s d e línea d e la organización o a los e m p l e a d o s , e x c e p t o c u a n d o se trata d e su p r o p i o d e p a r t a m e n t o . P o r c o n s igu i en te, J a j e sponsabilidad d e q u e los m¡embros_del_^rupo al£ancenjleJí!rjiunadp3_Qbjetiyos_CQrr.espmde.-aUe^^^^^ deRH.

LA A R H C O M O

PROCESO

La A R H p r o d u c e impactos p r o f u n d o s e n las p e r s o n a s y las organizaciones. La m a n e r a d e tratar a las personas, buscarlas e n el m e r c a d o , integrarlas y o r i e n t a r l a s , h a c e r l a s trabajar, d e s a r r o l l a d a s , r e c o m p e n s a r l a s o m o n i t o r e a d a s y controladas - e n otras palabras, administrarlas e n la organ i z a c i ó n - , es u n a s p e c t o fundamental e n la c o m p e t i t i v i d a d organizacional.

Los p r o c e s o s básicos e n la administración d e personal s o n c i n c o : provisión, a p l i c a c i ó n , m a n t e n i m i e n t o , desarrollo, seguimiento y control del personal. C u a d r o 4.1 L o s cinco procesos básicos en la administración de personal.

Proceso,

-

•iObjiívo

Actividades coríiprendldas

Provisión

Q u i é n irá a trabajar e n la organización

Investigación d e m e r c a d o d e R H R e c l u t a m i e n t o d e personal S e l e c c i ó n d e personal

Aplicación

Q u é h a r á n las p e r s o n a s en la organización

Integración d e p e r s o n a s Diseño de cargos Descripción y análisis d e c a r g o s Evaluación del desempeño

Mantenimiento

C ó m o m a n t e n e r a las p e r s o n a s trabajando e n la organización

Remuneración y compensación B e n e f i c i o s y servicios s o c i a l e s Higiene y s e g u r i d a d e n el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo

C ó m o preparar y desarrollar a las personas

Capacitación Desarrollo organizacional

Seguimiento

Cómo saber quiénes son y q u é h a c e n las p e r s o n a s

B a s e d e d a t o s o s i s t e m a s d e información Controles-frecuencia-productividad-balance social

y control

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) d e las p e r s o n a s son c i n c o p r o c e s o s i n t e r r e l a c i o n a d o s e s t r e c h a m e n t e e i n t e r d e p e n d i e n t e s . S u i n t e r a c c i ó n obliga a q u e c u a l q u i e r c a m b i o p r o d u c i d o e n u n o d e ellos influya e n los o t r o s , lo cual originará n u e v o s c a m b i o s e n los d e m á s y g e n e r a r á a d a p t a c i o n e s y ajustes e n t o d o el sistema. D e s d e u n a p e r s p e c t i v a sistémica, los c i n c o p r o c e s o s p u e d e n estudiarse c o m o subsistemas d e un sistema m a y o r , c o m o se ilustra e n la figura 4.10. Estos

c i n c o subsistemas constituyen un p r o c e s o global y d i n á m i c o

m e d i a n t e el cual los recursos h u m a n o s son c a p t a d o s y atraídos, e m p l e a d o s , m a n t e n i d o s , desarrollados y c o n t r o l a d o s por la organización._£step r o c e s o n o sigue_obJj g a t o ^ ^fejnter^xÍOTL,d£Jp.l.sul5S^^^^ r e l a c i o n a n entre sí dje^una^,spja..y_esp.ecífica manera,.pjj.es_s,o.o.C-OP_.tiogen-

.

I

«Procesos me provisión

Procesen

Procesos de

• de mantenimiento

: .aplicación

Procesos^ ' de, seguimiento y evaluación

Procesos n?.de

' -desarrollQiJ

F i g u r a 4.10 L o s subsistemas del sistema d e A R H y su interacción.

tes_o_§Ltjj.adaQá|es^,jíar(aLa..de-acuerdo^x.o de ja£ÍSI§s,,aix>.bÍeJXt9Í!?s, 0^^^^^ t e c n o l ó g i c o s , hunnanos, etc. Aulv

q u e son i n t e r d e p e n d i e n t e s , varían e n e x t r e m o , y c u a n B o u n o cíe ellos

"calíiBiFo'^^^^esaTOJIa.eq

cierta"diréccTon,^no'ñecesariamentelorclerñas"

'se desarroltarán o c a m b i a r á n e n esa d i r . e c c J . o n ¿ m e a i d á T La figura 4A2

(véase la página 162) muestra q u e en"lá administración

d e personas existe un £QQ¡lnui¿W

d e situaciones intermedias, e n u n o d e

c u y o s extremos, el d e la izquierda, se presenta una situación d e subdesarrollo y rudimentaria e n c a d a u n o d e los subsistemas, e n tanto q u e e n el otro extremo, el d e la derecha, se presenta una situación d e superdesarrollo y c o m p l e j i d a d . Los puntajes d e 1 a 10 e n la escala sirven para a y u d a r a localizar la situación e n q u e se halla d e t e r m i n a d a e m p r e s a . En c o n s e c u e n cia, la p r e o c u p a c i ó n principal será desplazar las características d e la

ARH

d e la izquierda hacia la d e r e c h a , tratando d e llegar al grado 10 d e la e s c a la. D e s p l a z a r la situación d e la ARH la tarea d e los gerentes d e

ARH e n

d e la izquierda hacia la d e r e c h a será el n u e v o milenio.

LiuneíajleLáte,a.eji.

este n u e v o rnjienio será,_sjji_dada-alRuaaLllegar al extremo d e r c c l i o del

continuum.

P o r consiguiente, hacia allá d e b e r á n orientarse los esfuerzos

V v~¿Administraci6n * de recursos humanos

3S0S .líovisión ¡f Jde.'p'érsonas

Reclutamiento Selección Pianeación deRH

Procesos d e aplicación ;de p e r s o n a s

Diseño de cargos Descripción •y análisis Evaluación del d e s e m p e ñ o

Procesos d e mantenimiento de personas .

Remuneración Beneficios Higiene y seguridad Relaciones sindicales

Procesos d e desarrollo de personas

Capacitación Desarrollo de personas Desarrollo organizacional

. Procesos d e seguimiento' do p e r s o n a s

B a s e d e datos Controles Sistemas d e información

F i g u r a 4.11 P r o c e s o s y subprocesos d e A R H .

para c a m b i a r y m o d e r n i z a r el área. Para c a d a u ñ o d e los p r o c e s o s d e A R H c o r r e s p o n d e r á u n a parte d e este libro, q u e se subdividirá e n capítulos para estudiar los s u b p r o c e s o s .

POLÍTICAS DE RECURSOS

HUMANOS

Las_PLoJítii:as_s.0.L\£ori5ecuencia d e j a racionalidad, ja filosofía y la cuItura, organizadonaleS;._ Las políticas sonj:eglas_que se e s t a b l e c e n para dingir f u n c i o n e s y asegurar q u e éstas se d e s e m p e ñ e n d e

acuerdo c o n ia£,Qhi¿l

tivLOS-desmdí>.s. C o n s t i t u y e n o r i e n t a c i ó n administrativa para impedir q u e

¡os e m p l e a d o s d e s e m p e ñ e n f u n c i o n e s q u e n o d e s e a n o p o n g a n e n peligro el éxito d e f u n c i o n e s específicas. Las políticas s o n guías p a r a i a . „ a & c i ó n y sirven para dar respuestas a los interrogantes o p r o b l e m a s q u e p u e d e n presentarse c o n f r e c u e n c i a y q u e obligan a q u e ios s u b o r d i n a d o s a c u d a n sin n e c e s i d a d a n t e los supervisores para q u e éstos les solucionen cada caso.

1 operacional Mlcroorientada Macroorientada Vegetativa Desintegrada

Estratégica Visión organizacional Integrada (tiolista) y amplia

Provisión de personas

Modelo mecánico Énfasis en la eficiencia Factores hilgiénicos Permanente y definitiva

Modelo orgánico Énfasis en la eficacia Factores motivacionales Transitoria y cambiante

Aplicación de personas

Modelo del tiombre económico . Rigidez ^ Estandarizado y genérico

Modelo del hombre complejo Flexibilidad Sujeto a las diferencias individuales

Mantenimiento de personas

Casual aleatorio Reactivo Visión a corto plazo Basado en la imposición

Planeado Intencional Proactivo Visión a largo plazo Basado en ei consenso

Desarrollo de personas

Teoría X Control externo y rígido

Seguimiento de personas

Sistema 1 Autoritario-coercitivo

Sistema organizacional

^

Subdesarrollada Rudimentaria Conservadora Mantenimiento del statuo^ quo Orientada hacia el interior Introspectiva. Cerrada Visión orientadora tiacia el pasado

^

de la empresa

Visión general de la administración de personas

F i g u r a 4.12 Continuum

Teoría Y Autocontrol y flexibilidad

Sistema 4 Participativo Superdesarrollada Compleja Innovadora Cambio y creatividad Orientada tiacla el cliente Abierta a la organización Visión dirigida hacia el futuro

úe situaciones e n los s u b s i s t e m a s d e A R H .

Las políticas d e recursos h u m a n o s se refieren a la manei^^omoJasjDrganizaciones aspiran a trabajar con sus m¡embro5.para alcanzar por intermedio^ S^iügilojobJglyQsprgan¡zacionales.-a.la,yez,que

c a d a uno logra sus_ob)e;_

tivos individuales. Éstas varían e n o r m e m e n t e , según la organización.

Mantenimlent

Aplicación - •

^^^0

'•|5lfyéstigación

mereado l'boral

iecíutamiento íleeción"

Q u é liarán las p e r s o n a s e n la organización

C ó m o manl''íner a las personas trabajando e n fa organización

'Programa d e integración '. D i s e ñ o ' d e .-. . cargos ' E v a l u a c i ó n del désismpeño

' Remuneración ' Beneficios sociales . ' Higiene y seguridad "Rólácionesi

Seguimiento

Desarrollo

Cómo^preparar

!a organizacióQjy

Cómo saber quiénes s o n ' y qué hacen rsonas

• Capacitación' • Desarrollo organizacional

' Controles y auditoría del p e r s o n a l '

y desarrollar a

las p e r s o n a s e n

sjndicales

F i g u r a 4.13 P r o c e s o global d e la A R H . C a d a o r g a n i z a c i ó n p o n e e n práctica la política d e recursos h u m a n o s q u e más c o n v e n g a a su filosofía y a sus n e c e s i d a d e s . En ngor, una política d e recursos h u m a n o s d e b e a b a r c a r lo q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a e n ios a s p e c t o s siguientes: 1. Política

de provisión

de recursos

humanos

a. D ó n d e reclutar {fuentes d e r e c l u t a m i e n t o externas e internas), c ó m o y^ e n q u é c o n d i c i o n e s reclutar (técnicas d e reclutamiento pretendas por la o r g a n i z a c i ó n para entrar e n el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s ) los recursos h u m a n o s q u e la o r g a n i z a c i ó n requiera. b. C r l t e . d n s _ . d e ^ s e l e c d ó n d e j ; e c u r s o s h u m a n o s y es.ta.adar.es_de._ca lid ad^ para la a d m i s i ó n , e n c u a n t o se refiere a las aptitudes físicas e intelec. tuales, experiencia y p o t e n c i a l d e desarrollo, t e n i e n d o e n c u e n t a e l universo d e c a r g o s d e la o r g a n i z a c i ó n . c. C ó m o integrar, c o n r a p i d e z y eficacia, los n u e v o s m i e m b r o s e n el a m b i e n t e interno d e la o r g a n i z a c i ó n . 2. Políticas

de aplicación

de recursos

a. C ó m o j J e t e r m i n a r ¡os requisitos

humanos

básicos de_laiuer.za

[ab.oral (requisitos

intelectuales, físrcos^"etcy)l)ara'el d e s e m p e ñ o d e las tareas y f u n c i o n e s del c o n j u n t o d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n .

b. Criterios d e pianeación, disti ibución y traslado interno d e recursos humanos, q u e consideren la posición inicial y el plan d e can-era, y definan las alternativas d e posibles oportunidades futuras dentro d e la organización. c. Criterios d e e y a l u a c i ó n d e la calidad y la a d e c u a c i ó n d e los recursos h u m a n o s , m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . 3. Políticas

de mantenimiento

de recursos

humanos

a. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n directa d e los e m p l e a d o s , q u e t e n g a n e n c u e n t a la e v a l u a c i ó n del cargo y los salarios e n el m e r c a d o d e trabajo, y la p o s i c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n frente a esas d o s variables. b. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n indirecta d e los e m p l e a d o s , q u e tengan e n . cuenta los programas d e beneficios sociales más a d e c u a d o s a las n e c e sidades existentes e n los cargos d e la organización, y q u e consideren la posición d e la organización frente a las prácticas del m e r c a d o laboral. c. C ó m o m a n t e n e r m o t i v a d a la fuerza laboral, c o n ia m o r a l e n alto, participativa y p r o d u c t i v a dentro del clima organizacional a d e c u a d o . d . Criterios d e higiene y seguridad relativos a las c o n d i c i o n e s físicas a m bientales e n q u e se d e s e m p e ñ a n las tareas y f u n c i o n e s del c o n j u n t o d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n . e . B u e n a s relaciones c o n sindicatos y representantes del personal. 4. Políticas

de desarrollo

de recursos

humanos

a. Criterios d e diagnóstico y p r o g r a m a c i ó n d e p r e p a r a c i ó n y r o t a c i ó n c o n s t a n t e d e la fuerza laboral para el d e s e m p e ñ o d e las tareas y funciones d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n . b. Criterios d e desarrollo d e recursos h u m a n o s a m e d i a n o y largo plazo, revisando el desarrollo c o n t i n u o del potencial h u m a n o e n posiciones g r a d u a l m e n t e e l e v a d a s e n la o r g a n i z a c i ó n . c. C r e a c i ó n y desarrollo d e c o n d i c i o n e s c a p a c e s d e garantizar la b u e n a m a r c h a y la e x c e l e n c i a o r g a n i z a c i o n a l , m e d i a n t e el c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o d e los m i e m b r o s .

5. Políticas

de control de recursos

humanos

a. C ó m o mantener una base d e datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organización. , , b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados c o n los recursos humanos de la organización. La figura 4.14 muestra una visión de conjunto de todas estas políticas. Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, prov e e d o r e s , etc. A partír_de_las_polfticas,_puedén definirse los procedimientos que se ¡mplantarárijos cuales son caminos de acción predeterminados garaorientar el desemp_enojjeJasjOperadones g j e n t S E T o b j e t i y o s de la organización. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas en la organización. B á s i c a m e n t e , guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

OBJETIVOS DE LA A R H La admÍDÍ£tLación dejecursos humanos consiste en planear, organizar,

desan;slia£,.£QQidJjiai:,y„c;QnjroIa/JéxaÍG^^^ fi^2„SfiQ§iite»del personal, al mismo tiempo q u e la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa conqujsta£_yjjiantener_£ei:soiBS-£UlJajir mismas, con una actitud-POSiíLva.yJavo.cabie. R e p r e s e n t a no sólo las cosas grañBTosasTqueprovocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización. C u a n d o se habla de A R H , hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de m i e m bros que la organización pretende modelar.

Políticas de

investigación cíe mercado de recursos hunnanos

- Investigación y análisis del mercado de recursos humanos - Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento) - Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento)

Provisión de recursos:

humanoS:

Reduiamiento

Selección

Integración

Análisis y descripción de cargos

plicációñ ...ai recursc' 'I humanos

Pianeación y distribución de recursos humanos

Plan de carreras

Evaluación del desempeño

- Estableclniuento de los requisitos tkásicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo) para desempeñar las Junciones (o desempeñar el cargo) - Determinación de la cantidad necesaria de recursos humanos y la disfribución de estos recursos, asignándolos a los diversos cargos de la organización - Determinación de ía secuencia óptima de carreras, detiniendo las oportunidades de progreso que ofrece la organización - Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación de los recursos humanos

Planes de benelicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo

- Criterios de creación y desarrollo de las condiciones lisicás ambiéntalas de higiene y seguridad para desempeñar los cargos.

