La transformación de una organización maicera en intermediaria financiera: Caso APACH, Chiapas

COLEGIO DE POSTGRADUADOS INSTITUCIÓN DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS AGRÍCOLAS CAMPECHE-CÓRDOBA-MONTECILLO-PUEBLA-SAN LUIS POTOSÍ-TABASCO-VERACRUZ

CAMPUS SAN LUIS POTOSÍ POSTGRADO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES

LA TRANSFORMACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN MAICERA EN INTERMEDIARIA FINANCIERA: CASO APACH, CHIAPAS

MIGUEL ÁNGEL GALLEGOS SOTO

T E S I N A PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRÍA TECNOLÓGICA Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México 2011

COLEGIO DE POSTGRADUADOS INSTITUCIÓN DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS AGRÍCOLAS CAMPECHE-CÓRDOBA-MONTECILLO-PUEBLA-SAN LUIS POTOSÍ-TABASCO-VERACRUZ

CAMPUS SAN LUIS POTOSÍ POSTGRADO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES

LA TRANSFORMACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN MAICERA EN INTERMEDIARIA FINANCIERA: CASO APACH, CHIAPAS

MIGUEL ÁNGEL GALLEGOS SOTO

T E S I N A PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRÍA TECNOLÓGICA Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México 2011

La presente tesina, titulada: La transformación de una organización maicera en intermediaria financiera: caso APACH, Chiapas, realizada por el alumno: Miguel Ángel Gallegos Soto, bajo la dirección del Consejo Particular indicado, ha sido aprobada por el mismo y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:

MAESTRÍA TECNOLÓGICA PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES

CONSEJO PARTICULAR

CONSEJERO:

____________________________________________ DR. BENJAMÍN FIGUEROA SANDOVAL

DIRECTOR DE TESIS: ____________________________________________ M.C. EMANUEL GÓMEZ MARTÍNEZ

ASESOR:

____________________________________________ DR. JOSÉ PIMENTEL LÓPEZ

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México, 17 de agosto de 2011

LA TRANSFORMACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN MAICERA EN INTERMEDIARIA FINANCIERA: CASO APACH, CHIAPAS Miguel Ángel Gallegos Soto, M.T. Colegio de Postgraduados, 2011

El presente trabajo muestra los procesos necesarios para la transformación de una empresa dedicada a la prestación de servicios profesionales para el desarrollo del sector rural bajo un esquema jurídico de sociedad civil a un intermediario financiero rural. Lo anterior es el resultado de las altas necesidades de capital de trabajo del sector dedicado a la siembra del maíz, mismo que es impulsado a un desarrollo por los distintos programas de gobierno y que para continuar en ese desarrollo la propuesta es un apalancamiento controlado que le permita un crecimiento constante y que pueda generar en conjunto una economía de escala para aprovechar mejor las oportunidades que brinda el libre mercado. Este proceso es parte de un desarrollo de mercado a largo plazo ya que se pretende ir eliminando intermediaros para poder capitalizar mejor los recursos económicos utilizados a lo largo de la cadena comercial que hoy en día tiene los productos del campo hasta el consumidor final pasando por el proceso de transformación que da un valor agregado a la materia prima. El trabajo contempla la recopilación de datos históricos y las necesidades que se fueron presentando para la agrupación de campesinos, y como fueron cubriendo sus requerimientos básicos a los que se enfrentan los campesinos, un plan estratégico contemplado para los siguientes 5 años así como un plan de negocios desarrollado por cada una de las áreas y colaboradores de la agrupación para un desarrollo de un intermediario financiero.

Palabras clave: microfinanciera, maiceros, organización, Chiapas, SOFOM.

APACH, CONSOLIDATION PROCESS OF A MAIZE ORGANIZATION OF CHIAPAS INTO A FINANCIAL INTERMEDIARY Miguel Ángel Gallegos Soto, M.T. Colegio de Postgraduados, 2011

This paper shows the processes necessary for a transformation of a company dedicated to professional services for the development of the rural sector under a legal scheme of civil society to a rural financial intermediary. This is a result of high sector dedicated to the planting of the same corn is driven development by various government programs and to continue developing this proposal is a controlled leverage that allows a constant growth and economies of scale to make better use of the free market opportunities that can generate a set working capital needs. This process is part of a long-term market development that aims to go eliminating intermediate for better economic resources used in the commercial chain today has the field to the consumer through the process of transformation which gives added value to the raw products. Work envisages the compilation of historical data and the needs that were presenting to the grouping of peasants, as they were covering their basic requirements which are facing farmers, a covered strategic plan for the next 5 years as well as its business plan developed by each of the areas and collaborators of the pool for the development of a financial intermediary.

Key words: microfinances companies, organization, maize producers, Chiapas, SOFOM.

iv

CONTENIDO Página 1. Introducción ----------------------------------------------------------------------------

1

2. Antecedentes de la institución ---------------------------------------------------

2

3. Resultados de operación de los últimos tres años -----------------------

27

4. Actividades y regiones en las cuales participa en la dispersión de crédito APACH ------------------------------------------------------------------------

29

5. Políticas de crédito ------------------------------------------------------------------

34

6. Estrategia de operación ------------------------------------------------------------

36

7. Estructura del proyecto de inversión 2010 ----------------------------------

39

8. Términos y condiciones para la operación del proyecto ---------------

40

9. Parámetros de productividad y rentabilidad de los proyectos a financiar por APACH ----------------------------------------------------------------

41

10. Objetivo general y objetivos específicos del plan de negocios. -----

50

11. Criterios generales sobre las políticas de crédito, que serán establecidas en manuales y procedimientos a producir o mejorar -

50

11.1. Integración de expedientes --------------------------------------------------

51

11.2. Evaluación de solicitudes ----------------------------------------------------

53

11.3. Análisis y otorgamiento del crédito ----------------------------------------

59

11.4. Recuperación de cartera -----------------------------------------------------

68

11.5. Políticas de seguro ------------------------------------------------------------

80

11.6. Políticas de garantías ---------------------------------------------------------

81

11.7. Políticas de promoción --------------------------------------------------------

88

12. Medidas de desarrollo y fortalecimiento institucional -------------------

91

12.1. Definidas como líneas de acción responsables ------------------------

91

12.2. Establecer procesos de mejora y aprendizaje permanente de la entidad -------------------------------------------------------------------------------

92

12.3. La disciplina y los sistemas contables de la entidad ------------------

110

12.4. Los sistemas de operación crediticia y financiera general -----------

111

12.5. Las políticas y los sistemas de administración y desarrollo de personal ----------------------------------------------------------------------------v

113

12.6. Los sistemas de control de la entidad y especialmente para la gestión del riesgo crediticio ----------------------------------------------------

116

13. Estrategia de operación referida a la colocación y cobranza anual y multianual ----------------------------------------------------------------------------

129

13.1. La estrategia deberá fundarse en ------------------------------------------

129

13.2. La definición de los productos y servicios financieros de la entidad -------------------------------------------------------------------------------

138

13.3. Historial operativo de la entidad --------------------------------------------

142

13.4. La estrategia deberá incluir --------------------------------------------------

142

14. Literatura citada-----------------------------------------------------------------------

157

vi

LISTA DE CUADROS Página Cuadro 1. Análisis de vulnerabilidad: matriz de Tows -----------------------------

22

Cuadro 2. Análisis FODA -------------------------------------------------------------------

23

Cuadro 3. Grupo de empresas desarrolladas, su composición jurídica e integrantes ----------------------------------------------------------------------

24

Cuadro 4. Historial de Colocación, 2007-2010 ----------------------------------------

26

Cuadro 5. Actividades de financiamiento de la actividad primaria, 2007-2009

26

Cuadro 6. Estrategia de colocación y generación de cartera mensual. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) ----------

36

Cuadro 7. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación de fertilizantes----------------------------------------------------------------------- 37 Cuadro 8. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación de fertilizantes-----------------------------------------------------------------------

38

Cuadro 9. Crédito Solicitado (Año 1) ------------------------------------------------------ 39 Cuadro 10. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------

40

Cuadro 11. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH ---------------------------------------------------------------------------

41

Cuadro 12. Razones Relevantes. --------------------------------------------------------- 118 Cuadro 13. Fórmulas para obtener las razones --------------------------------------- 118 Cuadro 14. Porcentajes de Reserva ----------------------------------------------------- 120 Cuadro 15. Número de Socios ------------------------------------------------------------- 129 Cuadro 16. Gastos totales ------------------------------------------------------------------- 129 Cuadro 17. Estructura del Capital Social ------------------------------------------------ 130 Cuadro 18. Créditos --------------------------------------------------------------------------- 130 Cuadro 19. Unidades de producción familiar de la comunidad de Cuauhtémoc, Mpio. de Villaflores, Chiapas ----------------------------- 132 Cuadro 20. Unidades de producción familiar de la comunidad de Calzada Larga, Mpio. de Villaflores, Chiapas -------------------------------------- 132 Cuadro 21. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ria. Las vii

Tunas, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------- 133 Cuadro 22. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ursulo Galván, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------ 133 Cuadro 23. Unidades de producción familiar de la comunidad de Benito Juárez, Mpio. de Villaflores, Chiapas ------------------------------------- 134 Cuadro 24. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ignacio Zaragoza, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ---------------------- 134 Cuadro 25. Unidades de producción familiar de la comunidad de Nvo. Vicente Guerrero, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------- 135 Cuadro 26. Unidades de producción familiar de la comunidad de Manuel Ávila Camacho, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ------------------------- 135 Cuadro 27. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------------------- 136 Cuadro 28. Unidades de producción familiar de la comunidad unión del Carmen, Mpio. Villacorzo, Chiapas --------------------------------------- 136 Cuadro 29. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas ----------------------------------- 136 Cuadro 30. Caracterización de usuarios y demanda potencial -------------------- 137 Cuadro 31. Características del crédito solidario --------------------------------------- 139 Cuadro 32. Características de los préstamos para pequeños negocios -------- 140 Cuadro 33. Tabla de préstamos para mejorar negocios y personas de ingresos medios ---------------------------------------------------------------- 141 Cuadro 34. Características del crédito agrícola y ganadero------------------------ 141 Cuadro 35. Historial operativo de la entidad -------------------------------------------- 142 Cuadro 36. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) ----------- 143 Cuadro 37. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación de fertilizantes ------------------------------------------------------------------ 143 Cuadro 38. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación de fertilizantes ------------------------------------------------------------------ 144 Cuadro 39. Beneficiarios de APACH ----------------------------------------------------- 145 Cuadro 40. Aportación de la entidad y los productores------------------------------ 145 viii

Cuadro 41. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------ 146 Cuadro 42. Rentabilidad esperada -------------------------------------------------------- 147 Cuadro 43. Crédito Solicitado -------------------------------------------------------------- 151 Cuadro 44. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora ------------------------------------------------------------ 152 Cuadro 45. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH --------------------------------------------------------------------------- 153 Cuadro 46. Plan de Fortalecimiento ------------------------------------------------------ 154

ix

LISTA DE FIGURAS Página Figura 1. Organigrama APACH----------------------------------------------------------------13 Figura 2. Presencia en el estado de Chiapas --------------------------------------------- 25 Figura 3. Ubicación de APACH en la región Centro ------------------------------------- 30 Figura 4. Ubicación de APACH en la región Frailesca---------------------------------- 31 Figura 5. Ubicación de APACH en la región fronteriza --------------------------------- 32 Figura 6. Ubicación de APACH en la región Soconusco ---------------------------

33

Figura 7. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos---------------

45

Figura 8. Cuadro de Mando Integral de APACH -------------------------------------

46

Figura 9. Seguimiento y toma de decisiones --------------------------------------------- 95 Figura 10. Mejoramiento del recurso humano------------------------------------------ 114

x

1. INTRODUCCIÓN Planteamiento del Problema

Existe un gran auge en la conformación de sociedades especializadas para el otorgamiento de crédito, el cual se presenta como solución de muchos problemas, sin embargo debido a la facilidad para constituirse de las empresas constituidas como SOFOM, casi el 50% se estima que quiebra y mucho es por la inexperiencia en el mercado y en el sector. Con la apertura desmesurada de SOFOMES en lugares como Tuxtla Gutiérrez Chiapas, nos encontramos con una sobre oferta de recursos ya que cuenta con más de 115 SOFOMES solo en la ciudad.

Justificación

El sector requiere un panorama más amplio al tratar de introducirse a nuevos mercados o al mercado financiero más especializado.

Se pretende realizar una serie de sugerencias posibles para la creación de una empresa sana, y autosustentable, definiendo los factores claves para su desarrollo a futuro y rompiendo los viejos esquemas y paradigmas de una empresa que es altamente rentable con una sencilla administración.

Objetivos de la capacitación 

Revisar el por qué las agrupaciones se detienen tanto a la especialización.

 Generar alternativas que ayuden a que esta transformación les sea más sencilla.  Generar y desarrollar módulos de negocios especializados dentro de las agrupaciones dedicadas al sector campesino.

Abordaje Metodológico

Se pretende trabajar con un grupo de productores campesinos que son clientes cautivos de los créditos para el desarrollo rural y que su crecimiento demanda el establecer una financiera dentro de sus agremiados, por lo que la información será la mayoría en campo, trabajando desde las propias necesidades de los agremiados y los intereses de sus líderes.

Objetivos específicos  Diagnóstico de la organización APACH orientado a la identificación de su potencial para transformarse en institución financiera.  Plan de negocios de la empresa microfinanciera y dispersión de créditos.  Plan de Fortalecimiento institucional.  Lineamientos de operación.

2. ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, S.C. (APACH) se constituyó el 25 de mayo del año 2001, en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, ante el Licenciado Francisco Juárez Gutiérrez en la notaría pública No. 8 de la misma ciudad bajo la escritura número 18568 volumen 330. El director de la institución es el Lic. José Antonio Rojas Hernández.

APACH se constituye con 15 organizaciones de base a fin de articular e impulsar nuevas iniciativas para el campo es una organización autogestiva y no está vinculada a ningún partido político, instituciones públicas o privadas, su principal actividad es la comercialización de maíz, por ende es pionera en la gestión del 50% de las bodegas transferidas a los ejidos u organizaciones. 2

Adicional a su función principal que es la comercialización de maíz, también se ocupan por impulsar la productividad, lo cual busca los esquemas en donde el productor pueda beneficiarse más, reduciendo los costos de producción y dar el mayor valor agregado la materia como puede ser la propia industrialización del maíz que comercia, ya que actualmente lo vende sin proceso alguno.

Los servicios ofrecidos por APACH van dirigidos principalmente a organizaciones, empresas y productores decididos a organizarse, conscientes de la situación por la que atraviesa el campo chiapaneco actualmente, dispuestos a unir fuerzas y enfrentar la problemática que los acosa. La gran mayoría de las personas que integran este sector son de escasos recursos, el nivel de estudios es muy bajo, viven al día y para desempeñar y lograr su actividad económica siempre buscan el apoyo del gobierno.

Los servicios que APACH ofrece son: 

Empresa integradora.



Apoyo para la gestión de créditos.



Comercialización de los productos.



Asistencia, asesoría y consultoría técnica en el sector agropecuario y forestal.



Elaboración, supervisión y seguimiento de proyectos de inversión agropecuarios.



Proyección y Ejecución de parcelas demostrativas.



Asesoría en la elaboración de abonos orgánicos, uso y aplicación de fertilizantes.



Desarrollo y Aplicación de innovaciones tecnológicas.



Asesoría Administrativa, Contable y Jurídica.

3

El personal de APACH está integrado por un grupo multidisciplinario en el cual se encuentran: Ingenieros agrónomos y de sistemas, licenciados en Administración, Contaduría y Derecho.

APACH genera aproximadamente: 

1,500 empleos directos e indirectos, coadyuva en la estabilidad social del Agro Chiapaneco



Produce alimentos básicos



Genera economías de escala y es un factor importante en la tecnificación y modernización del campo

Su columna vertebral ha sido la obtención y distribución de financiamientos, a través de la banca comercial y de desarrollo (FIRA, Financiera Rural); de ahí que emanen una serie de proyectos productivos con diferentes instituciones, buscando el beneficio de los productores.

Es por esto que la necesidad de APACH es profesionalizar la actividad crediticia desde el interior de la organización.

Se han obtenido logros importantes gracias al apoyo de las instituciones Federales y Estatales, que se han buscado para realizar un trabajo en conjunto y lograr economías de escala en los diferentes procesos en que se intervienen, dichos proyectos se han realizado convenios con instituciones como Los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA), Financiera Rural, La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), El Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO), Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), Reforma Agraria, Gobierno del Estado de Chiapas, El Proyecto Estratégico de Apoyo a la Cadena Productiva de los Productores de Maíz y Fríjol (PROMAF) El programa Fondo para el Apoyo a Proyectos Productivos en Núcleos

4

Agrarios (FAPPA), El Programa de la Mujer en el Sector Agrario (PROMUSAG), destacando los siguientes:

i.

403 Sociedades Cooperativas que a la vez agrupan a 45,000 productores

participantes en los diferentes programas productivos como son:

ii.

FIRA

= Créditos de Avío y Refaccionarios

Financiera Rural

= Créditos Refaccionarios.

SAGARPA FIRCO

= PROMAF 1, 2 y 3, Foro, Garantías Líquidas

SEDESOL

= Programa Opciones Productivas

Reforma Agraria

= FAPPA y PROMUSAG

Gobierno del Estado

= Diversos Proyectos Productivos

Derrama Crediticia en el Medio Rural

En el 2009 APACH y sus 8 parafinancieras atendieron 33,126 hectáreas de cultivo; por lo que se han contratado créditos de avío agrícola multi ciclos con la banca comercial (HSBC, Banco del Bajío), FIRA y proveedores, por un monto de: $ 214, 754,648.00

En relación a créditos refaccionarios vigentes, se han gestionado 312 tractores, de los cuales se obtuvieron financiamientos de Financiera Rural y FIRA por el orden de: $150,776,068.00

Financiamiento Anual Total de: $ 365,530,716.00

iii.

8 parafinancieras avaladas por APACH las cuales están ubicadas en 4

regiones de alto potencial productivo de nuestro Estado, como son: 

Región Soconusco – Oficina Tapachula



Región Fronteriza – Oficina Comitán



Región Frailesca – Oficina Villaflores 5



iv.

Región Centro – Oficina Tuxtla Gutiérrez

Central de maquinaria y equipo agrícola , que lo conforman: 

2 trilladoras.



450 tractores equipados.



250 tractores equipados en proceso de entrega.

Beneficios: 

Mayor producción.



Reducción de costos.



Aprovechamiento de los residuos de las cosechas.



Transformación de la materia prima como alimento al sector pecuario.

v.

2 despachos agropecuarios: 

Formulación de Proyectos.



Supervisión y seguimiento de créditos.



Capacitación de productores.



Transferencia de tecnologías.

vi.

Fondo de Aseguramiento que en la actualidad opera 18 mil

hectáreas

aseguradas y reaseguradas por AGROASEMEX, que han brindado certeza y confianza a nuestros productores.

vii.

Sociedad Cooperativa de Transportes de Carga 

2 Tractocamiones doble remolque



3 Torton



10 camionetas

Utilizados para transportar y comercializar los productos e insumos a los mejores mercados; haciéndolos más competitivos e incrementando los ingresos de los productores. 6

viii. Recursos Humanos.

ix.



4 Gerencias Regionales.



118 Profesionistas del sector rural.



1.2 MDP mensuales de nómina.

Sociedad Financiera Cosecha.

En forma reciente se constituyó la SOFOM con apoyo de FIRA y Financiera Rural, la cual asume la administración y operación de créditos, con la finalidad de profesionalizar la operación crediticia y ofrecer servicios financieros al alcance de los productores.

Impacto en la Producción y Comercialización de Granos

En el año 2008 durante el ciclo Primavera-Verano se comercializaron en el Estado un total de 158 mil toneladas de maíz registradas por Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria (ASERCA) a las siguientes empresas: Maseca, Industria de la masa y la tortilla, Pecuarios, Intermediarios.

Los socios de APACH aportaron al mercado aproximadamente el 40% equivalente a 95 mil toneladas.

La estructura de gobierno de APACH está distribuida con una estructura jurídica que funciona por un consejo de administración y este es regido por la asamblea de socios.

La asamblea de socios está compuesta por cada uno de los representantes legales de las 72 organizaciones que son las socias de APACH.

7

La estructura de socios legalmente registrados en los libros de la sociedad es la siguiente: Nombre de la Organización Comercializadora al Salir el Sol S.C de R.L de C.V.

Socios

Mujeres

Hombres

40

-

40

45

20

25

34

32

2

41

2

39

23

11

12

62

6

56

127

7

120

182

14

168

53

24

29

Ejido 20 DE NOVIEMBRE

Municipio

ACALA

Organización Productiva el Encanto S.C de R.L de

ACALA

ACALA

C.V El Mejor Porvenir S.C de R.L de C.V Las Violetas al Triunfo S.C de R.L de C.V Galecio Narcia S.P.R de R.L Comercializadores Verapaz S.C de R.L Julián Grajales Los Alpes S.C de R.L

UNION BUENA VISTA ACALA

ACALA

COL. GALECIO

CHIAPA DE

NARCIA

CORZO

FRANCISCO

CHIAPA DE

SARABIA

CORZO

JULIAN

CHIAPA DE

GRAJALES

CORZO

Comercializadora el Chiquinibal S.C de R.L de

EL PALMAR

C.V Comercializadora Crucero la Angostura S.C de R.L de C.V Comercializadores Ribera Buenavista S.C de R.L de

1549

No disponible

C.V

38

17

21

85

49

36

Agosto S.C de R.L de C.V Flor de Mayo Galecio

64

56

8

Narcia S.C de R.L de C.V

53

24

29

Organización Fracción Angostura S.C de R.L de C.V

8

CORZO

CHIAPA DE

LIBRE

CORZO

RIBERA

CHIAPA DE

BUENA VISTA

CORZO

EL CANELAR

C.V Grupo de Trabajo 20 de

CHIAPA DE

AMERICA

Comercializadora El Embalse S.C de R.L de

ACALA

CHIAPA DE CORZO

CHIAPA DE

CHIAPA DE

CORZO

CORZO

GALECIO

CHIAPA DE

NARCIA

CORZO

AMERICA

CHIAPA DE

LIBRE

CORZO

Nombre de la Organización

Socios

Mujeres

Hombres

187

91

96

21

9

12

40

-

40

153

28

125

37

21

38

Ejido

Municipio

IGNACIO

CHIAPA DE

ALLENDE

CORZO

Organización Cooperativa Ignacio Allende S.C de R.L de C.V. Unión de Campesinos el Canelar S.C de R.L de

EL CANELAR

C.V Organización Productiva el Portillo S.C. de R.L. de C.V. Ganadería los Herrajes S.C. de R.L. de C.V.

