Las competencias directivas del mando intermedio

LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL MANDO INTERMEDIO

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LETICIA BAÑARES PARERA 2 ANA M. FERNÁNDEZ-VALLEJO Universidad de Navarra

RESUMEN

Este estudio analiza las competencias directivas que el mando intermedio requiere para desempeñar con éxito sus funciones. La revisión de la bibliografía existente muestra que las competencias directivas han sido estudiadas de forma amplia para el directivo, pero que dichas competencias no se han considerado en relación con el mando intermedio puesto que hasta ahora no se le atribuían funciones directivas. De acuerdo con los roles del nuevo mando intermedio, se seleccionan 16 competencias directivas. Estas competencias se organizan en tres grupos: competencias estratégicas, competencias relacionadas con la dimensión interpersonal y competencias relacionadas con la dimensión personal. Se distribuye una encuesta entre antiguos graduados de ISSA-School of Management Assistants (Universidad de Navarra) que habían ocupado puestos de mandos intermedios en algún momento de su carrera profesional. Los resultados de este estudio sugieren que las competencias cruciales para el éxito del mando intermedio en el desempeño de su trabajo son las siguientes: visión de negocio y de organización; gestión de la información, comunicación y trabajo en equipo; y honestidad, gestión del tiempo y proactividad. Palabras clave: mando intermedio, competencias directivas, recursos humanos, liderazgo.

ABSTRACT

This study analyzes managerial competences that are required of the middle management level in order to successfully carry out its functions. The review of existing bibliography shows that the managerial competences have been studied in a comprehensive manner for senior management, but these competences have not been considered with respects to middle management, seeing as until now, it wasn't granted managerial functions. In accordance with the roles of the new middle management, 16 managerial competences are selected. These competences are organized in three groups: strategic competences, competences related to the interpersonal dimension and competences related to the personal dimension. A survey is distributed among graduates of ISSA-School of Management Assistants (University of Navarra, Spain), who had occupied positions as middle managers at some point in their professional career. The results of this study suggest that the crucial competences for middle management's

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success in carrying out its work are the following: business vision and the vision of the organization; information management, communication and teamwork; and honesty, time management and being proactive. Keywords: middle management, managerial competences, human resources, leadership.

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1. Introducción El mundo está transformándose con un ritmo acelerado: nuevas tecnologías y plataformas de comunicación e información permiten un mundo conectado globalmente; la era digital ha cambiado no solo la forma de comunicarnos, sino también la forma de relacionarnos, de hacer negocios, de trabajar, de aprender y enseñar. El modo colaborativo se convierte en la seña de identidad para generar una inteligencia social (Hamel, 2009). En este momento, cuando la sociedad entera se ve cuestionada, también los sistemas económicos se ven obligados a idear nuevas alternativas viables y nuevos modelos de organización. Este nuevo marco social, económico y cultural provoca un desafío de adaptación a un entorno turbulento; es ahora cuando hacen falta competencias profesionales y personales diferentes; es necesario activar nuevas capacidades y talentos en los miembros de la organización Las nuevas estructuras tienen que facilitar que la organización detecte cambios de tendencia, tome decisiones de forma rápida y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones, reasigne recursos con agilidad y aprenda de sus errores. El resultado es un tipo de estructuras más permeables y de fronteras menos definidas que llevan a replantearse los roles de los miembros de la organización y las nuevas características del management. En los último años, han sido numerosos los estudios que abordan la figura del directivo, sus funciones y competencias en el siglo XXI (Woodruffe, 2000; Castanias and Helfat (2001); McKenna, 2004; Bennis and O’Toole, 2005). Sin embargo, también hay otras figuras que están adquiriendo un nuevo protagonismo en la organización, asumiendo funciones que hasta ahora habían sido exclusivas del directivo. La nueva estructura de la organización afecta a todos sus miembros, pero de un modo particular a aquellos que se encuentran en los niveles intermedios, donde las funciones directivas se han abierto paso (Andersen 2004). En concreto, este artículo se centra en la figura del mando intermedio y pretende mostrar qué competencias directivas han de impulsar y mejorar el 3 papel del mando intermedio en el contexto actual. En nuestro estudio nos referimos a un concepto de mando intermedio en sentido amplio que incluye tanto al que pertenece a organizaciones que mantienen una concepción jerárquica tradicional, como a aquellos que pertenecen a organizaciones donde se trabaja por proyectos o en equipos y donde no siempre hay jefes y empleados.

