Los 9 problemas a resolver en una reorganización

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Problemas a resolver en una reorganización: un enfoque práctico ARTICLE Source: OAI

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1 AUTHOR: Luis Arturo Rivas Tovar Instituto Politécnico Nacional 57 PUBLICATIONS 20 CITATIONS SEE PROFILE

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D-O

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PROBLEMAS A RESOLVER EN UNA REORGANIZACION: UN ENFOQUE PRACTICO LUIS ARTURO RIVAS TOVAR DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

tradicionales, emergiendo técnicas y conceptos vanguardistas que enfatizan la flexibilidad y la versatilidad de órganos y personas. Asi términos como calidad Total, Reingeniería de procesos, Outsourcing, Benchmarking, Downsizing, se han vuelto respuestas que buscan conseguir la reducción de costos y el incremento de beneficios a cualquier precio.

Dos palabras definen la situación de las organizaciones de nuestro tiempo: competencia e integración comercial. El abandono del estado de Bienestar iniciado en la década de los ochenta en todo el mundo y la imposición de los criterios de mercado han hecho desaparecer, no solo empresas medianas y pequeñas sino transnacionales e incluso, naciones enteras que no han podido sobrevivir a sus modos de producción y organización.

Atrapados en esta obligación, los directivos buscan dentro de los modelos de organización las claves que les permita sobrevivir y competir.

Aunque la utopía socialista aun es conservada en el corazón de muchos hombres, la transformación del mundo a partir de 1989 ha dejado claro que todos, gobiernos, empresas y personas, y aun aquellas, dedicadas al beneficio social, deben observar el principio de realización y racionalidad económica que garantice su supervivencia.

Sin embargo, ¿Son inválidos los modelos tradicionales de organización?... ¿Conviene aceptar a priori una estructura innovadora de organización? ¿Existe una metodología que facilite el llevar a cabo una Reorganización? ¿Que problemas debe resolver quien tiene a su cargo llevar a cabo un cambio organizacional?

Algunas empresas que por años mantuvieron políticas de pleno empleo como la IBM, desde inicios de esta década han enfrentado tales perdidas, que las han obligado a iniciar procesos masivos de liquidación y despido de trabajadores para sobrevivir y poder competir con rivales que están cada vez más cerca, en un mundo integrado por las nuevas tecnologías de información.

Este artículo tratara de responder a estas cuestiones. Antecedentes A riesgo de ser excesivamente simplistas podríamos decir que el primer pensador que estableció una teoría organizacional fu Henry Fayol, quien en el año de 1916 en una obra conmovedora por su sencillez, plantea en la «Administración Industriale et Generale» que existen seis funciones básicas

Esta necesidad de eficiencia lleva frecuentemente a las empresas a emprender procesos de reorganización que han hecho obsoletos los modelos rígidos

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(Técnicas, comerciales; financieras, seguridad, contables y administrativas) a partir de las cuales se puede explicar y organizar una empresa.

divisiones o filiales, las cuales son controladas y evaluadas no por los rígidos procedimientos que demanda la formalización en las organizaciones funcionales, sino por centros de costos y resultados donde los gerentes tienen autonomía de gestión y son evaluados con base en sus logros económicos. (Drucker 1945).

Con el tiempo esta forma de organización se ha denominado “funcional” y aun es, la más utilizada de las teorías para el diseño organizacional. En 1945, luego de la conclusión de la segunda guerra mundial se hizo evidente que algunas organizaciones no funcionaban bien bajo el cobijo del marco de conocimiento organizacional existente. Fue por aquel entonces, en que Peter Drucker escribió una obra que lo lanzó a la fama internacional: «A concept of corporation» donde con base en un estudio sobre la General Motors, estableció las bases de una nueva teoría organizacional, basada en una analogía, con los sistemas de gobierno republicano bajo regímenes democráticos: La desconcentración federal.

Más recientemente ha surgido conceptos nuevos como respuesta a los modelos tradicionales como la «flat organization» (estructuras planas) o el Lean management (o dirección ajustada que en realidad se trata de estructuras adocráticas que funcionan mediante grupos de trabajo flexibles «ad hoc») (Orero-Chaparro-Pascual 1996, 12). Teorías organizacionales En la actualidad se distinguen diferentes teorías organizacionales las cuales plantean caminos diversos para un mismo fin. Si se nos obligase a poner groseras etiquetas a estas teorías, en el alto propósito de la claridad podríamos identificar las siguientes:

La desconcentración Federal, que en el argot organizacional resulta un concepto extraño, plantea la necesidad de establecer un centro corporativo, con

TEORÍAS ORGANIZACIONALES Teoría

Características

Funcional

Divide a la organización en 6 funciones básicas, distingue a la función de Administración como un proceso de 5 etapas: Previsión, Organización, Mando, Coordinación y Control. La administración como una ciencia se basa en un conjunto de 14 principios.

