Las culturas organizativa y de calidad como elementos básicos en la transformación de las empresas rurales hacia la competitividad

Bertha Alicia Arce Castro Edith Martínez Delgado

LAS CULTURAS ORGANIZATIVA Y DE CALIDAD COMO  ELEMENTOS BÁSICOS EN LA TRANSFORMACIÓN DE LAS  EMPRESAS RURALES HACIA LA COMPETITIVIDAD (ORGANIZATIONAL AND QUALITY CULTURE AS BASIC ELEMENTS FOR RURAL FIRMS TOWARDS   COMPETITIVITY) 

Resumen La concepción de este modelo de Gestión de la Calidad se orienta a empresas familiares rurales,  que posean conocimiento empírico en la actividad productiva que la origine, desconocimiento de  sistemas administrativos, de  calidad y de mercado, con la finalidad de proveerla, a través de su im­ plementación, de las ventajas de la sistematización de todos sus procesos, generando condiciones  que aseguren su permanencia, desarrollo y competitividad. El desafío consiste en lograr que este sis­ tema sea consensualmente aceptado por todos los integrantes, donde la capacitación, el trabajo en  equipo, la integración grupal y sensibilización pueden aminorar la resistencia al cambio. El logro de  la calidad en los procesos productivos a través de la implementación del Sistema de Gestión de la  Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, se convierte en una herramienta de utilidad, para ase­ gurar la organización de la empresa y la adopción de la cultura de Calidad. Palabras clave: Cultura de calidad, cultura organizativa, competitividad, empresa rural. Abstract This quality management model has been thought for country family­owned enterprises. These  families have empirical knowledge, but they have ignorance about management process,  quality  process and marketing. This model is pretending to give them the advantage of the process system­ atization; generating conditions make security, permanence, development and competitive by them­ selves.  The challenge consists how to do it, the capacitating is very important, team work, integra­ tion   and   sensitizing   could   to   diminish   the   resistance   to   change.   The   quality   system   based   ISO  9001:2000 is an important tool, safe management process and quality culture.  Keywords: Quality culture, organizational culture, competitiveness, rural enterprise.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

Arce Castro - Martínez Delgado/ 143

E

l sector agropecuario en México requiere  de propuestas viables y soluciones prácti­ cas   que   le   permitan   a   sus   integrantes  participar exitosamente en la producción na­ cional,   competir   en   los   mercados,   mejorar  sus ingresos, generar fuentes de empleo que  les aseguren  permanencia en sus los lugares  de origen pero considerando la preservación  de la biodiversidad y  su riqueza cultural. Esta   investigación     pone   énfasis   en   dos  elementos que condicionan la transición de  las empresas rurales hacia nuevas formas de  organización competitiva:  la Cultura Orga­ nizacional y la Cultura de la Calidad. Estos  dos componentes pueden convertirse en una  fortaleza o en una debilidad dependiendo de  la manera en que sean incorporados y toma­ dos en consideración. El fracaso al tratar de  modernizar las formas tradicionales de pro­ ducción rural a través de acciones guberna­ mentales, radica en gran medida en que la  cultura organizacional y el desarrollo de una  cultura de calidad, fueron ignoradas o no se  les dio su justa dimensión, convirtiéndose en  modelos impuestos y exógenos a la cultura  de los campesinos, que   no les significaron  ningún cambio de fondo, generando efectos  temporales.

Marco contextual del Modelo

dicándose   a   actividades   y   cultivos   comple­ mentarios.   El   modelo   que   se   desarrolla   en  esta investigación está dirigido precisamente  a este último grupo. De no contar con alternativas productivas  viables, las comunidades de esta región están  en   peligro   de   desaparecer   al   incrementarse  el fenómeno migratorio y, a ser destruido el  ecosistema al convertirse en centros habita­ cionales, ya que la demanda de vivienda es  muy grande y por su ubicación geográfica la  sitúa muy cerca de la capital del Estado de  Veracruz.    Criterios de selección de la unidad de pro­ ducción Con el fin de desarrollar y validar el mo­ delo que se propone, es necesario en primera  instancia seleccionar a un grupo de familias  rurales. Para ello, se deben tener en cuenta  ciertas condiciones que determinan su selec­ ción, aunque vale aclarar que no todas cons­ tituyen,   en   igual   medida,   barreras   insalva­ bles para su constitución. A continuación se  relacionan éstas: ●

Ser dueños o productores de café

●

Desarrollar   actividades   complementarias  o compatibles con este cultivo, susceptible  de transformación.