Relaciones laborales

Capacitación

humando

- Criterios de selección y estándares de calidad - Grado de descentralización de las decisiones para seleccionar personal - Técnicas de selección - Planes y mecanismos ¡centralizadas y descentralizados) de integración de los nuevos participantes en el ambiente interno de ía organización

- Evaluación y clasificación de cargos, teniendo en cuenta eí equilibrio salarial interno - Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio político o salarial interno con los salarios del mercado laboral - Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad da necesidades de los miembros de la organización

Administración de salarios

Desarrollo.

- Prioridad del redutamietíto interno sobre el externo

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo organizacional

- Criterios y notrnas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos

- Diagnóstico y programación de la preparación y rotación constante de los recursos humanos para el desempeño de los cargos - Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacióií continua deí potencial existente en cargos más elevados de ía organización - Aplicación de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional

- Registros y controles pata el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles

Seguimiento, evaluación y control de lQ| recursos •p^•;l^^iTtirtos' '

•

Sistema de información

Auditoría de recursos humanos

. Medios y vehículos de infonnación adecuados a laa decisiones sobre recursos humanos - Criterios de evaluación y adecuación permanentes de las políticas y los procedimientos de recursos humanos

F i g u r a 4,14 Políticas de recursos humarlos.

J;Os_objetJygs^Ja,aclministEadói^

dejos

QbietiyQSjde.Ja^r:gaDÍ?a¿ón. U n o d e los objetivos d e toda empresa es la elaboración y la distribución d e algún producto (un bien d e producción o d e consumo) o la prestación d e algún servicio ( c o m o una actividad especializada). Paralelos a los objetivos d e la empresa, la A R H d e b e considerar los objetivos individuales d e los miembros. Losprincigajes^obietiv^ 1 . C r e a r , m a n t e n e r y desarrollar un

dtes,jmti.yac]ó|x.y,Misíamó^^

co.njuntQjje„RfitSQnas..-.cacw,habll{6la-

d e la o r g a n i z a c i ó n . 2 • &£a|í,iI!aDtejTei,y„.fe

Ue^aer-^

jTijtajiJajipJicaciÓXi,.eI-desaTOjjp,y..|^^

personas

y^LLQ§^Q-deJQs,.Q¿j^ti^^^^

3. A l c a n z a r eficiencia y eficacia ,cpn..Jps.recursp„^^^

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH

\ ^

El a m b i e n t e d e o p e r a c i o n e s d e la A R H la distingue d e otras áreas d e la o r g a n i z a c i ó n . Administrar recursos h u m a n o s e s bastante diferente d e a d ministrar cualquier otro r e c u r s o . d e la o r g a n i z a c i ó n , p o r q u e implica algunas dificultades: a. La A R H estáj;;eJacionada c o n m e d i o s , recursos intermedios,xilíL£0!L ÍÍDSs; cumpieijaaiunGic^

siste e n_^near,„BíEes.ta«u&etwi ei dar y controFár.

b-

c u y a actividad f u n d a m e n t a l c o n -

0s-estJg£Ufe¿Qs^asgsorai^^

Laj^SidjiíanfijajgQjrs^^ riables: las personas. Estos recursos - q u e v i e n e n d e l a m b i e n t e hacia el interior d e la o r g a n i z a c i ó n - c r e c e n , s e desarrollan, c a m b i a n d e activid a d , d e p o s i c i ó n y d e valor.

c. Los recursos h u m a n o s n o p e r t e n e c e n sólo al área d e la A R H , sino q u e están distribuidos e n las diversas d e p e n d e n c i a s d e la o r g a n i z a c i ó n , bajo la a u t o r i d a d d e varios jefes o gerentes. En c o n s e c u e n c i a , c a d a jefe es responsabJe_d¡rec^^ l i d a d ' 3 é línea y una función de^staff.,

d. La ARH

se p r e o c u p a f u n d a m e n t a l m e n t e p o r la e f i c i e n c i a j / J a e f i c a c i a .

^Sin_ernHar^7el h e c h o m á s c o n c r e t o es..X]ue^.ella^nó^Quede controlar los h e c h o s o laTcoñcliciónes q u e las p r o d u c e n . Esto se d e b e a q u ^ j o s ^ "pl^rTcipalérh'é^hor^

sus operacÍon^es~soiTlas diversas

" a c t j y i d a d e s " 3 e las diferentes^ áreas, d e j a o r g a n Í z a c i ó n _ y _ ^ e l ^ s i ^ ^ m i e n t o h e t e r o g é n e o d e sus m i e m b r o s . e.

A S I l oper,a-eü,arobi.e.ntes,:„que.ella,.np ha dgterni.inado^^y.,s q u e tiene

p_ocp._gp4erxcootEol. D e a h í q u e , p o r !o general, esté

s desti-

nada a a c o m o d a r s e , adaptarse y transigir. S ó l o c u a n d o el gerente d e ARH

tiene una n o c i ó n clara d e la finalidad d e la empresa, p o d r á even-

t u a l m e n t e conseguir, c o n esfuerzo y perspicacia, r a z o n a b l e p o d e r y control sobre los destinos d e la e m p r e s a . f-

Í£¿.5.§ÍC2re.?.„^e desempe^^^^ i B y X -9,9,!lLRjfJí>5..-y, diferen ci ad os,, y^^aría n.s egú n_el j w e [ j e ] ^ ^ área d e a c t i y i d a d , j a tecnplogía apJicada^c^Ltipp d^^ control He caiidad-se h a c e desde^

I Él

d e seleccjón del

personal y ,S!e,extieJ3deaLdesempeño.diario. g. l ^ J R l H n p J r a t e d ii^ec^^^ el prejuicio según el cual tener personal implica f o r z o s a m e n t e realizar g a s t o s . I v í u c h a T e m p r e s a s t o d a v í a clasifican, c o n una c o n c e p c i ó n limí^" tada, sus recursos h u m a n o s e n personal p r o d u c t i v o y personal improd u c t i v o , o personal directo y personal indirecto. La m a y o r parte d e las empresas todavía distribuyen sus recursos h u m a n o s e n f u n c i ó n d e c e n tros d e costos y n o e n f u n c i ó n d e c e n t r o s d e g a n a n c i a s , c o m o d e b e n considerarse e n realidad. h. La dificultad d e saberJMaJ^RH lleva a c a b p a no,,yjP..J3JJ£a,lHkajP^ I

''T

uno^.3Js^aspectpijp^^^ í f e s j i p .cpntrpjado^^^

..está llena jde¿Í£S8oj5.,y,iie5a-

. qug no

sigu.eajua-esíánjdaf de-

terminado,y son-in]Aceyisjiples^Es un t e r r e n o ^ o c g % m e , d o n d e l a j i s i ó n ^ e s borrosa y p u e d e n c o m e t e r s e errores crasos, a u n q u e c o n la certeza d e q u e se actúa d e m a n e r a correcta. La ARH

n o siempre r e c i b e el a p o y o d e la alta gerencia, sino q u e éste

se transfiere a otras á r e a s q u e a d q u i e r e n [prioridad e importancia engaño-

sas. A l g u n a s v e c e s , esta situación n o es b u e n a para la e m p r e s a e n su totalidad: lo q u e es b u e n o para un s e g m e n t o d e ésta n o es n e c e s a r i a m e n te b u e n o para toda la o r g a n i z a c i ó n .

P a r a f u n c i o n a r , las e m p r e s a s n e c e s i t a n r e c u r s o s m a t e r i a l e s , f i n a n c i e ros, h u m a n o s , m e r c a d o l ó g í c o s y a d m i n i s t r a t i v o s , c a d a u n o d e los c u a les se h a l l a d i r i g i d o p o r u n a e s p e c i a l i d a d d e la a d m i n i s t r a c i ó n .

No

o b s t a n t e , la a d m i n i s t r a c i ó n d e los r e c u r s o s h u m a n o s d e p e n d e d e a l g u nos f a c t o r e s c o m p l e j o s , e n t r e los c u a l e s se d e s t a c a el estilo d e a d m i n i s t r a c i ó n q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a a d o p t a r , y a sea b a s a d o e n la teoría X o e n ía t e o r í a Y. O t r a m a n e r a d e analizar los estilos a d m i n i s t r a tivos c o n s i s t e e n estudiar los s i s t e m a s d e a d m i n i s t r a c i ó n : u n

continuum

q u e v a d e s d e el s i s t e m a 1 ( r í g i d o y a u t o r i t a r i o ) h a s t a el s i s t e m a 4 ( p a r t i c i p a t i v o y g r u p a l ) . D e a h í e l c a r á c t e r m ú l t i p l e d e la A R H y, e n e s p e c i a l , su c a r á c t e r c o n t i n g e n t e . A d e m á s , la A R H es u n a r e s p o n s a b i lidad d e línea ( d e c a d a j e f a t u r a ) y u n a f u n c i ó n d e staff. La A R H p u e d e v e r s e c o m o un sistema e n c u y o p r o c e s o i n t e r v i e n e n c i n c o s u b s i s t e m a s interdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y s e g u i m i e n t o ( e v a l u a c i ó n ) y c o n t r o l d e r e c u r s o s h u m a n o s . Las p o l í t i c a s d e r e c u r s o s h u m a n o s , p o r lo g e n e r a l , se b a s a n e n c ó m o m a n t e n e r c a d a u n o d e e s o s c i n c o s u b s i s t e m a s . N o o b s t a n t e , la A R H e n f r e n t a p r e s i o nes f u e r t e s , d e b i d o a sus o b j e t i v o s y su d i s p e r s i ó n e n las d i f e r e n t e s á r e a s d e la o r g a n i z a c i ó n .

PRINCIPALES R e c u r s o s básicos

•• -. •

Estilos d e administración

Teoría X

Teoría Y

Sistemas d e administración

ARH

Centralización

Descentralización

R e s p o n s a b i l i d a d d e línea

F u n c i ó n d e staff

Sistema

Subsistemas

Políticas

Objetivos

^ B E G U N T A S Y TEMAS DE REP/¿0

f j ^ ^

1 . Explique los diversos recursos o r g a n i z a c i o n a l e s y su administración. 2. C o m p a r e la teoría X c o n la teoría Y. 3. Explique los c u a t r o sistemas administrativos y su repercusión e n la ARH. 4. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r múltiple d e la A R H ? Explique. 5. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r c o n t i n g e n c i a l d e la A R H ? Explique. 6. Explique por q u é la A R H es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff. 7. C o m e n t e a c e r c a d e la A R H c o m o p r o c e s o c o m p u e s t o d e v a n o s subsistemas. 8. Explique c a d a u n o d e los subsistemas d e la A R H y su c o n t e n i d o . 9. Explique q u é s o n políticas d e recursos h u m a n o s . 10. ¿ C u á l e s s o n los objetivos principales d e la A R H ? 1 1 . ¿ C u á l e s s o n las dificultades inherentes a la A R H ?

IPÍFORME PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 4

"Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje"* T e r m i n a d a ia é p o c a d o r a d a d e l l l a m a d o " m i l a g r o e c o n ó m i c o "

brasileño,

algunos empresarios n a c i o n a l e s c o m e n z a r o n a enfrentar c a d a v e z c o n m a y o r a u d a c i a temas c o m o la participación del Estado e n !a e c o n o m í a , el m a y o r a c c e s o d e los empresarios e n la t o m a d e d e c i s i o n e s n a c i o n a l e s y la n e c e s i d a d d e buscar m e j o r e s relaciones c o n los trabajadores. D e s p e r t a d o s p o r el estallido inicial d e las h u e l g a s y frente a las d e n u n cias d e un " c a p i t a l i s m o salvaje", estos e m p r e s a r i o s " l i b e r a l e s " a s u m i e r o n un liderazgo incuestionable. S u p r o p u e s t a básica era crear c o n d i c i o n e s f a v o r a b l e s para lograr una c o n v i v e n c i a m e n o s conflictiva entre el capital y el trabajo. S e trataba d e a v a n z a r hacia un " c a p i t a l i s m o d e rostro h u m a n o " , e n q u e se d e s t a c a s e la " f u n c i ó n social d e la e m p r e s a " . Es decir, era n e c e s a r i o , a d e m á s d e asegurar m e j o r a s salariales efectivas para los traba-

T o m a d o de la revista Negocios em Exame, N o . 2 1 5 , 31 d e diciembre de 1980, pp. 8489, c o n autorización de Editora Abril.

jadores, propiciar c o n d i c i o n e s d e trabajo y d e v i d a más dignas en el interior d e las e m p r e s a s . Era e v i d e n t e q u e esta a c c i ó n n o podría presentar resultados globales a corto p l a z o . La revista Exame resolvió verificar la realidad d e las e m p r e sas a las q u e estaban ligados algunos d e ios líderes d e los empresarios para c o m p r o b a r la c o r r e s p o n d e n c i a e n t r e la teoría y la práctica d e esas concepciones. L i m i t a c i o n e s . El v i c e p r e s i d e n t e d e D u r a t e x , una d e las e m p r e s a s consultadas por

Exame, afirma q u e "las e m p r e s a s tienen una flexibilidad limitada

para p o n e r e n m a r c h a una política d e personal m á s e f i c i e n t e " . En su o p i nión, las barreras q u e el g o b i e r n o i m p o n e a las e m p r e s a s i m p i d e n q u e se g e n e r a l i c e la práctica d e los anticipos salariales. Los salarios, y n o los b e neficios sociales, d e b e r í a n destacarse e n la política d e las e m p r e s a s . " L o s b e n e f i c i o s c o n t i n ú a n una tradición paternalista existente e n el país d e s d e la é p o c a d e la h a c i e n d a , c u a n d o el patrón se o c u p a b a d e t o d o " . M a y o r p r o d u c t i v i d a d . El director s u p e r i n t e n d e n t e d e R a d i o Frigor d i c e que

las o b l i g a c i o n e s empresariales c o n t i n u a r á n c r e c i e n d o e n el c a m p o

d e los b e n e f i c i o s . P o r lo m e n o s , e n tanto persistan las fallas alarmantes d e la Previsión S o c i a l o del sistema d e transporte d e las grandes c i u d a d e s . " D e lo contrario, nuestros e m p l e a d o s , a d e m á s d e estar mal a l i m e n t a d o s , c o n t i n u a r á n c o n p r o b l e m a s d e salud o llegando tarde al trabajo, lo q u e acarrea perjuicios e v i d e n t e s a la p r o d u c c i ó n y a la p r o d u c t i v i d a d " . Las e m p r e s a s dirigidas por e m p r e s a r i o s tildados d e " l i b e r a l e s " sólo han o b t e nido resultados favorables al aplicar una política d e recursos h u m a n o s c o m p a t i b l e c o n los n u e v o s t i e m p o s q u e e l país c o m i e n z a a vivir. ^ B A R D E L L A : D e m o c r a c i a h a s t a e n los fríjoles c o n arroz En Bardella, los directores y g e r e n t e s e m p e z a r o n c o m o e m p l e a d o s . " P r e t e n d e m o s q u e el h o m b r e se desarrolle e n la e m p r e s a , q u e vista nuestra c a m i s e t a " , explica el g e r e n t e d e relaciones industriales, q u i e n se inició c o m o auxiliar del d e p a r t a m e n t o d e p e r s o n a l P o r m e d i o d e un sistema d e méritos, a s c e n s o y e s c a l a f o n a m i e n t o , 4 0 % d e sus e m p l e a d o s c a m b i a n d e f u n c i ó n o r e c i b e n a u m e n t o s salariales a u t o m á t i c a m e n t e c a d a a ñ o . " P a r a esto invertimos bastante e n c a p a c i t a c i ó n " , " N i ñ a d e los o j o s " . Distante d e las g r a n d e s c o n c e n t r a c i o n e s obreras, Bardella presta s e r v i d o d e transporte gratuito a los e m p l e a d o s , q u e son

transportados e n 6 1 líneas d e a u t o b u s e s d e s d e varias p u n t o s d e la gran S a o P a u l o . Esto le cuesta m e n s u a l m e n t e millones d e reales. A s i m i s m o , la asistencia m é d i c a y o d o n t o l ó g i c a es gratuita. Sin e m b a r g o , la " n i ñ a d e los o j o s " es el restaurante. R e p r e s e n t a un e l e v a d o gasto m e n s u a l , p o r q u e los p r e c i o s v a r í a n . Presta servicio e n tod o s los niveles d e la e m p r e s a - d e s d e los o p e r a r i o s hasta la d i r e c c i ó n - y tiene una p a r t i c u l a n d a d ; el m e n ú diado se e l a b o r a d e m a n e r a d e m o c r á t i ca, m e d i a n t e consulta q u e se realiza entre los e m p l e a d o s , q u i e n e s " s e l e c c i o n a n 30 d e las 50 sugerencias h e c h a s p o r la nutricionista". C o m o algo curioso, todos los m e n ú s d e b e n incluir n e c e s a r i a m e n t e arroz y fríjoles.

|ÍIÍl¡ÍilR::CSá^ El p r e s i d e n t e d e Springer R e f r i g e r a g á o , c u y a fábrica está e n la c i u d a d d e C a n o a s , r e c o m i e n d a q u e se mire a la e m p r e s a c o n " r o s t r o h u m a n o " , requisito n e c e s a r i o " p a r a la c o n s t r u c c i ó n d e u n a o r g a n i z a c i ó n solidaria". Esta filosofía se expresa e n Springer p o r la c o m b i n a c i ó n d e las a c t i v i d a d e s d e l sector d e recursos h u m a n o s c o n la a c t u a c i ó n d e la F u n d a c i ó n d e los E m p l e a d o s , q u e o p e r a b á s i c a m e n t e e n el área d e los b e n e f i c i o s sociales. A los reajustes legales, se s u m a n los d e r i v a d o s del sistema d e e v a l u a c i ó n y clasificación d e c a r g o s uUlizado e n el plan d e c a r r e r a d e la e m p r e s a . " S ó l o e n un a ñ o , f u e r o n a s c e n d i d o s 2 3 1 e m p l e a d o s : 3 3 % del total d e 7 7 1 " .