GUADALUPE VICTORIA

CHIAPA DE CORZO

CONCORDIA

EL

FRONTERA

HORIZONTE

COMALAPA

16

EL LIMON

IXTAPA

23

15

MULTAJO

IXTAPA

24

12

12

IXTAPA

IXTAPA

48

25

23

IXTAPA

IXTAPA

51

41

10

LAS ROSAS

LAS ROSAS

195

38

157

LAS ROSAS

LAS ROSAS

217

81

136

OSUMACINTA

OSUMACINTA

47

9

38

SAN LUCAS

SAN LUCAS

42

18

25

SAN LUCAS

SAN LUCAS

24

9

15

Organización Productiva el Limón S.C de R.L de C.V Organización Campesina Multajo S.C de R.L de C.V Comercializadora Primero de Enero del 94 S.C de R.L de CV Organización Productiva de Ixtapa Chiapas S.C de R.L de C.V Comercializadora Villa las Rosas S.C de R.L de C.V Comercializadora Agropecuaria Las Flores S.C. de R.L. de C.V. Alianza Campesina Nuevo Osumacinta S.C de R.L de C.V Sociedad El Chorro S.C de R.L de C.V Asociación de Campesinos Agremiados de San Lucas S.C de R.L de C.V Comercializadora el Platanal

9

FRANCISCO SARABIA

SOYALO

Nombre de la Organización

Socios

Mujeres

Hombres

Ejido

Municipio

28

-

28

SAN ANTONIO

SOYALO

49

37

12

PACU

SUCHIAPA

49

37

12

SUCHIAPA

SUCHIAPA

78

1

77

PACU

SUCHIAPA

41

8

33

55

23

32

76

51

25

49

-

49

76

51

25

53

-

53

Productores de San Antonio S.C de R.L de C.V Organización Campesina de Pacú S.C de R.L de C.V Productores Dios es Amor S.C de R.L de C.V Comercializadores San Isidro Labrador S.C de R.L de C.V Grupo Organizado José María S.C. de R.L de C.V

18 DE MARZO DE SUCHIAPA

SUCHIAPA

Productores del Grupo San Dionicio S.C de R.L

TOTOLAPA

TOTOLAPA

EMILIANO

TUXTLA

ZAPATA

GUTIERREZ

EMILIANO

TUXTLA

ZAPATA

GUTIERREZ

EMILIANO

TUXTLA

ZAPATA

GUTIERREZ

EL PARRAL

VILLA CORZO

de C.V Productores de Jesús de la Nueva Esperanza S.C de R.L de C.V Grupo Productivo Emiliano Zapata S.C de R.L de C.V La Nueva Esperanza de Emiliano Zapata S.C de R.L de C.V Comercializadores el Parral S.C de R.L Rincón la Trementina S.P.R de R.L Comercializadora Rosy Mar S.C de R.L de C.V

NUEVO 51

-

51

77

14

63

49

5

44

39

7

32

Comercializadora Región Sierra Zaragoza S.C de

VICENTE

VILLA CORZO

GUERRERO

R.L de C.V

VILLA CORZO

IGNACIO ZARAGOZA

VILLA CORZO

VILLA CORZO

Comercializador Rio Zabaneta S.C de R.L de C.V

10

LA LIBERTAD

VILLA CORZO

Nombre de la Organización Comercializadora Unión Libre S.C de R.L Organización Productores de Brúcelas

Socios

Mujeres

Hombres

70

13

57

21

8

13

Comercializadores de

CARMEN

VILLA CORZO

REVOLUCION

VILLA CORZO

MEXICANA MANUEL 804

No disponible

C.V

Acala S.C de R.L de C.V

UNION DEL

Municipio

EJIDO

Comercializadores Perro de Agua S.C de R.L de

Ejido

AVILA

VILLACORZO

CAMACHO VALLE

65

-

65

117

11

106

MONTERREY

VILLACORZO

49

13

36

LA CEIBA

VILLACORZO

72

14

58

83

4

79

48

2

46

43

10

33

62

2

60

44

6

38

83

10

73

57

8

49

44

10

34

MORELOS

VILLACORZO

Comercializadores Predio la Bainilla S.C de R.L de C.V. Comercializadores La Ceibita S.C de R.L Comercializadores Agrónomos Mexicanos S.C de R.L de C.V Comercializadores Agrícolas Calzada Larga S.C de R.L de C.V. Comercializadores Las Minas S.C de R.L Comercializadores Camino al Mal Parto S.C de R.L Comercializadores Ignacio Zaragoza S.C de R.L Comercializadores Ejido Los Ángeles S.C de R.L Puente Grande Francisco Villa S.C de R.L Villa Hidalgo San Gerónimo S.C de R.L Organización Productiva de la Frailesca S.C de R.L

11

AGRONOMOS MEXICANOS

CALZADA LARGA URSULO GALVAN GUADALUPE VICTORIA

IGNACIO ZARAGOZA

LOS ANGELES FRANCISCO VILLA VILLA HIDALGO NUEVO MEXICO

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

Nombre de la Organización

Socios

Mujeres

Hombres

Ejido

Municipio

40

1

39

CUAUHTEMOC

VILLAFLORES

42

2

40

57

25

32

EL JARDIN

VILLAFLORES

35

2

33

NIQUIDAMBAR

VILLAFLORES

6

-

6

30

7

23

6162

1049

2761

Productores de Maíz Alianza por Chiapas S.C de R.L Comercializadora El Hibersantal S.C de R.L Comercializadora El Jardín S.C de R.L Niquinibar Región Selva S.C de R.L de C.V. Innovadores del Campo S.P.R de R.L Grupo de Trabajo Santa Lucia S.C. de R.L de C.V. TOTAL

DOMINGO CHANONA

GUADALUPE VICTORIA DR. DOMINGO CHANONA

VILLAFLORES

VILLAFLORES

VILLAFLORES

Como responsable el Consejo de Administración tiene a su cargo una Gerencia General y un Comité de crédito. El Consejo de Administración a su vez cuenta con un órgano de vigilancia denominado Consejo de Vigilancia. Esto se puede observar en el gráfico 1.

12

Figura 1. Organigrama APACH.

APACH es una empresa integradora que representa a las empresas socias para que puedan obtener mejoramientos económicos y sociales, optimizando en su beneficio las condiciones para producir, comprar y vender; asesorar en la elaboración, usos y aplicación de fertilizantes orgánicos; elaboración y ejecución de proyectos para el mejoramiento de cultivos.

La empresa tiene entre sus principales actividades la comercialización de maíz y el crédito de insumos agrícolas para financiar la producción de maíz en las áreas de influencia.

Los servicios que se acompañan con el crédito y comercialización que ofrece son los que se describen a continuación:  Asistencia, asesoría y consultoría técnica en el sector agropecuario y forestal. Consiste en orientar al productor, organizaciones y pequeñas empresas del sector, en la búsqueda de alternativas de solución a su problemática, proporcionando

13

información necesaria

para elevar su nivel de competitividad, por medio de

herramientas enfocadas al fortalecimiento de su actividad.  Elaboración,

supervisión

y

seguimiento

de

proyectos

de

inversión

agropecuarios, forestales, industriales, comerciales y de servicio. Se preparan de acuerdo a las necesidades de cada cliente para resolver la problemática a la que se enfrentan y mejorar así, su calidad de vida utilizando los recursos que se tienen disponibles (humanos, materiales y/o tecnológicos, etc.), estos proyectos pueden ser a corto, mediano o largo plazo y de ser solicitado por el cliente, el proyecto se supervisa y se le da seguimiento hasta lograr el objetivo trazado.  Proyección y Ejecución de parcelas demostrativas. Las parcelas demostrativas se planean y desarrollan en lugares estratégicos para que conjuntamente con los productores se apliquen

nuevas innovaciones tecnológicas que conllevan a

incrementar la producción.  Asesoría en la elaboración de abonos orgánicos, uso y aplicación de fertilizantes. Específicamente este servicio consiste en instruir al cliente para preparar el abono orgánico, usarlo y aplicarlo en sus parcelas conjuntamente con los fertilizantes, a fin de proveer a los cultivos los nutrientes del suelo que están faltando y con ello elevar la productividad y rentabilidad de sus tierras.  Desarrollo y Aplicación de innovaciones tecnológicas. La innovación tecnológica contribuye al avance, eficiencia y productividad del trabajo en el campo. El fundamento de la agricultura radica en el suelo, un manejo adecuado del mismo se simplifica si se incluye el uso de nuevas tecnologías y maquinaria. Por ello la importancia de acercar al productor a dichas tecnologías.  Asesoría Administrativa, Contable y Jurídica.

14

Diagnóstico de APACH

En base en la información analizada en el diagnóstico realizado en el 2005 APACH, se llegó a la conclusión que la entidad es viable para dispersar recursos de diferentes fuentes de fondeo, ya que es una empresa debidamente constituida, que realiza actividades enfocadas al mejoramiento del sector rural.

APACH, está constituida como una sociedad civil, se constituye el 25 de mayo de 2001 con 15 organizaciones del municipio de Villa Flores, Villa Corzo, Suchiapa, Soyaló Chiapa de Corzo y Villa de Ácala de base a fin de articular e impulsar nuevas iniciativas para el campo, es pionera en la gestión del 50% de las bodegas transferidas a los ejidos u organizaciones. Independientemente de su función principal que es la comercialización de maíz, también se impulsa la productividad, lo cual busca los esquemas en donde el productor pueda beneficiarse más, reduciendo los costos de producción y dar el mayor valor agregado a la materia prima que produce.

El incremento de organizaciones que se fueron estableciendo como socias de APACH fue con los siguientes incrementos en el tiempo:

En el 2001 se da de baja 1 y se integran 11 organizaciones, en el 2004 se dan de baja 5 y se integran 20 organizaciones nuevas, en el 2005 se dan de baja 2 se integran otras 3 organizaciones, en el 2007 se dan de baja 7 y se integran 24 organizaciones fecha en se realiza un incremento de capital social, en el 2008 se integran 4 organizaciones, en el 2009 se dan de baja 5 y se integran 10 en el 2010 se dan de baja 3 y se integran 7 organizaciones. Quedando en 2010 un total 72 organizaciones socias, con presencia fuerte en más de 40 municipios del estado de Chiapas.

APACH forma parte de la Asociación Nacional de Empresas Comercializadoras de Productores del Campo, A.C. (ANEC), del movimiento vía campesina 15

internacional, a la red interamericana de agricultura y democracia, así como a la red mundial de agricultura campesina y globalización. Actualmente “APACH” es miembro fundador del Consejo Mexicano del Maíz, Frijol y Sorgo, y es integrante del

Consejo Estatal para el Desarrollo

Sustentable, así mismo ha tenido una participación importante en la determinación de los precios apoyos para la comercialización del maíz.

Misión:

Somos un grupo multidisciplinario profesional que brinda un servicio de asesoría integral que vincula al sector público, privado y social para el desarrollo del medio rural.

Visión:

Para el año 2015, ser una empresa reconocida en el estado de Chiapas como la mejor de su tipo, que se caracterice por el compromiso de una viabilidad de sus servicios ofertados y la atención que brinda a sus clientes con un amplio criterio de lealtad, responsabilidad y ética.

Valores:

Lealtad: cuidar y defender los valores, objetivos e intereses que persiga la empresa. Compromiso: asumir y cumplir una obligación como propia. Responsabilidad: actitud para desempeñar las tareas asignadas. Honestidad: que nuestras prácticas estén dentro de lo que es correcto. 16

Entorno económico.

El entorno económico en el cual se encuentra es un entorno de crisis por lo que se enfrenta a diversos recortes presupuestarios dentro de los posibles ingresos ya que depende en gran medida de los presupuestos del gasto público que ejercen los diferentes niveles de gobierno.

Estructura de las principales cadenas productivas que participan en la entidad.

APACH participa en el detonador de las cadenas productivas, ya que es quien aporta la asistencia técnica para el cuidado y desarrollo de las cosechas de los productores rurales, así como para apoyar en la elaboración de los proyectos de los productores y ayudarlos a conseguir los recursos necesarios que requieren como capital de trabajo.

Participación económica de los socios y clientes en las cadenas productivas.

APACH es parte de un grupo de empresas que tienen como destino final el apoyar al desarrollo del campo en el estado de Chiapas, y esta es una empresa que presta los servicios financieros y profesionales para el desarrollo de proyectos y el acompañamiento del mismo, siendo parte de las empresas que se formaron para tener una estructura que apoye a las economías de escala y a una generación de valor agregado a los agremiados.

17

Potencialidades y necesidades de participación y desarrollo de los socios y clientes en las cadenas productivas.

La participación que puede tener APACH dentro de sus alianzas con las empresas del grupo cada día es más fuerte y exponencial, ya que cada día se agregan más personas al grupo de empresas agremiadas. Es por esto que APACH como primera etapa de desarrollo tiene la prioridad de atender a las personas pertenecientes a alguna empresa del gremio, para poder después ofrecerse al mercado en general y que esta sea la manera de generar más interés por parte de los grupos de trabajo que no pertenecen a algún gremio vean las ventajas de trabajar unidos por un mejor mercado de oportunidades.

Identificación de los eslabones con potencial de desarrollo en el ámbito de acción de la entidad.

Los principales eslabones potenciales es el vínculo que se tiene ya con las diversas instituciones que apoyan proyectos productivos de alto impacto para hacerles llegar de manera más sencilla a las personas que tienen la necesidad de desarrollarlos y que se generen las oportunidades necesarias para el desarrollo comunitario.

Caracterización de los principales actores económicos en los eslabones en que se pretende intervenir.

Las características son personas pertenecientes al sector primario de las localidades, y en esta primera etapa se están atendiendo principalmente a personas que se dedican al cultivo de maíz.

18

Sin embargo se piensa replicar el modelo a los sectores que más se asemejen al sector de maíz, para poder empezar a generar economías fortalecidas dentro de una comunidad.

Filosofía:

APACH tiene la firme convicción de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciéndoles un servicio confiable, eficiente, creativo y de la más alta calidad, siempre trabajando con responsabilidad y buscando la mejora continua.

Análisis FODA

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades, contrarrestar amenazas, corregir debilidades y maximizar fortalezas. APACH tiene la oportunidad de posicionarse en el mercado objetivo, acercando los apoyos que el gobierno federal y estatal proporcionan a los productores y evitando así, que los campesinos abandonen los campos y emigren a la ciudad u otro país, sin lugar a duda este es uno de los retos más grandes para el despacho, ya que a través de sus servicios tiene que convencer al productor que el campo chiapaneco tiene un gran potencial de crecimiento.

La fortaleza más marcada de APACH está en su personal, el 25% de los asesores técnicos se encuentran habilitados por el Banco de México FIRA y el resto en proceso de calificación, con la finalidad de ofrecer a los clientes la certeza de que trabajan con gente seria, responsable y que el servicio que se les proporcionará cumplirá con sus expectativas. Para maximizar esta fortaleza, recientemente los asesores asistieron a dos cursos de capacitación, el primero fue de fideicomisos y estructura organizacional y el segundo de Comercialización, estos cursos se 19

pretenden realizar de manera constante, para que la información se transmita a los productores.

Fortalezas y debilidades

Fortalezas

F1) Equipo Multidisciplinario F2) Se tienen fuertes relaciones institucionales para el desarrollo de proyectos F3) Personal capacitado, experimentado y con visión

Debilidades

D1) Dependencia D2) Falta de promoción D3) Falta de especialización

Oportunidades y amenazas

Oportunidades

O1) Abarcar la totalidad del territorio Chiapaneco O2) Explotación de cajones institucionales O3) Subsidios de Gobierno

Amenazas

A1) Autorización de proyectos y recorte de presupuestos A2) Operatividad de las dependencias A3) Cultura del productor de no pago

20

Análisis de Vulnerabilidad

Para realizar dicho análisis se utiliza la Matriz de TOWS, que es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.

21

Cuadro 1. Análisis de vulnerabilidad: matriz de Tows

Equipo multidisciplina rio (F1)

Se tienen fuertes relaciones institucionales y contactos para el desarrollo de los proyectos (F2)

Personal capacitado experimentado (F3)

Dependencia (D1)

Buscar cajones con poca demanda (D2)

Falta de especializació n (D3)

Participar en más programas

Trabajo coordinado con instituciones incluidas las municipales

Explotación de los programas en diversos puntos estratégicos de Chiapas

Trabajar con municipios marginados o con poca atención

Contratar medios publicitarios

Contratación de personal especializado

Informar sobre la certeza de la operación de los programas

Responsables de los programas operados

Abarcar la totalidad del territorio chiapaneco (O1)

Explotación de los cajones institucionales (O2)

Subsidios de gobierno (O3)

División de tareas y conocimiento de cajones

Acercamiento a los cajones no utilizados

Solicitud en tiempo y forma

Propuestas nuevas de cajones acorde a la necesidad real del productor.

Conocimiento de las reglas de operación

Correcta utilización de los subsidios.

Solicitudes y/o proyectos sustentado

Buscar cajones con poca demanda

Dar a conocer los lineamientos o requisitos de los apoyos

Utilizar subsidios para capacitar al despacho

Dar a conocer el techo financiero con el que cuenta la organización

Consulta periódica de los programas nuevos dirigidos al giro de la empresa

Autorización de División de tareas

Fortalecer aún más relaciones institucionales

Solicitudes sustentadas

Diversificar clientes o fuentes de ingreso

Tener la información de primera mano

Cumplir en tiempo y forma cabildeo de proyectos

Cumplimiento en tiempo y forma ante instituciones

Delimitación de responsabilidad es

Realizar impresos de todos los programas que maneja APACH

Actualización constantes de las r:o: de los programas

Contacto directo con el productor, talleres, capacitación

Productor se involucre en el proyecto

Vende la idea para la adopción de las innovaciones

Capacitación y establecimiento de parcelas demostrativas

Reuniones constantes: productores APACH

Capacitación técnicos y productores

proyectos y recorte de presupuesto (A1) Operatividad de las dependencias (A2)

Cultura del productor (A3)

22

Cuadro 2. Análisis FODA Factores Internos

Factores Externos

Fortalezas internas (S): por

Debilidades internas (W): por

ejemplo, cualidades

ejemplo, debilidades en las

administrativas, operativas,

áreas incluidas en el cuadro de

financieras, de

“Fortalezas”

comercialización, investigación y desarrollo, ingeniería

Oportunidades externas (O)

Estrategia SO:

Estrategia WO:

(Considérense también los

Maxi-maxi

Mini-maxi

riesgos): por ejemplo,

Potencialmente la estrategia

Por ejemplo, estrategia de

condiciones económicas

más exitosa, que sirve de las

desarrollo para superar

presentes y futuras, cambios

fortalezas de la organización

debilidades a fin de aprovechar

políticos y sociales, nuevos

para aprovechar las

oportunidades

productos, servicios y

oportunidades

tecnología. Amenazas externas (T): por

Estrategia ST:

Estrategia WT:

ejemplo, escasez de

Maxi-mini

Mini-mini

energéticos, competencia y

Por ejemplo, uso de fortalezas

Por ejemplo, atrincheramiento

áreas similares a las del

para enfrentar o evitar

liquidación o sociedad en

cuadro superior de

amenazas

participación

“Oportunidades”

Esta matriz nos ayuda a la formulación de estrategias basándose en las condiciones externas y en las condiciones internas.

23

Cuadro 3. Grupo de empresas desarrolladas, su composición jurídica e integrantes Nombre

Figura Jurídica

Total de Socios

APACH

Sociedad Civil.

72 personas morales

Asociación Civil, Regida por las reglas Fondo de aseguramiento

generales de fondeo de

3,591

aseguramiento agropecuario. Sociedad Cooperativa de Santo Domingo

Responsabilidad Limitada de Capital

261

Variable. Sociedad Cooperativa de Niño Artillero

Responsabilidad Limitada de Capital

261

Variable. Sociedad Cooperativa de Ojo de Agua El Otate

Responsabilidad Limitada de Capital

232

Variable.

Primero de Mayo

Sociedad Cooperativa de Responsabilidad LIMITADA

343

Sociedad Cooperativa de Santa Isabel

Responsabilidad Limitada de Capital

244

Variable.

21 de marzo

El Quetzal de Chiapas

Comercializadora 10 de mayo

Sociedad Cooperativa de Responsabilidad limitada Sociedad de Producción Rural de Responsabilidad Limitada

152

196

Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable.

24

337

Municipios de Operación

Presencia APACH

Municipios no atendidos

Figura 2. Presencia en el estado de Chiapas

HISTORIAL DE COLOCACIÓN DE CRÉDITOS

La operación crediticia de APACH se ha incrementado sustancialmente en los últimos tres años, fundamentalmente por dos factores importantes: 

La implementación de esquemas de fomento a la producción de maíz PROMAF, que permitió a la organización obtener créditos bancarios para apoyar a sus agremiados.



El crecimiento en número de socios y cobertura territorial, destacando que en dicho periodo se iniciaron operaciones en la región Fronteriza y en el Soconusco.

En la tabla siguiente se desglosa el historial en la colocación de créditos por parte de la Organización: 25

Cuadro 4. Historial de Colocación, 2007-2010 Ciclo /

Fuente de

Año

Recursos

Destino

Tipo de Garantía

Total Operado (miles de pesos)

Proveedores $5,685,464.21

Garantía Líquida 10%

2007

Banco del Bajío

Anticipos Para

$2,391,486.46

Siembra

Garantía

$43,076,950.67

Prendaria 1.5 a HSBC

1

$35,000,000.00 Recursos Propios $2,518,079.57 Garantía

Proveedores $34,204,136.09 2008 Banco del Bajío

Líquida 10% Anticipo para siembra

Garantía

$89,375,538.66

Prendaria 1.5 a

$18,000,000.00

1

HSBC $34,653,323.00 Garantía Líquida 10%

HSBC $2,600,000.00 Refaccionario 2008

CNH Capital

para compra de

$16,025,192.00

maquinaria agrícola

Ve por Más

Garantía Prendaria 1.5 a 1

El mismo equipo como

$4,830,530.38

garantía del crédito

26

$23,455,722.38

Ciclo /

Fuente de

Año

Recursos

Destino

Tipo de Garantía

Total Operado (miles de pesos)

Proveedores $50,000,000.00

Garantía Líquida 10%

2009

Banco del Bajío

Anticipo para

$48,500,000.00

siembra

Garantía

$133,500,000.00

Prendaria 1.5 a HSBC

1

$35,000,000.00

Como se observa en la tabla anterior, en los últimos tres años la operación crediticia creció en más de un 300%, con lo cual la organización tomó un papel de liderazgo en el fomento a la producción de granos básicos en el estado de Chiapas, incidiendo sobre todo en la producción de maíz en el sector social.

La suma de los créditos operados por APACH durante 2007, 2008 y 2009 asciende a $289,408,211.70, siendo en la actualidad, la más importante empresa en su ramo en la región Sureste. Es muy importante señalar que en el monto antes citado no están considerados los créditos operados por las Organizaciones socias de APACH, ni los créditos contratados directamente por los productores socios con las instituciones financieras.

3. RESULTADOS DE OPERACIÓN DE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS APACH, inició operaciones en el año 2001 con participación importante en la organización económica de productores y en la comercialización de granos, sin embargo, ante las necesidades de financiamiento de los productores socios, la Organización decide participar en actividades de financiamiento de la actividad primaria, cuyo crecimiento y resultados se muestran en el siguiente cuadro.

27

Cuadro 5. Actividades de financiamiento de la actividad primaria, 2007-2009 Año Cartera total

Año 2007

Año 2008

Año 2009

$43,076,950.67

$112,831,261.00

$133,500,000.00

0

0

0

$10,151,324.57

$10,616,179.53

$12,132,737.04

Utilidades

$1,348,331.77

$2,063,820.47

$1,348,081.88

Capital contable

$8,500,206.80

$86,849,354.51

$102,645,736.40

Cartera vencida Gastos de operación

Como se observa en la tabla anterior, del año 2007 a 2008 se tiene un fuerte crecimiento de las operaciones de crédito, en parte porque los créditos de avío crecen en más de un 100% y la organización inicia operaciones con créditos refaccionarios.

Los gastos de operación se mantienen sin movimientos significativos, con lo cual la organización logró reducir en forma importante su costo relativo de operación crediticia, al operar una línea de crédito mayor con el mismo costo operativo, sin embargo, las utilidades se han mantenido sin grandes variaciones, por el carácter social de las operaciones de crédito de la Organización.

28

4. ACTIVIDADES Y REGIONES EN LAS CUALES PARTICIPA EN LA DISPERSIÓN DE CRÉDITO APACH APACH cuenta con cuatro oficinas regionales, que le permiten participar en la dispersión de créditos en 55 municipios del estado de Chiapas.

4.1. OFICINA REGINAL CENTRO

El control administrativo y operativo de la Organización se lleva a cabo en la Ciudad de Tuxtla Gutiérrez, desde la cual se tiene la coordinación de las otras tres oficinas regionales.

Así mismo, en las oficinas de la Ciudad de Tuxtla Gutiérrez ubica el personal que atiende la región centro, con operación crediticia en comunidades rurales de los siguientes municipios:

29

1. Tuxtla Gutiérrez 2. Cintalapa de Figueroa 3. Jiquipilas 4. Ocozocoautla de Espinosa 5. Chiapa de Corzo 6. Villa de Acala 7. Suchiapa 8. Venustiano Carranza 9. Arriaga Ixtapa Osumacinta Berriozábal Nicolás Ruíz Chiapilla San Fernando San Lucas Totolapa Soyaló

Figura 3. Ubicación de APACH en la región Centro.

La actividad crediticia de la organización se concentra en la operación de créditos de avío para la producción de maíz, sorgo, frijol y soya, y en el año 2007 se otorgaron créditos refaccionarios con el inicio de operaciones del programa PROMAF.

30

4.2. OFICINA REGIONAL FRAILESCA

La Organización surgió en la región Frailesca del estado, el domicilio social se ubica en la Ciudad de Villaflores.

La región Frailesca es la más importante en cuanto a operación crediticia, en la oficina regional se cuenta con instalaciones propias, desde la cual se atiende la dispersión de crédito en los siguientes municipios:

Villaflores Villa Corzo Ángel Albino Corzo (Jaltenango) y La Concordia

Figura 4. Ubicación de APACH en la región Frailesca.

En la actualidad la operación crediticia se ha fortalecido en las regiones Centro, Fronteriza y Soconusco, con lo cual se busca tener mayor impacto en la producción de granos y un mejor proceso de selección de socios y acreditados.

31

4.3. OFICINA REGINAL FRONTERIZA

La Organización cuenta con una oficina en la Ciudad de Comitán de Domínguez, Chiapas y tiene una estructura operativa que le permite la dispersión de créditos en los municipios de la región Fronteriza y otros de las regiones Altos y Selva.

Los principales municipios en los cuales se realizan operaciones de crédito son los siguientes: 10. Trinitaria 11. Frontera Comalapa 12. Chicomuselo 13. Comitán de Domínguez 14. Teopisca 15. Las Margaritas 16. Independencia 17. Benemérito de las Américas 18. Marqués de Comillas 19. Ocosingo 20. Socoltenango 21. Las Rosas

Figura 5. Ubicación de APACH en la región fronteriza

La participación de la organización en la región Fronteriza, le permitió participar en forma activa en el fomento de la producción de granos en algunas zonas que en los últimos años habían estado relativamente abandonadas en materia de financiamiento, como son algunos municipios de la región Selva y de la región Altos, situación que fortalece el carácter social de la Organización. 32

4.4. OFICINA REGINAL SOCONUSCO

Una de las regiones más importantes en la producción de granos es el Soconusco, la cual destaca por el cultivo de la soya. En la región antes citada se tiene programado operar créditos en 16 municipios de la región.

La principal actividad productiva que será atendida en la región Soconusco es la producción de soya, sin embargo, ya se están iniciando gestiones para promover proyectos de inversión relacionados con el equipamiento de unidades de riego, para fortalecer la actividad primaria en la región.

