Liderazgo Innovador para el cambio transformador

Liderazgo Innovador para el cambio transformador Elementos del líder y pautas de la adaptación MF y ME Rafael Sánchez Hernández “El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden alterar sus vidas alterando sus actitudes” William James, (1842-1910)

Introducción Innovar significa cambiar y transformar. Este trabajo parte de la hipótesis de que un liderazgo innovador contribuye, junto con otros componentes (que aquí no se estudian) a excelentes resultados de desempeño en las organizaciones. El objetivo de este trabajo es señalar las pautas que debe reunir un líder innovador y cómo debería aplicarse un estilo particular a cierto contexto, respondiendo a la pregunta: ¿Qué se necesita para ser un líder innovador y cómo nos podemos transformar serlo en distintas situaciones y personal de la empresa? Primero exploramos el dilema organizacional y los rasgos de los malos jefes, pasamos a revisar los principales rasgos del liderazgo innovador y sus características y habilidades de pensamiento. Posteriormente, pasamos al corazón de este trabajo: se trata de una propuesta de esquema de cambio transformador, en siete pasos, partiendo desde el conocimiento de la organización, hasta el la constitución de equipos innovadores y la retroalimentación. Dentro de dicho esquema que se propone, se revisan algunas herramientas sugeridas (sin profundizar demasiado en ello. Finalmente se presenta la conclusión del aprendizaje y reflexiones para posteriores líneas de discusión. Para concluir, veremos que el liderazgo no es una piedra filosofal ni un medicamento que se recete y se beba, es un cambio gradual del ser, hacia un propósito. Este trabajo no pretende ser la última palabra en liderazgo, concepto que cambia de acuerdo al contexto organizacional y a la cultura social y empresarial; espera, eso sí, ser un punto de partida, una guía para abrir el panorama del perfil del líder transformador; concepto del que, a mi juicio, muchas veces se ha abusado tanto por capacitadores como por especialistas en desarrollo humano, en la búsqueda constante por vender conceptos novedosos a un mercado empresarial cada vez más proclive al buscar respuestas rápidas a problemas urgentes. El dilema organizacional No en pocas veces nos enfrentamos a situaciones de cambio, ya sea retos a la organización o para el líder. ¿Qué situaciones pueden presentarse donde sea necesario un liderazgo transformador? Sin que se trate de una lista limitativa pueden presentarse las siguientes: 1

  

La organización o área dentro de ésta es completamente nueva y se formará un equipo de trabajo también nuevo. La organización o área dentro de ésta ya existen y el líder que se pretende cambiar ya tiene años ejerciendo sus funciones con su equipo. La organización o área dentro de ésta ya existen y el líder es nuevo en su puesto aunque su equipo de trabajo ya tiene prácticas arraigadas en la organización.

Dentro de los escenarios señalados, hacia el interior de las organizaciones incluso es muy posible que se presenten reuniones de trabajo, planes o programas que no persiguen un objetivo claro, poco interés pos aprender nuevas formas de hacer las cosas, baja productividad, falta de comunicación, poca o nula confianza, poco amor por la organización, rigidez del líder, falta de enfoque, no se hacen los cambios a tiempo, ignorar al cliente, rechazo a involucrarse, rechazar el respaldo, rechazo a hacer lo correcto y una cultura adversa a nuevas situaciones, son las 15 formas de identificar a un mal liderazgo (Finanzas Personales, S.f.). Cualquier organización de la que formamos parte no es ajena a diversas situaciones como, por ejemplo: sentimiento de falta de rumbo, no saber que se está haciendo exactamente o para qué, procesos confusos y reuniones que se tornan arenas de lucha libre. Correos de solicitudes, respuestas, réplicas y contra réplicas, baja productividad y compromiso, errores frecuentes, falta de respuesta oportuna, respuestas fuera de tiempo, búsqueda constante de culpables y no de errores, etc. Son muchas de las situaciones que se presentan diariamente que se reflejan en inefectividad pero, ¿cuánto cuesta esta inefectividad? Aunque no existe una fórmula mágica del “costo”, la consecuencia directa se traduce en un incremento en las llamadas de quejas de clientes, una caída en ventas y pérdida gradual de clientes anteriormente leales, en suma, un deterioro en los beneficios de la cadena de valor. En las organizaciones olvidamos que éstas serán rentables mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir el producto o servicio. La cadena de valor no sólo se enfoca al costo de cada actividad que agrega valor al producto o servicio al cliente, sino cómo el cliente percibe valor en nuestros productos o servicios por los que los prefiere sobre los ofertados por los competidores (David, 2008). Como señala Ulloa (2009), actualmente, en la mayoría de las empresas nos encontramos ante una escasez de líderes y un exceso de administradores. Como bien lo dice Warren Bennis, uno de los autores más reconocidos en temas de liderazgo: Los “managers” son los “fanáticos” cortoplacistas de la organización. Las organizaciones están SUB-lideradas y SOBRE-administradas. Administración sin objetivos Cuando una organización trabaja sin objetivos, se perfilan 4 tipos de gerencias sin objetivos, de acuerdo con David (2008), debemos evitar:

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 Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.  Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor de cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y dificultades, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la resolución de los problemas más apremiantes del día. La administración por crisis en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.  Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, “haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué).  Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado. Los malos jefes y el liderazgo tóxico Es importante que hagamos un breve ejercicio de autoanálisis y nos preguntemos: Nuestra actuación en la gestión, ¿cubre algún rasgo de este tipo? A su vez, Mena (2015) añade que no hay un solo tipo de jefe malo, pero todos dan los mismos resultados: generan gastos adicionales a su empresa y dañan la imagen. Los líderes tóxicos presentan una gama muy amplia: van desde aquellos que quieren controlar el más mínimo movimiento de su gente, hasta los que no se involucran con el equipo y quieren llevarse todas las palmas si hay éxito, pero sacan las manos cuando hay un resultado adverso. Consecuencias de un liderazgo tóxico (Durán, 2015):  

La creatividad del equipo de trabajo tiende a desaparecer. Las iniciativas para mejorar son más escasas y la innovación se seca como una planta a la que le falta riego. Otros costos se relacionan con la adopción de la cultura del como sea, o del sí señor, que tienden a debilitar las estructuras corporativas debido a una falta de análisis y a una mala gestión de riesgos y debilidades. Nadie se atreve a alertar sobre posibles dificultades en el camino, y menos a mostrar desacuerdos con tal de no provocar al jefe. Las consecuencias de guardar silencio inducen una gran frustración en el equipo de trabajo, que pierde entusiasmo y empuje. 3





Un entorno laboral enrarecido. Un jefe que exige que sus subordinados estén accesibles las 24 horas del día, los siete días de la semana, que busca jornadas de trabajo extenuantes, que no respeta las condiciones laborales, que falta al respeto, que amenaza con despedir a su gente y que muestra una actitud abusiva con sus empleados provoca gente descontenta o, peor aún, atemorizada. Los problemas laborales que provoca van desde líos, quejas, resentimientos, demandas, además de incrementar salidas de dinero en forma de honorarios para abogados, también afectan el prestigio de la empresa.

