Los nuevos actores que cambian las reglas y el juego: Cómo apple y google han transformado la distribución de contenidos

THE BUSINESS OF COMMUNITIES

Los nuevos actores que cambian las reglas y el juego: cómo Apple y Google han transformado la distribución de contenidos Andreu Castellet, Juan Miguel Aguado, Inmaculada J. Martínez Universidad de Murcia

Apple and Google have achieved a dominant position in the mobile ecosystem. That supremacy is based on their capacity to set up powerful technological platforms that involve, besídes the complícíty of users, the cooperatíon of software developers, content producers, content aggregators, telecom companies and devíce vendors. This paper comiders the process through which Apple and Google, by means of the development of these powerful platforms, have entered the content distribution business, marginalizing the former ecosystem leader -Nokia- and making useless most of telecoms sector efforts to get some position ofprivilege in the content business. The approach to these market moves is made in the light of some ofthe current theories on technological platforms and raises the íssue of mobile platforms becomíng prívate regulatíon spaces. Keywords: Apple, Google, platforms, mobile media, new media.

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i examinamos las cifras de ventas en el mundo de ordenadores, teléfonos smartphone y dispositivos tablet, veremos que en 2012 el mercado de dispositivos conectados alcanzó la cifra de 1.224 millones de dispositivos conectabIes, capaces de crear, consumir y distribuir contenidos (Ahonen, 2013a). Estas cifras no incluyen otro tipo de terminales que también contienen prestaciones de conectividad a la red, como cámaras fotográficas y consolas de videojuegos, por ejemplo. La parte del león de este mercado de la conectividad, y más aun de la conectividad ubicua, corresponde a los smartphones, con 695 millones de aparatos vendidos. Cerca de un teléfono inteligente nuevo por cada diez habitantes de este planeta. La importancia que han adquirido los dispositivos móviles -teléfonos, tablets, ciberlibros, consolas de videojuegos, etc.- como núcleos de acceso, creación y compartición de contenidos se pone de relieve con la cifra de 100.000 millones de descargas de apps en el período 2010-2012 (Svanberg, 2013). La configuración actual del mercado de terminales móviles es producto en gran parte de la irrupción en el negocio de los contenidos digitales en movilidad de dos VII INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMMUN ICATION AND REALlTY BLANQUERNA SCHOOL OF COMMUNICATION. RAMON LLULL UNIVERSITY BARCELONA, ¡UNE 13·14, 2013 . ISBN 978·84.936959·9·6

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grandes grupos que, apoyados en su capacidad de innovación y en la solvencia que transmiten sus marcas han establecido los patrones de desarrollo del ecosistema. Es decir que, con una adecuada comprensión de las reglas del juego del mercado y de las necesidades de los usuarios, han puesto al ámbito de la movilidad en su conjunto al compás que dictan sus ciclos de innovación/rotación de productos y servicios. En este sentido han pasado de cambiar las reglas del juego a transformar el juego mismo. Como puede verse en el cuadro n º 1, en menos de S años -Apple lanzó el iPhone en 2007 y Google lanzó Android en 2008- ambas marcas suman cerca del 70 % de la base instalada de teléfonos inteligentes activos. Algo que no tenía por qué haber sido aSÍ, por cuanto antes de la aparición de estos dos actores el mercado de los smartphones, si bien de menores prestaciones y con un público más restringido, estaba en manos de la finlandesa Nokia y de la canadiense Blackberry (entonces llamada RIM). Cuadro n° 1: Cuota de mercado de sistemas operativos de 'smartphones' sobre base instalada activa mundial

Bada, 2%

Windows Otros, 1% Windows 2.:...%:-¿:.-_-----Mobile, 1%

8%

Symbian, 15%

iOS,19%

Fuente: Ahonen, 207 3b

La entrada en obsolescencia del 15 % del mercado de Symbian, el sistema de Nokia que la finlandesa ha abandonado, y la transición en que ha entrado el sistema Blackberry apuntan a un incremento continuado del domino de los dos principales actores. El sistema operativo, y su interacción con sus tiendas de aplicaciones respectivas -el App Store de Apple y el Google Play Store de Android- son las instancias en las que se concreta esta estrategia ganadora, de plataforma, de la que Apple y Google se han servido para construir su dominio. Las plataformas, según Gawer, "actúan como una base sobre la que un conjunto de empresas (.. .) desarrollan una serie de productos relacionados entre sÍ, tecnolo-