●

Producción de productos factibles de cla­ sificar como no tradicionales.

●

Poseer   experiencia   en   esta   actividad   se­ cundaria.

●

Familias que constituyan núcleos familia­ res. 

●

Deseo de trabajar en alguna forma de aso­ ciación colectiva.

●

Deseo de aprender nuevas formas de or­ ganización.

Situación actual en la micro localización El   modelo   toma   como   objeto   de   aplica­ ción práctica  la región de Coatepec Veracruz  México.  Esta región eminentemente agrícola  con predominancia en el cultivo del café se  ha visto afectada seriamente por la crisis del  aromático,  cuyos precios son tan bajos  que  no cubren los costos de producción, circuns­ tancia que ha obligado a los dueños de las  fincas en su mayoría pequeños propietarios a  abandonar el cultivo, vender sus propiedades  a   inmobiliarias,  que  las  han  destinado  a  la  construcción de viviendas, y migrar hacia las  ciudades o a luchar por su conservación de­ Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

Arce Castro - Martínez Delgado/ 144

Concepción del Modelo Adicionalmente  a  los aspectos  anteriores  a considerar se añaden otros que resultan ser  definitivos en la elección final; tanto de las  familias seleccionadas como unidad de pro­ ducción, así como en la producción comple­ mentaria a desarrollar asociada al cultivo del  café.

Constitución  de  la  nueva   empresa   Zayoli   “la reina de las mieles”. Uno de los objetivos a alcanzar por el mo­ delo que se propone es  la disposición de las  familias involucradas para trabajar colectiva­ mente.   Éste   sería   el   primer   paso   hacia   la  constitución   de   la   empresa,   donde   resulta  importante no violentar las relaciones inter­ personales y mantener la cohesión familiar. Después de innumerables acercamientos y  reuniones,   el   grupo   de   familias   opta   por  constituirse como  una sociedad cooperativa  y   así   surge   EL   Grupo   de   Agroproductores  Unidos del Centro S.C de R.L de C.V que de­ clara en su acta constitutiva una gran  gama  de actividades agrícolas y pecuarias, reflejo  de los intereses   muy variados de los miem­ bros   y  dentro  de  éstas  como  una   actividad  más. “ la producción de miel de abeja”   De  esta   sociedad   cooperativa   surge  Zayoli   “la  reina de las mieles”; empresa dedicada a la  producción y comercialización de la miel de  abeja y sus derivados.  Las familias integran­ tes de Zayoli   están unidas por lazos de pa­ rentesco muy estrechos, una producción sig­ nificativamente   importante,   con   una   expe­ riencia acumulada y/o dedicación a esta acti­ vidad de la apicultura.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

Base conceptual del Modelo El   modelo   desarrollado   se   sustenta   en  cuatro concepciones de cambio organizacio­ nal: ●

Nuevas formas de organización.

●

La cultura organizacional.

●

La   cultura   de   la   calidad   y   el   servicio   al  cliente.

●

La innovación, la creatividad y la gestión  del conocimiento. 

 

Estas concepciones se basan en las posibi­ lidades teóricas que brindan la “Teoría de la  ecología   organizacional”,   la   “Inercia   estruc­ tural” y las vertientes hacia el “Cambio Evo­ lutivo  de   las   organizaciones”;   que   plantean  la posibilidad de que al propiciarse las condi­ ciones   adecuadas,   es   posible   favorecer   el  cambio de organizaciones tradicionales lleva­ das por la inercia, que las ha conducido a un  circulo vicioso de pobreza, a organizaciones  que a través del aprendizaje se transforman  en nuevas empresas detonadoras de un cir­ culo virtual hacia la mejora, al ser imitadas  por las otras organizaciones de su entorno.  Como Objetivos Generales del Modelo. Se  pueden plantear los siguientes: ●

Crear un nuevo esquema de organización  que propicie la transición de las pequeñas  empresas apícolas familiares tradicionales  hacia un nuevo esquema de organización  colectiva,   con   el   fin   de   posicionarse   en  mercados   altamente   competitivos,   a   tra­ vés   del   desarrollo   intrínseco   del   conoci­ miento, del trabajo en equipo y la adop­ ción de la Cultura de Calidad.