Burocrática

Constituye bajo la óptica weberiana, la forma mas perfecta de organización. Se caracteriza por la división del trabajo altamente especializada, operación bajo normas, autoridad basada en conocimiento experto, manejo de asuntos de manera impersonal, los ascensos se basan en la antigüedad y los logros. (Weber 1946, 214).

Humanista

El diseño estructural promueve el uso del potencial humano, los gerentes motivan positivamente a subalternos, los procesos de decisión y fijación de metas se descentralizan, la comunicación es fluida en todos los niveles. (Likert 1967, 197-211).

Sistémica

Conceptualiza a la organización como un tipo de sistema social organizado para lograr una meta(s), mediante el estudio de los insumos y los productos, son analizados los procesos críticos. Existen dos modelos explicativos: El modelo socio técnico, el cual ignora las influencias del ambiente y los modelos de sistemas, sin embargo, son descripciones de como funciona el sistema y no explican porque lo hacen, y frecuentemente se realizan ansiosas analogías con organismos biológicos, donde no se explican aspectos fundamentales como el poder y el conflicto. (Elliot David 1980, 101-120).

Contingente

Se afirma que el diseño organizacional está delimitado por cuatro variables fundamentales: Tamaño, tecnología y medio ambiente y selección. La teoría organizacional no se ha desarrollado hasta el punto de que estos factores puedan ser combinados con una fórmula matemática, sin embargo, se proporcionan indicios que orientan sobre el grado de división del trabajo (complejidad), la formalización y la centralización esperada. (Hall 1992, 74).

Horizontal

Aun cuando no es un cuerpo organizado de conocimiento, el uso y abuso del concepto de estructura plana, llevan a la necesidad de caracterizar este tipo de organización por: Organizar alrededor de procesos no de tareas; Tener pocas jerarquías y mínima subdivisión del trabajo, eliminar actividades sin valor agregado; Definir responsables de procesos y evaluar el desempeño; Vincular el cumplimiento de objetivos con la satisfacción del cliente; Hacer de los equipos y no de las personas la base del diseño organizacional; Enfatizar las multihabilidades en el personal; entrenar y capacitar sobre la filosofía justo a tiempo; Maximizar los contactos con clientes y abastecedores, y recompensar el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño grupal. (Ostroff-Smith 1993.148-167).

FUENTE: ELABORADA POR RIVAS TOVAR LUIS ARTURO CON BASE EN LAS OBRAS INDICADAS.

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Con el apoyo de estas teorías quienes realizan una reorganización deben decidir lo mismo que hacen los arquitectos e ingenieros civiles, el tipo de estructura que una organización requiere en atención a sus necesidades de operación, la clase de

producto o servicio que proporciona, el número de personal, las condiciones ambientales, etc... Existen seis problemas con los cuales debe enfrentarse quien decide realizar un cambio organizacional.

PROBLEMAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. Diferenciación Horizontal (División del trabajo y departamentalización)

Baja

Dispersión funcional

II. Diferenciación vertical (Tramo de control)

Pocos

Alta Número de subordinados

III. Autoridad

Muchos Delegación

Centralizada IV. Formalización (Normas, políticas y procedimientos)

Alta

V. Poder (Facultad de uso de recursos)

Baja

VI. Cultura (Valores, creencias)

Tradición

Descentralizada Normativa Baja Incertidumbre Alta Creencias, valores Innovación

mente especializado» que desarrolla muchas veces las tareas rutinarias que realizaba antaño el personal administrativo desplazado por la reorganización, pero con niveles de remuneración mucho mayores.

Aunque como se mencionó con antelación es difícil establecer generalidades absolutas, se puede decir que con regularidad estadística, las estructuras que tienden irse a la izquierda se caracterizan por: Ser más formalizadas, más estructuradas, burocratizadas y mecánicas, y por el contrario las estructuras que se inclinan a la derecha se distinguen por ser más informales, no estructuradas, no burocráticas y orgánicas. (Gibson-Ivanevich-Donnely 1990, 245).