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gías y servicios" (2011, p. 2). Estos entornos complejos, donde colaboran diferentes empresas que extraen valor de sus relaciones, generan en el caso de los contenidos móviles "mercados bilaterales" (Economides y Tag, 2007) en los que tienden a monopolizar el acceso a los clientes y se benefician de las consecuencias del efecto red. Creadas con solo unos pocos meses de diferencia, las plataformas m óviles de Apple y Google (cuadro n º 2) se han impuesto en sus respectivos sistemas como instancias necesarias en la práctica para que la oferta y la demanda de contenidos/ aplicaciones servicios puedan encontrarse, con lo que constituyen ejemplos perfectos del paradigma de plataforma tecnológica con efectos de mercado bilateral. Tabla 2: comparación de las plataformas de Apple y Google _ _A -,pw . p.;:-:l e-iOS Año de aparición 2007 ..,...-,.,._ Primer IlrOducto iPhone terminal) Origen de la (hardware) Pals de origen EE.UU. Sistema operativo propietarioJ ce rrado Licencias de terminales a terceros,,-_ _ no

Google-Android 2008 And roid (sistema AgregaCfón d'e contenra"os EE.UU. libre, abierto

sí

De acuerdo con la tipología de plataformas elaborada por Ballon y Van Heesvelde, Apple se halla al frente de una plataforma "integradora" (2011), en la que controla la mayor parte de los elementos necesarios, incluidos los clientes, para garantizar la calidad de la proposición de valor. En el caso de Google, nos hallamos ante una plataforma más próxima al tipo "facilitador" (Íbid.), en la que el líder no extiende su control, al menos por completo, sobre la base de clientes, aunque controla la muchos de los elementos necesarios para la proposición de valor. Estos dos ecosistemas de nueva creación suceden al modelo de jardín vallado en el que se había apoyado la primera gran ola de crecimiento del negocio, y que tiene su epítome en el servicio i-mode del operador japonés NTT DOCOMO. Un proceso que, para Peppard y Rylander (2006), forma parte de la estrategia de los operadores de redes para acceder a nuevas fuentes de valor añadido ante el agotamiento del modelo de tubería muda. Como puede observarse, Apple (iOS) y Google (Android) han constituido sendas plataformas o ecosistemas con pocos elementos en común en su estructura y con opciones estratégicas divergentes desde su llegada al mercado en 2007-2008. No sólo sus puntos de partida son diferentes, sino probablemente también su vocación. Así, Apple, nacida en 1976 como Apple Computer, suprime la palabra "Computer" de su razón social para disociar su imagen corporativa de la idea de un mero proveedor de equipos de tecnologías de la información para vincularse al negocio de los contenidos en el que la movilidad pasa a ser parte esencial. Google, por el contrario, ha construido su negocio de agregación a través de la monetización de audiencias que atienden a su oferta de aplicaciones y servicios.

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Mientras extiende su influencia a diferentes servicios relacionados con el tráfico de información se ha convertido en líder mundial en ingresos por publicidad, que es donde reside su negocio: Google construye una inmensa plaza pública a la que dota de las mejores comodidades a su alcance para que, animadas por su voluntad de hacer negocio o de entretenerse, pagando o no por ello, acudan las multitudes. El negocio de Google se cifra en ofrecer audiencias, grandes o pequeñas, lo más reconocibles posible, a quienes necesitan acceder a ellas. Su auténtico cliente son los anunciantes. Ambos tienen en común el uso de su marca como recurso fundacional. En palabras de Heatley y Howell: ti algunos atributos clave de productos en el ecosistema móvil son altamente técnicos, (... ) incluyendo la compatibilidad, la seguridad y la protección de la privacidad. Los clientes también temen al bloqueo de sus adquisiciones por la obsolescencia tecnológica. Bajo estas condiciones la reputación de marca es una señal muy importante de que sus productos serán soportados por un ente que se ha comprometido (vía sus gastos de construcción de marca) a permanecer en el mercado y adherirse por un período de tiempo extendido a los valores y los principios que la marca abraza" (2009, p. 90). Los cuadros nº 3 y nº 4 representan esquemáticamente los procesos que han dado lugar a los ecosistemas iOS y Android respectivamente, de manera que es posible observar las diferencias y las similitudes entre ellos. Cuadro n° 3: Generación por Apple del ecosistema iPhone/ ipad-iOs-App Store

iOs

Prop ieta rio

iPhone Apple

iPad App Store

A la venta Canales de distribución comercial

De pago y gratuit o Ingresos po r su scri pción y public idad

Acceso bajo registro

Usuarios

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Cuadro n° 4: Generación a partir de Google del ecosistema Android-Android Market