●

Ofrecer prácticas que puedan adaptarse y  dar soluciones a empresas similares a fin  de   propiciar   un   efecto   multiplicador   en  beneficio de este sector.

Arce Castro - Martínez Delgado/ 145

●

Generar alternativas a los productores de  café,  racionalizando   el uso  de  los  recur­ sos, generar ingresos y preservar el entor­ no ecológico

La Cultura Organizacional y la Cultura de  Calidad como elementos básicos en la  transformación de las empresas rurales  hacia la competitividad. Este trabajo centra su interés en dos ele­ mentos del cambio organizacional, los que a  su   vez   constituyen   una   parte   fundamental  del modelo. Estos elementos son “las relacio­ nes   derivadas   de   la   cultura   organizacional  sobre la percepción del mismo por sus acto­ res” y el “desarrollo de una Cultura de Cali­ dad”,   descansando   en   éstos   fundamental­ mente el éxito del modelo propuesto.

La Cultura Organizacional Cualquier   propuesta   de   transformación  dirigida hacia las empresas familiares rurales  que signifique una alteración en su manera  tradicional de hacer las cosas, debe conside­ rar la mejor manera de influir y convencer a  estos grupos sociales, de la necesidad de mo­ dificar   sus   patrones   ancestrales   de   trabajo.  Para asegurar su éxito, es fundamental que  la propuesta de cambio organizacional tome  en cuenta y valore la cultura de las comuni­ dades rurales, lo que garantizará su acepta­ ción y permanencia en el grupo en cuestión. La   cultura   organizacional   es   un   proceso  acumulativo, a través del cual se va generan­ do   un  patrón   de  suposiciones   básicas   com­ partidas que el grupo aprende, en la medida  que soluciona sus problemas de adaptación  externa e integración interna, que han fun­ cionado   lo   suficientemente   bien   para   ser  consideradas válidas y, por lo tanto,  deben  ser enseñadas a los nuevos miembros la ma­ nera correcta de percibir, pensar y sentir en  relación con esos problemas.   Se caracteriza  Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

por un mayor o menor grado de interioriza­ ción de proyectos sociales, importancia y de­ limitación de las jerarquías, diversidad de in­ tereses y estilos de comunicación. En las organizaciones  mexicanas, existen  valores culturales profundos que son los que  norman   el   comportamiento   de   los   indivi­ duos. Estos valores son en orden de impor­ tancia: la familia, la religión y las relaciones  interpersonales y éstos se reflejan en las rela­ ciones de trabajo y la manera en que sus in­ dividuos realizan sus actividades y las priori­ dades que otorgan al trabajo mismo. La transformación de un grupo de empre­ sas familiares rurales en una empresa colec­ tiva   de   producción   requiere   tener   siempre  presente que existe una muy estrecha inte­ rrelación entre sus miembros, que como fa­ milias   tienen   sus   códigos   propios   y   je­ rarquías   establecidas,   así   que   es   necesario  conocerlos para orientar la mejor forma en  que   esta   nueva   organización     poco   a   poco  debe   conformarse   y   cómo   sus   integrantes  deben aprender a establecer las reglas para  trabajar y mantener la cohesión entre ellos. En una cultura como la campesina, donde  todo se hace a la palabra y la buena fe, don­ de   todos   son  hermanos  o  parientes,  donde  todos saben o creen saber cómo hacer las co­ sas y donde no se obedece mas que al cabe­ za de familia, establecer relaciones de subor­ dinación bajo la dirección a un jefe que or­ dena y dirige requiere de mucho tacto y sen­ sibilidad, por lo que las funciones directivas  deben estar a cargo de aquellos miembros de  las familias, cuya autoridad sea reconocida y  estén dispuestas a trabajar bajo su dirección.  Esta dinámica, fácil de enunciar pero bastan­ te difícil de lograr, permite que poco a poco  los integrantes de la nueva empresa la   va­ yan constituyendo, este proceso de tratar de  conciliar los valores culturales a las dinámi­ cas que requieren los sistemas modernos de  la administración permite dotar a esta orga­ nización   de   un   sistema   productivo   propio,  único,   producto de innumerables  discusio­ nes y polémicas que finalmente les permitan  Arce Castro - Martínez Delgado/ 146

llegar a   acuerdos unánimes.   Tras estos lo­ gros se está un arduo trabajo de educación y  capacitación, el cual debe sustentarse a tra­ vés de la implementación de un programa el  cual a partir de la detección de sus necesida­ des   poco   a   poco   proporcione   y   facilite   los  elementos   necesarios   hacia   la   comprensión  de nuevas formas de trabajo, del estableci­ miento de responsabilidades, de autoridad y  atribuciones.

