La trampa del balance

"LA TRAMPA DEL BALANCE: UNA LECCION A FUTURO DE


LA CRISIS BANCARIA MEXICANA 1994-1995".[1]


Luis Foncerrada Pascal


Introducción.


Para poder concluir en algunas lecciones de la crisis bancaria mexicana,
que sirvan tanto de guía para las políticas de desarrollo financiero como
de experiencia para otros países, es importante profundizar en el estudio
de sus causas. Estas notas buscan contribuir a ese esfuerzo.
Las explicaciones existentes, que no profundizan en algunos elementos
fundamentales, teóricos y prácticos de la actividad bancaria, ni en las
características específicas de la privatización bancaria, parecen
insuficientes para explicar tanto la crisis como la situación actual de la
banca.[2]
En esta versión, resumida, se presentan: I. Las conclusiones generales; II.
Una breve explicación de la metodología e hipótesis de trabajo; III. El
argumento teórico de la importancia de la concepción del balance, y el
riesgo e implicaciones de la "trampa del balance"; IV. Se enumeran, con una
breve explicación de sus impactos, algunos de los elementos analizados que
apoyan las conclusiones, y V. se presentan algunas lecciones y
recomendaciones.

I.Conclusiones generales.
Adelantamos dos conclusiones generales que servirán de guía para la
presentación.
La primera es que en el diseño de la privatización de la banca mexicana
predominó una concepción simple y rudimentaria de la función del balance
de un banco, lo que llevó a una concepción de la banca y a una práctica de
la actividad bancaria específica, apoyada excesivamente en el balance y
que llevó a lo que hemos llamado la "trampa del balance". Esta situación
se agudizó además por un marco de supervisión, de regulación y control muy
pobre, desarrollado de manera mínima y sin un seguro de depósitos
apropiado.[3]
La segunda conclusión es que la forma en que se realizó la privatización de
la banca condicionó, en general, las decisiones de los banqueros e impidió
la posibilidad de que concibieran el papel del balance y la actividad
bancaria de una forma alternativa. Esto aunado a la poca experiencia de
los "nuevos banqueros" determinó, que la gran mayoría, cayera en la misma
"trampa del balance".

Esta "trampa del balance" resulta de la conjugación de la concepción de la
función del balance tanto por parte de los banqueros como de las
autoridades, y de la situación creada por las mismas autoridades a partir
de la forma en que se privatiza la banca. Una concepción limitada o pobre
de la operación bancaria y en particular del papel del balance de las
instituciones bancarias, las limitaciones impuestas por el desarrollo del
sistema financiero mexicano, y un "acorralamiento" implícito en la
privatización, impidieron que los banqueros concibieran y manejaran el
balance de una forma alternativa, más creativa y más conservadora.