En una taxonomía de jefes malos que propone Durán (2015), se encuentran:    

El que a base de nimiedades agota a su equipo. El que maneja perfectamente los procesos y las cifras pero carece de habilidades para relacionarse en forma humana con su gente. El mediocre, que llegó a la posición de mando sin merecimientos y ahora ve a sus subordinados como una amenaza. El voluble (el peor), quien al verse al espejo contempla una imagen distorsionada de sí mismo: manifiesta ser abierto, pero se cierra a los cambios; no puede controlar situaciones de riesgo ni es capaz de detectar ventanas de oportunidad; es el que un día da una instrucción y al siguiente la olvida o da otra en sentido contrario.

¿Existe algún rasgo que peligrosamente nos pueda asemejar a este tipo de jefes? La ruptura de viejos paradigmas: El liderazgo en la actualidad Las organizaciones se componen de herramientas y técnicas, metodologías, procedimientos pero lo más importante: personas. Cada persona juega un rol dentro de la organización, ya sea como líderes o colaboradores. Sin embargo, por el hecho de ser personas, se comparte una cultura organizacional En las modernas organizaciones, la gente del área gerencial busca un mejor estilo de liderazgo Hersey y Blanchard (Metamanagers, 2016) señalan que las evidencias indican que no existe un perfil único que se adecúe a todas las circunstancias. El liderazgo se vincula a diferentes cuestiones (Deusto,2016):   

La capacidad para tomar la iniciativa. La influencia ejercida sobre otras personas para promover una actitud determinada. La gestión de la actividad desarrollada por un grupo para conseguir ciertos objetivos.

No olvidemos que para que funcione un liderazgo innovador, la cultura organizacional debe favorecer la innovación y fomentarla, (Deusto, 2016) ya que 4

seguramente siempre habrá áreas de mejora en los procesos y equipos de trabajo. En este sentido, ¿cuál es entonces al menos el perfil básico que debería observarse en un líder, independientemente de su actuación? Los rasgos de un buen líder debe tener son:  Autoconfianza.  Sabe trabajar bajo presión.  Orientado a resultados.  Tiene desarrollada la inteligencia emocional. Ahora analicemos brevemente cada cualidad.

Auto confianza Un buen líder tiene autoconfianza, la cual el campo de la psicología la define como “seguridad que tiene alguien de sí mismo”.1 La mejor forma de desarrollar la autoconfianza es desarrollar un hábito que incluye algunos pasos. Los pasos varían de acuerdo a cada autor, así por ejemplo Celis, (2016) propone: 1. Visualizar el tipo de persona que queremos ser. 2. Cita frases de autoconfianza. 3. Vístete bien 4. Adquiere posturas positivas 5. Muévete con propósito 6. Sé más participativo 7. Interactúa con confianza 8. Guarda tu historial de éxitos 9. Prepárate 10. Consíguete un mentor. Además de los anteriores, Martín (2014) propone: 1. Conócete a ti mismo 2. Visualizar el tipo de persona que queremos ser. 3. Establece objetivos SMART: Específicos, Medibles, Temporizados (Peralta, 2016) 4. Arriésgate 5. Responsabilízate 6. Comprométete 7. Busca la integridad 8. Celebra la consecuencia de tus objetivos 1

Alcanzables

y

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la palabra autoconfianza en sí misma no existe, la definición que la Psicología tiene de autoconfianza, corresponde a una de las acepciones de “confianza”.

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9. Establece relaciones de apoyo 10. Mantente saludable Siguiendo a Martín (2014) analizamos los pasos que propone: Conocerse a sí mismo, Traza objetivos específicos, medibles, alcanzables y temporizados con fecha límite, conocidos como Objetivos SMART (Peralta, 2016) Este ejercicio de autoanálisis y seguimiento de metas el mismo programa que a nivel de las organizaciones, se siguen en aquellas que buscan ser exitosas mediante la Administración Estratégica (David, 2008) y cuya correlación se presenta en la Tabla I. Tabla I Relación entre el plan de autoconfianza y el plan estratégico. Plan de Autoconfianza

Plan Estratégico

Conocerse a sí mismo

Declaración de la Misión

Visualizar el tipo de persona que queremos ser

Definición de la Visión

Ser íntegros en los valores compartidos

Valores

Establecer relaciones de apoyo

Cadena de Valor

Objetivos SMART

Objetivos de Corto Plazo

Aceptar el riesgo

Análisis y selección de Estrategias

Comprometerse

Ejecutar la Estrategia

Responsabilizarse de los resultados Evaluación de la Estrategia

Celebrar los logros Mantenerse saludable

Fuente: Elaboración propia con información de Martín (2016) y David (2008).