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D o b l e v e n t a j a . A d e m á s d e a l i m e n t a c i ó n subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los e m p l e a d o s c o m i d a s ligeras p o r la m a ñ a n a y por la tarde p o r q u e , según una encuesta, 6 5 % d e los e m p l e a d o s llegaban e n a y u n a s al trabajo. El transporte t a m b i é n es gratuito, e n a u t o b u s e s especiales o e n

microbuses (sólo para los jefes).

L o s gastos m é d i c o s y o d o n t o l ó g i c o s y los e x á m e n e s d e laboratorio s o n f i n a n c i a d o s por ia F u n d a c i ó n d e los E m p l e a d o s q u e , incluso, c o n c e d e d e s c u e n t o s d e 1 5 % s o b r e el p r e c i o d e los m e d i c a m e n t o s al p o r m e nor. M e d i a n t e c o n v e n i o s c o n a l g u n a s c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s , la F u n d a c i ó n t a m b i é n financia las c o m p r a s q u e sus e m p l e a d o s r e a l i c e n , c o n p l a z o s d e 30 a 6 0 días, y r e c i b e n a c a m b i o una b o n i f i c a c i ó n d e 1 0 % s o b r e el m o n t o d e la c o m p r a . Esta o p c i ó n r e p r e s e n t a una d o b l e v e n t a j a : para la e m p r e s a , p o r q u e evita i n m o v i l i z a c i ó n d e capital, d e inst a l a c i o n e s y d e los e m p l e a d o s , exigidas p o r una c o o p e r a t i v a d e c o n s u m o ; p a r a los e m p l e a d o s , p o r q u e p u e d e n h a c e r las c o m p r a s e n las localidades d o n d e residen.

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'

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. •_'1NDUCO:-Participaaón;-en las g a n a n c i a s d e ' l a c m p r e s ^ ^ Induco, fábrica c a n o c a d e e q u i p o s e l e c t r o m e c á n i c o s , i m p l a n t ó un plan de p a r t i c i p a c i ó n e n las g a n a n c i a s para sus 849 e m p l e a d o s . En v e r d a d , esta práctica fue la solución e n c o n t r a d a para lograr un arreglo c o n un grupo d e antiguos e m p l e a d o s . La d i r e c c i ó n convirtió a los antiguos e m pleados e n socios minoritarios y, c o n el correr d e los a ñ o s , extendió la participación a los d e m á s , la c u a l a l c a n z ó 1 5 % d e las g a n a n c i a s d e la empresa. C a s a p r o p i a . A d e m á s , está la A s o c i a c i ó n C o o p e r a t i v a d e E m p l e a d o s d e I n d u c o , q u e r e c a u d a c o n t r i b u c i o n e s p r o p o r c i o n a l e s a los salarios. Sus actividades v a n d e s d e p e q u e ñ o s empréstitos hasta la adquisición d e casa propia. L o s resultados o b t e n i d o s hasta ahora.son e x c e p c i o n a l e s : " N o sólo ligamos e l personal a la e m p r e s a , sino q u e p o d e m o s inculcar m a y o r responsabilidad, representada, p o r e j e m p l o , e n la d i s m i n u c i ó n d e l n ú m e r o d e a c c i d e n t e s d e trabajo - u n o por m e s , e n p r o m e d i o - este a ñ o " .

^RADIO FRK'iOR: I a

r e p r e s e n t a c i ó n d e los Irabajadbreá-^

Radio Frigor, fábrica d e equipos para refrigeración, fue una d e las primeras en instituir la representación interna d e los trabajadores para mejorar las relaciones entre éstos y la empresa. Estimuló su participación e n la e m p r e sa, reservándoles un p a p e l importante e n la formulación d e la política d e beneficios sociales. Este sistema representó un balance positivo para Radio Frigor. La representación r e c a e e n un representante del sector productivo y e n otro del área administrativa, subordinados a! representante general d e los 700 e m p l e a d o s . La participación d e los representantes es importante e n la discusión sobre equiparación salarial y e n la elaboración d e un criterio d e prioridades para permisos otorgados por la empresa. H o r a r i o m ó v i l . El r e p r e s e n t a n t e d e los e m p l e a d o s integra t a m b i é n la c o misión d e servicios sociales c o m p u e s t a por siete p e r s o n a s , incluido el gerente d e relaciones industriales. Esta c o m i s i ó n elabora la política d e b e n e f i c i o s sociales d e la e m p r e s a , e s t a b l e c i e n d o un f o n d o variable e q u i v a l e n t e a 0 , 4 % d é la facturación d e R a d i o Frigor; administra el restaurante y r e s p o n d e por la asistencia médico-odontológica, extensiva a quienes d e p e n d e n del trabajador. T a m b i é n r e s p o n d e por los jardines infantiles, salacunas para recién n a c i d o s , auxilio funerario y otros b e n e f i c i o s s e m e jantes. R a d i o Frigor e s t a b l e c i ó u n e s q u e m a d e horario m ó v i l q u e p e r m i t e

a los trabajadores disponer d e t i e m p o libre para atender c o m p r o m i s o s particulares d u r a n t e el horario d e trabajo. D U R A T E X : L a c o r r i p l e m e n t a c i ó n d e la jubilacióri,;^^ " C u a n d o el d e s e o d e r e i v i n d i c a c i o n e s laborales n o parecía tan p r ó x j m o , el v i c e p r e s i d e n t e del g r u p o D u r a t e x alertaba a los dirigentes e m p r e s a riales: a m e d i d a q u e la industrialización deí país a v a n z a b a , t a m b i é n lo h a c í a n los t r a b a j a d o r e s , q u e se t o r n a r o n m á s e x i g e n t e s . A pesar d e dar prioridad a los estímulos salariales, a t r i b u y ó un p e s o d e c i s i v o a los b e n e ficios s o c i a l e s . Esto s e o b s e r v a e n la F u n d a c i ó n D u r a t e x , a d m i n i s t r a d a por un c o n sejo c o m p u e s t o por n u e v e p e r s o n a s d e c o n f i a n z a d e la d i r e c c i ó n del g r u p o q u e , incluso, elige los tres r e p r e s e n t a n t e s q u e - s e g ú n ¡os estatut o s - c o r r e s p o n d e n a los t r a b a j a d o r e s . A pesar d e c o n c e d e r p r é s t a m o s p e r s o n a l e s , m e d i a n t e c o n v e n i o c o n la Caja E c o n ó m i c a F e d e r a l , la finalid a d principal d e la f u n d a c i ó n es c o m p l e m e n t a r la j u b i l a c i ó n d e sus o c h o mil e m p l e a d o s . T r e s c o n d i c i o n e s . La f u n d a c i ó n , q u e e m p l e a p a r a su c a p i t a l i z a c i ó n 3 , 5 % d e la n ó m i n a , e x i g e t r e s c o n d i c i o n e s

básicas para c o n c e d e r

la

c o m p l e m e n t a c i ó n d e la j u b i l a c i ó n : 1) ser p e n s i o n a d o p o r el I N S S , 2) hab e r t r a b a j a d o - c o m o m í n i m o - d i e z a ñ o s c o n s e c u t i v o s e n el g r u p o antes d e la j u b i l a c i ó n , y 3) tener, al m e n o s , 5 5 a ñ o s d e e d a d . A l c o n t r a r i o d e lo q u e e s usual, la F u n d a c i ó n D u r a t e x n o r e c i b e c o n t r i b u c i o n e s d e los trabajadores.

R a i m u n d o C o r r e i a , director presidente d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) , d e d i c ó t o d o el a ñ o a establecer y definir las b a s e s d e la política general d e su e m p r e s a , así c o m o los detalles d e las principales polític a s e s p e c í f i c a s , c o m o las p o l í t i c a s d e v e n t a s , p r e c i o s , p r o d u c c i ó n , inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo r e l a c i o n a d o c o n la política d e recursos h u m a n o s , el director presidente pidió la asesoría del gerente d e recursos h u m a n o s , A l b e r t o Oliveira. R a i m u n d o lo hizo s a b i e n d o q u e , e n tre todos los recursos d e la e m p r e s a -recursos físicos, financieros, t e c n o lógicos y m e r c a d o l ó g í c o s - , los únicos n í a n e j a d o s p o r el nivel gerencial y

no p o r el nivel d e d i r e c c i ó n son los recursos h u m a n o s . T a m b i é n lo hizo s a b i e n d o q u e la administración d e recursos h u m a n o s n o e r a á r e a privativa d e la G R H , sino una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff. Incluso, sabía q u e e n la fábrica los o p e r a r i o s n o calificados e s t a b a n bajo un sistema autoritario y rígido (sistema 1), q u e los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por m e s e s e s t a b a n sujetos a un sistema autoritano y b e n é v o l o (sistema 2}. En la oficina central d e la e m p r e s a - d o n d e están las áreas administrativa,

financiera

y comercial-,

los e m p l e a d o s estaban bajo un sistema c l a r a m e n t e consultivo (sistema 3), y el personal d e v e n t a s y el d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s , así c o m o los gerentes d e d e p a r t a m e n t o s , se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal. T e n i e n d o e n c u e n t a t o d a s esas características, A l b e r t o O l i v e i r a

buscó

demostrar al director presidente q u e para e s t a b l e c e r las políticas d e R H e r a n e c e s a r i o fijar antes los objetivos q u e la e m p r e s a pretendía alcanzar utilizando sus recursos h u m a n o s . P ó n g a s e e n la posición d e A l b e r t o O l i v e i r a y e s q u e m a t i c e los objetiv o s d e la A R H e n M e s a n s a y, e n f u n c i ó n d e esos o b j e t i v o s , t r a c e los lineamientos generales d e una política d e R H

para toda la o r g a n i z a c i ó n .

A d e m á s , p r e s e n t e un organigrama del d e p a r t a m e n t o d e R H , a d e c u a d o a la i m p l e m e n t a c i ó n d e esa política.

^.•.!...

¡i

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ii ••¡¡y-

PARTE III

L.OS

p r o c e s o s d e provisión se hallan r e l a c i o n a d o s c o n el suministro d e

personas a la o r g a n i z a c i ó n . Estos p r o c e s o s r e s p o n d e n por los insumos h u m a n o s e implican todas las a c t i v i d a d e s r e l a c i o n a d a s c o n investigación de m e r c a d o , reclutamiento y selección d e personas, así c o m o

su

i n t e g r a c i ó n á las tareas o r g a n i z a c i o n a l e s . L o s p r o c e s o s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o representan la puerta d e e n t r a d a d e las personas e n e l sistema o r g a n i z a c i o n a l . S e trata d e a b a s t e c e r la o r g a n i z a c i ó n c o n los talentos h u m a n o s necesarios para su f u n c i o n a m i e n t o .

ADMINISTRACIÓN DE R E C U R S O S HUMANOS

Subsistema d e aplicación d e recursos humanos

Subsistema de

mantenimiento d e recursos tiumanos

Subsistema d e desarrollo de recursos humanos

Subsistema d e seguimiento d e recursos humanos

' Pianeación de R H ' Reclutamiento ' S e l e c c i ó n d e personal

F i g u r a IIL1 Subsistema d e provisión o suministro de recursos humanos.

Para c o m p r e n d e r c ó m o funcionan los p r o c e s o s d e provisión, d e b e m o s entender c ó m o funciona el a m b i e n t e e n q u e está inmersa la organización y c ó m o ésta localiza y busca a las personas para introducirlas e n su sistema.

EL AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

T o d a organización o p e r a j u n t o c o n otras o r g a n i z a c i o n e s e n el a m b i e n t e , del cual r e c i b e i n f o r m a c i o n e s y datos para la t o m a d e decisiones (investigación d e m e r c a d o s , b ú s q u e d a d e p r o v e e d o r e s , c o y u n t u r a e c o n ó m i c a ,

pedidos d e clientes, etc.), i n s u m o s necesarios para su o p e r a c i ó n (entrada d e recursos materiales, materias primas, m á q u i n a s , e q u i p o s , materiales, etc.), e n t r a d a d e recursos financieros (créditos, f i n a n c i a m i e n t o , ingresos d e f a c t u r a c i ó n por v e n t a s , etc.), entrada d e recursos h u m a n o s , restricciones impuestas p o r el a m b i e n t e (legislación sobre sus o p e r a c i o n e s , c r e a ción d e i m p u e s t o s , limitaciones legales sobre los precios, etc.), e n tanto q u e p o n e e n este a m b i e n t e los resultados p r o v e n i e n t e s d e sus o p e r a c i o nes ( p r o d u c t o s o servicios), los residuos d e dichas o p e r a c i o n e s (residuos d e materias primas, m á q u i n a s y e q u i p o s o b s o l e t o s q u e d e b e n v e n d e r s e , c o n t a m i n a c i ó n resultante d e las o p e r a c i o n e s , h u m o , desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados p r o v e n i e n t e s d e la a p l i c a c i ó n específica d e recursos financieros (utilidades, reparto d e dividendos, bonificaciones, p a g o d e intereses b a n c a r i o s , etc.), los resultados específicos d e la a p l i c a c i ó n d e recursos m e r c a d o l ó g í c o s ( v e n t a s , p r o m o c i ó n , c a m p a ñ a s publicitarias, imagen c o r p o r a t i v a , distribución d e los p r o d u c t o s o servicios a los clientes, etc.), a d e m á s d e cierta c a n t i d a d d e personas q u e se d e s v i n c u l a n d e la organización. D e t o d o s estos a s p e c t o s d e l a m b i e n t e , n o s interesa el h e c h o d e q u e los recursos h u m a n o s ingresan e n el sistema y salen d e é l , g e n e r a n d o una dinámica especial q u e estudiaremos más adelante.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra m e r c a d o implica varios significados: •

Lugar d o n d e se e f e c t u a b a n a n t i g u a m e n t e los i n t e r c a m b i o s d e m e r c a n cías y, p o r tanto, el local d o n d e se reunían v e n d e d o r e s y c o m p r a d o r e s .