II. Premisas, hipótesis y metodología.

La premisa inicial en el proceso de investigación fue que las decisiones
tomadas por la mayor parte de los adquirentes de la banca, los "nuevos
banqueros", fueron causas fundamentales en la explicación y en la
generación de la crisis.
De la concepción que los dirigentes de la banca tenían de la operación
del negocio bancario, del papel del balance y del plan de negocios
resultante, se derivó una estrategia de negocios y una serie de decisiones
que explican el camino que siguió la mayor parte de la banca privatizada,
las complicaciones que resultaron y su crisis, antes de la devaluación de
1994.
A esta premisa siguen una serie de planteamientos. ¿Por qué tomaron los
banqueros las decisiones que tomaron? ¿Por qué se llevó a cabo una
operación tan riesgosa? ¿Tan sólo por ignorancia? ¿Por incapacidad? ¿Por la
falta de lineamientos de las autoridades? ¿Por un exceso de desregulación?
Para responder a estas preguntas era necesario analizar los motivos de las
decisiones de los banqueros. Es cierto que fueron decisiones inexpertas y
que, ex-post, evidentemente, no fueron totalmente racionales, pero una
hipótesis necesaria de trabajo es que fueron decisiones inteligentes, que
respondían a las circunstancias y a los retos a que se enfrentaron. Se
identificaron los diversos elementos que propiciaron los planes de negocios
de las instituciones. Privatización, competencia, mercados, instrumentos,
mercados secundarios, desarrollo institucional del sistema financiero,
sistema regulatorio y legal, fundamentalmente. La consideración atenta de
estos elementos nos dirige, irremediablemente, al diseño de la
privatización de la banca.
Una hipótesis de este estudio, es que la forma en que se privatizó la
banca, por su diseño, faltas y omisiones, por el momento en que se llevó a
cabo y por los tiempos de la apertura del sistema financiero, es la causa
fundamental en las decisiones de los nuevos banqueros, al "encausarlas" y
prácticamente determinarlas, y también es fundamental para explicar la
operación y el crecimiento desordenado y excesivo de los activos en riesgo
en el balance de los bancos, por no acotar, por no regular o por des-
regular tan precipitadamente y por crear un contexto de competencia muy
estrecho, en un sistema que no se había preparado para dar salida a esas
exigencias.
La privatización de la banca, una delicada decisión de política económica,
por la manera en que fue hecha, estableció una serie de expectativas de
competencia, de tiempos límites y de lineamientos (o ausencia de
lineamientos) que determinaron un estrecho ámbito para llevar a cabo la
operación del negocio y del servicio bancario. Esto aunado a la poca
experiencia en la operación y al poco conocimiento de los fundamentos del
negocio bancario de los adquirentes de la banca, llevó a los banqueros a
quedar acorralados en lo que hemos denominado una trampa, la "trampa del
balance".



III. La trampa del balance.


Dos concepciones alternativas del balance de un banco.
De las diferentes concepciones de la función específica del balance de un
banco en la actividad y en la operación bancaria, pueden resultar
diferentes resultados financieros, diferentes historias de bancos y
diferentes historias de sistemas financieros en los países.
La ocupación del espacio -de los renglones- en el balance de un banco es lo
que permite la posibilidad de usar ahorros de un tercero. Y ciertamente
estos renglones son un espacio finito, el balance tiene un límite. La
intermediación y el negocio de un banco se podría ver como el "rentar" el
espacio de su balance. En efecto, la banca es la única institución que
puede, en este sentido, "rentar" su balance. El uso del balance, la
capacidad de tomar depósitos y de realizar préstamos, se ubica ciertamente
en el corazón del negocio bancario. Y sin embargo hay diversas concepciones
del manejo del balance y diversas concepciones del negocio bancario.
Veamos.

Una banca consciente de los riesgos que implica el uso del balance, no
concibe su balance sólo como un medio para generar ingresos. Ni concibe su
misión como la de llenar este espacio, como la de "llenar" el balance. En
cambio concibe el balance como un espacio que debe estar siempre disponible
y cuyos asientos deben ser renovados a la brevedad posible, de tal manera
que esté siempre listo para generar negocios. Esto es, el balance no se
concibe para generar "ingresos", sino para generar "negocios". No concibe
el balance para dejarlo "atado", sino para cambiarlo y renovarlo tanto
como sea posible. Toma los activos, los saca del balance y le da rotación
al balance. Esta práctica, de renovación y rotación del balance, permite
poder llevar a cabo otras operaciones y ofrecer servicios y productos que
requieren un espacio del balance. Un balance bien utilizado no sólo produce
ingresos provenientes de las tasas de interés, sino que permite generar
negocios e ingresos no vinculados a tasas de interés (operaciones de compra-
venta de papel, arrendamiento, divisas, derivados, titulaciones, etc.) Con
riesgos bien acotados y típicamente de corto plazo. Pero requiere la
posibilidad de "vender" sus activos, de "empaquetarlos", etc. La
alternativa es vivir con el balance "atado" y asumir el riesgo por un largo
plazo

Si el balance se concibe, en cambio, como un espacio que "debe estar"
lleno y "permanecer" así, estático, en la espera paciente de que lleguen
mensualmente los ingresos, implica, entre otras cosas, la búsqueda de las
tasas activas más altas posibles: el negocio es ese precisamente y no mucho
más que eso: generar la renta más alta posible del espacio. Y
consecuentemente, esperar a que los préstamos terminen su vida para ser
entonces renovados, de nuevo a la tasa más alta posible. El balance
"atado", inmóvil, se concibe como el generador de ingresos, y por supuesto
se requiere asumir los riesgos por un largo plazo.

