Los consorcios de exportación como estrategia de cooperación: un análisis contingente con el proceso exportador de la PYME

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LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION COMO ESTRATEGIA DE COOPERACION: UN ANALISIS CONTINGENTE CON EL PROCESO EXPORTADOR DE LA PYME CESAR CAMISON ZORNOZA MIGUEL ANGEL LOPEZ NAVARRO UNIVERSITAT JAUME I

Resumen

das, investigación que en gran medida ha estado centrada en la exportación, considerada como la forma de acceso generalmente utilizada por este tipo de organizaciones (Rabino, 1980; Miesenbock, 1988). A pesar de constituirse como la fórmula menos compleja, existe un cierto consenso en la literatura acerca del gran número de obstáculos percibidos en el desarrollo de dicha actividad por parte de las empresas de menor dimensión (Yaprak, 1985; Bonacorsi, 1993; Bijmolt y Zwart, 1994), ya que el desarrollo de políticas exportadoras comprometidas comporta la movilización de unos recursos que éstas pueden no estar en condiciones de asumir.

En el presente trabajo se analiza el papel que diferentes modalidades de consorcios de exportación pueden desarrollar en las distintas etapas que conforman el proceso exportador de la PYME. Para ello se parte de una concepción evolucionista de dicho proceso, analizando las características que definen el comportamiento de la empresa en cada una de las etapas. A continuación, se definen diferentes modalidades consorciales de acuerdo con determinadas variables de carácter estructural. A partir de esta base se aborda el estudio de cuál es la modalidad más apropiada en cada momento del proceso, teniendo en cuenta que el trabajo no pretende tanto circunscribir cada modalidad a una etapa específica, sino más bien delimitar su idoneidad como instrumentos que permiten el tránsito entre etapas.

En este contexto, la cooperación se presenta como una opción estratégica que permite alcanzar la masa crítica necesaria para competir eficazmente en los mercados exteriores1. Sin embargo, la literatura sobre cooperación en el marco de la actividad internacional ha estado centrada casi exclusivamente en los acuerdos suscritos con empresas foráneas, ignorando sistemáticamente las posibilidades que pueden ofrecer los acuerdos domésticos como mecanismo de acceso a los mercados inter-

1. Introducción El proceso de internacionalización de la pequeña y mediana empresa ha venido acaparando un importante volumen de trabajos en las dos últimas déca-

1 Este planteamiento es especialmente válido para el caso español, cuyo tejido empresarial se caracteriza, siguiendo a Alonso y Donoso (1996), por una baja propensión a exportar y una elevada inestabilidad exportadora, consecuencia de su reducida dimensión y de la insuficiencia de capacidades directivas para operar en un entorno internacional.

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nacionales2. Adicionalmente, la utilidad de este tipo de acuerdos tiende a enfatizarse de manera genérica, sin discernir acerca del valor que distintos modelos de agrupación pueden presentar en las diferentes etapas que constituyen el proceso exportador. Es precisamente en esta línea en la que se plantea el presente trabajo, es decir, en la definición, a partir de la literatura existente, de distintas modalidades consorciales y la valoración de su idoneidad como instrumentos que permitan a la empresa superar los obstáculos para profundizar en la etapa en la que se encuentra y, especialmente, pasar de una etapa a otra. Para ello revisaremos, en primer lugar, y de forma muy breve, los modelos que sugiere la literatura en torno al proceso exportador de la PYME. En segundo lugar, definiremos distintas formas consorciales para analizar, en ultima instancia, el papel que puede desarrollar cada una de ellas en relación con las etapas apuntadas.