•

" E s p a c i o e c o n ó m i c o " d o n d e se realizan i n t e r c a m b i o s d e bienes y servicios e l a b o r a d o s y o f r e c i d o s p o r los p r o d u c t o r e s , y d e m a n d a d o s p o r los c o m p r a d o r e s .

•

Á r e a geográfica o territorial e n q u e c o n v e r g e n oferta y d e m a n d a para e s t a b l e c e r un precio c o m ú n . El c o n c e p t o d e mercado

a. Dimensión

presenta tres a s p e c t o s i m p o r t a n t e s :

de espacial. T o d o m e r c a d o se caracteriza por u n área física,

geográfica o territorial. L o c a l i d a d e s diferentes t i e n e n m e r c a d o s distin-

tos. El m e r c a d o laboral d e las r e g i o n e s d e un país es diferente del q u e existe e n las c i u d a d e s capitales. El e s p a c i o es u n o d e los e l e m e n t o s importantes del m e r c a d o . b. Dimensión

temporal. T o d o m e r c a d o d e p e n d e d e la é p o c a . En é p o c a s

diferentes, un mismo m e r c a d o p u e d e presentar características distintas: el m e r c a d o laboral e n el último trimestre d e c a d a a í i o a u m e n t a y tiene otras características r e s p e c t o del primer trimestre. El t i e m p o es otro d e los e l e m e n t o s importantes del m e r c a d o . c. Dimensión

de oferta y demanda.

T o d o m e r c a d o se caracteriza por la

oferta y la disponibilidad d e algo y, al m i s m o t i e m p o , por la

demanda

y la b ú s q u e d a d e algo. Si la oferta e s m a y o r q u e la d e m a n d a / e l p r o d u c to o servicio es fácil d e o b t e n e r y se presenta c o m p e t e n c i a entre los vendedores o

entre q u i e n e s o f r e c e n e s e p r o d u c t o o servicio. Si la

d e m a n d a es m a y o r q u e la oferta, e n t o n c e s la situación se invierte, y el p r o d u c t o o servicio se constituye e n algo d e difícil adquirir; e n este caso, se presenta c o m p e t e n c i a entre los c o m p r a d o r e s o entre q u i e n e s necesitan e s e p r o d u c t o o servicio. En t é r m i n o s d e suministro d e recursos h u m a n o s , existen d o s tipos d e mercados

diferentes

aunque

estrechamente

entrelazados

e

interrelacionados: el m e r c a d o laboral y el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . M e r c a d o laboral El m e r c a d o laboral o m e r c a d o d e e m p l e o está c o n f o r m a d o por las ofertas d e trabajo o d e e m p l e o hechas por las o r g a n i z a c i o n e s e n d e t e r m i n a d o lugar y é p o c a . En esencia, lo definen las o r g a n i z a c i o n e s y sus o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o . C u a n t o m a y o r . s e a la c a n t i d a d d e o r g a n i z a c i o n e s e n una región, m a y o r será el m e r c a d o laboral y su p o t e n c i a l d e v a c a n t e s y o p o r tunidades d e e m p l e o . El m e r c a d o laboral p u e d e s e g m e n t a r s e p o r s e c t o res d e actividades o por categorías ( e m p r e s a s metalúrgicas, d e plásticos, b a n c o s y entidades financieras, etc.), o por t a m a ñ o s (organizaciones grandes, m e d i a n a s , p e q u e ñ a s , m i c r o e m p r e s a s , etc.) e incluso por regiones ( S a o P a u l o , Rio d e J a n e i r o , B e l o H o n z o n t e ) . C a d a u n o d e estos s e g m e n tos tiene características propias. Empleo significa utilización del trabajo h u m a n o . Es la situación d e la persona q u e trabaja para una organización o para otra persona, a c a m b i o d e cierta r e m u n e r a c i ó n . En e c o n o m í a , el término e m p l e o designa el uso d e

los factores d e p r o d u c c i ó n : tierra y capital, a d e m á s del trabajo. El c o n j u n t o d e e m p l e o s representa el m e r c a d o laboral. D e s e m p l e o significa paro forzoso del s e g m e n t o d e la fuerza laboral q u e se halla sin e m p l e o . El d e s e m p l e o y el s u b e m p l e o ( e m p l e o c o n r e m u n e r a c i ó n m u y baja y sin garantías laborales) se presentan principalmente e n los países e n desarrollo. El m e r c a d o laboral se c o m p o r t a e n t é r m i n o s d e oferta y d e m a n d a , es decir, disponibilidad d e e m p l e o s y d e m a n d a d e e m p l e o s , r e s p e c t i v a m e n te. La figura II 1.2 muestra un continuum

entre d o s situaciones e x t r e m a s :

una d e oferta d e e m p l e o s ( v a c a n t e s ofrecidas) y otra d e d e m a n d a d e e m p l e o s ( v a c a n t e s buscadas). La p o s i c i ó n central c o r r e s p o n d e a una p u n tuación d e equilibrio entre las d o s fuerzas del m e r c a d o .

Mercado laboral S i t u a c i ó n d e oferta de empleos

•

.

•

Situación d e d e m a n d a de empleos

^

O >D

Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s

O< D

F i g u r a III.2 L a s s i t u a c i o n e s d e l m e r c a d o laboral.

C o m o puntos d e referencia, s e p r e s e n t a n a c o n t i n u a c i ó n las tres posibles situaciones del m e r c a d o laboral: 1, Oferta

mayor que la demanda.

S i t u a c i ó n e n q u e a b u n d a la disponibili-

d a d d e e m p l e o : las ofertas d e e m p l e o d e las o r g a n i z a c i o n e s e x c e d e n al n ú m e r o d e c a n d i d a t o s para satisfacedas. Esta situación c a u s a las siguientes c o n s e c u e n c i a s a las o r g a n i z a c i o n e s : a. Elevadas inversiones en reclutamiento, d e lo cual resulta una cantidad insuficiente d e candidatos, o por debajo del estándar d e calidad d e s e a d o . b. Criterios d e s e l e c c i ó n más flexibles y m e n o s ngurosos para c o m p e n s a r la e s c a s e z d e c a n d i d a t o s . c. Elevadas inversiones e n c a p a c i t a c i ó n d e personal para c o m p e n s a r la falta d e p r e p a r a c i ó n d e los c a n d i d a t o s .

d . O f e r t a s salariales m á s s e d u c t o r a s para atraer más c a n d i d a t o s , lo c u a l distorsiona la política salarial de las o r g a n i z a c i o n e s . e. C u a n t i o s a s inversiones e n beneficios sociales, tanto para atraer c a n d i datos c o m ó ' p a r a c o n s e r v a r el personal existente, y a q u e cualquier sustitución se d e m o r a y es arriesgada. f.

Énfasis e n el reclutamiento interno c o m o m e d i o d e m a n t e n e r el personal y dinamizar los planes d e carreras.

g. Fuerte c o m p e t e n c i a entre las o r g a n i z a c i o n e s q u e disputan el mismo m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . h. Los recursos h u m a n o s se c o n v i e r t e n e n u n r e c u r s o difícil y e s c a s o , q u e merece atención especial. La situación d e oferta d e e m p l e o s o c a s i o n a ciertas c o n s e c u e n c i a s para los c a n d i d a t o s : a. Exceso d e vacantes y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral. b. Los candidatos s e l e c c i o n a n las o r g a n i z a c i o n e s q u e les o f r e z c a n m e j o res cargos, o p o r t u n i d a d e s , salarios y b e n e f i c i o s sociales. c. Las personas se arriesgan a salir d e sus o r g a n i z a c i o n e s para

probar

o p o r t u n i d a d e s m e j o r e s e n el m e r c a d o laboral, a u m e n t a n d o la rotación d e personal. d . A i m i s m o t i e m p o , las p e r s o n a s se sienten d u e ñ a s d e la situación y c o m i e n z a n a pedir reivindicaciones salariales y m e j o r e s beneficios s o ciales, se v u e l v e n indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; a u m e n t a el ausentismo. 2. Ofetta igual a la demanda.

Situación d e relativo equilibrio entre el v o l u -

m e n d e ofertas d e e m p l e o y el v o l u m e n d e candidatos para satisfacedas. 3. Oferta menor

que la demanda.

S i t u a c i ó n e n q u e las ofertas d e e m p l e o

h e c h a s por las organizaciones son p o c a s ; h a y e s c a s e z d e ofertas d e e m p l e o y e x c e s o d e candidatos para satisfacerias. Esta situación o c a siona las siguientes c o n s e c u e n c i a s para ias o r g a n i z a c i o n e s :

a. Bajas inversiones e n reclutamiento, d e b i d o al gran v o l u m e n d e c a n d i d a t o s q u e b u s c a n a las o r g a n i z a c i o n e s . b. C n t e n o s d e s e l e c c i ó n m á s rígidos y rigurosos para a p r o v e c h a r mejor la abundancia de candidatos. c. M u y bajas inversiones e n capacitación, y a q u e la organización p u e d e aprov e c h a r los candidatos y a capacitados y c o n bastante experiencia previa. d. Las organizaciones p u e d e n hacer ofertas salariales por debajo d e su propia política salarial, y a q u e los candidatos están dispuestos a aceptarlas. e. M u y bajas inversiones e n beneficios sociales, y a q u e n o h a y n e c e s i d a d d e m e c a n i s m o s d e retención d e p e r s o n a l . f.

Énfasis e n el reclutamiento externo c o m o m e d i o para mejorar el potencial h u m a n o ; se sustituyen e m p l e a d o s por candidatos d e mejor calificación.

g. N o h a y c o m p e t e n c i a e n t r e las o r g a n i z a c i o n e s e n c u a n t o al m e r c a d o d e recursos h u m a n o s . h. Los recursos h u m a n o s se v u e l v e n un recurso a b u n d a n t e y fácil d e c o n seguir; no requieren a t e n c i ó n especial. Esta situación d e d e m a n d a d e e m p l e o s t a m b i é n o c a s i o n a las siguientes c o n s e c u e n c i a s para los c a n d i d a t o s : a. Escasez d e v a c a n t e s y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral. b. Los candidatos c o m p i t e n entre sí para conseguir las p o c a s vacantes q u e surgen, y a sea presentando propuestas d e salarios más bajos u ofreciénd o s e c o m o candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional. c. Las personas buscan afianzarse e n las o r g a n i z a c i o n e s por t e m o r d e a u m e n t a r las filas d e c a n d i d a t o s d e s e m p l e a d o s . d . A l m i s m o t i e m p o , las personas prefieren no crear dificultades e n sus o r g a n i z a c i o n e s ni dar p i e para posibles d e s p i d o s , se v u e l v e n más disciplinadas y p r o c u r a n no faltar al trabajo ni atrasarse e n é l . A l visualizar el ambiente organizacional a través del m e r c a d o laboral, estamos focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena era d e la información, e x p e r i m e n t a m o s fuertes e incesantes c a m b i o s e n el escenario del m e r c a d o laboral e n t o d o el m u n d o .

Situación de demanda

Situación de oferta E x c e s i v a cantidad d e ofertas d e v a c a n t e s C o m p e t e n c i a entre l a s e m p r e s a s p a r a c o n s e guir c a n d i d a t o s A u m e n t o d e inversiones e n reclutamiento R e d u c c i ó n d e e x i g e n c i a s a ios candidatos y m o d e r a c i ó n del proceso selectivo A u m e n t o d e inversiones e n c a p a c i t a c i ó n É n f a s i s e n el reclutamiento interno Desarrollo d e políticas d e retención del personal (consen/ación del capital h u m a n o ) Orientación hacia las p e r s o n a s y s u bienestar Aumento de las inversiones en beneficios sociales

C a n t i d a d insuficiente d e ofertas d e v a c a n t e s P o c a c o m p e t e n c i a entre las e m p r e s a s R e d u c c i ó n d e inversiones e n reclutamiento A u m e n t o d e e x i g e n c i a s a los c a n d i d a t o s y m a y o r rigor e n e l p r o c e s o selectivo Reducción de inversiones e n capacitación É n f a s i s en el reclutamiento externo Desarrollo d e políticas d e sustitución d e personal (mejoramiento del capital h u m a n o ) Orientación h a c i a e l trabajo y la eficiencia R e d u c c i ó n o congelamiento d e las inversiones e n beneficios s o c i a l e s

F i g u r a 111.3 Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral. En los últimos años el m e r c a d o laboral brasileño experimentó una fuerte c o n t r a c c i ó n en el e m p l e o . Los sectores más a f e c t a d o s f u e r o n la industria, la b a n c a y la c o n s t r u c c i ó n civil, d o n d e se p e r d i ó más d e un millón d e e m p l e o s , equivalente a la r e d u c c i ó n d e 3 0 % d e la fuerza laboral e m p l e a da. En c a m b i o , la p r o d u c c i ó n d e estos sectores a u m e n t ó d e m o d o sustancial, gracia.*; a las n u e v a s t e c n o l o g í a s y los n u e v o s p r o c e s o s d e trabajo. S e produjo m á s c o n m e n o s personas. En el m i s m o p e r i o d o , a u m e n t ó la oferta d e e m p l e o del sector d e servicios y p r o v o c ó una fuerte m i g r a c i ó n d e e m p l e a d o s d e las industrias hacia el e m p l e o terciario. En tanto el e m p l e o industrial d e s c i e n d e d e m a n e r a gradual, e! terciario a u m e n t a , p e r o n o p u e d e captar la totalidad d e los d e s e m p l e a d o s . Ésta es una d e las t e n d e n c i a s surgidas e n la era d e ia i n f o r m a c i ó n . La otra t e n d e n c i a es la sofisticacíón paulatina del e m p l e o ; el trabajo industrial e s c a d a v e z más cerebral e intelectual, y c a d a v e z m e n o s muscular, gracias a la llegada d e la tecnología informática. Las e m p r e s a s a u t o m a t i z a n c a d a v e z más sus p r o c e s o s d e trabajo. La tercera tendencia d e la era d e la información reside en el c o n o c i miento: el capital financiero está dejando d e ser el recurso más importante para c e d e r su lugar al c o n o c i m i e n t o . A u n q u e el capital financiero todavía es importante, es m u c h o más importante el c o n o c i m i e n t o d e c ó m o invertirlo c o n seguridad para q u e sea rentable. La cuarta tendencia d e la era d e ia informática es la globalización, y a sea del c o n o c i m i e n t o o d e la e c o n o m í a . El m u n d o está convirtiéndose e n una verdadera aldea global, ante lo cual el m e r c a d o laboral deja d e ser local y regional, y se globaliza c a d a v e z más. Existe otra m a n e r a d e focalizar el a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l y estudiar el otro lado d e la m o n e d a : el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .

1. Gran reducción del empleo industrial: a. M a y o r producción industrial c o n m e n o s p e r s o n a s , g r a c i a s a l a utilización d e n u e v a s t e c nologías y procesos. b. O f e r t a d e e m p l e o e n e x p a n s i ó n e n el sector d e sen/icios. c. Migración de) e m p l e o industrial h a c i a el e m p l e o terciario.

2. Sofisticación gradual d e l empleo: a. E l trabajo industrial e s c a d a v e z m á s Intelectual y m e n o s m u s c u l a r . b. A d v e n i m i e n t o d e la tecnología informática a la industria. c. M a y o r automatización d e los p r o c e s o s industriales. .

.. ,

3. E l conocimiento como recurso más importante: a. E l capital financiero e s importante, p e r o e s m u c h o m á s importante el conocimiento d e c ó m o invertido y hacerlo rentable. b. E l conocimiento e s n o v e d a d , i n n o v a c i ó n , creatividad, y la piedra angular del c a m b i o .