Desde la oficina regional ubicada en la Ciudad de Tapachula, la Organización atiende operaciones de crédito en los municipios de:

22. Tapachula 23. Mapastepec 24. Frontera Hidalgo 25. Metapa 26. Tuxtla Chico 27. Mazatán 28. Unión Juárez

Figura 6. Ubicación de APACH en la región Soconusco 33

5. POLITICAS DE CRÉDITO APACH se encuentra en un proceso de institucionalización de sus políticas y procesos de operación crediticia, al respecto se mencionan los siguientes avances:

5.1. FORMULACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Con el apoyo de instituciones de fomento como el FIRA y FIRCO, la Organización ha avanzado en el diseño de manuales de políticas y procedimientos, que comprenden las siguientes funciones importantes del proceso de crédito. 

Integración de Expedientes. Función que se realiza en las oficinas

regionales en función de políticas y requisitos definidos en forma previa. 

Evaluación de solicitudes. Se realiza en forma conjunta entre las oficinas

regionales y el área central responsable de la operación crediticia. 

Análisis y otorgamiento del crédito. Los créditos se analizan tomando en

cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por hectárea, rendimiento, proyección de precios, utilidad y relación beneficio/costo. En el caso de financiamiento de maquinaria, se define un porcentaje de aforo y un monto mínimo de aportación del productor socio, con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y la operación crediticia. 

Seguimiento de cartera. El seguimiento a los créditos otorgados se realiza

por medio del personal del despacho de asistencia técnica creado por la organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas regiones donde la Organización tiene presencia. La administración de la cartera se lleva con el apoyo de un sistema de administración de cartera diseñado de acuerdo a las necesidades y características particulares de la Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, SC (APACH).

34



Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por el

personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en especie, dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo, cuando existen siniestros, la recuperación de los créditos se realiza mediante el cobro de primas del seguro agrícola o mediante la aplicación de garantías líquidas como fuente alterna de pago. 

Políticas

de

seguros.

La

Organización

cuenta

con

un

fondo

de

aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la mayor parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de ofrecer servicios de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene convenios con la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, SA. (PROAGRO), empresa con la cual se tienen esquemas de seguro directo. 

Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH

a sus socios y

asociados, se respaldan con un esquema combinado de garantías, que contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias, que han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios contraídos con las Instituciones financieras en los últimos años. 

Políticas de promoción. La promoción de los esquemas de financiamiento

está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia capacidad operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se cuenta con personal técnico que puede realizar actividades de promoción en forma simultánea en más de 50 comunidades, por lo cual, en la promoción ha sido muy importante capacitar a los asesores técnicos en la mecánica operativa de cada proyecto.

Los manuales de políticas y procedimientos están en su última etapa de revisión, por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo PV 2010 estarán plenamente revisados para su aplicación.

35

6. ESTRATEGIA DE OPERACIÓN 6.1. ESTRATEGIA DE COLOCACIÓN DE RECURSOS CREDITICIOS

La Organización actualmente tiene un esquema de operación crediticia permanente, dado que participa en el financiamiento de varios cultivos básicos como el maíz, sorgo, frijol y soya, lo cual implica que el personal operativo y técnico ocupado en forma permanente dándole seguimiento a las operaciones de crédito.

Por otra parte, en la actualidad la Organización tiene atención a productores de temporal y de riego, lo cual implica que en muchos casos los ciclos productivos se traslapen, siendo por tanto, necesario contar con líneas de crédito que comprendan varios ciclos productivos y actividades productivas.

Cuadro 6. Estrategia de colocación y generación de cartera mensual. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) Fecha

Destino

Monto solicitado

Enero

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$22,379,032.26

Febrero

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$17,540,322.58

Marzo

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$10,080,645.16

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre SUMA

$50,000,000.00

36

Los recursos de crédito solicitados a la Financiera Rural tienen como propósito apoyar con crédito de avío a 2,016 productores socios de la organización, con una superficie de 10,080.64 has de maíz, sorgo, soya y frijol, con el apoyo de la estructura operativa de la Organización ubicada en las regiones Centro, Frailesca, Fronteriza y Soconusco del estado de Chiapas.

La programación de los descuentos en los meses de enero, febrero y marzo, tienen como propósito hacer compras consolidadas de insumos para beneficio de los productores socios.

Al desglosar los montos para plantearlos de forma más analítica quedan de la siguiente manera:

Cuadro 7. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación de fertilizantes 1ª. Concepto

Aplicación

Superficie $/Ton

(Kg/Ha) Fosfato Diamónico Urea Subtotal 1ª. Aplicación Sulfato de Amonio Cloruro de Potasio Subtotal 1ª. Aplicación Total 1ª. aplicación

Beneficiada (Has)

Total (KG) 1ª. Aplicación

Toneladas

Monto Total 1ª. Aplicación

200.00

$6,100.00

2,016,129.032

2,016.12903

$12,298,387.10

200.00

$5,000.00

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

4,032,258.064

4,032.25806

$22,379,032.26

2,016,129.032

2,016.12903

$5,443,548.39

1,008,064.516

1,008.06452

$12,096,774.19

3,024,193.548

3,024.19354

$17,540,322.58

7,056,451.612

7,056.45161

$39,919,354.84

400.00

200.00

$2,700.00 10,080.64516

100.00

$12,000.00

300.00

700.00

10,080.64516

37

Este modelo agrícola con base en agroquímicos requiere una segunda aplicación de fertilizantes, por lo que la organización gestiona una segunda asignación de recursos para tal efecto, como se observa en el Cuadro 8.

Cuadro 8. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación de fertilizantes 2ª. Concepto

Aplicació

Superficie $/Ton

n (Kg/Ha) Fosfato Diamónico Urea Subtotal 2ª. Aplicación Sulfato de Amonio Cloruro de Potasio Subtotal 2ª. Aplicación Total 2ª. aplicación Total General

Beneficiada (Has)

Total (KG) 2ª. Aplicación

Toneladas

0

200.00

Monto Total 2ª. Aplicación

0

$5,000.00

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

0

0

0

0

0

0

0

0

0.00

0

0.00

0.00

10,080.64516

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

10,080.64516

9,072,580.644

9,072.58064

$50,000,000.00

200.00 10,080.64516

200.00

900.00

$4,960.00

El monto promedio de los créditos a las productores con recursos de la Financiera Rural será de $4,960.00 /ha, dado que estarán financiados en forma complementaria con créditos de algunos proveedores y con aportaciones de los mismos productores.

38

7. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 2010 En la siguiente tabla se desglosa la estructura del proyecto, específicamente el valor total, los recursos de la financiera rural y la aportación de otras fuentes.

Cuadro 9. Crédito Solicitado (Año 1) Recursos Destino

Valor del Proyecto

Financiera Rural

Compras Anticipadas de

Propios

Otras Fuentes

Aportación $62,500,000.00

$50,000,000.0

Productor $12,500,000.00

Fertilizante SUMA

Recursos

$62,500,000.00

$50,000,000.0

39

$12,500,000.00

8. TERMINOS Y CONDICIONES PARA LA OPERACIÓN DEL PROYECTO Los términos y condiciones de los financiamientos por actividad productiva se indican en la siguiente tabla.

Cuadro 10. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora Destino

Producto de Crédito

Pago de Tasa

Plazo

Disposiciones

Capital e

Garantías

Intereses Garantía Líquida 10%

Siembra de Maíz

Avío

1.5% Mensual

10 meses

2

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Frijol

Avío

1.5% Mensual

7 Meses

1

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Sorgo

Avío

1.5% Mensual

9 Meses

2

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Soya

Avío

1.5% Mensual

8 Meses

1

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1

SUMA

40

Como se observa, con la facilidad de facilitar la operación crediticia la Organización ha estandarizado el monto de las tasas de interés y el esquema de garantías para las futuras operaciones de crédito.

9. PARAMETROS DE PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LOS PROYECTOS A FINANCIAR POR APACH APACH se ha concentrado en atender las necesidades de crédito de sus socios en los cultivos básicos de mayor importancia, como son maíz, sorgo, soya y frijol, cuyos indicadores de rentabilidad se relacionan en el Cuadro 11:

Cuadro 11. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH Parámetros e

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

indicadores

para maíz

para sorgo

para soya

para frijol

10,500

8,500

7,500

7,000

8,400

6,800

5,600

6,000

6

5

2.5

1.4

1,750

1,700

2,800

5,357

2,850

2,400

6,500

9,000

17,100

13,000

16,250

12,600

6,600

4,500

9,250

5,100

3.68

3.27

1.08

1.62

1.52

2.32

Costo de producción por ha ($) Financiamiento por ha ($) Producción esperada por ha Costo de producción por tonelada producida ($) Precio esperado por tonelada Ingresos proyectados por ha Utilidad esperada por ha Punto de equilibrio en toneladas por ha Relación beneficio/costo

41

0.83

1.68

9.1. Estrategias de fortalecimiento relacionados con la administración de la entidad.

Estructura legal

Se pretende desagregar los módulos de negocios en empresas independientes por lo que se estima que el 2010 se cree una empresa dedicada a la transportación de toda la producción.

De igual manera se pretende crear una central maquinaria que ayude a mantener toda la infraestructura agroindustrial en condiciones óptimas, el cual tendrá programas que ayuden con economías de escala a todos los productores que tengan maquinaria.

Órganos de gobierno (atribuciones y funcionamiento)

Se están creando dos primeros comités. El primer comité es el Comité General que es el responsable para la toma de decisiones macro y también se ha creado una Comisión de Planeación Estratégica, el cual está integrado por: 

Director General de COSECHA



Director de Promoción y Diseño de Productos en COSECHA



Encargado del área de Proyectos del despacho APACH



Coordinador del despacho APACH



Gerente General del Fondo de Aseguramiento

Procesos de toma de decisiones

Para la toma de decisiones se ha creado un Comité General, quienes realizarán reuniones mensuales para la toma de decisiones y los procesos implementados. 42

Está Integrado por: 

Gerente Oficina Región Centro



Gerente Oficina Región Frailesca



Gerente Oficina Región Soconusco



Gerente Oficina Región Fronteriza



Director General



Director de Grupo APACH

Se ha creado también una Comisión de Planeación Estratégica, la cual está integrado por: 

Director General de COSECHA



Director de Promoción y Diseño de Productos en COSECHA



Encargado del área de Proyectos del despacho APACH



Coordinador del despacho APACH



Gerente General del Fondo de Aseguramiento

Estas personas estarán encargadas de la generación de ideas y propuestas de mejora para el Grupo APACH, las cuales serán analizadas y en su caso aprobadas por el Comité.

Métodos y disciplina en los procesos de planeación Se realizó una Planeación Estratégica 2010 – 2015 con mandos medios y directivos del Grupo APACH, utilizando la metodología del Cuadro de mando Integral CMI, creando reuniones de trabajo para realizar Plan Táctico de los siguientes ejercicios estableciendo fechas, metas, compromisos y se establecieron reuniones mensuales para avances.

43

Este Plan Estratégico se elaboró con una metodología establecida por la Universidad de Harvard, que es la elaboración del Cuadro de Mando Integral que es el establecimiento de Objetivos Estratégicos divididos en cuatro grandes rubros que son: objetivos financieros, objetivos hacia los clientes, objetivos de procesos y funciones internos y objetivos referentes al capital humano, con estos objetivos se elabora un cuadro el cual permite de manera visual establecer prioridades y seguimientos a dichos objetivos.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los indicadores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.

Gracias al CMI se puede medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para los clientes presentes y futuros, y la forma en se deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar la actuación futura.

44

Figura 7. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar dicho objetivo en indicadores tangibles.

El CMI es de gran apoyo para las empresas gracias a que ayuda a: a) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. d) Aumentar la retroalimentación y formación estratégica. 45

Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la organización y sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse para que la organización tenga éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos se pueden establecer objetivos locales para que funcionen de apoyo a la estrategia global de la unidad de negocio.

Figura 8. Cuadro de Mando Integral de APACH.

El Cuadro de Mando Integral también permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

De igual manera se establecieron reuniones anuales para actualización del Plan Estratégico.

46

9.2. Estrategias de fortalecimiento relacionadas con la administración de cartera, cobranza y recuperación.

APACH se encuentra realizando una evaluación del proceso de administración de cartera, cobranza y recuperación para determinar el manejo óptimo de cartera por persona apoyando a cada encargado con auxiliares para un mejor control de la administración de la cartera.

Se pretende establecer un plan de capacitación al personal existente que administra la cartera para un mejor desarrollo del trabajo.

Para poder contar con personal adecuado, se pretende que al momento de realizar la selección del nuevo personal se realicen prácticas en campo, con una duración como mínimo de 15 días, con esto se podrá observar su desempeño real y no sólo teórico.

9.3. Estrategias de fortalecimiento relacionados con los sistemas de operación crediticia y financiera en general, incluyendo la distribución de funciones en la estructura, sistemas de información, sistemas de créditos, sistemas de cobranza.

El sistema de administración de cartera utilizado por APACH se encuentra con una capacidad del 80% por lo que se están realizando las siguientes medidas: 

Elaboración de plan para el cambio de sistema de administración de cartera.



Revisión de propuestas del sistema de administración de cartera existentes en el mercado y evaluación de los tres mejores. Este proceso se encuentra en desarrollo.

47



Establecimiento de plan de mejoras del sistema de cobranza y su efectividad en casos de desastres naturales.

Creación de programas de reconocimiento del buen manejo de crédito de los productores, programa denominado productor buena paga.

Revisión y conciliación de cifras contables con el sistema de administración de cartera de manera mensual por parte del Comité General.

Revisión de la autosustentabilidad por regiones.

9.4. Estrategias de fortalecimiento relacionados con la política y los sistemas de administración y desarrollo de personal.

Se realizará plan de trabajo para: 

Profesionalización de áreas



Optimización de tareas y funciones



Especializaciones

Se hará un diagrama de comunicación por módulos de negocios y uno para Grupo APACH.

Se implementarán cursos de motivación y liderazgo a todo el personal de APACH, desde los operativos hasta los directivos.

Se trabajará en un programa para la formación de líderes dentro del Grupo APACH.

Para las regiones que tengan un mejor desempeño se planea la posibilidad de enviar a los Gerentes Regionales de dichas regiones a realizar estudios y tomar 48

cursos en otras regiones con características similares a las del estado, ya sean dentro o fuera del país, esto con la finalidad de adoptar nuevas técnicas de cultivos.

Para los asesores se propuso también la oportunidad de estudiar un diplomado, con lo cual podrán obtener un reconocimiento y tener bases más firmes en sus labores diarias.

Se trabajará con un programa de capacitación anual.

9.5. Estrategias de fortalecimiento relacionados con los sistemas de control de la entidad y especialmente para la gestión del riesgo crediticio.

Se revisará, actualizará y adaptará el manual de riesgos con el que se cuenta de acuerdo a las nuevas necesidades y requerimientos que se tienen para APACH.

De igual manera se actualizarán los manuales elaborados con anterioridad.

Se establecerán programas de capacitación hacia todo el personal para dar a conocer los procesos y funciones establecidos en los manuales y lograr una estandarización y profesionalización de las actividades realizadas para APACH.

9.6. Estrategia de fortalecimiento para la capitalización de la entidad.

Se buscará reforzar el capital social con la capitalización de remanentes así como el fortalecer los fondos de garantía con los que se cuenta.

49

10.

Objetivo general y objetivos específicos del plan de

negocios. (Establecidos desde una perspectiva de mejora y aprendizaje permanente en la entidad) 

Objetivo General:

Desarrollar un panorama de crecimiento de la agrupación que indique metas claras. 

Objetivos Específicos:

Desarrollar un plan estratégico por cada área o módulo de negocio detectado como prioritario, estableciendo calendario de trabajo y metas a corto, mediano y largo plazo.

11.

Criterios generales sobre las políticas de crédito, que serán

establecidas en manuales y procedimientos a producir o mejorar Objetivos del crédito

La entidad otorgará créditos a los clientes que los soliciten y reúnan los requisitos establecidos. Los préstamos que se otorgan estarán orientados preferentemente a desarrollar el nivel de vida de los clientes con financiamientos adecuados a su capacidad de pago, destinados principalmente a actividades de desarrollo de la economía y producción en la región.

50

11.1.

Integración de expedientes

Integración de expedientes de crédito.

En el caso de acreditados que forman parte de un riesgo común (personas relacionadas), los expedientes deberán de identificarse para analizarlos de manera conjunta.

La autorización de préstamos a favor de los clientes (personas físicas o morales), requerirá de la integración de un expediente de crédito que asegure la calidad en el otorgamiento, monitoreo y la recuperación de cartera.

Descripción, identificación del solicitante  Solicitud de ingreso a la Entidad debidamente requisitada.  Copia de Identificación oficial, con fotografía, firma y huella digital.

Solicitud de crédito  Solicitud de Crédito según el formato obligatorio.  Toda comunicación referente a solicitudes y necesidades crediticias.

Análisis de crédito  Estudios de crédito que soporte la capacidad de pago del deudor y en su caso del aval.  Información sobre el historial del acreditado con la Entidad.  Autorizaciones y Modificaciones de Crédito.  Anexos a Estudios y Autorizaciones.  Recomendaciones y Condicionantes a los Estudios y Autorizaciones.

51

Monitoreo (evaluación y seguimiento)  Hoja de trabajo de análisis de riesgos crediticios.  Cédula de seguimiento a Condiciones Contractuales y Garantías.  Reporte de Visita.

Información y documentación financiera  Recibo de Ingresos o su equivalente.  Relación Patrimonial del cliente.  Información Financiera histórica con relaciones analíticas con una antigüedad no mayor a 360 días. Garantías colaterales y seguros  Relación patrimonial y/o información financiera histórica de los avales.  Avalúos y/o estimaciones de valor comercial de las garantías.  Copia de factura y/o escritura de la garantía que contenga los datos de registro en caso de inmuebles.  Certificado de libertad de gravamen de garantías.  Pólizas de seguros incluyendo endoso a favor de la entidad.  Reportes sobre la verificación de la existencia, legitimidad, valor y demás características de las garantías.

Reestructuraciones y renovaciones  Las condiciones y la autorización de reestructura y/o convenio judicial.  Información periódica del responsable de la cobranza judicial o extrajudicial del crédito, así como la documentación soporte correspondiente.

52

Contratos  Fotocopia de los contratos y títulos de crédito, convenios modificatorios.  Reconocimientos de adeudo, debidamente registrado, si el caso lo amerita.  Se mantiene siempre en primer lugar el contrato que esté vigente.

11.2.

Evaluación de solicitudes

11.2.1.

Información documental y legal

Tratándose de persona físicas  Comprobante de domicilio.  Copia de Acta de Nacimiento, o comprobantes que permitan conocer la identidad de la persona de que se trate.  Identificación oficial vigente con fotografía y firma del acreditado y del aval, así como su huella digital.  Copia del Acta de Matrimonio.  Boletas de agua y predial.  Avisos de demandas y reportes judiciales por créditos litigiosos.  CURP.

Tratándose de personas morales  Escrituras Constitutivas, reformas y poderes del acreditado y avalista.  Verificación actualizada (90 días) obtenida del Registro Público de la Propiedad.  En el caso de avales, validar las facultades para garantizar obligaciones a cargo de terceros.

53

 Relación de Accionistas: Relación suscrita por el Secretario del Consejo de Administración, Director, o Administrador General o por el Contador General; la que deberá de contener: Nombre completo de accionistas, número de acciones y serie de que se trate, valor y porcentaje que representan.  Recibos de agua y pago de impuesto predial, o luz.  Avisos de demandas y reportes judiciales por créditos litigiosos.  CURP.

Información general  Información sobre el historial del acreditado respecto del cumplimiento de sus obligaciones con la entidad.  Información sobre el historial de crédito con otras instituciones financieras (Buró de Crédito).  Información sobre los haberes del cliente en la entidad.  Declaraciones de impuestos.  Información sobre principales clientes y proveedores.  Información sobre análisis sectorial y de mercado, etc.  Otra información (correspondencia importante con el cliente, cartas y otros).

11.2.2.

Análisis de la solicitud del préstamo

Para el otorgamiento de los préstamos será determinante, la evaluación que resulte de aplicar el análisis de la solicitud de préstamo. Este análisis debe considerar en su proceso las 5 “C”s de crédito que llevan a la evaluación de la solvencia personal y económica del solicitante y de sus avales y/o garantías.  Carácter.  Capacidad de pago. 54

 Capital.  Condiciones del entorno.  Colateral (prendas o garantías).

Las 5 “C”s descritas se deben de analizar con la información cualitativa y cuantitativa que el cliente entregue a la entidad tanto en el formato "Solicitud de crédito" como en la información adicional.

Evaluación de la solvencia moral del solicitante

Carácter crediticio.

Analizar la solvencia moral y reputación del cliente, el arraigo domiciliario, determinando la estabilidad de residencia. Su disposición para cumplir con sus compromisos con la entidad y otras Instituciones. En términos generales se debe de conocer:  Su historial crediticio.  Su carácter, y su trayectoria y experiencia en su negocio.  Sus condiciones para llevar adelante su negocio en el cual invertirá el crédito solicitado.  Referencias personales en su comunidad, colonia, población, ciudad.  Estructura familiar.  En caso necesario se deberá de investigar su historial en el "Buró de Crédito".

La entidad debe instrumentar métodos simples y concretos, que le permitan tener la suficiente información para evaluar la conducta de un cliente. Esta evaluación será real y objetiva mediante la visita a domicilio y a su negocio, la entrevista con el cliente, las entrevistas con terceros (por ejemplo: proveedores, parientes, 55

conocidos, patrones, etc.), con otros prestatarios (por ejemplo: Uniones de Crédito, Cajas Populares, Cajas Solidarias, Casas de Empeño, Banca Comercial, etc.).

En caso de solicitudes de préstamos de tipo comercial, cuyo destino sean actividades productivas, será necesario que la persona encargada de evaluar la solicitud, realice una visita al negocio, con el fin de verificar la información “in situ” sobre la actividad económica, infraestructura, capacidad productiva, calidad de productos, mercados, información financiera, ventas, costos, etc., entre otras.

Evaluación de la solvencia económica del solicitante

Capacidad de pago.

Se deberá de conocer el destino del préstamo, con el fin de orientar al cliente en el tipo, monto y plazo del préstamo.

En forma ágil y sencilla, se debe de evaluar la capacidad de pago mediante un análisis financiero del solicitante y analizar y verificar en base a los flujos presentes y futuros del cliente la capacidad para cumplir con sus compromisos financieros.

La información tomada en la visita domiciliaria y entrevista será complementaria a los datos inicialmente proporcionados por el cliente y servirá para realizar proyecciones financieras sobre la influencia del crédito en el negocio.

El procedimiento para evaluar la capacidad de pago será:  Pedir documentos de ingresos, actuales y proyectados, pedir información de los gastos.

56

 Elaborar flujos de proyecciones de ingresos y egresos del negocio (estado de resultados).  Pedir información de los bienes y de las obligaciones del cliente (balance).  Analizar la relación de ingresos y gastos del cliente, de su familia, y de su negocio con la finalidad de determinar el monto y plazo adecuado para las amortizaciones del crédito solicitado.  Si al momento del análisis se detecta un reporte negativo en el buró de crédito o un endeudamiento con otras instituciones muy alto, de inmediato se rechazará esta solicitud.

Evaluación del capital y respaldo patrimonial del solicitante.

Se evaluará la capacidad de endeudamiento del cliente, evaluando la congruencia de recursos del cliente en relación con los recursos solicitados así como de su capital en relación con los adeudos con otras instituciones.

Para la evaluación de este concepto se debe de considerar la metodología usada en el punto anterior.

Condiciones de entorno

Es un elemento importante para determinar la exposición al riesgo de crédito, debido a que la actividad económica de un cliente puede ser muy dependiente de la situación económica de la región, el tipo de ingresos según las actividades (fijas y/o variables), el grado de competencia, el tipo de mercado, etc.

El procedimiento de análisis será el siguiente:  Entrevistas con terceros.  Entrevistas con Asociaciones o uniones del mismo sector económico.  Informaciones de la prensa especializada en temas financieros. 57

Evaluación del colateral

Se refiere a las garantías del crédito. En caso de incumplimiento del crédito, los valores dados en garantía deben de ser suficientes para que la Entidad recupere la pérdida en la operación.

A mayor valor de mercado del colateral, menor es la exposición al riesgo en el otorgamiento del crédito.

Colaterales pueden ser garantías personales o reales (prendas e hipotecas).

Para evaluar los riesgos crediticios en caso de avales se le debe de aplicar la misma evaluación de las 5 “C”s de crédito, anteriormente detalladas; que permita que la Entidad tenga certeza sobre la capacidad moral y económica del aval, para afrontar compromisos de su avalado.

Para evaluar las garantías, en caso de bienes entregados en garantía:  Es obligatorio presentar avalúos o valor estimado con una vigencia no mayor de 180 días.  Que estén libres de gravamen.  Asegurarlos a favor de la entidad cuando por naturaleza del bien, así se requiera. Todo este proceso de análisis de los riesgos crediticios en base de las 5 “C”s de crédito siempre deberá concluir con un dictamen técnico, por parte del área de crédito, el cual será determinante en la autorización o rechazo de la solicitud.

58

11.3.