Por ello conviene reiterar que el diseño de organización más adecuado será el que convenga a cada caso en particular, lo cual quizás parezca poco alentador cuando se nos ha enseñado por años a aplicar modelos universalistas que estimulan poco el análisis y la creatividad.

Leído este párrafo fuera de contexto con la cultura administrativa dominante que preconiza muchas veces valores falsamente participativos, parecería recomendable optar por diseños organizacionales cargados a la derecha. Este es, sin embargo, un error lamentablemente frecuente y ha llegado a convertirse en una especie de «cliché» administrativo.

Sin detrimento de lo anterior y como una concesión reiterada a la claridad se puede decir sin embargo que la evidencia empírica encontrada por numerosos investigadores indican que: Cuanto más estable y seguro sean el ambiente, más burocrático debe ser la estructura de la organización y por el contrario cuanto más dinámico e incierto sea el ambiente más flexible, orgánica y abierta debe ser el diseño organizacional. (Lawrence y Lorsh 1969, 1-47).

Deseando ser globales, por lo menos en el discurso, muchas empresas atraídas por los conceptos de moda en materia de organización (Downsizing, outsourcing, total quality management, economic value analysis, benchmarking, reengineering), y otros más que pedantemente se citan en inglés, se ha vuelto un lugar común promover el diseño de estructuras «planas» para ambientes, tecnología y tamaños distintos, ofreciendo soluciones de corto plazo no integrales que provocan muchas veces despedir a personal de bajo nivel contratando un número creciente de «personal profesional alta-

Esta afirmación es cierta tanto para organizaciones medianas y pequeñas, como dentro de una gran organización, donde existe subambientes y resulta claro que los departamentos de investigación o planeación deben organizarse de un modo distinto que los departamentos de producción o mantenimiento. En organizaciones que operan en economías abiertas resulta fundamental que los administradores

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conozcan el marco de referencia que los oriente sobre el modo de resolver los 6 problemas de diseño organizacional que hemos comentado.

solo órgano o por el contrario optar por la especialización y favorecer una alta departamentalización?. El problema de asignar un número grande de funciones a un solo órgano implica que se descuiden algunas de ellas, (dependiendo de las afiliaciones o intereses específicos de cada jefe), por otra parte, cuando se asigna un número limitado de funciones a un área se estimula la proliferación de órganos y se incrementa los costos de la estructura y de la mano de obra.

Problemas a resolver en una reorganización 1. El problema de la diferenciación horizontal (la especialización y la departamentalización) La primera tarea a la que debe enfrentarse un administrador, una vez que conoce perfectamente el plan de negocios de la compañía para la que debe diseñar su estructura, es la de resolver algunas interrogantes: ¿Cual es el nivel de especialidad que se requiere?. ¿Cual debe ser el tipo de especialización más adecuada?. ¿Que grado de dispersión funcional más adecuado conviene más?

Algunos recomiendan la asignación de un número reducido, ya que afirman que esto, favorece la especialización del personal, la calidad del producto como consecuencia del expertismo, e inclusive se menciona como un beneficio la facilidad para el remplazo del personal, la reducción de costos de capacitación y el entrenamiento.

Esta selección debe de realizarse, decidiendo que tanta división del trabajo debe existir en los órganos. Intuitivamente cualquiera sabe que las diversas funciones deben de separarse o agruparse en forma lógica evitando traslapes o conflictos de funciones y responsabilidades.

La solución al problema de la especialización, operativamente implica decidir el tipo de departamentalización requerida. Por departamentalización se debe entender el modo en que se agrupan las funciones y los conjuntos de puestos en una organización.

La agrupación funcional sin embargo, plantea una disyuntiva: ¿Se debe asignar muchas funciones a un

Los tipos conocidos de departamentalización a la fecha que son:

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACON Organización funcional

Es la forma más usada, y se refiere a la departamentalización de acuerdo a la función que se realiza en cada área. Por ejemplo Dirección de Finanzas, Dirección de producción, Administración; Planeación, etc...

Organización por producto

Agrupa a las áreas de acuerdo al tipo de producto, o programa que realizan.

Organización territorial o geográfica

Divide a las áreas a partir de territorios o zonas de acuerdo a una geografía específica.

Organización por cliente

Divide a las áreas de manera que cada una de ellas pueda atender a un cliente o grupo de ellos.

Organización por especialidad

Es una variedad de la organización funcional y divide las áreas por el tipo de especialización; el ejemplo mas significativo es la organización médica p.e. traumatología, fisiatría, etc...