4. Tendencia creciente a la globalización: a. G l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a y c r e a c i ó n d e la a l d e a g l o b a l . b. G l o b a l i z a c i ó n d e l m e r c a d o l a b o r a l : c a d a v e z m á s m u n d i a l y c a d a v e z m e n o s regional y local.

F i g u r a III.4 Tendencias: fuerte cambio e n el mercado laboral de! mundo.

M e r c a d o d e recursos h u m a n o s Está c o n f o r m a d o por el c o n j u n t o d e individuos aptos para el trabajo, e n d e t e r m i n a d o lugar y é p o c a . En esencia, lo define el sector d e p o b l a c i ó n q u e está e n c o n d i c i o n e s d e trabajar o está trabajando, es decir, el c o n j u n to d e p e r s o n a s e m p l e a d a s ( m e r c a d o d e

R H aplicado) o desempleadas

( m e r c a d o d e R H disponible) y aptas para trabajar. P o r c o n s i g u i e n t e , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s está c o n f o r m a d o p o r c a n d i d a t o s reales y p o t e n c i a l e s para o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o ; son c a n d i d a t o s reales c u a n d o están b u s c a n d o alguna o p o r t u n i d a d , estén e m p l e a d o s o n o , y s o n candidatos potenciales c u a n d o - a u n q u e no estén b u s c a n d o e m p l e o - están e n c o n d i c i o n e s d e d e s e m p e ñ a d o a satisfacción. P o r su a m p l i t u d y c o m p l e j i d a d , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s p u e d e s e g m e n t a r s e por grados d e especialización ( m e r c a d o d e ingenieros, m é d i c o s , a b o g a d o s , t é c n i c o s , directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, o b r e r o s especializados, o b r e r o s calificados, o b r e r o s n o

Mercado de recursos humanos S i t u a c i ó n d e oferta d e candidatos

0>D

Situación d e demanda d e candidatos

Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s

0tpéHé'hcfás a l a o r g a n i z a c i ó n : l'á'entra-

d a d e recursos h u m a n o s o c a s i o n a siempre unajm^gortación d e ideas ' Í Í U É y a s y;difénenlé,s o n ^

ápérca d e los,,pmblemás;ífitenw

•• '-jírganización y ) casi s i e m p r e ; utiá^reyisióhdé.ra^ m a h é r a ' t b m o ' " ' - ' d i j t é i j los asuntos d é n t r ó d é la éniprésa^

sFtor>~

'' •J . a ; ó r g a ñ i z á c i ó r i c ó m o ; siste'niá' se' actualiza c o n . a s p e c t o ' . a l 'ánibiente é>(tíirj.io;'y s e rhantiené al tanto d e ' ló q u e o c u r r e eh' otras'empresas.

,IBjetiüei/á:.y/éiiriquéée lósJfécuVsos

hufrianos d.e;^la_orgahiza

• • t o d o c u a n d o la política es' recibir p e r s o n a l q u e téhgá i d o n e i d a d igual o m a y o r q u e la existente e n láérhpi-e'sá. • '

:* "Aprpyécha_:1aí"iny^^

'...i!.

y demarrólloj'dé'persbnal

' eíectüadas'pór".o'trá.s,;emp^

ó

ppr.;lós p.rópi"ps;Lca.n:dj¿ató^^^ 'Esto nO

significa q u e ía e m p r e s a d e j e d e hÉtcer

estás

i n v e í s í o n é s .'de 'ahí'eri

a d é i á n f e , sino qué'usiJfructúá' d e i h r r i e d i á t ó é f retorno'déla inversión

'"' ya e f e c t u a d a p o r l o s d e m á s ; hasta tal:püh'td q u e ' m ' ú c h á s ériipt-esás

• • 'prefieren'reclutar

a f u e r ' á y pagar'sálái-ios"mas ' e l e v a d o s p a r a

év^itár

:iHAr::..:r; .•,íi?>u-./:-i

i .• ov.; v i : R e c l u t a m i e n t o d e personas

gastos a d i c i o n a l e s d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o l l ó 7 y : o b f e n e r ; resultados de d e s e m p e ñ o a corto plazo. D e s v e n t a j c i s ^ l reclutajmientoexterno^ r . - - ^ - . O í - i r - -

.o:

Ei r e c l u t a m i e n t o externo preserita algunas •desventajas:;..? •

^í; ' ^ vi^n n;nduz^^^^

a una^ respuesta n a r r a t i ^ ^

e. Evitar omitir o p i n i o n e s personales. f.

A n i m a r al entrevistado a preguntar a c e r c a d e la organización y el cargo.

g. Evitar la t e n d e n c i a a clasificar g l o b a l m e n t e el c a n d i d a t o (efecto d e g e neralización); b u e n o , regular o p é s i m o . h. Evitar.íorn_ar^nTUchas.,a

para d e d i c a r s e c o n

m á s a t e n c i ó n al c a n d i d a t o . Las e m p r e s a s exitosas están d e s c e n t r a l i z a n d o p o r c o m p l e t o el p r o c e so d e s e l e c c i ó n d e personal. En ellas, el ó r g a n o d e reclutamiento y s e l e c c i ó n actúa c o m o consultor y o r i e n t a d o r para q u e los gerentes y sus respectivos e q u i p o s entrevisten a los c a n d i d a t o s y t o m e n las d e c i siones relacionadas c o n éstos. El e n t r e n a m i e n t o d e los entrevistadores se t o m a e n serio para q u e las decisiones s o b r e los n u e v o s m i e m b r o s t e n g a n una b a s e sólida. Si los gerentes y sus e q u i p o s tienen responsabilidad solidaria p o r el logro d e las m e t a s y resultados, e s n e c e s a r i o q u e esa responsabilidad se extienda a la s e l e c c i ó n d e los n u e v o s integrantes d e l e q u i p o . C a d a e q u i p o entrevista y e s c o g e a sus futuros m i e m bros, lo cual e s e l mejor estímulo para c o n s o l i d a r el espíritu d e e q u i p o .

2. Construcción

de! proceso

de entrevista.

D e p e n d i e n d o d e la habilidad

d e l entrevistador, p u e d e tener m a y o r o m e n o r libertad e n la c o n d u c c i ó n d e ia entrevista; e s decir, s e p u e d e estructurar y estandarizar la entrevista o p u e d e dejarse a su libre v o l u n t a d . Las^ejjjrevista.s^pued^^ clasificarse en. c í n c a J i p o s , enjjnciójj,.dgLá>r4D.al©jdgJg|.jgreguntas y Ia£7isguesja5>.fieqü erid asa. Entreyisla^sMLdaziza^

Entrevista estnucíurada, c^.rfg^a o

dirigida, c o n derrotero preestablecido, e n q u e se invita al c a n d i d a t o a

rgsppBder,píJeguoías^£stafidajjzadas.-y.elaboEa

obstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas p u e d e n asumir v a r i e d a d d e formas: s e l e c c i ó n múltiple, verdadero/falso, sí/no, agrada/desagrada, identificación d e formas, e t c . S u ventaja radica e n q u e el entrevistador n o tiene q u e p r e o c u p a r s e m u c h o por los temas q u e irá a investigar junto c o n el candidato, ni e n su c o n s e c u e n c i a , y a q u e todos ellos están preparados d e a n t e m a n o . Es el tipo d e entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En m u c h a s organizaciones, la solicitud d e e m p l e o q u e llena e l candidato sirve d e b a s e y guía para c o n d u c i r la entrevista estandarizada. b. Entr&yj^est^ndarizada

sólo en^cüaptpa

/a5.pfeguntas..L3s.pregu.nta.s, s e

.Élabomjxcpjx^Emticlpa^^

El

entrevistador r e c i b e u n a lista [check

list) d e asuntos p o r preguntar y

r e c o g e las respuestas o i n f o r m a c i ó n del c a n d i d a t o . La solicitud d e e m p l e o f u n c i o n a bien c o m o lista d e ítems p a r a entrevistar c a n d i d a t o s d e m a n e r a estandarizada.

c. ^pícieiúsüutíagiiJ^^ tas). N o ^ e s p e c i ^ c a

la¿preguntas^sm

S e aplica; sólo p a r a c O n o c é r " c i e r t o s c o n c e p t o s d e los c a n d i d a t o s . El e n t r e v i s t a d o r d e b e s a b e r f o r m u l a r las p r e g u n t a s , d e a c u e r d o c o n el d e s a r r o l l o d e ía entrevista, p a r a o b t e n e r el t i p o d e r e s p u e s t a o información requerida.

^¿3^J¡^J¡£SÜl'^i^-^

s s p e d f l c a j i i l las_ pre^gunta^^

r e q u e r i d a s . S e d e n o m i n a n entrevistas n o dirigidas, n o estructuradas, exploratorias, informales, e t c . S o n t Q j g l m e n t e J l b r e s _ y suJiesarr.ollQ4L_. o r i e n t a c i ó n d e p e n d e n p o r corripleto d e L e n t r e v i s t a d o r . S e les critica su escasa c o h e r e n c i a d e b i d o a q u e n o t i e n e n u n itinerario p r e e s t a b l e c i d o p a r a c a d a entrevista. El entrevistador se m u e v e p o r la línea d e m e n o r

resistencia o d e la extensión d e los t e m a s , sin p r e o c u p a r s e por la s e c u e n c i a , sino por e l nivel d e p r o f u n d i d a d q u e la entrevista permita. N o o b s t a n t e , el e n t r e v i s t a d o r p u e d e olvidar u omitir a l g u n o s asuntos o alguna información.

.

A

%

•

¿ E n q u é e m p l e a s u tiempo libre? ¿ C u á l e s s o n s u s p a s a t i e m p o s ?

•

¿ E n q u é tipo d e actividades comunitarias o d e aprendizaje s e halla involucrado?

•

Describa s u trabajo ideal, ¿ E n q u é tipo d e actividades e s t á i n t e r e s a d o ?

•

¿ P o r q u é d e s e a trabajar e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

¿ C u á l e s s o n s u s t e m a s favoritos? ¿ P o r q u é ?

•

¿ P r e f i e r e d e t e r m i n a d o s sitios d e trabajo?

•

¿ C u á i c r e e usted q u e e s u n salario a d e c u a d o ?

•

¿ C u á l c r e e usted q u e s e r á s u salario e n cinco o diez a ñ o s ?

•

¿ C ó m o e s c o g e un s u p e r v i s o r ?

•

¿ Q u é opina d e los productos o sen/icios d e nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

Describa s u j e f e ideal.

•

¿Cuándo espera ser ascendida?

t«

¿

•

¿ C u á l e s s o n s u s fortalezas? ¿ C u á l e s s o n s u s d e b i l i d a d e s ?

;

•

¿ P o r q u é c r e e q u e s u s a m i g o s gustan d e u s t e d ?

v

•

¿ P l a n e a s e g u i r c u r s o s adicionales a l o s q u e y a h a h e c h o ? ¿ C u á l e s ? ¿ C u á n d o ?

i

•

¿ Q u é c a r g o s o trabajos le gustaron m á s ?

•

Describa a s u jefe o profesor favorito.

•

¿ Q u é p l a n e s tiene respecto d e s u c a r r e r a ?

•

S i usted p u d i e s e retroceder cinco a ñ o s , ¿ s e r í a el mismo o alguien diferente? ¿ E n q u é habría c a m b i a d o ?

•

¿ P o r q u é le gustaría s e r admitido e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?

•

D e s c r i b a s u último empleo.

•

¿ C u á n t a s h o r a s p i e n s a dedicarle a s u c a r g o ?

'

¿ Q u é habilidades y conocimientos p o s e e u s t e d ?

•

¿ C u á l e s s u deporte favorito?

•

¿ C ó m o s e s i e n t e trabajando c o n otras p e r s o n a s ?

•

¿ C o n s i g u e a m i s t a d e s c o n facilidad?

..^ •

'

F i g u r a 6.11 P r e g u n t a s m á s e m p l e a d a s e n la entrevista d e s e l e c c i ó n . F u e n t e : adaptado d e William B. Werther, Jr., Keith D a v i s , Personnel N u e v a York. M c G r a w - H i l l , 1 9 8 1 , p. 1 6 1 .

Management

and Human

E n g e n e r a l , los e n t r e v i s t a d o r e s n o v a t o s c o m i e n z a n p o r

Resources,

entrevistas

estandarizadas. C u a n d o a d q u i e r e n un p o c o d e e x p e n e n c i a , e v o l u c i o n a n hacia el e s q u e m a d e entrevistas estandarizadas s ó l o e n c u a n t o a las p r e guntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo e n c u a n t o a las respuestas). Las entrevistas n o dirigidas e s t á n a c a r g o d e los g e r e n t e s , q u e - e n la s e c u e n c i a del p r o c e s o s e l e c t i v o - s o n los entrevistadores finales.

I

Etapas de la entrevista de jgJeccjójOL. La entrevista p u e d e p e r f e c c i o n a r s e si se le aplican algunos c u i d a d o s especiales. S u desarrollo c o m p r e n d e Qinco etapas: 1 . jPrefíatSLCióa La entrevista n o d e b e ser improvisada ni h e c h a a lá carrera.

La_entre.vista-tendrá.uiiJü.emRO_d^^^^

ción ojilan^0ón_gue.,pejiT^^ ' •

Los ob[et¡vos especfficojjdeJaJi-PJLeviita: q u é se p r e t e n d e c o n ella, Eljipa-de.eJ3ice.uista.(estructurada o libre) a d e c u a d o para alcanzar los objetivos.

• •

L£cyr^,Breliminar_de

del c a n d i d a t o p o r entrevistar.

La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n sobre,.el, c a n d i d a t o p o r e n trevistar.

•

La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n a c e r c a , deL..cargo, p o r p r o v e e r y las características esenciales exigidas p o r el c a r g o . Esta p r e p a r a c i ó n es vital para q u e el entrevistador p u e d a , c o n relativa . precisión, c o m p r o b a r ¡a a d e c u a c i ó n d e los requisitos del c a r g o y las características personales del aspirante. A s í e l entrevistador p u e d e servir d e instrumento d e c o m p a r a c i ó n entre lo q u e el c a r g o exige y lo q u e el aspirante o f r e c e .