Análisis y otorgamiento del crédito

11.3.1.

Rechazo o disminución en una solicitud

La Entidad se reserva el derecho de rechazar o disminuir alguna de las condiciones del crédito, en base a los análisis y evaluación de riesgo, las causas serán las siguientes:  Cuando se determine que NO tiene capacidad de pago.  Cuando el cliente no haya cumplido satisfactoriamente con las condiciones establecidas en sus préstamos anteriores.  Cuando el concepto de inversión, no presente una rentabilidad satisfactoria para garantizar la recuperación del préstamo.  Cuando el cliente haya ocultado información o falseado a la verdad de la información.

Aquellas solicitudes de préstamo que sean rechazadas, no podrán ser autorizadas por un nivel inferior aun cuando el monto sea menor, por lo que deberá transcurrir por lo menos 60 días para someterse nuevamente a la consideración de la instancia superior, elaborando previamente el análisis de crédito correspondiente.

Una solicitud podrá ser analizada nuevamente en un tiempo menor al señalado siempre y cuando se presenten elementos adicionales que no hayan sido considerados con anterioridad; será necesaria la autorización previa del Gerente General de la entidad.

11.3.2.

Límites en los montos de los créditos

El otorgamiento de créditos a los clientes se efectuará teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos financieros con que cuente la entidad, para lo cual la gerencia general y el Consejo de Administración analizarán mensualmente el 59

monto que se puede colocar, en concordancia con las políticas de liquidez. Asimismo fijará las metas de colocación de cada producto, siempre interesado más en la salud financiera de los clientes que en la colocación indiscriminada de créditos.

El límite de crédito máximo que se podrá otorgar a una persona, ya sea física o moral, así como a las Entidades afiliadas a su Federación, será del 7 por ciento del capital neto de la entidad.

Para efectos de las disposiciones de carácter general aplicables a las entidades de ahorro y crédito popular, se considerará dentro del cómputo de créditos otorgados a una persona física aquellos que representen un “Riesgo Común”, entendiendo como tal los créditos que la Entidad le haya otorgado a los parientes por consanguinidad en primer grado en línea recta ascendente o descendente y, en su caso, al cónyuge, concubina o concubinario del acreditado, cuando alguna de estas personas dependa económicamente de la persona que solicita el crédito. Dichos límites no serán aplicables en los casos en los que una Entidad otorgue préstamos de liquidez a las Entidades afiliadas a su Federación, así como a aquellas Entidades no afiliadas que supervise de manera auxiliar la propia Federación, siempre y cuando dichos créditos hayan sido descontados de su capital.

11.3.3.

Plazos

El plazo del crédito será determinado en función a la finalidad del crédito y a los resultados de la evaluación del análisis de los riesgos crediticios.

La entidad podrá otorgar créditos hasta por un plazo de 18 meses, siempre y cuando el monto total de dichos créditos, al momento de su otorgamiento, no excedan del 10 por ciento de su cartera crediticia. 60

11.3.4.

Normas de pago

Los créditos que se otorguen serán a plazo determinado.

El procedimiento de análisis para determinar la forma de amortización será:  En función a la fuente de ingresos manifestado por el cliente.  La naturaleza de la inversión o finalidad del crédito.

Y podrán ser bajo los siguientes esquemas:

Pagos decrecientes

Consiste en amortizar el préstamo con pagos de capital iguales y se adicionan los intereses generados durante el periodo, calculados sobre saldos insolutos. De tal manera que los pagos periódicos o las cuotas son decrecientes.

Pagos fijos

En esta modalidad se establece una cantidad fija periódica (dividendo o cuota) a pagar durante la vigencia del crédito, la cual incluye los intereses generados durante el periodo y amortizaciones de capital.

Pago único

Opera cuando se contrata un préstamo a un solo vencimiento para pago de capital e intereses ordinarios. También se podrá cubrir mensualmente los intereses durante el plazo de vigencia del crédito.

61

Se otorgan principalmente cuando la finalidad del mismo sea propicia a este tipo de recurso, identificando el ciclo de la actividad o negocio.

Pagos variables

Los financiamientos a actividades productivas podrán concederse a plazos semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, semestrales, etc., este tipo de pagos se concederá a créditos destinados principalmente para actividades productivas.

El control de los pagos de los préstamos será por periodos mensuales, no obstante que se haya convenido con el cliente de pagos semanales o quincenales, por razón de la periodicidad de sus ingresos.

Al otorgamiento de un préstamo la entidad podrá pactar libremente la fecha de las amortizaciones.

Todo abono o amortización a los préstamos se aplicará en el siguiente orden:  Pago de intereses moratorios.  Pago de intereses ordinarios.  Pago de capital.

11.3.5.

Tasas de interés

El Consejo de Administración fijará las tasas de interés para aplicarse a los préstamos a propuesta del Comité de Crédito y/o del Gerente General.

Por lo que en el otorgamiento de préstamos se consideran los siguientes tipos de interés: 62

Interés ordinario. Se aplica sobre el saldo insoluto del préstamo y su pago será exigible al vencimiento de cada amortización.

Interés moratorio. Se aplicará sobre un préstamo en mora a partir del día posterior al vencimiento de la cuota.

11.3.6.

Ministración del crédito

Una vez aprobada una solicitud de crédito

por el Comité de Crédito o su

equivalente, la resolución en el otorgamiento de créditos se comunicará al cliente por medio del Gerente de la entidad o el personal que éste designe.

Para ministrar el crédito el cliente deberá cumplir los siguientes requisitos:  Solicitud de Crédito autorizada por el Comité de Crédito o su equivalente.  Llenar y firmar los instrumentos jurídicos en que se documente el crédito, como puede ser el pagaré y los contratos que se requieran, donde se estipulen todas las condiciones pactadas (monto, plazo, tasa de interés, forma de pago, avales, garantías, etc.).  Presentar los avales y/o garantías según la resolución del Comité de Crédito o su equivalente.  Inscripción de garantías reales a favor de la Entidad ante el Registro Público de la Propiedad y el Comercio correspondiente.  En caso de garantías prendarías, solicitar la póliza de seguro endosada a favor de la Entidad (la cobertura deberá de ser por monto y plazo del crédito).  Permitir la investigación personal y domiciliaria en caso que se requiera, durante la vida del crédito. 63

 Facilitar la información para la supervisión y seguimiento del préstamo.

En general el desembolso será en cheque o en efectivo.

11.3.7.

Promoción y otorgamiento a personas relacionas

Con el fin de mantener transparencia en sus operaciones, así como llevar control sobre los préstamos a personas relacionadas y que no existan condiciones favorables y/o diferentes a las permitidas en el Manual, la Entidad dispone los lineamientos en su tratamiento a aquellos clientes que se encuentren dentro de este apartado.

Definición

Se define como personas relacionadas a aquellas que puedan resultar deudoras de la Entidad y que se encuentren en los siguientes supuestos:  Los miembros del Consejo de Administración, Vigilancia y Funcionarios de primer y hasta segundo nivel.  Los cónyuges y las personas que tengan parentesco con las personas antes mencionadas.  Las personas distintas a los funcionarios o empleados que con su firma puedan obligar a la Entidad.  Las personas morales, así como los consejeros y funcionarios de estas, en las que la entidad posea directa o indirectamente, el control del 10% (diez por ciento) o más de los títulos representativos de su capital.  Las personas morales en las que cualesquiera de las personas señaladas en las

puntos anteriores, así como los funcionarios, comisarios, los

ascendentes y descendientes en primer grado, así como sus cónyuges,

64

posean directa o indirectamente el control del 10% (diez por ciento) o más de los títulos representativos de su capital.

Se entiende por:

Parentesco

Al que existe por consanguinidad y afinidad en línea recta en primer grado, y por consanguinidad y afinidad en línea colateral en primer grado o civil.

Funcionarios

Al Gerente General y a los funcionarios con la jerarquía inmediata inferior a la de aquel.

Límites de montos para créditos con personas relacionadas.

Las operaciones con personas relacionadas cuyo importe en su conjunto no exceda de cien mil unidades de inversión (100,000 UDIS) o el uno por ciento del capital social pagado de la Entidad, el que sea menor; a otorgarse a favor de una misma persona física o moral o grupo de personas físicas o morales, que por sus nexos patrimoniales o de responsabilidad, constituyan riesgos comunes, no se requerirá de la aprobación del Consejo de Administración. Sin embargo, deberá hacerse de su conocimiento y poner a su disposición toda la información relativa a las mismas.

La suma total de los montos dispuestos en las operaciones con personas relacionadas no podrán exceder del 50% (cincuenta por ciento) del capital social pagado incluidas las reservas de capital y los remanentes o utilidades acumulados de la entidad.

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Plazos para créditos con personas relacionadas

El tratamiento para personas relacionadas en cuanto plazos será el mismo que aplique para cualquiera de los clientes de la Entidad; por lo que será necesario consultar y referirse al capítulo correspondiente.

Otorgamiento de créditos a personas relacionadas

El Comité de Crédito tendrá la obligación de verificar la información contenida en las solicitudes de crédito, debiendo clasificar para su identificación las operaciones con personas relacionadas.

Para tal efecto, la entidad deberá requerir a los solicitantes de créditos una declaración por escrito y bajo protesta de decir verdad, en la que manifiesten si mantienen relación de parentesco con alguno de los clientes

Identificación de personas relacionadas

La Entidad deberá establecer mecanismos para identificar a los clientes con quienes se hayan realizado operaciones y sean personas relacionadas, las actividades a realizar son:  Revisar su cartera crediticia e identificar aquellos clientes que tengan las características que se definen en el numeral 1 de este apartado para personas relacionadas.  El Gerente de Microbanco debe solicitar e identificar a los directivos y funcionarios de primer y segundo nivel una lista de personas relacionadas, para detectar si están dentro de este supuesto.

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 Para poder identificar las personas relacionadas será necesario que al inicio se realice estas labores cada 6 meses, en tanto no se les identifique mediante la solicitud de préstamos.

Niveles de aprobación para personas relacionadas

Las Entidades requerirán del acuerdo de, por lo menos, las tres cuartas partes de los consejeros que estén presentes en las sesiones del Consejo de Administración, para aprobar la celebración de operaciones con personas relacionadas.

Las operaciones con personas relacionadas que deban ser sometidas a la aprobación del Consejo de Administración en términos de lo dispuesto en el artículo No. 35 de la Ley de Ahorro y Crédito Popular, se presentarán por conducto y con la opinión favorable del Comité de Crédito o su equivalente.

11.3.8.

Análisis de solicitud de autorizaciones automáticas

Con la finalidad de agilizar los tiempos de respuesta a las solicitudes de crédito, la Ley de Ahorro y Crédito Popular prevé procesos automáticos de autorización, que para el

Manual se las llamará como Autorizaciones Estandarizadas, que son

aquellas operaciones que atienden las demandas urgentes de financiamientos, cuando las características del cliente solicitante lo justifiquen. Su otorgamiento implica que el Área de Crédito cuente con la información cualitativa y cuantitativa suficiente que les permita un alto grado de confiabilidad para sustentar que el crédito será pagado puntualmente. Adicionalmente, los expedientes de los clientes deben contener la información y documentación mínima necesarios para aprobar o rechazar este tipo de solicitudes, detalle que ya se indicó en una sección anterior

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11.4.

Recuperación de cartera

11.4.1.

Objetivo

Con el fin de mantener y administrar una cartera crediticia de calidad, la Entidad debe

implementar dentro de su proceso crediticio, la fase de evaluación y

seguimiento, que consiste en evaluar y monitorear cada uno de los créditos posteriormente al otorgamiento del préstamo; lo que deberá ayudar a mantener siempre una cartera crediticia sana.

La entidad deberá dar seguimiento permanente a cada uno de los créditos de su cartera incluyendo las garantías y los avales, sobre todo se deberá poner mayor atención a la cartera de créditos clasificados como cartera vencida.

Una vez concedido el préstamo, corresponde al Área de Crédito y Cobranza, dar seguimiento con el propósito de verificar el destino de los recursos, que se utilicen para los propósitos solicitados, así mismo prever un comportamiento razonable en el cumplimiento de sus obligaciones contraídas y anticiparse a problemas por incumplimiento de pago.

La evaluación y seguimiento de los préstamos, se podrá realizar a través de:  Constancias documentales, como estados financieros, facturas, reportes de inspección.  Inspección en el domicilio particular o laboral del cliente donde constate la correcta aplicación de los recursos de préstamos.  Es muy importante que se tenga un adecuado control de la cartera de créditos y realice visitas sobre los créditos de mayor importancia en monto y riesgo, en aquellos que no se pueda hacer una visita física, deberá establecer comunicación periódica con los clientes, la cual deberá ser

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aprovechada para mantener actualizada información de deudor y avales, al igual que garantías presentadas.  De toda acción supervisora se dejará constancia escrita (reporte de visita o de la comunicación) pasando a formar parte del expediente de crédito.

11.4.2.

Políticas de recuperación de la cartera

La intención de llevar los procesos de recuperación de cartera que se describen a continuación es con la finalidad de recuperar la cartera de crédito de una manera oportuna y conforme al contrato de crédito suscrito.

Esta situación permitirá

anticiparse a posibles problemas como son: la creación de reservas para préstamos incobrables lo que traerá como consecuencia una afectación directa a los resultados esperados -excedentes- por la Entidad, así como evitar posibles inconvenientes por falta de liquidez.

11.4.3.

Definiciones

Cartera vigente

Integrada por los créditos que están al corriente en sus pagos tanto de principal como de intereses, así como de aquéllos con pagos de principal o intereses vencidos que no han cumplido con los supuestos previstos en el presente criterio para considerarlos como vencidos, y los que habiéndose reestructurado o renovado, cuentan con evidencia de pago sostenido conforme lo establecido en el presente criterio.

Cartera vencida

Compuesta por créditos cuyos acreditados son declarados en concurso mercantil, 69

o bien, cuyo principal, intereses o ambos, no han sido liquidados en los términos pactados originalmente.

Créditos reestructurados

Es aquel crédito que se deriva de modificaciones a las condiciones originales del crédito o al esquema de pagos, respecto a: garantías, tasa de interés, o transformación de UDIS a pesos.

Crédito renovado

Es aquel crédito en el que se amplía el plazo de liquidación durante o al vencimiento del mismo, o bien, el crédito se liquida en cualquier momento con el producto proveniente de otro crédito contratado con la misma Entidad, en la que sea parte el mismo deudor u otra persona que por sus nexos patrimoniales constituyen riesgos comunes.

En estos términos, no se considera renovado un crédito cuando las disposiciones se efectúen durante la vigencia de una línea de crédito preestablecido, así como créditos que desde su inicio se estipule su carácter de revolventes.

11.4.4.

Normas de registro y evaluación

Traspaso de cartera vigente a cartera vencida

El saldo insoluto de los créditos será registrado como cartera vencida, cuando:

a) Se tenga conocimiento de que el acreditado es declarado en concurso mercantil, conforme a la Ley de Concursos Mercantiles.

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b) Sus amortizaciones no hayan sido liquidadas en su totalidad en los términos pactados originalmente, considerando al efecto lo siguiente: 

Si los adeudos consisten en créditos con pago único de principal e intereses al vencimiento, y presentan 30 o más días naturales de vencidos.



Si los adeudos se refieren a créditos con pago único de principal al vencimiento y con pagos periódicos de intereses, y presentan 90 o más días naturales de vencido el pago de intereses respectivo, o bien, 30 o más días naturales de vencido el principal.



Si los adeudos consisten en créditos con pagos periódicos parciales de principal e intereses, incluyendo los créditos a la vivienda, y presentan 90 o más días naturales de vencidos.



Si los adeudos consisten en créditos revolventes y presentan 60 o más días naturales de vencidos.

Respecto a créditos reestructurados

Los créditos vencidos que se reestructuren permanecerán dentro de la cartera vencida en tanto no exista evidencia de pago sostenido.

Los créditos mayores a un año con pago único de principal e intereses al vencimiento que se reestructuren durante el plazo del crédito serán considerados como cartera vencida.

Respecto a créditos renovados

Los créditos renovados en los cuales el acreditado no liquide en tiempo la totalidad de los intereses devengados conforme a los términos y condiciones pactados originalmente, y el 25% del monto original del crédito, serán considerados como vencidos en tanto no exista evidencia de pago sostenido.

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Cuando se trate de renovaciones en las que la prórroga del plazo se realice durante la vigencia del crédito, el 25% a que se refiere el párrafo anterior se deberá calcular sobre el monto original del crédito que a la fecha debió haber sido cubierto.

Suspensión de la acumulación de intereses

Se deberá suspender la acumulación de los intereses devengados en el momento en que el saldo insoluto del crédito sea considerado como vencido.

Por aquellos créditos que contractualmente capitalizan intereses al monto del adeudo, les será aplicable la suspensión de acumulación de intereses establecida en el párrafo anterior.

En tanto el crédito se mantenga en cartera vencida, el control de los intereses devengados se llevará en cuentas de orden. En caso de que dichos intereses vencidos sean cobrados, se reconocerán directamente en los resultados del ejercicio en el rubro de ingresos por intereses.

Pago sostenido de crédito

Cumplimiento de pago del acreditado sin retraso, por el monto total exigible de capital e intereses, como mínimo de tres amortizaciones consecutivas del esquema de pagos del crédito, o en caso de créditos con amortizaciones que cubran periodos mayores a 60 días naturales, el pago de una exhibición.

Para las reestructuraciones en las que se modifique la periodicidad del pago a periodos menores a los originalmente pactados, se deberá considerar el número de amortizaciones equivalentes a tres amortizaciones consecutivas del esquema original de pagos del crédito.

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Las amortizaciones del crédito a que se refieren los dos párrafos anteriores, deberán cubrir el monto de los intereses devengados.

No se consideran pagos a los castigos, quitas, condonaciones, bonificaciones y descuentos que se efectúen al crédito o grupo de créditos.

Traspaso de la cartera vencida a cartera vigente

Se regresarán a cartera vigente, los créditos vencidos en los que se liquiden totalmente los saldos pendientes de pago (principal e intereses, entre otros) o, que siendo créditos reestructurados o renovados, cumplan con el pago sostenido del crédito.

11.4.5.

Tipos de cobranza

Cobranza preventiva

Actividades tendientes a evitar que una operación crediticia caiga en mora.

Cobranza administrativa

Actividad que realiza el Oficial de Servicios Financieros sobre los créditos que se encuentran vencidos en plazos de 1 hasta 90 días, utilizando mecanismos de cobranza directa.

Cobranza extrajudicial

Recuperación pre-legal, mediante gestiones que realiza el personal de la entidad, tendiente a evitar el inicio de demandas para cobros judiciales.

73

Cobranza Judicial

Acción que realiza el abogado a través de la demanda que interpone ante el poder judicial para realizar el cobro de la deuda pendiente de pago.

11.4.6.

Negociación de deudas

Reestructuración.

Es aquella operación crediticia que se deriva de cualquier de las siguientes situaciones:  Ampliación de garantías que amparan al crédito de que se trate.  Modificación de las condiciones originales del crédito o al esquema de pagos, entre los cuales se encuentran: o Cambio de la tasa de interés del crédito. o Extensión del plazo de pago.

Reestructuración es aquella operación de crédito en el que se prorroga el plazo de amortización al vencimiento del mismo, o bien, este se liquida en cualquier momento con el producto proveniente de otro crédito contratado con la misma Entidad, en la que sea parte el mismo deudor u otra persona que por sus nexos patrimoniales constituyen riesgos comunes.

Procesos de reestructura y renovación

La reestructura y renovación tendrá las siguientes características:  El deudor tendrá que presentarse en las oficinas y entregar una propuesta de plan de pagos de acuerdo a sus posibilidades económicas. 74

 La resolución sobre la propuesta de pagos, la autorización y el plan definitivo será autorizada por el Comité de Crédito, escuchando la opinión del Gerente General.  Para cualquier reestructuración o renovación será necesario presentar nuevos avales.  Se otorgará la reestructuración o renovación, siempre y cuando pague previamente la totalidad de los intereses ordinarios y moratorios.

Condonación de intereses moratorios

Será facultad del Gerente General y del Gerente de Microbanco, de manera conjunta, la condonación total o parcial de intereses moratorios.

Esta facultad deberá estar por escrito y autorizada por el Consejo de Administración.

Serán condonados total o parcialmente los intereses moratorios, solamente cuando existan elementos suficientes que justifiquen tal decisión o cuando hayan transcurrido más de 180 días de mora.

Clasificación de créditos incobrables

Son aquellos adeudos por créditos a la Entidad, que posterior a una investigación y gestión de cobranza, se determina imposibilitado a recobrar. El Gerente de Microbanco es el encargado de emitir este tipo de reportes, presentarlos para visto bueno de la Gerencia General y posteriormente su autorización ante el Consejo de Administración de la Entidad. Esta es la última opción que tiene la Entidad antes de sufrir una pérdida en su patrimonio y afectar su reserva preventiva de créditos incobrables. Los adeudos incobrables deben catalogarse en tres tipos:

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No Localizables

Posterior a la investigación interna de la Entidad en instituciones idóneas y/o familiares del deudor y avales, se concluye su falta de ubicación, para lo cual se establece el proceso de cobro en el último domicilio, reportado, documentado e informado su no ubicación.

Insolventes

Son los créditos en donde después de haber realizado gestiones judiciales para su pago se determina que no hay bienes suficientes para reembolsar lo reclamado. Este se clasifica respaldándose con los documentos expedidos por el tribunal competente.

Inviable

Son los créditos que por su monto o naturaleza jurídica, se determina que no es conveniente realizar gestiones judiciales para obtener su pago; por ser notoriamente incosteables y/o improcedentes, por los siguientes causales:  Montos de lo reclamado menor a $ 3.000,00 (tres mil pesos 00/100).  Documentos prescritos: Si son Pagarés, su prescripción es de tres años a partir del vencimiento del mismo. Si son Contratos, su prescripción es de diez años.  Documentos caducos; que estará en términos de lo que establece el Código de Comercio al efecto en su artículo 1076.

76

11.4.7.

Bienes adjudicados.

Si durante el proceso de cobranza un cliente y sus avales por diferentes situaciones extremas no están en posibilidad de elaborar una reestructura, se buscara el pago del adeudo a través de un bien el cual se definirá como Bienes adjudicados. Los cuales podrán ser: Bienes muebles (equipo, valores, derechos, cartera de crédito, entre otros) e inmuebles estos podrán ser adjudicados de dos formas: 

Adquiera mediante adjudicación judicial.



Reciba mediante dación en pago.

Tomando en cuenta los siguientes criterios de ley:

Costo. Aquél que se fije para efectos de la adjudicación de bienes como consecuencia de juicios relacionados con reclamación de derechos a favor de las Entidades. En el caso de daciones en pago, será el precio convenido entre las partes. Precio probable de venta. Aquél determinado a la fecha de adjudicación mediante avalúo que cumpla con los requerimientos establecidos por la

CNBV,

o

bien, para aquellos bienes no sujetos de avalúo, el determinado de acuerdo al criterio de contabilidad que corresponda al tipo de bien de que se trate.

Valor neto de realización. Es el precio probable de venta de un bien deducido de todos los costos y gastos estrictamente indispensables que se eroguen en su realización.

Se deberá atender esta situación de manera particular bajo los siguientes lineamientos:

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 Investigar al cliente y al aval para determinar las causas reales que originan esta situación y si es la última forma de recuperar el adeudo.  Comprobar que el cliente no cuente con los ingresos suficientes y periódicos para pagar el préstamo.  Determinar la insolvencia del aval para cubrir el adeudo.  En caso de comprobar que no existe capacidad de pago, elaborar informe detallado y enviarlo al Gerente General para su análisis y autorización.  En caso de bienes con valor comercial, solicitar un avalúo o un valor estimado del bien, con datos precisos sobre el estado físico del bien, y su valor de adjudicación, se deberá de tener en cuenta que cualquier bien se tomará hasta el 75% de su valor real.  En caso de bienes inmuebles, la adjudicación deberá de ser autorizada por parte del Consejo de Administración.  Los gastos de escrituración deberán de estar considerados dentro del valor de adjudicación, sobre todo cuando se ha comprobado insolvencia del cliente y los avales.  El inmueble adjudicado, siempre debe quedar registrado a nombre de la Entidad. Todo bien adjudicado debe formalizarse mediante un contrato entre la Entidad y el cliente acreditado en que se incluya la entrega y recepción del bien.  Es necesario que la Entidad estime la posibilidad de llevar a remate público en donde el objetivo será vender el bien al mejor postor; posterior a su avalúo o valoración, en un plazo relativamente corto, Siempre y cuando se cumplan con un entorno favorable para la Entidad, por lo que cada caso tendrá un proceso distinto y deberá de analizarse de manera independiente.

78

11.4.8.

Control de cartera de crédito

Cartera Normal

Es la cartera que no presenta problemas identificables en su recuperación. Su cobranza y recuperación se realiza sin mayores complicaciones y los clientes presentan un adecuado flujo de caja suficiente para realizar cancelar los dividendos en las fechas convenidas.

Esta cartera requiere acciones de cobranza preventiva, un seguimiento permanente y constante que permita identificar oportunamente cambios en la capacidad de pago del cliente o riesgos que podrían complicar la recuperación total y oportuna de los adeudos.