Organización por proyecto

Constituye una variedad de la organización por cliente, sin embargo se destaca por su alta utilización. Divide las áreas en atención a los proyectos asignados a grupos interdisciplinarios de trabajo.

Organización matricial

Combina todos los tipos de organización señalados sin embargo, la jerarquía se da por medio de un coordinador de proyectos cuyos subalternos son grupos temporales de trabajo a los que se les asigna una tarea muy concreta.

Organización divisional

Divide a las áreas por divisiones o líneas de negocios que son controladas por un corporativo con base en los resultados económicos, existe una gran autonomía de gestión de parte de los gerentes a condición que ofrezcan resultados cuantificables.

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Es por ello que para decepción de los amantes de la exactitud, la teoría de la organización no ha conseguido definir una fórmula matemática que indique con certeza el número ideal de áreas que requiere una compañía o una función.

Cada una de estas formas de departamentalización tiene sus ventajas y desventajas y consecuentemente sus recomendaciones de uso, rara vez se observan en forma pura, y en las organizaciones medianas y grandes es común encontrar que algunas áreas se departamentalizan usando una o varias de las formas.

2. El problema de la diferenciación vertical y el tramo de control

Dicho de este modo parece que la tarea de los diseñadores organizacionales es muy simple y se da sobre aspectos concretos, sin embargo esto es totalmente inexacto, ya que frecuentemente la decisión del número de departamentos, gerencias o direcciones obedecen a aspectos pocas veces contrastables y medibles como son: La voluntad política, la percepción de importancia de los directivos, sus intereses personales, o bien su propia visión de las necesidades del negocio.

Por diferenciación vertical debe de entenderse el número de estratos jerárquicos existentes en la organización. Algunos autores (Pugh, Hickson, Hinings y Turner 1968, 78) sugieren que la diferenciación vertical puede medirse contando el número de estratos jerárquicos o puestos entre el ejecutivo más alto y los empleados que laboran en las áreas productivas.

Jerarquías en una estructura horizontal

Jerarquía en una organización funcional

• Director de la empresa

• Director de la empresa

• Director de proceso

• Director ejecutivo

• Lider del proyecto

• Subdirector

• Apoyo administrativo

• Gerente funcional • Subgerente • Jefe de departamento • Jefe de area • Analista • Personal administrativo (10 categorías distintas)

Esta manera de valorar la dispersión, sin embargo no es siempre exacta ya que en muchas compañías, hay pocas jerarquías pero existen diferentes sueldos en una misma categoría considerando aspectos como conocimientos, habilidades o experiencia.

tros de decisión de la casa matriz o las oficinas corporativas. Los conceptos que hemos aludido con anterioridad: Diferenciación horizontal, y vertical y la dispersión espacial, se le conoce como Complejidad de la organización.

La forma más usual por tanto, de resolver este problema es considerar aspectos como el tipo de tecnología usada y el tamaño de la organización. Se sabe que a mayor tamaño crecerá el número de jerarquías en una organización.

Entonces podemos decir que la determinación del grado de complejidad de la organización implica solucionar dos de los seis problemas que plantea una reorganización. Graficamente.

Lamentablemente como ocurre en la mayoría de los problemas de diseño organizacional no es posible definir deterministicamente el número ideal de estratos jerárquicos.

Complejidad

Además de resolver los problemas de la diferenciación horizontal y vertical esta la dispersión espacial que puede referirse tanto a empleados como órganos que pueden estar dispersos en el espacio, desde el punto de vista geográfico. Un ejemplo más claro de esto lo constituye las empresas subsidiarias que trabajan en lugares alejados a los cen-

Diferenciación vertical

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Dispersión espacial

Diferenciación horizontal

Correlacionado con el problema de la diferenciación jerárquica está el asunto del tramo de control, que no es otra cosa que el número de personal subordinado que debe asignarse a cada puesto de mando.

cantidad necesaria que requiere una área en atención a las cargas de trabajo y La Valuación de puestos que ayuda a definir la clase de puesto y la importancia que deben tener los puestos del área estudiada.