Comunidad de desarrolladores

Android Google Agregación de contenidos

Licencia libre

Código abierto

Android Market

De pago y gratuito Ingresos por suscri pción y publicidad

Terminales Acceso abierto

A la venta Cana les de distribución comercial

Usuarios

Apple se ha servido de su entrada en el negocio de la movilidad para, apoyado en la convergencia entre la telefonía móvil e Internet, impulsar su conversión en una empresa de contenidos de entretenimiento. En el caso del universo iPhone, su génesis en 2007 remite a Apple, una empresa cuya actividad giraba en torno al hardware, es decir, equipos relacionados con las tecnologías de información, principalmente ordenadores de sobremesa y portátiles, servidores y reproductores multimedia. La estrategia de Apple ha puesto tradicionalmente en primer plano su negocio de terminales frente al de software y servicios, que se ha desarrollado principalmente al servicio del primero. La orientación de Apple hacia la consecución de las mejores máquinas posibles para el consumo masivo no implica que la empresa desdeñara la importancia de contar con un repertorio atractivo de software, en su doble vertiente de herramientas para generar contenidos y de contenidos para ser consumidos en el terminal. Desde su fundación Apple tiene una larga tradición de entendimiento, y hasta de seducción, hacia empresas innovadoras, grandes y pequeñas, que con sus desarrollos aportan valor a su plataforma. Es la estrategia que West y Mace describen así: "controlar la plataforma entera pero promoviendo el software de terceras partes" (2007, p. 5). Con la creación del iPhone -y posteriormente del iPad- , Apple aplica una secuencia de acciones que recuerda a la creación del iPod -reproductor de música primero, y multimedia más tarde-: en torno al lanzamiento del terminal se ofrece una gama de servicios que se amplía progresivamente, que apuesta por la convergencia con la oferta de programas y servicios del mundo Mac -fotografía, música,

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video- , y que es cualitativamente superior a la de la competencia. Todo ello sucede respetando las pautas características de la vía Apple: diseño exquisito, experiencia de usuario amigable y aparición del producto en forma de evento mediático para maximizar su impacto entre los consumidores. Asimismo, Apple lanza iTunes, primero programa de gestión de archivos musicales, y que posteriormente también integra una tienda online de música y películas, que refuerza con la gestión de los podcast y el acceso a servicios de radio por Internet. Autores como Vesa ya veían en los pasos de Apple avances hacia la creación de un ecosistema con vocación hegemónica, que definió entre los de "arquitectura de servicio integrada y estructura de servicio vertical": (Vesa, 2007). West y Mace, que se hallan entre los que han estudiado cómo la convergencia ha marcado el desarrollo de productos en Silicon Valley, señalan: "El iPod, podría decirse, es el primer producto 'híbrido' de una compañía de informática que realmente conecta con los aficionados a la música y el video. Ahí se muestra cómo un ordenador puede rLUllllctl lJctl

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En el caso del iPhone la gran novedad aportada es la tienda de aplicaciones o App Store, cuyo acceso se halla íntimamente integrado con el sistema operativo del dispositivo, y que ofrece aplicaciones y servicios, gratuitos y de pago, siempre contando con que el usuario se registre con sus datos personales. Aunque ahora la empresa se muestra más abierta a facilitar el acceso a contenidos y aplicaciones sin tarjeta de crédito, en los primeros años ha sido necesario facilitar dicha información aun cuando el cliente no expresara la menor intención de realizar pago alguno. Entre los datos personales acumulados por Apple se incluyen las de centenares de miles de menores de edad de todo el mundo, lo que ha despertado inquietud entre sectores de la clientela. Desde este punto de vista la llegada del iPad ha ofrecido un complemento que, si bien importante, no ha brindado elementos cualitativamente nuevos en el ecosistema: más bien ha contribuido a desarrollar áreas en el negocio de los contenidos - video, suscripciones- que tenían su potencial limitado en el pasado por las características físicas del terminal iPhone. En el terreno de servicios y aplicaciones también se ofrecen elementos específicos para iPad, que por sus prestaciones más orientadas hacia el consumo multimedia -libros, video, prensa- permiten una experiencia de usuario más rica y aumentan el atractivo de los contenidos. Es importante subrayar que la fundación de una plataforma basada en el iPhone no estaba entre los planes originarios de Apple. La primera versión de iPhone era un dispositivo extremadamente limitado en sus funciones, y la empresa necesitó tiempo para decidir abrir a terceros la creación de aplicaciones y contenidos dentro del ecosistema. "Cuando este [el iPhone] salió a la venta a principios de 2007, no había aplicaciones disponibles creadas por desarrolladores externos. Al principio, Jobs se resistió a dejarles entrar. (oo.) Se celebraron discusiones informales al respecto en cuatro reuniones de consejo. (oo.) Iba a permitir que terceras personas creasen aplicaciones, pero tendrían que cumplir con estrictos estándares, someterse a las pruebas y a la aprobación de Apple, y venderse únicamente a través de la tienda iTunes" (Isacson, 2011, p. 625-6). Con la creación del App Store, Apple pasa a convertirse en una empresa que liga a la agregación y venta de contenidos una parte muy importante de su volumen de negocio, una tendencia que se inició con el iPod.