ción. Por su parte, los «I-Models» presentan la internacionalización como un proceso discreto y escalonado, al que se compara con un proceso de innovación y desarrollo de capacidades tecnológicas (Andersen, 1993; Alonso, 1994). Esta analogía se sustenta en que ambos procesos suponen decisiones creativas que se adoptan de acuerdo con los factores que conforman el entorno y con las posibilidades de la organización, además de que en ambos procesos intervienen factores que se benefician del aprendizaje acumulado (Alonso, 1994). Ello permite concebir el proceso de internacionalización como un proceso acumulativo (la experiencia internacional sigue jugando un papel determinante), si bien se elimina el carácter determinista que parece imperar en el «U-Model» al otorgar un papel relevante a la dirección de la empresa en el desarrollo del proceso. Por otra parte, mientras que el «U-Model» no parece restringirse en el tiempo, los «I-Models» parecen limitarse a la actividad exportadora de la empresa, abarcando desde la etapa en que la empresa no está dispuesta a exportar hasta que dicha actividad se encuentra en la fase más avanzada de su desarrollo, lo que los convierte en especialmente adecuados para el análisis del proceso de internacionalización de la PYME (Andersen, 1993; Bamberger y Evers, 1994). Dado que nuestro trabajo se circunscribe al ámbito exportador de la pequeña y mediana empresa, utilizaremos como marco de referencia los modelos basados en la innovación y, más concretamente, tomaremos como base el propuesto por Cavusgil (1980), si bien sólo consideraremos las últimas cuatro etapas de las cinco que plantea3:

2. PYME y proceso exportador Existe un cierto grado de consenso en que el proceso de internacionalización de la empresa puede ser correctamente conceptualizado como un proceso evolutivo, donde ésta transita por una serie de etapas cada una de las cuales representa un incremento en el grado de compromiso internacional en que se incurre (Miesenbock, 1988; p. 44). Esencialmente, la literatura distingue dos tipos de modelos que abordan el proceso de internacionalización desde esta perspectiva. Por una parte, el desarrollado por los autores de la denominada Escuela de Uppsala, conocido como «U-Model» (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977; 1990) y, por otra, los modelos basados en la innovación, denominados «I-Models» (Bilkey y Tesar; 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Czinkota, 1982). El «U-Model» presenta la internacionalización como un proceso continuo, donde los conocimientos acumulados en los mercados exteriores permiten a la empresa incrementar su grado de compromiso internacional, compromiso que se traduce en cambios en las fórmulas utilizadas para acceder a dichos mercados. Concretamente, se distinguen cuatro etapas sucesivas por las que transita la empresa en el desarrollo de sus operaciones internacionales en un país determinado: actividades no regulares de exportación, exportación vía agentes independientes, subsidiarias de venta y subsidiarias de produc-

1. Etapa de pre-exportación. En esta etapa, la empresa no desarrolla actividades de exportación, si bien contempla la posibilidad de hacerlo en un futuro más o menos cercano. No obstante, y a pesar de dicha disponibilidad, la dirección de la empresa carece todavía de la información básica para acceder a los mercados exteriores, por lo que el grado de incertidumbre al que se enfrenta la empresa es elevado. 2. Exportación experimental. La transición a esta etapa ocurre cuando la dirección de la empresa empieza a explorar el campo de la exportación, fundamentalmente a través de pedidos no solicitados, si bien todavía está débilmente comprometida con el desarrollo de los mercados internacionales y

2 Algunas excepciones notables son los trabajos de Strandell (1985), Bradley (1985), Welch y Joynt (1987), Lanzara, Varaldo y Zagnoli, (1991), Castro y Moneu (1993), Hovi (1994), Renart (1995) o Camisón y López Navarro (1997). 3 No consideramos la primera de las etapas, la de «Marketing doméstico», ya que no es relevante en nuestro estudio. Ello obedece a que las empresas que se involucran en acciones de exportación agrupada presentan, cuando menos, cierta inquietud respecto a la actividad exportadora. En cuanto a la elección del modelo de Cavusgil frente al resto de modelos basados en la innovación, ésta ha sido por su mayor difusión ya que, tal y como señala Andersen (1993; p. 212), con la excepción de la etapa inicial -precisamente aquélla que no consideramos- las diferencias entre los distintos «I-Models» obedece más a cuestiones semánticas que reales acerca de la naturaleza del proceso.