Trabajo bajo presión El líder requiere trabajar bajo presión. La presión a decir de Weisingler (Gestión, 2015) es una situación en la que usted percibe que algo importante depende del resultado de su desempeño. Trabajar bajo presión no significa padecer una situación estrés. Orientación a Resultados La orientación a resultados, de acuerdo con ESADE-PWC (2001) la orientación a resultados tiene un valor que va más allá de la gestión: facilita el liderazgo de la organización porque permite conocer, comunicar, motivar y aprender. No puede entenderse exclusivamente como un proceso organizativo más. Requiere el firme compromiso de los líderes de la organización y en la que estos deben participar de forma activa. 6

¿Qué se puede hacer para lidiar con el trabajo bajo presión? En el cuadro 1 se presentan las 24 características que, según la Cámara de Comercio de Bogotá (recapitulado por Finanzas Personales, s.f.) debe tener un ejecutivo o empresario. Inteligencia Emocional Un buen líder no pierde el control, confían en sí mismos. Esto lo podemos lograr con inteligencia emocional. Contrario a lo que se había sostenido durante buena parte de la vida humana es que el líder nace, sin embargo quipas lo mejor que se ha descubierto desde la perspectiva de la psicología es que el liderazgo se puede aprender, pero aprenderlo no solo desde una perspectiva intelectual, sino vivencial, se manifiesta con nuestra actitud y comportamiento hacia nosotros mismos y hacia los demás. Cuadro 1 ¿Cómo hacen las personas que no se estresan y consiguen sacar lo mejor de sí mismos para lograr sus éxitos?

1. Hacen lo que tienen que hacer inmediatamente. No dejan para luego las cosas. 2. “No dan vueltas al asunto”. No piensan demasiado. Una vez analizado y revisado el asunto, toman la decisión y no le dan más vueltas. Toman las decisiones y luego las acatan. 3. No son pesimistas por defecto. No se enfocan sobre los “y si pasa algo”. Se ocupan de las cosas, en lugar de pensar inútilmente lo que ya está analizado y revisado. 4. Conocen sus límites, lo que saben hacer y lo que queda más lejos de sus posibilidades. Ordenan sus prioridades, las asumen y delegan. 5. Delegan, saben dejar para otros lo que no es objeto de su trabajo. 6. Saben moverse en la red. Es mejor conocer a quien sabe algo que saber de todo. Preguntan, utilizan los recursos de su red de contactos. 7. Siempre positivos, constructivos, no caen en el negativismo, en el pesimismo. 8. Son coherentes. No cambian de línea de acción o de pensamiento cada rato. Dudan poco. Controlan la ansiedad de la duda. 9. Crean sinergias y colaboraciones en las que ambas partes ganan claramente 10. Crean un modelo de negocio sencillo, claro, sostenible. Se complican poco. 11. Tienen claras sus prioridades, lo demás lo delegan o lo suprimen. No se puede estar en todas partes. 12. Saben gestionar sus emociones, tienen grandes habilidades sociales para las relaciones con los demás. 13. Tienen como premisa ‘más calidad de trabajo y menos cantidad a tontas y a locas’. Es como ir de francotirador, en lugar de disparar perdigones. 14. Saben desconectar. Tienen otras actividades que les apasionan y que les llenan de energía y

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vitalidad. 15. Asumen los errores. Aprenden de ellos, lo toman más que como una amenaza para su estabilidad del negocio, como una oportunidad para aprender a ser mejores. No se recriminan, ni tampoco a los demás profesionales con los que trabajan. 16. Confían en las personas que tienen a su lado en su negocio. Si las han seleccionado para participar en su proyecto de negocio, les otorgan confianza y son constructivos en su trato con ellos. No tratan de cazarlos en posibles errores, ni de poner en tela de juicio lo que hacen, no los controlan abusivamente, ni cuestionan sus decisiones de forma habitual. 17. Saben que tienen que hacer para calmar su mente y lo hacen. Cuando hay que moverse en terreno en el que no son expertos, calman su mente para estar más atentos, entender mejor el nuevo terreno y ampliar su campo de visión. Se enfocan sobre el momento presente, abordando cada vez una sola cosa o asunto, uno después de otro. 18. Los contratiempos son parte del juego, no se dejan llevar por la “cabeza caliente” del momento. Conocen y saben utilizar sus emociones. De nuevo saben cómo calmar su mente y saben que si hoy no encuentran la solución, ésta puede llegar mientras practican su deporte favorito, es decir, relajando su mente y dejando que ésta halle la solución, mientras apartan el asunto principal del foco de la atención de la mente. 19. Practican en alguna actividad energizante, una pasión, algo que les llena de vitalidad, carga sus pilas y relaja sus mentes. 20. Dan lo mejor de sí mismos hasta el final. No se desalientan ante el fracaso, saben que la oportunidad está dentro de cada fracaso y la solución sólo aparecerá si se mantienen en calma para percibirla. 21. Reducen el mecanismo de “ir en piloto automático”. Es bueno para cuando hay que ir deprisa, pero la prisa eleva la confusión y la ceguera emocional. 22. Aceptan las cosas tal como son. Incluidos sus límites reales. No oponen resistencia a las cosas que no les gustan, tanto si son, por ejemplo, pocas ventas, como sus propios errores. 23. Viven el momento tal como es, no como les gustaría que fuera, y lo aceptan. Con ello parten de una realidad verdadera para resolver sus asuntos. 24. Saben gestionar sus emociones, de forma que saben cómo disponer de una conciencia más plena de su estado, de su mente y su cuerpo.

Fuente: Finanzas personales (s.f.) Reproducido con fines didácticos.

La inteligencia emocional nos ayuda a entender y manejar nuestras emociones e influir en las de las personas que nos rodean. Son conscientes del impacto de sus emociones para sí y para otros. Señala Goleman (1995 y 1998) que la inteligencia emocional tiene cinco elementos principales:  Conciencia de sí mismos  Autorregulación o autogestión  Motivación  Empatía o conciencia social  Habilidades sociales.