La determinación del número ideal, de manera tradicional, se da mediante la aplicación de dos técnicas clásicas: El estudio del trabajo para determinar la

Dentro de la administración hay dos posturas con respecto al número de personal que debe tener un puesto determinado:

DEBATE SOBRE EL TRAMO DE CONTROL Los que afirman que el tramo de control óptimo es un número fijo

Los que afirman que el tramo de control óptimo varia según diversas contingencias

...«Ningún superior puede ejercer supervisión directa en el trabajo de mas de cinco o cuando mucho de seis subordinados cuyo trabajo esté interconectado»... Graicunas-Urwick Gulick y Davis. De no ser así la organización contaría con demasiados niveles de administración y no se podría responder a los cambios ambientales con la rapidez requerida.

Se objetan dos puntos contra la definición fija del tramo de control: a) Las esferas amplias de control con pocos niveles promueven la participación y el auto control de los empleados, esto permite responder con mayor rapidez a los cambios ambientales. b) El tramo de control debe variar según algunas contingencias como; la capacidad de los gerentes, si los puestos son rutinarios, similares, formalizados y se desempeñan en un solo lugar pueden tener esferas amplias.

FUENTE: TOMADO Y RESUMIDO DE GIBSON-IVANEVICH OP. CIT.

Estudios recientes indican que la verdadera cuantificación del tramo de control debe incluir, no solo las interacciones del jefe con sus subalternos sino con todas las personas que interactúan con él. Algunos estudiosos es su afán de definir este aspecto han desarrollado fórmulas que definen el número de subordinados adecuados. (Graicunas 1947).

donde: R=número de relaciones N número de subordinados La fórmula supone que existen tres tipos de relaciones potenciales: A) Las relaciones entre cada gerente y cada empleado.

Relaciones potenciales entre jefes y subordinados

B) Las relaciones entre gerentes y cada grupo de subordinados

R=N 2n/2+N-1 Relaciones entre R y N calculada Número de subordinados

Número de relaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18

1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11374 24708 2.359.602

C) Las relaciones cruzadas entre subordinados. Adicionalmente a los aspectos enunciados deberá de considerarse la frecuencia y la intensidad de los contactos, debiendo vigilar el contacto requerido, el nivel de educación de los subordinados y la facilidad de comunicación (se sabe que niveles de educación bajos pueden tener tramos de control grandes). Existen otras ideas interesantes que merecen mención, por ejemplo el modelo de la Lockheed missiles and Space Company, que concluye la necesidad de tener en cuenta 7 factores: 1. La similitud de las funciones 2. Proximidad geográfica de los subordinados 3. Complejidad de las funciones

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4. Dirección y control requeridos por los subordinados. 5. Coordinación requerida. 6. Importancia, complejidad y tiempo requerido para la planeación.

7. Asistencia organizacional recibida por el jefe inmediato. El modelo utiliza dos tablas: una para ponderar los factores enunciados y otra, para asignar el tramo de control adecuado al índice de supervisión resultante.

ESCALA DE PONDERACIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVISIÓN Similitud de funciones

idénticas 1

iguales 2

similares 3

pequeñas diferencias 4

fundamentalmente diferentes 5

Proximidad geográfica

todos juntos

todas en un edificio

1

2

edificio separado en una planta 3

locales separados en una área geográfica 4

áreas geográficas dispersas 5

repetitivas y sencillas 2

rutinarias

cierta complejidad

complejas, variadas

4

6

8

muy complejas, variadas 10

supervisión periódica

supervisión constante y estrecha 15

Complejidad de funciones Dirección y control

Coordinación requerida Planeación de actividades

mínimo de supervisión supervisión limitada y entrenamiento 3 6

9

supervisión frecuente y continua 12

mínima relación con otros 2

4

relaciones moderadas, de fácil control 6

relaciones considerables estrechas 8

relaciones mutuas y extensas 10

alcance y complejidad mínimos

alcance y complejidad limitados

alcance y complejidad moderados

requiere gran esfuerzo y políticas no definidas

2

4

6

requiere esfuerzo considerable guiado por políticas amplias 8

relaciones limitadas

10

FUENTE: HAROLD STIEGLITZ, «OPTIMIZING SPAN OF CONTROL» CITADO POR GIBSON OP. CIT.