2. Los mandos intermedios en la organización del siglo XXI. Retos del mando intermedio En el caso de las nuevas configuraciones organizativas, donde la transferencia del conocimiento es vital, el poder se difunde y se comparte. Al mismo tiempo, la creatividad y la libertad están presentes en los diversos niveles de la organización según las distintas posibilidades y de diversas maneras.

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De un modo amplio, se puede definir el mando intermedio como un trabajador que controla al menos a otro empleado que se encuentra en un nivel inferior y que a su vez tiene por encima otro u otros niveles dentro de la organización.

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Esta nueva concepción del poder se opone frontalmente a los sistemas de control anteriores que tienden a infravalorar la aportación, la iniciativa del empleado y a retener la información en los niveles superiores. Las funciones directivas del mando intermedio actual solo pueden surgir en organizaciones en las que la información y los datos sean compartidos, se fomente un clima de confianza que favorezca el compromiso y la participación en la toma de decisiones, y se considere un valor añadido la diversidad, la divergencia y creatividad. Este nuevo modo de entender el management coloca al mando intermedio en una posición privilegiada que le otorga autoridad tanto para intervenir en la implementación, como para intervenir en la formulación e, incluso, en la formulación –o reformulación- de la estrategia (Ouakouak et al., 2013). De este modo, la capacidad de actuación de los mandos intermedios será más autónoma y se favorecerá una retroalimentación más ágil con el entorno. Así se conseguirá que la organización incremente su capacidad de resiliencia y esté más atenta a las posibles necesidades de cambio. Sin embargo, esto no significa romper radicalmente con los esquemas anteriores, sino replantear la organización intentando combinar aspectos que hasta ahora parecían irreconciliables: el corto y largo plazo, la colaboración y la competitividad, lo formal y lo informal, el éxito individual y el compartido, la rigidez y la flexibilidad, el control y la autonomía. Los sistemas del management del siglo XXI permitirán que el mando intermedio optimice los compromisos clave de la organización, integrando las posibilidades de la organización formal e informal de un modo dinámico y abierto (Morgenson et al. 2005). Asimismo, el mando intermedio, por su situación estratégica y dado que se encuentra más próximo a los empleado de primera línea, fomentará comunidades de preferencias e intereses comunes y procurará alinear dichas comunidades a los objetivos de la organización con el objetivo de que dichos empleados desarrollen sus intereses profesionales y se refuerce el compromiso especialmente cuando convergen en torno a una causa que vale la pena (Andersen and Nielsen 2009).

3. Las competencias directivas del mando intermedio del siglo XXI En este trabajo, nos centramos exclusivamente en las competencias directivas del mando intermedio, dado que su intervención en la estrategia es reconocida en estudios recientes (Boyatzis, 1982; Floyd and Wooldridge, 1994; Qi, 2005). De este modo, estaremos en disposición de conocer cuáles serán los mandos intermedios mejor capacitados para este nuevo contexto empresarial. El conjunto de competencias directivas resulta una herramienta muy útil para diseñar la trayectoria profesional de los mandos intermedios: algunas adquieren un papel distinto al que han tenido hasta ahora y otras serán competencias que no habían sido propias del mando intermedio. Sin embargo, no se puede perder de vista que el papel del mando intermedio asumirá funciones cambiantes según el tipo o las características de cada organización, y también según la autonomía que le conceda el directivo. Analizar las competencias directivas de los mandos intermedios hoy resulta útil para un mejor desempeño de las funciones que se le asignan: mejorar la calidad de la decisión estratégica (Schilit, 1987), crear un consenso para facilitar la implementación de la estrategia (Wooldridge y Floyd, 1990), mejorar la adaptación organizacional (Spreitzer y