La Cultura  de la Calidad y el servicio  al   cliente Este   otro   elemento   a   considerar   como  condicionante   para   el  logro   de   la   transfor­ mación de las empresas rurales de este mo­ delo, consiste en el hecho de que la Cultura  de la Calidad sea comprendida y aceptada y  en consecuencia, el servicio conlleve a la sa­ tisfacción de los clientes.  En este sentido la  experiencia en procesos de calidad y el cono­ cimiento del mercado resultan novedosos y  limitados, debido a que el contacto que las  empresas   familiares   campesinas   tienen   con  los clientes se restringen a transacciones lo­ cales o venta de los productos a acaparado­ res los que les compran sus productos a gra­ nel  y  bajo  precio   sin  ninguna   transforma­ ción ni exigencias en la calidad.  Nuevamen­ te la capacitación y la transferencia de infor­ mación son fundamentales.  Integrados como equipo de trabajo y con  la necesidad del perfeccionamiento que de­ ben dar a sus productos, se obligan a aceptar  y comprender que la calidad en los procesos  y la mejora continua son elementos funda­ mentales   del   éxito   que   les   asegurará   una  permanencia en los mercados.  De ahí que el  siguiente cambio organizacional está referi­ do a la producción dirigida al mercado, a la  satisfacción de las necesidades y deseos de  sus  clientes   como   elementos   principales  de  su quehacer y, el aprendizaje de los princi­ pios que rigen las premisas básicas que sus­ tentan la Cultura de la Calidad: los valores,  la estrategia operativa, los nuevos significa­ Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

dos  de  la Calidad,  la  mejora  continua  y la  participación de todo el personal de la orga­ nización,   que   debe   culminar   con   la   imple­ mentación y certificación de sus procesos.  El   desafío   consiste   en   que   este   sistema  debe ser consensualmente aceptado por to­ dos los integrantes, donde la capacitación, el  trabajo   en   equipo,   la   integración   grupal   y  sensibilización   deben   ser   empleados   para  aminorar la resistencia al cambio y propiciar  la cooperación en un proyecto de desarrollo  empresarial   que   surge   como   la   representa­ ción de sus anhelos. El logro de la calidad en los procesos pro­ ductivos a través de la implementación del  Sistema de Gestión de la Calidad basado en  la norma ISO 9001:2000 se convierte en una  herramienta de gran utilidad ya que  asegu­ ra la organización de la empresa y la adop­ ción de la Cultura de Calidad.  El implemen­ tar un SGC basado en esta norma representa  un gran esfuerzo de creatividad, constancia  y voluntad de parte de los miembros  de la  organización   así   como   de   una   consultoría  muy fuerte que conlleva a una gran dedica­ ción.   El mérito radica en cómo plantear un sis­ tema que sea aceptado por todos y que sea  asumido como propio.  En el que se desarro­ llen nuevos productos e innovaciones tecno­ lógicas que proporcionen mayor competitivi­ dad a la organización y por supuesto la satis­ facción de los clientes, los que en ultima ins­ tancia avalan la calidad de los productos y  también serán el elemento de retroalimenta­ ción a la organización que debe contar con  la flexibilidad necesaria y la habilidad para  percibir los cambios en el mercado.

El servicio al cliente Inmersos   en   la   dinámica   del   cambio   no  debe olvidarse la inclusión de los clientes en  el proceso de los mercados que demandarán  los productos.  