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la inversión de recursos para tal fin se hace desde una posición poco entusiasta. La exportación tiene carácter marginal y reactivo. Las empresas situadas en esta etapa suelen centrar sus actividades en mercados «psicológicamente cercanos» al mercado doméstico, de manera que las necesidades de información y la complejidad de las operaciones sean mínimas. Con todo, se trata de empresas que han efectuado ciertas ventas que les permiten conocer las posibilidades de su producto en el exterior.

Renart, 1995), grupos de exportación (Welch y Joynt, 1987), «joint-ventures» para la exportación (Bradley, 1985; Gebhard, 1987), o estructuras de marketing federado (Wilson, 1986; 1992). Estos términos, si bien en la mayoría de los casos van referidos a estructuras cooperativas similares, en ciertas ocasiones (incluso bajo el mismo término) engloban realidades distintas, hecho que dificulta enormemente su comparabilidad y la de las guías propuestas para su adecuado desarrollo.

3. Exportación activa. En esta fase, la dirección incorpora la actividad internacional a los objetivos de la empresa y pasa a adoptar una postura comprometida con los mercados exteriores. En este caso estaríamos refiriéndonos a empresas que canalizan un volumen regular de ventas, de un cierto peso, hacia los mercados internacionales.

Un elemento que permite explicar ciertas diferencias reside en que los esquemas de exportación agrupada, en buena parte de los casos, son fórmulas asociativas que se desarrollan al amparo de programas de promoción públicos, programas que suelen articularse de manera distinta en cada uno de los países. Dado que la distinción entre tales modalidades excede los propósitos del presente trabajo, vincularemos el término exportación agrupada al de consorcio de exportación, por ser éste el término más extendido4. Un consorcio de exportación, en un sentido amplio, se concreta en la unión de una serie de empresas para constituir una entidad de propiedad conjunta, jurídicamente independiente, que se encargue de desarrollar y coordinar, total o parcialmente, su actividad exportadora en uno o varios mercados exteriores.

4. Compromiso internacional. En este estadio, la dirección considera la actividad internacional como un pilar básico en las operaciones de la empresa. En este momento, las decisiones a las que se enfrenta hacen referencia a la distribución de recursos entre el mercado doméstico y los mercados foráneos y, a su vez, entre estos últimos, ya que ahora la empresa explora sistemáticamente las posibilidades de negocio más allá de sus mercados tradicionales. A la vista de lo expuesto, cada una de las etapas viene caracterizada por un determinado comportamiento empresarial, circunstancia que se traduce en una problemática y unas necesidades distintas, lo que nos lleva a reflexionar acerca de cuál es la fase en la que la exportación agrupada tiene cabida. Más concretamente, la cuestión es la conveniencia de plantear diferentes modalidades de agrupación cuyas características se adapten a los intereses de la empresa en cada momento, a fin de posibilitar su progresión hacia etapas más avanzadas. Con el propósito de abordar dicha cuestión, en el siguiente epígrafe trataremos de caracterizar las diferentes modalidades de agrupación a las que puede recurrir la empresa en su proceso exportador.

Para la definición de distintos modelos de consorcios de exportación, tomaremos como referencia el trabajo de Lanzara et al. (1991). Estos autores, basándose en el caso italiano, desarrollan una tipología a través de la combinación de dos variables de carácter estructural: el grado de complementariedad5 existente entre las firmas implicadas y el grado de diversificación del consorcio, distinguiendo cuatro modelos consorciales cuya finalidad o alcance —actividades de soporte, promocionales o de venta— es distinta (figura 1): 1. Multisectorial genérico. Este tipo de consorcios están constituidos por empresas que operan en sectores distintos y con productos no relacionados, si bien están localizadas en un área geográfica determinada. Se trata de productos que difícilmente pueden integrarse en una misma estrategia exportadora y, por tanto, la labor del consorcio suele consistir en el desempeño de actividades de soporte de carácter básico.