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Quinn, 1996), iniciar la estrategia de cambio (Burgelman, 1983), y promover la iniciativa empresarial (Honsby et al., 2002), entre otras. Metodología. A partir de la bibliografía existente acerca del estudio de las competencias directivas y los estudios sobre las funciones del actual mando intermedio, se analizan sus competencias directivas apoyándonos en una encuesta. La encuesta (véase anexo) se distribuyó a 300 antiguos graduados de ISSA que en algún momento había ocupado puestos de mandos intermedios y se recibieron 130 cuestionarios (43,3 %). El objetivo era examinar su percepción acerca de las competencias directivas requeridas en su trabajo como mando intermedio, valoraban entre 1/5, siendo 5 el valor máximo. Para la selección de las competencias se tomó como referencia el estudio sobre competencias para los directivos realizado por Cardona y García Lombardía (2005), eligiendo las 16 que resultaban más pertinentes para el rol del mando intermedio. El cuestionario enviado resulta manejable en cuanto a número de preguntas (16 competencias es un número asequible y asegura un mayor número de respuestas); y preciso, puesto que todas las competencias están definidas de forma clara y unívoca, y se ha evitado cualquier solapamiento. Los datos se presentan en tablas y las competencias se han distribuido en tres grupos (Cardona y García Lombardía, 2005): 1. Competencias de negocio. Son aquellas que están orientadas a la consecución de buenos resultados económicos. Las competencias de negocios seleccionadas son las siguientes: visión de negocio, visión de la organización, gestión de recursos, negociación, orientación al cliente y red de relaciones efectivas. 2. Competencias de dimensión interpersonal. Son aquellas que están orientadas al desarrollo de las capacidades de los empleados en relación con el trabajo que desempeñan. Las competencias de dimensión interpersonal elegidas son las siguientes: gestión de la información, comunicación, trabajo en equipo, dirección de personas y liderazgo. 3. Competencias de dimensión personal. Son aquellas que están orientadas al desarrollo de las capacidades de los empleados en relación con el trabajo que desempeñan: proactividad, gestión del estrés y autocontrol, gestión del tiempo, mejora personal y honestidad.

4. Análisis de datos 4.1. Competencias de dimensión de negocio En las competencias de dimensión de negocio se percibe que las más demandadas son visión de la organización, visión de negocio y red de relaciones efectivas. Visión de la organización es la que alcanza la máxima puntuación (90 %, cf. tabla I). En los mandos intermedios se hace especialmente relevante la necesidad de conocer la empresa y comprender la interrelación entre las distintas áreas o departamentos, y ser consciente de cómo los cambios en un área pueden afectar a otras para conseguir una coordinación efectiva (Ekaterini 2011). Conviene recordar que su contacto directo con distintas áreas de la organización, así como su experiencia se pueden convertir en una nueva fuente de información. Mitzberg y Westley (1989) ya advirtieron que el mando intermedio puede participar tanto en la implementación de la estrategia como en su