Otra cultura bancaria. Estas diversas concepciones del papel del balance
implican diversas culturas bancarias. La práctica de "vender" los activos y
rotarlos, implica un cambio radical en la concepción del negocio bancario y
ciertamente en la política crediticia y en la operación bancaria.
Cuando la generación o estructuración de los activos no se lleva a cabo
para mantenerlos, sino para ser vendidos. El énfasis en la operación
crediticia deja de ser la búsqueda de la tasa de interés más alta posible.
El énfasis de la operación crediticia cambia en al menos los siguientes
sentidos:
1. Pasa de la búsqueda rudimentaria de altas tasas, a dar prioridad al
análisis cuidadoso del crédito (elimina los clientes riesgosos), la cautela
y refinación en la estructuración del activo permite una mucho mejor
calidad del nuevo crédito, más sólido y menos riesgoso (las mejores
condiciones para el banco y para el cliente), y ciertamente la supervisión
y el monitoreo cobran un sentido más específico y permiten no solo predecir
problemas, sino resolverlos.
2. Se pasa de la búsqueda de lograr una tasa de interés alta, la más alta
posible, a la búsqueda por establecer una tasa inferior y una relación con
el cliente, al conocimiento de sus necesidades y a la solución de estas.
3. Se propicia cierta especialización de la banca y la búsqueda de nichos
en el mercado.

Reducción del riesgo. Esta práctica ciertamente reduce el riesgo en muchos
sentidos.
1. Se crea una cultura de profesionalismo en el análisis del crédito, en la
estructuración de los activos y en el monitoreo del activo.
2. Se fortalece la relación banco-cliente, desaparece la de prestamista-
prestatario y se conocen mucho mejor las situaciones que podrían llevar al
cliente a una situación de "stress".
3. Los negocios se pueden generar con más precisión, (atención y servicio)
y los ingresos son sin duda mucho mayores que los provenientes tan sólo de
"tasas altas", son más estables y pueden ser permanentes; ciertamente más
que cubren el costo del personal y los recursos dedicados. Ingresos
distintos a los provenientes de tasas de interés permiten reducir el
riesgo.
4. La calidad de los activos que se crean mejora enormemente y
5. Se mantiene alta la calidad de los activos al reducir la necesidad de
crearlos. Se reduce la necesidad de operar con los segmentos de menor
calidad crediticia y de mayo riesgo.

La trampa del balance.
No existía en México la posibilidad de llevar una operación amplia de
titulación, de bursatilización de créditos, de venta y de renovación de
activos: no existían tomadores de papel de largo plazo, no existían
instituciones calificadoras, inversionistas maduros; y el gobierno no apoyó
las iniciativas que surgieron para iniciar ese desarrollo. El diseño de la
privatización, con una concepción rudimentaria del balance, no dio
prioridad al desarrollo del sistema financiero para crear procesos de
bursatilización y de titulación (securitization) de préstamos (Tarjetas de
crédito; prestamos para adquisición de autos; hipotecas, papel
bursatilizable, papel convertible, etc.) A la fecha, 9 años después de la
crisis, el gobierno mexicano continúa sin propiciar este desarrollo. A
pesar de eso, tampoco se controló la expansión de los créditos. Por el
contrario, se propició la expansión del crédito al exacerbar la
competencia y restringir las posibilidades bancarias. Se forzó a la banca,
en la práctica, a que todo el peso de la rentabilidad cayera en el
balance. Se creó una "trampa de balance" y se encauzó y acorraló a la
banca en ella.
Es decir, que dada la forma de la privatización, los retos y las
condiciones de operación a las que se enfrentaron los nuevos banqueros, no
se les permitió, en general, una vía alternativa de operación. No podían,
en general, y por su experienca, concebir una opción de operación
diferente.