Cartera Problemática

Es una cartera de créditos que no se ha recuperado en plazos cortos (máximo hasta en 60 días); consecuentemente el nivel de riesgos e más alto y requiere gestiones intensivas y de mayor presión con el acreditado y avales para lograr su recuperación.

Aun cuando puede estar en mora solo una porción del crédito total, este atraso representa que la totalidad del capital y los intereses se encuentran en riesgo, por lo que debe siempre considerarse el valor insoluto total para evaluar el monto del riesgo. En igual forma se podrá determinar la morosidad considerando las cuotas más antiguas.

Supervisión

La función del Oficial de Servicios Financieros es la de mantener un conocimiento permanente del cliente y su situación para identificar oportunamente riesgos que 79

pudieran presentarse a la recuperación de la cartera y tomar acciones preventivas para minimizar la posibilidad de pérdidas por parte de la Entidad.

El proceso a seguir para administrar la cartera incluirá: visitas regulares de inspección (al menos trimestrales), revisión de garantías reales y su estado de conservación, actualización permanente de datos de los acreditados y avales, evaluación de la situación de ingresos y gastos (su estabilidad y posibles cambios).

Análisis de Cartera

Se debe realizar un análisis mensual y periódico de las causas de morosidad para identificar riesgos sistémicos o puntuales que puedan estar afectando la calidad de la cartera e incrementando los riesgos de pérdidas para la Entidad. Supervisión y Control: Existiendo una serie de responsabilidades en cada uno los cargos:

Oficial de Servicios Financieros

Los Oficiales de Servicios Financieros tienen la responsabilidad directa en el proceso de administración y recuperación de la cartera. Deberán regirse por lo indicado en el Manual, cumpliendo estrictamente los procedimientos y gestiones allí detalladas. Semanalmente deberán presentar al Gerente general, para su conocimiento y evaluación, informes de gestión semanales y mensuales.

11.5.

Políticas de seguro

Las políticas que APACH maneja en relación a seguros del crédito son las siguientes:  Relación patrimonial y/o información financiera histórica de los avales; 80

 Avalúos y/o estimaciones de valor comercial de las garantías;  Copia de factura y/o escritura de la garantía que contenga los datos de registro en caso de inmuebles;  Certificado de libertad de gravamen de garantías;  Pólizas de seguros incluyendo endoso a favor de la entidad.;  Reportes sobre la verificación de la existencia, legitimidad, valor y demás características de las garantías.

11.6.

Políticas de garantías

11.6.1.

Garantías

Todo crédito tiene un riesgo de no poder ser recuperado, a pesar de que haya pasado por un estricto proceso de análisis de riesgos crediticios, y esto puede generarse por situaciones extraordinarias externas o internas del cliente.

Ante estas situaciones la entidad debe de implementar mecanismos de protección para aquellos créditos que representan un riesgo mayor, con garantías que aseguren la recuperación de los adeudos.

Es importante señalar que las garantías deben de ser siempre a satisfacción de la institución por lo tanto es quien deberá establecer las condiciones necesarias y el tipo de garantías que acepta, para asegurar eventuales riesgos

Existen tres tipos de garantías en la entidad: garantía financiera (liquida), Garantía personales, garantía física (prendaría) y garantía hipotecaria.

Todos los créditos estarán respaldados. Sólo en los préstamos comerciales y consumo se solicitará la garantía física.

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Garantía liquida

Todo préstamo requiere, entre otros requisitos, que el cliente/a tenga una cuenta de ahorro la que podrá dejar como garantía, denominada base de préstamo.

Documentación que deba recabarse con el fin de evidenciar la existencia de garantías a favor de la Entidad por el crédito otorgado, e información relativa a la guarda, custodia y seguimiento que se dé respecto de las mismas

En algunas ocasiones y por así haberlo convenirlo con el solicitante, se podrán realizar préstamos sobre los depósitos a plazo fijo, los que no podrá retirar hasta la liquidación de este.

Los créditos con este tipo de garantía deberán cubrir una reciprocidad en garantía liquida de por lo menos el 10% del crédito solicitado.

En algunos casos se pacta que los ahorros y/o depósitos a plazo fijo, pueden ser transferidos a la entidad para la liquidación del adeudo, en el caso de no realizar el pago correspondiente.

Garantías quirografarias y / o individual / solidaria

Es la firma del cliente en pagarés y contratos, cuando los atributos de reputación como es el de solvencia moral y económica de un cliente satisface las exigencias de la Entidad.

Avales

Es la persona que garantiza todo o en parte el cumplimiento del compromiso y obligación señalado en el título de crédito.

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El aval de un préstamo podrá ser una persona física o moral, ya sea cliente o no cliente y tendrá el carácter legal de obligado solidario. Deberá contar con buena solvencia moral, económica, arraigo domiciliario y estabilidad laboral; requisitos indispensables, para hacer frente ante el eventual incumplimiento de su avalado.

Las sociedades mercantiles que figuren como avales, deberán contener en su objeto social, facultades expresas para avalar ante terceros, además quienes firmen en su representación deberán contar con poder expreso para tal efecto.

Cuando el cliente que hace uso del préstamo, dependa económicamente de los ingresos de otra persona se deberá solicitar la firma de esta como codeudor, y en caso necesario la intervención de al menos un aval.

No se permiten avales cruzados, esto es, un cliente no podrá fungir como aval, cuando el solicitante lo esté avalando a él, excepto en los casos que se traten de préstamos en los cuales la garantía sea solidaria.

Los directivos (integrantes del Consejo de Administración o Consejo de Vigilancia) y personal empleado en función NO podrán fungir como avales en ningún tipo de préstamos.

No se condiciona un límite fijo para el número de avales a que tendrá derecho un cliente. Sin embargo la Entidad se reserva el derecho de aceptar la calidad de aval o condicionar a quien sea propuesto, cuando su capacidad económica y patrimonial no sea compatible con el monto adeudado o solicitado en crédito por el avalado.

No se aceptan como avales de nuevos préstamos aquellos clientes que estén avalando préstamos en cartera contenciosa.

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Al aval se deberá someter al mismo tratamiento de análisis y evaluación de riesgos crediticios, que el solicitante en cuanto a su capacidad de pago.

Garantía física (prendaría)

En los préstamos que requieren garantía física, el cliente/a deberá entregar la factura de un automóvil, la escritura de una propiedad (terreno o casa) y, en casos excepcionales, la factura de otro bien.

En todos los casos que existan garantías físicas, se deberá evaluar el estado físico del bien, sus condiciones de estado, uso, conservación y vida probable del bien.

Características de la prenda

Cuando se requiera como garantía de un crédito la constitución de una prenda, esta deberá reunir las 3 características siguientes: 

La prenda será de tipo jurídico (no depositable físicamente en las oficinas de la Sociedad).



La prenda que se elija no deberá ser susceptible de prescripción, deterioro o pérdida de valor en el corto plazo.



La prenda deberá ser asegurada, en aquellos casos de riesgos de destrucción o deterioro parcial o total.

Ejemplo de garantías prendarias:

Maquinaria. Cuando el crédito sea para el financiamiento de maquinaria y equipo, la garantía natural será precisamente la maquinaria y equipo, además de las garantías adicionales que se establezcan, por lo que deberá tenerse especial

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cuidado en la compra de la maquinaria; la cual, si no fuese nueva, deberá de tener una vida útil mayor a cinco años o dos veces más que el plazo del crédito.

Equipo de Transporte. Cuando el crédito sea para el financiamiento de equipo de transporte, la garantía natural será precisamente el equipo de transporte adquirido, independientemente de las garantías adicionales que se establezcan, por lo que se deberá de tener especial cuidado en la compra de dicho equipo; el cual, si no fuese nuevo, no deberá tener una antigüedad superior a doce años.

Equipo Electrónico. Las garantías prendarías sujetas a un alto índice de depreciación por su uso y elevada obsolescencia tecnológica (equipo electrónico), se evitará recibirlas. En caso de aceptarse, no se tomarán a más del 50% de su valor comercial.

Maquinaria Agrícola. Tratándose de vehículos e implementos para el uso agrícola, se podrán aceptar como garantía, siempre y cuando el código civil donde se otorgue el crédito no se oponga expresamente a ello, excepto en aquellos casos en que la entidad esté financiando su adquisición (Esto debido a que en algunas entidades federativas, el código civil prohíbe el embargo de herramientas de trabajo).

Mobiliario y equipo. Tratándose de financiamientos para la adquisición de menajes de casa o enseres menores, tales bienes muebles constituirán nuestra garantía natural, independiente de las garantías adicionales que se establezcan. (En estos casos podrá omitirse la factura del bien a adquirir). Esta condición deberá formar parte del contrato del crédito, incluyendo una cláusula que establezca que el acreditado quedara como depositario judicial de la garantía prendaría.

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Las garantías prendarías deberán guardar una proporción mínima de 2.0 con relación al crédito otorgado, es decir restarle al importe del crédito la reciprocidad existente.

No se aceptarán como garantía prendaría, equipos o maquinaria que no sean de uso generalizado y de difícil realización, ni bienes perecederos (lácteos, frutales, etc.).

No podrán aceptarse garantías adicionales provenientes de bienes domésticos ni de alhajas (recamaras, estufas, lavadoras, relojes, anillos, etc.).

La protección contra riesgos contingentes de las garantías objeto de la inversión o adicionales, deberán asegurarse contra los riesgos a que puedan estar expuestos, y donde invariablemente la entidad fungirá como beneficiario preferente.

Garantía hipotecaria

Es aquella que se constituye sobre bienes inmuebles señalados para garantizar el cumplimiento de una obligación de pago. Se estipula este derecho mediante la formalización de un contrato en escritura pública ante Notario Público, registrando el gravamen por dicha operación atendiendo a las disposiciones de la legislación común.

Es requisito fundamental que los bienes aceptados como garantía hipotecaria estén libres de gravamen.

Los contratos sobre garantías reales deberán de inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio.

Los costos derivados de la tramitación e inscripción de garantías reales serán pagados por el acreditado, eximiendo de cualquier responsabilidad a la entidad. 86

Aforo de garantías

Al aforo de una garantía prendaría o hipotecaria debe tener, cuando menos, dos veces el valor del préstamo.

Sustitución de garantía

Se entenderá por sustitución de garantía al cambio de la garantía originalmente pactada, por otra que cubra las condiciones necesarias con relación al saldo de crédito pendiente. Se aplicarán las siguientes políticas y procedimientos:

La sustitución de garantía podrá realizarse cuando sea solicitado por escrito por el cliente, o cuando la institución determine la necesidad de ello, por deterioro, depreciación, siniestro, etc.

La sustitución de garantía física y prendaría se podrá realizar únicamente con la autorización del gerente general, en caso de prenda y aval, con apego a sus facultades, debiendo aplicar en ambos casos los aspectos mencionados en los numerales anteriores.

Los gastos que se originen por concepto de la inscripción, liberación, sustitución, cancelación u otro relativo al sustituir las garantías, serán pagados por el cliente deudor.

El Comité de Crédito podrá autorizar la sustitución de garantía, siempre y cuando el monto del crédito se encuentre dentro de sus facultades asignadas, y se ajuste a las normas establecidas al respecto o, en su caso, el comité de crédito.

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Resguardo de documentos

Los pagarés y los documentos originales correspondientes a las garantías físicas (factura, testimonios de escrituras de inmuebles, contratos, etc.), quedarán bajo el resguardo y custodia, en bóveda o caja de seguridad a cargo del Gerente General de la entidad.

11.7.

Políticas de promoción

11.7.1.

Sujetos de crédito

Serán sujetos de crédito todos los clientes que demuestren capacidad de pago, solvencia moral, y son los siguientes:

a) Personas físicas: Aquellos clientes mayores de 18 años y que tengan capacidad legal para obligarse y contratar. b) Personas morales: Todas aquellas sociedades constituidas legalmente de acuerdo con la legislación mercantil y tributaria.

11.7.2.

Requisitos para solicitar un crédito

 Ser cliente de la entidad.  No tener adeudos pendientes con otras instituciones.  Llenar una solicitud de crédito y presentar la documentación

requerida

según sea el caso.  Tener capacidad de pago.  Radicar en las localidades del área de influencia de la entidad y demostrar su residencia por un período mínimo de dos años.  No tener malos antecedentes en la comunidad. 88

11.7.3.

Tipos de crédito

Créditos comerciales

A los créditos directos o contingentes denominados en moneda nacional o en unidades de inversión, así como los intereses que generen, otorgados a personas morales o personas físicas con actividad empresarial y destinados a su giro comercial, incluyendo los préstamos de liquidez otorgados a otras entidades de ahorro y crédito popular conforme a la legislación aplicable.

Créditos de consumo

A los créditos directos, incluyendo los de liquidez que no cuenten con garantía de inmuebles, denominados en moneda nacional o en unidades de inversión, así como los intereses que generen, otorgados a personas físicas, derivados de operaciones de créditos personales y de créditos para la adquisición de bienes de consumo duradero, incluyendo aquellos créditos otorgados para tales efectos a los ex-empleados de las Entidades.

Créditos a la vivienda

A los créditos directos denominados en moneda nacional o en unidades de inversión, así como los intereses que generen, otorgados a personas físicas y destinados a la adquisición, construcción, remodelación o mejoramiento de la vivienda sin propósito de especulación comercial; incluyendo aquellos créditos de liquidez garantizados por la vivienda del acreditado, y los otorgados para tales efectos a los ex-empleados de las Entidades.

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Aprobación de créditos

Para el otorgamiento de préstamos existen dos tipos de autorizaciones, por lo tanto en la etapa del proceso crediticio, también se tendrá dos maneras de autorizar préstamos y se definen de la siguiente manera:   Nivel de Aprobación Automática.  Nivel de Aprobación Ordinaria.

Esto se realiza para facilitar a los órganos internos facultados, la autorización de préstamos con el objeto de tener repuestas ágiles a la demanda de recursos por parte de los clientes, pero sin menoscabo de la obligación de cumplir con los requisitos y condiciones que establece el Manual según el préstamo que se trate.

Niveles de aprobación automática

La entidad define niveles de Aprobación Automática de préstamos, como aquellas operaciones en el que la cantidad solicitada es igual o menor a lo que el cliente tiene en sus cuentas de captación, y que debido al riesgo que representan, su análisis y otorgamiento pueden ser de manera inmediata.

Este tipo de aprobaciones podrán autorizarlas las personas designadas para este fin, como son asesores de cuenta y Gerente.

Los expedientes de estos créditos deben de tener la siguiente documentación e información: 

Solicitud de Crédito debidamente requisitada, identificando el monto, destino o propósito del crédito, plazo solicitado.



Identificación del Solicitante (credencial de elector, pasaporte o carta de residencia). 90



Copia del acta de nacimiento.



Comprobante de Ingresos.



Comprobante de Domicilio.



Finalidad del crédito.



Característica de los ahorros del cliente en la Entidad.



Resolución de la aprobación.



Contrato de préstamo.

Niveles de aprobación ordinaria

La entidad define niveles de Aprobación Ordinaria de préstamos, como aquellas operaciones en el que la cantidad solicitada es mayor a lo que el cliente tiene en sus cuentas de captación y que por el riesgo que representan deberán de llevar un proceso de crédito mucho más estricto que las aprobaciones estandarizadas.

Se otorgará el crédito correspondiente a cualquier solicitante, siempre y cuando se cumplan las condiciones que se señalan en los numerales correspondientes a “Autorizaciones Ordinarias” y “Análisis de la Solicitud de Préstamo”.

Este tipo de aprobaciones podrán autorizarlas las personas designadas para este fin como es el Comité de Crédito.

12.

Medidas de desarrollo y fortalecimiento institucional

12.1.

Definidas como líneas de acción responsables

La responsabilidad de mantener un entorno de control eficaz, corresponde a todo el personal de la entidad, no obstante, el modelo de actuación que observen el Gerente General y el Consejo de Administración, son la base de un ambiente de control, que a su vez promueve la participación activa de todo el personal y 91

conduce a una cultura de control como una manera cotidiana de proceder en todos los niveles de la organización.

El entorno de control y trabajo comprende la manera como se dirige y supervisa el funcionamiento de APACH, aportando valores, estructura, capacidad de los empleados, filosofía empresarial, el estilo de gestión de la Gerencia General, al igual que la orientación del Consejo de Administración.

12.2.

Establecer procesos de mejora y aprendizaje permanente de la

entidad, incluyendo el mejoramiento de:

12.2.1.

La administración de la entidad incluyendo:

12.2.1.1. Estructura legal El nombre de la empresa es “Asociación de Productores Agremiados de Chiapas” y está constituida como una Sociedad Civil Integradora, (SC).

Artículo 24. La administración de la sociedad se encargara a un Director General o a un Consejo Directivo. Que será elegido por los socios fundadores (por mayoría de votos) y que duraran en su cargo mientras no sean removidas y su sucesor o sucesores tomen posesión del puesto.

Artículo 25. El director o el Consejo Directivo tendrán todas las facultades que les corresponda de acuerdo con el Código Civil y estos estatutos, tendrán la calidad de apoderado general con toda clase de facultades generales para pleitos y cobranzas, administrar bienes y ejercer actos de riguroso dominio, incluyendo las facultades especiales que requieran clausula especial conforme a la ley, sin limitación alguna, en los términos de los tres primeros párrafos del artículo dos mil

92

quinientos veintiocho del Código Civil del Estado, y de su correlativo el dos mil quinientos cincuenta y cuatro, del Código Civil para el Distrito Federal. La sociedad está constituida por dos clases de socios:  Socios Fundadores, son aquellos que han aportado el capital.  Socios Profesionistas, son aquellos que ingresan posteriormente con el consentimiento previo y unánime de los demás coasociados.

Constitución

Datos de la constitución de la empresa:

Figura jurídica: sociedad civil (SC) Lugar y fecha de Constitución: Tuxtla Gutiérrez Chiapas el 25 de mayo del 2001. RFC: APA010525CC7

Representación legal

El apoderado legal de la organización es el director general que fue electo por la asamblea general y el consejo de administración, el Lic. José Antonio Rojas Hernández, amparado en la escritura pública No. 28, 171 Vol. 506 protocolizada el 05 de agosto del 2005 ante la fe del notario público No. 8 el Lic. Francisco Juárez Gutiérrez en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.

Se realizaran los trabajos necesarios para la creación de manuales y procedimientos acordes a la Institución así como se tendrá un programa de implantación y capacitación para el uso y manejo de estos cumpliendo con los requerimientos de la CNBV siendo estos los siguientes:  De la organización.  Facultades del consejo y comités a establecerse, de acuerdo a estatutos. 93

 Tabla de límites y facultades.  Estructura organizacional a corto, mediano y largo plazo.  Funciones y responsabilidades y perfil del puesto hasta segundo nivel de la organización.  Funciograma.  Lavado de dinero.  Código de ética.  Control interno.  Administración de riesgos.  Captación.  Crédito.  Contabilidad.  Tesorería.  Tecnología en informática.

Actualización

El Consejo de administración deberá supervisar y autorizar cualquier cambio que se haga a los procedimientos y/o Manuales de operación. Estos cambios deben estar bien documentados y justificados por el responsable del área que los está generando, para lo cual deberá seguir los pasos que el mismo Consejo exija para ello. Todo cambio aprobado por el Consejo deberá tener una fecha clara de efectividad o puesta en marcha, y deberá ya haber sido discutida y aprobada por la Asamblea de socios.

Seguimiento y toma de decisiones

a) Consejo de Administración. b) Consejo de Vigilancia. c) Gerente General.

94

Figura 9. Seguimiento y toma de decisiones

Información gerencial

El Sistema de Información Gerencial, estará a cargo del Gerente General. Su función primordial será, la Recopilación de Datos Significativos. Se llevará a cabo mediante la aplicación de procedimientos técnicos, para reunir antecedentes importantes, oportunos, veraces y suficientes en cantidad y calidad, internos y externos, para tomar decisiones acertadas.

Características generales del sistema de información:

a. Producir información formal e informal a todos los niveles y en todas las áreas de la Entidad. b. La responsabilidad del sistema estará a cargo de la Gerente General. c. Investigación permanente de nuevas fuentes de datos. d. Investigación permanente de nuevas formas de presentación. e. Contará con equipo y banco de datos y acceso ilimitado a consulta en los sistemas de informática de la Entidad. f. El sistema se adaptará a las necesidades de la Entidad. g. Será equilibrado y selectivo, estudiando y definiendo las necesidades y posibilidades de interpretación. h. Informará comparativamente sobre el ambiente; la competencia; la Entidad entre sí, para analizar, planear y controlar el efecto de las cambiantes circunstancias externas de la Entidad.

95

La Entidad establecerá las políticas para la administración y el control del sistema de información gerencial y de sistemas de información interdepartamental que garanticen que la información que se produce y procesa es segura, integra y confiable, y que garantice la seguridad y el mantenimiento ante cualquier riesgo o eventualidad.

El manual del sistema de información contendrá las políticas y procedimientos para operación.

Auditoria

a) Las funciones de auditoría interna, relativas al estarán a cargo del Comisario y estarán a cargo de un profesional independiente.

b) Para fines financieros y fiscales el Consejo de Administración contratará los servicios de auditoría externa con un despacho de Contadores Públicos.

Sistemas de retroalimentación organizacional

Tendrá como fuente primordial, el Sistema de Información de la Entidad; el cual tiene como sustento el Control Interno establecido en el Manual, para Mantener el Control Interno en los Manuales departamentales y en Manuales Específicos.

El Sistema de Información contemplará el establecimiento de políticas y procedimientos para: 

La planeación y operación estratégica de tecnología de información, en donde se establecerá la arquitectura de los sistemas, seguridad, infraestructura, informes y relaciones con el resto de la estructura organizacional y demás acciones relativas.

96



Definir las políticas y procedimientos para la adquisición e implantación de decisiones automatizadas.



Las bases de aseguramiento del control de la información procesada, emitida y compartida interdepartamentalmente.

Al integrar como conjunto las informaciones que resulten, permitirá la toma de decisiones de la Gerente General, por lo tanto, al aplicar el sistema de información, se convertirá en un Sistema de Gestión o Retroalimentación.

El

Sistema

de

retroalimentación

gerencial

estará

integrado

por

cuatro

subsistemas, que a su vez se basan en el Sistema de Información de la Entidad: 

Subsistema

de

Finanzas.

Proporcionará

los

Estados

Financieros,

presupuestos, análisis de inversiones, proyecciones, comentarios y acuerdos. 

Subsistema de Crédito. Proporciona el estado actual de la cartera, riesgos y proyecciones, comentarios y acuerdos.



Subsistema de Ahorro. Proporciona el estado actual de captaciones, presupuestos, disponibilidades y proyecciones, comentarios y acuerdos.



Subsistema de Personal. Lo relativo a situación actual, cambios, contrataciones, promociones, comentarios y acuerdos.

Cada subsistema contará con: 

Una base de datos. Mediante un software que posibilite su manejo.



Una base de modelos. Modelos de fácil manejo.



Una base de decisiones. Para dotar de la facultad de manejo de autorizaciones en los distintos niveles.

El sistema de retroalimentación se realizará con el equipo automatizado y la red de comunicación interna y externa disponible. 97

Demostrar

capacidad del equipo gerencial

de

lograr los

objetivos

institucionales

La selección y contratación se llevará a cabo cuando el personal propuesto cubra al menos dos condiciones principales:

a) Que cumpla con los requisitos establecidos en la LACP y sus criterios.

b) Que cumpla con los requisitos que se establecen en los perfiles de puestos propuestos por la Entidad.

12.2.1.2. Órganos de gobierno (atribuciones y funcionamiento)

Del consejo de administración

Naturaleza. El consejo de administración, es el órgano, que

a nombre de la

asamblea ejercerá la representación, dirección, y el control de los negocios de esta cooperativa y se integrará, con cinco miembros.

Atribuciones. Las principales atribuciones, del Consejo de administración, serán;

a) Proponer a la asamblea General, la resolución en definitiva de la admisión, suspensión, exclusión, y renuncia de los socios. b) Dar a conocer a los socios, las enmiendas a estas bases y recabar de ellos las inquietudes, criterios y razonamientos para sus modificaciones. c) Nombrar un gerente o director general, al que normará sus atribuciones, el cual no podrá ser integrante de ningún cuerpo directivo de la cooperativa o de otra sociedad similar. Así mismo podrá removerlo en los casos en que proceda con el visto bueno del Consejo de vigilancia. 98

d) Declarar en primer término y cubrir posteriormente las vacantes que se den en el seno

del consejo de administración de conformidad

con el

reglamento interno. e) Autorizar los gastos extraordinarios y toda clase de inversiones que se juzguen necesarias, siempre que estén de acuerdo a estas bases, la ley de ahorro y crédito popular y ley general de sociedades cooperativas, así mismo establecer las políticas a que se sujetarán. f) Ejercer una supervisión sistemática y frecuente a la función del gerente o director general de esta cooperativa. g) Designar el banco o bancos en los que se depositará los fondos de la sociedad y determinar la forma, términos y condiciones para librar cheques. h) Convocar a

Asambleas

a la cooperativa, ya sean Ordinarias o

Extraordinarias en los términos de estos estatutos

y el reglamento

respectivo. i) Tener a su cargo el control de los créditos efectuados y tomar las providencias que juzgue convenientes para asegurar su pago. j) Aprobar el plan de trabajos y presupuestos que habrán de llevarse a la asamblea para su examen y aprobación. k) Informar a la asamblea ordinaria de sus actividades y además informar a los socios de los acuerdos tomados por la asamblea, como máximo treinta días después de su celebración. l) Administrar los bienes y negocios de esta cooperativa, con los límites señalados por los ART., 4,5,32,33,35,36 y demás relativos de la vigente Ley de Ahorro y Crédito Popular, la Ley General de Sociedades Cooperativas , La Ley General de Sociedades Mercantiles, demás cuerpos legales y estos estatutos,. Con las facultades

para ejercer actos de dominio, en los

términos de los párrafos segundo y tercero, del Art., 2448 del Código Civil, y el correlativo 2554 del Código Civil Para el Distrito Federal, con la sola limitación de que para vender o gravar los bienes inmuebles de la sociedad se requerirá autorización de las dos terceras partes de la Asamblea.