2. 4S¿ÍSClíg- Preparar el a m b i e n t e es un p a s o del p r o c e s o d e la entrevista q u e m e r e c e un realce e s p e c i a l para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas q u e p u e d a n perjudicar la entrevista. El a m b i e n te del q u e h a b l a m o s es d e d o s tipos: • j & í C D . El ¡ocal d e la entrevista d e b e ser c o r i f o r t . a b i g x e s t a r d e s t i n a d o sólo a e s e fin; sirj^id.Q§.,nLiatexrupcÍpnes.,Puede ser una sala p e q u e ñ a , aislada y libre d e la p r e s e n c i a d e otras personas q u e p u e d a n interferir el desarrollo d e la entrevista. •

£ a c Q t ó g í c o . El d i m a - d e la entrevista d e b e ser a m e n o y cordial. N o d e b e n existir recelos o t e m o r e s ni presiones d e t i e m p o ni c o a c c i o n e s o imposiciones. En u n a entrevista, la espera es inevitable. En c o n s e c u e n c i a , d e b e haber sillas suficientes e n la sala d e espera. Ésta d e b e c o n t a r c o n a b u n d a n t e s

i

p e r i ó d i c o s , revistas y textos, en especial p e r i ó d i c o s internos o informac i ó n s o b r e la o r g a n i z a c i ó n . 3. Desanoljod^eja^en^^^^

entrevista p r o p i a m e n t e dicha es la etapa

"fundamental d e l p r o c e s o en q u e se o b t i e n e la información q u e a m b o s actores, entrevistador y candidato, d e s e a n . La entreyjstajiívolucra d o s

personas-que.iniciaDjJCi.,piocesojde..rjBj.a^^^^ dej^nteracción^debe se (preguntas) a r c a t T d j d a t o , ^ ^ o n _ e l fin dé""

ejTitCgyistadqr.enyía_estjj^^

estudiar J a s respuestas y Reacciones en el c p m p p r t a m i e n t g

(retroali"

m e n f a c i ó n ) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) q u e le permitan r e t r o a l i m e n t a r el p r o c e s o , y así s u c e s i v a m e n t e . A s f c o m o ^ 1 ej3írevistadQr,.obtieaeJLaJnfQ,ijmcló.n..qjj£..de5ea,.^ q u e eLaspirante reguiexa.pjjra,tom

la U n a p a i t e impor-

tante de la entrevista consistirá e n p r o p o r c i o n a r información al aspirante s o b r e la o p o r t u n i d a d q u e existe y s o b r e la o r g a n i z a c i ó n , c o n la intención d e trasmitide una i m a g e n positiva y favorable, y reforzar su interés. El p r o c e s o d e la entrevista d e b e tener en cuenta d o s a s p e c t o s (el material y el formal) q u e están e s t r e c h a m e n t e r e l a c i o n a d o s . •

^opMD''^^.^SM.§.QUMÍ^I^9,

QpjTstityy,e.£LaspeGto-materia!.^.Es el conjurv

tojde„ÍjnforxnaGión.que.elxandidatO-Suministra-.de..síja^^^ estudios, experiencia

p r o f e s i o n a l , s i t u a c i ó n familiar,

sus condición

s o c i o e c o n ó m i c a , c o n o c i m i e n t o s e intereses, aspiraciones personales, etc. TpdELes.taJjiionT)adóiixe vÍtae_pr£seotada'poreLcandidato4a.cual,S.^^Blía.x^^ vista^

*

^£lXl9&tS!nIWMjM£Wd¡d3U2:.Cor^^

entré^

Es la mane-

ra c o m o reacciona en una situación: m o d o d e pensar, actuar, sentir, grado d e agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo q u e se pretende en este aspecto e s tener un cuadro d e las Qa,rACte!:!Síicas_de[ candidato, independientemente d e sus calificaciones profesionales. En la c o n d u c c i ó n d e la entrevista, el entrevistador d e b e considerar estos d o s a s p e c t o s -material y f o r m a l - para q u e la evaluación d e los resultados sea a d e c u a d a . E n la entrevista, el c a n d i d a t o p r o v o c a una impresión s o b r e c ó m o se c o m p o r t a , y o f r e c e la información solicitada s o b r e su historia personal y su carrera profesional.'

C o n o c e bien el c a r g o q u e s e pretende ocupar. C o n o c e !a organización e n profundidad, s u s fortalezas y debilidades. N o trata d e supervalorar la organización frente a l c a n d i d a t o . L e e el curriculum w í a e d e l candidato a n t e s d e la entrevista. S e p r e o c u p a por Informar al candidato a c e r c a del c a r g o y d e la organización. S e interesa por ei candidato c o m o p e r s o n a . E s t á feliz por pertenecer a la organización. Se^muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad q u e impacta. F o r m u l a preguntas d e s a f i a n t e s , sin mostrarse muy p e r s o n a l o directo. P r o c u r a h a c e r u n a e v a l u a c i ó n e n s e g u i d a d e la entrevista.

F i g u r a 6.12 Perfil del entrevistador ideal. Fuente: a d a p t a d o d e J o h n E , S t e e l e , " A P r o f i l e of the I d e a l Recruiter. e n PersonnelJournal,

1977, pp. 58-59.

El cuidado con la productividad de la entrevista d e b e ser vital, pero no

imperativo. Esto quiere decir queja^entj;evista_debe^

j e a posible para obtener u n a buena visión d e l candidato en el tiempo q u e ella dure. Esto no significa q u e la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. Lajení(:e>dsía,deb_e.xluxar^íÍlLero^^^ po nec_es.arix), v éste_yarja coa.cada-.candidato.,^ 4. Terminación, de Ija entrevista.. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es u n a c o n versación cortés y controlada. La terminación de la_entrevista debe ser cortés: ei entrevistador debe hacer u n a j i e n anclara paraXndjcar ue J a _ en£rgMÍ5iaJgimi nó/S^^^ .debe4Jí"opQrcÍQnar al, candi.dajQ^ iníPt_^ rxia£ÍQfl-sobr,e^la..aGGÍón...fatur,a-y-aDmo será.^Gontaata^^ Resultado. 5. .Evaluación delcancf/data

A partir del momento^

d2;SádgaxlfiU«ga!:.¿.SPic€attst^ d£,ey.a|uadj3Jl4sl,£5üdjd.%ÍQ/. puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar ios detalles. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. A l final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.

"

febrero d e

— f reparación d e la entrevista

Ambienté

Uor.arrollo.„,.| , entrevista,^.

^

;..4

•TerminaGión; . .Iül.i ""lentrevists"

í^'^^iM

F i g u r a 6.13 E t a p a s d e la entrevista d e selección.

En general, la entrevista d e b e mirarse c o m o un instrumento d e c o m p a r a c i ó n , y el entrevistador necesita utilizada d e n t r o d e cierta precisión ( p r e s e n t a c i ó n d e resultados c o h e r e n t e s ) y cierta validez ( m e d i c i ó n exacta d e lo q u e se p r e t e n d e verificar), al igual q u e c u a n d o se utiliza cualquier otro instrumento d e m e d i d a confiable. L ó g i c a m e n t e , su m a r g e n d e error (tolerancia o varianza r e s p e c t o d e las m e d i d a s ) es m u c h o m a y o r , d a d a la intervención del e l e m e n t o h u m a n o . El entrevistador d e b e ser c o m o el fiel d e la balanza q u e c o m p a r a c o n objetividad las características ofrecidas por el c a n d i d a t o c o n los requisitos exigidos por el cargo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD L^_pruglias_de-GOnocimieato_ o, d e c a p a c i d a d ^ n instn^nentos^^para_evaTijarTOnj)b]etiyida¿^^^

"eTéstudlp,Ja ^

adquiridos niediante

BjJscanLtne.djXgJ3^P^lj£^iÓgi^ i®n-

^^.PtPfe5ÍS]l?.L'§s.9..tS9,[!!£2? g^ig'dos por e l c a r g o ( n o c i o n e s d e contabilid a d , informática, v e n t a s , t e c n o l o g í a , ~ p r o d u c c i ó n , etc.) o el g r a d o d e c a p a c i d a d o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del c o n d u c t o r d e c a m i ó n , la telefonista, la digitadora,, ei o p e r a d o r d e máquinas, el o p e r a d o r d e calculadoras, etc.). Existe gran variedad d e pruebas d e c o n o c i m i e n t o s o d e c a p a c i d a d , razón por la cual a c o s t u m b r a m o s clasificarlas en c u a n t o a la manera d e aplicarlas, el área a b a r c a d a y la forma d e e l a b o r a c i ó n .

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas • Q£3hs. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y res^uestas_o£a]es. S e a s e m e j a n a la entrevista, p e r o en éstas se formulan preguntas orales específicas q u e tienen c o m o objetivo respuestas orales específicas.

CURRICULUM VITAE Ricardo de Almeida Soares 28 a ñ o s Analista d e s i s t e m a s Brasileño F e c h a y lugar d e nacimiento: 25/09/1966 - C a m p i ñ a s - S P R ú a R u i B a r b o s a , 5 4 1 . A p . 5 2 , S a o Paulo, S P 04796-000 Tel.: (011)5143-2252

Soltero

A. Estudios: •

Universidade Maior de S § o P a u l o - Facultad d e sistemas C u r s o d e p o s g r a d o en análisis d e s i s t e m a s - 1993 • Universidade Maior de S a o Paulo - Facultad de S i s t e m a s . C u r s o d e pregrado e n a n á l i s i s d e s i s t e m a s - 1989

: ,

B. Calificación profesional:

í

E x p e r i e n c i a e n r e d e s Unix, Internet e Intranet C o n o c i m i e n t o s d e informática, multimedia y t e c n o l o g í a informática

• f,

C. Experiencia laboral: •

InterAtlantic C o m . e Ind.; G e r e n t e d e p r o c e s o s d e infonnación - J u n i o d e 1993 a agosto de 1996 • Compañía Brasileña de Metales: Analista d e s i s t e m a s - Diciembre d e 1989 a abril d e 1993 S u p e r v i s o r d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s - M a r z o d e 1985 a diciembre d e 1989 • A M F Internacional: Digitador - Abril d e 1984 a febrero d e 1985

D. Pasantías o visitas: •

Compañía Brasileña de Metales Aprendizaje e n t o d a s las á r e a s o p e r a c i o n a l e s y administrativas d e la e m p r e s a , entre junio y diciembre d e 1989

C o n v e n c i ó n d e la S u c e s u , 5 a 12/06/1994 e n C a m p i ñ a s - S P . C u r s o a v a n z a d o d e inglés, e n el C e n t r o d e Cultura Inglesa, S a o P a u l o , 1993. C u r s o a v a n z a d o d e Internet, e n Intercom, S a o P a u l o , 1995. C u r s o d e dinámica d e grupo, e n Interface, S a o P a u l o , 1996.

F. Idiomas: Inglés: fluido E s p a ñ o l : fluido F r a n c é s : buenos conocimientos A l e m á n : conocimientos b á s i c o s

F i g u r a 6.14 C ó m o elaborar un curriculum

•

'

E. Otros cursos y actividades: • • • •

*;

vitae.

¡

Escritas. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y respuestas escritas. En general se aplican e n las escuelas y las o r g a n i z a c i o n e s para medir los c o n o c i m i e n t o s adquiridos.

De realjzacjón.

P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-

,Ío.o„tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTñadóT^como' una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados • •

Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales. Pmebas..espedficas.

I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-

l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo e s quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará los t e m a s d e esta especialidad.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas •

Pruebas

tradicional^^

D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-

"piwisadas'/'pues n o exigen p i a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , p e r o e x a m i n a n sólo una p e q u e ñ a extensión del c a m p o de c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas, explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.

• £üL§k^s.-QbietbfAS.

EstrjJxLurAdas-en

foipaaJ,a.^^ÍD3e,Q£LP¿^

aplicacÍQ,n.y...COjcecGÍón--son--rápidas.-yJád^^ Las p r u e b a s objetivas, t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p i a n e a c i ó n c u i d a d o s a para

transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . Los principales ítems s o n : -

IgsLde.alteraati;¿as-Simples..(vej:dad^^^ d e probabilidad d e acierto al a z a r . '

Escritas. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y respuestas escritas. En general se aplican e n las escuelas y las o r g a n i z a c i o n e s para medir los c o n o c i m i e n t o s adquiridos.

De realjzacjón.

P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-

,Ío.o~tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTriaddT^comío' una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados • •

Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales. Pmebas..espedficas.

I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-

l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo es quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará los t e m a s d e esta especialidad.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas •

Pruebas

tradicional^^

D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-

^Drovisadas'/pues no exigen p l a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , pero e x a m i n a n sólo una p e q u e ñ a extensión del c a m p o d e c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas, explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.

• £üL§k^s.-QbietbfAS.

EstriJxLurAda.s.e.nioirjaaJ,a.^^ÍD3e,Q£^

aplicacÍQ,n.y..mTOCGÍón--son--rápidas.-yJá^^^

Las p r u e b a s objetivas,

t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p l a n e a c i ó n c u i d a d o s a para

transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . L o s principales ítems s o n :

-

Igst¿e^eraatb¿as-5imples..(vej:dadet^

d e probabilidad d e acierto al a z a r . '

-

Test coni^es|3acips„aÍ3ÍertQs^^^^

(preguntas c o n e s p a c i o s

para completar). -

Test ¿ejjg!e££ÍgtijTnjJtip.[e ( c o n tres, c u a t r o o c i n c o alternativas d e respuestas a c a d a pregunta para reducir la p r o b a b i l i d a d d e acierto al azar).

-

Tesi_de.Qnden.aiDÍento„Q.apareamiep.to, (por e j e m p l o , varios países e n u m e r a d o s e n u n lado y las capitales c o l o c a d a s e n d e s o r d e n e n el otro).

Los tests p e r m i t e n medir extensión y a m p l i t u d d e c o n o c i m i e n t o s y posibilitan su a p l i c a c i ó n (rápida y fácil) y calificación (rápida, fácil y o b j e tiva).

•

PjueJMSMiJií^.

Utilizan preguntas discursivas e ítems e n f o r m a d e test.

A#J^HSfi!^

¡fer'í'Encuantgr ;•: ¡^a fa organización.

* .'./.En.cüántí), .. l'/'á la aplicación'

r-'

En cuanto ' a la Gvaluflción

'-t-i .'i

• Preguntas amplias y extensas • R e s p u e s t a s i nd et ermi nad as • E x a m i n a un sector e s p e c í f i c o d e la materia • P u e d e s e r i m p r o v i s a d a ; e s rápida • A p r e c i a la organización d e i d e a s

• P r e g u n t a s focalizadas y e s p e c í f i c a s • R e s p u e s t a s d e t e r m i n a d a s y cortas • E x a m i n a todo el c a m p o d e la materia

• C o n d i c i o n e s i n d e t e r m i n a d a s d e la aplicación • R e q u i e r e tiempo p a r a la aplicación • Dificultad y d e m o r a e n s u aplicación

• Condiciones determinadas y c o n s t a n t e s d e la aplicación • P o c o tiempo para la aplicación • A p l i c a c i o n e s sencillas y r á p i d a s

• Exige conocimiento especial del evaluador. E v a l u a c i ó n difícil • E v a l u a c i ó n dilatada y subjetiva • Criterio subjetivo y vari ab l e

• E v a l u a c i ó n a u t o m á t i c a y fácil m e diante plantillas d e e v a l u a c i ó n • E v a l u a c i ó n rápida y objetiva • Criterio predeterminado y objetivo

• Planeación cuidadosa • P e r m i t e el acierto a i a z a r

Figura-6.15 Comparación entre las pruebas t r a d i c i o n a l e s y l a s pruebas objetivas.

Pruebas psicométricas El t é r m i n o designa u n conjuntojje.^^^^^ ^ a r a a ^ - e d a r ^ u des^^^ tos, etc. La p r u e b a p s i c o m é t r i c a e s u n a m e d i d a d e d e s e m p e ñ o o d e ejecLÍcíorr,"ya sea mediante o p e r a c i o n e s intelectuales o manuales, d e selección

o escritas. En general se utiliza para c o n o c e r m e j o r a las personas c o n miras a t o m a r la d e c i s i ó n d e admisión, o r i e n t a c i ó n profesional, evaluación profesional, diagnóstico

d e p e r s o n a l i d a d , e t c . Las

pruebas

psicométricas j : o n s t i t u y e J L u n a j i i & d l d a _ o b j e t i v a y estandarizada d e rnuesi L É Í L d e l JX3 m p o j M r o J e n t o ^ jQiy^lnas,-examifladasjejaj:imdÍ£Íones_^^^

y compararlas corT

patrongá„e.sta.dísíLcos._„

'

íEntrenamiento, ejerbieio o practica

F i g u r a 6.16 Aptitud, c o m o b a s e d e la c a p a c i d a d .