IV. Los retos de los banqueros al adquirir la banca: el origen de sus
decisiones.


1. El proceso de la venta.
1. Criterios de selección de adquirentes. Los lineamientos de la venta
que los adquirientes de la banca tuvieran experiencia bancaria no fue
respetada.
2. Subasta. El criterio dominante en el proceso fue tan sólo un criterio
pecuniario. Las posturas que vencieron pagaron varias veces el valor
en libros. Precios excesivos que incidieron en la necesidad de altas
rentabilidades.
3. El pago de la banca. Los bancos no se pagaron antes de ser entregados
a sus nuevos dueños. La compra en muchos de los casos se hizo con
prestamos de las mismas instituciones. El permitir que los pagos se
efectuaran posteriormente llevó, en muchos casos, a romper las reglas
de prestamos máximos a socios, así como los niveles máximos de
préstamos en general. Y a presionar más la generación de utilidades.
4. Inversión Extranjera. Se restringió la entrada al capital extranjero
de tal forma que no podía ser atractiva ni segura su participación,
al no poder tener ingerencia importante en la política del banco.
Esto impidió contar en todo caso con la ingerencia y la experiencia
de banqueros experimentados.


2. Plan de negocios.
1. Las premisas:
1. Rentabilidad. Dados los precios que se pagaron y los altos costos
de financiamiento que se obtuvo para llevar a cabo la compra, era
primordial generar altos ingresos en el menor tiempo posible.
2. Competencia. Con la apertura a la banca internacional, las nuevas
licencias a bancos y por supuesto, el resto de las instituciones
privatizadas, era necesario aprovechar las oportunidades de
negocio y obtener la participación más alta posible en el mercado
antes que los otros. Aun cuando era evidente que la banca nueva y
la extranjera, por el tiempo que requerían los procesos de inicio
de operación y sus tamaños relativos, no representaban una
competencia significativa, su sola presencia y su desarrollo
potencial se aunaban a la necesidad de actuar rápidamente. La
variable crítica no era el riesgo que se podía tomar, sino perder
ante las otras instituciones una participación en el mercado.
2. Condiciones
1. Aspectos técnicos y de regulación.
1. Encaje legal e incremento de los fondos prestables. Se eliminó
la política de encaje legal, y se sustituyó por un coeficiente
de liquidez. Con esta medida la banca tuvo la posibilidad de
incrementar de manera extraordinaria la cantidad de fondos
disponibles para ser prestados. Liberalización de tasas. Los
bancos re-privatizados son libres de fijar tanto sus tasas
pasivas como sus tasas activas.
2. Capital mínimo. Siguiendo los acuerdos de Basilea, se
establece y se incrementa muy aceleradamente el capital mínimo
requerido para operar. Durante tres años consecutivos los
bancos deben llegar a constituir 6, 7 y finalmente 8 % del
total de sus activos en riesgo como capital.
3. Reservas. Se establecen normas para la constitución de
reservas, en función de la calificación de la cartera. Pero
éstas no incluye el total del crédito, sino tan solo los pagos
de intereses o de principal no pagado.
4. Titulación. (Securitization) No se planteó por parte de las
autoridades, ni siquiera como proyecto a futuro, un
procedimiento para permitir que la banca pudiera burzatilizar
alguno de los créditos. No se tiene más opción que crear y
mantener un balance que permanezca estático y de asumir todo
el riesgo que esto implica.
5. Asimetría perversa. En un estudio hecho por el Banco Mundial
sobre la crisis bancaria mexicana, definen la asimetría
perversa como la tendencia del público, por requerimientos de
reserva mínimos y seguro de los depósitos sin límite, a
desasociar la calidad de los activos de los pasivos de la
banca. La competencia más sutil y búsqueda de calidad son
excluidos de la operación.
6. Seguro de depósitos. FOBAPROA se establece como la
institución "modernizada" que asegura los depósitos, sin
limite. La definición del FOBAPROA, no incluía un programa de
reducción de los límites ni un proceso de educación del
público ahorrador para que este pudiera asociar la calidad de
los activos de los bancos a la seguridad de los pasivos.
7. Supervisión y Reportes. Los reportes de cartera vencida solo
incluían el pago no realizado y se presentaban con un retraso
de meses. Así la cartera vencida reportada fue tan sólo una
fracción de la verdadera.