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formulación. Asimismo es capaz de detectar situaciones en las que puede ser necesario colaborar con otros departamentos, tener en cuenta sus interferencias o poner en marcha otros actores organizacionales (Dutton y Ashford, 1993). Además es importante que el mando intermedio subraye el compromiso de los empleados hacia la organización (Oswald, et al., 1994). Visión de negocio. Un porcentaje también importante de los encuestados (89%) están de acuerdo en reconocer la relevancia de la competencia de la visión de negocio. Esta competencia está relacionada con la capacidad de conocer los objetivos y prioridades de la organización en la que se trabaja; esto implica por parte de los directivos un empeño real por mostrar de qué modo las distintas tareas contribuyen a los fines de la organización. Por ello, las intervenciones de los directivos han de orientarse a facilitar que los mandos intermedios desarrollen interpretaciones acordes con la misión de la organización (Burgelman, 1994). El conocimiento de la misión de la organización y la cercanía con los consumidores o clientes de la empresa facilita al mando intermedio una información mayor respecto a las oportunidades de negocio, a los posibles riesgos y a las eventuales necesidades. Red de relaciones efectivas. En tercer lugar se sitúa la de competencia de red de relaciones efectivas con un resultado de un 87%. Esta competencia es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y el entorno, con el objetivo de mantenerse al día en cuestiones relevantes para el negocio y estar al tanto de nuevas oportunidades. Por su situación, al mando intermedio le resulta más fácil generar y mantener una red de relaciones tanto formales como informales con personas de distintos niveles. El ejercicio de esta competencia estimula al mando intermedio a participar en foros sociales que puedan tener algún tipo de vinculación con la dinámica de la organización. Se ha demostrado que estos vínculos sociales forman redes que agilizan la transmisión de información, conocimiento, generación de nuevas ideas, capacidad de innovación, coordinación de consensos o una mayor predisposición por parte de los empleados a adoptar nuevas tecnologías (Wooldridge y Floyd, 1997; Rodan y Galunic, 2004; Pappas, 2004). La competencia gestión de recursos cuyo resultado también es significativo -aunque ligeramente inferior (77%)- está estrechamente vinculada con las dos anteriores, porque el uso eficiente de los recursos se apoya en la visión de la organización y en el conocimiento de su misión. La posición del mando intermedio le permite analizar cuál es el modo más eficiente de alcanzar los objetivos y valorar el impacto de sus acciones en los resultados económicos de la empresa, ya que gracias a su contacto más próximo con la línea de producción puede realizar un seguimiento ágil de la productividad y de los recursos empleados. Su situación le permite encontrar formas efectivas de alcanzar los objetivos; por eso, para el mando intermedio es importante tener una visión a medio y a largo plazo que le lleve a planificar adecuadamente los recursos. Es decir, el mando intermedio desarrolla esta competencia cuando es capaz de identificar los recursos necesarios, adquirirlos y utilizarlos (Kanter, 1983; Bartlett y Ghoshal, 1996). Su posición le permite operar entre dos extremos: por una parte, intenta obtener del directivo los recursos necesarios para

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apoyar las operaciones del negocio; y, por otra, elige entre sus subordinados a lo más aptos para cada tarea (Kuratko et al., 2005). Competencia de orientación al cliente (77%). En gran medida, la supervivencia de cualquier empresa se basa en la capacidad de servir a sus clientes. Es tarea de todo directivo satisfacer las necesidades del cliente actual y potencial, y conocer la evolución del mercado. Esta competencia en el caso del mando intermedio resulta de gran utilidad, ya que es más fácil que el mando intermedio, por su proximidad, advierta las necesidades y expectativas de sus clientes -aunque no sean explícitas y sea capaz de adecuar los productos o servicios a estas necesidades-, conozca la prontitud con que se responde a las demandas y sugerencias, y mantenga una actitud de disponibilidad hacia el cliente y una comunicación permanente para conocer su nivel de satisfacción. En definitiva, entre sus competencias se reconoce la necesidad de convertirse en un mediador entre directivos y clientes. En última lugar, se sitúa la competencia de negociación con un 60%. La negociación supone para el directivo identificar las posiciones propias y ajenas en una negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes. Sin embargo, en ocasiones la negociación comienza de un modo informal y, luego, la lleva a cabo el directivo en el ámbito formal. En este sentido el papel del mando intermedio puede ser fundamental ya que aporta a la negociación información y material relevante tanto del entorno competitivo como de las distintas áreas de la empresa. Asimismo, su papel como facilitador de flujos de información, y mediador entre las perspectivas del directivo y los temas de implementación en los niveles más bajos le ayudan a sopesar alternativas estratégicas a los niveles más altos (directivos) y, al mismo tiempo, las hacen accesibles a aquellos que están por debajo (Kuratko et al., 2005).