3. Modalidades de consorcios de exportación y sus características La literatura ha venido utilizando diferentes términos para referirse a los modelos de exportación agrupada, tales como consorcios de exportación (Lanzara et al., 1991; Castro y Moneu, 1993;

2. Monosectorial genérico. Se trata de consorcios formados por empresas que pertenecen al mismo

4 Especialmente en el caso español, ya que dicho término es el que da nombre al esquema de agrupación desarrollado al amparo de los programas de promoción del Instituto Español de Comercio Exterior. 5 Hablaremos de complementariedad alta entre las empresas cuando éstas participan, con productos diferentes, bien a la configuración de un producto final más complejo, bien a la constitución de una gama completa integrada por diferentes líneas de productos. Por contra, hablaremos de niveles de complementariedad bajos cuando los productos aportados por las diversas empresas al consorcio tienen poca conexión entre sí en términos de potenciales consumidores.

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Bajo Alto Grado de diversificación del consorcio Bajo

Alto

Multisectorial Genérico

Multisectorial Complementario

Monosectorial Genérico

Monosectorial Expecializado

FIGURA 1: TIPOLOGIA DE CONSORCIOS DE EXPORTACION. FUENTE: LANZARA ET AL. (1991; P. 233).

sector y fabrican el mismo tipo de productos. Las actividades que desarrollan, además de los servicios de soporte básicos como el caso anterior, se extienden a servicios tales como información de carácter técnico o actividades de promoción comercial. Si bien Lanzara et al. (1991) limitan el alcance de tales consorcios al desarrollo de acciones promocionales, dado el carácter competitivo de las empresas que los conforman, también pueden ser concebidos, y con un potencial importante, para el desarrollo de funciones de venta6 (UNCTAD/GATT, 1973; Gebhard, 1987). Es por ello que en el presente trabajo distinguiremos entre consorcios monosectoriales genéricos de promoción y de venta.

origen de las empresas que lo conforman, actuando como un centro de expor tación compartido —consorcio en origen—; (2) Casos en los que el consorcio se constituye en el mercado foráneo objeto de actuación —consorcio en destino—, actuando como una red de distribución propia en el exterior. Respecto a la segunda de las dimensiones consideradas, tomando como referencia el trabajo de Provan (1983) sobre organizaciones federadas, distinguiremos entre consorcios participativos y consorcios independientes. En el primero de los casos los socios tienen un papel activo en la dirección del grupo, es decir, interactúan entre sí para determinar cuestiones de carácter estratégico y coordinar su interdependencia. En el segundo de los casos, la dirección del consorcio está formada por un staff que se ocupa de todas aquellas tareas relacionadas con la actividad expor tadora de los miembros, tanto a nivel operativo como estratégico, estando ausente, en el caso más extremo, cualquier tipo de interacción entre los socios —la interdependencia es coordinada por la empresa central—.

3. Multisectorial complementario. Esta modalidad consorcial agrupa a empresas pertenecientes a sectores de actividad distintos, las cuales ofrecen conjuntamente algún tipo de producto final al cliente, o bien coordinan la comercialización de líneas de productos distintas pero interrelacionadas. Suele tratarse de consorcios de venta. 4. Monosectorial especializado. Se trata de consorcios constituidos por empresas pertenecientes a un mismo sector de actividad, pero que fabrican productos distintos y complementarios. Al igual que el caso anterior, suele tratarse de consorcios de venta.

Para acabar de concretar las modalidades consorciales enunciadas anteriormente, veremos como se articulan en torno a estas dos nuevas variables. Respecto a la localización de las actividades del grupo, los consorcios multisectoriales genéricos y los monosectoriales genéricos de promoción, dada la naturaleza de sus actividades —sopor te y promoción—, se constituyen como estructuras en origen. Por contra, los consorcios de venta, tanto si son de carácter complementario como monosectoriales genéricos, pueden adoptar ambas modalidades (en origen o en destino). En cuanto al grado de implicación de los socios, va a depender de la impor tancia que estos atribuyan a