2. Aspectos jurídicos y legales.
1. Ejecución de las garantías. No se modificó la ley para hacer
más flexible y más inmediata la ejecución de las garantías y
la adjudicación de bienes en los casos de la cartera vencida.
2. La figura de Banca Universal. En julio de 1990 se modificó la
ley para dar lugar a la figura de Banca Universal y de Grupo
Financiero. Esto implicó un reto enorme de fusión de
contabilidades, de operación, de sistemas, de organización, y
de integración. Sin duda de entrenamiento de personal y de
modificación y adaptación de edificios. Una de las
justificaciones, ademas de la modernización, era que los
compradores potenciales eran en su mayoría Casas de Bolsa.
3. Crédito
1. Situación previa. La actividad crediticia de la banca
nacionalizada estaba reducida a un mínimo, con las
implicaciones que esto conllevó: pobreza en el análisis de
riesgo crediticio; falta de conocimiento de la industria
mexicana; y una pérdida de capital humano en cuanto a la
experiencia que caracteriza el proceso de otorgamiento de
crédito: El conocimiento sectorial, regional y de las
prácticas familiares en la conducción de la gran mayoría de
las empresas medianas y pequeñas en nuestro país.
2. Buró de crédito. : (Senicreb). El sistema de información de
crédito estaba diseñado para grandes empresas y no estaba
listo para el otorgamiento masivo de crédito. Además no era
obligatorio consultar los burós para otorgar crédito, esta
obligación se establece hasta febrero de 1998. El gran reto en
este campo era otorgar créditos sin la existencia de burós.
4. Recursos humanos
1. Personal Bancario. La poca actividad crediticia de los años
80, impidió un desarrollo técnico y de capital humano que
permitiera modernizar y buscar una práctica que estandarizara
los análisis de crédito. Una parte del personal existente, fue
liquidada o cambiada de posiciones por tener prácticas
antiguas y no eficientes. Desafortunadamente la mayor parte
del personal que los sustituyó, no tenían experiencia
bancaria, Y aún aquellos que tenían experiencia bancaria, no
tenían, necesariamente, experiencia crediticia. El número de
banqueros con experiencia de otorgamiento de crédito se redujo
con la privatización.
2. Personal y experiencia de Casa de Bolsa. Una parte importante
de los nuevos dirigentes provenían de Casas de Bolsa, y
algunos de otros giros que ni siquiera eran financieros. Estos
nuevos dirigentes buscaban sobretodo rentabilidad y no estaban
familiarizados con los conceptos de riesgo crediticio ni con
la administración de liquidez o de activos / pasivos
parámetros típicos de un banco
5. Costos extraordinarios
1. Sistemas. En prácticamente todos los bancos y grupos
financieros, se dio un proceso de modificación y modernización
de sus sistemas de cómputo y de su contabilidad. Esta
modernización se dio para poder hacer frente tanto a la
integración del grupo financiero, a la contabilidad y
operación bancaria y al número de reportes que cada
institución debía llevar a cabo, diaria, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, y anualmente a las autoridades. El
sistema de reportes no se redujo ni se racionalizó.
2. Organización. Tanto la figura de Banca Universal como la de
Grupo Financiero, determinaron la necesidad de llevar a cabo
nuevas estructuras organizacionales y diversos sistemas de
administración y control. En 1994 prácticamente en todas las
instituciones se seguían llevando a cabo modificaciones y
reestructuras. La eficiencia, el control y la administración
son difíciles de lograr en un proceso de fusiones y de
definiciones.