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La conciencia de uno mismos nos conduce a un comportamiento de humildad al estar conscientes de nuestras fortalezas y debilidades. La podemos perfeccionar al reflexionar sobre nosotros mismos y frenarnos ante la ira. La autorregulación evita que ataquemos verbalmente a otros, no tomemos decisiones apresuradas o emocionales, no reduzcamos a las personas a meros estereotipos ni nos veamos comprometiendo sus valores personales. Debemos tener claro nuestros valores personales, hacernos responsables de nuestra actuación y admitir nuestros errores y analizar con calma situaciones difíciles. Así, señala Goleman “la capacidad de reprimir los impulsos al servicio de un objetivo (ya sea levantar una empresa, resolver un problema de álgebra o ganar la Copa Stanley) tal vez constituya la esencia de la autorregulación emocional. Este descubrimiento subraya el papel de la inteligencia emocional como una meta habilidad que determina la forma —adecuada o inadecuada— en que las personas son capaces de utilizar el resto de sus capacidades mentales” (1995). Señala Goleman como ejemplo que en una situación ante una persona airada, una estrategia eficaz puede ser la de distraerla, empatizar con sus sentimientos y con su perspectiva y luego dirigir su atención a un foco alternativo, uno que le conecte con un campo de sentimientos más positivos, algo que bien pudiera calificarse como una especie de judo emocional. La motivación nos permitirá consistencia y constancia para alcanzar nuestros objetivos bajo estándares altos de calidad en el desempeño. Señala Goleman, citando a Gardner, que la esencia de la inteligencia interpersonal supone « la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas». Continúa afirmando que el control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. Sugiere que trabajemos sobre nuestra motivación positiva. La empatía nos permite desarrollar nuestro círculo de influencia con el equipo de trabajo para una gestión social de excelencia. Esto ayuda a que las personas se desarrollen, desafían a que los demás se alineen y dan retroalimentación constructiva. No es frecuente que las personas formulen verbalmente sus emociones y éstas, en consecuencia, suelen expresarse a través de otros medios. La clave (Goleman, 1996), que nos permite acceder a las emociones de los demás radica en la capacidad para captar los mensajes no verbales (el tono de voz, los gestos, la expresión facial, etcétera). Por lo anterior debemos prestar atención al lenguaje corporal y responder a los sentimientos del otro abordándolo para generar comprensión y receptividad. Las habilidades sociales permiten el desarrollo de una comunicación fluida que no limita ni obstruye tanto malas como buenas noticias. El líder innovador, finalmente, reúne seis habilidades del pensamiento innovador que se muestran en la Tabla II

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Tabla II Habilidades de pensamiento del líder innovador

Fuente: Deusto (2016). Reproducido para fines didácticos

La Figura 1 muestra de manera sintética las conclusiones a las que llegó como resultado de sus investigaciones.

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Tipos de liderazgo Goleman (1998) identifica seis tipos de liderazgo, a su vez explora las características que conlleva cada estilo, así como la evidencia sobre rasgos característicos de la inteligencia emocional en cada uno de los perfiles. Este autor reconoce, de acuerdo a sus investigaciones, que el perfil más efectivo que da resultados en el muy corto plazo pero insostenible en el largo plazo es el Coercitivo. En estrategias de largo plazo y con un rumbo claro, el modelo Orientativo es el más efectivo.

Figura 1

Estilos de Liderazgo. Adaptado de Goleman (1998). Reproducido para fines didácticos.

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Liderazgo Nivel 5 En el 2001 Jim Collins, experto en organizaciones de alto desempeño, publicó un estudio sobre empresas que pasaron de buenas a excelentes, enfocando su análisis en el liderazgo. Sorprendentemente encontró, que como lo señala, el perfil del liderazgo en estas empresas reunía las características contra culturales que se pensarían de un líder típico. Su artículo “Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” sintetiza la característica que debe reunir un Líder del nivel 5: Desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional (Collins, 2001). A su vez, encontró como resultado, los siguientes atributos comunes en directivos de este tipo de organizaciones: 1. Las personas antes que la visión y la estrategia. 2. La paradoja de Stockdale: no podemos estar peor que ahora, y algún día estaremos mucho mejor. 3. Empujar constantemente una gigantesca y pesada rueda en una misma dirección 4. El concepto del erizo: Los 3 componentes son: lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente. 5. Evitan continuamente adoptar nuevas tecnologías de manera apresurada. Por el otro, son pioneros en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tecnologías directamente vinculadas con su concepto de erizo. 6. Cultura de férrea disciplina. Para un líder nivel 5 el ego no le estorba, generalmente son “una figura silenciosa, apacible, tímida”, no son el perfil de líder monumental de grandes personalidades como Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gault, que en algún momento y una vez consolidada su gran reputación, pecaron de desarrollar el culto a su personalidad y de actuaciones espectaculares antes que resultados efectivos (Collins, 2001). No nos detenemos aquí a hacer un extenso estudio sobre el artículo de Collins, el lector puede acudir a él y encontrará en este, distintos casos específicos de organizaciones de clase mundial que pasaron de la ruptura al ascenso a través de CEO que reúnen rasgos de liderazgo nivel 5. Ahora bien, ya que sabemos lo que es un buen jefe, los tipos de liderazgo, los atributos de un líder innovador efectivo y de nivel 5, así como las características que debe reunir, continuamos con el desarrollo de un esquema de cambio trabajando con los colaboradores, dentro de dicho esquema se sugiere el uso de algunas herramientas. El objetivo es que la metodología de cambio transformacional sirva para conducir al liderazgo de éxito mediante equipos innovadores. Lo que sigue a continuación, es una propuesta metodológica, precisa la sustancia, no el procedimiento particular, es libre de ser discutida y mejorada, la intención es 12

dejar una propuesta como línea principal, misma que podrá ser adecuada en el contexto organizacional o particular de las áreas de trabajo. Primer Paso: Autoexamen de nuestro perfil actual como líderes Antes de empezar debe quedarnos claro que la única forma de que la innovación se integre en la organización es que sean los propios directivos quienes la impulsen. La razón: solo se puede iniciar algo cuando tenemos el poder suficiente para llevarlo a cabo. (Deusto, 2016) Tomadores de decisiones y responsables de equipos de trabajo, debemos tener plena conciencia de nuestras propias fortalezas y limitaciones, por lo que en un ejercicio de honestidad persona y quizás un poco de humildad pública, debemos tomar conciencia de nuestro perfil de jefe y de líder. El diagnóstico debe incluir:  ¿Cuál es nuestro estilo de liderazgo? (Goleman, 1998)  ¿Cuál es nuestro perfil innovador? (Deusto, 2016)  ¿Nuestra forma de administrar es por objetivos o sin objetivos? (David,2008)  ¿Cuál es nuestro estilo como jefes? (Durán, 2015)  ¿Nos gusta el protagonismo o la prudencia? (Collins, 2001) Será necesario emprender acciones para modificar nuestro estilo de liderazgo para que podamos ser líderes innovadores, antes de pretender modificar nuestro entorno inmediato. Segundo Paso: Conocer la cultura organizacional Como segundo paso, el líder debe reconocer el ambiente cultural en que está inmersa la organización, esto se puede reconocer mediante los ejes transversales de Flexibilidad vs. Estabilidad y Control y la orientación externa vs interna. La Figura 2 muestra los arquetipos2 organizacionales resultantes de este análisis. Figura 2

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De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, es la representación que se considera modelo de cualquier manifestación de la realidad.