Para el propósito de nuestro estudio, enriqueceremos la tipología presentada incorporando otras dos variables las cuales vienen determinadas, en gran medida, por el alcance de las actividades del consorcio: la localización de las actividades del grupo y el nivel de implicación de los socios en la gestión de la actividad conjunta. La consideración de la primera de tales variables nos lleva a distinguir entre: (1) Casos en los que el consorcio se constituye, y opera, en el país de

6 En este caso será necesario definir, a priori, algún tipo de mecanismo de asignación de pedidos con el fin de evitar posibles conflictos cuando estos lleguen al consorcio. Las posibilidades existentes pueden ir desde el reparto proporcional en función de alguna variable específica (por ejemplo, el capital aportado por cada empresa a la constitución del consorcio) hasta mecanismos rotatorios en caso de que las órdenes no tuvieran la magnitud suficiente. En caso que dichos mecanismos sean correctamente implementados, este tipo de consorcios presenta una ventaja adicional frente a los de carácter complementario, como es la posibilidad de equilibrar perfectamente las exportaciones de cada miembro con sus aportaciones, cuestión más difícil de llevar a cabo en estos últimos (Brusco, 1993; p. 241).

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CARACTERISTICAS QUE DELIMITAN LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION Grado de diversificación

Alto Bajo

Multisectorial Monosectorial

Nivel de Complementariedad

Alto Bajo

Complementario Genérico

Alcance de las actividades

Básicas Promoción Comercialización

Soporte Promoción Venta

Localización de las actividades

En el país de las empresas miembros En los mercados objetivo

Origen Destino

Grado de implicación de los socios en la gestión del grupo

Alto Bajo

Participativo Independiente

TABLA 1: ELABORACION PROPIA.

los recursos gestionados por el consorcio, ya que las empresas constituyen estructuras más participativas cuanto mayor es la importancia que conceden a las actividades desarrolladas por la empresa central, consecuencia de su mayor deseo de influir y controlar la dirección de la relación (Provan, 1983; p. 82). Dada la mayor importancia que las empresas atribuyen a las actividades de venta, frente a las de sopor te o las promocionales, parece más probable que los consorcios que desarrollen dicha actividad tengan un carácter más participativo7. Como resultado del incremento de complejidad que resulta de la mayor interacción entre los socios, fruto de su papel activo en la dirección del grupo, las estructuras participativas suelen tener un menor número de afiliados que las independientes. Ello conlleva que el número de empresas que conforman consorcios para el desarrollo de actividades de venta sea menor, frente al resto de modalidades consorciales cuyo carácter, a raíz de lo expuesto anteriormente, es más independiente. La tabla 2 sintetiza este análisis comparativo de los distintos modelos de consorcios de expor tación.

exportador. Más bien, existen diversas modalidades cuya utilidad está subordinada a la etapa de desarrollo en la cual se encuentre la empresa. En este punto nos proponemos abordar cuáles son las modalidades consorciales más apropiadas en cada una de dichas etapas, en el sentido que permitan a la empresa profundizar en la etapa en la que se encuentra y, especialmente, pasar de una etapa a otra. En dicho análisis, la variable fundamental que hemos considerado a la hora de definir la posición de la empresa en cada una de las etapas reside, tal y como sucede en los trabajos de Cavusgil (1980; 1984), en las percepciones y actitudes de la dirección con respecto a la actividad exportadora. A) Etapa de pre-exportación → exportación experimental El paso de una etapa de pre-exportación, donde la empresa carece de las mínimas competencias en el ámbito internacional, a una etapa de exportación experimental, viene caracterizado por una actitud frente a la exportación que tiene un marcado carácter oportunista, donde la empresa debe superar ciertas dudas acerca de su capacidad para competir en el campo internacional (Root, 1987; p. 53). En dicho momento, el propósito no parece ser tanto la consecución de economías de escala como la superación de ciertas incertidumbres que permitan convertir la exportación en una actividad factible y susceptible de atraer las inversiones de la empresa. Se trataría de un comportamiento explo-