3. Estrategia de operación.
1. Competencia. Las premisas mencionadas llevaron a los banqueros a
definir un plan de negocios basado en la competencia por el
mercado de crédito. Esto implicó utilizar e incrementar su
capacidad para otorgar crédito, sin consideraciones de riesgo y
a la mayor velocidad posible
2. Banca Universal. Esta concepcion, que permite ofrecer "todos" los
servicios financieros, resultó en un reto adicional, y en algunos
casos, en un factor adicional de confusión y de desorden. La
posibilidad de ofrecer "todo" era muy tentadora. Hacer menos
parecía inconcebible. La posibilidad de crear una banca "dirigida"
y "enfocada", o de nichos, en la que se podrían haber concentrado
los esfuerzos y los recursos, y que permitiera más fácilmente el
control de riesgo, fue descartada. Se diluyeron el esfuerzo y los
recursos tratando de cubrir el mayor campo posible, lo más
rápidamente posible, con costos altos y pérdidas. Al final, la
historia de nuestra banca entre 1991 y 1994 se podía resumir como
una carrera, como una competencia por lograr llenar el balance de
cada una de las instituciones.
4. Resultados
1. Planes de negocios comunes: competencia trivial y exacerbada. La
ausencia de especialización en la banca llevó a las instituciones
a operar en estrategias casi idénticas. Buscaron alguna
diferenciación pero no una diversificación. El crecimiento del
crédito fue más allá de cualquier parámetro de mínima cautela
bancaria. Indudablemente, los rendimientos sobre el capital (ROE)
crecieron enormemente, las cifras llegaron a alrededor del doble
de la banca en el extranjero. Paradójicamente, el rendimiento
sobre el total de los activos en riesgo, no era tan alto, lo que
delata una sub-capitalización de la banca, y también indica un mal
desempeño de la administración.
2. Crédito.
1. Otorgamiento de créditos. Esta actividad requiere un proceso
de análisis, de negociación y de decisión. Lograr un tiempo de
análisis y decisión mínimo, sin incurrir en riesgos por falta
de información, es el principal reto de una institución
bancaria. Aunque en general ya estaba establecido un
procedimiento en todos los bancos, éste fue modificado y
reestructurado para hacerlo "eficiente". El otorgamiento de
crédito requiere un profundo conocimiento de la industria, de
los sectores, de las regiones, de las familias, de las
prácticas familiares y de la historia de la industria
mexicana. En una palabra, en el otorgamiento de crédito, tal
vez la cualidad fundamental es: experiencia.
2. Comités de Crédito. Dada la poca actividad crediticia de 1983
a 1988, realmente los mecanismos de análisis y los comités de
crédito no estaban preparados para llevar a cabo un proceso
rápido, eficiente y de minimización del riesgo. En muchos
casos se establecieron comités de crédito integrados por los
nuevos socios regionales de los bancos. Ciertamente no había
expertos en crédito, sino conocidos y opiniones morales sobre
los prestatarios. Importante, pero no suficiente.
3. Monitoreo y seguimiento. Aunque el proceso de otorgamiento del
crédito es fundamental, tal vez no es la parte más importante
en la actividad crediticia. Tan importante o aún más es la
supervisión y continuo seguimiento de la empresa acreditada.
El uso de los fondos, el avance de los programas, sus flujos.
Esta práctica no era apreciada ni entendida.
4. Riesgos de la banca: activos y pasivos. Los nuevos banqueros,
no conocían los riesgos de tasas, de liquidez, de activos y
pasivos en general. No se consideraba ni se entendía la
importancia de tener un comité de análisis de activos-pasivos,
y en todo caso, esa parecía ser una tarea del área de
contabilidad del banco. La concepción de la problemática se
redujo, en muchos casos, a un problema de "fondeo", que en
todo caso, debería poder resolverse con una buena campaña de
captación.