99

m) Representar a la sociedad, con poder general amplio para

pleitos y

cobranzas, con todas las facultades generales y especiales que requieran cláusula especial conforme a la ley, inclusive la de presentar y formular DENUNCIAS O QUERELLAS PENALES, sin limitación alguna, en los términos del párrafo primero de los artículos mencionados en el párrafo anterior. n) Y las facultades representativas en todo tipo de diligencias, audiencias y actuaciones, para todo tipo de procedimientos, ya sean civiles, fiscales, mercantiles, penales, laborales, administrativos, inclusive

para que se

deduzca la acción del juicio de amparo, así como para transigir, comprometer en árbitros y desistirse inclusive de las acciones y excepciones intentadas y representen a esta cooperativa ante cualquier autoridad, ya sea del orden federal, estatal o municipal y cualquier otra dependencia oficial pública o privada, ya sea del país o del extranjero, en la inteligencia de que este mandato se confiere sin limitación alguna, salvo las mencionadas expresamente por las leyes relativas. o) Conferir poderes generales y especiales de administración, pleitos y cobranza y para actos de dominio, así como la cancelación o revocación de los mismos, y delegar una o varias de sus facultades en las personas o persona que dirijan. p) Administrar en los términos de ley y de estas bases constitutivas, el fondo de obra social, y rendir el informe anual el cual se agregará al informe general de esta cooperativa sobre las obras sociales que en cada ejercicio se hayan efectuado. q) Autorizar o rechazar en su caso la realización de actos o contratos con las personas relacionadas que menciona la ley de ahorro y crédito popular en su artículo 35. r) Cerciorarse de que esta cooperativa informe debidamente a sus socios y al público en

general,

sobre las condiciones y términos

protección, en el cual participará esta cooperativa.

100

del fondo de

s) Velar porque la formulación y difusión de los estados financieros de esta cooperativa, reflejen la realidad de la situación financiera, así como designar en su caso, al auditor externo que deberá inspeccionar y auditar los estados financieros anuales de esta cooperativa. t) Designar y en su caso aprobar a los directivos que integrarán la comisión de crédito, así como acordar la destitución de los mismos a petición del gerente general en los casos que proceda. u) Además de las atribuciones señaladas en los apartados anteriores, el consejo de administración también tendrá las atribuciones con el carácter de indelegables las que le confiere el artículo 22 de la ley de ahorro y crédito popular, lo conducente de la ley general de sociedades cooperativas y las que emanen de estas bases constitutivas y de las demás leyes aplicables. v) En general formar la voluntad social dentro del ámbito de su competencia para todas las actividades que sean conducentes para la consecución del objeto y fin social de esta cooperativa.

Reuniones. El consejo de administración celebrará sus juntas por lo menos una vez al mes según lo estipule su propio reglamento, debiendo dar a conocer a los socios lugar y fecha en que se reúnan. El gerente deberá de asistir a ellas con derecho de voz y Deberán admitir a los miembros del consejo de vigilancia, los cuales también tendrán derecho de voz cuando sean consultados más no de voto.

El gerente

general o director. Gerente general es la persona designada y

contratada por el consejo de administración para realizar los programas de acción emanados de la asamblea general y para representar ordinariamente a ésta cooperativa. Actuará de acuerdo a las normas que le dicte por escrito el consejo de administración del que formará parte como miembro ex oficio, debiendo asistir a sus reuniones con derecho de voz contratar como

solamente. En ningún caso se podrá

gerente o empleado a un ex directivo, salvo que hayan

transcurrido dos años como mínimo desde el término de su gestión. El gerente 101

general o director únicamente podrá actuar como representante legal de esta cooperativa en función de los poderes generales o especiales que le hayan sido conferidos por el consejo de administración.

Para que una persona pueda ser nombrada o contratada como gerente general o director, deberá de reunir los requisitos siguientes: 

Acreditar que tiene conocimientos y por lo menos tres años de experiencia en materia financiera y administrativa.



No tener ninguno de los impedimentos que señala la ley de ahorro y crédito popular en su artículo 21.



Los demás que establezcan las leyes respectivas, estos estatutos y los reglamentos aplicables.

Atribuciones del gerente general o director

a) Ser responsable de la oficina, diseñando y aplicando sus sistemas de organización y funcionamiento. Dichos sistemas deberán de ser efectivos para

que esta cooperativa cumpla en forma cabal y exacta con la

regulación prudencial y demás requisitos de operatividad que menciona la LACP. b) Elaborar

proyectos

de

educación,

crecimiento

y

servicios

y

los

presupuestos de ingresos y egresos que someterá al consejo de administración para su revisión y posterior aprobación de la asamblea. c) Contratar a sus colaboradores en calidad de empleados, siempre sujeto a las normas jurídicas aplicables, reglamento interno y políticas establecidas por el consejo de administración y a posible rectificación de los mismos, mantener el control de dicho personal y en su caso decidir sobre su liquidación o despido. No podrá tener como empleados o dependientes a personas que desempeñen

alguna función directiva o que tengan

parentesco con él hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad. 102

Así como tampoco aquellas que tengan una prohibición expresa de las leyes aplicables o estos estatutos. d) Procurar, gestionar y proporcionar todos los medios legales y extralegales que estén a su alcance para obtener la recuperación de los créditos que se hayan otorgado y controlar las aportaciones de los socios. e) Hacer los depósitos en el banco respectivo a más tardar dentro de las 24 horas hábiles siguientes al recibo de los fondos. f) Llevar la contabilidad según el sistema aprobado y mantener un sistema adecuado de archivo, ser responsable de la conservación de todos los valores, documentos, instrumentos públicos y privados, así como los libros sociales. Además el gerente general deberá de velar porque los libros de contabilidad de esta cooperativa cumplan con todos y cada uno de los requisitos que menciona la Ley del Ahorro y Crédito Popular en sus Art. 116 al 119. g) Ser oficial de préstamos según las normas que le dicte la junta de gobierno, pudiendo delegar parte de esa función en sus subordinados. h) Firmar las actas del consejo de administración y de las asambleas como constancia de enterado de su contenido. i) Informar por escrito mensualmente al consejo de administración y a los socios de la situación económica y financiera de la cooperativa. Así mismo deberá de informarles de las condiciones y términos en los que se está participando dentro del fondo de protección, y deberá ordenar lo conducente para la debida publicación de los estados financieros tanto mensuales como anuales de la sociedad. j) Presentar al consejo de administración mensualmente y por escrito un informe de su gestión, así como del estado financiero los cuales deberán de ser aprobados por dicho consejo. k) Entregar al consejo de administración bajo un minucioso, completo y detallado inventario de los valores, mobiliario y bienes de la cooperativa al ser removido de su puesto.

103

l) Abrir o cancelar cuentas en los bancos, y en su caso autorizar a personas que giren cheques a cargo de las mismas. Así mismo, deberá observar por la exacta aplicación de las políticas establecidas por el consejo de administración y los demás comités que se establezcan en esta cooperativa, actuando siempre con apego a estos estatutos, reglamentos y manuales respectivos. m) El gerente, por el solo hecho de su nombramiento, tendrá la administración laboral y representación legal y patronal de la empresa con las facultades previstas en los Art.,11,692, fracciones II y III, 694,695,786,876 fracciones I y IV, 899, en relación con lo aplicable con las normas de los capítulos XII y XVII, del título catorce de la Ley Federal del Trabajo en vigor, con las atribuciones, derechos y obligaciones que en materia de personalidad se refieren dichos dispositivos legales, estando ampliamente facultado, para asistir a la celebración de cualquier tipo de audiencia relativos a toda clase de procedimientos

laborales, ya sean individuales o colectivos, con

expresa facultad para

que en nombre y representación de la sociedad

formule las reclamaciones, conteste demandas y ofrezca pruebas, interponga recursos legales, e incidentes de cualquier naturaleza, transija y transe cualquier conflicto laboral, celebre toda clase convenios judiciales y/o extrajudiciales, articule y absuelva posiciones y los demás que en razón de su nombramiento le sean conferidos. n) Para conferir poderes generales o especiales dentro del ámbito de sus facultades, con o sin facultades de sustitución o delegación y con todas las facultades que crea oportunas y en su caso revocar dichos poderes. o) EL gerente planeara y delineara los métodos conforme a los cuales se deberá de proporcionar de forma completa, veraz y oportuna la información, documentación y todo lo que resulte indispensable para que la federación regional y el comité de supervisión estén en aptitud de llevar a cabo las tareas de regulación prudencial, medidas correctivas y la supervisión auxiliar de esta sociedad.

104

p) EL gerente podrá ser removido en los casos de los Art., 77, Y 122 de la Ley de Ahorro y Crédito Popular, así mismo está obligado a secreto

la información

conservar en

a la cual tiene acceso en razón de su cargo.

También podrá acordar en los términos de Ley, la suspensión parcial o cierre de sucursales u oficinas de esta sociedad. q) En general, el gerente tendrá todas las facultades, atribuciones, obligaciones y derechos que le concede

la Ley del Ahorro y Crédito

Popular, la Ley General de Sociedades Cooperativas, estos Estatutos los reglamentos y manuales respectivos.

De la comisión de crédito

Naturaleza. La comisión de Crédito es el órgano especializado de la Cooperativa, que supervisa, analiza y en su caso resuelve si procede rechazar o aprobar las solicitudes de créditos tramitadas, se integrará por tres miembros los cuales serán nombrados por el Consejo de Administración.

Requisitos y remoción. Los integrantes que sean nombrados miembros de la comisión de crédito no deberán de

tener ninguno de los impedimentos que

menciona el Art., 21 de la Ley del Ahorro y Crédito Popular a excepción del señalado en la fracción I de dicho artículo siempre que no exista conflicto de intereses. Los miembros de esta comisión, podrán ser removidos a solicitud del gerente general y/o por acuerdo del consejo de administración.

Atribuciones. Las atribuciones principales de la comisión de crédito, además de las que expresamente les confiere la Ley del Ahorro y Crédito Popular, serán las siguientes:

a) Analizar y estudiar las

solicitudes de créditos y verificar su correcta

resolución en base a normas y políticas de esta cooperativa.

105

b) Rechazar o autorizar las solicitudes de créditos hechas por los socios, siempre con estricto apego a las normas legales, estos Estatutos y los manuales y reglamentos aplicables. c) Proponer al consejo de administración las modificaciones pertinentes al manual de crédito. d) Informar por escrito al consejo de administración de sus actividades al menos cada mes. e) Sujetarse y ceñirse

sin excepción alguna a

estos estatutos, leyes

aplicables y reglamentos que expida sobre la materia el consejo de administración.

Reuniones. Las reuniones de la Comisión de Crédito serán por lo menos cada semana, en el lugar y fecha que señale su propio reglamento. El quórum constará de la mayoría de sus miembros.

Oficiales. Los oficiales de crédito son los empleados designados por la Gerencia para colaborar en el examen y resolución de las solicitudes de crédito.

Del consejo de vigilancia.

Naturaleza. El consejo de vigilancia es el órgano nombrado por la asamblea general para inspeccionar, vigilar y supervisar la actuación de los dirigentes y funcionarios, principalmente en los aspectos estatutarios, administrativos, reglamentarios y doctrinarios de esta cooperativa; se integrará por tres miembros.

Requisitos para su nombramiento. Para que un directivo pueda ser nombrado miembro del consejo de vigilancia, no deberá tener ninguna de las prohibiciones que menciona el artículo 21 de la ley de ahorro y crédito popular.

106

Atribuciones. Serán atribuciones del consejo de vigilancia principalmente las siguientes;

a) Revisar e inspeccionar sistemáticamente y en forma permanente el funcionamiento de la sociedad, incluyendo la actuación, desempeño y trabajo de los órganos de gobierno de esta cooperativa, así como en forma individual la de todos los directivos en sus respectivas atribuciones, constatar y supervisar que todos los actos realizados por los órganos de gobierno se efectúen con apego a las normas jurídicas aplicables y a estos estatutos. b) Verificar por medios de sus miembros o por otras personas que conforme a la ley estén autorizadas la contabilidad, auxiliares y documentación relativa, así como los libros, anotaciones y libretas de los socios y cuando se juzgue necesario practicar una auditoria. c) Suspender de su

cargo por voto unánime de todos sus miembros a

cualquier integrante del consejo de administración, si lo juzga necesario y así lo amerita la situación, con el fin de obtener la buena marcha de la sociedad. Cuando la suspensión afecte a solo una minoría, el consejo de vigilancia someterá su juicio por escrito al cuerpo directivo en cuestión, para que en un término razonable que el propio consejo de vigilancia le fije, emita resolución. Toda vez que haya transcurrido el plazo y no se haya resuelto nada, el consejo de vigilancia turnará su dictamen al comité de supervisión que corresponda a la federación regional, en el último de los casos, se podrá convocar a una asamblea extraordinaria dentro de los 30 días siguientes, para que los socios decidan sobre tal suspensión. d) Derecho de veto: el consejo de vigilancia tendrá derecho de veto para el solo objeto de que el consejo de administración reconsidere las resoluciones vetadas. El derecho de veto, se ejercitará ante el presidente del consejo de administración de forma verbal y deberá interponerse por escrito dentro de las 48 horas siguientes a la resolución de que se trate. En caso de que los cuerpos directivos en cuestión entren en conflicto, se 107

convocará en los términos de estos estatutos y del reglamento interno dentro de los 30 días siguientes, a una asamblea general extraordinaria, para que se avoque a resolver dicho conflicto. e) Autorizar el libro de actas y aprobar su propio reglamento de juntas, dando a conocer a los socios los lugares y fechas de sus juntas y reuniones. También podrá dicho consejo declarar y llenar sus propias vacantes, para lo cual deberá considerar en primer término a los suplentes designados en asamblea. f) Supervisar los créditos otorgados en su registro, documentación y cumplimiento, especialmente los concedidos a directivos y empleados, familiares de estos, y personas relacionadas de las cuales habla el Art. 35 DE LA Ley de Ahorro y Crédito Popular. g) Constatar con la firma de los tres integrantes que el balance mensual presentado por el gerente ha sido elaborado con datos tomados de los libros contables autorizados, así como verificar que los estados e informes financieros, reflejen la realidad de la situación de esta sociedad. h) Comprobar que los acuerdos de la asamblea han quedado, debida y oportunamente asentados, en el libro de actas correspondiente. i) Elaborar informes de gestión: la del consejo de administración, gerente general y demás comités que pertenecen a esta sociedad, y presentarlos por escrito a los socios en la asamblea general. j) Convocar a una asamblea general extraordinaria, siempre que así lo resuelva el voto unánime de todos sus miembros para tratar cualquier asunto que sea de su conocimiento o se le haya puesto a consideración, principalmente los que conciernan a una violación franca y manifiesta de estos estatutos, la ley de ahorro y crédito popular, y la ley general de sociedades cooperativas. k) Supervisar la vigencia de los seguros, cauciones, fianzas y avales, que protegen el patrimonio de la sociedad. l) Dependiendo de la gravedad y naturaleza del caso poner en conocimiento de la asamblea general, de la federación regional, y en su caso del comité 108

de supervisión y la comisión nacional bancaria y de valores, cualquier información relacionada con la deficiencia en el manejo administrativo, o bien de irregularidades detectadas en el sistema financiero o contable que coloque en riesgo el funcionamiento o la estabilidad de esta cooperativa. m) Supervisar que las recomendaciones y observaciones efectuadas sobre los demás órganos sean atendidas y las irregularidades sean corregidas, así mismo, podrá en su caso recomendar a la asamblea la aceptación y/o el rechazo de los estados financieros del ejercicio y del informe del consejo de administración.

Reuniones. La junta ordinaria del consejo de vigilancia será por lo menos mensual en las condiciones, plazos, lugares y fechas que establezca su reglamento. El quórum para asistencia y votación será de la mayoría de sus miembros.

12.2.1.3. Métodos y disciplina en los procesos de planeación

De manera permanente y a través de las reuniones de trabajo de la Gerencia General y de las Reuniones mensuales del Consejo de Administración, se llevará a cabo la evaluación del uso de los recursos humanos, materiales y financieros de la Entidad.

La revisión y evaluación de las operaciones diarias estará a cargo de cada uno de los responsables de las distintas áreas que integran la Entidad, quienes emitirán un reporte diario de actividades a la Gerencia General.

De igual manera el Gerente General revisará que los reportes diarios de actividades y sus resultados, estén conforme al cumplimiento de los objetivos, metas y disposiciones emanadas del sistema regulatorio de la Entidad.

109

Mediante el análisis e interpretación de los Estados Financieros mensuales y anuales; de los presupuestos mensuales y anuales, de los programas de operación y reportes de gestión, se podrá evaluar la Rentabilidad, Liquidez, Estructura Financiera y Operacional, lo que permitirá la toma de decisiones.

Mediante los informes de actividades de cada área de la Entidad se evaluará el cumplimiento de objetivos, metas, comportamiento y cumplimiento de los planes propuestos y de los resultados obtenidos en su gestión.

Mensualmente el Consejo de Administración evaluará los informes que presente el Comisario y el Comité de Crédito, quienes rendirán su opinión sobre el comportamiento de las áreas en el desempeño de sus tareas y resultados obtenidos.

Anualmente el Consejo de Administración recibirá el Dictamen del Auditor Externo y del Comisario a fin de evaluar los resultados de operación y la posición financiera de la Entidad, así como el informe de la evaluación del control interno con un punto de vista externo.

12.3.

La disciplina y los sistemas contables de la entidad

La información financiera de las sucursales y oficinas locales son transmitidas por el contador a su cargo, administrando los recursos humanos, materiales y elaborando informes para el gerente general, para que ésta información pueda ser presentada al consejo de administración.

Los sistemas contables en la empresa son realmente funcionales ya que sirven para presupuestar anualmente los gastos administrativos y materiales, así como llevar un control de las operaciones de cada sucursal.

110

Se utilizan también para coordinar a los cajeros al momento de cuadrar las cifras operativas en caso de que existiera alguna diferencia.

Los sistemas contables establecen, dentro de la organización, cierta disciplina, ya que gracias a ellos podemos controlar los gastos y presupuestos de cada sucursal, así como de la Sede Regional, realizar conciliaciones mensuales de las cuentas bancarias y llevar un control de la emisión de cheques.

12.4.

Los sistemas de operación crediticia y financiera general,

incluyendo:

12.4.1.

La distribución de las funciones en la estructura

Con el apoyo de instituciones de fomento como el FIRA y FIRCO, la Organización ha avanzado en el diseño de manuales de políticas y procedimientos, que comprenden las siguientes funciones importantes del proceso de crédito. 

Integración de Expedientes. Función que se realiza en las oficinas regionales en función de políticas y requisitos definidos en forma previa.



Evaluación de solicitudes. Se realiza en forma conjunta entre las oficinas regionales y el área central responsable de la operación crediticia.



Análisis y otorgamiento del crédito. Los créditos se analizan tomando en cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por hectárea,

rendimiento,

proyección

de

precios,

utilidad

y

relación

beneficio/costo. En el caso de financiamiento de maquinaria, se define un porcentaje de aforo y un monto mínimo de aportación del productor socio, con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y la operación crediticia. 111



Seguimiento de cartera. El seguimiento a los créditos otorgados se realiza por medio del personal del despacho de asistencia técnica creado por la organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas regiones donde la Organización tiene presencia. La administración de la cartera se lleva con el apoyo de un sistema de administración de cartera diseñado de acuerdo a las necesidades y características particulares de la Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, SC (APACH).



Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por el personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en especie, dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo, cuando existen siniestros, la recuperación de los créditos se realiza mediante el cobro de primas del seguro agrícola o mediante la aplicación de garantías líquidas como fuente alterna de pago.



Políticas de seguros. La Organización cuenta con un fondo de aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la mayor parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de ofrecer servicios de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene convenios con la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, SA. (PROAGRO), empresa con la cual se tienen esquemas de seguro directo.



Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH a sus socios y asociados, se respaldan con un esquema combinado de garantías, que contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias, que han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios contraídos con las Instituciones financieras en los últimos años.

112



Políticas de promoción. La promoción de los esquemas de financiamiento está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia capacidad operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se cuenta con personal técnico que puede realizar actividades de promoción en forma simultánea en más de 50 comunidades, por lo cual, en la promoción ha sido muy importante capacitar a los asesores técnicos en la mecánica operativa de cada proyecto.

Los manuales de políticas y procedimientos están en su última etapa de revisión, por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo PV 2010 estarán plenamente revisados para su aplicación.

12.4.2.

Sistemas de información

APACH cuenta con un sistema de información el cual funciona como una base de datos de los créditos manejados por la institución. El nombre del sistema utilizado por la empresa es SICPRO, que es realmente funcional, ya que agiliza el proceso de obtención y captura de información sobre los créditos.

12.5.

Las políticas y los sistemas de administración y desarrollo de

personal.

12.5.1.

Mejoramiento del recurso humano

La formación y capacitación del recurso humano se torna un elemento clave en el desarrollo de los intermediarios financieros rurales, siendo por tanto una tarea que no puede quedar en manos de las mismas organizaciones de base.

El mejoramiento del recurso humano considera los siguientes elementos: 113

Figura 10. Mejoramiento del recurso humano

Evaluación del desempeño

La evaluación de los recursos humanos existentes es fundamental para establecer la dimensión del problema o del requerimiento. La evaluación debe contemplar métodos modernos que se centren en las demandas de la organización en el marco de los nuevos requerimientos técnicos, operativos y regulatorios

Definición de capacidades y competencias

Los nuevos modelos y la aplicación de nueva tecnología establecerán necesariamente nuevas competencias para los recursos humanos. Con las nuevas regulaciones se hace evidente que el recurso humano de las finanzas rurales requiere un salto de calidad y especialización.

La particularidad de las finanzas rurales, implica la simplificación de procesos a nivel de las ventanillas y las oficinas de servicio a los clientes, y de servicios a nivel del sistema o la red de organizaciones.

114

Manuales de organización y requerimientos

La sistematización de los requerimientos de personal debe dar lugar al desarrollo de manuales integrales, que identifiquen las particularidades de la organización local y del sistema, los recursos humanos a ser dotados, las formas de remuneración e incentivo y los programas de apoyo para su desarrollo. Esta constituye una tarea de esfuerzo recurrente, dado que los modelos irán evolucionando a medida que su aceptación aumenta.

Formación del personal

El desarrollo de programas formativos a todos los niveles, la realización de multiplicidad de eventos de formación para el personal y para los directivos y el acompañamiento en el puesto de trabajo será una tarea recurrente, que debe traducirse en mayor capacidad de atención, de dominio de la tecnología implantada y de productividad y eficiencia; elementos necesarios para que el desarrollo del sector rural se haga presente.

La formación del personal se muestra como una tarea fundamental en el desarrollo de los intermediarios financieros del sector, y por tanto una acción para la cual se deben acopiar la mayor cantidad de recursos. Integrando la cosmología maya se hace evidente que los programas deben ser en la medida de lo posible, bilingües.

Reclutamiento y selección de personal

Las organizaciones de base deben ser apoyadas para que mejoren el proceso de selección del personal, logrando la mejor selección que el mercado local permite.

Los recursos humanos deben contar con capacidades técnicas que le permitan un rápido dominio de las metodologías utilizadas, con el compromiso de servicio a la 115

comunidad, y con el dominio del medio local. Así, la selección de persona será una tarea compleja pero altamente productiva cuando se realiza con éxito

Incentivos y motivación

La dinámica del servicio financiero rural depende en gran medida de la capacidad y el compromiso en la filosofía de la organización, de ahí la necesidad de mantenerlos altamente motivados y con una remuneración acorde con la contribución que realizan al éxito del modelo y del mercado en el cual se encuentran inmersos.

La existencia de un modelo en gradas donde existirán organizaciones locales a la vez de redes de organizaciones, permite que el operador de base vaya creciendo en la estructura y ese es un incentivo fundamental para lograr su máximo desempeño.

12.6.

Los sistemas de control de la entidad y especialmente para la

gestión del riesgo crediticio

Las actividades de control consisten en las políticas específicas y los procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las políticas generales y los objetivos estratégicos de la entidad. Se reflejan en un conjunto de instrucciones emanadas de la Gerencia General y ejecutadas por el personal responsable, con el propósito de controlar los riesgos identificados.

Se ejecutan en todas las áreas operativas de la entidad y consideran actividades como:

procesos

de

autorización,

verificaciones,

validación

de

datos,

comparaciones, conciliaciones, separación de funciones, supervisión de procesos, evaluaciones, entre otras.