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Hasta entonces, lo relacionado con los servicios no tenía sino una minúscula participación: la Apple casada con lo móvil se esfuerza por producir, por ejemplo, versiones de algunos de sus programas vinculados al consumo masivo de contenidos multimedia -iPhoto, de fotografía; iTunes, para la música; incluso su navegador Web Safari- para los sistemas operativos Windows. Con ello se consigue que los usuarios de Windows poseedores de dispositivos Apple -particularmente los basados en su sistema operativo iOs concebido para la movilidad: iPod Touch, iPhone y iPad- puedan conectar sus terminales basados en Windows e intercambiar archivos con los Apple: la marca de la manzana se abre a la mayor parte del mercado -que tiene o usa un PC- y empuja suavemente a esta mayoría, un paso más hacia la experiencia de usuario Apple, para muchos analistas uno de sus puntos fuertes. West y Mace resumen así el "agnosticismo de plataforma": "agnóstico en cuanto a plataforma, Apple hizo funcionar a su sistema igual de bien sobre Windows que sobre Mac -algo que consiguió con su software QuickTime en los 90 pero no con sus impresoras láser en los 80( ... ). Como sistema cerrado, Apple se sirvió de un sistema propietario de encriptación para codificar sus descargas de música, lo que significó que las canciones compradas en Apple solo podían ser utilizadas en reproductores Apple" (2007, p. 12).

¿Es Android una copia del iOS? Con las mismas pretensiones de líder, el proceso por el cual Google se posiciona como ecosistema propio está lejos de ser una copia de Apple. La visión de Android parte de la expansión hacia la movilidad de una empresa orientada hacia la gestión de contenidos para los públicos más amplios posibles. En su análisis de la evolución del grupo, Chen, Kraemer y Sharma vinculan la trayectoria de Google a lo que algunos académicos perfilaron desde los años 70 del siglo XX como "empresa de servicios públicos de información", "information utility" en inglés: "aunque Google continua expandiendo la publicidad basada en búsqueda, está sirviéndose de su infraestructura masiva de TIC para lanzar servicios de utility de la información para individuos, pymes e incluso empresas de mayor tamaño" (2009, p. 9). Así, el proceso que le ha conducido a convertirse en un líder en el ecosistema de contenidos móviles se ha basado desde el principio en el software: Google adquiere en 2005 Android lnc., una empresa que entre sus desarrollos tecnológicos tenía software para teléfonos móviles. En 2007, Google presentó la Open Handset Alliance (OHA), integrada por operadores de redes, productores de semiconductores y de software, y proveedores de teléfonos. El resultado de los trabajos de la OHA es desde el principio software libre y abierto, libre de coste para quienes lo usen, sometido a la licencia open source de la Apache Software Foundation 1, lo que significa que los desarrolladores pueden modificar el código base del sistema a cambio de ponerlo a disposición del público para su evolución posterior. La OHA presentó su primera versión de Android, la 1.0, en 2008. El proceso por el cual Google alcanza con Android su papel de motor del ecosistema de contenidos móviles con más usuarios se basa desde el principio en la integración de actores externos en la estrategia de conversión de Google en una empresa móvil. Con la adquisición de Android, Google absorbe a un creador de tecnología que va a resultar decisivo, no sólo en el desarrollo del nuevo sistema operativo, sino tam-