Tabla I. Competencias de dimensión de negocio

Porcentajes

C. de dimensión de negocio 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Visión de negocio

Visión de la organización

Gestión de recursos

Negociación

Orientación al cliente

Red de relaciones efectivas

4 sobre 5

39

46

37

35

24

37

5 sobre 5

50

44

42

25

53

50

Total

89

90

77

60

77

87

Fuente: elaboración propia

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4.2. Competencias de dimensión interpersonal Dentro de las competencias de dimensión interpersonal ocupan un lugar destacado las competencias de gestión de la información, de comunicación y trabajo en equipo (cf. Tabla II). La competencia gestión de la información (88%) es la capacidad de identificar y tratar de manera efectiva la información relevante para el trabajo. El mando intermedio es un catalizador de la información, información que ha podido obtener tanto a través de cauces formales como informales. Es decir, en el caso del mando intermedio es importante conocer la herramienta de búsqueda específica de cada tipo de recurso informativo; dirigir la búsqueda y recogida de información por otras personas haciendo que se la remitan; e identificar y seleccionar la información relevante. Además, el mando intermedio, tal y como hemos visto en otras competencias, ha de estar atento y abierto a nuevos interlocutores y entornos cuyos datos ayudan a mejorar las decisiones estratégicas, nuevas tendencias, productos y clientes (Wooldridge y Floyd, 1990). La competencia de comunicación (86%). Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva empleando el canal y código adecuado en el momento oportuno. En el caso del mando intermedio esta competencia es nuclear porque por su posición se da una comunicación en un doble sentido: la comunicación descendente (formal) procedente del directivo, en virtud de la cual recibe una información y la transmite al subordinado; y la comunicación ascendente, en la que recibe el feedback del subordinado y a su vez esta retroalimentación puede transmitirla al directivo. A los mandos intermedios les corresponde la responsabilidad de facilitar flujos de comunicación que apoyen los proyectos de desarrollo y los esfuerzos de implementación. El mando intermedio actúa como intérprete, filtro y no como mero altavoz: ha de adecuar el registro y mensaje al interlocutor que tiene delante y, al mismo tiempo, ha de lograr ser fiel al mensaje recibido. Una comunicación fluida con los niveles superiores, tal y como explica Floyd y Wooldridge (1997), es la que permitirá a los otros niveles ejercer una influencia ascendente, ya que les permitirá canalizar la información hacia sus jefes, o incluso convencerles de las ventajas alternativas que puedan apartarse de los planteamientos iniciales. Dicho de otro modo, los mandos intermedios sintetizan la información y la diseminan hacia los niveles que están arriba y hacia los niveles que están por debajo para conseguir que todos los niveles de la organización se impliquen en la misión y visión de la organización. Pero todo ello solo será posible si el mando intermedio genera un clima de confianza y acogida de modo que el receptor formal se convierte en emisor informal. La competencia de trabajo en equipo (83%) es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre un grupo de personas comprometidas con una única meta y con un planteamiento común del que son mutuamente responsables. El trabajo en equipo en el caso del mando intermedio adquiere también importancia (83%), ya que el rol del mando intermedio no tiene por qué estar ligado a una línea de mando directa donde hay jefes y subordinados, sino que cada vez con mayor frecuencia está presente cuando se trabaja por proyectos o en equipos, donde no existe una jerarquía establecida.