Arce Castro - Martínez Delgado/ 147

Es   fundamental   el   conocimiento   de   los  mercados, sus tendencias, nichos y oportuni­ dades   que   pueden   ser   aprovechadas.     Una  ventaja competitiva de las empresas objetos  de aplicación de este modelo,   radica en el  segmento  de  población  al que están dirigi­ dos los productos, que por su característica  de exóticos o no tradicionales lo limita a pu­ blico conocedor que está dispuesto a pagar­ los siempre y  cuando reúnan los requisitos  de   calidad,   diferenciación   y   protección   al  ambiente.   Estas atribuciones los distinguen  de los demás productos agrícolas o pecuarios  que no necesitan competir en volúmenes o  bajos precios. Adicionalmente los productos  no   tradicionales   han   sido   incorporados   re­ cientemente a las exportaciones mexicanas y  han tenido gran aceptación en consumidores  europeos.   Lo anterior lleva a reconocer las  posibilidades   de  diferenciación   que  pueden  atribuirse al producto de la empresa apícola  a fin de otorgarle un valor agregado adicio­ nal que asegure el éxito y distinga a ésta de  las demás empresas. En base a la experiencia de los apiculto­ res es posible hacer una diferenciación de la  miel de abeja resultado de origen de la flora­ ción   donde   las   abejas   recolectan   el   néctar  que le proporciona sabor, color, consistencia  y aromas diferentes.   Durante la floración de cítricos y del café  durante los meses de Enero a Marzo se ob­ tiene   una   miel   denominada     Azahar,   cuya  consistencia   es   ligera,   aroma   de   flores,   de  color café claro y menos dulce.  De los meses  de Abril, Mayo y Junio las abejas recolectan  el néctar de la floración de chalahuite, jun­ cal   y caña de azúcar, obteniéndose la miel  Multiflor, cuyas características son miel más  oscura, sabor más dulce, aroma a  bosque a  campo silvestre.   En los meses de Agosto y  Septiembre recolectan el néctar de flores sil­ vestres y acahual y la miel obtenida es deno­ minada por ellos cremosa, es una miel de un  color amarillo pálido, que se solidifica dán­ dole   apariencia   de   mantequilla,   es   suave­ mente dulce y con ligero aroma a flores, y 

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

estos productores han logrado obtener a tra­ vés de un proceso propio la consistencia de­ seada y conservarla sin alteración. Reconociendo   estas   características   surge  la   primera   diferenciación   de   la   miel   de  acuerdo   a   tres   categorías:   Miel   de   azahar,  multiflor y cremosa.

En los supermercados únicamente se ven­ de miel de abeja, ya que las industrias com­ pran a granel la miel, la emulsionan y centri­ fugan a fin de uniformarla y obtener un solo  producto.  Esto da una ventaja competitiva a  la   empresa   y   le   permite   satisfacer   en   una  mayor variedad de gustos a los consumido­ res.  Así mismo el envasado, etiquetado de la  miel   tiene   diferentes   presentaciones   así  como la garantía de la calidad de los proce­ sos otorgados por la ISO y el Consejo Regu­ lador de la miel mexicana que garantizan su  pureza.   Estos atributos aunados a una constante  comunicación con los consumidores permiti­ rán a la nueva empresa asegurar su perma­ nencia en los mercados y en el gusto de los  consumidores.

CONCLUSIONES 1. Se ha realizado la concepción de un  mo­ delo  que  considera  la   Cultura  Organiza­ cional y la Cultura de Calidad como ele­ mentos de gran utilidad para lograr que  las empresas rurales con las característi­ cas   y   condiciones   antes   expuestas,   pue­ dan transformarse y constituir una nueva  empresa e ir hacia la competitividad. Sin  embargo,   es   importante   enfatizar   que  esta transformación debe ser de forma ac­ tiva, consciente y voluntaria; que el éxito  sea   desarrollado   por   los   propios   actores  (las propias familias); es decir que no sea  impuesto   por   un   modelo   exógeno   para  que sea aceptado y enriquecido por todos.  Arce Castro - Martínez Delgado/ 148

●

Su producción  está asociada a un cultivo  ya  establecido con  el que comparten  los  recursos.

●

Conjuga diferentes enfoques de teoría de  las organizaciones.

●

No existe en México ningún modelo simi­ lar   aplicado   al   Sector   Agropecuario,   ya  que   la     mayoría   de   los   modelos   de   este  tipo   han   sido  dedicados   al   sector   indus­ trial o servicios.

●

No   existe   ningún     arquetipo   aplicado   a  pequeñas empresas familiares de produc­ tos no tradicionales.

●

Propone alternativas de conservación del  entorno ecológico con la asociación de re­ cursos productivos.

●

No plantea la competencia por los recur­ sos sino la sinergia de los mismos.

●

Ofrece alternativas de aplicación práctica  a   necesidades   apremiantes   en   el   sector  agropecuario.