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Los cuatro tipos de cultura organizacional según Cameron y Quinn Fuente: Deusto (2016). Reproducido para fines didácticos

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Cultura de clan: basada en la confianza y el apoyo mutuo. Da importancia a la flexibilidad y a la orientación interna. Cultura adhocrática: basada en la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos. Valora la flexibilidad y la orientación externa. Cultura jerárquica: basada en el cumplimiento de normas, la concreción de procesos y la eficiencia. Su orientación es interna, busca la estabilidad y el control. Cultura de mercado: potencia la competitividad interna y externa. Se enfoca a la consecución de objetivos ambiciosos, pero basa la mejora en el control interno.

El estilo de liderazgo identificado para cada cultura es el siguiente y que se esquematiza en la Figura 3:    

Cultura de clan: el líder es un mentor involucrado y facilitador. Cultura adhocrática: sus líderes se distinguen por ser emprendedores, arriesgados, creativos e innovadores. Se centran en la gestión de recursos. Cultura jerárquica: los líderes de esta cultura se diferencian por ser organizadores y coordinadores, todo ello desde una actitud conservadora y prudente. Cultura de mercado: sus líderes están enfocados hacia los objetivos de la organización. Se centran en la coordinación de la producción, se muestran dirigentes y evalúan el trabajo de sus subordinados. Figura 3

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Los cuatro tipos de liderazgo para el modelo cultural de Cameron y Quinn. Fuente: Deusto (2016). Reproducido para fines didácticos

La cultura organizacional que más obstaculiza la innovación es la jerárquica, (Deusto, 2016) debido a que no delega responsabilidades en sus trabajadores. Es decir, no practica el empowerment3. Los líderes jerárquicos, conservadores, prudentes, excesivamente organizadores y coordinadores, no contribuyen al surgimiento de ideas nuevas. Para que exista innovación necesitamos que los empleados tengan posibilidad de usar sus conocimientos y experiencia, lo que además les motivará. Sin embargo, si la empresa está enfrentando un cambio debido a factores externos como cambio en preferencia de los consumidores o presencia de nuevos, es posible que incluso haya distintos perfiles de colaboradores.

Tercer paso: Conocer el perfil del equipo El tercer paso para un líder, debe ser el conocer el perfil de sus colaboradores. El líder tiene que tener presente que hay que entender es que las personas son seres complejos y con un gran potencial, pues todo individuo tiene (Deusto,2016):  Capacidad física y de absorción de datos, información y conocimientos en entornos múltiples.  Capacidad de aprender, memorizar y crear (innovar).  Capacidad de auto organizarse (trabajo en equipo).  Capacidad relacional y afectiva.  Capacidad (y deseo) de dotar de sentido a su propia existencia. El principal obstáculo de un líder del equipo de innovación será la resistencia de algunos de sus miembros. La gente tiende a preocuparse por los cambios y desea seguir desempeñando sus tareas tradicionales. Según Noer (1997), ante 3

Empoderamiento o facultamiento. Señala David (2008) que es s el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginación, y recompensarlos por hacerlo.

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situaciones de cambio, se identifican cuatro posibles respuestas, llamadas Factor R y cuyas características las analiza a detalle en su libro “El Cambio en las Organizaciones”. El Factor R se ilustra en la Figura 4 Figura 4

Perfiles de colaboradores ante las situaciones de cambio. Tomado de Noer (1997). Para fines didácticos

De acuerdo con Noer, a un apabullado se le puede ayudar salvándolo para la empresa o bien, sacándolo de ella. Ayudarlo requiere tiempo, energías propias y del apabullado y ser cuidadoso en la dirección de cambio. Al sacarlo lo pone en una condición de cambio necesario e incluso lo puede ayudar a salir a otras pareas u otra organización en donde gana él, gana usted y gana el nuevo patrón. La inacción sólo pospondrá la decisión de rescatarlo o sacarlo. A los atrincherados los podemos apoyar ayudándolo a comprender y afrontar la culpa, el enojo y el enfado rompiendo con el pasado. Esto le permitirá madurar personalmente. Hay que ayudarlo a externar su frustración y liberar su válvula que le permita ahora retomar los retos. Enviarlo a simuladores de conducta donde le den retroalimentación estructurada fijando objetivos de conducta concretos así como la empatía apoyo y confrontación les ayuda para empujarlos a la madurez del empleado estudioso. Los fanfarrones son tóxicos, ¿se han conservado por su aparente coincidencia con el cambio? El fanfarrón por su escaso compromiso y actitud a ameritarse el logro ajeno causa molestias entre los otros perfiles de los colaboradores. Se debe conservar sólo si la retribución a la organización es mayor que las dificultades que ocasiona, en caso contrario se le debe solicitar de manera simple su superación o 16

su separación. Debe limitarse su administración y autonomía para evitar que causen daño. Es quizás el único perfil con el que se puede establecer una comunicación transparente y fijar responsabilidades directas sin sentirse en riesgo. Es importante identificarlo y potencializar su actitud y disposición. Si la empresa es nueva o el área de trabajo es nueva, debe tenerse especial cuidado en no seleccionar personal con un perfil de fanfarrón, e integrar perfiles apropiados para el logro de los objetivos. Si la empresa tiene una cultura jerárquica, los pasos básicos (Deusto, 2016) que se deben seguir para el cambio son:  Compartir la información, aunque se revelen datos clave o sensibles. Es necesario que todas las personas de la empresa conozcan la relevancia de sus tareas y estén en disposición de tomar decisiones.  Crear autonomía. Se trata de conseguir que los trabajadores sean personas que piensen por sí mismas. Hay que romper con la dependencia de los empleados hacia sus responsables, lo que necesitará de un aprendizaje continuo.  Crear equipos auto gestionados (empowerment). Una vez que hemos llevado a la práctica los dos puntos anteriores y hemos comprobado su eficacia, podremos crear equipos cuya dirección recaiga en sí mismos. De esta forma eliminaremos las barreras burocráticas, lo que agilizará los procesos y hará emerger nuevas iniciativas.