116

El componente Actividades de control para minimizar riesgos, incluye los siguientes factores:  Monitorear y Prevenir exposición al riesgo  Eficiencia y eficacia en las operaciones  Confiabilidad de la información financiera y operativa  Protección de los activos de la entidad  Cumplimiento de las disposiciones legales y normas aplicables

12.6.1.

Monitorear y Prevenir la exposición al riesgo

Objetivo

Detectar oportunamente los riesgos a los que está expuesta la entidad con el propósito de prevenirlos y minimizarlos.

Alcance

A todo el personal de la entidad.

Políticas

En forma mensual el Gerente de Administración y finanzas deberá efectuar el cálculo de los 11 indicadores que establece la regulación con el fin de informar al director general sobre los resultados de los mismos y corregir oportunamente las desviaciones determinadas.

117

Cuadro 12. Razones Relevantes. Razones Relevantes Parámetro Indice de Capitalización Cobertura de Cartera Morosa Indice de Morosidad Solvencia Liquidez Absoluta Autosuficiencia Operativa Crédito Neto Gastos de Administración y Promoción Fondeo de Activos Improductivos Rendimiento sobre los Activos ROA Margen Financiero

100% min 100% min 10% max 100% min 10% min 100% min 70% a 80% 70% max 100% max 0% min 70% min

Cuadro 13. Fórmulas para obtener las razones.

NOMBRE DE LA SOCIEDAD:

Cifras al: CONCEPTOS/PERÍODOS AÑOS:

Id.

RAZONES FINANCIERAS Indice de Capiatlización (>=100%) 1

CAPITAL NETO REQUERIMIENTO DE CAPITAL POR RIESGO DE CRÉDITO REQUERIMIENTO POR RIESGO DE MERCADO Aportación Adicional

Indice de Morosidad (=90%)

3

ESTIMACIÓN PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS (BALANCE) TOTAL CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA Solvencia (>=100%)

4

ACTIVO TOTAL CARTERA DE CRÉDITO VENCIDA NETA BIENES ADJUDICADOS ACTIVOS INTANGIBLES DIFERIDOS DEPÓSITOS CAPITAL CONTABLE Coeficiente de Liquidez* (>=10%)

5

DEPÓSITOS A LA VISTA (ACTIVO) TÍTULOS BANCARIOS (MENOR A 30 DÍAS) VALORES GUBERNAMENTALES (MENOR A 30 DÍAS) DEPÓSITO A LA VISTA (PASIVO) DEPÓSITO A PLAZO (MENOS A 30 DÍAS) PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO (MENOR 30 DÍAS) Autosuficiencia Operativa (>=100%)

6

118

INGRESOS POR INTERESES COMISIONES COBRADAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y PROMOCIÓN GASTOS POR INTERESES

5

TÍTULOS BANCARIOS (MENOR A 30 DÍAS) VALORES GUBERNAMENTALES (MENOR A 30 DÍAS) DEPÓSITO A LA VISTA (PASIVO) DEPÓSITO A PLAZO (MENOS A 30 DÍAS) PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO (MENOR 30 DÍAS) Autosuficiencia Operativa (>=100%)

6

INGRESOS POR INTERESES COMISIONES COBRADAS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y PROMOCIÓN GASTOS POR INTERESES COMISIONES PAGADAS ESTIMACIÓN PREVENTIVA PARA RIESGOS CREDITICIOS Crédito Neto (Entre 70% y 80%)

7

CARTERA DE CRÉDITO TOTAL NETA ACTIVO TOTAL Gastos de Administración y Promoción (=70%)

11

MARGEN FINANCIERO INGRESOS POR INTERESES

En forma mensual el Gerente de Administración y Finanzas deberá efectuar el cálculo de los requerimientos de capitalización por riesgos de crédito y riesgos de mercado, haciendo uso de la herramienta correspondiente con el fin de darlos a conocer al Director General.

En forma mensual el Gerente de Administración y Finanzas deberá efectuar la calificación de la cartera, ajustándose a la metodología establecida en la regulación, determinando el importe de las estimaciones preventivas para riesgos crediticios que resulten de dicha calificación. 119

La calificación en comentario la realizará aplicando los siguientes porcentajes según corresponda conforme a la antigüedad de la cartera vencida

Cuadro 14. Porcentajes de Reserva. Días de mora

12.6.2.

Porcentaje de reserva

0

1%

1a7

4%

8 a 30

15 %

31 a 60

30 %

61 a 90

50 %

91 a 120

75%

121 a 180

90%

181 ó más

100%

Eficacia y Eficiencia en las Operaciones

Objetivo.

La aplicación de un sistema de control interno que reditué en un alto nivel de eficacia y eficiencia en las operaciones.

Alcance

Todo el personal

Políticas

El Consejo de Administración debe cumplir formalmente las facultades y obligaciones delegadas por la Asamblea General de Accionistas. 120

El Gerente General será el responsable de la aplicación del Sistema de Control interno.

El Gerente General garantizará la calidad de la colocación de créditos, a través una adecuada evaluación del riesgo crediticio y aplicación de la ley y reglas prudenciales

Procedimientos

a) El Consejo de Vigilancia verificará que las resoluciones del Consejo de Administración se registran en las actas respectivas, las mismas que están debidamente custodiadas, para su ejecución y seguimiento. b) El Secretario del Consejo de Administración levantará el acta de lo tratado en cada sesión, sus acuerdos y resoluciones. c) El Presidente del Consejo de Administración deberá dar el seguimiento correspondiente a la ejecución de los acuerdos y resoluciones, informando de ello en la próxima sesión del Consejo. d) El Consejo de Vigilancia verificará que exista el nombramiento formal del Comité

de

Crédito,

estableciendo

por

escrito

sus

funciones

y

responsabilidades, en coherencia con en el Manual de Crédito de la entidad. e) El Contador-Administrador, utilizará el Plan Operativo y Presupuesto Anual de ingresos y egresos, como una herramienta válida de seguimiento y control de lo presupuestado con relación a lo ejecutado. f) El Gerente General presentará en forma mensual al Consejo de Administración un informe que permita evaluar la gestión de la entidad y tomar las acciones preventivas y correctivas. g) El Gerente General, emitirá las siguientes cartas responsivas:

121

h) Al encargado (a) del resguardo y custodia de las garantías, pagarés y otros documentos que respaldan los créditos, los cuales deberán permanecer en bóveda, o mínimamente bajo llave. i) Al encargado (a) de la custodia de contratos de depósitos a plazo fijo, los cuales deberán permanecer en bóveda, o mínimamente bajo llave. j) Al encargado (a) del resguardo y custodia del efectivo, chequeras, claves bancarias y

claves de obligaciones tributarias, los cuales deberán

permanecer en bóveda, o mínimamente bajo llave. k) A cada uno de los empleados que tengan bajo su resguardo equipos de cómputo, muebles y otros. l) El Consejo de Vigilancia comprobará que existan políticas y procedimientos para los préstamos a los funcionarios y empleados de la entidad, y en general los créditos con personas relacionadas. m) El Gerente General será responsable de difundir los manuales de operación a empleados y directivos de la entidad que les permita cumplir eficientemente sus roles, funciones y responsabilidades. n) El Gerente General será responsable de que todos los expedientes de crédito cumplan con la información y documentación mínima, según se establece en el Manual de Crédito y en la Regulación prudencial. o) El Gerente General se asegurará que se usen exclusivamente los contratos de crédito, contratos de captación y pagarés certificados (en el marco del convenio de adhesión) y emitidos por el sistema de información.

12.6.3.

Confiabilidad de la Información Financiera y Operativa

Objetivos.

Establecer parámetros de confiabilidad en la información de la entidad.

122

Alcance Todo el personal

Políticas

La entidad parte del principio fundamental que es una institución cuya gestión se basa en la cantidad y calidad de la información financiera y operativa

Procedimientos

a) El Gerente General garantizará que el personal de la entidad esté capacitado en la operación del sistema y la emisión de reportes. b) El Gerente General verificará al menos una vez al mes que los sistemas automatizados de procesamiento y obtención de información, funcionen en forma adecuada, y emitan la información requerida oportunamente, de acuerdo a los requerimientos de la entidad. c) El Contador-Administrador presentará mensualmente al Gerente General (a más tardar el día 8 del mes), los Estados Financieros para su análisis. A su vez, el Gerente General entregará al Consejo de Administración para su aprobación, dejando evidencia en las actas de las sesiones del Consejo de Administración. d) El Contador-Administrador revisará y firmará las conciliaciones bancarias de la entidad, en forma mensual, inclusive si las cuentas bancarias no presentan movimientos y hará el seguimiento respectivo. e) El Gerente General realizará un monitoreo permanente (al menos mensual) de los indicadores financieros emitidos por la

CNBV

y que deben estar

adjuntos a los Estados Financieros. f) El Gerente General revisará mensualmente que se constituyan las estimaciones preventivas para riesgos crediticios, que cubran de manera suficiente la cartera vencida y cumplan con lo establecido en la regulación prudencial. 123

g) El Gerente General verificará mensualmente que no exista concentración de activos (cartera de créditos) ni de pasivos (ahorros) h) El Gerente General realizará mensualmente el inventario físico de pagarés y garantías; y, contratos de depósitos a plazo i) El Contador-Administrador controlará que los gastos por comprobar se liquiden mensualmente. Si al final del mes no se comprueban estos gastos, se emitirá un reporte al Gerente General, quien deberá tomar las medidas necesarias para solucionar esta situación, incluyendo el descuento directo de la nómina. j) El Gerente General dispondrá que se establezcan las medidas necesarias de prevención, para determinar la naturaleza

u origen de los recursos

captados por la entidad. k) El Gerente General verificará mensualmente los saldos que arroja el sistema cuadren con los documentos de contratos de ahorro a plazo fijo. l) El Contador-Administrador verificará que los registros contables sean aprobados por el Gerente General y que deje evidencia de la verificación mediante su firma en los documentos contables. m) El Contador-Administrador verificará que los pagos que efectúe la entidad por concepto de sueldos, asimilados a salarios, y honorarios profesionales deberán contar con documentación de respaldo debidamente firmada por el beneficiario y la autorización de pago por parte de la Gerencia General. n) El Consejo de Vigilancia revisará trimestralmente que las pólizas contables de los gastos de operación contengan: fecha de elaboración, firmas de elaboración, revisión y autorización; además, la póliza de cheque deberá contar con la firma del beneficiario y los datos relativos al cheque emitido.

124

12.6.4.

Protección de los activos de la entidad

Objetivo

Establecer la normatividad necesaria para salvaguardar los activos de la entidad

Alcance

Todo el personal

Políticas

La entidad salvaguardará sus activos mediante procedimientos efectivos aplicados en forma cotidiana, sistemática y oportuna.

La seguridad de los bienes y recursos de la entidad estarán bajo responsabilidad de la Gerencia General

Procedimientos

a) El Gerente General verificará las siguientes medidas de control necesarias para el adecuado manejo del efectivo y valores:  Arqueos diarios de caja de operaciones y caja bóveda, lo cual debe quedar documentado en su formato respectivo. Si se determinan faltantes o sobrantes, en primera instancia se investigará su posible origen, y de no encontrarse, los faltantes se cargarán al responsable de la custodia de la caja respectiva; y, en caso de sobrantes, se registrará en el rubro de Acreedores diversos.  Arqueos sorpresivos de caja de operaciones y caja bóveda por parte del Gerente General o Contador-Administrador de la entidad. 125

 Arqueos sorpresivos de caja de operaciones y caja bóveda, por parte del Consejo de Vigilancia.

b) El Gerente General de la entidad solicitará la capacitación del personal frente a posibles siniestros, como incendios, sismos, robos, etc. y proveerle de las herramientas necesarias (por ejemplo extinguidores, rótulos para rutas de evacuación).

c) El Consejo de Vigilancia verificará que exista un inventario de activos fijos con las facturas originales de todas las adquisiciones de este tipo, el cual deberá ser resguardado bajo llave, por parte del Contador-Administrador.

d) El Coordinador Operativo verificará mensualmente que las adquisiciones en general estén respaldadas con un mínimo de 2 cotizaciones, a reserva de que solo exista un proveedor de ese bien o servicio en la zona, lo cual debe ser debidamente justificado.

e) El Gerente General contratará el mantenimiento de los equipos de computación, de tal manera que se garantice el mejor uso de estos activos en la entidad.

f) El Gerente General contratará una póliza de seguro que cubra posibles siniestros, robo o desastres que puedan ocurrir a los activos fijos (bienes muebles e inmuebles).

g) El Consejo de Vigilancia verificará que por lo menos una vez al año, se realice el inventario físico de activos fijos, Este inventario deberá constar mediante relación escrita y firmada por quienes en el participen y con una identificación física de su realización (etiquetas de inventario, de preferencia relacionadas con la codificación del catálogo de cuentas).

126

h) El Gerente General, inspeccionará que los depósitos de dinero y/o valores se custodien en un lugar que cuente

con las medidas adecuadas de

seguridad física y limite el acceso únicamente al personal autorizado para ello.

i) El Gerente General dispondrá que se adquieran las herramientas necesarias para detectar billetes falsos.

j) El Consejo de Administración autorizará la contratación de seguros para los bienes y valores dentro de la entidad y fianzas para todas aquellas personas que manejan y trasladan el efectivo y valores de la institución.

12.6.5.

Cumplimiento de las disposiciones legales y normas

aplicables

Objetivo

Establecer la metodología para dar cumplimiento al marco de ley para estas entidades.

Alcance

Órganos de Gobierno y Gerente General

Políticas

La entidad basará toda su gestión en el marco de la Ley de Ahorro y Crédito Popular y reglas prudenciales.

127

La entidad rendirá cuentas a sus clientes sobre el cumplimiento Ley de Ahorro y Crédito Popular y reglas prudenciales.

Procedimientos

a) El Consejo de Vigilancia velará por el cumplimiento del marco legal vigente: Ley de Ahorro y Crédito Popular, Reglas, Normas Prudenciales, manuales y reglamentos internos. b) El Consejo de Vigilancia comprobará el cumplimiento con lo estipulado en el acta constitutiva, por ejemplo: objeto social, requisitos de ingreso de clientes, ejecución de funciones de los consejos. c) El Gerente General verificará el cumplimiento con todas las obligaciones tributarias a cargo de la entidad (pagos provisionales de

IVA

e

ISR,

retención

y entero de impuestos a terceros, y demás que le sean aplicables). En caso de no cumplir en tiempo y forma con estas obligaciones el pago de accesorios (multas, recargos y actualizaciones) de los impuestos, se le cargará a la persona responsable del pago de los mismos. d) El Consejo de Administración dispondrá que los gastos mayores a $1,000.00 (un mil pesos 00/100

MN),

se efectúen con cheque nominativo a

favor del proveedor del servicio. e) El Gerente General dispondrá que los gastos por montos menores a $1,000.00 (un mil pesos 00/100

MN),

sean ejecutados por el fondo de Caja

Chica, bajo responsabilidad de la persona asignada para su custodia.

128

13.

Estrategia de operación referida a la colocación y cobranza

anual y multianual 13.1.

La estrategia deberá fundarse en:

13.1.1.

El diagnóstico de las necesidades financieras

De acuerdo a las cifras reportadas en las estadísticas se calcula captar alrededor de 3,400 socios en el primer año de operaciones lo que nos daría una masa crítica de negocios muy favorable para este primer año de operaciones

Cuadro 15. Número de Socios

Los gastos totales se calcularon teniendo en cuenta una mínima plantilla de personal pero la cual deberá tener la capacitación y la infraestructura necesaria para poder captar y general los niveles de operación para el éxito de este proyecto.

Cuadro 16. Gastos totales

Es importante mencionar que la Organización promotora aportara como capital social $900,000 lo que esto generara que el Intermediario tendrá un capital de trabajo suficiente para operar los montos proyectados.

129

Cuadro 17. Estructura del Capital Social

Por lo que se tendrá que tener una fuerte colocación de recursos ya que deberemos llegar a metas muy concretas si se quiere lograr consolidar el proyecto rápidamente.

Cuadro 18. Créditos

130



Fortalecer el esquema de asesoría técnica a los productores del medio rural.



Fomentar el uso del financiamiento a la producción, para aumentar la productividad en el estado.



Fomentar subsidios por parte del gobierno estatal y federal para la conservación y manejo de los recursos naturales.

13.1.2.

Características de los socios y clientes

Las socias de APACH son asociaciones de personas que tienen la intención y deseos de mejorar su nivel de vida por medio de un incremento en sus ingresos llevando a cabo de la ejecución de un proyecto productivo, son personas con ideas enfocadas hacia un mismo fin.

APACH trabaja con estas asociaciones brindándoles apoyos y asesorías para poder llevar a feliz término dichos proyectos. Los socios están distribuidos en varias regiones del estado, pero tienen la característica de que se dedican a las actividades primarias.

13.1.3.

Características de sus actividades económicas.

Características de la demanda

Las entrevistas que se realizaron a la Unión de Producción Familiar (UPF) se hicieron

de acuerdo a la actividad económica. En los siguientes cuadros, se

sintetizan las características sociales y necesidades de crédito de cada UPF.

Características de las unidades de producción familiar

131

Cuadro 19. Unidades de producción familiar de la comunidad de Cuauhtémoc, Mpio. de Villaflores, Chiapas UPF

Actividades económicas

Ingresos

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

prioridades

inversión

prevención

No hay

Fuentes financieras y uso del crédito

Necesidades detectadas

UPF No. 1

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

De APACH

Prestamos

Cuauhtémoc,

producción de

de la

despensa cada

aves y

para la

emergentes

Villaflores,

maíz y fríjol.

cosecha de

mes con

cerdo

producción de

para agrandar

maíz y fríjol

algunos

Chiapas.

maíz.

Es agricultor

trabajos de

Consta de 3

jornalero y de la

integrantes

utilidad de la

Cuenta con 5

cosecha

el corral de aves y cerdo.

has. De terreno

Cuadro 20. Unidades de producción familiar de la comunidad de Calzada Larga, Mpio. de Villaflores, Chiapas Actividades UPF

económicas

Ingresos

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No. 2

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Muele maíz

De APACH

Créditos para

C. Larga

producción de

de la

despensa cada

para la

para la

moler maíz

Villaflores,

maíz , fríjol y

cosecha de

mes con el

venta a

producción de

Chiapas.

calabaza

maíz y fríjol

sueldo por el

ganaderos

maíz.

Es agricultor

acopio de maíz

Consta de 4

y de la utilidad

integrantes

de la cosecha

Es arrendatario, realiza trabajos eventuales en bodegas de acopio de maíz

132

No hay

Cuadro 21. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ria. Las Tunas, Mpio. de Villaflores, Chiapas UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.3

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

De APACH

Créditos para

Ria. Las

producción de

de la

despensa cada

aves y

para la

la engorda de

Tunas

maíz , fríjol y

cosecha de

15 días con el

cerdo

producción de

toretes

Villaflores,

calabaza

maíz y fríjol

sueldo de

y de analista

analista y de la

Chiapas. Es agricultor

utilidad de la

Consta de

cosecha

No hay

maíz.

10 integrantes Es agricultor, y trabaja de analista para el acopio de maíz

Cuadro 22. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ursulo Galván, Mpio. de Villaflores, Chiapas. UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

prioridades

inversión

prevención

Fuentes

Necesidades

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.4

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

De APACH

Crédito para el

Ursulo

producción de

de la

despensa cada

para la

establecimiento

Galvan

maíz , fríjol y

cosecha de

mes con el

producción de

de una tienda de

Villaflores,

calabaza

maíz y fríjol

sueldo de

maíz.

abarrotes.

Chiapas.

algunos trabajos

Es

como jornalero y

agricultor

de la utilidad de

Es el único

la cosecha

No hay

integrante de la familia. Es propietario de 4 has. De terreno

133

No hay

Cuadro 23. Unidades de producción familiar de la comunidad de Benito Juárez, Mpio. de Villaflores, Chiapas UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

prioridades

inversión

prevención

financieras y

UPF

uso del crédito UPF No.5

Se dedica a la

La utilidad de

Surte la

Compra de

Benito

producción de

la cosecha

despensa cada

abarrotes,

No hay

De APACH

UPF No.6

para la

Primero de

Juárez

maíz , fríjol y

de maíz y

8 días con la

aparato

producción de

Mayo,

Villaflores,

calabaza y a

fríjol y la del

utilidad del taxis

electrodomé

maíz. Y procrea

Villacorzo

Chiapas.

trabajar su taxi

taxi

para el

Chiapas.

taxista

stico

surtimiento de

Es agricultor

Integran 4

abarrotes

Consta de 4

en la

integrantes

familia

Tiene 6 has.

Arrendatari

De terreno

o

Cuadro 24. Unidades de producción familiar de la comunidad de Ignacio Zaragoza, Mpio. de Villacorzo, Chiapas

UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.7

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

De APACH

Créditos para

Ignacio

producción de

de la

despensa cada

No hay

para la

la producción

Zaragoza,

maíz , fríjol y

cosecha de

20 días con el

producción de

de cerdos.

Villacorzo

calabaza

maíz y fríjol

sueldo de

maíz.

Chiapas.

algunos trabajos

Es agricultor

como jornalero y

Consta de 3

de la utilidad de

integrantes

la cosecha

Tiene 5 has. De terreno

134

No hay

Cuadro 25. Unidades de producción familiar de la comunidad de Nvo. Vicente Guerrero, Mpio. de Villacorzo, Chiapas. UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.8

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

Nvo.

producción de

de la

despensa cada

aparato

No hay

De APACH para la

Créditos para el

Vicente

maíz , fríjol y

cosecha de

30 días con el

electrodomé

producción de

establecimient

Guerrero,

calabaza y es

maíz y fríjol

sueldo de

stico

maíz.

Villacorzo

jornalero

o de una

algunos trabajos

tienda de abarrotes.

Chiapas.

como jornalero y

Es agricultor

de la utilidad de

Consta de 4

la cosecha

integrantes Es arrendatario

Cuadro 26. Unidades de producción familiar de la comunidad de Manuel Ávila Camacho, Mpio. de Villacorzo, Chiapas UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y uso

detectadas

del crédito UPF No.9

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

De APACH para

Créditos para

Manuel

producción de

de la

despensa cada

aparato

la producción de

la engorda de

Ávila

maíz , fríjol y en

cosecha de

15 días con la

electrodomé

maíz.

toretes

Camacho,

pequeña escala

maíz y fríjol

venta de la leche

stico

Villacorzo

se dedica a la

Chiapas.

producción de

Es

eche

agricultor Consta de 5 integrantes Tiene 10 has. De terreno

135

No hay

Cuadro 27. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

por

inversión

prevención

financieras y

detectadas

prioridades

uso del crédito

UPF No.11

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

Valle Morelos,

producción de

de la

despensa

aparato

No hay

De APACH para la

Créditos de vacas

Villacorzo Chiapas.

maíz , fríjol y en

cosecha de

cada 10 días

electrodoméstico

producción de

productoras

Es agricultor

pequeña a la

maíz y fríjol

con la venta

y alimento para

maíz.

de leche

Consta de 5

producción de

y venta de

de leche

el ganado

integrantes

leche

leche

Tiene 11 ha de terreno

Cuadro 28. Unidades de producción familiar de la comunidad Unión del Carmen, Mpio. Villacorzo, Chiapas. UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.10

Se dedica a la

La utilidad

Surte la despensa

Compra de

Unión del Carmen,

producción de

de la

cada 30 días con

aparato

para la

para la

Villacorzo

maíz , fríjol y

cosecha

la venta de miel y

electrodoméstico

producción de

compra de

maíz.

Chiapas.

en pequeña

de maíz y

parte de la

y cajas de

Es agricultor

escala a la

fríjol y

utilidad de la

colmena

Consta de 4

producción de

venta de

venta de maíz y

integrantes

miel

miel

fríjol

No hay

De APACH

Créditos

cajas de colmena

y 8 ha de terreno

Cuadro 29. Unidades de producción familiar de la comunidad de Valle Morelos, Mpio. de Villacorzo, Chiapas. UPF

Actividades

Ingresos

económicas

Inversiones por

Ahorro por

Ahorro de

Fuentes

Necesidades

prioridades

inversión

prevención

financieras y

detectadas

uso del crédito UPF No.12

Se dedica a la

La utilidad

Surte la

Compra de

Valle Morelos,

producción de

de la

despensa cada

aparato

para la

vacas

Villacorzo

maíz , fríjol y en

cosecha de

10 días con la

electrodomé

producción de

productoras

venta de leche

stico y

maíz.

de leche

Chiapas.

pequeña a la

maíz y fríjol

Es agricultor

producción de

y venta de

Consta de 5

leche

leche

alimento para el

integrantes

ganado

Tiene 11 ha de terreno

136

No hay

De APACH

Créditos de

Cuadro 30. Caracterización de usuarios y demanda potencial Ahorro Usuario Agricultores - Ingresos Medios Y Bajos

monto

tipo de ahorro

Crédito periodo

uso

monto

plazo

forma de pago

$ 50 A $ 100

Ahorro

meses Sep.

Maíz, Tomate,

$ 3,000 a

3A4

Cada 3 ó 4

mensual

mensual

A Enero

Chile, Fríjol

20,000

meses

meses.

vientres y

$ 10,000

de 4 A

compra de

A$

12

becerros para

50,000

meses

Adquisición de Ganaderos

$ 500 A $

Ingresos Medios

1,000

Ahorro a

Cada 3 o 4

la vista

meses

En dos pagos

la engorda - $ 50 A $ 100 Ganaderos

proveniente

- Ahorro a

- cada 5

Ingresos Bajos

de la venta de

la vista

meses

leche

- Alimento para el ganado y medicinas.