4. Modalidades consorciales y su vinculación a las etapas del proceso exportador Tal y como hemos señalado en la parte introductoria, la exportación agrupada no debería entenderse como una solución común a todos los problemas inherentes a la empresa a lo largo de su proceso

7 El carácter más o menos independiente del consorcio va a venir también condicionado por la capacidad de la dirección de la empresa central a la hora de gestionar las actividades de la agrupación. De esta forma, la mayor capacidad del staff directivo del consorcio puede redundar en una mayor confianza por parte de las empresas y, consecuentemente, permitirle una mayor autonomía en la toma de decisiones a nivel estratégico (Provan, 1984; p. 500).

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COMPARACION ENTRE DISTINTOS TIPOS DE CONSORCIOS DE EXPORTACION Multisectorial Genérico

Monosectorial Genérico de promoción

Actividades de soporte

Promoción

Venta

Venta

Venta

Importancia relativa que para la empresa tienen las actividades desarrolladas por el consorcio

Baja

Moderada

Alta

Alta

Alta

Grado de implicación de los socios en la gestión del grupo

Bajo

Bajo

Moderado

Tamaño del grupo

Alto

Alto

Moderado/Alto

Origen

Origen

Orientación (alcance de la actividad consorcial)

Localización

Monosectorial Multisectorial Monosectorial Genérico Complementario Especializado de venta

Moderado/Alto Moderado/Alto

Reducido

Reducido

Origen/Destino Origen/Destino Origen/Destino

TABLA 2: ELABORACION PROPIA.

ratorio que tendría carácter de reversibilidad en el caso que los resultados no estuviesen en consonancia con las expectativas.

Tal y como señala Strandell (1985; p. 6), «en aquellos casos en que las actividades ligadas al ámbito exportador son demasiado complejas o inciertas debido a la ausencia de experiencia en la cooperación y/o en operaciones internacionales, es muy difícil conseguir buenos resultados».

Teniendo en cuenta estas circunstancias, la formación de consorcios para desarrollar actividades de venta —independientemente de la naturaleza de los productos implicados— no constituye una buena solución para abordar esta primera etapa, ya que su carácter exploratorio inhibe a las empresas a detraer recursos en pro de la actividad consorcial, a la vez que reduce su disponibilidad para coordinar los esfuerzos del grupo, lo que sin duda reduce la efectividad del conjunto (D’Aunno y Zuckerman, 1987; p. 542). Por tanto, este tipo de consorcios no serían un instrumento adecuado en tanto en cuanto no esté aceptada, por parte de la empresa, la decisión de comprometerse con operaciones regulares de exportación. Adicionalmente, la gestación de consorcios por parte de empresas que no tengan ninguna experiencia en el ámbito internacional y, consecuentemente, desconozcan totalmente las tareas vinculadas a la exportación, puede resultar contraproducente, ya que a la dificultad de abrir mercados exteriores se une la complejidad que supone la gestión de una relación cooperativa.

Cabe señalar, no obstante, que la incorporación de la empresa a un consorcio multisectorial genérico de base territorial puede ser una alternativa que le posibilite el acceso a unos servicios de soporte básicos que le permitan paliar ciertas deficiencias en el tránsito entre estas etapas8. Sin embargo, este tipo de modalidad, típica en Italia, no se ha desarrollado en otros países. De hecho, las actividades que realizan, en buena parte ligadas a suplir las necesidades de las empresas en esta etapa pre-exportadora (asesoramiento, formación, estudios genéricos de mercado, organización de misiones comerciales, etc.), son desempeñadas por otro tipo de organizaciones, como cámaras de comercio o institutos de promoción regional, por lo que su formación quizás no revista demasiados incentivos. Incluso en el caso italiano, su número se ha estabilizado en la última década9 (Federexport, 1994).