Cuarto Paso: Impulsar el cambio El cuarto paso para iniciar con el cambio transformador, se debe trabajar con un informe de cambio, que son las razones por las que se diagnostica una necesidad de cambio. Luego se crean grupos de cambio, para dotar de credibilidad al diagnóstico. Posterior a ello se elabora una plataforma de información negativa que comunica y recopila información conveniente de todos los integrantes de la organización. La visión de la organización inspirada en el cambio, puede recurrir a metas grandes, poderosos y audaces (Collins y Porras, 1997), debemos hacer uso de descriptores gráficos que inspiren y comuniquen: un objetivo ambicioso pero alcanzable que motive a las personas hablando de éxito, correctamente orienta el camino que se debe seguir y que impulse la acción y busque el compromiso (Deusto, 2016). Quinto Paso: Desarrollar un plan de Acción

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El plan de acción busca fijar la estrategia con la que conseguiremos el cambio. El objetivo del Plan es:  Determinar en qué, dónde, cuándo y cómo se debe actuar.  Ofrecer metas y métricas que permitan calcular en qué punto estamos respecto a los objetivos propuestos. Todas las personas implicadas deben conocer con claridad qué se desea conseguir y cuál es su papel. Si preguntamos y vemos que la gente desconoce o no entiende el cambio que queremos desarrollar, evidencia no se ha comunicado bien y urge corregir. En un plan de acción, deberemos tener en cuenta los elementos siguientes  Una fecha límite: El líder debe asegurar el éxito del cambio, por lo que ha de planificar de forma realista y acertar, no solo en la estrategia, sino en el ritmo.  Indicadores confiables que midan el cambio.  Consenso: El plan de acción esté avalado por los apoyos de grandes aliados que compartan nuestra visión de cambio. Reunámonos con ellos y busquemos un plan común. La organización preparada para el cambio debe tener a su vez:  Canales de comunicación abiertas  Debe fomentar el compartir el conocimiento.  Tolerancia a fracaso y aprendizaje de éste.  Cultura de empowerment  Cultura adaptativa  Sistemas de compensación y remuneración adecuadas.

Sexto paso: Creación de equipos de trabajo Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten mutuamente responsables (Deusto, 2016). Es una unidad de desempeño poderosa y versátil. Un buen equipo tiene la capacidad de mejorar el trabajo y la competitividad de la organización, pero representa una gran carga de frustración y desilusión si no se sabe gestionar adecuadamente. Trabajar juntos no significa necesariamente trabajar en equipo, es decir, un grupo no es un equipo. Un grupo es un conjunto de personas que trabajan juntas e interaccionan entre sí, pero no tienen por qué compartir metas ni objetivos comunes. Los grupos de trabajo son eficaces en organizaciones grandes, donde prevalece la responsabilidad individual. Los integrantes de un grupo solo son responsables de sus resultados y nunca tratarán de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de dos o más miembros (Deusto, 2016).

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Dentro de un equipo de innovación existen roles funcionales y grupales, roles orientados a la tarea, a las personas o a las ideas (Belbin, citado por el Deusto, 2016). Además se pueden realizar análisis para el perfil adecuado del rol que buscamos. Dentro de la formación de equipos, hay que definir quién será el encargado y dotar al equipo de seguridad. Es imprescindible motivarles y transmitir la importancia de sus nuevas funciones. La innovación es un proceso que nace de la base de la organización, por lo que se convierten en el pilar fundamental de la empresa. Hay que ofrecerles el soporte necesario y feedback oportuno. Se trata de que muestren sus preocupaciones y opiniones. Si el líder no tiene proximidad con su gente, la innovación nunca llegará. Otro aspecto que se debe cuidar es el impulso de las habilidades creativas de cada miembro del grupo, pues la creatividad general del equipo parte de la individual. Esto supone desarrollar la capacidad innata que tienen las personas para innovar. Existen diferentes técnicas que el líder debe dominar y transmitir (brainstorming, Phillips 6.6, los seis sombreros para pensar, etc). Un equipo desorganizado conduce a la confusión y sobrecarga (Deusto, 016), por ello es indispensable aprender a utilizar a los equipos en los lugares correctos y a tener un contacto constructivo con ellos mientras desarrollan los proyectos. El responsable de un equipo de trabajo tiene que saber orquestar las diferentes herramientas y conseguir lo mejor de cada una. El resultado será un buen trabajo. Los aspectos clave de un equipo de trabajo son: la habilidad y experiencias complementarias, perseguir un propósito común, tener objetivos específicos, tener un enfoque común, los miembros son mutuamente responsables y se gestiona la sinergia. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo es mayor que la suma de los resultados individuales. En equipos muy motivados obtendremos los siguientes beneficios (Deusto, 2016):      

Experiencias complementarias muy superiores a las de sus miembros solitarios. Responder a los retos en facetas como la innovación, la calidad o la atención al cliente, alcanzando un alto grado de competitividad. Aceptación y apoyo de decisiones y soluciones por parte de sus miembros. Atmósfera de trabajo más estimulante. Mayor compromiso con los objetivos. Estimula y favorece la participación de todos.

Individualmente, trabajar en equipo favorece el sentimiento de autorrealización, cumplen con las necesidades sociales, aumentan la seguridad, se aceptan las críticas desinteresadas y se alcanza una visión más amplia y profunda (Deusto, 2016). 19