- $ 2,000 A 8,000

$ De

- De 6 A 11 meses

Comerciantes

$ 50 A $ 100

Ahorro a

Ingresos Medios

semanales

la vista

Comerciantes

De $ 20 A $

Ahorro a

- Todo el

para urgencias

De $ 500

De 5 A 6

Ingresos Bajos

40

la vista

año

y mercancía

A $ 1,000

meses

Taxistas Ingresos Medios Y Bajos

De $ 200 A $

obtener

500

crédito

De $ 20 A $

y bajos

40

Amas de casa

y bajos

Quincenal

De $ 20 A $ 40

compra de

De $

aves de corral

1,500 A

y en gorda de

3,000

para producir Semanal

compras

aves de traspatio

Ahorro para

A

Semanal o

5meses

quincenal

Quincenal

A6 meses

Semanal

cerdos

Ahorro para

1,000 A $

del ciclo.

emergencias y

mayor

Ingresos medios

para urgencias

3,000

Para

Amas de casa

Ingresos medios

Todo el año

- Pago al final

Semanal

compras

De $ 500

De 4 A 5

A 1,000

meses

- Quincenal y mensual.

Aves de

De $ 500

De 4 A 5

Quincenal y

traspatio

A 1,000

meses

mensual.

De $ 600

De 5 A 6

A 1,200

meses

Asalariados que trabajan con avicultores

De $ 40 A $ 50

Ingresos medios

Ahorro a la vista y

para Semanal

aplazo

emergencias y changarritos

y bajos

137

Semanal.

13.2.

La definición de los productos y servicios financieros de la

entidad

Con base en el análisis de la demanda potencial de la población objetivo de la IFR, se propone considerar los siguientes servicios financieros para la primera etapa de operación de la nueva IFR:

13.2.1.

Ahorro

 Modalidad de ahorro en cuenta corriente. Disponible en cualquier momento para el ahorrador, que genera un interés de acuerdo a la tasa del portafolio de la IFR.  Modalidad de ahorro vinculado al crédito. No retirable por el socio mientras usa crédito o se encuentra vigente su aval a otro socio. Genera un interés equivalente a la tasa del portafolio de la IFR.  Modalidad de ahorro a plazo fijo. Con depósitos mínimos de $1000.00 y plazos de 30, 60, 90, 120, 180 y 360 días, la tasa de interés varían según los montos y la tasa de portafolio de la IFR.  Modalidad de ahorro con propósito. Se adaptan mecanismos de ahorro acumulativos para que el socio cumpla objetivos de consumo programado, como los gastos escolares, las fiestas familiares o tradicionales, etc. Es un ahorro no retirable durante el plazo definido por el mismo socio o por fechas predefinidas.

13.2.2.

Crédito

 Modalidad de crédito solidario. Es proporcionado a personas sin garantías liquidas físicas mediante la formación de grupos solidarios de 10 a 15 personas que se auto avalan. Si uno no paga, pagan los demás. Son 138

préstamos de montos crecientes en ciclos de 3 a 6 meses y se cobran a una tasa de interés entre 4 y 5% mensual. Son préstamos disponibles todo el año, en efectivo y libre uso.

Cuadro 31. Características del crédito solidario. Préstamos

Monto

Plazo

Pagos

Primero

Hasta $3000.00

3 a 6 meses

Mensual, bimestral o Trimestral

Segundo

Hasta $5000.00

3 a 6 meses

Mensual, bimestral o Trimestral

Tercero

Hasta $10 000.00

3 a 6 meses

Mensual, bimestral o Trimestral

Cuarto

Hasta $15 000.00

3 a 6 meses

Mensual, bimestral o Trimestral

Las garantías de este crédito se integran con el aval del grupo solidario, la aportación económica del 20 % compuesto por la aportación de capital social mínimo más ahorro obligatorio no retirable hasta el pago de la deuda o la liberación del aval.

Este tipo de crédito es adecuado para mujeres amas de casa, jornaleros, albañiles y asalariados con ingresos mínimos.  Modalidad de crédito para pequeños negocios. Son prestamos vinculados al depósito de ahorro obligatorio (garantía liquida) por el 25% del monto total solicitado. Se complementa con una garantía prendaría aportada por el prestaría con un valor equivalente al 150% del préstamo. Se pueden recibir en garantía escrituras de inmuebles o facturas etc. Son préstamos crecientes de acuerdo a la base mostrada en el Cuadro 34.

139

 Modalidad de crédito para mejorar negocios y personas de ingresos medios. Son préstamos para actividades de inversión productiva. Es un crédito que se otorga con aportaciones de ahorro en garantía por al menos el 50% del monto solicitado. Se otorga solamente a socios con buenos antecedentes crediticios en operaciones anteriores en alguna de las otras modalidades de crédito. Se requiere además presentar 2 socios avales que respalden con ahorro al menos el 50% restante del crédito o en casos excepcionales se podrá aceptar garantías inmobiliarias, dependiendo de los antecedentes de cumplimiento del prestario y el nivel de riesgo de la inversión. Se practica una evaluación de crédito y análisis de la capacidad de pago del socio y de la inversión planeada. La tabla de préstamos se muestra en el Cuadro 35.

Cuadro 32. Características de los préstamos para pequeños negocios. Préstamo

Monto

Plazo

Pagos Mensuales,

Primero

Hasta $5 000.00

1 a 6 meses

Bimestrales Trimestrales Mensuales,

Segundo

Hasta $10 000.00

1 a 6 meses

Bimestrales Trimestrales Mensuales,

Tercero

Hasta $15 000.00

1 a 12 meses

Bimestrales Trimestrales Mensuales,

Cuarto

Hasta $30 000.00

1 a 12 meses

Bimestrales Trimestrales

140

Cuadro 33. Tabla de préstamos para mejorar negocios y personas de ingresos medios. Monto

Plazo

Pagos Mensual, Bimestral,

$30 000.00 a $50 000.00

6 a 8 meses

Trimestral o Semestral

Garantías -Del 50% -2 avales c/ahorro del 50% -Física 1-1.5

 Modalidad de crédito agrícola y ganadero. Se otorgan con base en un proyecto de inversión y la evaluación de rentabilidad. La persona que solicita el préstamo necesita realizar un depósito de ahorro en garantía de un mínimo del 25% de lo solicitado.

Cuadro 34. Características del crédito agrícola y ganadero. Monto

Plazo

Pagos

Uso Potencial

6 a 10 meses

Mensual, Trimestral, o

Inversiones agrícolas

al vencimiento $5000.00 a $50 000 Pagos Parciales cada

Inversiones

8 o 9 meses

Ganaderas

12 a 24 meses

13.2.3.

Otros servicios.

 Cambio de cheques oficiales  Cobro de recibos telefónicos  Cambio de dólares  Pago de envíos de remesas nacionales  Pago de cosechas a productores  Seguro de vida

141

13.3.

Historial operativo de la entidad

En el siguiente cuadro se puede apreciar el historial operativo en los últimos 3 años de APACH.

Cuadro 35. Historial operativo de la entidad. Año

Año 2007

Cartera total

Año 2008

Año 2009

$43,076,950.67

$112,831,261.00

$133,500,000.00

0

0

0

$10,151,324.57

$10,616,179.53

$12,132,737.04

Utilidades

$1,348,331.77

$2,063,820.47

$1,348,081.88

Capital contable

$8,500,206.80

$86,849,354.51

$102,645,736.40

Cartera vencida Gastos de operación

Como se puede observar en el cuadro anterior el aumento de la cartera total se incrementó en un 309.91% en lo que fue del año 2007 al 2009, no tenemos cartera vencida porque todos los créditos son asegurados o en su caso garantizados por programas de gobierno; los gastos de operación se han mantenido constantes.

13.4.

La estrategia deberá incluir:

13.4.1.

Estrategia de colocación y generación de cartera mensual

Una vez autorizado el recurso para poder participar en el programa de compras anticipadas de fertilizantes, los requerimientos de capital se presentan de acuerdo al siguiente cuadro:

142

Cuadro 36. Descuentos con la Financiera (Dispersión de Recursos) Fecha

Destino

Monto solicitado

Enero

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$22,379,032.26

Febrero

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$17,540,322.58

Marzo

Compras Anticipadas de Fertilizantes

$10,080,645.16

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre SUMA

$50,000,000.00

Al desglosar los montos para plantearlos de forma más analítica quedan de la siguiente manera:

Cuadro 37. Recurso necesario para solventar la Primera aplicación de fertilizantes 1ª. Concepto

Aplicació

$/Ton

n (Kg/Ha) Fosfato Diamónico Urea

Total (KG)

Beneficiada

1ª.

(Has)

Aplicación

Monto Total Toneladas

1ª. Aplicación

200.00

$6,100.00

2,016,129.032

2,016.12903

$12,298,387.10

200.00

$5,000.00

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

4,032,258.064

4,032.25806

$22,379,032.26

2,016,129.032

2,016.12903

$5,443,548.39

Subtotal 1ª.

Superficie

10,080.64516 400.00

Aplicación Sulfato de Amonio

200.00

$2,700.00

143

1ª. Concepto

Aplicació

$/Ton

n (Kg/Ha) Cloruro de Potasio

100.00

Superficie

Total (KG)

Beneficiada

1ª.

(Has)

Aplicación

$12,000.00

Monto Total Toneladas

1ª. Aplicación

1,008,064.516

1,008.06452

$12,096,774.19

3,024,193.548

3,024.19354

$17,540,322.58

7,056,451.612

7,056.45161

$39,919,354.84

Subtotal 1ª.

300.00

Aplicación Total 1ª. aplicación

700.00

10,080.64516

Cuadro 38. Recurso necesario para solventar la Segunda aplicación de fertilizantes. 1ª. Concepto

Aplicació

$/Ton

n (Kg/Ha) Fosfato Diamónico Urea Subtotal 2ª. Aplicación Sulfato de Amonio Cloruro de Potasio Subtotal 2ª. Aplicación Total 2ª. Aplicación

Superficie

Total (KG)

Beneficiada

1ª.

(Has)

Aplicación

Monto Total Toneladas

Aplicación

0

200.00

1ª.

0

$5,000.00

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

0

0

0

0

0

0

0

0

0.00

0.00

0.00

0.00

2,016,129.032

2,016.12903

$10,080,645.16

200.00 10,080.64516

700.00

10,080.64516

144

13.4.2.

Número de beneficiados del crédito, identificando los

nuevos.

En la siguiente tabla se puede apreciar el número de beneficiados tanto hombres como mujeres, y también las hectáreas que han sido trabajadas por APACH y por las socias y proveedores de APACH, incluyendo las hectáreas espeque y las de tipo mecanizado.

Cuadro 39. Beneficiarios de APACH. hectáreas Organización

hombres

mujeres

total espeque

mecanizado

APACH

1305

537

1842

767

14027.93

socias de APACH

1593

433

2026

1563

7684.39

proveedores de APACH

5007

1245

6252

53484.84

0

total general

7905

2215

10120

55814.84

21712.32

13.4.3.

Valor del proyecto.

Cuadro 40. Aportación de la entidad y los productores. Recursos Destino

Valor del Proyecto

Financiera Rural

Compras Anticipadas de

Propios

Otras Fuentes

Aportación $62,500,000.00

$50,000,000.0

Productor $12,500,000.00

Fertilizante SUMA

Recursos

$62,500,000.00

$50,000,000.0

145

$12,500,000.00

13.4.4.

Términos y condiciones de sus financiamiento (actividad,

tipo de crédito, tasa, plazo, disposiciones, pago de capital e intereses y garantías)

Cuadro 41. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora. Destino

Producto de Crédito

Pago de Tasa

Plazo

Disposiciones

Capital e

Garantías

Intereses Garantía Líquida 10%

Siembra de Maíz

Avío

1.5% Mensual

10 meses

2

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Frijol

Avío

1.5% Mensual

7 Meses

1

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Sorgo

Avío

1.5% Mensual

9 Meses

2

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida 10%

Siembra de Soya

Avío

1.5% Mensual

8 Meses

1

Al final del crédito

Garantía Prendaria 1.5 a 1

146

13.4.5.

Rentabilidad esperada

En la siguiente tabla se puede apreciar la rentabilidad de los créditos otorgados según el concepto para lo que será utilizado el crédito.

Cuadro 42. Rentabilidad esperada. Parámetros e

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

indicadores

para maíz

para sorgo

para soya

para frijol

10,500

8,500

7,500

7,000

8,400

6,800

5,600

6,000

6

5

2.5

1.4

1,750

1,700

2,800

5,357

2,850

2,400

6,500

9,000

17,100

13,000

16,250

12,600

6,600

4,500

9,250

5,100

3.68

3.27

1.08

0.83

1.62

1.52

2.32

1.68

Costo de producción por ha ($) Financiamiento por ha ($) Producción esperada por ha Costo de producción por tonelada producida ($) Precio esperado por tonelada Ingresos proyectados por ha Utilidad esperada por ha Punto de equilibrio en toneladas por ha Relación beneficio/costo

147

En la última fila de la tabla anterior se puede apreciar la relación beneficio – costo de los créditos, lo cual refleja la factibilidad que tiene el poder otorgar dichos créditos.

Políticas de crédito

APACH se encuentra en un proceso de institucionalización de sus políticas y procesos de operación crediticia, al respecto se mencionan los siguientes avances:

Formulación de manuales de políticas y procedimientos

Con el apoyo de instituciones de fomento como el FIRA y FIRCO, la Organización ha avanzado en el diseño de manuales de políticas y procedimientos, que comprenden las siguientes funciones importantes del proceso de crédito. 

Integración de Expedientes. Función que se realiza en las oficinas regionales en función de políticas y requisitos definidos en forma previa.



Evaluación de solicitudes. Se realiza en forma conjunta entre las oficinas regionales y el área central responsable de la operación crediticia.



Análisis y otorgamiento del crédito. Los créditos se analizan tomando en cuenta parámetros predefinidos respecto a costos de producción por hectárea,

rendimiento,

proyección

de

precios,

utilidad

y

relación

beneficio/costo. En el caso de financiamiento de maquinaria, se define un porcentaje de aforo y un monto mínimo de aportación del productor socio, con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y la operación crediticia.

148



Seguimiento de cartera. El seguimiento a los créditos otorgados se realiza por medio del personal del despacho de asistencia técnica creado por la organización, el cual cuanta con una estructura operativa en las mismas regiones donde la Organización tiene presencia. La administración de la cartera se lleva con el apoyo de un sistema de administración de cartera diseñado de acuerdo a las necesidades y características particulares de la Asociación de Productores Agremiados de Chiapas, SC (APACH).



Recuperación de cartera. La recuperación de cartera se lleva a cabo por el personal técnico, normalmente los pagos de realizan en efectivo, o en especie, dependiendo de las condiciones del mercado, sin embargo, cuando existen siniestros, la recuperación de los créditos se realiza mediante el cobro de primas del seguro agrícola o mediante la aplicación de garantías líquidas como fuente alterna de pago.



Políticas de seguros. La Organización cuenta con un fondo de aseguramiento legalmente constituido, empresa con la cual asegura la mayor parte de la superficie financiada, sin embargo, con la finalidad de ofrecer servicios de seguros agrícolas especializados, la Organización tiene convenios con la empresa Protección Agropecuaria Compañía de Seguros, SA. (PROAGRO), empresa con la cual se tienen esquemas de seguro directo.



Políticas de garantías. Los créditos que otorga APACH a sus socios y asociados, se respaldan con un esquema combinado de garantías, que contemplan: garantías líquidas, garantías prendarias y garantías solidarias, que han permitido cumplir en un 100% con los compromisos crediticios contraídos con las Instituciones financieras en los últimos años.



Políticas de promoción. La promoción de los esquemas de financiamiento está a cargo del personal técnico de APACH, el cual tiene una amplia 149

capacidad operativa, dado que en cada una de las oficinas regionales se cuenta con personal técnico que puede realizar actividades de promoción en forma simultánea en más de 50 comunidades, por lo cual, en la promoción ha sido muy importante capacitar a los asesores técnicos en la mecánica operativa de cada proyecto.

Los manuales de políticas y procedimientos están en su última etapa de revisión, por lo que se tiene previsto que para la operación crediticia del ciclo productivo Primavera Verano 2011 estarán plenamente revisados para su aplicación.

ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

Estrategia de colocación de recursos crediticios.

La Organización actualmente tiene un esquema de operación crediticia permanente, dado que participa en el financiamiento de varios cultivos básicos como el maíz, sorgo, frijol y soya, lo cual implica que el personal operativo y técnico ocupado en forma permanente dándole seguimiento a las operaciones de crédito.

Por otra parte, en la actualidad la Organización tiene atención a productores de temporal y de riego, lo cual implica que en muchos casos los ciclos productivos se traslapen, siendo por tanto, necesario contar con líneas de crédito que comprendan varios ciclos productivos y actividades productivas.

El monto promedio de los créditos a las productores con recursos de la Financiera Rural será de $4,960.00 /ha, dado que estarán financiados en forma complementaria con créditos de algunos proveedores y con aportaciones de los mismos productores. 150

Estructura del proyecto de inversión 2011

En la siguiente tabla se desglosa la estructura del proyecto, específicamente el valor total, los recursos de la financiera rural y la aportación de otras fuentes.

Cuadro 43. Crédito Solicitado Recursos Destino

Valor del Proyecto

Financiera Rural

Compras Anticipadas de

Propios

Otras Fuentes

Aportación $62,500,000.00

$50,000,000.0

Productor $12,500,000.00

Fertilizante SUMA

Recursos

$62,500,000.00

$50,000,000.0

151

$12,500,000.00

Términos y condiciones para la operación del proyecto

Los términos y condiciones de los financiamientos por actividad productiva se indican en la siguiente tabla.

Cuadro 44. Términos y Condiciones de los Financiamientos que otorga la Entidad Dispersora Destino

Producto de Crédito

Pago de Tasa

Plazo

Disposiciones

Capital e

Garantías

Intereses Garantía Líquida

Siembra de Maíz

Avío

1.5%

10

Mensual

meses

2

Al final del crédito

10%

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida

Siembra de Frijol

Avío

1.5%

7

Mensual

Meses

1

Al final del crédito

10%

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida

Siembra de Sorgo

Avío

1.5%

9

Mensual

Meses

2

Al final del crédito

10%

Garantía Prendaria 1.5 a 1 Garantía Líquida

Siembra de Soya

Avío

1.5%

8

Mensual

Meses

1

Al final del crédito

10%

Garantía Prendaria 1.5 a 1

Como se observa, con la facilidad de facilitar la operación crediticia la Organización ha estandarizado el monto de las tasas de interés y el esquema de garantías para las futuras operaciones de crédito.

152

Parámetros de productividad y rentabilidad de los proyectos a financiar por APACH.

APACH se ha concentrado en atender las necesidades de crédito de sus socios en los cultivos básicos de mayor importancia, como son maíz, sorgo, soya y frijol, cuyos indicadores de rentabilidad se relacionan en la siguiente tabla:

Cuadro 45. Parámetros de rentabilidad de los cultivos a financiar por APACH Parámetros e

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

Créditos de avío

indicadores

para maíz

para sorgo

para soya

para frijol

10,500

8,500

7,500

7,000

8,400

6,800

5,600

6,000

6

5

2.5

1.4

1,750

1,700

2,800

5,357

2,850

2,400

6,500

9,000

17,100

13,000

16,250

12,600

6,600

4,500

9,250

5,100

3.68

3.27

1.08

0.83

1.62

1.52

2.32

1.68

Costo de producción por ha ($) Financiamiento por ha ($) Producción esperada por ha Costo de producción por tonelada producida ($) Precio esperado por tonelada Ingresos proyectados por ha Utilidad esperada por ha Punto de equilibrio en toneladas por ha Relación beneficio/costo

153

Cronograma de realización del Plan de Fortalecimiento.

La siguiente tablea contiene de manera sintetizada los planes de mejora mencionados en los puntos anteriores. Dichos planes se pretenden implementar en 5 años, iniciando en el año 2010 y finalizando en el año 2014.

Se establece el responsable de la realización de la estrategia a implementar, los cuales pueden ser:

Comité General

C.G.

Comisión de Planeación Estratégica

C.P.E.

Director General de COSECHA

D.G.CCH.

Director de Promoción y Diseño de Productos en

D.P.CCH.

COSECHA Coordinador del despacho APACH

C.DCO.

Contador General

CONT.

Cuadro 46. Plan de Fortalecimiento. Tiempo de ejecución

Estrategia

Año

Año

Año

Año

Año

1

2

3

4

5

Responsable

1

Desagregar los módulos de negocios en empresas

C.G.

independientes. Crear una central maquinaria que ayude a mantener toda la

D.P.CCH.

infraestructura agroindustrial en condiciones óptimas. Se están creando dos primeros comités. El primer comité

D.G.CCH.

es el Comité General y la Comisión de Planeación Estratégica.

D.G.CCH.

El Comité General, realizará reuniones mensuales para la

154

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

Tiempo de ejecución

Estrategia

Año

Año

Año

Año

Año

1

2

3

4

5

Responsable

1

toma de decisiones y los procesos implementados. Establecimiento de fechas, metas, compromisos y se C.P.E.

establecieron reuniones mensuales para avances gracias al taller de Planeación Estratégica. Establecimiento de reuniones anuales para actualización

C.G.

del Plan Estratégico. Evaluación del Proceso de Administración de Cartera,

D.G.CCH.

Cobranza y recuperación. Establecimiento de un plan de capacitación al personal

C.DCO.

existente que administra la cartera para un mejor desarrollo del trabajo. Para realizar contrataciones se deberán realizar prácticas

C.DCO.

en campo con una duración de mínimo 15 días. Elaboración de plan para el cambio de Sistema de

D.G.CCH.

administración de cartera, revisión de propuestas y establecimiento del plan de mejoras. Creación de programas de reconocimiento del buen

D.P.CCH.

manejo de crédito de los productores, programa denominado productor buena paga. Revisión y conciliación de cifras contables con el sistema

CONT.

de administración de cartera de manera mensual por parte del Comité General.

C.G.

Revisión de la autosustentabilidad por regiones. Realización de plan de trabajo para: 

C.P.E.

Profesionalización de áreas, Optimización de tareas y funciones y Especializaciones.

Realización de diagrama de comunicación por módulos de

C.DCO.

negocios y uno para Grupo APACH.

C.DCO.

Implementación cursos de motivación y liderazgo a todo el

155

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

Tiempo de ejecución

Estrategia

Año

Año

Año

Año

Año

1

2

3

4

5

Responsable

1

personal de APACH, desde los operativos hasta los directivos. Se trabajará en un programa para la formación de líderes

C.G. y C.DCO.

dentro del Grupo APACH. Envío de Gerentes Regionales para realización de estudios

C.G.

y cursos en regiones dentro y fuera del país. Oportunidad para el estudio de diplomados para los

C.DCO.

asesores que incremente sus conocimientos.

C.DCO.

Se trabajará con un programa de capacitación anual.

D.G.CCH. y

Revisión, Actualización y Adaptación del manual de riesgos

D.P.CCH.

De igual manera se actualizarán los manuales elaborados

D.G.CCH. y

con anterioridad.

D.P.CCH.

Capacitación para todo el personal con la finalidad de C.DCO.

conocer los procesos y funciones establecidos en los manuales para el logro de estandarización. Se buscará reforzar el capital social con la capitalización de

C.G.

remanentes así como el fortalecer los fondos de garantía con los que se cuenta.

156

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

14. Literatura citada

Álvarez Torres Martín G. Manual para Elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos. Ed. Panorama. Segunda Edición. Año 2008.

Barriga, Ángel Díaz. Didáctica y Curriculum. Ed. Paidós Educador. Primera edición. 1997. Celaya Figueroa Roberto. Diseño de Controles Internos. Ed. Gasca Sicco. Primera edición. 2006. Climent Beltrán Juan B., Ley Federal del Trabajo, Comentarios y Jurisprudencia. Ed. Esfinge, Décima edición. 1995. Código de Ética Profesional. Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Segunda Edición. 2006. Código de Ética de la Red y su Reglamento. ProDesarrollo A.C. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Anaya Editores. 2009. Etzel, Michael J. Marketing. International Edition. Doceava Edición.

Ibarra Ramos, Ramón. Código de Ética, cómo implantarlo en la empresa. Ed. Trillas. Primera edición. 2005.

Kaplan Robert S. Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. 2002.

Ley General de Sociedades Mercantiles. Ed. Sista.

Llamas, José María. Estructura Científica de las Ventas. Ed. Limusa. Segunda edición. 2001. 157

Manual de Contabilidad para Instituciones Microfinancieras. ProDesarrollo A.C.

Morales Castro, José Antonio. Proyectos de Inversión en la Práctica, formulación y evaluación. Ed. Gasca. Primera edición. 2003. Pansza G., Margarita. Fundamentación de la Didáctica. Ed. Gernika. Décima séptima edición. 2007. Doceava Rodríguez Valencia, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. Ed. Thomson. Tercera edición. 2002. Spencer Pickett, K.H. Manual Básico de Auditoría Interna. Ed. Gestión 2000. 2007.

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