8 Si bien es cierto que también se podrían argumentar aquí los motivos inhibidores comentados anteriormente -en cuanto a inversión de recursos y disponibilidad para coordinar las interdependencias-, asociados a una etapa experimental, cabe señalar que este tipo de consorcios suponen un compromiso de recursos mucho menor y que, dado su carácter independiente, no requieren el esfuerzo de las empresas en la coordinación de sus actividades. 9 Además, su utilización no es excesiva por parte de las empresas asociadas. Así, Sbrana y Siena (1991), en un trabajo realizado en torno a una muestra de 116 empresas asociadas en consorcios de exportación multisectoriales genéricos, encontraron que tan solo un 29,1% utilizaba sus servicios, y que únicamente un 35,2% consideraba útiles los servicios proporcionados. No obstante, tanto el índice de utilización como la utilidad de los servicios estaba por encima de otras instituciones, como las asociaciones empresariales, cámaras de comercio, instituciones locales o el propio I.C.E..

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B) Exportación experimental → exportación activa

gica, resulta interesante tener una presencia directa, pero que por sus niveles de complejidad o por las altas inversiones requeridas dificultan la actuación de la empresa en solitario. No obstante, cabe señalar que la creación de estas filiales de venta puede ser el resultado de dos procesos distintos. Un caso sería aquel en que el acuerdo se formaliza expresamente para la creación de dicha filial, directamente participada por los socios (lo que propiamente se denomina consorcio en destino). El otro caso correspondería a una situación en la que, fruto del desarrollo exitoso de un consorcio en origen, los miembros deciden, como fórmula para incrementar el compromiso en un determinado mercado al que ya se dirigían de manera agrupada, constituir una delegación comercial o una filial de ventas en el mismo.

El paso de la empresa de una etapa de exportación experimental a una etapa de exportación activa, pasa por la decisión de considerar la actividad exportadora en el marco de la estrategia de la empresa. La asunción de este mayor compromiso, traducido en el desarrollo de nuevas tareas y, consecuentemente, en unos mayores requerimientos de información, deriva en la necesidad de unos mayores recursos que permitan desarrollar, de manera efectiva, una adecuada estrategia exportadora. En este sentido, tal y como señalan Bamberger y Evers (1994; p. 320), la progresión de la empresa en esta etapa depende, entre otras cosas, de la facilidad de acceso a tales recursos, que se configuran como claves a la hora de posibilitar las actividades en el campo internacional, acceso que está estrechamente relacionado con el tamaño de la empresa. En este momento juega un papel importante la posibilidad de obtener economías de escala en diferentes ámbitos de la actividad exportadora10. La constitución de un consorcio de ventas en origen, que actúe como un departamento de exportación compartido y que se encargue de coordinar el proceso exportador del conjunto, puede configurarse como una opción estratégica interesante para muchas empresas que se hallan en esta etapa. En esta misma línea se pronuncia Seringhaus (1987; p. 62), al señalar que cuando se acrecienta el compromiso de la empresa en relación a la actividad exportadora este tipo de fórmulas pueden proporcionarle un notable apoyo. O el propio Bradley (1985; p. 83), quien manifiesta que el éxito de las empresas conjuntas para la exportación aparece cuando las empresas tienen ya una orientación internacional y aprecian plenamente el valor de la agrupación.

La decisión de constituir un consorcio de venta, tanto en el tránsito de una etapa de pre-exportación a una etapa de exportación activa como en el paso de esta última a una etapa de compromiso internacional, puede hacerse bien sobre una base de productos complementarios, bien a través de consorcios monosectoriales genéricos de venta. La constitución de un modelo u otro responde a un criterio de base distinto. Mientras que en el primero de los casos se pretende ofertar una gama de productos más amplia y atractiva que permita responder a las necesidades diversificadas de los clientes, en el segundo de los casos lo que se persigue es posibilitar el acceso a grandes pedidos efectuados por determinados tipos de clientes —organizaciones estatales, centrales de compra, etc.—, que sólo pueden ser abordados si los proveedores son capaces de proporcionar los productos en las cantidades requeridas. Por otra parte, y en el caso de productos complementarios, el consorcio puede tener tanto carácter monosectorial como multisectorial. Tal decisión obedece a las economías de alcance que se pretendan aprovechar en función de la complementariedad de los productos de las empresas integrantes. No obstante se requiere, como condición mínima necesaria, la utilización por parte de los distintos productos de los mismos canales de distribución, así como una uniformidad en las estrategias promocionales11. Si no se cumplen estos requisitos, es decir, si los productos requieren capacidades especializadas en marketing y distribución, las sinergias derivadas de la distribución conjunta se reducen (Chandler, 1990; p. 30).