Las cuatro fases que transforman un equipo de trabajo en un equipo eficaz y maduro son (Deusto, 2016): 1. Orientación: El nivel de productividad del grupo es bajo debido a que sus integrantes no conocen con claridad metas y tareas que deben realizar. 2. Insatisfacción y conflicto: Surge un reajuste general y el grupo empieza a centrarse en los objetivos marcados. Por contra, aparecen sentimientos de frustración, competitividad y confusión sobre metas y reglas del juego que resultan evidentes. 3. Resolución y establecimiento de Normas: La maduración en las formas de trabajar conjunta se hace muy evidente. Aumenta la cohesión y empieza a desarrollarse la confianza del equipo. Sus integrantes van asumiendo responsabilidades compartidas, un sentimiento de NOSOTROS y un lenguaje común. 4. Producción: En estos momentos el equipo ha desarrollado una alta productividad, trabajan de forma eficiente y producen los resultados deseados. Sus integrantes tienen sentimientos positivos y compartidos acerca de sus compañeros, su pertenencia al grupo y sobre los resultados del mismo. Séptimo paso: Transformar al equipo de trabajo en un equipo innovador Un equipo de innovación debe tener los objetivos claros y las responsabilidades y funciones bien delimitadas (Deusto, 2016). Definir con claridad el papel o papeles que va a jugar cada miembro, su rol, es básico para su funcionamiento. La creación de equipos de innovación permite ampliar el potencial de toda la organización Contar con equipos de innovación en las empresas e instituciones supone un esfuerzo que redundará en transformaciones importantes, que permitirán:    

Incluir mejoras sobre productos ya existentes (innovación incremental). Eliminar contradicciones dentro de un sistema. Incorporar elementos más apropiados en el modo en que hacemos las cosas. Utilizar las mejores prácticas ya existentes (benchmarking).

La clara definición de roles de acuerdo con Tom Kelley, distingue tres tipos los diferentes roles: 1. Roles de aprendizaje. 2. Roles organizadores. 3. Roles constructores. Los roles de aprendizaje son aquellos que buscan constantemente nuevas fuentes de información y conocimiento para aplicarlas en sus organizaciones. Dentro de éstos se identifica: 20



 

Antropólogo: Aporta nuevos conocimientos y puntos de vista sobre la organización. Para lograrlo, observa el comportamiento humano y busca la comprensión profunda de las interacciones físicas y emocionales entre las personas y los productos, y entre los servicios y los espacios. Experimentador: Modela nuevas ideas continuamente y aprende mediante un proceso de error Interpolinizador: Explora otras industrias y culturas. Después adapta sus descubrimientos para satisfacer las necesidades particulares de su empresa.

Los roles organizadores son desempeñados por personas que conocen el proceso en el que están inmersos y que mantienen una actitud empecinada, orientada al triunfo:   

Saltador de obstáculos. Su talento lo capacita para adelantarse a las posibles dificultades para innovar e, incluso, superarlas. Colaborador. Ayuda a unir grupos eclécticos y, por lo general, hace de guía para generar nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinares. Director. Es el encargado de reunir un grupo con talento y de activar sus capacidades creativas.

Los roles constructores logran que se produzca la innovación al aplicar los puntos de vista de los roles de aprendizaje y canalizar las posibilidades e iniciativas de los roles organizadores. Habitualmente los desempeñan personas con visión.   



Arquitecto de experiencias. A partir de las necesidades explícitas o implícitas de los clientes, diseña experiencias profundas y convincentes para satisfacer dichas carencias. Diseñador de decorados. Transforma los espacios físicos en poderosas herramientas para influir en las conductas y actitudes de los miembros del equipo de innovación. Cuidador. Este rol se comporta de modo similar al de los buenos profesionales de la salud, que se anticipan a las necesidades de los pacientes y dispensan unas atenciones que van más allá del simple servicio. Narrador. Conjuga la moral interna y la conciencia externa a través de historias convincentes. Con ellas logra transmitir un valor humano fundamental o reforzar un rasgo cultural específico.

Otra propuesta arquetípica de roles personales es la que presenta Esteban Fernández (Deusto, 2016) que consiste en cinco roles característicos:  

Generador de ideas. Genera nuevas ideas y prueba su viabilidad. Portero (extensión de fronteras). Obtiene ideas fuera de la organización o complementa las propias con ideas procedentes del exterior.

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  

Emprendedor (o campeón de producto). Asume una idea para un nuevo producto o servicio (sea suya o de otra persona), y hace todo lo posible para garantizar el éxito de la innovación. Patrocinador. Es quien hace de mentor o sponsor, un patrocinador o personal directivo del más alto nivel que ayuda a desarrollar las capacidades de los demás, proporcionando apoyo y protección al proyecto. Gerente de proyecto. Planifica, organiza, coordina y controla el desarrollo del producto. Define quién debe hacer qué y cuándo.

Debemos elegir un modelo de tipología de roles y una vez elegido, el que más ayude a la organización a construir equipos innovadores, solicitar el apoyo de áreas evaluadoras de capital humano internas o externas, a fin de identificar el rol que más caracteriza a cada colaborador, la finalidad será poder potencializar su capacidad de innovación sin sujetarlo a trabas ni a preconceptos que restan competitividad a la organización. Octavo paso: Brindar retroalimentación eficaz al equipo Retroalimentar es un mensaje que se proporciona sobre el comportamiento, desempeño o actitud, con la intención de reforzar fortalezas y superar deficiencias. La retroalimentación otorga, entre otros, los siguientes beneficios: amplía el autoconocimiento, cambio de hábitos improductivos e ineficientes, genera un sentido de pertenencia, fortalece el comportamiento deseado, fortalece la autoestima y sensación de seguridad, permite genera planes de desarrollo. Observe la Figura 5 del circuito de la comunicación, se aprecia que la retroalimentación es la respuesta que el receptor da al mensaje o solicitud del emisor para confirmar la calidad del mensaje o la respuesta a éste.

Figura 5

Circuito de la Comunicación.

Revisando ésta figura, es comprensible entender que la retroalimentación no solicitada, es parte necesaria del circuito de la comunicación con el equipo, por lo que no debe interpretarse como una agresión.

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Alrededor de la retroalimentación se han generado una serie de prejuicios culturales: señala defectos, es agresión, eso no impide que las personas cambien, sólo los expertos pueden retroalimentar, sólo sirve para evaluar un desempeño, etc. La retroalimentación que se proporcione a los colaboradores de un equipo, a fin de evitar fallas en la comunicación, ambigüedades o situaciones de conflicto, debe basarse en hechos observados y verificables mediante alguno de los sentidos, esto permite que la retroalimentación sea objetiva. La retroalimentación debe evitar el uso de juicios basados en nuestra percepción personal (mera interpretación) de hechos, así como en creencias o preconceptos. Para un líder innovador que pretende dar una retroalimentación de valor, éste debe observar conductas y resultados, debe evitar juicios de opinión y tener claro que el mapa no es el territorio, sino su representación. El líder debe reflexionar sobre el verdadero valor con el que contribuye en el equipo y si no le estorba a éste. Una retroalimentación significativa debe cuidar los aspectos que se muestran en el Cuadro 2. Es preferible agendar una reunión y enterar al colaborador que recibirá una retroalimentación sobre su desempeño. También es recomendable que la reunión para tal fin no sea en público frente a otros miembros del equipo y preferentemente fuera de los lugares de trabajo tanto del líder como del evaluado, o bien, si esto es imposible, en posiciones diferentes.