Una vez que se evalúan las condiciones de cada órgano y se ponderan los factores y es obtenido un índice numérico, este se cruza con una tabla que es la que define el tramo de control óptimo. Índice de supervisión

Esfera de control sugerida

40-42 37-39 34-36 31-33 28-30 25-27 22-24

4-5 4-6 4-7 5-8 6-9 7-10 8-11

modos, siempre se hace énfasis en la distribución del poder. Por centralización debe de entenderse, el grado de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos en relación con el número total de estos en la organización. Si la mayoría de las decisiones se toman desde la cúpula entonces la organización es centralizada, si por el contrario las decisiones se toman en diversos niveles de la organización esta será descentralizada. En algunas empresas existe una participación y toma de decisiones de diferentes grupos pero se trata de decisiones programadas regidas por normas, para que exista verdadera descentralización las decisiones deben ser estratégicas. Usualmente la centralización de una organización obedece a tres variables que nos son ya conocidas: Tamaña, tecnología o medio ambiente.

3. El problema de la autoridad y la descentralización

Aunque los hallazgos reportados por la investigación en organización, no concluyentes, puedo afirmar que con apoyo en mi experiencia personal, entre mayor sea el tamaño de un órgano, ya sea

Este problema de diseño está correlacionado con los aspectos de formalización y poder, ya que aunque la descentralización se define de diversos

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mediante normas o por la realidad operativa, existe siempre un grado mayor de descentralización. Por lo que se refiere a la variable tecnología, se sabe que un trabajo que usualmente se delega es rutinario, sin embargo existen evidencias de que una administración participativa puede darse cuando la tecnología es más avanzada. (Taylor 1971). Por lo que ser refiere al medio ambiente un estudio realizado en treinta empresas de la India conDecisiones

cluyó que cuando existen condiciones de competencia de mercado, esto provoca que la descentralización sea más importante para el éxito comercial que cuando no la hay. (Nagandhi y Reimann 1972). Como se señaló con antelación, la centralización está directamente vinculada con el grado de formalización de una empresa pudiendo existir, dos diferentes tipos de descentralización.

Poca normatividad en sentido amplio

Mucha normatividad en sentido muy preciso

Alta dirección personal del corporativo

Autocracia, decisiones altamente Burocracia centralizada. Los problemas no cubiertos por normas centralizadas se toman en la alta jerarquía

Base personal operatvio

Colegiada altamente centralizada. La mayoría de las decisiones toman en los niveles bajos sin políticas que las limiten.

4. El problema del grado de formalización

Burocracia Descentralizada. Las decisiones se toman en los niveles bajos con políticas que las restringen, pero el personal tiene autoridad discrecional en lo que las normas no cubren.

formalización se ejemplifica en el caso de organizaciones que se dedican a la investigación en la frontera del conocimiento y donde se necesita discrecionalidad en la decisión e incluso inspiración, dado que se trata de evento sobre el que no existen antecedentes.

Por formalización se debe de entender como la medida en la cual están escritas reglas, procedimientos e instrucciones y comunicaciones. La formalización dicho de una manera más operativa es el grado normatividad que tiene o debe de tener una organización.

Algunos estudios como los de Price 1977 y Walton 1980 concluyen que donde existe una alta rotación de personal las reorganizaciones tienden a buscar niveles de formalización más altos para reducir los costos del entrenamiento de los nuevos empleados y por el contrario cuando hay un alto compromiso con la organización se tienen menor normatividad.

Puesto que la formalización supone un control sobre el individuo tiene un significado ético y político, ya que las reglas delimitan las funciones de cada persona en una empresa. A veces las normas se convierten en un mecanismo de seguridad para los empleados, por ello se evita la toma de decisiones que produce confusión y puede generar responsabilidades preocupantes, lo cual refuerza la falta de libertades que suponen los juicios discrecionales.

Otro descubrimiento reportado en la literatura es que los profesionales sienten mayor alineación cuando existen niveles altos de formalización prefiriendo los estilos participativos. Consecuentemente una recomendación es que la profesionalización y la formalización son incompatibles. Ya que entre más profesionalización exista es más probable que la normativada genere conflictos y produzca alineación. (Hall 1989).

Aunque nuevamente las investigaciones no son concluyentes, se sabe que el grado de normatividad requerida por una organización está en función de como la tecnología y la tradición en las organizaciones. En general puede afirmarse que a una mayor rutinización corresponde una mayor formalización.

Finalmente otro hallazgo que merece resaltarse es que la formalización puede variar en la misma organización por ejemplo en el área de adquisiciones se esperaría una mayor formalización que en el departamento de investigación y desarrollo, así mismo por lo general entre mayor sea el nivel jeráquico menor será el grado de formalización.

Como ejemplo de máxima formalización está el caso de algunos bancos, los cuales envían cartas rutinarias al cliente que ha excedido su límite de crédito o ha faltado a un pago. El caso de mínima

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créditos hará seguramente a Finanzas el área más importante y poderosa.