V. Lecciones de la crisis bancaria mexicana.


1. Un proceso de privatización, de desregulación o de apertura a la
competencia extranjera debe ser cuidadosamente planeado, debe tomar
en cuenta que sus características, condiciones y tiempos,
determinan las concepciones de los banqueros sobre el contexto en
que operarán, condicionan sus decisiones, y ciertamente definen su
concepción del balance y el manejo del negocio bancario.
Prácticamente cada uno de los puntos mencionados previamente, se
convierte en una lección y una recomendación.
2. Una conclusión y lección definitiva, es que el desarrollo de la
banca no puede conceptual izarse como un fenómeno aislado del resto
del sistema financiero. Una banca moderna no puede existir sin un
sistema financiero moderno y complementario. A riesgo de provocar
des-balances y sesgos de estrategia y operativos. El crédito no
puede ya concebirse, y menos en un sistema del tamaño del mexicano,
sin un proceso paralelo de bursatilización de activos bancarios.
3. Los costos que implicó la quiebra de la banca mexicana son muy
superiores – o iguales en el extremo de una catástrofe- a los que
hubiera implicado la creación de un mecanismo de bursatilización,
incluyendo un esquema de garantías gubernamentales.
4. Hoy, a nueve años del reconocimiento de la crisis bancaria, la vieja
concepción del balance parece seguir predominando: las autoridades no han
propiciado el desarrollo de los mercados secundarios para el crédito.
Esta "trampa", ha encauzado a la banca, ciertamente, a otra no-solución:
a no prestar. Que es una solución simple frente a las opciones de
búsqueda de nichos y regiones, pero sin duda preferida por los nuevos
propietarios que desconocen el mercado mexicano: 87 % de nuestra banca es
ahora extranjera. Esta no-solución ciertamente se refuerza cuando la
banca puede disfrutar de rendimientos sin riesgo al mantener papel
gubernamental en sus activos, como es el caso de hoy, con los pagarés de
FOBAPROA. Así, no hay ningún desarrollo significativo del sistema
financiero, no se ha recuperado la actividad crediticia y no existen ni
instrumentos, ni mecanismos alternativos que permitan opciones sociales
viables para la actividad bancaria.
¿Será ya tiempo de apoyar el desarrollo del mercado secundario para
créditos?



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[1]Publicado en La Banca en America Latina, Lecciones del Pasado. Retos
al futuro.
Compilador Gustavo del Angel CIDE, Noviembre, 2003.

[2] No se presenta en esta versión, por espacio, una lista exhaustiva de
las explicaciones ofrecidas pero, a riesgo de simplificar y excluir algunos
ensayos enfocados al efecto de la competencia, éstas se pueden agrupar en
dos versiones. La explicación que plantea como causa principal la
devaluación de 1994, que es falsa; la crisis bancaria sin duda se agudizó
con la devaluación, y fue una "razón" ideal para "salvar" la dignidad de
todos los actores, pero basta ver las cifras -de cartera vencida y de
activos no productivos- previas a la devaluación, para descartar a ésta
como la causa principal. Las otras versiones que explican la crisis por la
falta de experiencia de los banqueros, porque hubo deshonestidad y pillaje
en algunos casos, y porque la supervisión de las autoridades era pobre,
aunque señalan factores reales, siguen siendo explicaciones parciales. No
son suficientes, ni satisfactorias.
[3] De haber existido una concepción diferente de la banca y del papel del
balance, la privatización no hubiera sido tan precipitada ni tan
desordenada: Hubiera existido una estrategia cuidadosa para permitir
madurar la operación, se hubieran diseñado e instrumentado una serie de
lineamientos para restringir la operación por un período mínimo de tiempo y
se hubieran diseñado mecanismos que permitieran ampliar las operaciones y
la venta de activos, y por supuesto, se hubiera propiciado mucho más el
desarrollo del mercado financiero y del mercado secundario de créditos en
particular. La alternativa, pensar que había una concepción más
sofisticada del balance y del negocio bancario, y que aún así se llevó a
cabo la privatización de la manera en que se realizó, implicaría una
histórica irresponsabilidad de los diseñadores de la privatización.