El resultado d e la p r u e b a p s i c o m é t r i c a d e u n a persona se c o m p a r a c o n los estándares d e resultados o b t e n i d o s por u n a muestra representativ a d e personas, y se expresa e n percentiles. Las p r u e b a s psicométricas se centran p r i n c i p a l m e n t e e n las aptitudes para d e t e r m i n a r c u á n t o d e éstas tiene c a d a persona, c o n la intención d e generalizar y p r e v e r e s e c o m p o r t a m i e n t o en d e t e r m i n a d a s formas d e trabajo. Las p r u e b a s psicométricas se basan e n las diferencias individuales ( q u e p u e d e n ser físicas, intelectuales y d e personalidad) y analizan c ó m o y c u á n t o varía la aptitud del individuo c o n relación al c o n j u n t o d e individ u o s t o m a d o c o m o patrón d e c o m p a r a c i ó n . Los resultados d e las prue-í bas d e u n a p e r s o n a se c o m p a r a n c o n las estadísticas d e resultados y se les asignan v a l o r e s , e n percentiles, e n relación c o n el patrón o estándar de comparación. Jn^

toTtg^Jas.fy:u,ebia¿4e^^

d e capacidad,mide(j,la,x.apa:,

c i d a d jíe,realización,,:de j u n a . énfas[s^enj3S..ag||Lyde.5.¡adiyijdu^^^^^

Existe gran diferencia entre aptitud y

c a p a c i d a d . La aptitud n a c e c o n las personas, e s innata y representa la predisposición o p o t e n c i a l i d a d d e la persona para a p r e n d e r d e t e r m i n a d a habilidad d e c o m p o r t a m i e n t o . La j^fiti^ud, p o r s e M n n g t a , , p u e d e pasar inadvertida a la persona, q u e deja ele utilizada d u r a n t e t o d a la vida. En c o n s e c u e n c i a , la aptitud ej^una-habilida.dJaten^teLJO^P-Qtencial e n la persona, la gjal^p.yedÉJ5^ei:^esj»^roll^^

XaB-^sda¿esJajTabil]dbd

Q-.CQ]|'gpi3JJaXílQn£Q/J/J5g^adgaiere a_partjr^del desarrolío desuna aptitud

nT£dJante.-eLeatr.ex)ajTiieri tOr^ I a. p ráctica, o^,eI,,elerc¡ el o. La c a p a c i d a d está

p l e n a m e n t e disponible y se halla lista p a r a q u e la p e r s o n a la utilice en sus actividades.

M i e n t r a s u n a p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o o de c a p a c i d a d o f r e c e un diagnóstico real d e las habilidades de la persona, u n a p r u e b a d e aptitud prop o r c i o n a u n pronóstico d e su p o t e n c i a l d e desarrollo.

Capacidad

Aptitud Predisposición natural para determinada actividad o t a r e a Existe sin ejercicio, entrenamiento o a p r e n dizaje previo S e e v a l ú a por c o m p a r a c i o n e s P e r m i t e pronosticar el futuro del candidato e n el c a r g o C o n el ejercicio o entrenamiento, s e t r a n s forma e n c a p a c i d a d Predisposición general o e s p e c í f i c a a perf e c c i o n a r s e e n el trabajo Posibilita la orientación h a c i a determinado c a r g o e n el futuro E s el e s t a d o latente y potencia! d e c o m p o r tamiento

Habilidad adquirida para realizar d e t e r m i n a d o trabajo o t a r e a Producto del entrenamiento o del a p r e n d i zaje S e e v a l ú a mediante el rendimiento e n el trabajo S e refiere a la habilidad real del individuo; permite diagnosticar el p r e s e n t e E s el resultado d e ejercitar o e n t r e n a r la aptitud E s la disposición g e n e r a l o e s p e c í f i c a p a r a el trabajo a c t u a l Posibilita la ubicación Inmediata e n determinado c a r g o E s el e s t a d o actual del comportamiento

F i g u r a 6.17 Diferencias entre aptitud y c a p a c i d a d .

U n interesante a c e r c a m i e n t o al estudio d e las a p t i t u d e s lo o f r e c e Thurstone, quien desarrolló la teoría multifactorial. S e g ú n esa teoría, la estructura mental d e la persona la c o n f o r m a u n a cantidad relativamente p e queña d e grandes factores más o m e n o s independientes entre sí, cada u n o d e los cuales c o r r e s p o n d e a una aptitud. T h u r s t o n e definió siete factores específicos, a ios q u e añadió un factor general (factor C ) al q u e d e n o m i n ó inteligencia general, q u e rige y c o m p l e m e n t a todas las aptitudes. Luego organizó u n a serie d e pruebas para medirlos. Los factores específicos s o n : 1 . Factor V o comprensión

verbal. R e l a c i o n a d o c o n la facilidad e n el e m -

pleo a d e c u a d o d e las palabras. T a m b i é n se llama aptitud v e r b a l e incluy e el raciocinio v e r b a l . Las p r u e b a s para medir el factor V incluyen lectura, analogías v e r b a l e s , o r d e n a m i e n t o d e frases, v o c a b u l a r i o , e t c .

Es el factor q u e más a b u n d a e n escritores, p o e t a s y p e r s o n a s q u e sab e n utilizar las palabras. 2. Factor W o fluidez verbal

{word

fíuency).

Fluidez v e r b a l o facilidad d e

hablar. S e e n c u e n t r a m á s e n o r a d o r e s , v e n d e d o r e s y personas q u e hablan bien. '-*'7'

3. Factor N o numérico.

S e relaciona d i r e c t a m e n t e c o n ¡a rapidez y exac-

titud e n la realización d e cálculos m a t e m á t i c o s sencillos. A b u n d a más e n las personas q u e h a c e n cálculos mentales c o n rapidez. 4. Factor S o relaciones

espaciales.

Habilidad para visualizar relaciones es-

paciales e n dos y tres dimensiones. Factor a b u n d a n t e e n proyectistas, diseñadores, c o n d u c t o r e s d e c a m i o n e s y personas q u e realizan cálculos geométricos o p r o y e c c i o n e s mentales respecto d e espacio y dimensión. 5. Factor M o memoria

asociativa.

I n c l u y e facilidad d e m e m o r i z a c i ó n , q u e

p u e d e ser visual ( i m á g e n e s , símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva (palabras e s c u c h a d a s , sonidos, música, etc.) 5. Factor P o rapidez perceptual.

Es la habilidad para percibir c o n rapidez

y exactitud detalles visuales, o r e c o n o c e r c o n r a p i d e z s e m e j a n z a s y diferencias. T a m b i é n se d e n o m i n a aptitud b u r o c r á t i c a o a t e n c i ó n c o n c e n t r a d a . S e halla más e n e m p l e a d o s q u e trabajan c o n n ú m e r o s y letras (digitadores, auxiliares d e oficina, etc.) 7. Factor R o raciocinio.

P u e d e ser raciocinio inductivo o c o n c r e t o ( d e las

partes al t o d o ) o raciocinio d e d u c t i v o (del t o d o a las partes). P a r a c a d a factor existen una o m á s p r u e b a s p s i c o m é t r i c a s específicas. N o r m a l m e n t e , los candidatos presentan una serie d e pruebas psicométricas para evaluar sus diversas aptitudes. P a r a m e d i r el factor G se aplican p r u e bas d e inteligencia. En la actualidad se h a c e m u c h o énfasis e n la d e n o m i n a d a i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l , e s d e c i r , el g r a d o d e a d a p t a c i ó n

del

c o m p o r t a m i e n t o e m o c i o n a l d e la persona. C a d a c a r g o exige q u e el o c u p a n t e tenga d e t e r m i n a d a s aptitudes e s pecíficas. Las pruebas psicométricas a d e c u a d a s para medir las aptitudes q u e d e b e tener el aspirante al c a r g o se e s t a b l e c e n d e a c u e r d o c o n la ficha .. profesiográfica, q u e determina el perfil del c a n d i d a t o ideal. En c o n s e c u e n cia, es c o m ú n e n c o n t r a r diversas series d e p r u e b a s para c a d a c a r g o .

Nombre.

.Fecha

P r u e b a s psicométricas: 0

/

/

Percentiles: 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1, Factor G 2. Factor V 3. F a c t o r W 4. F a c t o r N

5. F a c t o r S 6. F a c t o r M

7. F a c t o r P 8. F a c t o r R

F i g u r a $.18 R e s u l t a d o s d e pruebas psicométricas.

•

Obreros rasos

• Nivel intelectual medio • Factor P • D e s t r e z a m a n u a l y digital

O b r e r o s d e línea d e montaje

* * • •

Nivel intelectual intermedio Factor P D e s t r e z a m a n u a l y digital Factor S

• • • •

Nivel Intelectual medio superior Factor V Factor W Factor R

Encargado de sección

F i g u r a 6.19 S e r i e s de p r u e b a s psicométricas.

.

L a j ^ a t e b a s psicométricas presentan d o s importantes características, q u e l a s entrevistas ^ o ^ r o n s i g u e n a l c a n z a i ^ a. Validez. C a p a c i d a d d e la p r u e b a para pronosticar d e m a n e r a correcta I F v a r i á b l e q u e se p r e t e n d e medir. U n a p r u e b a d e s e l e c c i ó n es válida c u a n d o logra pronosticar el d e s e m p e ñ o futuro d e la persona en el cargo.

b. ^Precisión.

C a p a c i d a d d e la prueba para presentar resultados semejan-

j e ^ a í ap|icaHaj/ajiasj¿^

U n a prueba es preci-

sa c u a n d o , aplicada varias v e c e s a una misma persona, presenta la m e n o r d e s v i a c i ó n estándar alrededor d e la m e d i a di los diversos resultados o b t e n i d o s . U n a prueba es p o c o precisa c u a n d o los resultados o b t e n i d o s p o r una misma p e r s o n a son diferentes y dispersos. El desafío radica e n lograr q u e los instrumentos e m p l e a d o s e n el proc e s o d e s e l e c c i ó n presenten características d e v a l i d e z y precisión: q u e tanto la entrevista c o m o las pruebas d e c o n o c i m i e n t o s sean válidas y precisas, y consigan medir lo q u e se p r e t e n d e medir e n los c a n d i d a t o s y q u e sus aplicaciones repetidas sean c o h e r e n t e s entre sí y n o presenten desviac i o n e s ni discrepancias notorias.

Pruebas de personalidad Estas p r u e b a s sirven parabanalizarjijs^^^

personalidad,

sean d e t e r m i n a d o s p"or_e.l_carácter, (r¿sgQ¿„adqyixidos.Q2£í^I^^

eUempetara:ento4xasgos,he.Leda(fejAg^^

Ujijis&gcuáérpiisoíía-

Iidad^.jül2-£iiactensticaj^^

d e las

demás. Las p r u e b a s d e personalidad s o n g^Qé^i^gi^ cujiDdQ^rgyelan_ra§SPS genexaiej_^daja4Jej:sonal¡dad, a m a n e r a de síntesis; reciben el n o m b r e d e psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas p.r:uebas..expLes¡v a s ( d e expresión corporal), comja..eLEM!-v~:.; v B e s p o n s a b i l i d a d ' c o m u n i t a n a ' J.- ' •> s E n f o q u e e n ei cliente . :. Apoyo!%t)CÍóemocional, or t é c n i c a , Igualdad e n el trato, a d m i nistración a t r a v é s del.ejemplo : -i-i

Innoyáclpne^,'grupos d é trabajpi'^ varTedl'd!: ritmó " - •í'**''*'*^-^

lliililíi!

'Plan'eacióríl réstratégica^ # de la Hcalidád

F i g u r a 7.17 Modelo d e investigación s o b r e calidad d e vida e n el trabajo. F u e n t e : E d a C o n t é F e r n a n d e s , "Auditoria o p e r a c i o n a l d e r e c u r s o s h u m a n o s e a s m e t a s d a q u a l i d a d e no contexto d a readministragáo", e n W e s l e y Bjur, G e r a l d o R. C a r a v a n t e s , ReadminMragáo emagao:a prática da mudanga rumo ao sucesso. Porto A l e g r e , A G E , 1 9 9 5 , p. 1 7 9 .

posibilidad d e participar, e t c . La C V T a b a r c a no sólo los a s p e c t o s intrínsec o s del c a r g o , sino t a m b i é n los a s p e c t o s extrínsecos. A f e c t a actitudes p e r s o n a l e s y c o m p o r t a m i e n t o s i m p o r t a n t e s para la p r o d u c t i v i d a d individ u a l , c o m o m o t i v a c i ó n para el trabajo, a d a p t a b i l i d a d a los c a m b i o s e n el a m b i e n t e d e trabajo, c r e a t i v i d a d y v o l u n t a d d e i n n o v a r o a c e p t a r los cambios. En una investigación reciente'', F e r n a n d e s partió d e un m o d e l o d e investigación d e la C V T , c o m o el d e la figura 7.17. En esa investigación, F e r n a n d e s identificó los principales factores q u e d e t e r m i n a n la C V T ' ° :

yf:.

• '¡raí.

'

"^TS"'"

HHIi^^^^ determinantes

'A -|

Competencia general

Apoyo socioemocional Orientación técnica Igualdad en el trato Administración a través del ejemplo

23

Identificación con la empresa

Identidad con la tarea Identificación con la empresa Imagen corporativa

3a

Preocupación asistencial por los empleados

Asistencia a los empleados Asistencia familiar

49

Oportunidad efectiva -^-^ de participación

Creatividad Expresión personal Repercusión de las ideas aportadas

5*

Visión tiumanista de la empresa

Educación/toma de conciencia Orientación hacia las personas Responsabilidad comunitaria

6«

Equidad salarial

Salarios con equidad interna Salarios con equidad externa

F i g u r a 7.18 Principales factores determinantes de la calidad d e vida e n el trabajo ( C V T ) .

Fuente: Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da qualidade no contexto da readministragáo", en Wesley Bjur, Geraldo R, Caravantes, ReadministragSo emagáa. a prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE, 1995, p. 198. 9

Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da qualidade no contexto da readminlstragao", en Wesley Bjur, Geraldo R. Caravantes, Readministragáo em agao: a prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE, 1995, pp. 172-200. • • '

^o ibid.

La p r e o c u p a c i ó n d e la s o c i e d a d p o r la c a l i d a d d e v i d a se d e s p l a z ó h a c e p o c o t i e m p o hacia la situación d e trabajo c o m o parte integrante d e una s o c i e d a d c o m p l e j a y d e un a m b i e n t e h e t e r o g é n e o . La c a l i d a d d e v i d a e n el trabajo r e s u m e d o s p o s i c i o n e s a n t a g ó n i c a s : por un l a d o , la reivindic a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n c u a n t o al bienestar y la satisfacción e n el t r a b a j o ; p o r o t r o , el interés d e las e m p r e s a s r e s p e c t o d e ios e f e c t o s p o t e n c i a d o r e s s o b r e la p r o d u c t i v i d a d y la c a l i d a d . D a d o q u e la importancia d e las necesidades humanas varía según la cultura d e c a d a individuo y d e c a d a organización, la calidad d e v i d a e n el trabajo está determinada n o sólo por las características individuales (necesid a d e s , valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología, sistemas d e r e m u n e r a c i ó n , política interna), sino t a m b i é n por la a c t u a c i ó n sistémica d e estas características individuales y organizacionales. El d e s e m p e ñ o d e cargos y el clima o r g a n i z a c i o n a l representan factores importantes e n la d e t e r m i n a c i ó n d e la calidad d e v i d a e n el trabajo. Si ésta f u e s e p o b r e , conduciría a la alienación del e m p l e a d o y a la insatisfacc i ó n , a la mala v o l u n t a d , a la c a í d a d e la p r o d u c t i v i d a d y a c o m p o r t a m i e n tos c o n t r a p r o d u c e n t e s ( a u s e n t i s m o , s a b o t a j e , r o b o , afiliación sindical, e t c . ) " . Si f u e s e satisfactoria, se llegará a un c l i m a d e c o n f i a n z a y respeto m u t u o e n q u e el individuo tratará d e a u m e n t a r sus c o n t r i b u c i o n e s y elev a r sus o p o r t u n i d a d e s d e éxito p s i c o l ó g i c o , y la administración querrá reducir m e c a n i s m o s rígidos d e c o n t r o l social.

Los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e recursos h u m a n o s i n c l u y e n la u b i c a c i ó n d e las p e r s o n a s e n los cargos y la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o e n tales cargos. La e m p r e s a es un sistema d e roles. U n rol es un c o n j u n t o d e actividades y c o m p o r t a m i e n t o s q u e se exigen a una p e r s o n a . P a r a q u e ésta c o m p r e n d a los r o l e s q u e se le a s i g n a n , se s o m e t e a u n a

socialización

empresarial, es decir, un aprendizaje d e los v a l o r e s , n o r m a s y c o m p o r t a m i e n t o s q u e la organización exige. N o o b s t a n t e , el d e s e m p e ñ o del rol es c o m p l e j o y está sujeto a m u c h a s d i s c r e p a n c i a s y disonancias. La A R H

n

J . Ricliard Haclc/b5..D.íasLperd¡dos duxante_el m e s , . G a L A Q E . í d m del m e s anterior ( o d e m e s e s anteriores).