C) Exportación activa → compromiso internacional La transición hacia esta etapa, que representa la culminación del proceso, suele conllevar, tal y como señala Cavusgil (1984; p. 197), la utilización por parte de la empresa de nuevas fórmulas de internacionalización que suponen un mayor compromiso, como por ejemplo la creación de estructuras comerciales en el exterior. Es precisamente en este momento cuando los consorcios en destino pueden jugar un papel importante. A través de este tipo de acuerdos, las empresas acceden a determinados mercados en los que, dada su importancia estraté-

En cuanto a los consorcios monosectoriales genéricos de carácter promocional12, entendemos que su

10 Para una análisis detallado de las distintas economías de escala y su importancia en el campo de la exportación puede consultarse Terpstra (1984). 11 La complementariedad puede llegar a la constitución de una oferta conjunta e indivisible, tal y como ocurre, por ejemplo, en el caso de los consorcios que ofertan proyectos llave en mano. 12 Autores como Recio y Cabrera (1991) señalan que este tipo de actuaciones tienen una serie de efectos positivos que van más allá de los propios intereses de las empresas asociadas. En este sentido, destacan los efectos beneficiosos sobre el sector en que operan e, incluso, su capacidad para ayudar a crear imagen del país de origen.

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constitución es más apropiada para empresas que se encuentren en etapas avanzadas del proceso ya que, dado que no realizan actividades de comercialización, conllevan la necesidad de que los socios cuenten con una estructura exportadora propia que permita el desarrollo de tales transacciones. No obstante, dado el mayor número de empresas que conforman este tipo de consorcios, y como consecuencia de las divergencias en cuanto a tamaño, capacidades y estrategias, su gestación resulta dificultosa (Castro y Moneu, 1993; p. 70).

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5. Conclusiones A lo largo del presente trabajo hemos pretendido establecer algunas reflexiones acerca de la consideración de los consorcios de exportación como opción estratégica en diferentes momentos del proceso exportador de la pequeña y mediana empresa. Así, entendemos que el paso de una etapa de preexportación a una etapa de exportación experimental no debería hacerse bajo la fórmula de consorcios de venta. Si bien cabe la posibilidad de establecer consorcios multisectoriales genéricos que desarrollen actividades básicas de soporte, dicha fórmula sólo ha tenido repercusión en Italia, donde tuvieron un cierto auge en un momento dado, estabilizándose con posterioridad, lo que lleva a dudar acerca de su reproductibilidad. Una vez superada la etapa experimental, entendiendo como tal la decisión por parte de la dirección de adoptar un compromiso explícito con las actividades internacionales, la figura de los consorcios de venta en origen puede jugar un papel decisivo a la hora de convertir a la empresa en un exportador activo y hacerla profundizar en esta etapa. La posibilidad de acceder a economías de escala en las distintas facetas de la actividad exportadora y la obtención de economías de alcance como consecuencia de la agrupación de productos de carácter complementario, o la posibilidad de acceder a pedidos de gran volumen en caso de productos homogéneos, son argumentos suficientes para asegurar el éxito a muchas empresas que, después de una etapa de prueba, han decidido apostar por los mercados exteriores. Por su parte, los consorcios en destino vienen a suponer una alternativa para que exportadores más comprometidos puedan desarrollar redes comerciales propias en mercados estratégicamente importantes en los que, por motivos de complejidad o coste, resulte difícil hacerlo en solitario.

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