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bién en la integración de los productos de Google -mapas, geolocalización, videos, publicidad ... - para el universo móvil. Posteriormente se pone en pie un acuerdo, el OHA, con todos aquellos actores necesarios para el desarrollo de la plataforma y que son capaces de proveer los ingredientes que no se encuentran entre los activos de la compañía madre. La proposición de Google a sus socios consiste en contribuir a la creación de una plataforma con vocación masiva, y la posibilidad de incorporarse a ella con sus respectivas tecnologías y marcas a costes muy bajos, asumiendo que Google se hace cargo de su mayor parte de ellos porque su estrategia se basa en ofrecer al público productos y servicios gratuitos. A diferencia de Apple, que se acerca en primera instancia al público con un dispositivo, Google comienza por ofrecer un sistema operativo a fabricantes de equipos y productores de contenidos. Los primeros destinatarios de su oferta son en primera instancia los proveedores de terminales, los destinados a poner al alcance del público las prestaciones de Android. La publicación del código fuente y su carácter de software libre abren las puertas a desarrolladores aficionados y profesionales, que se benefician del punto de partida y al tiempo enriquecen la plataforma con sus aportaciones. A partir de esta comunidad de intereses entre proveedores de equipos, operadores, desarrolladores y Google se desarrollan las interacciones que, en manos del público, dan lugar al ecosistema Android. La apertura llega al extremo de posibilitar la aparición de dispositivos que, como los tablets Kindle Fire de Amazon, aprovechan el sistema operativo de Google pero impiden su conexión al Google Play Sto re, de manera que forzosamente tengan que conectarse a la tienda Android de Amazon para acceder a aplicaciones. Justamente el grado más elevado de interacción de Android tiene lugar en su tienda de aplicaciones, Google Play Store (antes Android Market): Google posiciona sus servicios en forma de aplicaciones gratuitas, que encabezan el ranking de descargas; los desarrolladores, entre los que también se encuentran los operadores de redes, se benefician de la visibilidad y la flexibilidad de Android Market para hacer accesibles sus servicios; los proveedores de terminales en su mayoría ven cómo tienen en sus manos, por un coste mínimo, una plataforma alternativa al mundo iPhone, con prestaciones similares, pero abierta a todos y con ciertas posibilidades de diferenciación entre competidores. A modo de conclusiones, podemos señalar que Apple con el ecosistema iOs y Google con Android han aportado al ecosistema móvil su capacidad para aumentar en cantidad y calidad la oferta de contenidos, aplicaciones, servicios e incluso terminales, para lo que han encontrado la complicidad de consumidores y de desarrolladores. Así, los operadores de redes móviles han perdido el liderazgo del ecosistema del contenido móvil, que pretendieron desarrollar a partir de modelos de jardín vallado, y a cambio han quedado limitados a introducir entre sus clientes el consumo de conexiones de datos empaquetadas con sus tarifas de voz. Apple y Google han irrumpido casi simultáneamente en el mercado, con ofertas comparables y en ocasiones difíciles de diferenciar, pero Apple ha edificado la suya a partir del máximo control de su plataforma, mientras que Google ha apostado por reunir en torno a sí a una pléyade de aliados a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor. Google apuesta por un ecosistema nucleado en torno a una oferta de contenidos mayoritariamente gratuitos, mientras que Apple lo basa todo en contenidos predominantemente de pago para clientes identificados.

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Los dos han creado a través de sus tiendas de aplicaciones entornos de negocio en los que la mayor parte del valor se ha desplazado del hardware al software. La tendencia se hace especialmente acusada en el caso de Google, en cuyo negocio la producción de hardware tiene un peso bajo. Las diferentes realidades que dan origen a las plataformas de Apple y Google dejan abierta también la discusión acerca de si sus diferentes orígenes y estructuras han generado a su vez pautas de consumo diferenciadas en cada plataforma respecto de la otra. Su condición de actores globales, con posición dominante en la distribución de contenidos, y tal vez de terminales, pone de manifiesto la necesidad de estudiar en profundidad en qué medida su condición de espacios privados de regulación puede dar lugar a abusos de su condición.

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Nota 1 Algunos autores relevantes, como el impulsor del m ovimiento de software libre Richard Stallman (2001), sostienen que el kernel, la parte central del sistema operativo Android genuinamente Linu x - GNU GPL versión 2-, sí está sometido a la obligatoriedad de publicar el código fue nte, cosa que no sucede con otros

componentes del sistema, que se publican ba jo la licencia Apache 2.0, como por ejemplo la versión 3.0 de Android . Las licencias Apache permiten al autor de una pieza de software rese rvarse la publicación del código, cosa que sucede en dichos términos en el caso de Google co n Android .