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El mando intermedio puede convertirse en una pieza fundamental en el equipo en la medida en que facilita una comunicación efectiva ya que conoce los objetivos y las reglas del juego, está al tanto de la función de cada uno de sus componentes y conoce la situación real; en definitiva, es un elemento cohesionador. La competencia de dirección de personas (54%). Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas y planifica su seguimiento puesto que conoce los objetivos que debe alcanzar así como las capacidades reales de las personas con las que cuenta. Evalúa el resultado de los planes de acción y toma las decisiones convenientes en cada momento y realiza un seguimiento de la productividad de sus empleados. Al mando intermedio le compete pensar con detenimiento las acciones para lograr los objetivos que le vienen dados. Y al mismo tiempo ha de suministrar la información y los recursos necesarios para lograr sus objetivos. Además ha de estar atento a la posibilidad de ampliar el campo de responsabilidad de sus colaboradores, implicándoles en la generación y análisis de alternativas. Al mando intermedio por su situación le resulta más fácil el mantenerse próximo y atento a sus subordinados cuando es necesario. La competencia de liderazgo (53%). El mando intermedio da sentido al trabajo de sus colaboradores y subordinados motivándoles a conseguir los objetivos que les propone y ayudando a desarrollar el potencial de cada persona. Como se puede intuir, para el mando intermedio es una competencia muy relacionada con la competencia de dirección de personas. Al mando intermedio le corresponde, por su situación estratégica, descubrir y sugerir planes de desarrollo para sus colaboradores; además, por la cercanía que tiene con sus subordinados, le resulta más fácil tener en cuenta las circunstancias personales de cada uno y sus expectativas, así como hacerlo compatible con los objetivos de la empresa. El liderazgo del mando intermedio está muy vinculado al liderazgo del directivo y por sí mismo podría dar lugar a un estudio aparte. Tabla II. Competencias de dimensión de interpersonal C. de dimensión interpersonal

Porcentajes

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Gestión de la información

Comunicaci ón

Trabajo en equipo

Dirección de personas

Liderazgo

4 sobre 5

33

32

29

34

33

5 sobre 5

55

54

54

20

20

Total

88

86

83

54

53 Fuente: elaboración propia

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4.3. Competencias de dimensión personal Dentro de las competencias interpersonales, la competencia de la honestidad aparece en los niveles más alto con un 97 %. Son muchos los estudios y encuestas sobre management en las que la honestidad, lealtad o integridad resultan altamente valoradas; este hecho muestra la trascendencia que tiene el compromiso con la verdad como fundamento de relación social (Melé, 2009). La honestidad está relacionada con la veracidad en las palabras y en las obras. Es decir, la honestidad es un impulso interior que te lleva a buscar la verdad, a preservar la verdad y actuar de acuerdo con la verdad. Según Solomon (1999, 91), la honestidad debe ser la primera virtud en la vida empresarial y, por ello, se convierte en un pilar del liderazgo. La honestidad se valora porque genera confianza y fortalece la autoridad del líder, mientras que la mentira y la generación de falsas expectativas suponen una distorsión de la realidad y fomenta la desconfianza en las intenciones o incompetencia del líder (Pérez López, 1998, p. 86; Bañares, 1994, p. 196), hasta el punto de que si un líder no es honesto, su autoridad se ve mermada. Al mismo tiempo, es preciso subrayar que la honestidad no se refiere sólo al cumplimiento de los compromisos de carácter formal que estén establecidos en la organización-, sino que también debe estar presente en los compromisos informales que surgen de modo espontáneo en las relaciones con otros miembros de la empresa y que guardan algún tipo de relación con los fines y valores de la organización. Así, el desarrollo de esta competencia en el mando intermedio le llevará, además, a hacer un uso apropiado de la información que recibe –en muchos casos confidencial- sin utilizarla indiscriminadamente, a actuar con justicia a la hora de reconocer, defender y exigir aquello que le corresponde a cada persona, y a no dejarse manipular en beneficio de otros o de sí mismo (Brown and Treviño, 2006). La proactividad (91%). Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal. Es decir, la proactividad en el mando intermedio le lleva a promover mejoras en su área actuando con autonomía sin necesidad de consultar cada paso, superar las resistencias al cambio de los demás, identificar nuevas posibilidades de mejora y crear nuevas oportunidades empresariales. Nonaka y Tekeuchi (1995) enfatizaron la importancia del mando intermedio en el proceso de innovación advirtiendo que su posición intermedia en la estructura organizacional les permite reunir y absorber ideas innovadoras tanto de dentro como de fuera de la organización. Pero, como indican Kuratko et al. (2005), para desarrollar esta competencia es imprescindible un clima de confianza y apoyo por parte del directivo. La gestión del tiempo (93%). La gestión del tiempo es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto. Esta competencia –fundamental en los directivos- adquiere un valor particular en el caso de los mandos intermedios. Es decir, aunque los objetivos le llegan del top manager, a él le corresponde particularmente realizar la programación de las actividades de acuerdo con los objetivos recibidos y seguir su ejecución en el plazo previsto. Gracias a la posición en la que se encuentra el mando intermedio, en ocasiones tendrá que valorar hasta qué punto la presión de la urgencia de un tema concreto –proveniente del directivo o de los niveles inferiores- debe modificar o no la planificación establecida