•

Días debitados

o. rompiJtafJn.s.4con.tah¡lj^adcis^£Oij;;ed^

c a p a c i d a d o . m i j & t t e ) . C a n t i d a d d e días q u e c o n v e n c i o n a l m e n t e s e a t r i b u y e a los c a s o s d e a c c i d e n t e s q u e o c a s i o n a n m u e r t e , i n c a p a c i d a d p e r m a n e n t e , total o p a r c i a l , y q u e r e p r e s e n t a n la p é r d i d a total o la r e d u c c i ó n d e la c a p a c i d a d d e t r a b a j o , s e g ú n la t a b l a . d e e v a l u a c i ó n c o n v e n c i o n a l d e la r e d u c c i ó n p e r m a n e n t e d e la c a p a c i d a d d e trabajo. I d e n t i f i c a c i ó n d e las c a u s a s d e a c c i d e n t e s

,

, '

La mayor parte d e j a s c a u s a s d e los accidleiit^_£uedejdentí^^ se para evitar n u e v o s

aca^d,e^^ir5egun la A m e r i c a n

Ias principales.,caus.as-de-accidentes^son:

Standards Association, -

-r;-:-í--.-í':.;

¡dléhies de

Horas/hor cdé e x p o s i c i c i fe-,al: riesgo f"'!;

• ' Típos de^incfustrias

00 ' Extracción de minerales 10 - Productos de nninerales no metálicos 11 - Metalúrgica 12 - Mecánica 13 - Material eléctrico y de comunicaciones 14 - Material de transporte 15 - Madera IS-Mobiliario 17- Papel y papelería 18 - Caucho 19 - Cueros y pieles y productos semejanles 20 - Química 21 - Productos farmacéuticos y veterinarios 22 - Perfumes, jabones y velas 23 - Productos de material plástico 24 • Textiles 25 - Confecciones, calzado y tejidos • 28 - Productos alimenticios 27 - Bebidas 28 - cigarrillos 29 - Editorial y gráfica 30 - Diversas Servicios de construcción civil Servicios de transporte Servicios de almacsnatniento y dlslribución de petróleo Servidos de almacenamiento y distribución de gas Servicios de producción y distribución de energía eléctrica Otros servicios De producios de extracción vegetal

15 45 147 64 70 63 12 6 21 5

Total

(CG) 57,02 30,13 56,46 36,41 19,83 25,33 49,55 54,31 40,28 25,96 25,62 28,35 26,26 11,59 42,82 29,18 43,95 38,32 43,16 38,17

2.527 1.843 2.049 1.359 572 773 2.274 306 1,275 853 867 1.196 916 842 1.362 904 518 1.244 1.071 827

24,78 76.88 39,18

597 2.494 1.579

201.366.817 1S6.295.744 18.718.863

20,93 63,48 56,89

2.074 2.561 1.719

2,411.249.229

38.39

1.486

82 17 6 19 SO 4 51 10 15 2 12 26 8

8.202 41.279 153.094 65.277 80.567 166.890 7.741 2.810 16.680 11.056 2.674 50.943 12.213 7.274 9.912 48.695 2.205 33.997 3.904 10.411 444 11.565 51.085 45.326

22.958.778 101.534.969 373.983.576 147.512.031 187.293.840 384.051.084 20.143.212 B.610.087 42.076.021 25.576.099 7.569.845 121.643.858 33.924.470 17.950.220 23.821.975 113.669.562 5.005.976 92,580.395 10.149.034 21.508.654 1.041.082 27.642.444 130.269.006 105.316.512

2 2

2.603 2.348

5.820.331 5.216.694

23 28 1

84.678 66.802 8.420

808

1.012.095

2

'Gruvcdad

F i g u r a 12.4 Estadística d e accidentes d e trabajo {808 e m p r e s a s d e la región de S a o P a u l o y R i o ) . Fuente: A s s o c i a g a o Brasileira para P r e v e n g á o d e A c i d e n t e s .

1.

.

Ageoía.Se-defin©--Gomo.el.,QbietG.o-la,susíanGia ( m á q u i n a s , local o equip o q u e podrían protegerse d e m a n e r a a d e c u a d a ) directamente-relacioj nado..con la lesión,,cP,m.o prensa,.m,esa..rnartiU.Q»bQaaQaí.eíita,

2-

PS!ÍSJ^^^S§níPj

A q u e l l a q u e está e s t r e c h a m e n t e a s o c i a d a

d a c o n la lesión, c o m o

etc._

o relaciona-

eüoíatjJíuleJa^-iat^nsa..^

Jmaago d e l ^ m j r f c a t c . . , . 3 • .Cofíd/c/ón insegura. X o i i d i ^

^J¿jTiáquÍ0^^yi[ip„Q,(9.jnstólad^

podría haberse protegido o

CF

CG

Coeficiente de frecuencia

Coeficiente de gravedad

Comunicaciones Fabricación üe aeronaves Equipo eléctrico Automóviles Caucho Productos químicos Acero Maquinaria Cemento Laminación de metales Textil Depósito y almacenamiento Construcción' naval Cigarrillos Servidos públicos de eleclnddad Vidrio ^ Todas las industrias MEDIA Impresión y publicación Gas Metales no ferrosos y sus derivadas Papel y celulosa Pelróieo Fundonanos civiles federales Productos da acem y hierro Fundición Equipo ferroviario Arcilla y productos minerales (Minería a cielo abierto Fertilizantes Productos alimenticios Canteras Maderas Frigoríficos Cuero Comercio al por mayor y al por menor Tránsito Transporte aéreo Aser/ios Construcción Minería subterránea, excepto de carbón Transporte marítimo Minería subterránea de carbón

0.9S f,52 1,60 1,73 3,07 3,31 3,37 3,65 3,75 3,90 3,92 4,12 4,78 5.20 5,51

5 ,55 6,19 6,22 6,41 6,59 7,21 7,27 6,03 8,07 8 3 8,92 9.08 9,64 9,72 11,24 11,52 12,39 12,64 12,95 13,56 14,99 16,24 17,70 19,92 27,48 27,84 35,86

(84) 82 (84) 134 (114) 174 (117) 202 (18) 249 (76) 297 (84) 305 (108) 325 (54) 337 (104) 405 (102) 422 (89) 424 (62) 453 (91) 472 (76) 490 (161) 532 (67) S39 (34) 554 (44) 570 (76) 647 (85) 688 (46) 693 (1i2) 694 (218) 736 (67) 757 (84) 764 (87) 777 (109) 790 (63) 791 (115) 832 (67) 833 (97) 943 (188) 1.037 (160) 1.052 (368) 1.380 (79) 1.391 (51) 1.409 (136) 1.57( (246) 2.372 (120) 2.397 (198) 5.442 (302)10.816

Comunicaciones Equipo eléctrico Fabricación de aeronaves Automóviles Comercio mayorista y minorista Textil Maquinaria Caucho Impresión y publicación Laminación de metales Depósito y almacenamiento (instrucción naval Vidrio Cigafrillos Gas Productos químicos Funcionarios civiles lederaies Transporte aéreo Cuero Fundición , Productos da acero y hierro Tránsito MEDIA Todas las Industrias '* Acero Productos alimenticios Arcilla y productos minerales Equipo ferroviario Petróleo Frigoríficos Papel y celulosa Maderas Fertilizantes Servicios públicos de electricidad Metales no lerrosos y sus derivados Cemento Aserríos Transporte maritimo Canteras Minería a cielo abierto Construcción Minería subterránea, excepto de carbón Minería subterránea de carbón

F i g u r a 12.5 Coeficiente de frecuencia y coeficiente de gravedad en los Estados Unidos durante 1963. Fuente: National Safety Council, Accident Facts, 1963, p. 23.

r e p a r a d o ) -y.qiie pQSÍbilita.elaGadeRjte,j;ñCno, pj SQ.re.sb9ladizo, acej.to_5.0.,>tnojajda c o n altibajos, m á q u i n a sin p r o t e c c i ó n o c o n p o l e a s y partes m ó v i l e s desprotegidas, instalación eléctrica con cables deteriorados, m o t o r e s sin p o l o a tierra, iluminación deficiente o i n a d e c u a d a , etc.

4. J;jaGJÍe,áaidefií&--FoFma»©=m©d©.-dejsoBtaGt^^

de.QJ:aJtLfiLa.cc¡^deDtado,, o el resultado d e este contacto, £om.£LgQlt;ies¿ ,GaCda^tJ;gLb;a!sJ3^-x!lQfl.yfi?..«Lc,

5- A£foJQáegua3._.VÍQÍaG¡ó.o^deLpJS£&din^

es

decir, dejar d e usar equipo d e protección individual, distraerse o c o n versar durante el servicio, fumar e n área prohibida, lubricar o limpiar maquinaria e n movimiento.

problemas c o m o visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas d e hogar, desconocimiento d e las normas y reglas d e seguridad..

.,tr|jte,,eLactoJoseg.m;o. S o n

D a d o que el accidente d e trabajo constituye un factor negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse sus causas y c o s tos. ¿Uegi£Ode_accidentcs_d^^ cubre los gastos médicos y las LndemnizacioneAjLaccidentado.rSLa^ d e seguro"" conti-a riesgos_foirU¿tos^^m£e¡ fuego, por ejernpToTIa conipañfa"'asegu^ Tadora"tija tasas d e acuerdo corTeTllesioln^viguar^istente e n c a d a empresa^__ La A s o c i a c i ó n Brasileña d e N o r m a s T é c n i c a s ( A B N T ) establece, en su norma 18-R, que eJ^£osto_ directo del accidente es e l total d e I.Qa-aa.5t05_ r^esultantes d e las^qbligacione,^^ empleados,ex[Xiestos a los riesgos infierentes ai ejercicio deltrab^, coJTio la asistencia médica y Tiospítálaria d a d a a los áccTcíentadosTylas respectivas indemnizaciones, y a sean diarias o por incapacidad permanente.,.En, general, estos gastos J o s cubren las comij3añ£as_dejegur^ ^ELcosto indirecto d e l accidente d e trabajo, según la A B N T , cobijalOj:-^ dos ios gastg¿_de fabricación, gastos generale_Sj l u c r o c e s a n t e y demás factores cuya incidencia varía ségúh la empresa. R e c i e n t e m e n t e , el seguró s " o c i á l T ñ c r u y o T ñ " e I ^ " ^ o indirecto d e l accidente d e trabajo los siguientes aspectos: gastos del primer tratamiento, obligaciones sociales, costo del tiempo perdido por ia víctima, pérdida por disminución del rendimiento dei accidentado al retornar al trabajo, pérdida por el menor rendimiento del trabajador que sustituye temporalmente al accjdentado, cálculo del tiempo perdido por los compañeros d e trabajo, e t c .

En varios países se a c e p t a la p r o p o r c i ó n d e 4 a 1 entre los valores d e los c o s t o s indirecto y directo. P o r tanto, e L c o s i o J o d i r e c t o representa cuatro v e c e s el c o s t o directo del a c c i d e n t e d e trabajo, a d e m á s d e la tra-' gedia p e r s o n a ! y ^ r ñ í l i a r q u e p u e d e ocasTonar el a c c i d e n t e d e trabajo. La c a n t i d a d d e a c c i d e n t e s d e trabajo registrados en algunos países es a l a r m a n t e . En la m a y o r parte d e los casos, se trasgreden las n o r m a s d e seguridad e n el trabajo, q u e si se o b e d e c i e r a n p o d r í a n reducir esta l a m e n table incidencia. D e b e recordarse q u e tanto la e n f e r m e d a d profesional c o m o el a c c i d e n t e d e trabajo c a u s a n r e s p o n s a b i l i d a d civil y p e n a l al e m p l e a d o r , e n los casos d e d o l o o culpa.

JPrevención de robos (vigilancia) El servicio d e vigilancia d e c a d a e m p r e s a t i e n e características propias. A d e m á s , las m e d i d a s preventivas d e b e n revisarse c o n f r e c u e n c i a para evitar la rutina, q u e v u e l v e obsoletos los planes. ^En general, un plan d e p r e v e n c i ó n d e r o b o s L v Í E Í k a c i a L i n c l u v e | ^ a.

Control

de entrada y salida de personal. S e J I e v a a . c a b o e n la portería

d e la empTesa, c u a n d o eTTtrHTrSefl'é*erpersonal. Este c o n t r d p u e d e serVÍsual_2j3asa£se.£Q-la-revisió n~ desead aindLvi d uo^ue..e.l3f^]o_saLejie_|a í á b d c a v P u e d e ser un control muestral (por sorteo q u e realiza un aparato e l e c t r ó n i c o q u e c a d a e m p l e a d o d e b e a c c i o n a r ) o total. Este c o n trol s e limita a los o b r e r o s , p o r estar r e v e s t i d o d e a s p e c t o s p o c o e n a l t e c e d o r e s , puesto q u e se e n m a r c a en la teoría " X " d e M c G r e g o r y se a s e m e j a al Sistema 1 -autoritario c o e r c i t i v o - descrito p o r Likert. S e utiliza a m p l i a m e n t e e n las fábricas. b. Qontroi

de entrSida^~salida,4Íe_yehÍ£.iMs}s.

M u c h a s empresas ejercen

fiscalización más o m e n o s rígida en c u a n t o a v e h í c u l o s , p r i n c i p a l m e n t e c a m i o n e s d e su flota d e transporte o v e h í c u l o s q u e traen o llevan m e r c a n c í a s o materias primas. C u a n d o se trata d e v e h í c u l o s d e la e m presa, c o m o c a m i o n e s y otros a u t o m o t o r e s , la portería a n o t a las horas d e e n t r a d a y d e salida, el c o n t e n i d o , el n o m b r e del c o n d u c t o r y, a v e c e s , el kilometraje del v e h í c u l o . c. E^diyhamientojuera mantienen

del área deja-fábríck^n

fuetT3era?53T:lirlS^ábrica el

general, las e m p r e s a s

e s t a c i o n a m i e n t o d e los a u t o -

m o t o r e s d e sus e m p l e a d o s , c o n el fin d e evitar el transporte clandesti-

• • n o d e p r o d u c t o s , c o m p o n e n t e s o herramientas. A l g u n a s empresas n o . p e r m i t e n el a c c e s o d e ios e m p l e a d o s a sus a u t o m ó v i l e s e n el estacion a m i e n t o durante el horario d e trabajo. d. Ronda

por

los terrenos de la-tíbrÍea~v.^poL el interior.d&-ia,-misma.

Es

m u y c o m ú n q u e se presenten e s q u e m a s d e r o n d a e n e l interior d e la fábrica y e n sus a l r e d e d o r e s , e n especial fuera d e l horario d e trabajo, n o sólo para efectos d e vigilancia, sino t a m b i é n para verificar la prev e n c i ó n d e incendios. e.

Registro dejnáguJnas,

equipos

y herramientas,

l a s m á q i i i n a s . J o s equi-

^pós y las_herTamientaLseJ.nventarfan c o n periodicidad^ Las herramientas y los instrumentos utilizados p o r los o b r e r o s s e d e p o s i t a n , al final d e c a d a j o r n a d a d e trabajo, e n el respectivo a l m a c é n d e herramientas para efectos d e control y p r e v e n c i ó n d e hurtos. A l g u n a s e m p r e s a s , c u a n d o a d m i t e n n u e v o s obreros, h a c e n recibo d e entrega d e herramientas, y c o r r e s p o n d e al o b r e r o la responsabilidad d e su m a n t e n i miento. f.

Cnntrnlq^ cr>r>tah¡i^