2. Resulta indispensable y ventajoso: ●

●

Rescatar   la   creatividad   y   experiencia   y  propiciar   los   caminos   hacia   el   dialogo   y  los acuerdos de tal manera que  de éstas  surjan nuevas propuestas y nuevas formas  de hacer las cosas. Combinar la experiencia de los mayores y  el ímpetu de los jóvenes para lograr una  fusión excelente, sumada al conocimiento  de los mercados los cuales dictan en últi­ ma instancia las tendencias de consumo y  sus preferencias.

3. Las soluciones que se ofrecen a través del  modelo   tienen   un   carácter   ecológico,  siendo un principio de éste la conserva­ ción del medio ambiente, el rescate de los  recursos y la propuesta de una empresa  siempre limpia, lo que a su vez constituye  una excelente carta de recomendación en  este mundo cambiante. 4. El   modelo   propuesto   tiene   originalidad,  distinguiéndose de otros modelos por un  grupo de aspectos. Entre otros se pueden  referir los que siguen: ●

Ha sido concebido para empresas familia­ res de organización tradicional dedicadas  a la producción de bienes considerados no  tradicionales. 

Aunque   se   ha   seleccionado   como   objeto  de aplicación del modelo la región de Coate­ pec Veracruz México, resulta factible su ge­ neralización a otras zonas y familias rurales  cuyas características y condiciones se corres­ pondan con las planteadas en esta investiga­ ción.

Bibliografía Aldrich   1979   Organizations   and   environ­ ments Aldrich (Englewood Cliffs, N.J.)  Barnett W.P & Carroll G 1998: How institu­ tional   constraints   affected   the   organiza­ tion of early American telephony. Journal  of law, Economics and Organization.  Berger   y   Luckman:   1966   The   social   con­ strucción of reality. Ed. Amorrortu   , Ar­ gentina. Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

Brown,   John   Seely   and   Paul   Duguid   1991  “organizational learning and communities  of   practice:   towards   a   unified   way   of  working, learning and innovation” Organ­ ization Science 2/1.  Davenport   T   y   Prusak,   L.   1998:   “Working  Knowledge”   Harvard   Business   Scholl  Press. Boston

Arce Castro - Martínez Delgado/ 149

Dixon, Nancy (1993) . Organizational lear­ ning. Eva Kras (1991) la administración mexicana  en transición. Hannan M.T.;y Freeman, J. 1984 : Structur­ al   Inertia   and   Organizational   Change”.  AmericanSociological   Review,   49,pp  149­164. Hannan M.T.;y Freeman, J. 1993: “ Organiz­ ational Ecology. Cambridge, MA:Harvard  University Press.  Haveman   y   Oliva   1993   :   “   Organizational  Size   and   Change:   Diversification   in   the  savings and loan Industry Alter Deregula­ tion”   Administrative   Science   Quarterly,  38 pp 20­50.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

Nonaka I. y Takeuchi (1999) : “ La organiza­ cion creadora del conocimiento. Como las  compañias   japonesas   crean   la   dinámica  de la innovación” México, Oxford. Nonaka y Takeuci 1997 : “ The Knowledge  creating   company”   Oxford   University  Press. N.Y. Schein, Edgar (1997) : Organizational Cul­ ture   and   Leadership,   Jossey   Bass,   San  Francisco.  Senge   P.   1992   “   La   quinta   disciplina”.   Ed.  Granica, Barcelona. Sveiby,   K   1998   “The   new   organizational  wealth: managing and measuring inntan­ gible   assets”   Barret­Koelher   Publishers,  Sn. Fco. USA.

Arce Castro - Martínez Delgado/ 150

Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 2.5 Usted es libre de: •

copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra

Bajo las condiciones siguientes: • • •

Reconocimiento. Debe reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciador*. No comercial. No puede utilizar esta obra para fines comerciales. Sin obras derivadas. No se puede alterar, transformar o generar una obra derivada a partir de esta obra.

Al reutilizar o distribuir la obra, tiene que dejar bien claro los términos de la licencia de esta obra. Alguna de estas condiciones puede no aplicarse si se obtiene el permiso del titular de los derechos de autor. Los derechos derivados de usos legítimos u otras limitaciones reconocidas por ley no se ven afectados por lo anterior. Esto es un resumen fácilmente legible del texto legal, la licencia completa la encontrará en:

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/legalcode

* Debe incluir claramente el nombre de su autor o autores y el texto “Artículo originalmente publicado en Entelequia. Revista Interdisciplinar. Accesible en ”.