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previamente. Esta competencia supone en el mando intermedio actuar con flexibilidad en conexión con el directivo y sin perder de vista la misión de la empresa. Asimismo, al mando intermedio habitualmente le corresponde asignar el tiempo adecuado a las distintas tareas ya que es el mejor conocedor de lo que conlleva su ejecución; de ahí que su agenda tenga que ser realista y siempre de acuerdo con las prioridades de la organización. La mejora personal (89%). Entendemos la mejora personal como la competencia que nos permite conocer los puntos fuertes y las carencias, y afrontar el feedback con actitud abierta y afán de superación. Esta se hace más necesaria cuanto mayor es la responsabilidad. Es decir, el mando intermedio para hacer bien su trabajo debe desarrollar una actitud receptiva, creativa y una disposición de escucha que le facilite el doble flujo enseñanza-aprendizaje en todas sus direcciones. Cuando los mandos intermedios son capaces de reconocer sus limitaciones y aprender de los demás -sean jefes o subordinados- están en condiciones de convertirse en generadores de confianza (Parra, 2006, p. 47). Esta actitud es crucial porque potencia sus capacidades y su desarrollo profesional, y revierte en beneficio de la organización. Por otra parte, esta competencia contribuye también a que el mando intermedio ayude a que el bien de la organización y el afán por la excelencia en el trabajo estén también presentes en las motivaciones de sus subordinados. La gestión del estrés y autocontrol (84%). Esta competencia es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión, conservar la calma en situaciones de urgencia y seguir un criterio determinado o una decisión a pesar de las presiones existentes a no ser que existan razones que justifiquen el cambio. Cualquier persona que desempeñe un cargo en una organización necesita una cierta capacidad de distanciamiento para no implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas y ser capaz de reaccionar con un enfoque lógico ante situaciones problemáticas y conflictivas que exigen una acción rápida y precisa. En el caso del mando intermedio esta competencia cobra una gran relevancia porque -por su posición en la organización- se halla entre interlocutores con distinta formación, información y motivación con los que ha de trabajar armónicamente. Tabla III. Competencias de dimensión de personal