Cuadro 2 Tips para brindar feedback

1. o 2. o 3. o o 4. o 5. 6.

Prepárate Ten a la mano los hechos, los datos, ejemplos y las respuestas Establece un ambiente de confianza receptivo Cordialidad, manejo inteligente de las emociones, evita la crítica o agresión. Invita al autoanálisis Escucha activa (no interrumpas) Elabora preguntas que permita autoevaluarse. Habla con hechos, utiliza ejemplos reales Esto permite identificar comportamientos concretos y evita la defensa. Haz una pausa. Elabora preguntas que te permitan conocer sus puntos de vista y crear la posibilidad de generar acciones correctivas de corto plazo 7. Establecer acuerdos por escrito. 8. Cierra fortaleciendo la autoestima y reitera el apoyo para el proceso de cambio.

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Adaptado de Loaiza (s.f.) Reproducido con fines didácticos.

Si existen dificultades para clarificar los objetivos del colaborador entre lo que tiene y lo que quiere, conviene realizar una matriz de clarificación, ya sea de forma personal o solicitando ayuda. Esto le permitirá visualizar si sus objetivos de corto o mediano plazo coinciden o no con las expectativas del equipo. Otra matriz importante que ayuda a un auto análisis, es la matriz GROW (Elan coaching, (2016). Ambas matrices se presentan en las Figuras 5 a) y b). Figura 5

(a)

Goal Setting

Reality Checking

¿Cuál es tu objetivo?

¿Cuáles son tus fortalezas?

¿Qué quieres logra ren tu trabajo?

¿Con qué recursos cuentas para lograr tus objetivos?

Option

What is to be done?

¿Qué hábitos te están deteniendo? ¿Qué puedes hacer desde hoy que te permita cumplir tus objetivos? ¿Qué puedo hacer diferente? ¿Cuándo planeas empezar?

(b) Matriz de clarificación (a) y Matriz GROW (b) Adaptado de Loaiza (s.f.) y Elan coaching (2016) Reproducido con fines didácticos.

Tanto la matriz de clarificación como la Matriz GROW pueden ser usadas incluso en el Primer paso de esta propuesta para nuestro propio auto diagnóstico. Al dar retroalimentación debemos darla (y esperamos recibirla) de manera limpia. La comunicación limpia se refiere a que debemos:  Hablar en primera persona.  Evitar frases como “debes”, “tienes”. 24

 

Referirse objetivamente sobre el ambiente o las personas. Evitar comentarios que atañen a otros.

Al momento de comunicar debemos evitar ante todo:  Generalizaciones  Adjetivos calificativos  Unidades de Medida Inespecífica (si es que no hay reglas de cuantificación)  Acusaciones  Argumentos propios especulativos Finalmente, si percibimos que la retroalimentación puede caer en un contexto conflictivo, debemos aplicar las etapas de una retroalimentación no violenta que corresponde al modelo de Marshall Rosenberg y que se presenta en la Figura 6

Figura 6 Modelo de comunicación no violenta de Marshall Rosenberg

Adaptado de Loaiza (s.f.) Reproducido con fines didácticos.

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Finalmente, si percibimos que la retroalimentación puede caer en un contexto conflictivo, debemos aplicar las etapas de una retroalimentación no violenta que corresponde al modelo de Marshall Rosenberg y que se presenta en la Figura 6. Un análisis y desarrollo de técnicas a detalle sobre la comunicación no violenta, desarrollada por Dr. Marshall Rosenberg lo podremos encontrar en Walden (2016).

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Conclusiones: Rumbo al cambio, ¡ya! A lo largo de este trabajo revisamos la situación que no pocas empresas tienen en la actualidad; muchas agobiadas por un entorno cambiante y un conjunto de dificultades en donde el recurso humano es el actor clave. La manera de abordar el dilema de liderazgo impacta de una u otra forma a la cadena de valor de la organización. La forma en que se abordan sus problemas depende si la empresa tiene o no objetivos y el estilo de los jefes los cuales pueden incluso ser malos referentes. Posteriormente se analizó las características del linde innovador en la actualidad y sus atributos principales, de los que destacan la Autoconfianza, el Sabe trabajar bajo presión, la Orientado a resultados y que Tiene desarrollada la inteligencia emocional. Posteriormente se analizó cada rasgo para concluir con un resumen de las habilidades de pensamiento del líder innovador. Posteriormente y como el elemento principal de este trabajo, se presentó un programa de transformación de la organización en siete pasos, en cada uno de ellos se mencionan algunas de las modernas herramientas de gestión que pueden ayudar a su ejecución así como los elementos de valor que aportan a la organización. Los pasos son:        

Primer Paso: Autoexamen de nuestro perfil actual como líderes Segundo Paso: Conocer la cultura organizacional Tercer paso: Conocer el perfil del equipo Cuarto Paso: Impulsar el cambio Quinto Paso: Desarrollar un plan de Acción Sexto paso: Creación de equipos de trabajo Séptimo paso: Transformar al equipo de trabajo en un equipo innovador Octavo paso: Brindar retroalimentación eficaz al equipo

Este programa no requiere de uso de grandes tecnologías, de una sofisticada batería de indicadores de desempeño ni de medidas de control agotadoras, sólo de la voluntad de realizarse, por ello la conclusión a la que llego es simple: el entorno no se detiene, cambia, actuar ya es la solución, demorarla, solo pospondrá aquello que tememos: el fracaso. Espero que el lector haya encontrado elementos de valor en este documento que pueda aplicar en su área o empresa y que permita un despertar de las conciencias de los colaboradores, transformar un trabajo rutinario en un reto y conducir a un grupo de trabajo a ser un equipo de trabajo y de ahí un equipo innovador.

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