5. El problema del poder Como unidades sociales las organizaciones implican relaciones humanas donde el fenómeno del poder resulta muy importante. En una explicación quizás muy simple podemos decir que son dos los resultados del poder: La aceptación y el conflicto. En una organización eficiente la respuesta usual debe ser la aceptación, sin embargo el estudio del conflicto y su manejo en positivo puede ser igualmente benéfico, aunque siempre peligroso.

Cuando decidimos emprender una reorganización se debe de determinar cuales son las áreas de incertidumbre más importantes en la empresa identificando a los líderes carismáticos. La idea es identificar la fuerza política de los líderes o los grupos de manera que la estrategia de implantación o diseño de la nueva organización no se vea impedida por resistencias al cambio.

La clasificación más famosa del poder o mejor dicho de la autoridad, es la de Max Weber, para quién el poder tiene que ver con la fuerza y solo se aplica en organizaciones tales como: cárceles, hospitales psiquiátricos y algunos colegios, sin embargo para el estudio organizacional el concepto más adecuado es el de autoridad ya que el poder derivado de la autoridad no implica coerción sino «suspensión del juicio» de los receptores quienes obedecen porque consideran que es lo que debe hacerse.

6. El problema de la cultura organizacional El estudio de la cultura como un fenómeno administrativo, aunque no es nuevo ya que fue planteado por pensadores como Drucker, Hezberg, y la escuela psicológica, no es sino hasta los trabajos de Bennisen la década de los 80’s que comienza a ser estudiado como una variable de cambio organizacional de primer orden al grado de que según él los procesos de cambio organizacional, que él llama Desarrollo organizacional no son más que:...» esfuerzos reeducativos de cambios en los valores y las creencias de los miembros de una organización (Bennis W.R. 1966).

Según la taxonomía weberianas existen tres clases de autoridad, legal, carismática y tradicional: La legal: Es la que se observa en la mayoría de las organizaciones modernas, y supone que las personas que ocupan las más altas posiciones es porque tienen derecho a ejercer autoridad sobre sus subalternos (basada en el expertismo y en el poder del puesto).

A partir de la definición antropológica de cultura, los teóricos del cambio organizacional han adaptado el concepto, de acuerdo con ellos Cultura es: ...«Son los patrones distintivos de conducta y las creencias subyacentes, los valores, normas y premisas; La cultura es aprendida y compartida por los miembros de una sociedad, lo cual los compele en sus conductas...» (Terpstra-Kenneth 1985).

La carismática: Nace de la devoción que se experimenta por la persona detentora del poder y su ejemplo más clásico son los líderes religiosos o políticos. La Tradicional: Que se basa en la creencia de que la persona detentora del poder tiene derecho a él por la costumbre o la tradición, el ejemplo más claro lo constituyen los reyes, o emperadores.Las investigaciones organizacionales indican que un aspecto que favorece la concentración de poder, es la incertidumbre, ya que esto invalida las normas y permite el manejo discrecional en las decisiones.

De la definición se puede entresacar que la Cultura es: Es aprendida, compartida, influencia la conducta, es determinada por símbolos que se interrelacionan, e incorpora elementos instrumentales y expresivos. Desde el punto de vista organizacional, es posible, a partir de lo anterior, decir que la Cultura de una organización es: Un conjunto de artefactos, creencias, normas, valores y premisas (Narayan-Raghu 1993, 448)

En el caso de una compañía con problemas de financiamiento, la incertidumbre en la obtención de

CULTURA ORGANIZACIONAL Instrumentos

Los cuales incluyen tanto las conductas observables de los miembros, como la estructura de organización, los procedimientos, los sistemas y aspectos físicos de la organización.

Creencias

Son las ideas, supuestos, supersticiones y leyendas. Por ejemplo una empresa se puede considerar superior tecnológicamente a toda la competencia.

Normas

Son las reglas aceptadas por la organización, esto es, lo que permite recompensar o castigar la de los miembros. Ejemplo: El llegar temprano tiene sus recompensas.

Valores

Son aquellas convenciones de lo que es bueno o deseable o lo que debería ser. Por ejemplo tener relaciones con gerentes importantes.

Premisas

Es todo aquello de lo que podemos llamar «inconsciente organizacional» es decir aspectos de importancia que todos saben pero que a veces no se verbalizan, «lo que por sabido se calla»: por ejemplo la fidelidad al jefe trae asociados ascensos y privilegios.