Porcentajes

C. de dimensión personal 120 100 80 60 40 20 0 Proactividad

Gestión del estrés y autocontrol

Gestión del tiempo

Mejora personal

Honestidad

4 sobre 5

37

38

37

41

24

5 sobre 5

54

46

56

48

73

Total

91

84

93

89

97

Fuente: elaboración propia

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5. Limitaciones e investigaciones futuras En la bibliografía existente, se ha dicho poco sobre las competencias en relación con el mando intermedio en la organización del siglo XXI, y apenas se ha tratado la posibilidad de competencias directivas en el mando intermedio. Nuestro estudio muestra cómo competencias directivas que habitualmente habían sido tenidas en cuenta solo para el directivo ahora deben estar presentes también a la hora de formar a los mandos intermedios. Somos conscientes de que nuestro estudio presenta limitaciones. En primer lugar, hay que tener en cuanto que el concepto de mando intermedio es muy amplio y puede presentar características distintas según el país, la cultura y la organización. En segundo lugar, hay que advertir que el desarrollo de las competencias directivas en el mando intermedio se da solo en aquellas organizaciones que reconocen la dimensión directiva de este rol, aunque cada vez va siendo mayor el número de organizaciones que lo admiten. En tercer lugar, este estudio se basa en una encuesta realizada a un grupo de graduados de un grado universitario con una formación concreta. Por tanto, debemos ser prudentes en los resultados obtenidos y en las conclusiones de este trabajo, puesto que este es un primer paso que abre nuevas líneas de investigación en torno al mando intermedio del siglo XXI.

6. Conclusiones Tal y como hemos visto, el nuevo entorno en el que nos encontramos exige buscar nuevos modos de desarrollar las capacidades humanas para que las organizaciones sean competitivas y capaces de adaptarse al futuro. Esta evolución de la organización afecta de un modo particular a los que se encuentran en los niveles intermedios, ya que por su situación privilegiada pueden detectar con mayor rapidez las nuevas tendencias y necesidades de cambio. Para que esto sea una realidad, al mando intermedio debe otorgársele una mayor autonomía y reconocerle una mayor autoridad, de este modo la retroalimentación con el entorno será más ágil y productivo. En consecuencia, estamos considerando en el mando intermedio ciertas funciones directivas. Dichas funciones requieren el desarrollo de competencias directivas hasta ahora no contempladas como propias del mando intermedio. De acuerdo con los resultados obtenidos en este estudio, podríamos citar como las más relevantes: la competencia de visión de negocio, la competencia de gestión de la información y comunicación, y la competencia de honestidad.

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Las competencias directivas del mando intermedio

Anexo. Encuesta enviada A graduados de ISSA-School of Management Assistants 1(valoración mínima) / 5 (valoración máxima) 1. VISIÓN DE NEGOCIO * Conocer los objetivos y prioridades de la organización en la que se trabaja. 2. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN * Capacidad de valorar la empresa más allá de los límites del puesto de trabajo y comprender la interrelación entre las distintas unidades. 3. DIRECCIÓN DE PERSONAS * Marcar objetivos, definir tareas, seleccionar las personas adecuadas para realizar el trabajo y planificar el seguimiento. 5. TRABAJO EN EQUIPO * Fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de los distintos equipos y estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes. 6. COMUNICACIÓN * Escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, proporcionando datos concretos para apoyar las observaciones. 7. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN * Identificar y tratar de manera efectiva la información relevante para el trabajo. 9. NEGOCIACIÓN * Llegar a acuerdos satisfactorios para las partes implicadas. 10. GESTIÓN DE RECURSOS * Utilizar los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados. 11. ORIENTACIÓN AL CLIENTE * Estudiar con prontitud las sugerencias y necesidades del cliente, y trasmitirlas si es necesario. 12. PROACTIVIDAD * Mantener un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los cambios necesarios para resolver problemas o mejorar la situación existente. 13. GESTIÓN DEL ESTRÉS Y AUTOCONTROL * Procurar el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión. 14. GESTIÓN DEL TIEMPO * Priorizar los objetivos y programas de actividades de manera adecuada. 15. MEJORA PERSONAL * Conocer los puntos fuertes y carencias, y afrontar el feedback con actitud abierta y afán de superación. 16. HONESTIDAD * Asumir los compromisos adquiridos con la organización.

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