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En la actualidad, la referencia a la cultura de la organización, ha adquirido una enorme popularidad, al grado de que algunas empresas deciden con mayor frecuencia, emprender proyectos de cambio cultural.

Sin embargo, al margen de las actividades académicas, cultura organizacional, es, dicho de una manera simple, la manera en que se hacen las coas en una organización, esto es: la forma en que la gente trabaja y se comporta.

Como consecuencia de este aprecio por los valores culturales en las organizaciones, recientemente han surgido pensadores e investigadores que han profundizado en su estudio.

Cualquier empleado que inicia a trabajar en una organización pronto aprende por ejemplo, si llegar temprano es importante, o bien si por le contrario lo que más se aprecia es el dar resultados y ser innovador.

Valores de Compañía financiera americana

Valores de una compañía asiática

• Ser creativo y aportar ideas

• Respetar estrictamente la normativa y los procedimientos

• Generar valor y utilidades para la empresa conduce al éxito

• Atender al jefe y no criticar

• A mayores ventas mejor sueldo

• Evitar responsabilidades y conflictos.

• Tener buena imagen y una cartera de clientes importantes implica ascensos

• Tener buenas relaciones con Gerentes importantes genera ascensos.

Por el contrario, en otras empresas, lo que mas interesa es conseguir clientes u obtener ventas al costo que sea, siendo agresivo, imaginativo, hábil, cuidando la apariencia personal a manera de transmitir la idea de ser un ejecutivo de éxito.

el sindicato y en ocasiones algún trabajador de gran respeto e influencia.

El decidir realizar una transformación organizacional sin llevar a cabo paralelamente un programa de cambio cultural puede conducir a una regresión a las prácticas y formas de trabajo anteriores, solo que los departamentos cambiaran de nombre y eventualmente los jefes tienen una jerarquía superior.

La exploración de las teorías de organización evidencian que no es posible establecer generalizaciones en ningún sentido, y que no existe una «mejor forma de organización» con todo y lo que se afirme en estos días, en algunas revistas especializadas. Por ello, no se puede decir que la organización plana o matricial sea siempre la mejor solución para una empresa que opera en una economía abierta.

Conclusión

Como ejemplo de esto cabe mencionar lo ocurrido en la mayor empresa pública mexicana donde la gente pensaba hasta hace poco, (cuando la fuerza del sindicato era enorme) que una reorganización significaba tener más plazas y que todos iban a tener un mejor nivel de salarios. Con el cambio en el modelo de desarrollo seguido por los gobiernos desde 1982, aunado a un cambio en la dirigencia sindical, la palabra reorganización pasó a significar ajuste estructural, liquidaciones y jubilaciones masivas.

Otra conclusión importante, es que en la Teoría de la organización, la explicación de los fenómenos de integración de las estructuras orgánico-ocupacionales y sus soluciones, obedece a un principio de incertidumbre el cual condiciona la respuesta a las características particulares de cada empresa. Los diseños contingentes parecen ser entonces la solución a los 6 problemas que nos plantea el diseño organizacional que son: Diferenciación Horizontal; Diferenciación vertical, tramo de control, formalización y análisis del poder y cultura organizacional.

Antes la gente se preguntaba que aumento de sueldo tendría, ahora se preguntan si tendrán trabajo el próximo mes.

Esto nos puede conducir a llevar a cabo estudios comparados considerando a los problemas descritos, como variables que condicionan las características que adoptan las organizaciones. La teoría de la organización, es una área de estudio, relativamente nueva en el mundo, que ofrece un campo de investigación de enorme oportunidad, lo cual es interesante y no deja de ser sorpresivo, ya que si nacemos, vivimos y morimos en organizaciones ¿porque entonces existen tan poca investigación y estudio?

¿Como ha ocurrido esto?. La verdad que esta transformación cultural ha tardado 6 años, lo cual nos lleva a dos conclusiones importantes: 1. Los procesos de cambio cultural son de largo plazo lo cual implica 5 años como mínimo. 2. La cultura organizacional se establece básicamente por las personas que detentan el poder en las organizaciones, esto es los directivos, gerentes,

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A lo largo de la historia han existido pensadores y filósofos, que se han ocupado de campos como la religión, la guerra, o la sociedad que dominaron la preocupación del hombre por muchos siglos. Ahora se requieren estudiosos y filósofos de la institución más importante de los tiempos modernos: Las organizaciones.

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